Cựu CEO AhaMove: Giá trị thật

của startup nằm sau số tiền bị ‘đốt’

Cựu CEO Ahamove Nguyễn Xuân Trường cho rằng thời kỳ startup tăng trưởng
bằng mọi giá và thổi phồng giá trị đã qua.

Sau khi đưa AhaMove phủ khắp các nẻo đường, năm 2019, Nguyễn Xuân
Trường (sinh năm 1984), hay còn gọi là Trường Bomi rời vị trí CEO rồi gia
nhập MoMo, làm mảng Social Payment mới khai sinh. Canh Tý là năm tuổi và
cũng là cái Tết đầu tiên của anh ở MoMo. 

- Gắn bó từ những ngày đầu rồi đến lúc hình ảnh tài xế của AhaMove hiện
diện trên khắp các con đường, công ty sắp có lãi, anh lại chia tay để sang
làm ví điện tử. Tại sao lại như vậy?
- Tôi nghĩ có thể tóm gọn trong ba từ "duyên hội đủ". Vai trò dẫn dắt đoàn leo
núi AhaMove đã hết chặng trọng yếu nhất. Những anh em ở lại đã đủ trưởng
thành để chia nhau nhận trách nhiệm lớn lao và thách thức hơn. 
Một điều may mắn, suốt 4 năm đưa AhaMove ra thị trường, tôi có dịp chứng
kiến đồng hành cùng MoMo, họ giúp số hóa và đảm bảo an toàn từng giao dịch
chia sẻ doanh số giữa Aha và đối tác tài xế. Khi làm dịch vụ nền tảng giao đồ ăn
Lala.vn giai đoạn 2018, đã có ngày chúng tôi đẩy tỷ lệ giao dịch mua hàng
không dùng tiền mặt lên tới 70%. Nhìn qua thị trường Trung Quốc hay
Indonesia, các ví điện tử AliPay, WechatPay hay GoPay, Ovo là những biểu
tượng mới thúc đẩy sự bùng phát của nền kinh tế số, thúc đẩy thương mại điện
tử, giao hàng phi tiền mặt, thanh toán tại quầy bằng số hóa, gọi đồ ăn trả tự động
qua ví điện tử... Tôi cảm nhận rõ MoMo và thị trường fintech ở Việt Nam đang
bước vào vận hội lớn.
Và khi làn sóng xu hướng tiếp theo đã rộng mở trước mắt, đó là tín hiệu mạnh
mẽ cho sự dịch chuyển thôi.

Không ai đủ tiền nuôi cả thị trường

- Anh là một trong những người đã và đang thử sức với cả thương mại điện
tử, logistic, ví điện tử, vậy anh thấy ba thị trường này cứng đầu như thế
nào?
- Thương mại điện tử gieo hạt từ 2011 nhưng sau một thập kỷ, vẫn ở giai đoạn
giáo dục người dùng chuyển đổi hành vi. Từ cú ngã của những Deca, Lingo,
Lotte, Adayroi..., có thể thấy đây không phải cuộc chiến cho bất kỳ ai dù thị
trường thực sự tiềm năng. Hơn nữa, cơ hội không dành cho những "kẻ đi sau".
Ngay cả khi thị trường tăng trưởng nhanh, những chiến binh như Lazada, Tiki,
Sendo, hay Shopee vẫn phải tốn nhiều tiền. Họ gần như không có lãi từ việc bán
một đơn hàng, và hướng để có lợi nhuận ổn định chưa hề sáng rõ.
Tương tự, trong lĩnh vực ví điện tử, các công ty fintech kết hợp với điểm bán
hàng truyền thống, cùng nhau bỏ tiền giáo dục người dùng thói quen mới -
thanh toán bằng ví điện tử trên smartphone. Thực tế, họ vẫn có thể thanh toán
bằng tiền mặt hay thẻ ngân hàng, mà chưa cần ví điện tử trong hành trình 24 giờ
của mình.
Khác với hai thị trường trên, mảng giao hàng cho bán lẻ - nhánh năng động của
mảng logistics dễ được thị trường chấp nhận hơn. Startup trong lĩnh vực này dễ
thoát khỏi cuộc cạnh tranh khốc liệt để dành người dùng. Các công ty như Giao
Hàng Nhanh hay AhaMove phục vụ chủ yếu là người bán hàng online và các
công ty thương mại điện tử ở các cấp độ lớn nhỏ. Trong khi thương mại điện tử
hay ví điện tử phải thâm dụng tiền vào khuyến mãi trong lúc chưa tìm ra các
động cơ tăng trưởng bền vững, các công ty logistics có thể sớm tập trung chi phí
đầu tư vào phát triển hạ tầng, mở và nâng cao chất lượng các dịch vụ mới. Từ
đó, họ được khách hàng và thị trường lựa chọn không phải vì có hầu bao không
đáy mà vì giá trị khác biệt đánh trúng "tim" những người họ phục vụ.
Đó cũng là lối đi chung cho những công ty tăng trưởng đột phá theo mô hình
đầu tư mạo hiểm cần theo đuổi.

- Riêng với ví điện tử, cuộc đua của các tay chơi sắp tới có gì khác ngoài 
đốt tiền?
- Năm 2020, người dùng vẫn chủ yếu dùng tiền và để thuyết phục họ thanh toán
không tiền mặt, các sàn thương mại điện tử hay ví điện tử vẫn phải khuyến mãi.
Tuy nhiên nếu chỉ làm vậy thì không đi được dài hạn đâu! Không ai đủ tiền nuôi
cả thị trường. Vì vậy, những nhà cung cấp dịch vụ này phải song hành giữa
khuyến mãi và gia tăng trải nghiệm, cung cấp giá trị tốt hơn nữa cho khách
hàng, bám rễ thành một phần không thể thay thế của hệ sinh thái dịch vụ.
Trong tương lai, khuyến mãi vẫn diễn ra nhưng dựa trên việc tạo thêm giá trị và
tăng tính kết nối với khách hàng. Ngoài các tiện ích từ nạp tiền điện thoại, thanh
toán hoá đơn, mua vé xem phim..., làm sao để họ thấy các ứng dụng gần gũi và
có tính kết nối với người dùng. 

Được gì sau số tiền ‘bị đốt’?

- Năm 2019, nhiều kỳ lân thế giới từng tăng trưởng nhanh bỗng lao đao
như Uber, Lyft, WeWork, Ofo hay mới đây là OYO... Anh nghĩ sao về điều
này?
- Trường hợp của Uber và Lyft cho thấy, thị trường chứng khoán không chỉ
quan tâm đến chỉ số tăng trưởng mà thực sự còn là phát triển tài chính bền vững
- những dấu hiệu về khả năng sinh lời. Đã qua rồi thời kỳ tăng trưởng bằng mọi
giá và đẩy giá trị công ty lên, tận dụng hiệu ứng sợ hãi của các nhà đầu tư mạo
hiểm, tức là sẽ bị bỏ lại trong cuộc chơi (FOMO - fear of missing out) nếu
không bỏ tiếp tiền vào.
Câu hỏi cốt tử cho các startup là Giá trị gia tăng đọng lại có đáng kể sau mỗi
đồng tiền tiêu ra?
Nếu không trả lời được, thị trường sẽ tự điều chỉnh và xem xét lại giá trị của
công ty đó. Với Uber, Lyft, mô hình nền tảng biến họ thành nhạc trưởng cho
dàn hợp xướng thị trường đi lại là đáng kể. Chỉ có điều, động cơ tăng trưởng
cho các thị trường lớn tiếp đến chưa rõ ràng, trong lúc thị trường cốt lõi là gọi
xe cũng chưa có lãi. Vậy nên giá trị của họ sẽ bị điều chỉnh xuống phù hợp với
tâm lý nhà đầu tư đại chúng.
Nhưng với WeWork, giá trị đã bị thổi phồng quá độ. Khác với những công ty
phần mềm như Uber, AhaMove, hay MoMo, công nghệ không phải yếu tố then
chốt của WeWork. Việc sử dụng công nghệ để vận hành không khiến họ thành
công ty công nghệ tăng trưởng phi mã mà không lệ thuộc vào thâm dụng đầu tư
tài sản. Lượng khách càng tăng, nhà cung cấp này càng phải đầu tư thuê thêm
bất động sản, nhân sự phục vụ và nội thất văn phòng mới. Khi tỷ lệ điền đầy ghế
trống thấp, giá thuê không thể tiếp tục đẩy cao và thiếu các khoản thuê dài hạn
để đảm bảo dòng tiền lưu động, WeWork sẽ  đối mặt với bài toán càng tăng
trưởng càng lỗ, càng khát tiền từ nhà đầu tư.
- Từ kinh nghiệm chiến đấu cùng AhaMove, anh có thể chia sẻ bài học nào
từ việc tăng trưởng nhanh của một startup?
- Muốn tăng trưởng nhanh, theo tôi, trước hết người sáng lập phải chọn đúng thị
trường tiềm năng , thứ hai là đúng điểm rơi. Có thể không mấy người chú ý,
cuối 2015, tôi và đội ngũ trẻ mới lập ở Hà Nội cũng thử nghiệm cả dịch vụ giao
hàng xe máy và xe tải. Mặc dù mảng xe máy được khách hàng đón nhận tốt và
tăng trưởng, thị trường xe tải lại không xuôi chèo mát mái như vậy.
Thời điểm đó, người bán hàng chỉ cần một cuộc điện thoại là liên lạc được với
tài xế xe tải quen, tức là họ vẫn không cần đến sự xuất hiện của AhaMove. Nhu
cầu giao hàng ứng tiền giá trị rất cao nên rủi ro đền bù cũng nhiều. Hơn nữa, lái
xe tải thường là những người "đứng tuổi", vì vậy thay đổi hành vi giao hàng ứng
tiền và sử dụng smartphone để nhận đơn là rất khó khăn, cũng như để họ chấp
nhận chia sẻ hoa hồng không hề dễ dàng.
Thị trường quá "cứng đầu" như vậy, chúng tôi đã quyết định dừng để tập trung
nguồn lực thúc đẩy tăng trưởng đột phá cho thị trường tươi mới còn lại là xe
máy.
Ví dụ trên cho thấy 2 khuynh hướng lựa chọn: một là, sớm có lãi song tiềm
năng tăng trưởng chậm; hai là, cần đầu tư vốn nhiều và chậm đến điểm hòa vốn,
song nhiều cơ hội phát triển đột phá.
Về điểm rơi, khi AhaMove vào thị trường, Uber và Grab đã xuất hiện. Khách
hàng thay vì ra đường vẫy taxi đã thiết lập thói quen bật smartphone ngồi trong
nhà gọi xe rồi mới ra đường đợi. Vậy nên, chỉ cần gửi thông điệp tới những chủ
shop là, chúng tôi cung cấp dịch vụ Uber cho giao hàng, họ lập tức hiểu giá trị
mang lại là như thế nào. Bắt đầu là hàng chục chủ quán bán đồ ăn giao đi, rồi
hàng ngàn shop bán đồ ăn, hoa quả tươi và hàng chục ngàn shop bán hàng
online đủ loại từ ăn uống, mỹ phẩm, thời trang, phụ kiện... May mắn đã đến với
AhaMove đơn giản thế đó.
- Chọn đúng thị trường, điểm rơi không quá khó với lĩnh vực đang "nóng".
Nhưng không phải startup nào cũng tăng trưởng nhanh được. Anh có thể
lý giải việc này?
- Với những mô hình nền tảng (platform) như AhaMove, tôi nghĩ điều cốt yếu
còn là cân bằng cung và cầu. Từ khi chỉ có vài chục đơn lên hàng hay tới khi
hàng chục nghìn đơn mỗi ngày, tiêu chí quan trọng nhất chúng tôi đo lường
hàng ngày, thậm chí hàng phút là tỷ lệ tài xế nhận đơn. Thực tế, một số ứng
dụng tương tự ra đời và tăng trưởng nhanh, nhưng cũng chết rất nhanh vì họ có
nhiều tài xế song không mang lại đơn hàng nhanh chóng giúp tài xế thỏa mãn và
trung thành. Bởi vậy, để duy trì tăng trưởng, startup nền tảng buộc phải giải
quyết rốt ráo bài toán con gà - quả trứng này.
Nhìn chung, startup bị chết hoặc ở trong tình trạng không thể lớn nhiều nhan
nhản, vì nhiều nguyên nhân: không có nhu cầu thị trường, cơn bão cạnh tranh
càn quét, hết tiền, đội ngũ dẫn dắt không đủ năng lực giải quyết những bài toán
cốt yếu... Đó là một thực tế khắc nghiệt. Thay vì trông đẹp đẽ song chóng tàn
như đóa hồng, suốt giai đoạn khởi nghiệp, đội ngũ sáng lập cần chấp nhận tổ
chức xù xì, xấu xí, mà giữ được sức sống mãnh liệt và khả năng thích ứng siêu
phàm như loài gián - sinh tồn qua biến động đại tuyệt chủng 165 triệu năm trước
tới tận ngày nay... Cơ hội sẽ chỉ nở rộ với những người sống sót sau cùng.

Thủ lĩnh không tạo ra đàn em mà là những lãnh đạo

mới 
- Với startup, câu chuyện mâu thuẫn giữa các nhà sáng lập hoặc giữa họ
với nhà đầu tư và cả với nhân viên xảy ra như cơm bữa. Anh từng giải
quyết như nào?
Chuyện này tôi cũng từng gặp phải và vẫn đang phải đi học những bài học này
(cười).
Vì mục tiêu đẩy giá trị công ty, tăng giá trị cổ phiếu, có những nhà đầu tư hay
cổ đông muốn startup phải tăng trưởng bằng mọi giá mặc dù hệ sinh thái bao
quanh chưa hoàn thiện. Hoặc họ tăng trưởng bất chấp để đạt các chỉ số bề mặt
như giao dịch hay doanh thu, mà không quan tâm tới sự trung thành và thỏa
mãn của khách hàng. 
Không thỏa mãn, khách hàng không giới thiệu bạn bè dùng sản phẩm, đội ngũ
phát triển thị trường lại phải đổ tiền "cào xới" tệp khách mới ngày càng giới
hạn, hay cạnh tranh về giá để giành giật khách. Tiền cạn dần, thử nghiệm sáng
tạo không có đất dùng dưới áp lực doanh số, họ mệt mỏi, và không hạnh phúc
trong công việc... Đó là một vòng xoáy chết chóc.
Từ trải nghiệm bản thân, tôi hiểu nhà đầu tư, cổ đông sáng lập, và đội ngũ quản
trị, nhân viên sẽ theo đuổi những lợi ích khác nhau. Việc dung hòatrên cơ sở
đồng thuận mục tiêu chiến lược chung sẽ quyết định tính gắn kết và niềm tin
dành cho nhau. Chọn mục tiêu nào thì cần nhất quán, kiên định cùng nhau và
mâu thuẫn sẽ dần hóa giải, hoặc ngược lại.
- Từ một giám đốc điều hành và tạo ra văn hoá chung cho AhaMove
chuyển sang làm việc cho MoMo, anh đối mặt với sự khác biệt văn hoá như
thế nào?
- Văn hóa mỗi công ty được quyết định bởi văn hóa và tinh thần lãnh đạo của
người dẫn dắt, gắn với ở bối cảnh thị trường khác nhau, thách thức và vận hội
khác nhau. Ở AhaMove, tôi đề cao nhất tính Hợp tác (Collaboration) và Tự
quản (Ownership), trong khi ở MoMo thì là Thực thi xuất sắc (Excellence in
Execution) và Sáng tạo đổi mới (Innovation).
Mặt khác, cả hai công ty đều có cái chất công nghệ giống nhau, rất khác với các
công ty truyền thống, kể cả các công ty đang nỗ lực chuyển đổi số. Thực ra,
AhaMove là công ty công nghệ vô tình làm lĩnh vực vận chuyển, MoMo là công
ty công nghệ vô tình xuất phát với lĩnh vực tài chính. Tương lai của họ có thể
lớn mạnh hơn những gì đám đông đang nhìn thấy, với sự tăng tốc rất nhanh vào
những vùng đất mới chưa được khám phá.
Cũng chính vì vậy, họ mang đặc điểm chung của những người khai phá tiên
phong, dám mạo hiểm, thích ứng nhanh, hối hả và nhiều năng lượng. Họ cũng
quyết đoán trong ra quyết định dựa trên văn hóa thúc đẩy bởi dữ liệu - mỏ vàng
của tổ chức. Nơi đó, dân chủ lên ngôi, người nắm sự thực đằng sau các con số
nhảy múa có tiếng nói, chứ không phải sếp luôn đúng hay đơn thuần là các
quyết định dựa trên cảm xúc.

- Mục tiêu của Trường Bomi trong năm Tý là gì?

- Trong môi trường khởi nghiệp công nghệ, tôi có cơ hội làm việc với những
bạn trẻ xuất sắc 9x. Các bạn ấy học rất nhanh, lĩnh hội những kỹ năng chuyên
môn mới xuất chúng, làm việc bền bỉ và mê say dù ngày làm hay ngày lễ. Về
khía cạnh này, tôi biết mình sẽ khó có thể theo kịp.
Điều tôi cũng quan sát được là, các bạn ấy luôn tò mò với câu hỏi Tại sao, luôn
tìm ý nghĩa trong công việc, không hề ngại khó xông lên đối mặt với thách thức.
Tôi may mắn có được nhiều trải nghiệm sống hơn các bạn và đóng vai các bạn;
đã thất bại, vấp ngã, đứng dậy, bước tiếp không bỏ cuộc; và đang có điều kiện
kiến thiết môi trường để các bạn sống với ý nghĩa công việc và kích hoạt tiềm
năng của lứa trẻ.
Vì vậy, trong năm mới đầu tiên của thập kỷ 2020 và những năm sau đó, tôi
mong mỏi góp phần nhào nặn những lãnh đạo bản lĩnh tương lai của các tổ chức
tăng trưởng đột phá. Để có nhiều hơn những MoMo, AhaMove, Tiki, GEEK
Up... - niềm hy vọng của cộng đồng khởi nghiệp công nghệ Việt Nam.
Thủ lĩnh đích thực không tạo ra đàn em. Họ tạo ra những thủ lĩnh mới.
Quỳnh Trang
Ảnh: Hữu Khoa