Tong Hop QTBV

1
Ghi chú: Các nhóm đọc và chỉnh sửa lại nội dung được giao (Nhóm 1 – Chương 1;, 2-chương 2, 3-
chương 3; 4 -chương 4; 5- chương 5; 6- chương 6,7; nhóm 7-chương 8)
Ngày 4/11/2019 gửi lại nội dung đã chỉnh vào mail nvchuong@ueh.edu.vn)
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1...........................................................................................................................................7
1.1. . Đánh giá thực hiện công việc là gì?...................................................................................7
1.2. Đánh giá thực hiện công việc đến từ đâu?.........................................................................8
1.3. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc là gì?...........................................................10
1.4. Quá trình quản lý thực hiện công việc trong tổ chức của chúng tôi có mục đích bị mâu
thuẫn. Chúng tôi sử dụng nó để xác định tăng sự nhận được và phản hồi hiệu suất cho công
việc được thực hiện trong mười hai tháng trước, để xác định nhu cầu đào tạo và là công cụ
chính trong kế hoạch kế nhiệm. Một thủ tục có thể thực sự phục vụ tốt tất cả các chức năng
đó là gì?..........................................................................................................................................13
1.5. Tôi nên có bao nhiêu cuộc họp với một nhân viên để nói về hiệu suất?.........................14
1.6. Tất cả các cuộc họp này mất quá nhiều thời gian. Tại sao tôi nên dành toàn bộ thời
gian này để thực hiện đánh giá thực hiện công việc khi tôi có nhiều việc phải làm?................15
1.7. Nếu đánh giá hiệu suất là thực sự quan trọng, tại sao nó là nguồn gốc của rất nhiều trò
đùa và mục tiêu của phim hoạt hình Dilbert?.............................................................................15
1.8. W. Edwards Deming, bậc thầy chất lượng, cho biết đánh giá hiệu suất là một cái xấu
của tổ chức cần được xóa bỏ. Ông ấy đã sai?..............................................................................17
1.9. Ngay cả khi họ cố trở nên khách quan, nhà quản lý không thể không phân biệt đối xử
trên cơ sở chủng tộc, giới tính, tuổi và các tư tưởng bất hợp pháp khác. Có phải đánh giá
hiệu suất thực sự là một quá trình thiên vị?................................................................................18
1.10. Các yêu cầu pháp lý cho một hệ thống đánh giá hiệu suất là gì?...............................20
1.11. Làm thế nào để tôi chắc chắn rằng hệ thống đánh giá hiệu suất của chúng tôi có thể
được bảo vệ về mặt pháp lý?.........................................................................................................20
1.12. Đánh giá hiệu suất có thực sự cần thiết? Bạn có thể nhận được những lợi ích mà hệ
thống cung cấp cho các tổ chức và những người trong đó bằng cách nào khác không?..........26
CHƯƠNG 2........................................................................................................................................29
2.1. Lên kế hoạch thực hiện là gì?............................................................................................29
2.2. Người quản lý có trách nhiệm gì trong giai đoạn lập kế hoạch thực hiện của quá trình?
30
2.3. Trách nhiệm của nhân viên đối với lập kế hoạch thực hiện?.........................................32
2.4. Khi nào là thời điểm tốt nhất để xem xét và thiết lập kỳ vọng?.....................................34
2.5. Tôi chưa bao giờ tổ chức một cuộc họp lập kế hoạch hiệu quả. Làm thế nào để cuộc
họp lập kế hoạch khởi đầu tốt?.....................................................................................................35
2.6. Sự khác biệt giữa “ Kết quả” và “ Hành vi”?..................................................................36
2
2.7. Làm thế nào để bạn xác định trách nhiệm quan trọng trong công việc của một ai đó?
37
2.8. Một số tảng đá lớn có thể lớn hơn những tảng khác; một số trách nhiệm công việc
khác quan trọng hơn . Làm thế nào để bạn xác định mặt hàng quan trọng nhất ?..................38
2.9. Làm thế nào để bạn xác định một phương pháp cho đánh giá hiệu suất của ai đó trong
cuộc họp của họ trách nhiệm chính của họ?................................................................................38
2.10. Các biện pháp mô tả có vẻ chủ quan. Chúng ta có nên phải khách quan khi đánh giá
hiệu suất của ai đó?.......................................................................................................................40
2.11. Trường hợp cài đặt mục tiêu phù hợp với quy trình thực hiện kế hoạch?................42
2.12. Làm thế nào để chọn đúng mục tiêu? Người ta nên tìm kiếm mục đích và mục tiêu ở
đâu? 47
2.13. Tuyên bố mục tiêu nên được viết thế nào.....................................................................49
2.14. Mục tiêu SMART là gì?.................................................................................................52
2.15. Tôi nên thiết lập kỳ vọng thực hiện công việc của mình ở mức nào?.........................52
2.16. Tôi cần làm gì nếu có người không đồng ý với mục tiêu tôi muốn đặt ra hoặc nói
rằng tiêu chuẩn tôi đưa ra không hợp lý hoặc 1 trong những trách nhiệm công việc tôi xác
định không thực sự là một phần của công việc?..........................................................................54
2.17. Làm cách nào để kết thúc một cuộc họp về lập kế hoạch thực hiện công việc?........55
CHƯƠNG 3.........................................................................................................................................56
3.1. “Đánh giá hiệu suất” là gì?................................................................................................56
3.2. Trách nhiệm của người quản lý là gì trong giai đoạn đánh giá hiệu suấ.......................56
3.3. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá hiệu suất là gì?...........................58
3.4. Tôi nên theo dõi hiệu suất của nhân viên như thế nào? Tôi có nên ghi chép ? Và tôi nên
ghi lại các hiệu suất hằng ngày hay chỉ ghi lại các sự kiện tích cực hoặc sự kiện tiêu cực?....61
3.5. Nhân viên có nên truy cập vào Nhật ký hiệu suất?.........................................................62
3.6. Làm thế nào để tôi thúc đẩy mọi người năng cao hiệu suất và để điều chỉnh đúng hiệu
suất? 63
3.7. Còn lương thì sao? Liệu tiền có phải là thứ duy nhất tạo động lực cho nhân viên
không?............................................................................................................................................66
3.8. Cách nhà quản lý để tạo động lực?...................................................................................68
3.9. Về sự công nhận. Việc công nhận công nhân làm việc tốt có phải là một công cụ tạo
động lực?........................................................................................................................................75
3.10. Chúng ta đang bắt đầu xem xét đánh giá nhân viên hàng tháng. Đây có phải là một
công cụ tốt?....................................................................................................................................76
3.11. Nhân viên có cần được khen ngợi mỗi khi họ làm tốt?...............................................77
3
3.12. Tôi không có ngân sách cho các phần thưởng để tuyên dương hiệu suất làm việc có
hiệu quả. Làm thế nào tôi có thể công nhận hiệu suất làm việc của họ nếu tôi không chứng
minh rằng chúng tôi ủng hộ điều đó thông qua con đường tài chính?......................................77
3.13. Có phải sự công nhận chỉ là một vấn đề cao hơn cả sự khen ngợi?............................79
3.14. Làm thế nào để thật sự ghi nhận điều gì đó? Có phải còn nhiều hơn như thế thay vì
chỉ nói “cảm ơn…làm tốt lắm”?...................................................................................................81
3.15. Có phải một số người – với hiệu suất làm việc tốt hơn – sẽ có được nhiều sự ghi nhận
hơn đối với những người mà không làm việc giỏi như họ? Đó không phải là phân biệt đối xử
sao? 82
3.16. Mọi người sẽ phàn nàn khi tôi cố tình đối xử với một số người tốt hơn những người
khác? Tôi sẽ bị buộc tội vì thiên vị?.............................................................................................83
CHƯƠNG 4........................................................................................................................................85
4.1. “Đánh giá hiệu suất” là gì ?..........................................................................................85
4.2. Người quản lý có trách nhiệm gì đối với đánh giá hiệu suất?.........................................85
4.3. Nhân viên có trách nhiệm gì trong giai đoạn đánh giá hiệu suất?.................................88
4.4. Sếp của tôi có trách nhiệm gì trong giai đoạn đánh giá? Cô ấy có phải xem xét và phê
duyệt đánh giá của tôi trước khi tôi giao chúng cho nhân viên của mình không?....................89
4.5. Tôi có nên hỏi cá nhân mà tôi đang chuẩn bị đánh giá hiệu suất để lập danh sách
thành tích không?..........................................................................................................................91
4.6. Tôi có nên yêu cầu cá nhân hoàn thành việc tự đánh giá bằng cách sử dụng mẫu đánh
giá hiệu suất của công ty không?..................................................................................................93
4.7. Tôi phải viết một đánh giá hiệu suất. Tôi nên bắt đầu từ đâu?......................................95
4.8. Tôi cần thông tin gì để viết thẩm định hiệu suất hợp lệ?................................................97
4.9. Còn việc thu thập dữ liệu từ người khác để sử dụng trên mẫu thẩm định hiệu suất thì
sao? Sẽ là một ý tưởng tốt nếu hỏi thông tin từ một khách hàng của nhân viên bán hàng, hoặc
hỏi người quản lý cấp dưới về hiệu suất của cô ấy với tư cách là người giám sát?...................99
4.10. Tôi đã yêu cầu nhân viên viết một bản tự đánh giá. Tôi có nên sử dụng những gì
nhân viên đã viết trong bản tự thẩm định như là một phần của bản thẩm định chính thức mà
tôi viết không?..............................................................................................................................100
4.11. Tôi có nên nhấn mạnh hơn vào kết quả mà cá nhân đạt được hay cái cách mà người
ta đã thực hiện công việc?...........................................................................................................101
4.12. Một trong những cấp dưới của tôi làm việc ở một thành phố khác nên tôi không gặp
cô ấy nhiều. Làm thế nào tôi có thể đánh giá chính xác hiệu suất của cô ấy?.........................102
4.13. Tôi có nên tập hợp những thành công và thất bại của nhân viên trong việc hoàn
thành kế hoạch phát triển như là một phần của đánh giá hiệu suất chính thức của họ không?
103
4.14. “Lỗi đánh giá‘’ là gì?...................................................................................................104
4
4.15. Tôi có nên kiểm tra đánh giá của nhân viên với người quản lý của mình trước khi
tôi xem xét nó với cá nhân không?.............................................................................................104
4.16. Làm thế nào để tôi thuyết phục sếp của mình (giả sử cần có được sự chấp thuận của
cô ấy) rằng một trong những người của tôi xứng đáng được xem xét đặc biệt tích cực hoặc
tiêu cực? 106
4.17. Nếu sếp phê duyệt bản đánh giá trước khi nhân viên thấy nó, có cơ hội thay đổi
không? 107
4.18. Cá nhân không đạt được một mục tiêu quan trọng, nhưng có những xu hướng giảm.
Làm thế nào tôi nên đánh giá hiệu suất của cô ấy?...................................................................108
4.19. Khi viết đánh giá kết quả làm việc cá nhân, tôi có nên xem xét anh ta thực hiện tốt
như thế nào so với những người khác trong bộ phận đang làm cùng một công việc?............109
4.20. Mẫu đánh giá hiệu suất của chúng tôi có thang đánh giá hỏi liệu hiệu suất không
đáp ứng mong đợi / đáp ứng một số kỳ vọng / đáp ứng tất cả các kỳ vọng / vượt quá mong đợi
/ vượt xa mong đợi. Nếu tôi chưa thảo luận về những kỳ vọng của mình với nhân viên, làm thế
nào để tôi đánh giá hiệu suất?.....................................................................................................110
4.21. Thang đánh giá của chúng tôi là số: một, hai, ba, bốn và năm, với năm là cao nhất
trên thang điểm. Sally về cơ bản đã làm một công việc tốt trong năm nay. Tôi nên đánh giá cô
ấy ba, bốn hay năm?....................................................................................................................113
4.22. Nhân viên trong các vai trò mới có nên được đo lường và đánh giá giống như nhân
viên đã giữ vai trò trong một thời gian dài không?...................................................................113
4.23. Làm thế nào chúng ta có thể đưa “yếu tố cá nhân” ra khỏi bảng đánh giá mà vẫn
đưa ra một bức tranh chính xác về nhân viên? Chẳng hạn, Joe sắp trải qua một cuộc ly hôn.
Hiệu suất của anh ấy đã bị ảnh hưởng, nhưng tôi đồng cảm và muốn cho anh ấy xem xét lại.
114
4.24. Một trong những cấp dưới của tôi hoàn thành công việc rất tốt… không quá vượt
trội, nhưng rất chắc chắn và tốt hơn tầm trung. Tôi nên đánh giá cô ấy ở mức trung bình
hoàn thành công việc hay đẩy lên tầm vượt trội so với những người khác? Làm sao tôi có thể
tìm ra mức đúng nhất?................................................................................................................116
4.25. Tôi gặp vấn đề với một trong những hiệu suất của nhân viên, nhưng trước đó tôi
không thảo luận điều này với anh ta. Nếu tôi đưa nó lên đầu tiên ngay trên bản đánh giá hiệu
suất làm việc thì có ổn không nhỉ?..............................................................................................117
CHƯƠNG 5......................................................................................................................................120
5.1. Thế nào là đánh giá hiệu suất.........................................................................................120
5.2. Các trách nhiệm của người quản lý trong giai đoạn đánh giá hiệu suất của quy trình là
gì? 120
5.3. Các trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá hiệu suất là gì?..................122
5.4. Nên làm gì trước cuộc họp..............................................................................................123
5
5.5. Trước khi tôi ngồi xuống để tiến hành một cuộc thảo luận thẩm định với một cá nhân,
liệu có thích hợp để nói chuyện với những người khác để hiểu rõ hơn về những gì tôi có thể
mong đợi không?.........................................................................................................................129
5.6. Tôi nên mở cuộc thảo luận như thế nào?.......................................................................130
5.7. Làm thế nào để tôi bắt đầu cuộc thảo luận thẩm định với một cá nhân có nhiều kinh
nghiệm và đã làm việc cho công ty lâu hơn tôi có?....................................................................132
5.8. Nó dễ dàng thảo luận về việc đánh giá hiệu suất khi cá nhân và tôi đồng ý. Nhưng tôi
phải làm gì khi chúng tôi không đồng ý về điều gì đó quan trọng?.........................................133
5.9. Bằng cách nào mà tôi có thể hiểu được nhân viên nghĩ gì?..........................................137
5.10. Làm thế nào tôi có thể khiến ai đó đồng ý với tỷ lệ đánh giá hiệu suất trung thực và
chính xác?.....................................................................................................................................139
5.11. Nhân viên mà tôi sắp sửa xem xét là một người thực hiện không đạt yêu cầu và việc
thẩm định cho biết điều đó giống như vậy. Tôi nên bắt đầu cuộc họp như thế nào?..............139
5.12. Tôi phải làm gì khi một nhân viên không đồng ý với những gì tôi đã viết trong bản
đánh giá hiệu suất?......................................................................................................................140
5.13. Làm thế nào để tôi xử lý những khoảnh khắc khó xử dường như luôn luôn phát sinh
trong các cuộc thảo luận thẩm định hiệu suất? Ví dụ, nhân viên im lặng, hoặc đưa ra lời bào
chữa, hoặc chuyển cuộc trò chuyện xung quanh để chúng ta bị cuốn vào những điều không
liên quan?.....................................................................................................................................142
5.14. Làm thế nào để tôi xử lý các phản ứng phòng thủ?...................................................144
5.15. Tôi nên phản ứng thế nào khi một nhân viên bắt đầu khóc trong cuộc thảo luận
thẩm định. . . hoặc nổi giận với tôi?............................................................................................146
5.16. Khi nào tôi nên nói về việc tăng lương?.....................................................................147
5.17. Làm cách nào để đưa cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất đến một kết thúc thành
công? 148
5.18. Cách tốt nhất là gì để đối phó với một nhân viên từ chối ký vào tài liệu đánh giá hiệu
suất và từ chối đưa ra ý kiến của riêng mình?...........................................................................150
CHƯƠNG 6......................................................................................................................................153
6.1. Có chuẩn mực nào cho việc đánh giá thực hiện ý tưởng không?.................................153
6.2. Làm thế nào để một công ty xác định năng lực nào thực sự là năng lực cốt lõi?........155
6.3. Tại sao tốt hơn là viết bài tường thuật giải thích ý nghĩa của năng lực như là một mô tả
về hiệu suất cấp thạc sĩ? Một định nghĩa từ điển sẽ không hoạt động tốt?.............................160
6.4. Điều gì làm nên sự khác biệt giữa năng lực cốt lõi của tổ chức và năng lực gia đình?
162
6.5. Làm thế nào để tôi xác định các trách nhiệm công việc chính của một vị trí?............164
6.6. Có phải 1 phần mục tiêu và dự án của con người là trách nhiệm trong công việc? Tại
sao lại có một phần thẩm định riêng cho khoản mục mục tiêu và dự án?...............................165
6
6.7. Phần cuối cùng của mẫu đánh giá hiệu suất đảm bảo cho những thành tựu cá nhân
chính trong suốt quá trình của các kỳ đánh giá. Không nên mô tả những thành tựu cá nhân
trong tất cả các mẫu đánh giá ?..................................................................................................166
6.8. Có bất kỳ yếu tố nào khác có thể được đưa vào mẫu đánh giá hiệu suất không?.......166
6.9. Có bao nhiêu biểu mẫu khác nhau?...............................................................................170
6.10. Có bao nhiêu cấp độ xếp hạng nên có trong biểu mẫu?............................................171
6.11. Chúng ta nên gọi các cấp độ khác nhau là gì? Liệu nó có làm nên sự khác biệt cho
dù chúng ta sử dụng từ ngữ hay số?...........................................................................................172
6.12. Chúng ta có nên sử dụng các thang đánh giá khác nhau để đánh giá các lĩnh vực
khác nhau trong bảng đánh giá không?.....................................................................................177
6.13. Trong bảng đánh giá có nên có các trọng số khác nhau cho các phần khác nhau
không? 178
6.14. Trong bảng đánh giá có nên đề nghị một sự phân phối của việc xếp hạng đánh giá
thành tích công tác?.....................................................................................................................179
6.15. Một số hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên máy tính cung cấp một bảng đánh giá
điện tử với các đặc điểm khác nhau được liệt kê: chất lượng công việc, số lượng công việc,
thái độ hoặc độ tin cậy. Người quản lý chọn thang điểm từ một đến năm và sau đó máy sẽ tạo
văn bản để đánh giá. Những chương trình này có phải là một ý tưởng tốt?...........................182
6.16. Hầu hết mọi người đều làm tốt công việc, không nổi bật, chấp nhận được và do đó
được xếp hạng ở mức trung bình. Nhưng tất cả họ ghét bị đánh giá ở mức đó. Họ thấy nó như
bị đánh giá là một học sinh loại “C”. Làm thế nào để giải thích rằng việc xếp hạng trung bình
không phải là một điều xấu?.......................................................................................................182
CHƯƠNG 7......................................................................................................................................185
7.1. Một quá trình đánh giá hiệu suất hiệu quả trông như thế nào?...................................185
7.2. Chúng tôi đã sẵn sàng để thiết kế một hệ thống đánh giá thành tích công tác hoàn toàn
mới từ đầu. Chúng tôi nên bắt đầu từ đâu?...............................................................................185
CHƯƠNG 8.......................................................................................................................................211
8.1. Xây dựng hiệu quả xuất sắc liên quan đến những gì?......................................................211
8.2. Điều gì ảnh hưởng đến sự phát triển cá nhân?................................................................211
8.3. Làm cách nào để xác định nơi bản thân hoặc ai đó trong nhóm của mình nên tập trung
nỗ lực phát triển ?.........................................................................................................................213
8.4. Tại sao năng lực định hướng thành tích là rất quan trọng ?............................................214
8.5. Tại sao năng lực “Tác động và ảnh hưởng” rất quan trọng ?...........................................215
8.6. Làm thế nào để tôi tạo một kế hoạch phát triển hoạt động mà nó thực sự tạo ra kết
quả ? 216
8.7. Có phải phát triển trách nhiệm của cá nhân? Người quản lý có trách nhiệm gì trong việc
phát triển cấp dưới?.....................................................................................................................218
7
8.8. Hầu hết các kế hoạch phát triển dường như ít liên quan hơn là chỉ đăng ký các chương
trình đào tạo. Nơi nào mà đào tạo phù hợp với một kế hoạch phát triển?................................219
8.9. Làm thế nào tôi có thể sử dụng chính công việc đó như một kinh nghiệm phát triển?. .221
8.10. Tôi có nên đánh giá thành công của nhân viên trong việc hoàn thành kế hoạch phát
triển của anh ấy như là một phần của việc đánh giá hiệu suất không?.......................................222
8.11. Tôi có một nhân viên có hiệu suất không được chấp nhận. Tôi đã có một hoặc hai cuộc
trò chuyện thân mật với anh ta, nhưng không có gì thay đổi. Tôi nên làm gì?...........................223
8.12. Làm cách nào để xác định chính xác khoảng cách giữa hiệu suất mong muốn và hiệu
suất thực tế của nhân viên?.........................................................................................................225
8.13. Làm cách nào để đảm bảo rằng tôi có nền tảng vững chắc trước khi bắt đầu cuộc thảo
luận về hiệu suất kém?.................................................................................................................228
8.14. Làm thế nào để tôi bắt đầu tốt cuộc thảo luận?..........................................................230
8.15. Làm thế nào để tôi có người đồng ý thay đổi và khắc phục sự cố?.............................232
8.16. Làm thế nào để tôi ghi lại một cuộc thảo luận cải thiện hiệu suất?.............................233
8.17. Chất lượng cá nhân và số lượng công việc ổn. Nó thái độ của anh ấy là vấn đề. Làm thế
nào để tôi giải quyết một vấn đề thái độ?...................................................................................235
8.18. Làm thế nào để tôi thuyết phục người khác rằng chúng ta cần đi làm đúng giờ, mỗi
ngày? 237
8.19. Hệ thống kỷ luật của chúng tôi có vẻ khắc nghiệt và không phù hợp với nhân viên
chuyên nghiệp với các cảnh báo và khiển trách và đình chỉ mà không phải trả tiền. Đó có phải là
cách tiếp cận tốt hơn?..................................................................................................................240
8.20. Tại sao đình chỉ nhân viên nên là bước cuối cùng của hệ thống kỷ luật? Tại sao không
đưa ra một cảnh báo bằng văn bản cuối cùng, hoặc tạo một kế hoạch cải thiện hiệu quả, hoặc
đặt cá nhân vào diện quản chế?...................................................................................................241
8.21. Liệu việc kỷ luật theo hình phạt sẽ hoạt động trong tổ chức của tôi?.........................242
MỘT SỐ CÂU HỎI VÀ GỢI Ý

HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
(Tài liệu tham khảo cho Sinh viên lớp Quản trị - K42 UEH)
8
CHƯƠNG 1
1.1. Đánh giá thực hiện công việc là gì?
Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống quản lý chính thức cung
cấp cho việc đánh giá chất lượng của hiệu suất cá nhân trong một tổ chức. Việc đánh
giá thường được chuẩn bị bởi nhân viên giám sát. Quy trình thường yêu cầu người
giám sát điền vào mẫu đánh giá được tiêu chuẩn hóa để đánh giá cá nhân trên nhiều
khía cạnh khác nhau và sau đó thảo luận về kết quả đánh giá với nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc được xem chỉ là một cuộc tập trận một
năm một lần được ủy quyền bởi bộ phận nhân sự. Nhưng trong các tổ chức thực hiện
đánh giá hiệu suất một cách nghiêm túc và sử dụng hệ thống tốt, nó được sử dụng như
một quá trình đang diễn ra và không chỉ đơn thuần là một sự kiện hàng năm. Trong
các công ty này, đánh giá hiệu suất theo mô hình bốn giai đoạn:
Giai đoạn 1: Lập kế hoạch thực hiện công việc.
Vào đầu năm, người quản lý và cá nhân cùng nhau tham gia một cuộc
họp lập kế hoạch hiệu suất. Trong phiên họp kéo dài một giờ này, họ sẽ thảo luận về
những gì người đó sẽ đạt được trong mười hai tháng tới (trách nhiệm chính của công
việc của người đó và các mục tiêu và dự án mà người đó sẽ thực hiện) và cách người
đó thực hiện công việc (các hành vi và năng lực tổ chức mong đợi các thành viên của
nó). Họ cũng thường thảo luận về các kế hoạch phát triển cá nhân.
Giai đoạn 2: Thực hiện công việc.
Trong suốt một năm, nhân viên làm việc để đạt được các mục tiêu và
trách nhiệm chính của công việc. Người quản lý cung cấp huấn luyện và phản hồi cho
cá nhân để tăng khả năng thành công. Anh ta tạo ra các điều kiện thúc đẩy và giải
quyết bất kỳ vấn đề hiệu suất nào phát sinh. Giữa năm, có lẽ họ thường xuyên gặp
nhau hơn khi họ gặp nhau để xem xét hiệu suất cá nhân của anh ấy cho đến nay so với
các kế hoạch và mục tiêu mà họ đã thảo luận trong cuộc họp lập kế hoạch hiệu suất.
Giai đoạn 3: Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
9
Khi thời gian thẩm định hiệu suất chính thức gần đến, người quản lý
phản ánh về việc cấp dưới đã thực hiện tốt như thế nào trong năm, tập hợp các biểu
mẫu và giấy tờ khác nhau mà tổ chức cung cấp để thực hiện đánh giá này và điền vào
chúng. Người quản lý cũng có thể đề nghị thay đổi mức bồi thường cá nhân dựa trên
chất lượng công việc của từng cá nhân. Mẫu đánh giá hoàn thành thường được xem
xét và phê duyệt bởi ông chủ thẩm định viên. Những người khác có lẽ là người đứng
đầu bộ phận hoặc người quản lý bồi thường, cũng có thể xem xét và phê duyệt đánh
giá.
Giai đoạn 4: Xem xét lại kết quả thực hiện công việc.
Người quản lý và cấp dưới đáp ứng, thường trong khoảng một giờ. Họ
xem xét mẫu thẩm định mà người quản lý đã viết và nói về việc người đó thực hiện tốt
như thế nào trong mười hai tháng qua. Vào cuối cuộc họp đánh giá, họ hẹn ngày gặp
lại để tổ chức một cuộc thảo luận về kế hoạch thực hiện trong mười hai tháng tới, lúc
đó quy trình quản lý hiệu suất bắt đầu lại.
1.2. Đánh giá thực hiện công việc đến từ đâu?
Có những tài liệu tham khảo sớm để đánh giá hiệu suất ở Mỹ trong hơn
một trăm năm. Hệ thống xếp hạng bằng khen của Ủy ban Dịch vụ Dân sự Liên bang
đã được áp dụng vào năm 1887. Lord & Taylor đã giới thiệu thẩm định kết quả thực
hiện công việc vào năm 1914. Nhiều công ty chịu ảnh hưởng của Frederick Taylor -
quản lý khoa học với những nỗ lực của thế kỷ XX.
Tuy nhiên, trước Thế chiến II, rất ít tổ chức tiến hành bất kỳ thẩm định
kết quả thực hiện công việc chính thức. Một số ít các công ty và quân đội là những
người duy nhất sử dụng thủ tục này thường xuyên. Hầu hết các đánh giá được thực
hiện tập trung nhiều vào tính cách và đặc điểm cá nhân hơn là thành tích thực tế chống
lại các mục tiêu và phân tích chính thức về các hành vi tạo ra những kết quả đó.
Sau đó, vào những năm 1950, Peter Drucker, ý tưởng quản lý tiểu thuyết
về mục tiêu (MBO) và cuốn sách The Human Side of Enterprise của Douglas
McGregor, đã đưa ra các khái niệm của ông về Lý thuyết X và Lý thuyết Y, đã thu hút
10
được nhiều sự chú ý. Một số công ty đã chuyển từ đánh giá đặc điểm đơn thuần sang
xây dựng một quy trình tập trung vào việc thiết lập mục tiêu và làm cho quá trình
thẩm định trở thành trách nhiệm chung giữa cá nhân và người quản lý. Từ công việc
của Drucker và McGregor, quy trình thẩm định kết quả thực hiện công việc đã phát
triển đến mức phần lớn các công ty hiện có một hệ thống thẩm định chính thức.
“Sự phát triển hiệu quả của các nhà quản lý” McGregor viết trong một
bài báo của Harvard Business Review năm 1957, “không bao gồm việc ép buộc họ
vào việc chấp nhận các mục tiêu của doanh nghiệp, cũng không có nghĩa là điều khiển
hành vi của họ cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Thay vào đó, nó kêu gọi tạo ra
một mối quan hệ trong đó một người đàn ông có thể chịu trách nhiệm phát triển tiềm
năng của bản thân, lên kế hoạch cho bản thân và học hỏi từ việc đưa kế hoạch của
mình vào hành động.”
Đề xuất ban đầu của Drucker về một quy trình MBO để thay thế các
đánh giá đặc điểm và sự tích hợp McGregoror của một cách tiếp cận “Lý thuyết Y”
vào quy trình thẩm định đã tạo ra một sự thay đổi trong cách các tổ chức tiến hành
đánh giá sự đóng góp của các thành viên. General Electric đã được McGregor chọn ra
như một ví dụ về một công ty đang sử dụng phương pháp MBO / thuyết Y để đánh giá
hiệu suất. GE đã thực hiện một nghiên cứu khoa học thực sự vào đầu những năm 1960
để kiểm tra tính hiệu quả của phương pháp đánh giá toàn diện hàng năm. Cho thấy
rằng:
 Phê bình có tác động tiêu cực đến việc đạt được mục tiêu.
 Khen ngợi có ít tác dụng theo cách này.
 Hiệu suất cải thiện hầu hết khi các mục tiêu cụ thể được thiết lập.
 Khả năng phòng thủ do đánh giá quan trọng tạo ra hiệu suất kém.
 Huấn luyện nên là một hoạt động hàng ngày, không phải là một hoạt động một
năm một lần.
 Thiết lập mục tiêu lẫn nhau, không chỉ trích, cải thiện hiệu suất.
11
 Các cuộc phỏng vấn được thiết kế chủ yếu để cải thiện hiệu suất của người đàn
ông không nên đồng thời cân nhắc mức lương hoặc thăng tiến của anh ta trong
số dư.
 Sự tham gia của nhân viên trong thủ tục thiết lập mục tiêu giúp tạo ra kết quả
thuận lợi.
Những phát hiện này vẫn còn hiệu lực như ngày đầu khi GE phát triển
chúng.
Đánh giá hiệu suất như một công cụ quản lý lan truyền nhanh chóng
trong những năm 1950, khi khoảng một nửa trong số 400 nhà tuyển dụng được khảo
sát báo cáo sử dụng các hệ thống thẩm định. Ngày nay, tùy thuộc vào khảo sát, đâu đó
giữa ba phần tư và chín phần mười của tất cả các công ty sử dụng một quy trình thẩm
định hiệu suất chính thức.
1.3. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc là gì?
Đánh giá thực hiện công việc có các mục đích tổ chức khác nhau:
1. Cung cấp phản hồi cho nhân viên về hiệu suất của họ.
2. Xác định ai được thăng chức.
3. Tạo điều kiện cho các quyết định sa thải hoặc thu hẹp.
4. Khuyến khích cải thiện hiệu suất.
5. Thúc đẩy hiệu suất vượt trội.
6. Thiết lập và đo lường các mục tiêu.
7. Tư vấn cho người thực hiện kém.
8. Xác định thay đổi bồi thường.
9. Khuyến khích huấn luyện và cố vấn.
10. Hỗ trợ lập kế hoạch nhân lực hoặc kế hoạch kế nhiệm.
11. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân.
12. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tổ chức.
13. Khẳng định rằng các quyết định tuyển dụng tốt đang được đưa ra.
14. Cung cấp sự bảo vệ pháp lý cho các quyết định nhân sự.
12
15. Cải thiện hiệu suất tổ chức tổng thể.
Cung cấp thông tin phản hồi. Cung cấp thông tin phản hồi là lý do phổ
biến nhất để một tổ chức có một hệ thống đánh giá hiệu suất. Thông qua quá trình
đánh giá hiệu suất của nó, cá nhân biết chính xác cô ấy đã làm tốt như thế nào trong
mười hai tháng trước và sau đó có thể sử dụng thông tin đó để cải thiện hiệu suất của
mình trong tương lai. Về vấn đề này, việc đánh giá hiệu suất phục vụ một mục đích
quan trọng khác bằng cách đảm bảo rằng các kỳ vọng của ông chủ được truyền đạt rõ
ràng.
Tạo điều kiện cho các quyết định xúc tiến. Hầu như tất cả mọi người
trong một tổ chức muốn đi trước. Làm thế nào công ty nên quyết định ai nhận được
“nhẫn đồng”? Đánh giá hiệu suất giúp tổ chức dễ dàng đưa ra quyết định tốt về việc
đảm bảo rằng các vị trí quan trọng nhất được lấp đầy bởi các cá nhân có khả năng
nhất.
Tạo thuận lợi cho quyết định sa thải hoặc thu hẹp quy mô. Nếu
chương trình khuyến mãi là điều ai cũng muốn, thì việc sa thải là điều ai cũng muốn
tránh. Nhưng khi thực tế kinh tế buộc một tổ chức phải thu hẹp quy mô, việc đánh giá
hiệu suất sẽ giúp đảm bảo rằng những cá nhân tài năng nhất được giữ lại và chỉ những
người biểu diễn cận biên của tổ chức mới bị cắt giảm.
Khuyến khích cải thiện hiệu suất. Làm thế nào để mọi người có thể cải
thiện? Không biết anh ấy làm thế nào bây giờ? Một đánh giá hiệu suất tốt chỉ ra các
lĩnh vực mà các cá nhân cần cải thiện hiệu suất của họ.
Tạo động lực vượt trội. Đây là một lý do cổ điển khác để có một hệ
thống đánh giá hiệu suất. Đánh giá hiệu suất giúp thúc đẩy mọi người cung cấp hiệu
suất vượt trội theo nhiều cách. Đầu tiên, quy trình thẩm định giúp họ tìm hiểu những
gì mà tổ chức coi là "ưu việt". Thứ hai, vì hầu hết mọi người muốn được coi là người
biểu diễn vượt trội, quy trình thẩm định hiệu suất cung cấp cho họ phương tiện để
chứng minh rằng họ thực sự là Cuối cùng, việc đánh giá hiệu suất khuyến khích nhân
13
viên tránh bị kỳ thị là những người làm việc kém hơn (hoặc, thường tệ hơn, chỉ đơn
thuần là ’‘ trung bình”).
Thiết lập và đo lường các mục tiêu. Thiết lập mục tiêu luôn được thể
hiện như một quy trình quản lý tạo ra hiệu suất vượt trội. Quá trình đánh giá hiệu suất
thường được sử dụng để đảm bảo rằng mọi thành viên của tổ chức đều đặt ra và đạt
được các mục tiêu hiệu quả.
Tư vấn cho người thực hiện kém. Không phải ai cũng đáp ứng các tiêu
chuẩn của tổ chức. Đánh giá hiệu suất buộc các nhà quản lý phải đối đầu với những
người có hiệu suất không đáp ứng được kỳ vọng của công ty.
Xác định thay đổi bồi thường. Đây là một cách sử dụng cổ điển khác
của đánh giá hiệu suất. Hầu như mọi tổ chức đều tin vào việc trả tiền cho hiệu suất.
Nhưng làm thế nào các quyết định được thực hiện nếu không có thước đo hiệu suất?
Đánh giá hiệu suất cung cấp cơ chế để đảm bảo rằng những người làm việc tốt hơn sẽ
được trả nhiều tiền hơn.
Khuyến khích huấn luyện và cố vấn. Các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ
trở thành huấn luyện viên giỏi cho các thành viên trong nhóm và cố vấn của họ về các
loại động lực. Đánh giá hiệu suất xác định các lĩnh vực mà việc huấn luyện là cần thiết
và khuyến khích các nhà quản lý đóng vai trò huấn luyện tích cực.
Hỗ trợ lập kế hoạch nhân lực. Các tổ chức được quản lý tốt thường
xuyên đánh giá sức mạnh của họ để đảm bảo rằng họ có tài năng trong hàng ngũ mà
họ sẽ cần cho tương lai. Các công ty cần xác định ai và nơi các thành viên tài năng
nhất của họ. Họ cần xác định những bộ phận giàu tài năng và những bộ phận đang
thiếu tài năng. Đánh giá hiệu suất cung cấp cho các công ty công cụ họ cần để đảm
bảo rằng họ có mã lực trí tuệ cần thiết cho tương lai.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cá nhân. Nếu quy trình thẩm
định hiệu suất bao gồm một yêu cầu mà các kế hoạch phát triển cá nhân được xác định
và thảo luận, thì các cá nhân sau đó có thể đưa ra quyết định tốt về các kỹ năng và
14
năng lực họ cần có để đóng góp nhiều hơn cho công ty. Do đó, họ tăng cơ hội thăng
tiến và giảm tỷ lệ sa thải.
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tổ chức. Tổ chức sẽ tốt hơn nếu
gửi tất cả các nhà quản lý và chuyên gia của mình thông qua một chương trình đào tạo
dịch vụ khách hàng hoặc một trong những quyết định hiệu quả? Bằng cách xem xét dữ
liệu từ các đánh giá hiệu suất, các chuyên gia đào tạo và phát triển có thể đưa ra quyết
định tốt về nơi tổ chức nên tập trung các nỗ lực đào tạo toàn công ty.
Xác nhận quyết định tuyển dụng. Chỉ khi đánh giá hiệu suất của các
nhân sự vừa được tuyển dụng, công ty mới có thể biết liệu họ có thuê đúng người hay
không.
Cung cấp khả năng phòng vệ pháp lý cho các quyết định nhân sự.
Hầu như bất kỳ quyết định nhân sự nào về việc chấm dứt, từ chối thăng chức, chuyển
sang bộ phận khác đều có thể phải chịu sự giám sát của pháp luật. Nếu một trong
những điều này bị thách thức, công ty phải có khả năng chứng minh rằng quyết định
mà họ đưa ra không dựa trên sự chủ quan hoặc bất kỳ khía cạnh được bảo vệ nào
khác. Một hồ sơ vững chắc về đánh giá hiệu suất tạo điều kiện thuận lợi cho khả năng
phòng vệ pháp lý khi khiếu nại về phân biệt đối xử được đưa ra.
Cải thiện hiệu suất tổ chức tổng thể. Đây là lý do quan trọng nhất để
một tổ chức có một hệ thống đánh giá hiệu suất. Một quy trình đánh giá hiệu suất cho
phép tổ chức truyền đạt những kỳ vọng về hiệu suất tới mọi thành viên trong nhóm và
đánh giá chính xác mỗi người đang làm tốt như thế nào. Khi mọi người đều rõ ràng về
những kỳ vọng và biết chính xác anh ấy đang thể hiện như thế nào trước họ, điều này
sẽ dẫn đến sự cải thiện toàn diện trong thành công của tổ chức.
1.4. Quá trình quản lý thực hiện công việc trong tổ chức của chúng tôi bị mâu
thuẫn. Chúng tôi sử dụng nó để xác định tăng sự nhận được và phản hồi
hiệu suất cho công việc được thực hiện trong mười hai tháng trước, để xác
định nhu cầu đào tạo và là công cụ chính trong kế hoạch kế nhiệm. Một
thủ tục có thể thực sự phục vụ tốt tất cả các chức năng đó là gì?
15
Một trong những vấn đề cơ bản với quản lý thực hiện công việc là chúng
tôi thiết lập một hệ thống với quá nhiều kỳ vọng.
Rất khó để một hệ thống quản lý phục vụ nhiều người như vậy đạt mục
tiêu tốt, đặc biệt là khi có áp lực từ các nhà quản lý để giảm số lượng các cuộc họp cần
thiết và hợp lý hóa biểu mẫu thành một tài liệu một trang.
Đây là một giải pháp khả thi. Đầu tiên, truyền đạt tầm quan trọng của
việc đánh giá hiệu suất cho mọi người trong tổ chức. Đặc biệt, hãy cho mọi người biết
rằng quy trình được sử dụng như một yếu tố quyết định cơ bản của nhiều quyết định
ảnh hưởng đến mọi người theo cách rất riêng. Thứ hai, xem xét công cụ thẩm định của
bạn để đảm bảo rằng nó có thể cung cấp dữ liệu mà tổ chức và thẩm định viên cần để
phục vụ tất cả các mục đích khác nhau (nhận ra rằng điều này có thể làm cho hình
thức thẩm định phức tạp và toàn diện hơn). Cuối cùng, hãy xem xét sử dụng các quy
trình khác nhau và tổ chức các cuộc họp riêng biệt để đối phó với từng lĩnh vực mà hệ
thống quản lý hiệu suất giải quyết.
1.5. Tôi nên có bao nhiêu cuộc họp với một nhân viên để nói về hiệu suất?
Bạn nên có tối thiểu hai cuộc họp. Bạn sẽ tổ chức một cuộc họp vào đầu
năm, cuộc họp lập kế hoạch hoạt động, nơi bạn sẽ nói về những kết quả quan trọng sẽ
đạt được trong mười hai tháng tới. Trong cuộc họp này, bạn và cấp dưới của bạn sẽ
xem xét mô tả công việc, các tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn và giá trị của tổ chức,
các mục tiêu của bộ phận của bạn và các mục quan trọng nhất trong mẫu đánh giá hiệu
suất.
Cuộc họp bắt buộc thứ hai sẽ diễn ra vào cuối năm, sau khi bạn đã viết
bản thẩm định và được sếp chấp thuận. Đây là cuộc họp đánh giá hiệu suất. Bạn và cá
nhân sẽ thảo luận về việc đánh giá hiệu suất, nói về những thành tựu cá nhân trong
mười hai tháng qua, xem xét nhu cầu phát triển của anh ấy và sau đó lên kế hoạch cho
mười hai tháng tới.
16
Tuy nhiên, bên cạnh hai cuộc họp bắt buộc này, các nhà quản lý giỏi gặp
gỡ người của họ để nói về hiệu suất một cách thường xuyên. Họ cũng tiến hành đánh
giá giữa kỳ trong vòng nửa năm.
1.6. Tất cả các cuộc họp này mất quá nhiều thời gian. Tại sao tôi nên dành
toàn bộ thời gian này để thực hiện đánh giá thực hiện công việc khi tôi có
nhiều việc phải làm?
Đánh giá hiệu suất có mất quá nhiều thời gian không? Hãy tính toán
xem quy trình quản lý hiệu suất mất bao nhiêu thời gian. Cuộc họp lập kế hoạch kéo
dài bốn mươi lăm phút đến một giờ, mỗi năm một lần. Viết đánh giá hiệu suất của ai
đó mất một giờ, có thể một giờ rưỡi. Và cuộc thảo luận thẩm định hiệu suất mất
khoảng bốn mươi lăm phút với hầu hết mọi người.
Đó là khoảng ba giờ. Thêm ba giờ nữa để chuẩn bị, suy nghĩ và lập kế
hoạch. Bây giờ bạn lên đến sáu giờ mỗi người.
Có chính xác 2.000 giờ làm việc trong một năm (8 giờ một ngày x 5
ngày một tuần x 50 tuần một năm = 2.000). Sáu giờ do đó chiếm 0,3 phần trăm thời
gian của người quản lý dành cho người quản lý hiệu suất cho mỗi nhân viên. Bạn phải
làm những gì tốt hơn?
Khiếu nại về quản lý hiệu suất chiếm quá nhiều thời gian vì cả thẩm
định viên và việc thẩm định đều không có một bức tranh rõ ràng về chính xác những
gì được mong đợi của quy trình và lợi ích của quy trình quản lý hiệu suất là gì. Rõ
ràng, nếu mọi người không hiểu lý do tại sao họ đang làm một cái gì đó và họ không
biết làm thế nào để làm điều đó tốt, nó sẽ giống như một máy đo thời gian.
1.7. Nếu đánh giá hiệu suất là thực sự quan trọng, tại sao nó là nguồn gốc của
rất nhiều trò đùa và mục tiêu của phim hoạt hình Dilbert?
Có một số lý do đánh giá hiệu suất không làm việc tốt như nó có thể:
Không có quyền sở hữu. Cả người quản lý và cá nhân đều không có ý

thức sở hữu. Họ có liên quan đến việc thiết kế hoặc quản trị hệ thống. Họ thường
17
không được đào tạo để sử dụng nó một cách hiệu quả. Cuối cùng, nguồn nhân lực
hiếm khi hỏi về phản ứng và ý kiến của họ về hệ thống (và bỏ qua mọi đề xuất mà họ
đưa ra để cải thiện nó).
Tin xấu. Các nhà quản lý không muốn gửi thông điệp tiêu cực đến
những người mà họ phải làm việc và những người mà họ thường thích trên cơ sở cá
nhân. Nhân viên không muốn được nói rằng họ không hoàn toàn tốt như họ nghĩ.
Thông điệp tiêu cực tạo ra các phản ứng phòng thủ và thúc đẩy sự thù địch, thay vì
đóng vai trò là phản hồi hiệu suất hữu ích.
Tác động bất lợi. Cả người quản lý và nhân viên đều biết rằng những
đánh giá không tốt sẽ ảnh hưởng xấu đến sự nghiệp của một người. Các nhà quản lý
nhận thức được sự lâu dài của dấu vết giấy tuân theo thẩm định chính thức và thường
do dự khi đưa ra phản hồi tiêu cực để viết.
Phần thưởng khan hiếm. Tổ chức thường cung cấp một số phần thưởng
chính thức cho việc thực hiện quy trình một cách nghiêm túc và có thể có phần thưởng
không chính thức. Mặt khác, có thể có nhiều phần thưởng không chính thức vì không
cung cấp các tin nhắn không phổ biến.
Sự phản ánh cá nhân. Các nhà quản lý ngần ngại đưa ra những đánh
giá không thuận lợi vì sợ rằng sự xuất hiện của công việc không đạt yêu cầu của cấp
dưới sẽ phản ánh không tốt đến khả năng của người quản lý trong việc lựa chọn và
phát triển cấp dưới.
Cơ hội được tuyển dụng một cách công bằng. Các nhà quản lý sợ rằng
nếu họ đưa ra một đánh giá trung thực nhưng không thỏa đáng cho một nhân viên da
đen hoặc khuyết tật, họ sẽ bị đưa ra tòa vì tội phân biệt đối xử.
Mặc dù nó rất dễ chọc vào việc đánh giá hiệu suất (và cách thức đánh
giá hiệu suất được thực hiện bởi nhiều nhà quản lý và nhiều tổ chức làm cho nó trở
thành một ứng cử viên xứng đáng cho phim hoạt hình Dilbert), đánh giá hiệu suất thực
hiện một chức năng có giá trị to lớn đối với một tổ chức và cho tất cả các thành viên.
Đánh giá hiệu suất trả lời các câu hỏi mà mọi người trong một tổ chức thực sự hỏi:
18
Ông chủ, tôi đang làm thế nào? Công việc của tôi có thỏa đáng không? Tôi có một
tương lai tươi sáng ở đây không?
1.8. W. Edwards Deming, bậc thầy chất lượng, cho biết đánh giá hiệu suất là
một cái xấu của tổ chức cần được xóa bỏ. Ông ấy đã sai?
Đúng vậy. Deming và những người khác trong phong trào chất lượng
lưu ý chính xác rằng cá nhân hiếm khi là các bên có trách nhiệm khi vấn đề chất lượng
phát sinh. Chất lượng kém là một chức năng của sự cố hệ thống và các quá trình xấu,
không phải là thất bại cá nhân. Deming kêu gọi các tổ chức để tập trung vào các vấn
đề hệ thống và không phải là vấn đề của con người. Cách tiếp cận đó có thể hoạt động
tốt cho quản lý hoạt động, nhưng nó có những khiếm khuyết nghiêm trọng thủ tục
quản lý.
Deming thực hiện một quan sát đơn giản: Tất cả các quy trình và hoạt
động hoặc trong phạm vi khoan dung hoặc họ vượt quá sức chịu đựng theo hướng tích
cực hoặc tiêu cực.
Tầm quan trọng của đánh giá hiệu suất thẩm định hoạt động. Hiệu suất
cá nhân là điều mà tổ chức mong đợi, hoặc nó thay đổi theo hướng tích cực và vượt
quá kỳ vọng, hoặc nó thay đổi theo cách tiêu cực và không đáp ứng được kỳ vọng.
Đánh giá hiệu suất chỉ đơn giản là việc áp dụng một ý tưởng trung tâm
của phong trào chất lượng đến con người. Nhưng có một lỗ hổng trong việc áp dụng
các nguyên tắc chất lượng vào hiệu suất của con người. Chuyên gia chất lượng hoạt
động trên cơ sở thực hiện đúng và theo tiêu chuẩn, họ nên làm việc một mình. Cần
chú ý chỉ tập trung vào những khía cạnh khác nhau từ định mức. Nếu khái niệm này
được áp dụng cho hiệu suất của con người, phần lớn công nhân trong một tổ chức sẽ
bị bỏ qua vì hiệu suất của họ không vượt quá hướng tích cực hay tiêu cực. Để đảm bảo
chất lượng cao của sản phẩm và quy trình, hãy để một mình những thứ đang hoạt động
đúng và tập trung vào các ngoại lệ. Trong việc quản lý hiệu suất của con người, cách
tiếp cận đó là một sai lầm nghiêm trọng. Một trong những người thường xuyên phàn
nàn vềtổ chức của họ là họ ít được chú ý khi họ làm những gì kỳ vọng. Chỉ khi họ
19
thực sự xuất sắc (mà, đối với hầu hết mọi người, là hiếm) hoặc hoàn toàn làm hỏng
việc (điều này cũng rất hiếm) làm họ chú ý từ ông chủ. Đánh giá hiệu suất buộc các
nhà quản lý và tổ chức phải tập trung trên thực tế là phần lớn nhân viên đang làm
chính xác những gì tổ chức mong đợi của họ và công ty nhận ra và củng cố những
đóng góp của họ.
1.9. Ngay cả khi họ cố trở nên khách quan, nhà quản lý không thể không phân
biệt đối xử trên cơ sở chủng tộc, giới tính, tuổi và các tư tưởng bất hợp
pháp khác. Có phải đánh giá hiệu suất thực sự là một quá trình thiên vị?
Không. Trong khi nhiều người tin rằng các nhà quản lý phân biệt đối xử,
dù cố tình hay vô thức, trong xếp hạng đánh giá của họ, nghiên cứu về đánh giá hiệu
suất chỉ ra rằng xếp hạng hiệu suất là không thiên vị.
Đọc thêm
Trong một dự án nghiên cứu lớn được công bố trên Bản tin tâm lý
(Psychological Bulletin ), Frank Landy và James Farr đã xem xét tất cả các nghiên
cứu đã được thực hiện trong khoảng thời gian ba mươi năm về xếp hạng hiệu suất. Họ
đã nghiên cứu mọi khía cạnh của xếp hạng hiệu suất: ảnh hưởng của các định dạng
xếp hạng khác nhau và ảnh hưởng của các đặc điểm tỷ lệ và tỷ lệ khác nhau.
Ảnh hưởng của tuổi tác, giới tính, chủng tộc và giáo dục là gì? Đây là
những gì họ tìm thấy:
Giới tính. ‘‘ Trong phần lớn các nghiên cứu, không có ảnh hưởng nhất
quán của giới tính đối với xếp hạng thu được trong các bối cảnh khác nhau. Nói
chung, nói cách khác, đàn ông không cứng rắn hơn cũng không khoan dung hơn phụ
nữ. Đàn ông cũng không đánh giá phụ nữ nhẹ nhàng hay nghiêm khắc hơn những
người đàn ông khác, hoặc ngược lại. Giới tính dường như không liên quan.
Chủng tộc. Họ đã có thể tìm thấy một nghiên cứu trong đó những người
đánh giá giám sát đã xếp hạng cao hơn cho cấp dưới của chủng tộc của họ so với cấp
dưới của một chủng tộc khác. Nhưng nghiên cứu đó cũng chỉ ra rằng sự khác biệt về
20
xếp hạng chỉ ở mức 2 phần trăm, quan trọng hơn đối với nhà thống kê hoặc học giả so
với người quản lý ngành hoặc chuyên gia nhân sự. Theo như xếp hạng ngang hàng,
nghiên cứu cho thấy rằng chủng tộc không ảnh hưởng.
Tuổi tác. Hai nghiên cứu khác nhau khám phá xem tuổi tác có làm nên
sự khác biệt nào không. Một nghiên cứu cho thấy những người giám sát trẻ tuổi ít
khoan dung hơn những người lớn tuổi hơn; nghiên cứu còn lại không tìm thấy sự khác
biệt nào cả.
Giáo dục. Chỉ có một nghiên cứu chỉ ra rằng trình độ học vấn của người
giám sát có ảnh hưởng đến cách người giám sát đó đánh giá cấp dưới. Những người
tán thành kết luận rằng giáo dục không có tầm quan trọng thực tế.
Báo cáo của Landy và Farr đã bác bỏ một phần của kinh nghiệm dân
gian được chấp nhận rộng rãi rằng các đồng nghiệp đối xử với nhau khó khăn hơn so
với các ông chủ. Họ phát hiện ra rằng các đồng nghiệp không khó khăn hơn các ông
chủ. Ba nghiên cứu khác nhau báo cáo rằng các giám sát viên ít khoan dung hơn trong
xếp hạng của họ so với các đồng nghiệp của tỷ lệ. Hai nghiên cứu khác cũng cho thấy
các giám sát viên thống nhất về xếp hạng của họ hơn so với các đồng nghiệp.
Đánh giá hiệu suất không phải là phân biệt đối xử. Có một số lý do cho
những cáo buộc không chính xác về phân biệt đối xử. Đầu tiên, hãy xem xét một tổ
chức mà các nhà quản lý đã không làm tốt công việc nói cho mọi người biết sự thật về
hiệu suất của họ trong nhiều năm qua. Một người quản lý mới với các tiêu chuẩn khó
khăn hơn và sẵn sàng nói với mọi người về những thiếu sót của họ trong nhóm làm
việc. Bây giờ những người trong nhiều năm đã được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận
được sẽ được đánh giá là không thể chấp nhận. Không sẵn lòng chấp nhận đánh giá
mới và thực tế hơn về những đóng góp của họ, những người biểu hiện kém sẽ giương
cờ phân biệt đối xử.
Thứ hai, mọi người nói chung thường có nhiều ý kiến hơn về hiệu suất
của họ hơn là được chấp nhận. Người nhận được đánh giá “ cận biên” có thể hiểu một
21
đánh giá kém là một chức năng của sự đánh giá thiên vị chứ không phải là hiệu suất
kém của chính cô ấy.
Thứ ba, một số người được bảo vệ bởi lý do chủng tộc, giới tính hoặc
nguồn gốc quốc gia sẽ sử dụng nó như một lá chắn để tránh làm việc chăm chỉ và tạo
ra kết quả. Họ cho rằng họ có thể khiến các nhà quản lý yếu kém sợ hãi trong việc
đánh giá họ bằng cách đe dọa hành động pháp lý nếu ông chủ nói sự thật về họ. Quá
thường xuyên, không may, họ chính xác.
1.10. Các yêu cầu pháp lý cho một hệ thống đánh giá hiệu suất là gì?
Đầu tiên, không có yêu cầu pháp lý rằng một công ty phải có một hệ
thống đánh giá hiệu suất. Không có luật nào buộc một tổ chức phải xem xét hiệu suất
của các thành viên của mình, cũng như không có luật nào yêu cầu một công ty trình ra
ngân sách hàng năm hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt. Tiến hành đánh giá hiệu
suất, tạo ngân sách và cung cấp dịch vụ tốt cũng như các phương thức quản lý được
chấp nhận và các ý tưởng rất tốt.
Nếu một công ty chọn có một hệ thống đánh giá hiệu suất, thì phải chắc
chắn rằng hệ thống đó tuân thủ luật pháp. Trong con mắt của pháp luật, đánh giá hiệu
suất là một bài kiểm tra việc làm. Do đó, nó được xem xét kỹ lưỡng theo cách tương
tự như các khía cạnh khác của quy trình tuyển dụng: tuyển dụng ban đầu, tuyển chọn
và tuyển dụng, thăng chức, bồi thường và chấm dứt. Do đó, các yêu cầu pháp lý đối
với các hệ thống đánh giá hiệu suất tương tự như các yêu cầu đối với các thử nghiệm
lựa chọn khác.
1.11. Làm thế nào để tôi chắc chắn rằng hệ thống đánh giá hiệu suất của chúng
tôi có thể được bảo vệ về mặt pháp lý?
Không có hệ thống đánh giá nào là miễn dịch với thách thức pháp lý.
Tuy nhiên, rủi ro về những khó khăn pháp lý có thể được giảm thiểu nếu tuân theo bảy
thực hành quản lý tốt dưới đây :
22
1. Dựa trên đánh giá hiệu suất của công việc.

2. Xác định kích thước hiệu suất của bạn trong các điều khoản hành vi và đánh
giá hỗ trợ với bằng chứng khách quan, có thể quan sát được.
3. Giữ mọi thứ đơn giản.
4. Theo dõi và kiểm tra phân biệt đối xử.
5. Đào tạo người đánh giá để đánh giá hiệu suất chính xác và tiến hành các cuộc
thảo luận đánh giá hiệu quả.
6. Cung cấp cho đánh giá quản lý cấp trên trước khi đánh giá được xem xét với cá
nhân.
7. Cung cấp một số cơ chế kháng cáo.
Dựa trên đánh giá hiệu suất của công việc. Các tòa án hoài nghi về các
hệ thống đánh giá chủ quan, dựa trên đặc điểm vì hai lý do: Họ để lại một khoảng
trống khổng lồ cho sự thiên vị của những người tán thành ảnh hưởng đến kết quả và
chúng không liên quan trực tiếp đến trách nhiệm công việc cụ thể. Tuy nhiên, các tổ
chức không bắt buộc phải tiến hành phân tích toàn diện về từng công việc trong công
ty như một điều kiện để thực hiện đánh giá hiệu suất. Một phân tích công việc có thể
được xây dựng trực tiếp vào quá trình đánh giá.
Khi một cá nhân và người quản lý thảo luận về các mục tiêu quan trọng
mà cá nhân đó sẽ giải quyết trong suốt năm và dựa vào đó hiệu suất của anh ta sẽ được
đánh giá, đó là một phân tích công việc. Nếu người quản lý đánh giá các hành vi cụ
thể , hành vi và thái độ mong đợi cần thực hiện theo kỳ vọng của công ty, sau đó thảo
luận về những kỳ vọng này và tầm quan trọng của chúng với từng cấp dưới, đó là một
phân tích công việc.
Khi một giám sát viên và cấp dưới cùng nhau xác định kết quả nào mà
cấp dưới nên tập trung vào việc sản xuất trong năm tới, và họ cũng thảo luận về việc
cấp dưới sẽ tạo ra những kết quả đó như thế nào. Các hành vi và năng lực phải được
chứng minh.
23
Xác định kích thước hiệu suất của bạn trong các điều khoản hành vi
và đánh giá hỗ trợ với bằng chứng khách quan, có thể quan sát được. Không phải
mọi công việc đều phù hợp với phép đo định lượng, dựa trên kết quả. Đối với nhiều
công việc, thành công phụ thuộc vào các thuộc tính như hợp tác, độ tin cậy, quan hệ
khách hàng, thái độ và các thuộc tính trừu tượng khác.
Là những thuộc tính quan trọng? Tất nhiên, không ai có thể tranh luận
rằng họ không quan trọng. Ai sẽ muốn một nhân viên không hợp tác, không thể tha
thứ, thù địch với khách hàng và chắc chắn đối với mọi người khác? Họ có thể được đo
lường và mô tả? Tất nhiên họ có thể. Thách thức đến trong việc tìm cách đo lường và
đánh giá các thuộc tính quan trọng nhưng vô hình này.
Các biện pháp có thể định lượng hoàn toàn hiệu suất không phải lúc nào
cũng tồn tại. Nếu họ đã làm, mọi người sẽ sử dụng chúng. Trên thực tế, nếu có các
biện pháp số hoàn chỉnh cho mọi khía cạnh của mọi công việc, bản thân các hệ thống
đánh giá hiệu suất có thể sẽ không cần thiết. Dữ liệu sẽ tự nói lên. Nhưng với hầu hết
các công việc, có rất ít biện pháp trực tiếp và công bằng đối với hiệu suất của một cá
nhân, đặc biệt khi hiệu suất thành công ít phụ thuộc vào việc thực hiện các hành vi có
thể đếm được hơn là trách nhiệm quan trọng nhưng khó nắm bắt như khả năng nhận ra
và tận dụng các cơ hội, khả năng xây dựng một nhóm làm việc cam kết, hoặc khả
năng nhận ra những trở ngại trước khi chúng trở thành những can thiệp nghiêm trọng.
Câu trả lời là để mô tả hiệu suất trong các điều khoản hành vi. Viết mô
tả về những gì một nghệ sĩ bậc thầy trong mỗi lĩnh vực này có thể sẽ làm. Cung cấp
mô tả này cho người đánh giá và yêu cầu người đánh giá tần suất cá nhân thực hiện
theo cách được mô tả.
Bằng cách thay đổi thang đánh giá để loại bỏ yêu cầu mà người đánh giá
đánh giá mức độ tốt hay xấu của hiệu suất (ví dụ: không đạt yêu cầu / công bằng / có
thẩm quyền / cấp trên) và thay thế bằng thang đo phản ánh mức độ thường xuyên mà
cá nhân có thể thực hiện (ví dụ: hiếm khi / đôi khi / thường xuyên / luôn luôn), tổ chức
24
giảm khả năng thách thức pháp lý và tăng khả năng của người đánh giá để tiến hành
một cuộc thảo luận có ý nghĩa hơn.
Giữ mọi thứ đơn giản. Các hình thức phức tạp cố gắng cung cấp đánh
giá tổng thể và đầy đủ về mọi khía cạnh của hiệu suất cá nhân chỉ làm các nhà quản lý
nản lòng và cho phép sự thiên vị của họ vượt qua tính khách quan của họ. Mẫu đánh
giá hiệu suất lý tưởng (được thảo luận chi tiết trong Chương 6) yêu cầu người thẩm
định đánh giá cá nhân trong năm lĩnh vực:
a) Năng lực cốt lõi của tổ chức. Đây là những kỹ năng, thuộc tính, đặc
điểm hoặc hành vi được mong đợi của mọi người trong tổ chức, bất kể cấp độ công
việc hay tổ chức. “Đạo đức và liêm chính”, và “tập trung vào khách hàng” có thể là
những năng lực cốt lõi mà mọi người trong công ty sẽ phải chứng minh.
b) Năng lực nhóm công việc tương trợ. Đây là những năng lực áp dụng
cho các nhóm công việc tương trợ chính. “Nhóm công việc tương trợ” hiện tại là một
cách thuận tiện để suy nghĩ về các nhóm công việc riêng lẻ có chung đặc điểm. Một số
nhóm công việc tương trợ điển hình là quản lý / giám sát, bán hàng, chuyên nghiệp /
kỹ thuật và hoạt động. '' Lập kế hoạch và tổ chức '' và '' suy nghĩ khái niệm '' có thể là
năng lực được đánh giá của tất cả mọi người có công việc trong nhóm công việc tương
trợ chuyên môn / kỹ thuật, trong khi '' an toàn '' chỉ có thể hiển thị trên biểu mẫu được
sử dụng cho nhân viên bị mất việc vào nhóm công việc tương trợ
c) Trách nhiệm chính trong công việc. Đây là những trách nhiệm hoặc
nhiệm vụ chính của vị trí cá nhân. Một mô tả công việc lý tưởng sẽ xác định chính xác
trách nhiệm công việc chính là gì.
d) Dự án và mục tiêu. Đây là các hoạt động cá nhân vượt ra ngoài các
nhiệm vụ và nhiệm vụ cụ thể được nêu trong bản mô tả công việc.
e) Thành tựu lớn. Mỗi hình thức đánh giá hiệu suất nên yêu cầu người
quản lý xác định một số lượng nhỏ các thành tựu chính của cá nhân trong suốt năm
Giám sát và kiểm tra phân biệt đối xử. Hai lĩnh vực cần được giám sát
để đảm bảo rằng tổ chức phải đối mặt với ít rủi ro nhất từ thách thức pháp lý: thứ nhất,
25
bản thân các quy trình đánh giá hiệu suất của công ty; thứ hai, các quyết định nhân sự
dựa trên dữ liệu đánh giá hiệu suất.
Lĩnh vực đầu tiên liên quan đến việc xác định xem kết quả đánh giá
trung bình của các thành viên của một lớp được bảo vệ có khác biệt đáng kể so với kết
quả của đa số hay không. Tuy nhiên, nếu phân tích thống kê đầy đủ về một tổ chức
lớn được thực hiện, không có khả năng sẽ không có bộ phận hoặc đơn vị tổ chức nào
khác, nơi đánh giá trung bình của một nhóm nhân viên (ví dụ: nhân viên nữ da đen)
không thấp hơn đáng kể so với xếp hạng trung bình đưa ra một nhóm nhân viên khác
(ví dụ, nam giới da trắng). Điều này có nghĩa là công ty đang phân biệt đối xử với phụ
nữ da đen ủng hộ nam giới da trắng? Không. Đây là những biến thể bình thường và dự
kiến. Ngay cả khi kết quả đánh giá trung bình của một lớp được bảo vệ khác biệt đáng
kể so với đa số, thì việc đánh giá là sai lệch hoặc hệ thống đánh giá là tự động bất hợp
pháp.
Lưu ý
Nếu hệ thống đánh giá hiệu suất của công ty kết thúc bằng việc phân
công từng cá nhân vào một loại xếp hạng cụ thể (ví dụ: cận biên, công bằng, có thẩm
quyền, cấp trên và phân biệt), nên phân tích để xác định xem có sự khác biệt đáng kể
nào trong xếp hạng không trao cho các thành viên nhóm thiểu số so với xếp hạng của
các thành viên tổ chức nói chung.
Lĩnh vực thứ hai để giám sát là cách các quyết định dựa trên đánh giá
hiệu suất được thực hiện. Ngoài việc đảm bảo rằng các đánh giá hiệu suất không phân
biệt đối xử, điều quan trọng không kém là đảm bảo rằng các quyết định nhân sự dựa
trên dữ liệu mà các đánh giá cung cấp bồi thường, khuyến mãi, lựa chọn cho các
chương trình đào tạo đặc biệt, chấm dứt cũng không phân biệt đối xử.
Giám sát và kiểm tra không thể giải quyết vấn đề. Họ có thể mang
những tình huống rắc rối ra ánh sáng. Một khi tổ chức biết vị trí của nó, hành động
khắc phục có thể được thực hiện ở nơi cần thiết nhất.
26
Đào tạo những người đánh giá để đánh giá hiệu suất chính xác và
tiến hành các cuộc thảo luận đánh giá hiệu quả. Lý tưởng nhất, mọi tổ chức nên tiến
hành một chương trình đào tạo chính thức và toàn diện mà tất cả các nhà quản lý được
yêu cầu tham dự như một điều kiện tiên quyết cho việc đánh giá hiệu suất của họ. Họ
cũng nên tiến hành đào tạo bồi dưỡng hàng năm cho tất cả các thẩm định viên ngay
trước khi họ bắt đầu nhiệm vụ hàng năm là đánh giá hiệu suất và thảo luận về kết quả.
Trong trường hợp không có lý tưởng này, hầu như mọi tổ chức đều có
thể đủ khả năng để tiến hành một cuộc họp giao ban kéo dài một giờ để giúp những
người đánh giá thực hiện trách nhiệm của họ với một mức độ tự tin tối thiểu. Chỉ cung
cấp mức độ đào tạo tối thiểu này, ngoài những lợi ích thực tế mà nó mang lại để đảm
bảo việc đánh giá chính xác hơn, cũng hữu ích trong trường hợp tổ chức bị buộc tội
phân biệt đối xử khi đánh giá hiệu suất.
Ngay cả khi những huấn luyện viên hoàn toàn không thể thực hiện được,
có lẽ không có lý do nào mà những người xếp loại không thể được cung cấp một hoặc
hai hướng dẫn về các khía cạnh quan trọng nhất của quy trình đánh giá hiệu suất với
một số gợi ý cơ bản để thảo luận về đánh giá hiệu suất sẽ làm giảm tổ chức tiếp xúc
với thách thức pháp lý. Tối thiểu, tất cả các thẩm định viên cần được nói :
Hãy chuẩn bị để cung cấp các ví dụ cụ thể để hỗ trợ xếp hạng hiệu suất,
đặc biệt là những người mà nhân viên được đánh giá là không đạt yêu cầu.
Tránh mọi cuộc thảo luận đề cập đến tư cách thành viên của một người
trong nhóm được bảo vệ.
Duy trì mối quan hệ và bầu không khí tích cực trong suốt cuộc thảo
luận, ngay cả khi thảo luận về các vấn đề và hậu quả của việc không cải thiện. Nhiều
khiếu nại phân biệt đối xử không phải do hành vi phân biệt đối xử trực tiếp mà từ
niềm tin cá nhân mà anh ta bị đối xử bất công hoặc mất cảnh giác bởi một đánh giá
thấp bất ngờ không được giải thích đầy đủ và chính đáng.
27
Cuối cùng, chỉ cần cung cấp cho các thẩm định viên một vài ví dụ về
các hình thức đánh giá hoàn thành tốt có thể tăng khả năng của họ để làm một công
việc tốt.
Cung cấp đánh giá cho quản lý cấp trên trước khi đánh giá được thảo
luận với cá nhân. Hầu hết các tổ chức yêu cầu người quản lý hoàn thành mẫu đánh giá
phải được ông chủ của mình xem xét và phê duyệt trước khi đưa cho nhân viên. Đây
là một ý tưởng tốt. Các nhà quản lý có thể thất thường hoặc độc đoán (huống chi là
phân biệt đối xử trực tiếp) trong các đánh giá thẩm định của họ có thể có xu hướng
thận trọng hơn khi biết rằng giám sát viên trực tiếp của họ phải xem xét và phê duyệt
những gì họ đã viết trước.
Các nhà quản lý cấp trên nên được khuyến khích làm nhiều hơn là đánh
giá qua loa các thẩm định được gửi cho họ để xem xét. Hầu hết thời gian, các nhà
quản lý cấp cao có một ý tưởng khá hợp lý về chất lượng hiệu suất tổng thể của những
người trong bộ phận của họ, mặc dù các cá nhân có thể giảm hai hoặc ba cấp độ tổ
chức. Nếu phó chủ tịch người mà xét duyệt một loạt các đánh giá hiệu suất chỉ cần
thực hiện một đánh giá và nói với người đánh giá , “Tôi đã ngạc nhiên khi thấy bạn
kết thúc đánh giá Patty là cấp trên (hoặc không đạt yêu cầu). Nói cho tôi biết về cách
bạn đưa ra đánh giá đó”, một mình Câu hỏi này sẽ khuyến khích sự chuyên cần trong
đánh giá hiệu suất trong tương lai.
Cung cấp một số cơ chế kháng cáo. Ngày nay, hầu như mọi nhân viên
của mọi tổ chức đều có một cơ chế kháng cáo mà anh ta có thể sử dụng để tranh luận
về việc đánh giá không công bằng nhận thức hệ thống pháp lý. Vì nhân viên thực tế có
cách để thách thức các đánh giá không công bằng, cung cấp cho họ một phương tiện
nội bộ để kháng cáo những gì họ cho là đánh giá hiệu suất không công bằng mà
không phải ra ngoài tổ chức có thể là một hình thức bảo hiểm rẻ tiền chống lại các vụ
kiện không cần thiết.
Một cơ chế kháng cáo ngay lập tức chỉ đơn giản là cho phép cá nhân tin
rằng mình là nạn nhân của một đánh giá không chính xác để nêu ra khía cạnh của câu
28
chuyện như là một phần chính thức của hồ sơ. Hầu hết các hình thức đánh giá có một
không gian cho ý kiến nhân viên. Nhân viên nên được khuyến khích sử dụng nó.
Lưu ý
Nếu nhân viên muốn gửi sự bày tỏ để được bổ sung vào đánh giá để đưa
ra một lập luận đối trọng cho các đánh giá được thực hiện trong chính đánh giá chính
thức, thì không nên từ chối quyền của người đó. Các vấn đề nghiêm trọng thường có
thể được giải quyết hoàn toàn nếu người quản lý nói, ‘’ Tôi xin lỗi, chúng tôi không
thấy về điều này, Jack, mặc dù bây giờ chúng tôi đã thảo luận chi tiết về nó . Trong
khi tôi thay đổi cách tôi viết đánh giá của bạn, tôi chắc chắn muốn khuyến khích bạn
viết một bài bày tỏ gắn liền với đánh giá của tôi nếu bạn thực sự cảm thấy rằng những
gì tôi đã viết là không đúng.
1.12. Đánh giá hiệu suất có thực sự cần thiết? Bạn có thể nhận được những lợi
ích mà hệ thống cung cấp cho các tổ chức và những người trong đó bằng
cách nào khác không?
Có, đánh giá hiệu suất là thực sự cần thiết. Và, không, không có cách
nào tốt hơn để có được những lợi ích.
Có một số cuốn sách lập luận ủng hộ việc bãi bỏ hoàn toàn việc đánh giá
hiệu suất. Nhưng các thủ tục họ đề nghị chỉ là cách giải quyết; các bước họ đề xuất để
tạo ra một giải pháp thay thế cho đánh giá hiệu suất là những bước tương tự mà bất kỳ
tổ chức hiệu quả nào cũng sẽ sử dụng để phát triển một hệ thống đánh giá hiệu suất
đẳng cấp thế giới.
Quá nhiều công ty vẫn phủ nhận về những lợi ích mà một hệ thống quản
lý hiệu suất được thực hiện tốt tạo ra. Họ có thể nói lên tầm quan trọng của việc biến
văn hóa cũ kỹ, nỗ lực nhất của họ thành một người có đầu óc cứng rắn, hướng đến kết
quả, nhưng không hiểu rằng đánh giá hiệu suất là công cụ tốt nhất có sẵn để xây dựng
một tổ chức.
29
Đọc thêm
Một số công ty đánh giá cao những gì một hệ thống quản lý hiệu suất
được thiết kế tốt, được quản lý mạnh mẽ có thể làm để đảm bảo thực hiện chiến lược
tổ chức. Vào năm 1999, tôi đã đồng ý làm chuyên gia về vấn đề nghiên cứu điểm
chuẩn quốc gia về các thực tiễn tốt nhất trong quản lý hiệu suất mà Trung tâm Năng
suất & Chất lượng Hoa Kỳ (APQC) và Linkage, Inc. Nhiệm vụ đầu tiên của tôi là xác
định những công ty thực sự làm công việc xuất sắc trong đánh giá hiệu suất, sau đó
thuyết phục họ chia sẻ quy trình và kỹ thuật của họ với mười bảy tổ chức tài trợ đang
kiếm được 16.000 đô la mỗi tổ chức để tìm hiểu bí mật của họ.
Xác định các công ty là bậc thầy quản lý hiệu suất là khó khăn. Nhưng
thuyết phục họ tiết lộ những gì họ đang làm? Một câu chuyện khác. Một số từ chối
thẳng thừng. Nhiều công ty được ngưỡng mộ nhất của Mỹ, chỉ nói không khi có cơ
hội được công nhận là mô hình thực hành tốt nhất trong quản lý hiệu suất.
Mỗi người đưa ra cùng một lý do để từ chối chia sẻ các hình thức và thủ
tục của họ. Họ thấy các quy trình quản lý hiệu suất của họ là một nguồn lợi thế cạnh
tranh thực sự và không muốn cho bất kỳ người ngoài nào nhìn trộm. Một phó chủ tịch
nhân sự đã nói thẳng điều đó khi anh ta từ chối: '' Chúng tôi sẽ không thể hiện hình
thức đánh giá hiệu suất của mình cho một nhóm người ngoài hơn Công ty Coca-Cola
sẽ cho phép bạn đến và xem qua công thức bí mật cho Coke. ''
Các tổ chức có hệ thống quản lý hiệu suất đẳng cấp thế giới làm những
việc mà những người có quyền cũng không muốn. Họ nhấn mạnh rằng tất cả các nhà
quản lý đều duy trì các tiêu chuẩn nhất quán, đòi hỏi cho mọi người và họ tiếp tục
nâng cao các tiêu chuẩn đó. Họ làm việc không ngừng nghỉ để xác định các nhà quản
lý và chuyên gia tiềm năng cao nhất của họ và phát triển chúng một cách nhanh
chóng. Họ gạt những người biểu diễn bên lề sang một bên để họ không thể vượt qua
con đường tài năng; họ loại bỏ những người không liên quan nhanh chóng. Họ coi các
bộ phận nhân sự của mình là đối tác, nhân viên họ với tài năng tầm cỡ cao nhất hiện
có và khẳng định rằng họ là tác nhân tích cực để thay đổi.
30
Các tổ chức tốt nhất tạo ra các hệ thống quản lý hiệu suất (như Einstein
đã nói giải pháp cho mọi vấn đề nên) đơn giản nhất có thể nhưng không đơn giản hơn.
Họ quyết định chính xác hiệu suất mà họ muốn khuyến khích và hiệu suất nào họ
muốn thanh lọc. Họ xác định các năng lực cốt lõi của tổ chức thành công chung và
yêu cầu mọi người phải chịu trách nhiệm về việc thực hiện. Họ sẵn sàng chấp nhận
các hình thức phức tạp, đa dạng và một quy trình đòi hỏi các cuộc họp thường xuyên.
Cuối cùng, họ liên kết chặt chẽ hệ thống đánh giá hiệu suất của họ với
chiến lược, tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn và giá trị của công ty, vì họ nhận ra rằng hệ
thống đánh giá hiệu suất là động lực chính để đảm bảo rằng sứ mệnh và tầm nhìn và
chiến lược đã đạt được.
Không có hệ thống tổ chức nào khác có thể cung cấp tất cả các lợi ích
mà một hệ thống đánh giá hiệu suất được thiết kế chuyên nghiệp, được thực hiện tốt
nhất có thể.
31
CHƯƠNG 2
2.1. Lên kế hoạch thực hiện là gì?
Kế hoạch thực hiện là một cuộc thảo luận. Đây là bước đầu tiên của một
quy trình quản lý thực hiện hiệu quả. Kế hoạch thực hiện thường bao gồm một cuộc
họp khoảng một giờ hoặc lâu hơn giữa người thẩm định và người được thẩm định.
Chương trình nghị sự cho cuộc họp này bao gồm bốn hoạt động chính:
1. Thỏa thuận về các trách nhiệm công việc chính của từng cá nhân
2. Phát triển sự hiểu biết chung về các mục đích và mục tiêu cần phải đạt được
3. Xác định các năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi thực hiện
công việc
4. Tạo một kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp
Đọc thêm
Một trong những lý do chính khiến các cuộc thảo luận thẩm định thực
hiện rất khó xử là chúng được tiến hành xa vời với công việc. Nếu người quản lý và cá
nhân không có một cuộc thảo luận tốt về các yêu cầu và kỳ vọng, nếu họ không nói về
mục tiêu, nếu họ không có một cuộc đối thoại có ý nghĩa về năng lực cốt lõi, thì người
quản lý sẽ không thể thành thật và đánh giá đạo đức cá nhân đã làm tốt như thế nào
trong việc đáp ứng các mục tiêu chưa được khám phá đó.
Kế hoạch thực hiện là nền tảng thực hiện hiệu quả hệ thống quản lý.
Cuộc thảo luận về kế hoạch thực hiện mang đến cho người quản lý cơ hội để nói về
những kỳ vọng của cô ấy và những gì cô ấy cảm thấy thực sự quan trọng trong công
việc cá nhân. Nó mang lại cho cá nhân một điều lệ hoạt động rõ ràng để anh ta có thể
tiếp tục thực hiện công việc của mình với sự chắc chắn đầy đủ rằng anh ta làm việc
với các trách nhiệm ưu tiên cao nhất và vận hành theo cách mà tổ chức mong đợi.
Công cụ chính để sử dụng trong cuộc họp lập kế hoạch thực hiện là mẫu
đánh giá thực hiện của công ty bạn. Vì biểu mẫu sẽ được sử dụng nhiều tháng sau đó
32
để đánh giá cá nhân đã thực hiện công việc tốt như thế nào, nên sử dụng nó ngay từ
đầu để lập kế hoạch cho các kỳ vọng công việc.
Một số nhà quản lý phản đối rằng lập kế hoạch thực hiện mất quá nhiều
thời gian; mọi người đã biết những gì tổ chức mong đợi ở họ, và nếu họ không giỏi,
chỉ cần đọc mô tả công việc.
Những người quản lý đã sai. Bao nhiêu thời gian có liên quan? Trong
hầu hết các trường hợp, cuộc thảo luận tự kéo dài khoảng bốn mươi lăm phút đến một
giờ. Có lẽ có một chút thời gian chuẩn bị trước cuộc họp, và thêm một chút thời gian
sau cuộc họp để hoàn thành bất cứ thủ tục giấy tờ nào được yêu cầu.
Khoảng thời gian đó có thể là thời gian quý giá nhất mà người quản lý
dành cho hoạt động “con người- quản lý” trong suốt cả năm. Một phút để lập kế hoạch
có thể tiết kiệm hàng giờ dành cho việc sửa lỗi và tránh những phản ứng tiêu cực
trong một cuộc thảo luận đánh giá thực hiện (tức là, đó có phải là điều bạn muốn tôi
làm không?)
2.2. Người quản lý có trách nhiệm gì trong giai đoạn lập kế hoạch thực hiện
của quá trình?
Người quản lý có sáu trách nhiệm chính. Bốn trong số đó bạn sẽ làm
việc trước cuộc họp với cá nhân. Hai trách nhiệm còn lại bạn sẽ hoàn thành trong cuộc
họp.
Trước cuộc họp
1. Xem lại tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, hoặc tầm nhìn và các giá trị, và các
mục tiêu trong bộ phận của bạn.
2. Đọc mô tả công việc cá nhân. Suy nghĩ về các mục đích và mục tiêu mà người
đó cần đạt được trong thẩm định giai đoạn sắp tới.
3. Xác định các năng lực quan trọng nhất mà bạn mong muốn cá nhân thể hiện
khi thực hiện công việc
33
4. Xác định những gì bạn cho là thực hiện hoàn toàn thành công trong từng lĩnh
vực.
Trong suốt cuộc họp
5. Thảo luận và thỏa thuận với cá nhân về các năng lực quan trọng nhất, trách
nhiệm vị trí quan trọng và mục tiêu.
6. Thảo luận và đi đến thỏa thuận về kế hoạch phát triển cá nhân.
Đọc thêm
Hầu hết các công việc liên quan đến lập kế hoạch thực hiện hiệu quả xảy
ra trước cuộc họp thực tế. Trước khi cuộc họp bắt đầu, mỗi người quản lý và cá nhân
nên xem xét các tài liệu sẽ cung cấp một viễn cảnh lớn: tuyên bố sứ mệnh của công ty;
tầm nhìn của công ty và tuyên bố giá trị, nếu có một; tổ chức mục tiêu chiến lược của
tổ chức trong năm tới; mục tiêu của phòng ban hoặc bộ phận; và mô tả công việc cá
nhân. Người quản lý cần suy nghĩ về các mục tiêu mà cá nhân cần hoàn thành trong
mười hai tháng tới và những năng lực hoặc hành vi quan trọng mà người quản lý
mong muốn cá nhân thể hiện trong hiệu suất của mình.
Nếu người quản lý đã đặt mục tiêu cho bộ phận, thời gian để thực hiện
là trước khi cuộc họp lập kế hoạch bắt đầu. Khi người quản lý đã xác định mục tiêu
cho toàn bộ bộ phận, anh ta có thể yêu cầu mỗi cấp dưới thiết lập các mục tiêu riêng
giúp đảm bảo rằng các mục tiêu chung của bộ phận sẽ được đáp ứng.
Rất ít tổ chức có mô tả công việc sẽ đủ điều kiện là mô tả xuất sắc.

Nhưng cho dù mô tả công việc của bạn tốt hay xấu, chúng có thể là nguồn dữ liệu hữu
ích để chỉ ra các lĩnh vực mà cá nhân cần tập trung chú ý trong suốt năm.
Trong cuộc họp, người quản lý sẽ thảo luận về các mục tiêu cho toàn bộ
bộ phận và công ty. Anh ta cần phải làm việc với cá nhân để đặt ra các mục tiêu quan
trọng, mục tiêu có thể đo lường được và có ý nghĩa sẽ giúp hoàn thành nhiệm vụ của
bộ phận và nhiệm vụ của tổ chức.
34
Vì vậy, điều quan trọng là bước vào cuộc họp với một số ý tưởng cụ thể
cho các lĩnh vực mà cá nhân nên xem xét việc thiết lập mục tiêu. Người quản lý và
cấp dưới sau đó xem xét các phần quan trọng nhất của công việc cá nhân và nói về
trách nhiệm nào quan trọng nhất để thành công.
Các mục tiêu và trách nhiệm chính bao gồm ‘‘ những gì nghiêng về
công việc: kết quả, thành tựu hoặc sản phẩm. Nhưng chỉ tạo ra kết quả không phải là
câu chuyện hoàn chỉnh. Phần khác là ’’ cách thức của công việc: các hành vi, năng lực
hoặc các yếu tố hiệu suất. Khi các mục tiêu và trách nhiệm đã được xác định và xem
xét, thẩm định viên và người được thẩm định sẽ cần nói về cách công việc sẽ được
thực hiện. Nếu công ty đã xác định được những năng lực cốt lõi mà họ mong đợi mọi
nhân viên sẽ thể hiện, việc xem xét những điều này sẽ cho phép người quản lý và cá
nhân xác định những năng lực đặc biệt quan trọng trong công việc cụ thể của riêng
mình. Nếu công ty xác định các năng lực chính thức , thì nó sẽ phụ thuộc vào người
quản lý để nói về những hành vi; kỹ năng và thuộc tính mà cô ấy sẽ tìm kiếm trong
thực hiện của cá nhân. Người quản lý nên bắt đầu cuộc họp với suy nghĩ về cách cô ấy
muốn công việc được thực hiện.
Cùng với việc thảo luận về cách thức, kết quả của năng lực và kết quả
của công việc, họ cũng sẽ cần nói về cách đo lường hiệu suất của từng cá nhân. Người
quản lý cần mô tả mức độ thực hiện mà cô ấy sẽ coi là '' hoàn toàn thành công. '' Khi
cấp dưới hỏi, '' Ông chủ, tôi cần làm gì để có được đánh giá tốt? '' Người quản lý cần
phải sẵn sàng đáp ứng.
Sự chuẩn bị trước khi hoàn thành mà người quản lý cần tham gia là suy
nghĩ về nhu cầu phát triển của cấp dưới. Mặc dù việc tạo và thực hiện kế hoạch phát
triển là trách nhiệm của từng cá nhân, người quản lý cần phải chuẩn bị sẵn các đề xuất
về các lĩnh vực mà ở đó phát triển sẽ có một khoản tiền.
Nếu người quản lý đã chuẩn bị tốt, thì bốn mươi lăm đến sáu mươi phút
là đủ để thảo luận về các trách nhiệm chính, đặt mục tiêu, thảo luận về năng lực, nói
về cách đo lường hiệu suất và xem xét các ý tưởng cá nhân về kế hoạch phát triển.
35
2.3. Trách nhiệm của nhân viên đối với lập kế hoạch thực hiện?
Trong khi người quản lý có sáu trách nhiệm quan trọng trong giai đoạn
lập kế hoạch quản lý hiệu suất, thì cá nhân thực sự có bảy trách nhiệm.
Một lần nữa, hầu hết các trách nhiệm liên quan đến các hoạt động xảy ra
trước cuộc họp thực tế.
Trước cuộc họp
1. Xem lại tuyên bố sứ mệnh của tổ chức và mục tiêu của bộ phận bạn.
2. Xem lại mô tả công việc của bạn và xác định trách nhiệm quan trọng của bạn.
3. Suy nghĩ về công việc của bạn và xác định các mục tiêu quan trọng nhất mà
bạn cảm thấy bạn nên hoàn thành trong giai đoạn thẩm định sắp tới.
4. Suy nghĩ về những gì bạn cho là hiệu suất hoàn toàn thành công trong từng lĩnh
vực.
Trong suốt cuộc họp
5. Thảo luận và thỏa thuận với thẩm định viên của bạn về các năng lực quan trọng
nhất cho công việc của bạn, trách nhiệm vị trí chính và các mục tiêu.
6. Thảo luận và đi đến thỏa thuận về sự phát triển các kế hoạch cá nhân của bạn
7. Ghi chú đầy đủ vào một bản sao làm việc của mẫu thẩm định thực hiện. Giữ
bản gốc của mẫu và đưa một bản sao cho thẩm định viên.
Đọc thêm
Trước cuộc họp, cá nhân nên thực hiện cùng một loại kế hoạch trước mà
người quản lý dự kiến sẽ làm: Hãy suy nghĩ về trách nhiệm công việc quan trọng nhất
là gì, xác định một số mục tiêu có thể để xem xét trong phiên lập kế hoạch, xem xét
các năng lực quan trọng cần thiết để thành công công việc, và suy nghĩ về cách đo
lường thực hiện công việc. Nhưng có một lĩnh vực mà cá nhân có trách nhiệm chính
là: lập kế hoạch phát triển.
36
Trước cuộc họp, cá nhân cần suy nghĩ về mục tiêu tương lai của mình và
những nỗ lực phát triển cần có để đạt được chúng. Trong khi người quản lý chịu phần
lớn trách nhiệm trong việc xác định mục tiêu, trách nhiệm và năng lực mà anh ta
mong đợi từ cá nhân, thì cá nhân là động lực chính trong việc xác định các khu vực và
nhu cầu phát triển.
Ngoài việc xác định khu vực chung nơi mà sự chú ý phát triển sẽ được
trả trong mười hai tháng tới, cá nhân cũng nên suy nghĩ về các nguồn lực cần thiết để
hoàn thành kế hoạch.
Trong cuộc họp, cả người quản lý và cá nhân sẽ làm việc cùng nhau để
hiểu và thống nhất về các mục tiêu và trách nhiệm quan trọng, năng lực và kế hoạch
phát triển cá nhân cho năm tới. Công cụ tốt nhất để sử dụng để ghi lại tất cả các thỏa
thuận và hiểu biết này là hình thức chính thẩm định thực hiện. Cá nhân nên sử dụng
một bản sao trống của biểu mẫu và ghi chú về các mục tiêu, năng lực và trách nhiệm
mà cô ấy sẽ phải chịu trách nhiệm trong suốt năm. Khi cuộc họp kết thúc, cá nhân nên
tạo một bản sao của biểu mẫu với tất cả các ghi chú và gửi cho người thẩm định. Theo
cách đó, cả hai bên tham gia giao dịch thực hiện sẽ có hồ sơ đầy đủ về các kỳ vọng.
2.4. Khi nào là thời điểm tốt nhất để xem xét và thiết lập kỳ vọng?
Thời gian tốt nhất là một hoặc hai tuần sau khi bạn đã hoàn thành cuộc
thảo luận đánh giá hiệu suất, bạn xem xét đánh giá hiệu suất chính thức và thảo luận
về hiệu suất của con người trong năm trước.
Đọc thêm
Lý tưởng nhất, mọi người quản lý nên đóng mọi cuộc thảo luận đánh giá
hiệu suất bằng cách nói điều gì đó như, “Jane, tôi nghĩ rằng chúng ta đã có một cuộc
thảo luận thực sự tốt ngày hôm nay. Trong một hoặc hai tuần tới, tôi đã muốn bạn xem
xét tất cả những điều chúng ta đã thảo luận và suy nghĩ về những gì bạn sẽ làm trong
mười hai tháng tới. Tôi muốn bạn viết ra những mục tiêu mà bạn cảm thấy bạn nên đạt
được trong năm tới và trách nhiệm quan trọng nhất trong công việc của bạn là gì. Hãy
37
suy nghĩ về các năng lực và hành vi sẽ quan trọng trong việc đáp ứng tất cả các trách
nhiệm thành công của bạn. Và đưa ra một số suy nghĩ cho kế hoạch phát triển của bạn
cho năm tới, hoặc hơn. Hãy cùng nhau trở lại sau một hoặc hai tuần và dành một giờ
để lên kế hoạch cho những gì bạn sẽ làm trong mười hai tháng tới”.
Nhắc lại, thời gian lý tưởng cho cuộc họp lập kế hoạch hiệu quả là một
hoặc hai tuần sau cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất của năm trước. Các đối tượng sẽ
vẫn kịp thời và thông tin sẽ dễ dàng có sẵn. Nhưng một cuộc thảo luận về lập kế
hoạch hiệu quả có thể được tổ chức bất cứ lúc nào. Không cần phải có bất kỳ lý do
nào khác để lên lịch thảo luận về kế hoạch hơn là người quản lý mong muốn giúp cấp
dưới thành công trong việc hiểu và đáp ứng trách nhiệm công việc của họ.
2.5. Tôi chưa bao giờ tổ chức một cuộc họp lập kế hoạch hiệu quả. Làm thế
nào để cuộc họp lập kế hoạch khởi đầu tốt?
Bắt đầu bằng cách đảm bảo bạn đã chuẩn bị đầy đủ. Có tất cả các tài liệu
có sẵn mà bạn sẽ cần: bản sao mô tả công việc của nhân viên, mục tiêu bạn đã đặt ra
cho bộ phận của mình, ghi chú của bạn về các ý tưởng cho mục tiêu mà nhân viên có
thể đặt ra, tuyên bố sứ mệnh của công ty và các tài liệu tương tự, quan trọng nhất là
một bản sao trống của mẫu đánh giá hiệu suất của công ty bạn.
Đọc thêm
Bắt đầu cuộc họp bằng cách truyền đạt niềm tin của bạn về tầm quan
trọng của việc đặt mục tiêu và đảm bảo hiểu biết chung về kỳ vọng hiệu suất.
Bạn có thể bắt đầu bằng cách nói điều gì đó tương tự thế này:
Cảm ơn vì đã đến trong ngày hôm nay, Sally. Tôi muốn chúng ta dành
khoảng một giờ tới để nói về những gì bạn sẽ làm trong suốt mười hai tháng tới.
Tôi muốn chúng ta đảm bảo rằng cả hai chúng ta đều có cùng sự hiểu
biết về những phần quan trọng nhất trong công việc của bạn và mục tiêu mà bạn sẽ đạt
38
được trong năm nay. Tôi cũng muốn nói về việc bạn sẽ tiếp tục thực hiện công việc
của mình như thế nào.
Khi chúng ta nói về những điều này, chúng ta cũng nên nói về cách hiệu
suất của bạn sẽ được đo lường. Theo cách đó, cả hai chúng ta sẽ sử dụng cùng một
thước đo để giành được bất kỳ sự ngạc nhiên nào khi tôi đánh giá hiệu suất của bạn
vào cuối năm.
Tôi cũng muốn nghe ý tưởng của bạn về kế hoạch phát triển của bạn
trong năm tới.
Tôi muốn bạn theo dõi tất cả những điều chúng ta nói về. Ở đây, một
bản sao trống của mẫu đánh giá hiệu suất của chúng ta. Tại sao bạn không ghi chú vào
đó và sau đó tạo một bản sao cho tôi sau cuộc họp. Để bắt đầu, tại sao chúng tôi không
đi qua biểu mẫu thẩm định để chúng ta thấy chính xác những gì tôi sẽ đánh giá hiệu
suất của bạn mười hai tháng kể từ bây giờ. . .
Vài phút mở đầu thiết lập không khí cho toàn bộ cuộc họp. Nếu bạn bắt
đầu bằng cách nói về tầm quan trọng của việc đảm bảo rằng bạn và cá nhân hiểu rõ về
chính xác những gì công việc yêu cầu, thì có lẽ bạn sẽ có một cuộc thảo luận lập kế
hoạch rất thành công.
2.6. Sự khác biệt giữa “ Kết quả” và “ Hành vi”?
Kết quả bao gồm đầu ra công việc thực tế, sản phẩm có thể đếm được,
kết quả và thành tựu có thể đo lường được và mục tiêu đạt được. Kết quả là những gì
mà người ta đạt được.
Hành vi bao gồm năng lực, kỹ năng, chuyên môn và sự thành thạo, việc
tuân thủ các giá trị tổ chức cá nhân và phong cách, cách thức và cách tiếp cận của cá
nhân. Hành vi là cách mà người đi thực hiện công việc.
Bảng sau sẽ giải thích sự khác biệt:

39
Kết quả NHỮNG GÌ cá nhân đạt được

Kết quả công việc thực tế
Kết quả đếm được
Kết quả và thành tích có thể đo lường được
Mục tiêu đạt được
QQCT (Số lượng / Chất lượng / Chi phí / Tính kịp thời)
Hành vi CÁCH cá nhân thực hiện
Tuân thủ các giá trị tổ chức
Năng lực / yếu tố hiệu suất
Đặc điểm / thuộc tính / đặc điểm / thành thạo
Phong cách cá nhân, cách thức và cách tiếp cận
KASH (Kiến thức / Thái độ / Kỹ năng / Thói quen)
Đọc thêm
Hiệu suất công việc là một hàm của hai biến khác nhau: những gì người
đó hoàn thành và cách người đó thực hiện công việc. Có lẽ tất cả những người chúng
ta đã gặp xuất sắc ở một người và thất bại ở người khác. Hãy xem xét nhân viên bán
hàng áp lực cao, người đạt được hạn ngạch bằng cách đưa ra những lời hứa không
thực tế, triển vọng xấu, và nói dối về các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của mình.
Kết quả tuyệt vời, những hành vi không thể chấp nhận được. Hoặc xem xét các lập
trình viên máy tính làm việc nhiều giờ, đọc tất cả các tạp chí kỹ thuật, học các lớp
nâng cao, nhưng có thể viết mã hoạt động đúng. Cô ấy thể hiện tất cả các hành vi
đúng nhưng cô ấy không đưa ra được kết quả.
Để một tổ chức thành công, cả hành vi và kết quả đều quan trọng. Mọi
người phải hoàn thành công việc, giao hàng, mang về nhà thịt xông khói - kết quả. Và
họ phải thực hiện công việc đó theo cách phản ánh sự kỳ vọng của tổ chức, về cách
các thành viên trong nhóm sẽ hành động đối với nhau và đối với người ngoài cuộc -
hành vi .
Lưu ý
40
Cái nào quan trọng hơn "hành vi" hay "kết quả"? Mặc dù câu trả lời thay
đổi từ tổ chức này sang tổ chức khác (và từ cá nhân này sang cá nhân khác), hầu hết
các tổ chức đồng ý rằng cần phải nhấn mạnh hơn vào kết quả. Khi xem xét các hình
thức đánh giá hiệu suất từ nhiều tổ chức quy định việc cân nhắc các phần khác nhau
của đánh giá hiệu suất để xác định xếp hạng đánh giá cuối cùng, hầu hết họ đều đặt
khoảng hai phần ba trọng lượng cho kết quả mà cá nhân đạt được.
2.7. Làm thế nào để bạn xác định trách nhiệm quan trọng trong công việc của
một ai đó?
Mô tả công việc nên cung cấp rất nhiều trợ giúp trong việc xác định
trách nhiệm chính của công việc nhưng họ hiếm khi làm. Tuy nhiên, hầu hết, các mô
tả công việc được viết theo những cách rất chung chung để phục vụ nhiều mục đích
khác nhau: tuyển dụng, bồi thường, yêu cầu pháp lý, v.v. Do đó, đôi khi chúng cung
cấp ít thông tin hữu ích cho mục đích quản lý hiệu suất.
2.8. Một số tảng đá lớn có thể lớn hơn những tảng khác; một số trách nhiệm
công việc khác quan trọng hơn . Làm thế nào để bạn xác định mặt hàng
quan trọng nhất ?
Cách dễ nhất để xác định trách nhiệm chính quan trọng nhất là gì trong
một công việc cấp dưới là để tưởng tượng rằng bạn đang có một cuộc trò chuyện với
Cá nhân người đó hỏi, ‘‘ Ông chủ, bạn nghĩ gì về phần quan trọng nhất trong công
việc của tôi ? Nếu tôi chỉ xuất sắc trong một lĩnh vực nào bạn muốn tôi làm hết sức
mình?
Bạn muốn nói gì? Dù bạn có nói gì đi nữa, đó có lẽ là trách nhiệm quan
trọng nhất trong công việc cá nhân. Bây giờ hãy tưởng tượng rằng người đó nói với
bạn, ‘‘ Ông chủ, tôi chỉ là quá tải. Tôi chỉ đơn giản là có thể làm được mọi thứ mà tôi
phải làm. Nếu tôi có để loại bỏ một điều từ công việc của tôi, đó là một trong những
trách nhiệm của tôi Bạn có cảm thấy ít quan trọng nhất không? Một lần nữa, bạn sẽ
nói gì? Dù phản ứng của bạn là gì, nó chỉ ra lĩnh vực quan trọng nhất. Một trong
41
những lợi thế lớn của việc dành một giờ trong kế hoạch diễn ra thảo luận là nó cho
phép người quản lý và cấp dưới nói về những vấn đề như thế này để cá nhân tập trung
thời gian và sự chú ý vào những lĩnh vực có tác động lớn nhất đến thành công của Tổ
chức .
2.9. Làm thế nào để bạn xác định một phương pháp cho đánh giá hiệu suất
của ai đó trong cuộc họp của họ trách nhiệm chính của họ?
Ngoài việc xác định những trách nhiệm chính của một vị trí , người
quản lý và cá nhân cần thảo luận về cách người hiệu suất LỚN sẽ được đo lường và
đánh giá.
Có bốn chỉ số đầu ra và chỉ có bốn biện pháp đầu ra chung:
1. Chất lượng
2. Số lượng
3. Chi phí
4. Kịp thời
Lưu ý rằng biện pháp cuối cùng là ‘tính kịp thời, không phải là’ ’thời
gian. bởi vì trong việc đo lường sản lượng, nó có ích hơn khi tập trung vào tính kịp
thời .Tuân thủ lịch trình, đáp ứng thời hạn cuối cùng hơn là nghĩ về đồng hồ và lịch
thời gian . Ngoài ra còn có hai loại biện pháp thực hiện cụ thể:
1. Định lượng
2. Mô tả
Người quản lý và cá nhân sẽ xác định cho từng năng lực, mục tiêu và
trách nhiệm công việc chính ,hiệu suất sẽ được đo lường như thế nào.
Đọc thêm
Khi xác định cách đo hiệu suất của từng cá nhân, bắt đầu bằng cách xác
định trong số bốn biện pháp đầu ra chung là điều quan trọng nhất. Là chỉ số quan
trọng nhất của sự thành công của đơn vị sản xuất? Hoặc là chất lượng của thành phẩm
là chính mối quan ngại? Hoặc là hoàn thành công việc với chi phí thấp nhất có thể là
thứ quan trọng nhất ? Hay là nó đáp ứng lịch trình?
42
Nó có khả năng nhiều hơn một biện pháp đầu ra là quan trọng. Đó là tốt,
càng nhiều biện pháp bạn có hiệu suất, càng chính xác và đánh giá hiệu suất hợp lệ có
khả năng được.
Sau đó, hãy tự hỏi bạn làm thế nào bạn sẽ xác định công việc đã được
tốt như thế nào
làm xong. Nguồn thông tin của bạn sẽ là gì? Làm thế nào bạn sẽ tìm ra
Mary đã thực hiện bao nhiêu cuộc gọi bán hàng? Điều gì sẽ cho bạn biết liệu thời hạn
đã được đáp ứng hay bỏ lỡ? Làm thế nào bạn sẽ biết rằng các sản phẩm Cindy sản
xuất có chất lượng cao? Và chính xác thì “chất lượng cao” nghĩa là gì?
Nếu vấn đề chính là số lượng, thì khá dễ tìm thấy số các biện pháp sẽ chỉ
ra sản xuất. Các biện pháp số sẽ cũng dễ dàng tìm thấy khi vấn đề là chi phí hoặc tính
kịp thời. Nhưng làm thế nào Bạn đánh giá chất lượng khi không có gì để tính?
Bắt đầu bằng cách tìm kiếm các chỉ số số sẽ cho bạn biết về chất lượng
của buổi biểu diễn Nhưng, hãy nhớ rằng, các phép đo định lượng, số lượng hợp lệ về
chất lượng thường rất khó đánh giá. Làm thế nào để Bạn đánh giá chất lượng của một
buổi biểu diễn piano? Nó không phải là số ghi chú đánh. Làm thế nào để bạn đánh giá
chất lượng của một công việc linh mục? Đây không phải là số lượng lời thú tội được
nghe (mặc dù một biện pháp hợp lệ có thể là số linh hồn được chấp nhận lên thiên
đàng, nhưng chúng ta không có truy cập dữ liệu).
Quá thường xuyên, việc tìm kiếm các biện pháp định lượng, số lượng,
có thể đếm được chất lượng là không có kết quả, và cuối cùng chúng tôi sử dụng các
biện pháp không có thật bởi vì chúng dễ dàng định lượng. Ví dụ, nó sẽ là một sai lầm
để đánh giá chất lượng của một lập trình viên dựa trên hiệu suất về số lượng dòng mã
cô viết. Yếu tố quyết định quan trọng của lập trình chất lượng là khả năng viết thanh
lịch và tinh tế mã. Tương tự như vậy, chất lượng của một nhà ngôn ngữ học hoặc dịch
giả không nên được đánh giá bởi số lượng từ được dịch. Cai gi công việc đòi hỏi là
khả năng nắm bắt sắc thái; chỉ đơn giản là đếm từ nhà ngôn ngữ học dịch thuật không
cung cấp chỉ số về kỹ năng hiếm có đó. Đặc biệt khi chúng tôi đang đánh giá chất
lượng của một cá nhân hiệu suất, các biện pháp phù hợp nhất là không định lượng
43
nhưng mô tả. Chúng tôi có thể tìm thấy rất ít để đếm, nhưng một thẩm phán có trình
độ có thể mô tả chính xác chất lượng của hiệu suất.
2.10. Các biện pháp mô tả có vẻ chủ quan. Chúng ta có nên phải khách quan
khi đánh giá hiệu suất của ai đó?
Tất nhiên chúng ta phải khách quan. Nhưng những gì làm từ mục tiêu và
chủ quan thực sự có ý nghĩa gì? ? The American Heritage Dictionary of the English
Language cung cấp định nghĩa rõ ràng:
tính từ ob-jec-tive
1: Của hoặc phải làm với một đối tượng vật chất.
2: Có thực tế tồn tại hoặc thực tế.
3 a: Không bị ảnh hưởng bởi cảm xúc hoặc định kiến cá nhân: một mục tiêu
nhà phê bình b: Dựa trên các hiện tượng quan sát được; trình bày thực tế: một mục
tiêu thẩm định.
sub-jec-tive tính từ Abbr. phụ
1 a: Tiến hành từ hoặc diễn ra trong tâm trí của một người như không bị ảnh hưởng
bởi thế giới bên ngoài b: Đặc biệt đối với một người nhất định; cá nhân: kinh nghiệm
chủ quan.
2: Tâm trạng nội tâm.
3: Chỉ tồn tại trong tâm trí; huyễn hoặc.
Đó là một sai lầm phổ biến để nghĩ rằng mô tả về chất lượn hiệu suất của ai đó là chủ
quan trừ khi có một số đính kèm. Cái này sai.
Đọc thêm
Tính khách quan nằm trong việc đáp ứng các bài kiểm tra được cung
cấp: Nếu người thẩm định là ‘không bị ảnh hưởng bởi cảm xúc hoặc định kiến cá
nhân, ……………………….
Hiện tượng Cảnh sát giống như một nhân viên Hiệu suất và hành vi của
bạn dễ dàng quan sát và trình bày thẩm định trên thực tế, sau đó thực hiện thẩm định
và thẩm định viên đó là thực sự khách quan.
44
Nhưng nó rất dễ trở thành nạn nhân của huyền thoại về định lượng: sai
lầm niềm tin rằng để đánh giá là khách quan, nó phải liên quan đơn vị đo đếm được.
Hãy xem xét Thế vận hội mùa đông. Người chiến thắng trong trò trượt
tuyết xuống dốc được xác định bởi thời gian. Công cụ đo lường là một chiếc đồng hồ
bấm giờ. Các người trượt tuyết nhanh nhất chiến thắng. Trong khúc côn cầu trên băng,
đội chiến thắng một lần nữa được xác định định lượng: Người chiến thắng là đội ghi
được nhiều bàn thắng nhất. Nhưng Phụ nữ trượt băng nghệ thuật thì sao? Ban giám
khảo tính gì?
Câu trả lời, tất nhiên, là không có gì mà họ có thể đếm được. Dựa trên
nhiều năm kinh nghiệm, với một mô hình xuất sắc rõ ràng, và hành động với sự chính
trực, họ mô tả hiệu suất và sau đó chỉ định một số để chỉ ra đánh giá của họ.
Trong Thế vận hội mùa hè, điều tương tự cũng đúng. Người chiến thắng
của đua trăm mét Tự do xác định là gì? Bằng đồng hồ, một trong những người bơi
thắng nhanh nhất. Còn bóng nước thì sao? Một lần nữa, nó là một định lượng biện
pháp: Ai ghi được nhiều bàn thắng nhất sẽ thắng. Nhưng bây giờ hãy xem xét nền
tảng lặn. Ban giám khảo tính gì? Một lần nữa, không có gì mà họ có thể đếm. Thay
vào đó, họ mô tả hiệu suất và gán những con số để thể hiện sự đánh giá của họ về chất
lượng của nó.
Tính khách quan không liên quan gì đến khả năng đếm. Miễn là thẩm
định viên đáp ứng ba thử nghiệm sau đây, trên thực tế họ là những người đánh giá
khách quan.
1. Họ có một mô hình xuất sắc rõ ràng.
2. Họ được đào tạo và có kinh nghiệm.
3. Họ hành động với sự chính trực.
Hãy nhớ rằng: Điều mọi người thực sự muốn biết là ý kiến của ông chủ
công việc của họ. Họ muốn thông tin ’chủ quan, để sử dụng sai thuật ngữ này. Họ
muốn câu trả lời cho các câu hỏi: Ông chủ, tôi đang làm thế nào? Tôi có có một tương
lai tươi sáng ở đây? Tôi có nên lo lắng về việc tôi làm tốt như thế nào làm việc của
tôi? Bạn có hài lòng với công việc của tôi?
45
Không có biện pháp đo đếm được để trả lời những câu hỏi đó. Tuy
nhiên, mỗi thẩm định viên được đào tạo và có kinh nghiệm, những người có một sự rõ
ràng mô hình xuất sắc, và người hành động với sự chính trực có thể trả lời những
người đó câu hỏi không có khó khăn.
2.11. Trường hợp đặt mục tiêu phù hợp với quy trình thực hiện kế hoạch?
Thiết lập mục tiêu là một trong những yếu tố chính của kế hoạch hiệu suất. Trong việc
xác định các trách nhiệm chính của công việc cá nhân và các năng lực hoặc hành vi
mà tổ chức mong đợi mọi người để hiển thị, một yếu tố quan trọng khác là đặt mục
tiêu phù hợp cho năm sắp tới.
Khi người quản lý và cấp dưới nói về trách nhiệm công việc chính, họ
đang nói về những yêu cầu cụ thể của vị trí các yếu tố có thể được bao gồm trong một
mô tả công việc. Nhưng Khi họ thảo luận về mục tiêu, họ đang nói về những gì cá
nhân sẽ làm ngoài việc đơn giản là đáp ứng nhu cầu mô tả công việc của vị trí. Đặt
mục tiêu tạo ra một số kết quả quan trọng:
 Nó buộc phải xác định các yếu tố thành công quan trọng trong công việc.
 Nó huy động năng lượng cá nhân và tổ chức.
 Nó buộc tập trung vào các hoạt động ưu tiên cao nhất.
 Nó làm tăng xác suất thành công.
 Nó tạo ra sự gia tăng năng suất.
Đọc thêm
Suy nghĩ về mục tiêu buộc cá nhân phải suy nghĩ về công việc. Tại sao
công ty có công việc này? Ai đó nên là ai được trả tiền để làm công việc này hoàn
thành? Điều gì là quan trọng nhất Những hoạt động mà người giữ công việc này nên
tham gia? đó là những câu hỏi mà mọi người nên hỏi thường xuyên; đặt mục tiêu và
mục tiêu buộc mọi người phải làm điều này ít nhất một lần một năm.
Thiết lập mục tiêu huy động năng lượng. Nếu mọi người trong tổ chức
tập trung vào một số lượng nhỏ các mục tiêu quan trọng, sau đó là năng lượng của tổ
chức được định hướng để đạt được kết thúc chiến lược.
46
Nếu cài đặt mục tiêu không phải là một phần của quy trình quản lý hiệu
suất, sau đó sẽ dễ dàng bị vướng vào bẫy hoạt động mà thời gian dành cho các hoạt
động không tạo ra nhiều lợi nhuận nhưng được thực hiện vì chúng quen. Nếu chúng ta
đã đặt ra các mục tiêu và mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được, chúng tôi ít có khả
năng làm việc với các nhiệm vụ ưu tiên thấp vì chúng tôi sẽ nhận thức được những
trách nhiệm ưu tiên cao của chúng tôi là gì.
Thiết lập mục tiêu làm tăng xác suất thành công. Cài đặt cụ thể mục tiêu
và xác định những gì sẽ cần cho mục tiêu xem xét đạt được thành công, có xu hướng
loại bỏ các lý do thường được đề nghị cho sự thất bại: Tôi đã không biết rằng tôi phải
làm cái đó. Nó rất quan trọng? Tại sao bạn không nói với tôi như vậy?
Lưu ý
Thiết lập mục tiêu trực tiếp làm tăng năng suất. Nghiên cứu về các
chương trình thiết lập mục tiêu đã phát hiện ra rằng các công ty giới thiệu thiết lập
mục tiêu có hệ thống các chương trình được tăng năng suất trung bình 39 phần trăm.
Thật thú vị, quy mô của lợi ích thay đổi đáng kể giữa các công ty, với yếu tố khác biệt
chính là số lượng hỗ trợ quản lý. Trong những công ty mà ban lãnh đạo cấp cao cho
vay hỗ trợ mạnh mẽ cho mục tiêu sáng kiến, năng suất tăng trung bình 57%; nhưng
trong những công ty có ít sự hỗ trợ quản lý hàng đầu, mức tăng là 6%.
Cách tốt nhất để xác định các trách nhiệm chính của công việc là bắt đầu
bằng cách xác định những khối đá lớn’ của công việc. Những tảng đá lớn của một
công việc không phải là công việc hàng ngày, nhiệm vụ tiêu tốn tất cả số giờ chúng ta
dành cho công việc. Những thứ đó là hoạt động của chúng tôi.
Những tảng đá lớn của công việc là trách nhiệm chính - các lý do mà
chúng tôi thực hiện tất cả các nhiệm vụ và công việc đó. Chúng tôi tham gia vào tất cả
các hoạt động hàng ngày của chúng tôi bởi vì có những điều mà chúng tôi chịu trách
nhiệm.
Đọc thêm
47
Xem xét những gì có thể là vị trí quen thuộc và dễ hiểu nhất trong một
tổ chức: thư ký hoặc trợ lý hành chính. Thư ký có liên quan đến một loạt các nhiệm vụ
và dự án nhỏ thay đổi liên tục. Nếu chúng ta theo dõi một thư ký trong suốt một ngày
làm việc, chúng ta sẽ thấy cô ấy tham gia vào hàng tá hoạt động khác nhau. Nhưng chỉ
có một số ít trách nhiệm chính hoặc những tảng đá lớn trong công việc Thư ký. Danh
sách trách nhiệm chính có thể bao gồm các mục sau đây:
 Chuẩn bị tài liệu.

 Xử lý fax và bản sao.
 Quản lý thư.
 Sắp xếp chuyến đi.
 Quản lý thông tin.
 Chào hỏi khách đến văn phòng.
Khi bạn nhìn vào danh sách, bạn sẽ nhận thấy một vài điều. Đầu tiên, nó
ngắn. Không có vấn đề gì với công việc, có rất nhiều trách nhiệm lớn. Trong khi mọi
người đang bận rộn làm hàng tá việc khác nhau trong bất kỳ ngày nào, thì chỉ có một
số lượng nhỏ kết quả quan trọng thực sự được mong đợi từ vị trí này. Năm, sáu hoặc
có thể bảy tảng đá lớn sẽ đủ để đảm nhận tất cả các trách nhiệm quan trọng trong hầu
hết các công việc.
Thứ hai, mỗi mục được nêu ngắn gọn. Không có mô tả chi tiết về các
hoạt động hoặc các điều kiện theo công việc được thực hiện. Chúng là những tuyên bố
cơ bản nhất và không phức tạp về trách nhiệm thiết yếu của công việc. Trong mọi
trường hợp, các câu chỉ đơn giản là một danh từ và một động từ.
Thứ ba, không có sự chồng chéo. Không có mối liên hệ nào giữa những
tảng đá lớn khác nhau. Mỗi một đề cập đến một khu vực riêng biệt.
Thứ tư, danh sách chỉ bao gồm trách nhiệm, không phải năng lực. Nó
tập trung vào kết quả của công việc, chứ không phải cách thư ký cần gì về việc đạt
được những kết quả đó. Do đó, không có tảng đá lớn nào được dán nhãn 'giao tiếp
48
hiệu quả, hay kỹ năng giao tiếp tốt. Những điều đó, nếu chúng quan trọng, sẽ được đo
lường trong phần năng lực của mẫu đánh giá hiệu suất.
Cuối cùng, không có tài liệu tham khảo về chất lượng hiệu suất. Nó
không nói rằng thư ký quản lý thư hiệu quả, hoặc chào đón khách nồng nhiệt, hoặc
chuẩn bị tài liệu mà không mắc lỗi chính tả nào. Các tiêu chuẩn của hiệu suất sẽ được
phát triển sau. Ngay bây giờ, tất cả những gì chúng ta quan tâm là các trách nhiệm
công việc chính thực sự là gì, chứ không phải cách đo lường hiệu suất của từng cá
nhân.
Lưu ý
Đối với mỗi thư ký hoặc trợ lý hành chính làm việc trong một bộ phận
khác nhau hoặc cho một công ty khác nhau, "những khối đá lớn ’’ cũng có thể khác
nhau. Trọng tâm không phải là tiêu đề của công việc; trọng tâm là trách nhiệm chính
của người hành động trong khả năng trợ lý hành chính hoặc thư ký, bất kể chức danh
công việc có thể là gì.
Công việc của thư ký là một công việc hành chính trong gia đình . Tiếp
theo, hãy xem xét những tảng đá lớn trong một công việc trong gia đình công việc
chuyên môn / kỹ thuật hoặc lâm sàng: công việc của một y tá. Những tảng đá lớn cho
một y tá có thể là:
 Hỗ trợ bệnh nhân và gia đình.

 Đánh giá bệnh nhân.
 Đảm bảo sự hài lòng của bác sĩ.
 Phối hợp các dịch vụ hỗ trợ.
 Đảm bảo sự hài lòng của bệnh nhân.
Một lần nữa, số lượng tảng đá lớn là nhỏ (mặc dù y tá có thể thực hiện
hàng tá nhiệm vụ trong một ca), nhưng tuyên bố của mỗi ca là đơn giản (động từ và
danh từ). Không có chỉ số chất lượng hoặc biện pháp được trộn lẫn với các tuyên bố
về trách nhiệm công việc chính.
49
Nhận một công việc quen thuộc khác công việc chuyên môn / kỹ thuật:
vị trí chuyên viên nhân sự hoặc quản lý nhân sự. Danh sách các tảng đá lớn / trách
nhiệm chính cho ai đó giữ vị trí này có thể bao gồm:
 Tuyển ứng viên.

 Tư vấn nhân viên và quản lý.
 Quản lý các chương trình lợi ích.
 Thực hiện các chương trình đào tạo.
 Đảm bảo tuân thủ pháp luật.
Cuối cùng, hãy xem xét một công việc từ công việc quản lý / giám sát:
quản lý dự án kỹ thuật. Những tảng đá lớn trong công việc này có thể là:
 Hoàn thành dự án.

 Phát triển các cách tiếp cận và đổi mới mới.
 Tạo các kế hoạch tầm xa.
 Hoạt động đào tạo và nhân viên bảo trì.
Trong trường hợp này chỉ có bốn tảng đá lớn. Điều đó tốt cho mọi
người, vì vậy mọi người nên tập trung rõ ràng vào việc đạt được một số ít trách nhiệm
thực sự quan trọng hơn là phân tán những nỗ lực của họ trong vô số nhiệm vụ nhỏ.
Chỉ khi xác định được các khối đá lớn, các trách nhiệm chính của công
việc đã được xác định thì mới có thể đánh giá người đó thực hiện công việc tốt như
thế nào. Một trong những lợi ích tuyệt vời cho cả người quản lý và cá nhân dành thời
gian vào đầu năm để xác định và đi đến thỏa thuận về các trách nhiệm chính của công
việc là quy trình đảm bảo rằng cá nhân sẽ không dành thời gian làm việc trong các
lĩnh vực mà người quản lý cảm thấy không quan trọng hoặc đúng đắn hơn trong miền
của người khác.
2.12. Làm thế nào để chọn đúng mục tiêu? Người ta nên tìm kiếm mục đích và
mục tiêu ở đâu?
Một số lĩnh vực sẽ tạo ra ý tưởng cho các mục tiêu, đó có thể là:
50
 Tầm nhìn và giá trị tuyên bố hoặc tuyên bố sứ mệnh của tổ chức
 Mục tiêu từ giai đoạn đánh giá trước
 Trách nhiệm công việc quan trọng
 Mục tiêu sếp của bạn
 Kế hoạch và chiến lược của bộ phận / phòng ban
 Thảo luận với đồng nghiệp / khách hàng / khách hàng nội bộ
 Vấn đề và cơ hội tổ chức
Tuyên bố sứ mệnh
Thông thường, các công ty không có mối liên hệ rõ ràng giữa tuyên bố sứ
mệnh hoặc tầm nhìn và giá trị của họ và quy trình quản lý hiệu suất. Kết quả là nhân
viên cảm thấy rằng tầm nhìn cao cả hoặc tuyên bố sứ mệnh chỉ là viễn cảnh xa vời và
không có bất cứ điều gì liên quan với công việc hàng ngày của họ. Sự hoài nghi các
kết quả.
Trong việc thiết lập mục tiêu, nơi đầu tiên để tìm kiếm ý tưởng và cảm hứng
là tuyên bố sứ mệnh của tổ chức hoặc tuyên bố tầm nhìn và giá trị. Xem xét các tài
liệu này sẽ đề xuất các lĩnh vực mà mục tiêu có thể được thiết lập xa hơn là nhiệm vụ
tổng thể của công ty.
Chỉ khi nhân viên có trách nhiệm thực hiện theo những gì được đưa ra trong
tầm nhìn và giá trị của tổ chức hoặc tuyên bố sứ mệnh trong đánh giá thực hiện công
việc hàng năm của họ, họ sẽ hiểu rằng tình cảm và thái độ thực sự phản ánh quan
điểm của lãnh đạo của họ về những gì thực sự quan trọng.
Mục tiêu từ giai đoạn đánh giá trước.
Nếu cá nhân đặt mục tiêu trong một cuộc thảo luận đánh giá thực hiện
công việc trước đó, những mục tiêu này nên được xem xét để đưa vào. Và nếu đánh
giá thực hiện công việc của năm ngoái chỉ ra bất kỳ khía cạnh nào mà cần cải thiện
hoặc phát triển, đây sẽ là những mục tiêu chính để thiết lập mục tiêu và là mục tiêu
cho giai đoạn xem xét sắp tới.
51
Mục tiêu của nhà quản lí.
Bao gồm cả những kết quả mà một nhà quản lí coi là quan trọng trong
số các mục tiêu của bạn, đó không chỉ là một bước đi chính trị khôn ngoan, nó còn
giúp đảm bảo sự liên kết có tổ chức của tất cả các mục tiêu.
Mục tiêu / Phòng ban.
Các mục tiêu của cá nhân riêng lẻ, của bộ phận, hoặc đơn vị công việc
có thể là nguồn mục tiêu quan trọng nhất. Nếu mục tiêu hoặc kế hoạch chiến lược đã
được thiết lập ở mức độ cao hơn, mỗi cá nhân trong đơn vị công việc đó nên có mục
tiêu riêng và hỗ trợ kế hoạch tổng thể.
Thảo luận với khách hàng và những người khác.
Một nguồn phong phú khác cho việc tìm kiếm các mục tiêu quan trọng
là phân tích khách hàng mà cá nhân phục vụ và phân tích các sản phẩm, dịch vụ được
cung cấp cho mỗi khách hàng riêng biệt.
Mọi người (không chỉ nhân viên bán hàng) đều có khách hàng. Sếp của
bạn và báo cáo trực tiếp của bạn (nếu bạn có trách nhiệm giám sát) sẽ luôn luôn là
khách hàng cho công việc của bạn. Nếu bạn làm việc trong đội ngũ nhân viên, quản lý
trực tiếp mà bạn phục vụ cũng là khách hàng của bạn. Đồng nghiệp của bạn cũng có
thể là khách hàng.
Bắt đầu bằng cách xác định tất cả khách hàng của bạn là ai. Họ là những
người mà bạn cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ. Sau đó phân tích những gì mỗi
khách hàng của bạn mong đợi ở bạn (một cách dễ dàng để khám phá những gì họ
muốn bạn là hỏi họ). Sau đó tìm ra chỗ mà bạn có thể cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ
của mình để hỗ trợ khách hàng tốt hơn. Đó sẽ là những mục tiêu và mục đích của bạn.
Các vấn đề.

52
Cuối cùng, hãy nhìn vào những nơi mà tổ chức đang gặp vấn đề. Có lẽ
mọi nhân viên của một công ty đều có thể nhìn thấy khía cạnh mà cải tiến có thể được
thực hiện; nơi tổ chức, hoặc phòng ban, hoặc công việc có thể được thực hiện hiệu quả
hơn. Đây là những nguồn rõ ràng của mục tiêu.
2.13. Tuyên bố mục tiêu nên được viết thế nào
Dưới đây là một số gợi ý về cách viết tuyên bố mục tiêu khả thi:
 Bắt đầu với một động từ

 Xác định một kết quả chính duy nhất cho từng mục tiêu.
 Xác định chi phí về tiền, thời gian, vật liệu, thiết bị.
 Các tiêu chí có thể kiểm chứng sẽ chứng minh rằng mục tiêu đó có thể đạt
được.
 Đảm bảo rằng mục tiêu được kiểm soát bởi cá nhân.
 Xác định các mục tiêu ưu tiên
 Xác định tiến độ sẽ được đo lường thế nào và cách các phản hồi sẽ được cung
cấp và thu nhận.
Tuyên bố mục tiêu tốt bắt đầu bằng các động từ: giảm, mở rộng, viết,
loại bỏ, tăng, sắp xếp, tạo và hàng ngàn người khác. Bắt đầu bằng cách suy nghĩ về
những hành động mà bạn sẽ thực hiện.
Tiếp theo, xác định những gì sẽ đạt được như là kết quả của hành động
đó. Dưới đây là một số ví dụ:
 Giảm số lượng khiếu nại của khách hàng xuống 6%.

 Mở rộng số lượng lựa chọn có trong chương trình quay số từ sáu đến mười
một.
 Viết hướng dẫn sử dụng về phần cốt lõi thương hiệu Associated.
 Loại bỏ một cấp quản lý trong bộ phận Tyrone.
 Tăng sự hài lòng của khách hàng.
 Sắp xếp ba phương thức phân phối thay thế cho máy lọc nước Ashford.
53
 Tạo một hệ thống theo dõi ứng viên dựa trên Internet.
Các mục tiêu mẫu là khởi đầu tốt, nhưng chúng chưa sẵn sàng cho giai
đoạn chính. Tiếp theo, xem xét xem liệu có bất kỳ ràng buộc hoặc những hạn chế nào
phải được đáp ứng trong việc đạt được các mục tiêu. Có thể là bạn muốn loại bỏ một
cấp quản lý trong bộ phận Tyrone mà không ảnh hưởng xấu đến tinh thần làm việc
của nhân viên. Bạn có thể cần phải viết một hướng dẫn sử dụng về phần cốt lõi thương
hiệu trong vòng chín mươi ngày trước khi phát hành công khai.
Lưu ý
Hãy thận trọng với các nhiệm vụ hoặc hoạt động có vẻ giống như mục
tiêu. Ví dụ: Chỉ thị cho ‘thực hiện mười cuộc gọi đối với các khách hàng tiềm năng”
có vẻ như là một mục tiêu được nêu rõ một cách hợp lý, nhưng nó thực sự là một hoạt
động. Kết quả của những cuộc gọi này là gì? Đó là những gì mục tiêu nên tập trung
vào. Cẩn thận không sử dụng các cách đo lường như ‘‘số chương trình đào tạo đã
tham dự”. Thay vào đó, hãy tập trung vào những gì cá nhân đã làm như là kết quả của
việc tham dự các chương trình đào tạo. Tập trung vào kết quả của các hành vi, chứ
không phải bản thân các hành vi.
Làm thế nào bạn sẽ biết rằng mục tiêu đã đạt được? Một số mục tiêu
mẫu đã được đo lường như: ‘Giảm số lượng khiếu nại của khách hàng tăng thêm 6%,
và ‘Mở rộng số lượng lựa chọn trên chương trình quay số từ sáu đến mười một.
Những người khác cần phải có các cách đo lường được thêm vào: Tăng sự hài lòng
của khách hàng bằng cách tăng số lượng khách hàng lặp lại thêm 4% và giảm khách
trả lại hàng 12%.
Lưu ý rằng các hướng dẫn không yêu cầu người thiết lập mục tiêu phải
tìm các biện pháp đo lường bằng con số để đánh giá mục tiêu đã được đáp ứng tốt
như thế nào. Thay vào đó, họ chỉ đạo cá nhân tìm kiếm các tiêu chí có thể kiểm chứng
để chứng minh rằng mục tiêu đã đạt được. Đối với một số mục tiêu, đo lường bằng
con số có thể không thực hiện được. Xem xét mục tiêu này: Thiết kế môi trường
phòng chờ tạo cảm giác chuyên nghiệp và riêng tư cho bệnh nhân. Hiện tại có thể
54
không có phương pháp định lượng để đánh giá hiệu suất của từng cá nhân, nhưng điều
đó không có nghĩa là các biện pháp đó là không tồn tại. Các thang đo trong trường
hợp này là các yếu tố như giảm lo lắng của bệnh nhân được báo cáo bởi các bác sĩ và
tạo ra một tâm trạng thoải mái giữa các bệnh nhân trong phòng chờ, được đánh giá bởi
các nhân viên cấp cao.
Số thì dễ xác định. Đó là lý do tại sao phương pháp định lượng, đếm
được, đo lường bằng con số tốt hơn các phương pháp mô tả - chúng dễ dàng hơn xác
định được. Tuy nhiên, khi đánh giá chất lượng làm việc của một cá nhân, các biện
pháp định lượng thường khó thực hiện và các biện pháp mô tả là hợp lí.
Đôi khi trong việc tìm ra các mục tiêu có thể định lượng được, người ta
kết thúc bằng việc đo lường những thứ phát sinh mà không quan trọng hoặc tạo ra
những hậu quả không lường trước được. Mục tiêu “trả lời tất cả các cuộc gọi trong
vòng 3 tiếng chuông hoặc ít hơn” gần như không quan trọng bằng việc cung cấp một
cuộc nói chuyện qua điện thoại một cách tử tế.
Tuyên bố mục tiêu có nội dung: ‘Đảm bảo rằng mục tiêu có thể được
kiểm soát bởi một cá nhân”. Rất khó để mọi người chịu trách nhiệm cho những kết
quả nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Trong khi không có toàn bộ quyền kiểm soát, cá
nhân thường có ảnh hưởng đến việc đạt được một mục tiêu. Điều này đặc biệt đúng
trong việc giải quyết các công việc cấp cao, tinh vi. Người quản lý có thể nói với cá
nhân, “Jack, tôi biết bạn có thể không hoàn toàn kiểm soát kết quả này”. Tuy nhiên,
trong một công việc như thế này bạn có rất nhiều sức ảnh hưởng và quan trọng là phải
có người ở vị trí này có thể trao cho bạn những điều bạn muốn .
Không phải tất cả các mục tiêu và mục đích đều quan trọng như nhau.
Đó là tại sao cần một sự khôn ngoan để chỉ ra tầm quan trọng tương đối của các mục
tiêu khác nhau. Một số tổ chức yêu cầu phân bổ chính thức một trăm điểm cho tất cả
mục tiêu được đặt ra; một số khác sử dụng hệ thống A-B-C. Bất kể là công ty của bạn
yêu cầu trọng số chính thức của các mục tiêu (hầu hết là không), hãy chắc chắn thảo
55
luận về tầm quan trọng tương đối của các mục tiêu khác nhau trong cuộc họp lập kế
hoạch đánh giá thực hiện công việc.
2.14. Mục tiêu SMART là gì?
SMART là kết hợp các chữ cái đầu của 5 thành phần để đặt ra 1 mục
tiêu hiệu quả. Một mục tiêu hiệu quả nên:
 Rõ ràng
 Đo lường được
 Phù hợp
 Tập trung vào kết quả
 Định hướng theo thời gian
Lời khuyên cố hữu chứa đựng trong SMART - là một mục tiêu phải cụ
thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, tập trung vào kết quả và định hướng theo
thời gian – là một lời khuyên tốt. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng tất cả những gì SMART
đưa ra là một giả thiết. Khi một mục tiêu đã được viết ra giấy, SMART là một công cụ
kiểm tra để chỉ ra rằng mục tiêu đã được cấu trúc đúng hay chưa. Nó không cung cấp
cho bạn tất cả các thông tin về việc một mục tiêu có quan trọng hay đáng để thiết lập
hay không.
Lưu ý
Hãy xem xét một mục tiêu: “Giảm chi phí tiền lương bằng cách cắt giảm
10% lương của tất cả nhân viên trên bốn mươi tuổi vào ngày 1 tháng 6 năm 2003”. Có
vẻ như nó đáp ứng được quy tắc SMART. Nhưng điều đó có thật sự tốt? Có phải là
khôn ngoan khi sa thải những người này? Danh tiếng và khả năng cạnh tranh hiệu quả
của công ty sẽ được tăng cường bằng cách sa thải 10% nhân viên giàu kinh nghiệm
nhất? SMART không cung cấp cho bạn một gợi ý để viết mục tiêu khi nó được viết ra
và đáp ứng tất cả các thành phần của SMART. Nhưng có khả năng là người đã viết ra
mục tiêu SMART ngu ngốc đó sẽ phải chịu các vấn đề pháp lý.
2.15. Tôi nên thiết lập kỳ vọng thực hiện công việc của mình ở mức nào?
56
Các mục tiêu nên khó như thế nào? Tôi có nên xác định trước những gì
cần phải làm để có được một đánh giá thực hiện công việc cao hơn hoặc tôi nên mô tả
những gì sẽ được gọi là thành công hoàn toàn? Tôi có nên đặt mục tiêu của mình ở
cấp độ mà công việc cần được thực hiện, hoặc tôi nên đặt ra mục tiêu dựa trên niềm
tin rằng nhân viên có khả năng thực hiện? Tôi có nên đưa một quãng thời gian làm
việc thực tế vào kỳ vọng của mình? Và mục tiêu dài hạn là gì?
Đây là một số câu hỏi khó nhất mà các nhà quản lý phải vật lộn với
chúng trong việc lập kế hoạch thực hiện công việc của cấp dưới. Câu hỏi dễ nhất trong
các câu trên liên quan đến việc người quản lý có nên xác định trước những gì sẽ cần
cho cấp dưới để có được một đánh giá hiệu suất vượt trội hay không. Câu trả lời là
không.
Cần làm gì để có được một hiệu quả cao, vượt trội hoặc vượt xa kỳ vọng
một cách đơn giản thì không thể được dự đoán trước được. Không có cách nào để nói
rằng vào tháng 1 những điều gì sẽ được cho là thực hiện vượt trội vào tháng 11 tới.
đừng cố gắng thử. Được đánh giá nằm trong những nhóm có hiệu quả cao thường liên
quan đến sự sáng tạo và đổi mới, không gì trong số đó có thể dự đoán trước một năm.
Thay vào đó, hãy hoàn toàn thấu hiểu về những gì sẽ cần để có được
một mức độ thành công trọn vẹn. Nếu người quản lý hiểu rõ cách thực hiện công việc
tốt, vững chắc là như thế nào, thì những đánh giá –cả tích cực và tiêu cực- sẽ chứng
minh cho điều đó.
Vấn đề khó hơn là những vấn đề liên quan đến mức độ kỳ vọng của
chúng ta sẽ đặt ở mức cao như thế nào. Đặt kỳ vọng thực hiện công việc của bạn ở
mức công việc cần phải được hoàn thành, bất kể ai làm công việc đó. Đặt ra kỳ vọng
của bạn về một cấp dưới thấp hơn bởi vì bạn tin rằng khả năng của anh ta khiêm tốn là
vừa xúc phạm anh ta vừa không công bằng với người khác.
Mục tiêu dài hạn đòi hỏi phải làm nhiều hơn một chút so với mục tiêu cá nhân
có thể khiến nhân viên tin mình có khả năng. Miễn là họ ở trong giới hạn của khả
năng, họ sẽ vượt qua thách thức và có thể kế thúc một cách bất ngờ với những gì họ
57
làm được. Đây là một quy tắc có thể sử dụng được cho một mục tiêu dài hạn: Đó có
phải là một mục tiêu mà cơ hội đạt được nó là 50/50 không?
Lưu ý
Đặt kỳ vọng của bạn vào yêu cầu của công việc và nhận ra rằng nhu cầu
của công việc sẽ tăng lên hàng năm. Những người biểu diễn hàng đầu thưởng thức thử
thách, đáp ứng các mục tiêu cao hơn và các nhà quản lý có kỳ vọng cao là kim chỉ
nam của tổ chức.
Không còn nghi ngờ gì nữa, thật dễ dàng để chấp nhận bất kỳ mức độ nỗ
lực nào mà con người có thể chọn để thực hiện hơn là duy trì những kỳ vọng khó khăn
và thách thức của mọi người nhưng việc thực hiện công việc trôi chảy và nhanh
chóng, trong một tổ chức được cho là có ưu thế.
2.16. Tôi cần làm gì nếu có người không đồng ý với mục tiêu tôi muốn đặt ra
hoặc nói rằng tiêu chuẩn tôi đưa ra không hợp lý hoặc 1 trong những
trách nhiệm công việc tôi xác định không thực sự là một phần của công
việc?
Khi có sự khác biệt về ý kiến trong một cuộc thảo luận về kế hoạch thực
hiện công viêc,bạn nên bắt đầu quá trình giải quyết bằng cách lắng nghe. Hỏi cá nhân
về những suy nghĩ của họ về vấn đề đang thảo luận; hỏi thăm xem tại sao họ cảm thấy
kỳ vọng quá cao hoặc nhiệm vụ đó không thuộc trách nhiệm của họ. Hãy nói lại theo
cách riêng những gì bạn hiểu về vị trí của nhân viên: ‘Nếu tôi nghe bạn nói ngay bây
giờ, Alice, bạn cảm thấy rằng yêu cầu tăng 16% sự hài lòng của khách hàng là mục
tiêu quá cao . . đúng không?''
Nhưng đây không phải là một cuộc họp giữa những người ngang hàng
với nhau. Theo sở thích của riêng họ, nhiều người sẽ đặt mục tiêu làm việc của họ ở
mức họ biết rằng họ có thể dễ dàng đạt được nó. Công việc của bạn với tư cách là
người quản lý là nâng cao – và tiếp tục nâng cao hơn nữa - sự phản biện.
58
Một số người sẽ không thích bạn nếu bạn làm điều đó. Họ than phiền
rằng bạn thật vô lý và không công bằng. Không sao đâu. Công việc của bạn với tư
cách là người quản lý là mang lại hiệu suất công việc tốt nhất mà mỗi người có khả
năng thực hiện, và đôi khi điều đó làm cho mọi người khó chịu.
Trong các tổ chức được quản lý tốt, các nhà quản lý được đánh giá bởi
kết quả mà họ tạo ra, chứ không phải bởi việc họ được yêu thích bởi cấp dưới. Công
việc của bạn trong cuộc họp lập kế hoạch thực hiện công việc là truyền đạt rõ ràng,
chính xác những gì bạn mong đợi và những gì bạn sẽ trao cho mỗi người để họ được
coi là một người thực hiện công việc hoàn toàn thành công khi thời gian đánh giá hiệu
suất công việc đến. Trong khi luôn có những phòng để thảo luận, đàm phán và thỏa
hiệp, cuối cùng, ý kiến của bạn vẫn chiếm ưu thế.
2.17. Làm cách nào để kết thúc một cuộc họp về lập kế hoạch thực hiện công
việc?
Lập kế hoạch thực hiện công việc được hoàn thành khi người quản lý và
cá nhân đi đến cùng một sự thấu hiểu (lý tưởng nhất là thỏa thuận) về trách nhiệm
công việc chính của cá nhân, các mục đích mà người đó sẽ đạt được trong năm tới,
những năng lực mà tổ chức mong đợi ở các nhân viên, và các kế hoạch phát triển thứ
mà cá nhân sẽ theo đuổi.
Trong hầu hết các trường hợp, tốt nhất là cá nhân ghi chú về cuộc thảo
luận vào đơn về hình thức thẩm định thực hiện chính nó. Sau cuộc họp, cá nhân nên
tạo một bản sao của mẫu với tất cả ghi chú viết tay trên đó và gửi một bản sao cho
người quản lý. Trải qua khóa học của năm nay, các ghi chú nên được cập nhật khi các
dự án được hoàn thành và những yêu cầu thay đổi.
Nhưng nếu bạn đang đối phó với một người thực hiện kém, tốt nhất là
nhà quản lý tự ghi chú vào mẫu. Điều này sẽ đảm bảo rằng những kỳ vọng của người
quản lý được ghi lại rõ ràng và những hiểu lầm không nảy sinh.
59
Khi cuộc họp lập kế hoạch thực hiện được hoàn thành, đã đến lúc sang
giai đoạn tiếp theo của quản lý thực hiện- đánh giá hiệu suất.
60
CHƯƠNG 3
3.1. “Đánh giá hiệu suất” là gì?
Khi giai đoạn lập kế hoạch thực hiện công việc được hoàn thành, đã đến
lúc hoàn thành công việc- thực hiện kế hoạch. Đánh giá hiệu suất là giai đoạn thứ hai
của một quy trình quản lý hiệu suất hiệu quả. Đối với cá nhân, trách nhiệm quan trọng
trong Giai đoạn II là hoàn thành công việc- đạt được các mục tiêu. Đối với thẩm định
viên, có hai trách nhiệm chính : tạo ra các điều kiện thúc đẩy. đối đầu và sửa chữa bất
kỳ vấn đề về hiệu suất nào.
Trong một hệ thống quản lý thực hiện hiệu quả, đánh giá hiệu suất cũng
bao gồm đánh giá giữa kỳ để đảm bảo rằng hiệu suất đang được theo dõi.
3.2. Trách nhiệm của người quản lý là gì trong giai đoạn đánh giá hiệu suấ
Một cách quan trọng, đánh giá hiệu suất bao gồm hai trách nhiệm chính
cho người quản lý. Đầu tiên là phải tạo điều kiện thúc đẩy nhân viên thực hiện ở một
mức độ xuất sắc. Trách nhiệm còn lại là phải loại bỏ các vấn đề thực hiện khi chúng
phát sinh.
Người quản lý cũng có một số trách nhiệm khác trong giai đoạn đánh
giá hiệu suất của quy trình. Chúng là:
 Lưu giữ hồ sơ thực hiện

 Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi
 Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện để thành công
 Cung cấp kinh nghiệm phát triển và cơ hội
 Củng cố hành vi hiệu quả
 Tiến hành cuộc họp đánh giá giữa kỳ
Đọc thêm
61
Lưu giữ hồ sơ thực hiện. Mỗi người quản lý phải theo dõi nhân viên
trong doanh nghiệp đang làm tốt như thế nào. Rất thường xuyên, các nhà quản lý đợi
đến khi thẩm định hiệu suất diễn ra để phát hiện ra rằng họ chỉ có thể nhớ những gì
Sam hoặc Melinda đã làm trong sáu tuần trước hoặc lâu hơn. Đó là lý do tại sao nó rất
quan trọng để lưu giữ hồ sơ tốt về sự thực hiện của cá nhân trong suốt cả năm.
Đừng mắc sai lầm chỉ vì theo dõi vấn đề thực hiện. Hồ sơ của bạn nên
bao gồm các ví dụ về cả về kết quả lẫn những hành vi khiến bạn quan tâm, cũng như
những hành vi đúng với mục tiêu.
Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi. Trải qua khóa học của một
năm, các dự án sẽ được hoàn thành và cá nhân sẽ chuyển sang yêu cầu kế tiếp. Một số
dự án sẽ được thay đổi từ mong đợi và các yêu cầu đã được đặt ra khi bắt đầu. Những
cái còn lại sẽ bị bỏ lại.
Quan trọng là người quản lý thường xuyên kiểm tra các dự án, mục đích
và mục tiêu mà anh ấy và cá nhân đã thống nhất trong cuộc họp lập kế hoạch thực
hiện. Có một vài tình huống khó xử cho người quản lý hơn là có một cấp dưới đến và
nói,‘‘ Chúng tôi đã sẵn sàng đưa ra sáng kiến chất lượng mới!” khi mà sáng kiến đó đã
bị loại bỏ ở những tháng cấp độ cao hơn trước đó.
Mỗi tháng hoặc hai tháng, hãy lấy mẫu đánh giá hiệu suất với tất cả các
ghi chú trên nó mà cá nhân đã thực hiện trong cuộc họp kế hoạch thực hiện. Hãy đọc
qua các mục đích, mục tiêu và trách nhiệm chính để đảm bảo rằng chúng phù hợp
hôm nay khi chúng vào thời điểm kế hoạch đã được đặt ra. Nếu một dự án đã được
hoàn thành, lưu ý khi nó đã kết thúc, kết quả là gì, và cá nhân thực hiện tốt như thế
nào. Nếu một mục đích cần phải được sửa đổi, hãy tập hợp các nhân viên người chịu
trách nhiệm với nó và giải thích các yêu cầu mới. Nếu một mục tiêu cần phải được di
chuyển lên hoặc xuống thang ưu tiên, hãy di chuyển nó.
Cung cấp Phản hồi và Huấn luyện để Thành công. Trừ khi có người nói
với họ một cách khác, hầu hết nhân viên tin rằng họ đang làm một công việc tốt và
62
đang đáp ứng mong đợi của tổ chức. Cung cấp thói quen và phản hồi liên tục là một
trong những đặc điểm của một người quản lý hiệu quả.
Một cách lý tưởng nhất là nhân viên nên theo dõi sự thực hiện của họ
một cách độc lập với phản hồi của người quản lý của họ. Nhưng các nhà quản lý giỏi
luôn luôn tiến hành để cho mọi người biết những gì họ đang tìm kiếm và sự thực hiện
của họ đo lường như thế nào.
Cung cấp kinh nghiệm phát triển và cơ hội. Nhiều người phát triển khi
họ được đối mặt các tình huống thách thức, khi họ hoàn thành thành công các yêu cầu
được đặt ra bởi các tình huống thử thách đó, và khi họ phản ánh về những gì họ đã
làm tốt và những gì họ sẽ làm khác đi trong lần tới khi một tình huống tương tự phát
sinh.
Các nhà quản lý có thể đẩy nhanh sự phát triển nhân viên của họ bằng
cách đảm bảo rằng họ được cố tình đối mặt các tình huống sẽ buộc họ phải học và
phát triển.
Củng cố hành vi hiệu quả. Nhiều năm trước, trong một trong những bài
kiểm tra khắt khe đầu tiên về những gì hiệu quả trong đánh giá hiệu suất và những gì
không có, General Electric đã phát hiện ra rằng sự chỉ trích về sự thực hiện của một cá
nhân không thường xuyên dẫn đến sự cải thiện sự thực hiện đáng kể. Các nhà nghiên
cứu GE tìm thấy, cái gì có hiệu quả đã củng cố điểm mạnh cá nhân và khuyến khích
anh ta thậm chí sử dụng những kỹ năng đó nhiều hơn thứ đã được phát triển đặc biệt.
Nhiều thứ đã thay đổi từ nghiên cứu ban đầu đó của năm mươi năm
trước. Dựa trên các điểm mạnh gần như luôn cung cấp sự thực hiện tốt hơn là cố gắng
khắc phục điểm yếu.
Tất nhiên, vấn đề con người phải được xác định và giải quyết. Nhưng
các nhà quản lý thường nhận được một khoản tiền cao hơn từ việc củng cố những điều
đó cái mà nhân viên đang làm đặc biệt tốt hơn là liên tục phàn nàn sự thiếu sót của họ.
63
Tiến hành đánh giá giữa kỳ. Trong khi tiếp tục, thông tin phản hồi
không chính thức là cần thiết cho thực hiện công việc hiệu quả, một đánh giá giữa kỳ
chính thức hơn là một kỹ thuật mạnh mẽ để đảm bảo sự thực hiện của mọi người vẫn
được theo dõi.
3.3. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá hiệu suất là gì?
Nhân viên có một trách nhiệm chính: Hoàn thành công việc.Tuy nhiên, có một
số trách nhiệm khác:
 Thu hút phản hồi thực hiện và huấn luyện.

 Hãy giao tiếp cởi mở với người thẩm định của bạn về tiến trình và các vấn đề
trong việc đạt được mục tiêu.
 Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi.
 Hoàn thành kế hoạch phát triển.
 Theo dõi thành tích và thành tựu.
 Tích cực tham gia cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
Đọc thêm
Thu hút phản hồi thực hiện và huấn luyện. Trong khi người quản lý chịu
trách nhiệm cung cấp phản hồi thực hiện, nhân viên cũng chịu trách nhiệm yêu cầu nó.
Khi Ed Koch là thị trưởng thành phố New York, ông thường xuyên đi
bộ trên những con đường thành phố, cư dân buttonhole, và hỏi, ‘’Tôi như thế nào ?”
người dân New York có chút lưỡng lự khi nói với Koch chính xác về cách họ nghĩ
rằng anh ấy đang làm điều tuyệt vời, đôi khi khủng khiếp. Nhưng Koch muốn phản
hồi thực hiện trên cơ sở thường xuyên hơn là anh ta có mặt trong cuộc bầu cử thị
trưởng của thành phố bốn năm một lần, vì vậy ông chỉ đơn giản là đi ra và đòi hỏi
điều đó.
Giao tiếp cởi mở với người thẩm định của bạn về tiến trình và các vấn
đề trong việc đạt được mục tiêu. “Không có tin nào là tin tốt”. Nó không đúng nếu
64
một tổ chức sẽ đạt hiệu quả. Quan trọng là nhân viên để người quản lý biết khi nào họ
gặp khó khăn, khi thời hạn cuối cùng đang cấp bách, khi khách hàng không vui. Và
nó rất quan trọng đối với quản lý để trả lời thích hợp khi tin xấu được công bố.
Đầu sự nghiệp, khi anh vừa được bổ nhiệm làm giám đốc nhà máy của
một nhà máy nhựa General Electric mới, Jack Welch đã thổi bay nhà máy này khi anh
đang thử nghiệm với một quá trình hóa học mới. Một bộ tia lửa tạo nên vụ nổ và xé
toạc nóc nhà máy. Không ai bị thương, nhưng thiệt hại là rất lớn.
Ngày hôm sau, Welch phải lái xe đến trụ sở của GE, để giải thích bản
thân và sai lầm của mình. “Tôi biết tôi có thể giải thích tại sao vụ nổ xảy ra và tôi đã
có một số ý tưởng về cách khắc phục vấn đề này,” Welch nói ''Nhưng tôi đã là một
người suy sụp nghiêm trọng. Sự tự tin của tôi đã bị lung lay nhiều như tòa nhà tôi đã
phá hủy.”
Những gì Welch tìm thấy không phải là sự phẫn nộ của công ty ngoại
trừ một sự hiểu biết, cách tiếp cận xã hội để phân tích những gì đã sai. Mối quan tâm
của ông chủ của anh ấy là những gì anh đã học từ kinh nghiệm.
“Khi mọi người phạm sai lầm, điều cuối cùng họ cần là kỷ luật. Đã đến
lúc khuyến khích và xây dựng sự tự tin,” Welch sau đó nói trong việc phản ánh về
kinh nghiệm. “Công việc tại thời điểm này là khôi phục sự tự tin.''
Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi. Cá nhân thường biết sớm hơn
người quản lý làm khi một mục tiêu cần được sửa đổi. Điều kiện thay đổi, các sự can
thiệp ưu tiên khác. Để người quản lý biết rằng một mục tiêu cần phải được sửa đổi,
đảm bảo cho cấp dưới rằng cô ấy sẽ không được đánh giá dựa trên một mục tiêu
không quan trọng hoặc một mục tiêu quan trọng bị bỏ rơi tháng trước.
Hoàn thành kế hoạch phát triển. Một khi cá nhân và người quản lý đã
đồng ý về kế hoạch phát triển, cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện thành công. Và
cũng như nó rất quan trọng để mang lại bất kỳ thay đổi trong các mục tiêu để người
65
quản lý chú ý, cá nhân cũng có trách nhiệm cho sếp của mình biết về bất kỳ thay đổi
đáng kể nào trong kế hoạch phát triển.
Theo dõi thành tích và thành tựu. Giống như ông chủ chịu trách nhiệm
theo dõi mọi người đang làm tốt như thế nào và duy trì hồ sơ thực hiện, vì vậy các cá
nhân có trách nhiệm tương tự để duy trì hồ sơ của riêng họ về các lần truy cập và bỏ
lỡ của họ.
Nhiều người quản lý yêu cầu cấp dưới của họ cung cấp một danh sách
thành tích của họ khi bắt đầu giai đoạn đánh giá của quá trình quản lý thực hiện. Nếu
cá nhân siêng năng giữ hồ sơ về những gì anh ấy hoặc cô ấy đã đạt được trong suốt
khóa học năm đó, nó sẽ dễ dàng đáp ứng yêu cầu này.
Giữ các hồ sơ tốt về sự thực hiện của một ai đó cũng hữu ích trong
trường hợp có sự khác biệt đáng kể về quan điểm giữa các cá nhân và người quản lý
trong quá trình thảo luận đánh giá hiệu suất. Nếu cá nhân có thể chỉ ra một loạt các
thành tựu thực sự mà ông chủ đã bỏ qua trong việc tạo ra đánh giá hiệu suất, tỷ lệ
cược tăng lên rằng cô ấy có thể thành công trong việc đàm phán về một sự thay đổi đi
lên trong đánh giá cuối cùng.
Tích cực tham gia cuộc họp đánh giá giữa kỳ. Nếu người quản lý tiến
hành đánh giá giữa midcycle, các cá nhân có thể nhận được lợi ích đáng kể bằng cách
có thể phát hiện chính xác sự thực hiện của họ được cảm nhận như thế nào trước khi
nó trở thành vấn đề của hồ sơ chính thức (và là một yếu tố của hồ sơ nhân sự thường
trực) tại thời điểm đánh giá cuối năm.
3.4. Tôi nên theo dõi hiệu suất của nhân viên như thế nào? Tôi có nên ghi
chép ? Và tôi nên ghi lại các hiệu suất hằng ngày hay chỉ ghi lại các sự
kiện tích cực hoặc sự kiện tiêu cực?
Phương pháp này không phải tất cả là quan trọng. Đều quan trọng là có
hồ sơ đầy đủ , chính xác cá nhân đã làm như thế nào trong thời gian đánh giá.
66
Cách tốt nhất để đảm bảo rằng bạn theo dõi mọi người hiệu suất (một
khi năng lượng ban đầu là kết quả của ý định tốt hao mòn) là sử dụng bất kỳ hệ thống
lưu giữ hồ sơ bạn đang sử dụng trong hệ thống là đúng ở thời điểm hiện tại .Làm thế
nào để bạn theo dõi các cuộc hẹn và quan trọng khác yếu tố của công việc? Nếu bạn
sử dụng lịch hẹn bằng giấy và bút chì, hãy bắt đầu ghi lại các quan sát hiệu suất trong
đó. Nếu bạn thường xuyên tạo và gửi báo cáo hàng tuần, bắt đầu viết báo cáo hàng
tuần riêng về các quan sát hiệu suất của bạn trong năm ngày làm việc vừa qua.
Nó dễ dàng điều chỉnh một quy trình hiện có hơn là tạo ra một quy trình
hoàn toàn mới một.
Đọc thêm.
Một cách tiếp cận thường được đề xuất (và một phương pháp hoạt động
tốt nếu người quản lý có kỷ luật để biến nó thành một phần của thói quen của cô ấy)
để tạo ra một bản ghi hiệu suất thực tế. Nhật ký hiệu suất là bất kỳ kho lưu trữ nào cho
ghi chú và quan sát của bạn về hiệu suất của mọi người ai làm việc cho bạn Nó có thể
là một máy tính xách tay ràng buộc xoắn ốc rẻ tiền học sinh đó sử dụng để ghi chép
trong lớp. Nó có thể là một tệp treo mà bạn đặt các thư mục manila với tên của từng
cấp dưới của bạn viết ở trên cùng. Hoặc nó có thể chỉ đơn giản là một miếng đệm bạn
giữ trong ngăn kéo bàn và sử dụng riêng để ghi lại các quan sát hiệu suất.
Điều quan trọng là giữ hồ sơ bằng văn bản về những gì mọi người làm.
Không có những thứ như ghi chú tinh thần. Tin tưởng vào trí nhớ của
bạn theo dõi mọi hồ sơ hiệu suất của nhân viên. Sử dụng nhật ký hiệu suất của bạn để
ghi lại những lời nhắc nhở không thường xuyêncác hoạt động bạn muốn nhớ khi đến
lúc đánh giá chất lượng của hiệu suất đó.
Tập trung vào cả quan sát tích cực và tiêu cực. Mục đích của nhật ký
hiệu suất là để đảm bảo một bản ghi đầy đủ. Ngoài ra,bạn có thể tìm thấy những ví dụ
tích cực hơn về hiệu suất so với tiêu cực.
67
3.5. Nhân viên có nên truy cập vào Nhật ký hiệu suất?
Không, nhật kí hiệu suất, trong bất kì dạng nào bạn đang giữ. Nó là của
riêng bạn và là sổ sách ghi chép không chính thức cách nhân viên của bạn hoàn thành
các hoạt động của họ trong công việc.
Bạn có thể thấy nhật kí hiệu suất này đáng để có một bản dùng sẵn nếu
nhân viên nào đó nghi ngờ nhận xét hoặc thẩm định của bạn đã ghi lại trong đánh giá
hiệu suất. Trường hợp của bạn là nghiêm trọng hơn . Bạn có thể nói như sau: “
George, để tôi đưa bạn các ghi chép theo thời gian cách mà bạn giải quyết vụ
Watson…”
Cuối cùng, Nếu một bản đánh giá hiệu suất bạn viết có bất kì vấn đề
pháp luật hay trở ngại từ bên thứ ba khác, khả năng bào chữa của bạn sẽ tăng lên nếu
bạn có thể cung cấp những ghi chú đồng thời dẫn đến hình thành đánh giá trong vấn
đề bàn đến.
3.6. Làm thế nào để tôi thúc đẩy mọi người năng cao hiệu suất và để điều chỉnh
đúng hiệu suất?
Trách nhiệm đầu tiên của người quản lý trong việc thực hiện hiệu suất
Giai đoạn là tạo điều kiện thúc đẩy. Thứ hai là để loại bỏ các vấn đề
hiệu suất. Chúng tôi sẽ dành tất cả chương 8 cho các phương pháp và các kỹ thuật
hoạt động khi bạn đối đầu với không thể chấp nhận được hiệu suất. Tuy nhiên, việc
giải quyết vấn đề con người là điều bất thường và xảy ra không thường xuyên. Phổ
biến hơn nhiều là nhu cầu thúc đẩy mọi người cung cấp tất cả những nỗ lực tốt mà họ
có khả năng.
Tự động viên. Chúng ta không thể thúc đẩy bất cứ ai làm bất cứ điều gì
mà người đó không muốn làm. Chúng ta có thể ép buộc, chúng ta có thể ép buộc,
chúng ta có thể bắt nạt và đe dọa, nhưng chúng ta có thể thúc đẩy người khác. Chúng
tôi chỉ có thể tạo ra các điều kiện dẫn đến động lực bên trong.
68
Nó không phải là một cảnh sát, tuy nhiên, người quản lý nói rằng cô ấy
có thể làm được bất cứ điều gì để động viên quân đội của mình. Động lực của quân
đội cô ấy rất phụ thuộc vào việc cô ấy thực sự tạo ra các điều kiện dẫn đến động lực.
Đưa ra các rào cản liên tục của các cuộc đàm phán và áp phích, khẩu
hiệu, miễn phí.
Lời khuyên, và khuyên nhủ về chủ đề động lực, chắc chắn nên có một
vài nguyên tắc cốt lõi của động lực có thể dự đoán được với mọi người, mọi lúc Aren
có đó không? Hoặc chúng ta bị mắc kẹt với quan niệm rằng tất cả mọi người đều là
một cá nhân, và những gì mà Turn mở ra cho Sally là có khả năng là đóng lại cho
Sam?
Đọc thêm
Thay vì suy đoán về động lực, nguồn gốc từ đâu và như thế nào để áp
dụng nó, hãy để thu thập một số dữ liệu thực nghiệm. Nghĩ lại tất cả công việc bạn đã
từng có. Hãy ghi nhớ công việc bạn đã tạo ra cảm xúc lớn nhất của động lực trong
bạn. Nó không quan trọng những gì công việc.
Đây là một công việc mà bạn có ngay bây giờ; nó có thể là một công
việc bạn có sớm hơn trong sự nghiệp của bạn; nó thậm chí có thể là một công việc bán
thời gian mà bạn có ở mức cao trường học. Nó không có Gì Thay đổi. Nó cũng không
làm cho sự khác biệt những gì động lực từ có nghĩa với bạn.
Tuy nhiên, bạn chọn để xác định thuật ngữ là tốt. Gọi đó là sự hài lòng
trong công việc, hoặc phấn khích, hoặc nhiệt tình, hoặc bật. Đơn giản chỉ cần mang
đến cho tâm trí công việc mà bạn có khi bạn có động lực / hài lòng / bật nhất trên.
Bây giờ bạn có công việc động lực cao đó rõ ràng trong tâm trí, nhanh
chóng ghi lại những yếu tố khiến bạn cảm thấy rất có động lực, hài lòng hoặc bật. Nếu
bạn giống như hầu hết những người bình thường, các yếu tố bạn sẽ danh sách này rất
dễ đoán trước, cũng như những người chiến thắng trong danh sách của bạn.
69
Trong danh sách của bạn sẽ xuất hiện các mục như cơ hội để đạt được,
công nhận thành tích đó, tự do và tự chủ, thách thức, cơ hội học hỏi và phát triển và
bản thân công việc. Cái gì sẽ còn thiếu? Bạn đã giành chiến thắng viết ra những mục
quan trọng như bảo mật công việc, lợi ích, điều kiện làm việc, chất lượng giám sát và
các chính sách và thủ tục của tổ chức.
Nó chỉ ra rằng các liên kết còn thiếu trong việc hiểu động lực là việc
nhận ra rằng có hai yếu tố khác nhau trong công việc. Trên cái thứ nhất tay có những
thứ thúc đẩy chúng ta, bật chúng ta, tạo ra sự thỏa mãn. Mặt khác là những điều làm
chúng tôi không hài lòng, tắt chúng tôi đi, giải trừ chúng tôi Nhà tâm lý học Fred
Herzberg tuyên bố điều đó tốt nhất: Sự hài lòng trong công việc và sự không hài lòng
trong công việc không phải là mặt trái của cùng một đồng tiền. họ đang những đồng
tiền hoàn toàn khác nhau, và người quản lý khôn ngoan sử dụng cái nhìn sâu sắc đó
cho mình hoặc lợi thế của cô ấy.
Tóm lại: Nếu không có sự hài lòng trong công việc không phải là sự
không hài lòng; nó là đơn giản là không có sự hài lòng trong công việc.
Đây không phải là ánh sáng ngữ nghĩa. Nếu bạn loại bỏ tất cả không hài
lòng với một công việc, bạn cung cấp một công việc hạnh phúc. Tất cả các bạn tạo ra
là một người lầm bầm, ‘Gee, tôi đoán tôi không có nhiều chuyện để làm”. Hiếm khi
có được nhân viê có ý chí.
Có hai biến riêng biệt trong công việc và nếu bạn thực sự muốn một lực
lượng lao động có động lực mà bạn phải tấn công trên cả hai mặt trận cung cấp hỏa
mãn và loại bỏ sự bất mãn đồng thời những gì con số chỉ ra là có thể cả hai đều cao
hài lòng và không hài lòng cao đồng thời.
Một người có thể là cả hai vật và tắt bởi cùng một công việc cùng một
lúc. Nếu cá nhân nhận được lợi ích keo kiệt và lao động trong điều kiện làm việc
không an toàn; nếu cô ấy có tương tác khó chịu với đồng nghiệp; nếu anh ấy phục vụ
dưới một ông chủ khó chịu của tôi trên đường cao tốc; nếu chính sách của công ty sự
70
hài lòng . Nhưng chữa tất cả các điều kiện khó chịu này sẽ không tạo ra một đội ngũ
những người có thành tích cao. Nó sẽ chỉ đơn giản là loại bỏ tất cả các khiếu nại. Nếu
mọi người không thích những gì họ thích đang làm trước đây, họ đã giành chiến thắng
như thế nữa, mặc dù điều kiện làm việc của họ đã được cải thiện. Nếu công việc trước
đây nhàm chán và vô nghĩa, hãy cho thêm một vài tuần nghỉ phép hoặc điều hành tất
cả. Các ông chủ thông qua đào tạo nhạy cảm đã giành chiến thắng làm cho nó thách
thức và hấp dẫn.
Một định nghĩa làm việc tốt về động lực là thế này: Động lực thể hiện sự
gia tăng có thể đo lường được trong cả sự hài lòng và năng suất công việc.
Người lao động có động lực làm công việc của mình tốt hơn và thích nó
hơn những người những người không có động lực Điều thực sự thúc đẩy mọi người là
đầu tiên tập hợp các yếu tố được đề cập: cơ hội để đạt được và thành tựu, công nhận,
học hỏi và phát triển, tùy ý và công việc đáng giá. Đó là những vật phẩm tạo ra cảm
giác trung thành mạnh mẽ, sự hài lòng, nhiệt tình và tất cả những thứ khác mà chúng
ta muốn thấy những người có tiền lương chúng tôi ký.
Lưu ý
Bạn có thể rời khỏi đó bằng cách làm việc trên thang điểm. Bạn có để
đảm bảo rằng bạn làm sạch môi trường công việc để giảm hoặc loại bỏ những điều
khiến mọi người không vui và bỏ cuộc.
3.7. Còn lương thì sao? Liệu tiền có phải là thứ duy nhất tạo động lực cho
nhân viên không?
Điều đó thực sự thúc đẩy?
Tiền nào phù hợp với chương trình này?
Trả tiền là người rung chuông trong phương trình động lực. Đây là một
yếu tố hiện lên như là một nguồn hài lòng và một nguồn không hài lòng.
71
Mọi người không hài lòng với mức lương của họ khi họ cảm thấy nó
không tương xứng với những nỗ lực của họ, được phân phối một cách không công
bằng, không phản ánh trách nhiệm của công việc, hoặc không phù hợp với thực tế thị
trường. nếu bạn don mệnh trả lương cạnh tranh, mọi người sẽ không vui và họ sẽ bỏ.
Dù bạn có tăng lương bao nhiêu đi chăng nữa, bạn vẫn thắng được tạo ra động lực và
sự hài lòng trong công việc, bởi vì sự hài lòng trong công việc là một chức năng của
nội dung công việc.
Mặt khác, nếu mọi người cảm thấy rằng tiền lương của họ phản ánh chất
lượng về những đóng góp mà họ đang làm cho tổ chức của họ, và công bằng với
những người biểu diễn tài năng cao khác trong và ngoài công ty, và nhận ra những
đóng góp độc đáo mà họ thực hiện, sau đó trả tiền có thể là một nguồn động lực mạnh
mẽ thực sự.
Đọc thêm
Nhìn nó theo cách này: Thuê tôi rửa chén dơ và trả gà cho tôi thì tôi sẽ
không vui và không có động lực. Nhưng tăng lương của tôivà đoán những gì tôi vẫn
muốn rửa bát bẩn. Nhưng tôi đã thắng khiếu nại nữa về khoản bồi thường khủng khiếp
của tôi; tôi có khả năng giành chiến thắng bỏ cuộc; và tôi thậm chí có thể cải thiện hồ
sơ tham dự của mình (nếu bạn trả tiền cho tôi tiền lương hiện tại của tôi trên cơ sở
hàng giờ). Những gì bạn đã mua với mức tăng lương tuyệt vời mà bạn cung cấp cho
tôi không phải là sự hiện diện của sự hài lòng. Tất cả những gì bạn đã mua là sự
không hài lòng. Nếu bạn thực sự muốn tôi trở thành một người hạnh phúc, bạn sẽ thay
đổi tính chất công việc của tôi.
Và thay đổi bản chất của công việc là chìa khóa thực sự cho động
lực.Thông điệp rất rõ ràng: làm tất cả mọi thứ bạn có thể thỏa mãn những con người
đang nóng, công nhận rằng không có vấn đề lớn như thế nào một sự đầu tư bạn thực
hiện bồi thường bạn sẽ nhận được quý giá nhỏ trong trở lại.
72
Tất cả những gì tiền của bạn sẽ mua là sự không hài lòng. Nghe lên: Bạn
không có sự lựa chọn! Bạn phải trả cho mọi người mức lương cạnh tranh, bạn phải
cung cấp một môi trường làm việc lành mạnh, an toàn và hấp dẫn, bạn phải cung cấp
ít nhất là các chính sách bảo hiểm tốt, kỳ nghỉ và nghỉ hưu kế hoạch và các lợi ích
khác khi họ có thể làm việc cho khớp bagel xuống phố. Nếu bạn don, mọi người sẽ rời
bỏ bạn và bạn đã thắng có thể thuê người thay thế. Nhưng tất cả những gì bạn sẽ nhận
được cho tài sản bạn bỏ ra trong nỗ lực này là một nhóm người phải tìm kiếm một cái
gì đó khó khăn.
.Nếu bạn muốn có động lực thực sự, bạn phải xem xét công việc.
Công việc có cung cấp cho mọi người cơ hội để thực sự hoàn thành cái
gì Tôi không nói về cái bẫy tâm lý của việc cung cấp một ý thức hoàn thành. Tôi
không muốn có ý thức về bất cứ điều gì, và cũng không có ai làm việc cho bạn không
Những gì chúng ta muốn là cơ hội cho thành tựu thực sự, cho thành tựu thực sự. Công
việc của tôi có cho phép không tôi để làm một cái gì đó làm cho một sự khác biệt thực
sự? Tôi có được công nhận cho những gì tôi làm được công nhận cả về tài chính và
thông qua các phương tiện phi tiền tệ không? Tôi có nói nhiều về cách tôi làm công
việc của mình hay tôi hoàn toàn
Bị hạn chế bởi quy trình vận hành tiêu chuẩn? Tôi có thể học hỏi và phát
triển trong công việc này, hoặc tôi sẽ thắt chặt cùng một hạt trên cùng một trong ba
mươi năm tới?
Peace Corps biết bí mật. Peace Corps tạo cảm giác đáng kinh ngạc của
động lực giữa các tình nguyện viên của mình vì nó cung cấp cho họ với công việc
đáng làm. Peace Corps gậy tầng lớp trung lưu Mỹ trong khu rừng sốt rét và nuôi
chúng ấu trùng và sâu bọ. Tại sao không tình nguyện của họ chạy trốn ư? Bởi vì trong
khi họ đang ở đó họ có
cơ hội để thay đổi cuộc sống của toàn bộ cộng đồng và người dân.
Chăm Sóc là một ví dụ sterling. Và nhiều tổ chức phi lợi nhuận, lợi nhuận khác đã
vượt qua sự bất lực của họ để trả lương Wall Street bằng cách cho mọi người những
73
công việc tốt nhất mà họ có thể mơ ước. Thông điệp là rõ ràng:

Nếu bạn không thể đáp ứng túi tiền của người dân, sau đó đáp ứng linh hồn của họ. và
hầu hết các công ty có khả năng cung cấp công việc.
Vấn đề động lực mà hầu hết các nhà quản lý phải đối mặt là kể từ khi họ
không thể cạnh tranh với megabucks tổng công ty ở những gì họ trả tiền cho người
dân của họ, họ nói với mình rằng thậm chí cố gắng để khuyến khích người dân là vô
ích.
Họ bỏ tất cả nỗ lực và chỉ hy vọng rằng nhân viên bằng cách nào đó sẽ phát triển nội
bộ động lực độc lập cho nỗ lực họ thực hiện .
3.8. Cách nhà quản lý để tạo động lực?
6 kỹ thuật có tác dụng trong việc tăng động lực cho một cá nhân:
1. Tạo cơ hội về thành tích và thành tựu.
Công việc bạn đang làm có đáng giá không? Cá nhân có thể làm bất cứ
điều gì để tự hào hay chỉ là một công việc nhàm chán.
Ví dụ kinh điển về tăng cơ hội đạt được thành tích liên quan đến Emery
Air Freight thành công trong việc tăng cường sử dụng container để hợp nhất một số
gói nhỏ vào một thùng chứa lớn.
Các công ty đề ra mục tiêu là 95% sử dụng container, nhưng không

được đo lường chính xác, giả định hầu hết các nhà quản lý và nhân viên là mục tiêu
95% đang đạt được thường xuyên.
Một ngày nọ, Ed Feeney, một quản lý cấp cao của Emery, kiểm tra hoạt
động để xem tỷ lệ phần trăm của các lô hàng có thể được hợp nhất vào các container
thực sự là bao nhiêu. Anh kinh ngạc trước kết quả. Thay vì 95% mục tiêu, hoạt động
đã đạt được chỉ 45%.
74
Feeney đã khắc phục vấn đề bằng cách cung cấp phản hồi cho từng công
nhân bốc xếp về mức hiệu suất thực tế của anh ta. Ông yêu cầu công nhân bốc xếp
phải viết tên của người giao hàng cho mỗi mặt hàng, để lưu ý mỗi gói có được xử lý
đáp ứng các yêu cầu được hợp nhất, và để cho biết liệu nó thực sự đã được hợp nhất
thành một thùng đựng hàng lớn hơn hay không? Khi kết thúc ca làm việc, công nhân
bốc xếp đã tính toán thực tế tỷ lệ phần trăm của những gói được đóng gói so với
những gói đó đáng lẽ phải được đóng gói và chuyển mẫu đơn cho quản đốc của mình.
Khi hình thức này được giới thiệu trên toàn công ty, kết quả là sự gia tăng trong
container hóa từ mức trung bình từ 45% đến 95%. Emery không chỉ tăng đáng kể hiệu
quả của nó, mà các công nhân bốc xếp và giám sát viên đã được trao một cơ hội đạt
được thành tựu.
2. Cho phép mọi người tự do, và tự chủ trong việc thực hiện việc làm.
Mọi người có quyền như thể nào trong việc quyết định cách họ thực
hiện công việc? Họ có được quyết định và các thủ tục như thế nào? Một cá nhân có
thể tự thực hiện, hoặc chính sách chỉ đạo mọi thứ hay không? Là nhân viên có thường
được phép sử dụng , hoặc có bất kỳ sự trừng phạt nào từ thay đổi quy trình vận hành
tiêu chuẩn?
Một yếu tố động lực thường được báo cáo là khả năng hoạt động độc
lập để suy nghĩ. Hãy nhìn vào cách người quản lý có thể tăng số lượng công việc yêu
cầu.
Tất cả các công việc được thực hiện ở một trong 3 chế độ khác nhau.
Một số phần của công việc được thực hiện trong chế độ “Làm”. Trong chế độ này, cá
nhân có tổng quyền hạn. Cá nhân hoàn toàn tự do hành động và hoàn thành công việc
theo bất kỳ cách nào họ muốn.
Chế độ thứ hai trong đó các công việc được thực hiện là ‘‘ Làm / báo
cáo”. Cá nhân hoàn toàn tự do hành động, nhưng phải cho sếp biết sau đó đã được
thực hiện như thế nào.
75
Cuối cùng, chế độ ‘kiểm tra/làm/báo cáo”. Ở đây cá nhân không có

quyền tự chủ. Trước khi hành động, trước tiên nhân viên phải được sếp phê duyệt
(hoặc điều hành nó bởi ủy ban, hoặc kiểm tra với phần còn lại của đội). Sau đó, người
đó có thể làm những gì cần phải làm, nhưng sau đó phải báo cáo đã điền vào mẫu tóm
tắt giao dịch, bao gồm giao dịch vào hàng tuần báo cáo, xem xét giao dịch với người
giám sát.
Hình 3-2 Ba chế độ trong đó các công việc được thực hiện
Hình này cho thấy phần lớn các nhiệm vụ rơi vào khu vực kiểm
tra/làm/báo cáo là một phần của công việc mà cá nhân có ít quyền quyết định nhất.
Nhỏ hơn số lượng nhiệm vụ rơi vào phần làm/báo cáo của tam giác. Cuối cùng, diện
tích nhỏ nhất của tất cả là khu vực mà cá nhân có quyền tự chủ lớn nhất: Làm. Công
việc của người quản lý muốn tăng động lực mà mọi người cảm thấy là xoay vòng tam
giác; để xoay nó để phần lớn của công việc là trong khu vực mà người đó có nhiều
76
nhất quyền hạn và phần nhỏ nhất mà cá nhân có ít nhất số lượng nói trong cách công
việc được thực hiện.
Hình 3-3 Tam giác lý tưởng.
Làm thế nào để một người quản lý có thể xoay tam giác? Bắt đầu với
những nhiệm vụ mà bạn thường xuyên yêu cầu một nhân viên kiểm tra với bạn trước
khi anh ấy nhận nhiệm vụ. Nếu bạn thường xuyên phê duyệt hành động được đề xuất,
tác vụ này là một ứng cử viên tốt để chuyển từ chế độ “kiểm tra/làm/báo cáo” sang
chế độ “làm/báo cáo”. Bạn có thể nói, ‘‘ Harry, từ giờ trở đi, mỗi khi có yêu cầu ngoại
lệ của khách hàng đến, bạn có thể tự mình xử lý nó,… bạn không cần phải đưa kế
hoạch cho tôi thông qua. Tất nhiên, tôi sẽ luôn sẵn sàng để xem xét bất cứ điều gì khi
bạn gặp khó khăn, nhưng từ bây giờ bạn có thể xử lý vấn đề này mà không cần thông
qua tôi.
Xin chúc mừng! Bạn vừa tăng số lượng thẩm quyền trong công việc của
Harry.
Tiếp theo, xác định các công việc hoặc hoạt động mà bạn thường xuyên
yêu cầu nhân viên của bạn báo cáo với bạn. Tìm kiếm những hoạt động thường xuyên
không cần hành động dựa trên báo cáo của họ. Đó là những ứng cử viên để chuyển từ
chế độ “làm/báo cáo” sang chế độ “làm”. Bạn có thể nói, ‘Louise, trước đây tôi đã
luôn yêu cầu bạn cho tôi biết ngay khi bạn đã đóng một tài khoản hồ sơ khách hàng
lớn. Bạn biết những gì bạn đang làm và tôi tự tin vào khả năng của bạn để làm điều đó
đúng. Hãy cho tôi biết bất kỳ tài khoản nào mà bạn cho là bất thường, nhưng phần còn
lại của bạn, bạn có thể xử lý 100% bằng chính bản thân bạn. Một lần nữa, số lượng
quyền hạn trong công việc Louise sắp được tăng.
3. Cung cấp cơ hội học tập và phát triển.

4. Tăng số lượng thử thách.
77
Tăng số lượng thử thách. Khi mọi người được yêu cầu xác định công
việc tạo ra cảm giác lớn nhất về động lực hoặc sự hài lòng trong công việc, một trong
những yếu tố thường xuyên nhất mà họ báo cáo là công việc mang lại một thách thức
thực sự.
Người quản lý nên tìm cách để tăng thách thức của một công việc cấp
dưới? Câu trả lời là, hãy nhìn vào công việc riêng.
Hình dung công việc của bạn như một tháp. Ở trên cùng của tháp là
những nhiệm vụ và trách nhiệm mà chỉ bạn có thể làm. Chỉ có bạn có kiến thức, khả
năng, hiểu biết và tài năng để làm những điều này ở trên cùng của tháp của bạn. Đây
là công việc đòi hỏi tài năng cao nhất bạn có,… Ở giữa tháp là những nhiệm vụ và
hoạt động thực sự quan trọng, nhưng bạn có sự kiểm soát vững chắc. Họ có thể đã
từng rất khó khăn trong một thời gian trước đây, nhưng ngày nay, thậm chí mặc dù
tầm quan trọng của họ vẫn còn cao, bạn làm chúng mà không cần đối phó với nhiều
khó khăn.
Cuối cùng, ở dưới cùng của tháp công việc hiện lên trong công việc của
mọi người. Tất cả chúng ta phải điền vào chi phí báo cáo; không ai được miễn viết báo
cáo hàng tuần; mọi người phải tham gia vào cuộc tập trận cứu hỏa. Không nản lòng và
không bị cản trở, họ vẫn cần phải được thực hiện.
Bây giờ hãy nghĩ về công việc cấp dưới của bạn. Nó cũng có thể được
đại diện như một tháp, giống như của bạn.
78
Hình 3-4
Hình 3-4 chỉ ra, những mục trách nhiệm ở đầu cấp dưới của bạn. Nhiệm
vụ và yêu cầu công việc của họ không đòi hỏi như những người đứng đầu trong tháp
của bạn. Nhưng lưu ý rằng không có sự khác biệt ở dưới cùng của tháp.
Hình 3-5.
Làm thế nào để tăng cơ hội đạt được thành công trong một công việc
cấp dưới? Tìm một trong những nhiệm vụ ở nửa trên của tháp của bạn và di chuyển nó
đến cấp dưới của bạn. Nhiệm vụ không tăng cũng không giảm về tầm quan trọng.
Tầm quan trọng của nhiệm vụ là không thay đổi. Những gì đã thay đổi là thành phần
của hai tháp. Cấp dưới bây giờ đã được trao một trách nhiệm rất cao, đầy thách thức
và đối với hầu hết mọi người, công việc đầy thách thức là động lực thúc đẩy công
việc. Người quản lý cũng đã được hưởng lợi. Bằng cách giao một trách nhiệm quan
trọng cho cấp dưới, bạn không chỉ tăng số lượng thử thách và cơ hội đạt được thành
công thực sự trong công việc của cấp dưới, bạn còn tự do dành nhiều thời gian hơn
cho những trách nhiệm mà chỉ bạn mới có khả năng thực hiện. Quá trình này chính là
ủy quyền.
Việc ủy thác cần có những chú ý sau:.

79
Đầu tiên, họ có thể trở nên say mê ý tưởng của cấp trên và cố gắng ủy
thác một nhiệm vụ ở đầu tháp của họ, một nhiệm vụ vượt ra ngoài khả năng hiện tại
của cấp dưới để thành công. Trong trường hợp này, cấp dưới thất bại và quá trình ủy
nhiệm bị mang tiếng xấu.
Vấn đề ngược lại xuất hiện khi một người quản lý ủy thác một trách
nhiệm ở dưới cùng của tháp của mình. Nếu một nhiệm vụ không có giá trị động lực
đối với bạn, nó sẽ không có nhiều giá trị động lực cho bất cứ ai khác. Hình 3-6 minh
họa những vấn đề này.
Hình 3-6
Vấn đề lớn nhất khi sử dụng ủy quyền làm thế nào để tạo động lực cho
phù hợp.
Họ chỉ chia trách nhiệm đó, họ vui mừng và giữ chặt những phần thú vị
nhất của công việc của họ. Ví dụ, người quản lý tự hào về khả năng của mình khi xoa
dịu một khách hàng giận dữ sẽ chủ động tìm kiếm khách hàng giận dữ để xoa dịu. Vì
cô ấy có thể thực hiện nhiệm vụ đòi hỏi một cách khéo léo này, và vì cô ấy có được sự
80
thỏa mãn cá nhân rất lớn từ việc đó, nên cô ấy sẽ không chịu trách nhiệm đối phó với
những khách hàng gặp khó khăn với bất kỳ cấp dưới nào cần học hỏi kỹ năng mà cô
có được. Hai hậu quả đáng tiếc xảy ra từ loại hành vi này. Đầu tiên, cấp dưới tài năng
có thể sẽ không hài lòng và không có động lực, vì họ không thể thực hiện phần thử
thách của công việc và cơ hội học tập của họ bị hạn chế. Cũng tệ như vậy, người quản
lý khó có thể được đề bạt vào một công việc tốt hơn, vì các tiền bối của cô ấy có khả
năng nói, ‘‘Chà, chúng tôi chắc chắn có thể đưa Sally ra khỏi bài toán đó. Không ai
khác trong công ty có thể đối phó với việc này tốt như cô ấy. Chúng tôi cần cô ấy ở
đó”.
5. Hãy chắc chắn rằng bản thân công việc có khả năng tạo động lực.
6. Cung cấp sự công nhận.
3.9. Về sự công nhận. Việc công nhận công nhân làm việc tốt có phải là một
công cụ tạo động lực?
Đúng. Công nhận hiệu suất làm việc tốt là công cụ quan trọng nhất giúp
các nhà quản lý tạo động lực. Nó là giá rẻ (thường là miễn phí), là phổ biến, và kết
quả là tăng hiệu suất mong muốn.
Cụ thể, đằng sau câu hỏi này về động lực ẩn giấu một vấn đề lớn hơn:
Làm thế nào để chúng ta thay đổi hành vi của con người? Tạo động lực cho một người
liên quan khiến người đó quyết định thực hiện nhiều hành vi A (ví dụ: đến làm việc
đúng giờ, thực hiện một cách tiếp cận kinh doanh cho công việc của cô ấy, hoàn thành
các báo cáo khi cần thiết) và ít hành vi B (ví dụ, đến muộn, làm tối thiểu yêu cầu,
thiếu thời hạn).
Chúng ta biết chắc chắn về hành vi của con người?
Sự thật là, chúng ta biết rất ít. Nhưng hóa ra có một điều mà chúng ta
biết chắc chắn, một điều có tính dự đoán cao về hành vi của con người. Đó là nguyên
tắc bảy từ mà nhà tâm lý học B. F. Skinner ban hành năm 1936: ‘Hành vi là một chức
năng của hậu quả của nó”.
81
Theo Skinner có nghĩa là gì: Ở một mức độ lớn, mọi người làm việc, kết
quả phụ thuộc vào những gì xảy ra với họ. Nếu một người làm điều gì đó và hậu quả
là tích cực/bổ ích/ dễ chịu, người đó sẽ tiếp tục làm điều đó. Nếu một người làm điều
gì đó và khám phá rằng hậu quả là tiêu cực/trừng phạt /khó chịu, cô ấy sẽ ngừng làm
điều đó nữa. Và nếu một người làm điều gì đó và tìm ra rằng không có hậu quả gì cả,
không có gì xảy ra. trong một thời gian ngắn, nhưng cuối cùng hành vi sẽ bị dập tắt.
Mặc dù thực hiện các thay đổi đáng kể trong công việc để tăng giá trị
động lực của họ là một nỗ lực lâu dài quan trọng, quyết định ngay lập tức bắt đầu
cung cấp sự công nhận hiệu suất tốt bất cứ khi nào gặp phải có thể có được động cơ
làm việc nhanh chóng. Công nhận công việc xuất sắc mỗi khi nó xuất hiện là một cách
tuyệt vời để bắt đầu tăng động lực nhanh.
3.10. Chúng ta đang bắt đầu xem xét đánh giá nhân viên hàng tháng. Đây có
phải là một công cụ tốt?
Không. Đừng làm điều đó. Hoạt động đánh giá nhân viên hàng tháng là
một chương trình nổi tiếng tiêu cực.
Hoạt động này cụ thể là: Hàng tháng tổ chức sẽ xem xét toàn diện nhân
viên và chỉ ra rằng một cá nhân, trong tháng vừa qua, đã đạt được một số thành công
đáng chú ý hoặc đã thực hiện đặc biệt tốt. Đó là lý thuyết. Trong thực tế, nó không
hoạt động như vậy. Để bắt đầu, mỗi tháng công ty nêu tên một người có thành tích tốt
nhất. Điều đó làm cho tất cả phần còn lại của nhân viên chính là kẻ thua cuộc.
Một vấn đề khác xuất hiện trong việc xác định cách nhân viên may mắn
sẽ được chọn mỗi tháng. Sẽ có tiêu chí cụ thể, như đạt điểm cao nhất trong khảo sát sự
hài lòng của khách hàng hoặc mang lại nhiều tài khoản mới nhất? Bạn sẽ làm gì khi,
tháng sau, Esmerelda đạt điểm cao nhất và một lần nữa đủ điều kiện là nhân viên của
tháng? Mọi người sẽ sớm bắt đầu phẫn nộ cả chương trình và Esmerelda. Esmerelda
sẽ khám phá ra rằng cuộc sống của cô sẽ dễ chịu hơn nhiều nếu cô ấy làm một công
việc tầm thường để tránh bị kỳ thị là nhân viên của tháng một lần nữa. Điều gì sẽ xảy
82
ra nếu bạn không có tiêu chí và chỉ tham gia đề cử mỗi tháng? Không có tiêu chí, sẽ
có rất ít mối quan hệ giữa người được giải thưởng và chất lượng hiệu suất được hiển
thị. Và phần thưởng cho người chiến thắng cũng trở nên quan trọng. Nếu phần thưởng
có giá trị (một nơi đậu xe dành riêng gần nơi các công viên CEO, một bữa tối miễn
phí tại một nhà hàng sang trọng), nó sẽ trở nên căng thẳng với các nhân viên. Nếu
không có đặc quyền giá trị nào thì nó sẽ trở nên thật nhàm chán và không còn được
chú trọng.
3.11. Nhân viên có cần được khen ngợi mỗi khi họ làm tốt?
Không. Nếu bạn dành thời gian để nhận ra hiệu suất tốt mỗi khi ai đó
làm một cái gì đó đúng, bạn không có thời gian để làm bất cứ điều gì khác, và họ sẽ
chán nó.
Điều quan trọng là làm cho sự công nhận mà bạn cung cấp tương xứng
với chất lượng của công việc đã đạt được. Khi kỹ năng của người tăng lên, chất lượng
thực hiện công việc cũng phải tăng trước rồi công nhận sau.
Hãy xem xét một trong những hành vi cơ bản nhất của con người: tập đi.
Khi em bé thực hiện bước đầu tiên, cha mẹ tổ chức lễ kỷ niệm, lôi máy quay video ra
và tắm cho em bé với những nụ hôn và những cái ôm. Những nụ hôn và những cái ôm
từ mẹ và cha là những sự ủng hộ mạnh mẽ khi bạn 12 tháng tuổi. Bây giờ Junior đã đi
bộ trên mọi nẻo đường. Nhưng khi anh ta làm, sự ủng hộ sẽ không còn. Nó buộc anh
ấy sẽ phải thực hiện một thử thách hơn nữa để có thêm bất kỳ sự ủng hộ nào cho khả
năng đi bộ của anh ta.
Thông điệp? Sử dụng sự khen ngợi rất nhiều khi ai đó đang học công
việc mới hoặc có được một kỹ năng mới lạ. Sử dụng nhiều hơn khi ai đó làm một cái
gì đó rất tốt. Nhưng giảm dần sự công nhận một khi kỹ năng đã được lặp lại, bởi bạn
không thực sự mong đợi được khen ngợi vì nó đã trở nên quá quen thuộc.
3.12. Tôi không có ngân sách cho các phần thưởng để tuyên dương hiệu suất
làm việc có hiệu quả. Làm thế nào tôi có thể công nhận hiệu suất làm việc
83
của họ nếu tôi không chứng minh rằng chúng tôi ủng hộ điều đó thông qua
con đường tài chính?
Tiền chỉ là một trong những sự lựa chọn của bạn nhằm công nhận hiệu
suất làm việc hiệu quả. Một trong những khái niệm quan trọng về công nhận đến trực
tiếp từ chính từ ngữ của nó : “công nhận”. khi bạn công nhận điều gì đó là bạn nhận
thức được nó, bạn không bỏ qua nó, bạn đang đặt sự chú ý vào nó. Đó chính là cốt lõi
của việc công nhận – rằng bạn để mọi người biết bạn nhận thức được hiệu suất làm
việc hiệu quả của họ và tôn trọng cách họ làm tốt công việc.
Đọc thêm
Các nhà quản lý có một lượng lớn các công cụ có sẵn để họ sử dụng
trong vấn đề công nhận hiệu suất làm việc hiệu quả. Xem một vài ví dụ ta dễ dàng có
được mà không tốn nhiều ngân sách, hơn nữa được lòng hầu như mọi người:
 Nói cảm ơn một cách nhẹ nhàng và chân thành

 Xin lời khuyên từ nhân viên về cách cải thiện hiệu quả làm việc của bộ phận
 Ăn trưa cùng nhau
 Đề nghị cho nhân viên một công việc nhiều triển vọng hơn
 Đưa cho cấp trên của bạn một mẩu giấy ghi nhớ về việc làm tuyệt vời mà cô ấy
đã làm
 Kéo dài thời gian ăn trưa cho nhân viên
 Chuyển tiếp một bài báo hoặc tạp chí cho cấp dưới
 Cung cấp cho cấp dưới một bản sao của tài liệu quảng cáo hoặc công ty mới
 Sắp xếp cho một nhân viên được cung cấp cơ hội nghề nghiệp
 Viết “cảm ơn” lên giấy note và dán nó lên điện thoại của đồng nghiệp
 Giới thiệu nhân viên với khách hàng và nói rằng công việc của cô ấy đóng góp
như thế nào cho sự thành công của công ty.
 Tấu hài bằng một vài chi tiết nực cười và một bài thuyết trình ngớ ngẩn
 Viết cho nhân viên một bản ghi nhớ yêu thích và đính kèm vào hồ sơ cá nhân
của cô ấy
84
Chú ý rằng những gợi ý ở trên thực tế đã biến công việc như một động
lực. cho phép một cá nhân có một công việc đầy triển vọng hơn, hoặc sắp xếp cho họ
có nhiều cơ hội nghề nghiệp cho riêng họ, hoặc cho phép họ có thể lựa chọn nhiệm vụ
để làm, đem lại nhiều giá trị hơn bất kỳ điều gì.
Nhưng động lực quan trọng nhất chính là những từ được phát ra từ
miệng của bạn. Nói “cảm ơn” hoặc “làm tốt lắm” hoặc “ tôi thực sự đánh giá cao điều
đó” là một trong những nguồn động lực mạnh mẽ của sự công nhân và ủng hộ.
3.13. Có phải sự công nhận chỉ là một vấn đề cao hơn cả sự khen ngợi?
Không phải như thế. Thực tế, khen ngợi chỉ có rất ít sự công nhận về
hiệu suất làm việc có hiệu quả. Bạn có bao giờ để ý cách mọi người phản ứng với sự
khen ngợi chưa? Hầu hết là chưa.
Khen một cái nhà hoặc một khu vườn, thì người chủ của chúng sẽ chỉ ra
các khiếm khuyết của nó; khen nhân viên về một dự án thì họ sẽ nhấn mạnh vai trò
của họ; khen một đứa trẻ thì chúng sẽ quậy quọ với ngón chân của chúng. Đó chính là
những câu trả lời điển hình cho lời khen ngợi, là những niềm vui như :” ồ không có
chi. Đó chỉ là may mắn. Bạn chỉ nói vậy thôi. Ờ thì, tôi làm những gì tốt nhất có thể.
Tôi giống như bạn mà”
Đọc thêm
Những người sếp liên tục nói rằng cách để tạo động lực cho đội ngũ
nhân viên là nói với họ rằng những gì họ đang làm là rất tuyệt vời. Đem lại cho họ
một số ghi nhân trong công việc, các chuyên gia về quản lý nói, và một chút phản hồi
tích cực. Nhưng hãy kiểm tra lại phản ứng của những người nhận blarney cuối cùng
và tự hỏi rằng nó phải là động lực to lớn hay không.
Tại sao mọi người phản ứng với sự khen ngợi bằng sự phòng thủ? Một
phần có thể là do họ khiêm tốn, nhưng hầu hết lý do là vì sự khen ngợi là một mối đe
dọa, có cái gì đó đằng sau sự khen ngợi mà chúng ta phải dè chừng. Thứ khiến chúng
85
ta phải suy nghĩ không phải là việc chúng ta được đánh giá tích cực, mà là chúng ta
đang được đánh giá trên tất cả mọi mặt. Khi một người khen chúng ta, rõ ràng là anh
ta đang phán xét chúng ta. Và việc ai đó cho điểm ta khiến chúng ta cảm thấy khó
chịu.
Sự khen ngợi nhằm mục đích duy trì các tình trạng khác biệt nhau. Việc
đó nhắc nhở cho một cá nhân rằng một người khác có khả năng ngồi phán xét ta. Khi
công việc của người ở cấp cao được người ở cấp thấp hơn khen ngợi thì điều đó
thường được coi là sự xúc phạm hoặc tính tự phụ cao. Hãy tưởng tượng người không
biết gì về hội họa nói với Picasso rằng “ bạn biết không, bạn thật là một họa sĩ tài ba,
….”
Chúng ta phủ lên những tin xấu hoặc chỉ trích bằng những lời khen ngợi
và biến nó thành những “viên kẹo tâm lý”. Ta sử dụng kỹ thuật Sanwich. Bắt đầu với
một chút lời khen (“Bạn làm việc tuyệt lắm Fosdick, tuyệt lắm….”) Sau đó để anh ta
có nó (“Nhưng có một vài điều chúng ta cần phải nói đến….”) Sau cùng, khi anh ta đã
có cả hai, gói chúng lại với một chút xíu khích lệ nữa (“Tiếp tục làm tốt việc nhé,
Fosdick”). Sẽ không có thắc mắc nếu Fosdick nhăn mặt khi anh ấy nói anh ấy đang
làm tốt. Nhưng mọi người luôn câu những lời khen và lời phàn nàn về việc bị ông chủ
đánh giá thấp. Chúng ta sống trong trạng thái không đổi của sự thiếu thốn ân cần.
Chúng ta luôn nhớ về những điều tốt đẹp mà người khác đã nói. Làm thế nào để chúng
ta sử dụng lời khen cho tốt?
Bí quyết là phải mô tả và phản hồi, không phải để đánh giá và phán xét.
Ta cảm thấy thiếu thoải mái khi ai đó đánh giá và phán xét ta, nhưng ta hoàn toàn
thoải mái khi nói về những phản ứng tích cực mà thành quả của chúng tôi tạo ra ở
người khác. Đó chính là sự khác biệt giữa nói với Picasso rằng anh ta là một họa sĩ tài
ba, và giải thích rằng thấy một bông hoa cúc đơn giản mà anh vẽ làm chúng tôi ngửi
thấy cả chùm hoa cúc.
Bắt đầu bằng việc cho ý kiến trực tiếp và cụ thể. Nói với một cá nhân
chính xác những gì mà anh ta hoặc cô ta đã làm mà bạn thấy thích. Sau đó hãy nói
86
rằng tại sao bạn lại thích nó. Thay vì phán xét công sức hoặc giá trị của người khác,
hãy nói về tác động của những gì mà họ đã làm. “Tôi rất cảm ơn bạn khi đã thức
khuya tối qua, Mary. Điều đó cho phép tôi hoàn thành tốt bản báo cáo trước thời hạn.
Bài thuyết trình cho khách hàng cuối cùng thật là tuyệt đấy Fred. Mọi người đều theo
sát bài thuyết trình và bạn đã khích lệ rất nhiều câu hỏi quan trọng”
Cuối cùng – bí mật thật sự để tạo sự ghi nhận công việc bằng lời nói
dành cho bạn – lập tức đặt câu hỏi như là :”có phải bạn đã có sự sắp xếp đặt biệt này?”
hay “làm thế nào mà bạn học cách thoải mái khi đứng trước đám đông vậy?”
Lời khen ngợi được coi là sai sót thường được cho là thiếu sự chân
thành. Nhưng chân thành thường thì rất ít được thấy. Nêu lời khen thật cụ thể đối với
điều mà một cá nhân đã làm, chứng minh nó đúng, đặt câu hỏi, và tự nhiên sự chân
thành sẽ xuất hiện.
3.14. Làm thế nào để thật sự ghi nhận điều gì đó? Có phải còn nhiều hơn như
thế thay vì chỉ nói “cảm ơn…làm tốt lắm”?
Đúng vậy, còn nhiều hơn như thế nữa, nhưng không quá nhiều.
Điều quan trọng nhất – và bị bỏ qua nhiều nhất – yêu cầu để làm cho
việc ghi nhận trở thành một công cụ tạo động lực hiệu quả là khái niệm về việc kiếm
được hoặc phụ thuộc vào sự công nhận. Nếu ta muốn sự ghi nhận mà chúng ta cung
cấp thật sự có một sự kích thích tạo động lực thì sự ghi nhận mà cá nhân đó nhận được
phải phụ thuộc vào việc mà người đó đã làm có xứng đáng được ghi nhận hay không.
Nếu chúng ta chỉ công nhận một người qua việc người đó có chiến thuật tạo quan hệ
tốt đẹp, thì những nỗ lực ghi nhận của ta sẽ không có giá trị tạo động lực nào.
Đọc thêm
Quá thường xuyên, lý do mà sự ghi nhận bị thất bại trong việc tạo động
lực (sự gia tăng có thể đo lường được trong việc thỏa mãn công việc và hiệu suất công
việc) là vì nỗ lực công nhận không kết nối được những gì mà người đó đã làm. Ví dụ,
87
hãy xem xét người quản lý đưa ra quan điểm phải chào hỏi từng nhân viên với một
nhận xét thân thiện mỗi buổi sáng. Cô gửi cho từng nhân viên một tấm thẻ vào ngày
sinh nhật của từng người và thường xuyên có một bữa tiệc pizza vào tất cả các ngày
thứ Sáu. Cô ấy đưa quan điểm sẵn sàng nói chuyện bất cứ lúc nào nhân viên có quan
tâm và làm khác cách của cô để chấp nhận yêu cầu thay đổi lịch trình và tham gia
chương trình đào tạo. Với tất cả những thứ cô ta đưa ra, cô ta sẽ có nhân viên có động
lực cao, phải không? Không cần thiết, điều còn thiếu ở đây đó chính là khái niệm về
sự phụ thuộc sự công nhận. Bất kể chất lượng công việc của Daniel, anh ta vẫn được
chào đón một cách ấm áp mỗi buổi sáng. Samatha hoàn thành tốt hay tệ công việc của
cô ta, thì yêu cầu đào tạo của cô ấy cũng được chấp nhận. Những người làm việc tốt
và những người làm việc bình thường ở trong văn phòng đều được mời đến bữa tiệc
pizza. Không có một mối liên kết nào giữa hiệu suất làm việc của nhân viên và những
điều tốt đẹp đã xảy ra ở văn phòng. Kết quả là, tất cả những thứ tốt đẹp mà người
quản lý tạo ra không có giá trị tạo động lực nào cả.
Đừng hiểu sai tôi, tôi không bàn cãi về việc nhà quản lý không nên tạo
ra môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm thấy được chào đón và tôn trọng. Làm
như thế sẽ loại bỏ căn nguyên của sự không hài lòng. Nhưng nó sẽ không thúc đẩy
mọi người làm việc chăm chỉ hơn hoặc tốt hơn, vì dù họ có làm chăm chỉ như thế nào,
thì sự dễ chịu được cung cấp cũng như nhau. Điều cần để ghi nhận công việc là những
điều tốt đẹp xảy ra phải được kết nối với công việc tốt mà họ đã làm. Nếu những điều
tốt đẹp mà người quản lý làm cho nhân viên được hực hiện trên cơ sở ngẫu nhiên, thì
những gì bạn nhận được là những hành vi ngẫu nhiên. Sự công nhận phải được kết nối
chặt chẽ với hiệu suất công việc nếu nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc.
3.15. Có phải một số người – với hiệu suất làm việc tốt hơn – sẽ có được nhiều
sự ghi nhận hơn đối với những người mà không làm việc giỏi như họ? Đó
không phải là phân biệt đối xử sao?
Vâng, nó là phân biệt đối xử. Nếu một số người làm việc tốt hơn những
người khác sau đó họ sẽ được công nhận nhiều hơn. Tốt hơn, năng suất hơn, nhân
88
viên sẽ có nhiều tự do hơn để hành động và có nhiều tờ giất note cảm ơn hơn xuất
hiện trên màn hình máy tính của họ. Họ sẽ được phép nhiều hơn, linh hoạt trong lịch
trình của họ và có được sự lựa chọn đầu tiên khi họ thấy thú vị với dự án mới phát
sinh. Và họ sẽ có được những lợi thế này bởi vì họ đóng góp nhiều giá trị hơn cho tổ
chức. Điều này là ổn khi phân biệt đối xử trên cơ sở hiệu suất.
Đọc thêm
Có một số lời đồn nguy hiểm trong tổ chức khi nói rằng mọi người đều
được đối xử như nhau – rằng bạn sẽ không thể làm điều gì đó cho một nhân viên khi
bạn không làm cho tất cả họ. Điều đó là không đúng. Điều mà pháp luật nghiêm cấm
là đối xử với mọi người khác nhau dựa trên các yếu tố không liên quan đến hiệu suất
công việc của họ: chủng tộc, tuổi tác, giới tính, nguồn gốc quốc gia, v.v. Nhưng không
có luật cấm các tổ chức đối xử với mọi người khác nhau dựa trên chất lượng công việc
của họ.
Có hai loại phần thưởng trong cuộc sống tổ chức: phần thưởng bắt buộc
và phần thưởng tùy ý. Phần thưởng bắt buộc là những thứ mà mọi người đều được
hưởng, bất kể họ làm công việc tốt như thế nào. Một số ví dụ: tiền lương đến khi nó
đến hạn và không bị trả lại, môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn và lành mạnh, quyền
truy cập bình đẳng vào các kế hoạch lợi ích của công ty, một môi trường không có bất
kỳ hình thức quấy rối nào
Không người quản lý nào có thể vượt qua những phần thưởng bắt buộc
mà tổ chức đưa ra trong nỗ lực nâng cao động lực. anh ấy không thể gấp đôi tiền bồi
thường bảo hiểm của Mary từ việc mổ ruột thừa vì cô ấy đã làm công việc rất tốt trong
việc mang lại các tài khoản mới, anh ta cũng không thể từ chối yêu cầu hoàn trả học
phí hợp pháp của Fred vì Fred đã đi làm muộn quá thường xuyên. Các phần thưởng
bắt buộc phải được cung cấp chính xác theo chính sách cho đến ngày nhân viên nghỉ
việc, nghỉ hưu, bị sa thải hoặc chết.
89
Phần thưởng tùy ý là khác nhau, mặc dù. Đây là việc người quản lý
được phép thực hiện quyền kiểm soát tuyệt vời đối với những người nhận được những
gì. Anh ấy có thể quyết định bởi vì Mary đã làm một công việc tuyệt vời như vậy
trong việc xây dựng các tài khoản mới, anh ấy sẽ cho phép cô ấy phục vụ trong ủy ban
sự kiện hàng năm thay vì Fred. Anh ta cũng có thể từ chối cho phép Fred có thời gian
nghỉ để tham dự hội nghị xã hội tiếp thị cho đến khi hồ sơ tham dự của anh ta được cải
thiện. Anh ta không bắt buộc phải cho phép Fred tham dự; cho phép Fred là theo ý của
mình.
Người quản lý khôn ngoan chủ động sử dụng sự phân biệt đối xử trong
việc nhận ra, đảm bảo rằng những người có thành tích cao sẽ nhận được rất nhiều
phần thưởng tùy ý và những người làm việc kém hơn sẽ giảm đi tương đối.
3.16. Mọi người sẽ phàn nàn khi tôi cố tình đối xử với một số người tốt hơn
những người khác? Tôi sẽ bị buộc tội vì thiên vị?
Vâng, họ sẽ phàn nàn. Vâng, bạn sẽ bị buộc tội là thiên vị. Việc đó
không sao.
Hãy xem xét nơi mà những lời phàn nàn đến từ người làm việc kém hơn.
Nếu bạn đối xử với mọi người giống hệt nhau, bất kể hiệu suất, bạn cũng sẽ nhận
được khiếu nại. Nhưng lần này những khiếu nại đó sẽ bắt nguồn từ những nhân viên
giỏi nhất của bạn, những người bạn ít muốn kích động khiếu nại nhất.
Người quản lý cố gắng làm cho mọi người hài lòng và hài lòng là theo
đuổi một khóa học ngu ngốc. Công việc của người quản lý là đảm bảo rằng một số
người, những người làm việc tốt hơn thì rất vui và rất hài lòng. Và nếu những người
làm việc kém hơn cảm thấy rằng điều đó không công bằng, thì tất cả người quản lý
cần phải làm là giải thích cho họ những gì họ cần làm để tiến lên vương quốc của
những người thực hiện cao hơn.
90
Yêu cầu chính để quản lý hiệu suất thành công là sự can đảm. Để trở
thành một người quản lý tốt đòi hỏi một số kỹ năng, nhưng hầu hết mọi người có khả
năng học những kỹ năng đó và áp dụng chúng một cách hợp lý.
Điều mà các nhà quản lý bình thường thiếu là sự can đảm: sự can đảm
để chấp nhận điều đó một số người thực hiện tốt hơn những người khác và sử dụng
theo ý mình trao phần thưởng chính thức và không chính thức.
91
CHƯƠNG 4
4.1. “Đánh giá hiệu suất” là gì ?
Đánh giá hiệu suất là giai đoạn thứ ba của một hệ thống đánh giá hiệu suất hiệu
quả. Về cơ bản, đánh giá hiệu suất liên quan đến việc đánh giá công việc của
một cá nhân đã hoàn thành như thế nào và điền vào biểu mẫu đánh giá.
Đọc thêm
Thường là mọi người nghĩ rằng việc đánh giá hiệu suất là một sự
kiện - một cuộc chiến thường niên được yêu cầu bởi bộ phận nhân sự trong đó
người quản lý điền vào mẫu đánh giá và sau đó sử dụng nó để đưa ra phản hồi và
điều chỉnh cho việc tăng lương.
Điều đó là hoàn toàn sai. Nhưng quan niệm đó quá phổ biến nên nó
khiến nhiều người hoài nghi về đánh giá hiệu suất.
Đánh giá hiệu suất của cá nhân là một trong những hoạt động cuối
cùng trong một hệ thống đánh giá hiệu quả, không phải là một trong những hoạt
động đầu tiên. Như đã thảo luận trước đây, quy trình bắt đầu bằng lập kế hoạch
thực hiện, cuộc trò chuyện kéo dài hàng giờ giữa người quản lý và cá nhân mà họ
thảo luận về mục đích, năng lực, mục tiêu và khả năng đáp ứng công việc. Giai
đoạn tiếp theo của một hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả là thực thi hiệu suất.
Đối với cá nhân, điều này liên quan đến việc hoàn thành công việc; đối với người
quản lý, điều đó có nghĩa là tạo ra các điều kiện thúc đẩy và giải quyết các vấn
đề về hiệu suất.
Các nhà quản lý thường phàn nàn rằng việc đánh giá hiệu suất của ai
đó là khó khăn. Lý do mà họ cảm thấy khó khăn thường là vì họ đã thực hiện
không tốt công việc lập kế hoạch thực hiện vào đầu năm. Nếu một người quản lý
không tổ chức cuộc thảo luận kế hoạch vào thời điểm đó, thì gây khó khăn đánh
giá hiệu suất vào cuối năm.
92
4.2. Người quản lý có trách nhiệm gì đối với đánh giá hiệu suất?
Người quản lý có tám trách nhiệm chính trong giai đoạn đánh giá hiệu suất:
1. Xem lại danh sách ban đầu về năng lực, mục đích, mục tiêu và trách nhiệm chủ
yếu của vị trí đó.
2. Chuẩn bị đánh giá sơ bộ về hiệu suất của nhân viên trong cả năm.
3. Xem lại danh sách thành tích cá nhân và tự đánh giá.
4. Chuẩn bị đánh giá cuối cùng của bạn về hiệu suất của nhân viên.
5. Viết thẩm định hiệu suất chính thức bằng cách sử dụng biểu mẫu đánh giá.
6. Xem xét và thống nhất đánh giá với người quản lý của bạn.
7. Sửa đổi phù hợp với trách nhiệm, mục đích, mục tiêu, năng lực và kế hoạch phát
triển của nhân viên trong giai đoạn thẩm định tiếp theo.
8. Chuẩn bị cho cuộc họp đánh giá hiệu suất.
Đọc thêm
Xem lại danh sách ban đầu về năng lực, mục đích, mục tiêu và trách
nhiệm chủ yếu của vị trí đó. Vào đầu năm, người quản lý và cá nhân đã thảo luận về
năng lực mà cá nhân sẽ được triển khai để thể hiện trách nhiệm, các mục đích, mục tiêu
cần đạt được. Lý tưởng nhất là cấp dưới sẽ ghi lại các ghi chú từ cuộc thảo luận này vào
một bản sao của biểu mẫu thẩm định và sau đó tạo một bản sao khác cho người quản lý.
Sau đó, tài liệu này phục vụ như là điều lệ mà cấp dưới vận hành suốt năm, đảm bảo
rằng cô ấy làm việc như những gì tổ chức mong đợi và tập trung vào các ưu tiên cao
nhất.
Vào cuối năm, bước đầu tiên là lấy ra mẫu đánh giá hiệu suất đó với các
ghi chú trên đó. Nó đã được cập nhật và sửa đổi trong suốt năm với các ghi chú về các
dự án đã hoàn thành và với các mục tiêu mới được thêm vào. Nhưng ngay cả khi nó đã
được sửa đổi, xem xét lại biểu mẫu vẫn là cách tốt nhất để bắt đầu quá trình đánh giá,
bằng cách xem xét những gì hai bên đã thống nhất vào đầu năm.
93
Chuẩn bị đánh giá sơ bộ về hiệu suất của nhân viên trong cả năm.
Trước khi bạn viết thẩm định chính thức, bạn nên lấy một bản sao trống của mẫu và ghi
chú sơ bộ. Dù bạn làm việc với giấy và bút chì hoặc soạn thảo trên máy tính của mình
thì hãy bắt đầu bằng cách ghi lại một số ghi chú sơ bộ về các lĩnh vực mà bạn nhớ lại
hiệu suất của người khác là đặc biệt mạnh hay yếu. Xác định những đánh giá theo yêu
cầu mà không có sẵn thông tin ngay lập tức. Dự thảo một số kết luận sơ bộ để bắt đầu
quá trình suy nghĩ của bạn về toàn bộ đánh giá.
Xem lại danh sách thành tích cá nhân và tự đánh giá. Sẽ tốt hơn khi bạn
hỏi từng cá nhân có hiệu suất mà bạn sẽ đánh giá gửi cho bạn một danh sách những
thành tựu và thành tựu quan trọng nhất của họ trong suốt năm. Ngoài danh sách các
thành tích, bạn cũng có thể yêu cầu cá nhân hoàn thành việc tự đánh giá đầy đủ bằng
cách sử dụng một bản sao của mẫu đơn.
Chuẩn bị đánh giá cuối cùng của bạn về hiệu suất của nhân viên và
viết đánh giá hiệu suất chính thức bằng cách sử dụng biểu mẫu thẩm định. Đây là
hoạt động quan trọng nhất trong giai đoạn đánh giá hiệu suất. Thực hiện theo các đề
xuất trong chương này sẽ cho phép bạn hoàn thành trách nhiệm này ở mức độ vượt xa
mong đợi.
Xem xét và thống nhất đánh giá với người quản lý của bạn . Dù công ty
của bạn có yêu cầu phải có sự đồng thuận của sếp trước hay không thì trước khi bạn
thảo luận với một cá nhân, bạn nên xem xét lại tất cả các thẩm định với quản lý của
mình trước khi bạn tiến hành thảo luận đánh giá hiệu suất.
Sửa đổi phù hợp với trách nhiệm, mục đích, mục tiêu, năng lực và kế
hoạch phát triển của nhân viên trong giai đoạn đánh giá tiếp theo. Một phần của
cuộc họp thẩm định hiệu suất sẽ là sự nhìn lại lịch sử hoạt động của cá nhân trong mười
hai tháng qua. Một phần khác sẽ tập trung vào tương lai, những gì cần phải được thực
hiện khác nhau trong mười hai tháng tới. Mặc dù đó là một ý tưởng tốt để tiến hành một
cuộc thảo luận lập kế hoạch hiệu suất riêng trong một hoặc hai tuần sau cuộc trò chuyện
94
đánh giá hiệu suất, trong cuộc họp, sẽ khôn ngoan hơn nếu bạn chuẩn bị nói về những
thay đổi mà bạn sẽ mong đợi hiệu suất cá nhân vào năm tới.
Chuẩn bị cho cuộc họp đánh giá hiệu suất. Các cuộc thảo luận đánh giá
hiệu suất là một trong những cuộc họp nhạy cảm và đòi hỏi khắt khe nhất trong tất cả
các cuộc họp mà các nhà quản lý tham gia. Bạn càng chuẩn bị tốt thì hiệu quả mà cuộc
thảo luận sẽ càng cao hơn.
4.3. Nhân viên có trách nhiệm gì trong giai đoạn đánh giá hiệu suất?
Cả người quản lý và cá nhân đều có trách nhiệm trong giai đoạn đánh giá
hiệu suất quá trình, giống như họ làm trong từng giai đoạn khác. Cá nhân có sáu trách
nhiệm chính:
1. Xem lại hiệu suất cá nhân của bạn trong năm.

2. Đánh giá hiệu suất và thành tích của bạn so với kế hoạch phát triển.
3. Chuẩn bị một danh sách những thành tựu của bạn và gửi nó cho thẩm định viên
của bạn.
4. Viết một bản tự thẩm định bằng cách sử dụng mẫu thẩm định.
5. Xem xét bất kỳ sửa đổi nào cần thiết cho trách nhiệm, mục đích, mục tiêu, năng
lực và kế hoạch phát triển của bạn cho chu kỳ đánh giá hiệu suất tiếp theo.
6. Chuẩn bị cho cuộc họp đánh giá hiệu suất.
Đọc thêm
Xem lại hiệu suất cá nhân của bạn trong năm. Đánh giá hiệu suất không
chỉ là trách nhiệm của người quản lý. Mỗi người thường xuyên phải tự đặt ra câu hỏi,
‘Tôi đang làm thế nào? Hiện tại, ưu điểm của một hệ thống đánh giá hiệu suất là nó gắn
liền với đánh giá lợi ích của cá nhân hàng năm
Đánh giá hiệu suất và thành tích của bạn so với kế hoạch phát triển.
Đánh giá của người quản lý sẽ tập trung vào việc cá nhân đã làm tốt như thế nào trong
việc đáp ứng trách nhiệm công việc, mục tiêu, mục tiêu, năng lực của mình. Tương tự
95
với các cá nhân, họ sẽ tập trung chặt chẽ là đã làm tốt như thế nào trong việc thực hiện
các kế hoạch phát triển được triển khai vào đầu năm.
Chuẩn bị một danh sách những thành tựu của bạn và gửi nó cho thẩm
định viên của bạn. Dù người quản lý có yêu cầu cá nhân viết danh sách thành tích hay
không, một cá nhân khôn ngoan trong tổ chức luôn theo dõi những thành công và thành
tựu lớn của bản thân (và đảm bảo rằng người quản lý nhận thức được chúng).
Viết một bản tự thẩm định bằng cách sử dụng mẫu thẩm định. Một lần
nữa, dù tổ chức có yêu cầu tự đánh giá hay không thì đây là một phần của quá trình
đánh giá hiệu suất, cá nhân nên soạn thảo tự đánh giá trước khi ngồi xuống để đánh giá
hiệu suất chính thức.
Xem xét bất kỳ sửa đổi nào cần thiết cho trách nhiệm, mục đích, mục
tiêu, năng lực và kế hoạch phát triển của bạn cho chu kỳ đánh giá hiệu suất tiếp
theo. Tạo một danh sách thành tích và viết một bản tự đánh giá sẽ khám phá các lĩnh
vực của công việc đã thay đổi kể từ khi cuộc họp lập kế hoạch hiệu suất ban đầu được
tổ chức. Một số dự án đã được hoàn thiện; một số mục tiêu đã đạt được hoặc từ bỏ. Một
số trách nhiệm công việc quan trọng đã thay đổi. Đánh giá hiệu suất hàng năm là thời
điểm lý tưởng để nhận ra sự thay đổi công việc và thảo luận về công việc sẽ khác nhau
như thế nào trong năm tới.
Chuẩn bị cho cuộc họp đánh giá hiệu suất. Mỗi cá nhân nên tự hỏi: Tôi
muốn nhận được gì từ đánh giá hiệu suất này? Các câu hỏi mà tôi muốn có được câu trả
lời là gì? Những thành tựu trong năm mà tôi muốn đảm bảo sếp của tôi nhận ra là gì?
Tôi cần làm gì để trở thành ứng cử viên chính trong lần tới khi có cơ hội thăng tiến?
4.4. Sếp của tôi có trách nhiệm gì trong giai đoạn đánh giá? Cô ấy có phải
xem xét và phê duyệt đánh giá của tôi trước khi tôi giao chúng cho
nhân viên của mình không?
Trong giai đoạn đánh giá cao, người đánh giá - người giám sát của giám
sát có thể có một trách nhiệm cụ thể. Những cái chính là:
96
 Đảm bảo hoàn thành kịp thời các đánh giá hiệu suất.
 Đảm bảo đánh giá công bằng, kỹ lưỡng và đầy đủ. Đảm bảo độ tin cậy giữa các
nhà nghiên cứu.
 Đảm bảo tiêu chuẩn thực hiện khó khăn, đòi hỏi khắt khe được thiết lập.
 Huấn luyện người thẩm định thành công.
Đọc thêm
Người đánh giá là cá nhân chịu trách nhiệm xem xét các đánh giá hiệu
suất được viết bởi người quản lý cấp dưới của mình trước khi họ đi qua các cuộc đánh
giá đó với nhân viên của họ. Nếu bạn là một người quản lý, người không chỉ phải viết
thẩm định mà còn phải xem xét những người viết bởi người quản lý báo cáo cho bạn,
đây là những trách nhiệm chính mà bạn cần phải đáp ứng trong vai trò người đánh giá
của mình:
Đảm bảo hoàn thành kịp thời các đánh giá hiệu suất. Trách nhiệm đầu
tiên của bạn là đảm bảo rằng tất cả các nhà quản lý trong đơn vị công việc của bạn hoàn
thành việc đánh giá hiệu suất của họ đúng hạn. Vậy là đủ.
Đảm bảo đánh giá công bằng, kỹ lưỡng và đầy đủ. Trong khi những
người mà đánh giá hiệu suất mà bạn sẽ được xem xét không làm việc trực tiếp cho bạn,
bạn có thể biết tất cả trong số họ khá tốt. Các đánh giá mà người quản lý của họ đã viết
có phù hợp với cảm xúc của bạn về việc họ đã làm tốt như thế nào không? Tất cả các
khía cạnh của hiệu suất của họ đều được bảo đảm? Có vẻ như bất kỳ sự thiên vị cá nhân
dù là tích cực hay tiêu cực đều được đưa vào? Nếu vậy, thảo luận về những điều này với
người viết thẩm định.
Đảm bảo độ tin cậy giữa các nhà nghiên cứu. Có phải tất cả các nhà
quản lý của bạn áp dụng các tiêu chuẩn giống nhau cho người của họ? Có một người
quản lý nhấn mạnh vào năng lực hơn người khác? Công việc của bạn ở đây là đảm bảo
rằng một cá nhân thực hiện ở một mức độ nhất định sẽ nhận được đánh giá hiệu quả
tương tự, cho dù việc thẩm định được viết bởi người quản lý A, người quản lý B hoặc
người quản lý C.
97
Đảm bảo tiêu chuẩn thực hiện khó khăn, đòi hỏi khắt khe được thiết
lập. Bây giờ công việc của bạn trở nên khó khăn hơn. Là một số người quản lý của bạn
khoan dung hơn hoặc khó khăn hơn những người khác? Trừ khi có những lý do thuyết
phục cho công việc, các tiêu chuẩn của người thẩm định khó khăn nhất trong nhóm làm
việc của bạn nên đặt ra âm thanh cho tất cả các nhà quản lý chịu trách nhiệm thực hiện
đánh giá hiệu suất.
Lưu ý
Nó rất có thể là các nhà quản lý khác nhau có các kỳ vọng và tiêu chuẩn
hiệu suất khác nhau. Do là khó khăn từ các nhà quản lý độc đoán. Một sự cám dỗ dễ
dàng cho người phê bình để thuyết phục người quản lý đòi hỏi làm giảm tiêu chuẩn của
họ.
Sẽ khó hơn nếu ép những kẻ không chịu lực giữ chân người kiểm soát.
Luôn khó khăn hơn trong việc nâng cao tiêu chuẩn hơn là hạ thấp, đó là lý do tại sao
bạn lại là ông chủ!
Huấn luyện người thẩm định thành công. Khi bạn đã xem xét và phê duyệt
các đánh giá hiệu suất bằng văn bản mà người quản lý của bạn đã viết, hãy chắc chắn
xem lại kế hoạch của họ để tiến hành thảo luận thẩm định. Có khả năng rằng một số
người quản lý của bạn có thể chưa bao giờ thực hiện đánh giá hiệu quả trước đó. Giúp
họ thành công bằng cách huấn luyện họ về kinh nghiệm của bạn hoặc tham gia vào một
buổi thực hành.
4.5. Tôi có nên hỏi cá nhân mà tôi đang chuẩn bị đánh giá hiệu suất để lập
danh sách thành tích không?
Câu trả lời là có. Yêu cầu một danh sách những thành tựu và thành tựu
của họ từ mỗi cá nhân trong suốt năm là một trong những cách hiệu quả nhất để bắt đầu
quá trình đánh giá cao.
Đọc thêm
98
Cách tốt nhất để bắt đầu giai đoạn đánh giá hiệu suất là để người quản lý
yêu cầu một danh sách thành tích từ mỗi người mà cô ấy sẽ đánh giá. Người quản lý có
thể nói điều gì đó như thế này:
Sam, trong vài tuần tới tôi sẽ viết đánh giá hiệu suất hàng năm của bạn.
Tuy nhiên, trước khi tôi bắt đầu nghĩ về đánh giá của bạn, tôi muốn bạn gửi cho tôi một
danh sách tất cả những điều bạn đã làm trong năm nay mà bạn thực sự cảm thấy tốt. . .
tất cả những thành tựu và thành quả của bạn. Nó không phải là chính thức, chỉ cần gửi
cho tôi một e-mail hoặc viết nó ở mặt sau của một phong bì.
Và bằng cách này, nếu có, bất cứ điều gì bạn đã làm trong mười hai tháng
qua, điều đó đã xảy ra cũng như bạn muốn. Tôi không cần một bản tóm tắt. Tôi chỉ
muốn biết về những điều bạn đã làm trong năm nay mà bạn thực sự tự hào.
Để bắt đầu, một yêu cầu như thế này đặt ra một sự quay vòng rất phù hợp
và tích cực trên toàn bộ quá trình đánh giá hiệu suất. Mọi người thường cảm thấy rằng
mục đích của việc đánh giá hiệu suất là chỉ ra tất cả các lỗi, sai sót và thất bại của họ
trong suốt năm (và cách một số nhà quản lý tiến hành thảo luận đánh giá hiệu suất,
không có gì lạ khi mọi người đều cảm thấy như vậy.) yêu cầu một danh sách thành tích,
cụ thể khi người quản lý đặc biệt yêu cầu cá nhân bao gồm bất cứ điều gì mà họ cảm
thấy là nguồn tự hào thực sự, thuyết phục những người nhận là người quản lý thực sự
muốn tập trung vào sức mạnh và thành công của mọi người khi đánh giá hiệu suất.
Tuy nhiên, ở đây, là lý do quan trọng hơn để yêu cầu một danh sách thành
tích. Ví dụ như đối với một người quản lý, có vài điều còn đáng ngại hơn là đưa cho
Sally đánh giá hiệu suất của cô ấy vào đầu tháng 12, xem cô ấy đọc nó và nghe tiếng
than khóc của cô ấy, '' Nhưng bạn thậm chí không tham gia dự án Thompson tôi đã làm
vào tháng 2 năm ngoái ! '' Sau đó, bạn nhận ra rằng bạn đã quên tất cả về một trong
những đóng góp quan trọng nhất của cô ấy cho công ty trong toàn bộ mười hai tháng.
Đó là một sai lầm khi quản lý rằng sẽ không bao giờ bị lãng quên.
99
Yêu cầu một danh sách thành tích sẽ loại bỏ khả năng các thành tích bị bỏ
sót. Bây giờ, người quản lý sẽ nhận được danh sách thành tích của Sally, khám phá dự
án bị lãng quên của Thompson ở đầu danh sách của cô ấy và nói với chính mình, "Ôi
trời ơi! Tôi quên tất cả về nó. Đó là một điều tốt mà tôi đã yêu cầu cho danh sách này".
Người quản lý có thể quên đi một số thành tựu cá nhân của bạn; nhưng bạn thì sẽ
không.
Lưu ý
Một lý do khác để yêu cầu danh sách thành tích là nó sẽ cho bạn một viễn
cảnh tốt về cách cá nhân nhìn vào hiệu suất làm việc của chính mình. Danh sách thành
tích của cô ấy có hợp lý không, thể hiện một cái nhìn chín chắn về những thành tựu đã
đạt được trong suốt năm? Hoặc nó chứa đầy các hành động tích cực, mà hầu hết là nhỏ
nhặt, không nên đề cập đến? Là danh sách ngắn dài và những thành tựu tầm thường
được liệt kê như thế nào? Yêu cầu danh sách thành tích sẽ cung cấp cho người giám sát
những gì anh ta có thể mong đợi trong cuộc thảo luận thẩm định, đặc biệt nếu những
đánh giá của anh ta về giá trị của những thành tựu cá nhân không phải là tuyệt vời như
cô ấy thấy.
4.6. Tôi có nên yêu cầu cá nhân hoàn thành việc tự đánh giá bằng cách sử
dụng mẫu đánh giá hiệu suất của công ty không?
Đầu tiên, hãy làm theo chính sách của công ty bạn. Nhiều tổ chức yêu cầu tất cả nhân
viên hoàn thành việc tự đánh giá là một phần của hệ thống quản lý hiệu suất của tổ
chức. Nếu công ty của bạn có yêu cầu như vậy, hãy yêu cầu mỗi cá nhân hoàn thành
việc tự đánh giá theo chính sách của công ty.
Nếu không có yêu cầu tự đánh giá, nó vẫn là một ý tưởng tốt. Những giờ mà người đó
dành để phản ánh về việc cô ấy đã hình thành tốt như thế nào trong mười hai tháng qua
có thể có giá trị hơn nhiều so với bất kỳ điều gì bạn nói với tư cách là người giám sát
trong cuộc thảo luận thẩm định.
Đọc thêm
100
Để bắt đầu, tự đánh giá phải luôn là một quá trình tự nguyện. Mọi người
nên được mời / yêu cầu / được phép hoàn thành tự đánh giá như một phần của quy trình
quản lý hiệu suất, nhưng họ không bao giờ nên được yêu cầu / ép buộc / buộc phải làm
như vậy. Tự đánh giá sẽ đánh bại lợi ích của việc mọi người suy nghĩ cẩn thận về cách
họ đã thực hiện trong năm. Nó có thể sẽ mang lại sự phẫn nộ (‘’ Đó là công việc của
bạn chứ không phải của tôi! Nó thậm chí có thể kích động một lời từ chối. Người quản
lý phải làm gì khi nhân viên nói, ‘Tôi thực sự thấy không thoải mái khi tự đánh giá. . .
Tôi không muốn làm ? Vậy những giá trị của việc tự đánh giá là gì?
Một cách tiếp cận tốt hơn chỉ đơn giản là chỉ ra rằng tự đánh giá có một số
lợi ích và yêu cầu không chính thức rằng cá nhân phải hoàn thành việc tự đánh giá.
Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến thời gian hoàn thành bản tự
đánh giá của nhân viên để giao cho người quản lý. Cá nhân nên mang nó đến cuộc họp
đánh giá hiệu suất để nhân viên và người quản lý có thể xem xét lẫn nhau những gì họ
đã viết vào cùng một thời điểm, hoặc cá nhân nên gửi bản tự đánh giá cho người quản lý
trước để người quản lý có thể sử dụng tự đánh giá của nhân viên như một nguồn dữ liệu
để xây dựng thẩm định chính thức?
Cả hai phương pháp đều có lợi ích và bất lợi. Điều quan trọng nhất là giao
tiếp rõ ràng với cá nhân về mục đích của việc tự đánh giá và cơ chế thực hiện nó. Người
quản lý có thể nói, ‘‘ Sam, như một phần trong quy trình, chúng tôi yêu cầu mỗi người
hoàn thành việc tự đánh giá hiệu suất của chính mình. Ở đây, một bản sao của mẫu chưa
được điền.
Tôi muốn bạn hoàn thành nó và gửi cho tôi một bản sao vào thứ năm tới
để tôi có thể xem xét những hiểu biết của bạn khi tôi viết bản thẩm định chính thức. ''
Người quản lý có thể nói một cách dễ dàng, '' Sam, chúng tôi thường yêu cầu mỗi nhân
viên viết một bản tự đánh giá như là một phần của quy trình quản lý hiệu suất của chúng
tôi. Ở đây, có một bản sao của mẫu để bạn sử dụng. Hãy suy nghĩ, viết một bản tự đánh
giá và mang nó theo bạn khi chúng ta gặp nhau vào tuần tới để xem xét đánh giá bản
đánh giá chính thức mà tôi đang hoàn thành.
101
Lưu ý
Đòi hỏi một danh sách thành tựu và bản tự đánh giá chỉ được phê duyệt
khi hiệu suất của cá nhân ít nhất là đáp ứng các tiêu chuẩn của tổ chức. Nếu hiệu suất
của từng cá nhân dưới mức tiêu chuẩn hoặc nếu có vấn đề hiệu suất cụ thể có thể gây
nguy hiểm cho việc tiếp tục triển khai nếu nó không được khắc phục ngay lập tức, hãy
tránh việc yêu cầu bản tự đánh giá hoặc danh sách thành tích của nhân viên. Lý do là
trong trường hợp của một người biểu diễn cận biên (người vừa đủ tiêu chuẩn để được
nhận vào công ty), điều quan trọng là người quản lý phải kiểm soát tốt tình huống. Việc
yêu cầu một bản tự đánh giá hoặc một danh sách thành tích sẽ gây ra sự tranh cãi về
cách nhân viên nhìn nhận tình huống và cách người quản lý nhìn nhận nó. Với những
người có thành tích hoàn toàn thành công, điều đó phù hợp. Với một người biểu diễn
cận biên, nó không. Người quản lý cần phải chịu trách nhiệm về cuộc họp và giải thích
rằng phải có sự điều chỉnh ngay lập tức về tình huống hoặc hậu quả không vui đáng kể
sẽ xảy ra.
4.7. Tôi phải viết một đánh giá hiệu suất. Tôi nên bắt đầu từ đâu?
Đây là một quy trình gồm bốn bước để viết một bài đánh giá hiệu quả:
1. Thu thập tất cả thông tin của bạn.

2. Tìm ra hình ảnh lớn, tin nhắn cốt lõi, sự sáng suốt, bằng việc hỏi:
 ‘‘Thông điệp quan trọng nhất mà tôi muốn đưa ra về hiệu suất của cá nhân thông
qua việc đánh giá hiệu suất này là gì?’’
 Câu hỏi và trả lời đánh giá hiệu suất
3. Xác định ba yếu tố chính:
 Điểm mạnh khác biệt
 Các nhu cầu quan trọng nhất cần được cải thiện
 Nhu cầu phát triển quan trọng nhất
4. Tập trung sự can đảm của bạn để nói sự thật:
 Xếp hạng các danh mục chính xác nhất cho từng mục tiêu riêng lẻ
 Mô tả tường thuật chính xác nhất cho từng lời giải thích hoặc bản tóm tắt
102
Đọc thêm
Thu thập tất cả các thông tin của bạn. Bạn sẽ cần thông tin về cả công việc
và cách người thực hiện công việc. Trong một vài trang tiếp theo, chúng tôi sẽ cho bạn
biết chính xác những thông tin bạn cần thu thập.
Lấy hình ảnh lớn, tin nhắn cốt lõi, sự sáng suốt trong tâm trí. Đây là một
trong những bước quan trọng nhất trong việc viết đánh giá hiệu suất mang lại sự cải
thiện hiệu suất.
Các nghiên cứu về đánh giá hiệu suất là nhất quán và mất tinh thần. Một
cách nhất quán, nghiên cứu đánh giá hiệu suất chứng minh rằng mọi người giữ lại rất ít
những gì họ được nói trong một cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất. Những gì họ nhớ, họ
thường hiểu sai. Đó là những thách thức mà các nhà quản lý phải đối mặt khi cố gắng
truyền đạt rõ ràng về hiệu suất trong quá trình thảo luận thẩm định.
Để vượt qua thử thách này, điều quan trọng là phải phát triển một thông
điệp cốt lõi rõ ràng. Thông điệp cốt lõi là gì? Đó là ý tưởng quan trọng nhất mà bạn
muốn tìm hiểu trong quá trình thảo luận đánh giá hiệu suất.
Đây là cách suy nghĩ về nó. Hãy tưởng tượng rằng một vài tuần trước bạn
đã có cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất hàng năm với Joanne. Sáng nay, khi bạn đi bộ
xuống sảnh, bạn thấy cô ấy đi về phía bạn. Bạn kéo cô ấy sang một bên và nói, ‘Joanne,
vài tuần trước chúng tôi đã có một cuộc thảo luận thẩm định hiệu suất. Hãy nói cho tôi
một cái gì đó. . . Bạn nhớ gì về cuộc thảo luận đó?
Joanne, mất cảnh giác và không chuẩn bị cho câu hỏi của bạn, sẽ do dự và
lắp bắp một chút. Sau đó, cô ấy có khả năng nói, ‘‘ Chà, một điều chắc chắn rằng tôi
nhớ rằng bạn đã nói là. . .”
Bạn muốn cô ấy nhớ gì? Một điều mà bạn muốn có trong trí nhớ của cô ấy
là gì? Dù đó là gì, đó là thông điệp cốt lõi của bạn.
103
Trước khi viết bất cứ điều gì trên mẫu thẩm định, hãy suy nghĩ về những
gì bạn muốn cá nhân phớt lờ trong cuộc thảo luận. Một vấn đề với các cuộc thảo luận
đánh giá hiệu suất là người quản lý cố gắng truyền đạt quá nhiều thông tin. Thay vì cố
gắng kết hợp ba mươi điều khác nhau, bạn sẽ thành công hơn nhiều khi cố gắng truyền
đạt ba điều thực sự quan trọng.
Nếu bạn đã xác định rõ ràng một thông điệp cốt lõi, thì nó sẽ dễ dàng để
liên tục tập trung thảo luận vào mục chính đó. Bạn sẽ thảo luận về nhiều chủ đề khác
nhau trong quá trình gặp gỡ thẩm định hiệu suất, nhưng bất cứ khi nào bạn cần quay lại
điểm chính, sẽ rất dễ để nói, '' Chà, Robert, điều đó đưa chúng ta trở lại với điểm chính
một lần nữa, '' và sau đó khôi phục thông điệp cốt lõi của bạn một lần nữa.
Xác định các yếu tố chính. Có ba yếu tố chính cho bất kỳ đánh giá hiệu
quả nào: những điểm mạnh cụ thể mà từng cá nhân thể hiện; các vấn đề nghiêm trọng
nhất hoặc nhu cầu cải tiến; và các nhu cầu phát triển quan trọng nhất cho tương lai cá
nhân với tổ chức.
Tập trung sự can đảm của bạn để nói sự thật. Đây là yêu cầu quan trọng
nhất cho sự thành công trong đánh giá hiệu suất. Nếu người quản lý không có lòng can
đảm để nói sự thật về hoạt động của cá nhân, thì quá trình đó sẽ là một sự giả tạo.
4.8. Tôi cần thông tin gì để viết thẩm định hiệu suất hợp lệ?
Bạn sẽ cần thông tin về bốn yếu tố khác nhau góp phần đánh giá hiệu suất
hiệu quả:
1. Công việc
2. Người thực hiện công việc
3. Cá nhân cụ thể
4. Danh sách tự đánh giá thành tích
Công việc. Bắt đầu bằng cách đọc lại mô tả công việc cho cá nhân. Đó là
trách nhiệm đầu tiên của bạn trong việc sẵn sàng thực hiện đánh giá hiệu suất. Bạn
104
không đánh giá Charlie - bạn đang đánh giá Charlie đã làm tốt công việc đặc biệt này
như thế nào. Do đó, bắt đầu bằng cách nhận được công việc rõ ràng trong tâm trí.
Nó có thể là sườn mô tả công việc Charlie làm là rất tốt. Nó không hoàn
toàn chính xác.
Nó mô tả một số điều mà anh ấy không thực sự chịu trách nhiệm và bỏ

qua một số trách nhiệm quan trọng. Một lần nữa, đọc mô tả công việc giúp bạn hiểu
chính xác công việc của Charlie thực sự là gì, vì bạn có thể so sánh công việc thực tế
hàng ngày của mình với công việc được mô tả trong mô tả công việc chính thức. (Và
đây là thời điểm tuyệt vời để sửa đổi mô tả công việc đã lỗi thời.)
Tiếp theo, lấy bản sao của biểu mẫu đánh giá hiệu suất với các ghi chú mà
cá nhân đã thực hiện trong cuộc họp lập kế hoạch thực hiện vào đầu năm. Xem lại các
mục tiêu bạn đặt ra và cuộc thảo luận bạn có về các trách nhiệm công việc chính. Một
lần nữa, trọng tâm của bạn là tìm hiểu rõ ràng về chính xác những gì công việc bạn đánh
giá liên quan.
 Cuối cùng, trả lời những câu hỏi sau:

 Tại sao tổ chức tạo ra công việc này?
 Những cách quan trọng nhất mà một người làm công việc này nên dành thời gian
của mình là gì?
 Hai hoặc ba nhiệm vụ quan trọng nhất của một người giữ công việc này là gì?
 Nếu ai đó hỏi tôi cần gì để thành công trong công việc này, tôi sẽ nói gì?
 Cách dễ nhất để biết liệu công việc này đang được thực hiện tốt là gì?
Các câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ cung cấp cho bạn một bản sửa
lỗi chắc chắn về chính xác công việc đó là gì. Và trước khi bạn có thể đánh giá một
người làm công việc tốt như thế nào, bạn phải biết công việc đó thực sự là gì
Người thực hiện công việc. Bây giờ là lúc để bắt đầu thu thập tất cả các
thông tin có sẵn về người thực hiện công việc. Nguồn thông tin có giá trị nhất là tất cả
các ghi chú và mục bạn đã thực hiện trong nhật ký thực hiện. (Nếu bạn trú ẩn và giữ
105
nhật ký hiệu suất hoặc nhật ký cho từng người mà bạn có trách nhiệm giám sát, bạn sẽ
đánh giá cao giá trị của nó ngay bây giờ.)
Một số thông tin sẽ là số và định lượng. Một số thông tin sẽ được mô tả và

định tính, gộp chung với nhau.
Tiếp theo, xem lại cả ghi chú và bộ nhớ của bạn cho các trường hợp quan
trọng. Các sự cố quan trọng là các sự kiện mà cá nhân thể hiện hiệu suất đặc biệt tốt
hoặc kém.
Bạn đã quan sát được gì trong hiệu suất làm việc cá nhân mà đáng ghi nhớ
cho cuộc thảo luận thẩm định? Quan sát hành vi cũng là một nguồn dữ liệu khác.
Cá nhân. Bây giờ đã đến lúc để xem xét Charlie. Làm thế nào để hiệu
suất làm việc của anh ấy trong năm nay so với cách anh ấy biểu diễn trong những năm
trước? Là anh ấy ổn định (khi đối mặt với kỳ vọng hiệu suất tăng), dần dần cải thiện, cải
thiện đáng kể, hoặc tụt lại phía sau? Làm thế nào để hiệu suất của anh ấy so sánh với
hiệu suất của những người làm công việc tương tự? Anh ấy đã thực hiện hành động gì
đối với các mục mà bạn xác định là cần Lưu ý trong quá trình đánh giá giữa kỳ? Anh ấy
có đúng để làm việc theo đề xuất của bạn hay anh ấy đã bỏ qua các đề xuất bạn đưa ra?
Làm thế nào hiệu quả có những nỗ lực của mình được?
Danh sách tự đánh giá thành tích. Nếu bạn yêu cầu cá nhân chuẩn bị
một danh sách thành tích hoặc hoàn thành việc tự đánh giá (và trả lại cho bạn trước),
đây sẽ là một nguồn dữ liệu hiệu suất đáng giá. Có phải người đó đã xác định được tất
cả những thành tựu quan trọng của cô ấy, những người mà bạn quen thuộc? Có sự khác
biệt đáng kể nào giữa ý kiến của bạn về chất lượng công việc của cá nhân và của chính
cô ấy không? Cá nhân có quá khắc nghiệt hoặc khoan dung trong việc đánh giá hiệu
suất của cô ấy không?
Có bằng chứng nào về việc "vẽ rắn thêm chân" - trình bày những thành
tựu nhỏ như chiến thắng khổng lồ không?
106
Cuối cùng, là cá nhân quá khắc nghiệt hoặc khoan dung trong đánh giá
hiệu suất của cô ấy?
Việc thu thập dữ liệu từ bốn nguồn này (công việc, người thực hiện công
việc, cá nhân cụ thể và danh sách tự đánh giá thành tích) sẽ cung cấp cho bạn một cái
nhìn hoàn chỉnh về hiệu suất công việc cá nhân.
4.9. Còn việc thu thập dữ liệu từ người khác để sử dụng trên mẫu thẩm
định hiệu suất thì sao? Sẽ là một ý tưởng tốt nếu hỏi thông tin từ một
khách hàng của nhân viên bán hàng, hoặc hỏi người quản lý cấp dưới
về hiệu suất của cô ấy với tư cách là người giám sát?
Những người khác có thể có nhiều thông tin hơn nhiều so với chính người
quản lý có thể có. Khách hàng biết nhiều hơn về hiệu suất liên quan đến khách hàng của
nhân viên bán hàng so với người quản lý bán hàng biết; cấp dưới biết nhiều về khả năng
giám sát của sếp hơn so với sếp.
Nhưng có một số trách nhiệm đạo đức liên quan ở đây. Trước về chất
lượng dịch vụ mà anh ta cung cấp, hoặc khảo sát một nhóm làm việc về việc người
giám sát của họ làm tốt như thế nào trong việc thúc đẩy và nhận ra họ, thì thích hợp để
cá nhân tham gia nhận thức được về nỗ lực thu thập dữ liệu này.
Đọc thêm
Thời gian tốt nhất để xem xét điều này là trong cuộc thảo luận về kế
hoạch thực hiện vào đầu năm. Trong các cuộc thảo luận với nhân viên bán hàng và giám
sát viên, người quản lý và cá nhân sẽ đồng ý rằng quan hệ khách hàng và kỹ năng giám
sát sẽ là hai khía cạnh của hiệu suất rất quan trọng để đánh giá. Đó là logic cho người
quản lý để yêu cầu cá nhân. ‘‘ Jack, làm thế nào tôi có được thông tin tôi cần để đánh
giá hiệu suất của bạn trong lĩnh vực quan hệ khách hàng?” hay ‘‘ Marie, bạn nghĩ đâu là
cách tốt nhất để tôi tìm hiểu về kỹ năng giám sát của bạn?”.
107
Trong mỗi trường hợp, tất nhiên, câu trả lời thường sẽ là “nói chuyện với
khách hàng/cấp dưới của tôi”.
Người quản lý sau đó có thể hỏi, ‘Làm thế nào để bạn đề nghị tôi làm điều
này?”. Cách thức tiếp cận tốt nhất cho dữ liệu khách hàng có thể là yêu cầu họ điền vào
một số khảo sát đơn giản. Đối với cấp dưới, một cuộc khảo sát bằng văn bản sẽ có hiệu
quả, có thể là một vài cuộc phỏng vấn hoặc lời mời gửi một tường thuật bí mật về cách
người giám sát làm việc với những người trong nhóm.
Trong cả hai trường hợp, điểm mấu chốt ở đây là làm cho cá nhân chịu
trách nhiệm thu thập dữ liệu về hiệu suất của chính mình. Nhân viên bán hàng nên là
người soạn thảo khảo sát dịch vụ khách hàng và sau khi người quản lý xem xét và phê
duyệt, hãy phân phối nó cho một mẫu đại diện của khách hàng của mình. Người giám
sát có thể thảo luận về sự cần thiết phải có được người quản lý thông tin cần thiết cho
việc đánh giá hiệu suất của người giám sát trong một cuộc họp nhân viên.
Lưu ý
Điểm mấu chốt ở đây là : Khiến cá nhân chịu trách nhiệm về việc thu thập
thông về hiệu suất của cá nhân họ.
4.10. Tôi đã yêu cầu nhân viên viết một bản tự đánh giá. Tôi có nên sử dụng
những gì nhân viên đã viết trong bản tự thẩm định như là một phần
của bản thẩm định chính thức mà tôi viết không?
Việc đó nên được thực hiện khi và chỉ khi những gì nhân viên đã viết
phản ánh chính xác quan điểm của bạn về chất lượng hiệu suất của cô ấy.
Một số cá nhân đã phát hiện ra rằng khi họ được yêu cầu viết một bản tự
đánh giá, ông chủ thực sự đang cố gắng ủy thác toàn bộ công việc thẩm định hiệu suất
cho cấp dưới. Trong trường hợp này, cấp dưới sắc sảo nên viết một bản đánh giá về bản
thân với tất cả các điểm mạnh được khen ngợi và tất cả các sai sót được giảm thiểu, đặc
108
biệt nếu xếp hạng thẩm định sẽ kết nối với các quyết định bồi thường hoặc khả năng
quảng bá.
Người quản lý khôn ngoan sử dụng tính năng tự đánh giá cấp dưới như
một điểm đáng và cần tham khảo trong toàn bộ thông tin hiệu suất. Tuy nhiên, nếu
nhân viên đã mô tả hiệu suất của cô ấy theo cách đặc biệt chính xác và được viết tốt,
không có lý do gì để không sao chép các từ của nhân viên vào đánh giá chính thức.
4.11. Tôi có nên nhấn mạnh hơn vào kết quả mà cá nhân đạt được hay cái
cách mà người ta đã thực hiện công việc?
Tập trung nhiều hơn vào kết quả. Cuối cùng, hoàn thành công việc quan
trọng hơn cách thức mang lại kết quả (giả sử phương tiện hợp pháp và đạo đức đã được
sử dụng).
Đọc thêm
Một số tổ chức đưa ra các mục tiêu khác nhau để cân nhắc hoặc phân bổ
một số điểm nhất định giữa phần năng lực của công cụ đánh giá hiệu suất và phần đánh
giá hiệu suất của cá nhân đối với mục tiêu, mục đích và trách nhiệm công việc chính.
Nếu tổ chức của bạn cung cấp một chương trình trọng số cụ thể, hãy làm theo các quy
trình được cung cấp.
Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức, không cung cấp các trọng lượng được xác
định trước. Các nhà quản lý có toàn quyền quyết định về mức độ nhấn mạnh trên các
khía cạnh khác nhau của hiệu suất. Nếu đây là trường hợp trong công ty của bạn, hãy
tận dụng sự linh hoạt mà bạn đã được cung cấp. Trong cuộc thảo luận về lập kế hoạch
hiệu quả của bạn, hãy cho cá nhân biết phần nào của biểu mẫu đánh giá hiệu suất mà
bạn sẽ đưa vào ứng dụng lớn nhất. Nếu bạn cảm thấy Harry nên Lưu ý đặc biệt đến hiệu
suất làm việc của anh ấy trong một lĩnh vực năng lực cụ thể, hãy nói với anh ấy vào đầu
năm rằng năng lực đó sẽ được tính nhiều hơn bất kỳ ai khác
109
Nó không phải là một ý tưởng tốt để định tỷ lệ phần trăm cụ thể hoặc phân
bổ một trăm điểm cho các phần khác nhau của biểu mẫu. Mặc dù cách tiếp cận này có
vẻ hợp lý, nhưng cuối cùng, nó buộc các nhà quản lý và nhân viên phải tạo ra sự khác
biệt nhỏ. Tệ hơn nữa, nó dẫn đến việc đưa quyết định xếp hạng cuối cùng của nhân viên
vào một vấn đề số học.
Một cách tiếp cận tốt hơn chỉ đơn giản là chỉ ra mức cao, trung bình và
thấp khi bạn đang nói về tầm quan trọng tương đối của các yếu tố khác nhau được đánh
giá.
4.12. Một trong những cấp dưới của tôi làm việc ở một thành phố khác nên
tôi không gặp cô ấy nhiều. Làm thế nào tôi có thể đánh giá chính xác
hiệu suất của cô ấy?
Đây là một điều dễ dàng. Các thẩm định viên mắc lỗi trong trường hợp
này là giả định rằng công việc của họ là tìm ra câu trả lời cho câu hỏi. Điều đó là không
phải. Hãy biến nó thành công việc của cấp dưới.
Đọc thêm
Bạn là người của trụ sở chính ở Cincinnati; Mary điều hành văn phòng
khu vực ở Des Moines. Lần duy nhất bạn có thể nhìn thấy cô ấy là trong các chuyến
thăm hằng quý của cô ấy và chuyến du lịch thường xuyên của bạn đến Iowa, nhưng bạn
vẫn phải đánh giá hiệu suất của cô ấy.
Nó không khác gì nếu cấp dưới ở trong một tòa nhà khác, hoặc thậm chí
chỉ là một văn phòng khác. Các nhà quản lý thường được đặt vào vị trí phải đánh giá
chính xác hiệu suất của một người mà họ không thấy thường xuyên. Làm thế nào để bạn
làm điều này công bằng?
Kết hợp với Mary khi bắt đầu chu trình thẩm định. Giải thích vấn đề nan
giải: ‘‘Mary, một trong những thách thức chúng tôi phải đối mặt là tôi đã phản hồi để
thực hiện đánh giá hiệu suất của bạn và chúng tôi không có nhiều liên hệ với nhau. Tôi
110
cần bạn đưa ra một kế hoạch cho phép tôi có được tất cả thông tin tôi cần để thực hiện
một công việc trung thực để đánh giá hiệu suất của bạn. Trong vài tuần tới, tôi muốn
bạn tìm hiểu làm thế nào tôi có thể có được một bức tranh hoàn chỉnh về những đóng
góp mà bạn đang thực hiện. '' Chất lượng của kế hoạch của Mary sau đó trở thành một
yếu tố khác để xem xét đánh giá hiệu suất của cô ấy.
Lưu ý
Khi những thách thức liên quan đến hiệu suất khó khăn xuất hiện quá
thường xuyên, các nhà quản lý cảm thấy rằng họ phải tự tìm ra mọi thứ. Điều này tạo
nên một gánh nặng lên người quản lý. Một cách tiếp cận hiệu quả hơn đó là đặt trách
nhiệm tìm giải pháp cho người quan tâm nhất với nó: cấp dưới. Ví dụ, một trong những
trách nhiệm chính của Amanda liên quan đến việc phải trở nên duyên dáng trước những
khách hàng đặc biệt thô lỗ và khó chịu. Nhưng bởi vì cô ấy rất thành thạo trong việc này
(cô ấy nói với bạn) nên bạn không đánh giá cao công việc của cô ấy được vì họ luôn
mỉm cười khi đến bàn làm việc của bạn. Thay vì cố gắng tìm ra cách bạn sẽ nhận được
thông tin về hiệu suất của cô ấy, hãy khiến cô ấy chịu trách nhiệm tạo ra nó. Hãy nói
rằng: ‘Amanda, bạn đúng. Điều quan trọng đối với tôi là việc phải biết kết quả của bạn
như thế nào trong việc chăm sóc những khách hàng đang buồn bã và tôi không thấy
nhiều khách hàng khó chịu. Tại sao bạn không nghĩ về điều đó và đưa ra một kế hoạch
làm thế nào tôi có thể có được thông tin tôi cần để đánh giá kỹ năng xử lý khách hàng
của bạn?
4.13. Tôi có nên tập hợp những thành công và thất bại của nhân viên trong
việc hoàn thành kế hoạch phát triển như là một phần của đánh giá
hiệu suất chính thức của họ không?
Không. Phát triển là phát triển, nó không phải là hiệu suất công việc. Đưa
cho ai đó xếp hạng đánh giá hiệu suất cao vì người đó đã hoàn thành một kế hoạch phát
triển quan trọng và đầy thách thức (trong khi thiếu một số kỳ vọng hiệu suất quan trọng)
111
là không công bằng đối với người làm cho cả bộ phận tỏa sáng vì anh ta đã hy sinh kế
hoạch phát triển của mình để có hiệu suất vượt trội.
4.14. “Lỗi đánh giá‘’ là gì?
Lỗi đánh giá là những sai lầm trong đánh giá xuất phát từ việc cho phép
các yếu tố ngoại lệ ảnh hưởng đến quyết định của chúng ta về chất lượng của hiệu suất
công việc của ai đó. Ví dụ, hãy xem xét lỗi liên quan đến việc kết giao đồng nghiệp:
Những nhân viên mà Samantha tiếp xúc là những người làm việc kém và có thói quen
làm việc xấu. Do đó, ông chủ của cô đánh giá Samantha thấp mà không tính đến thực tế
là, mặc dù có sở thích kém với bạn bè nhưng chất lượng công việc của cô thực sự khá
cao. Đó là một lỗi đánh giá.
Đọc thêm
Bên cạnh lỗi xếp hạng về sự liên kết, có mười lỗi đánh giá phổ biến hơn
xuất hiện khi người quản lý hoàn thành đánh giá hiệu suất đối với cấp dưới của họ. Hình
4-1 cung cấp một định nghĩa về từng lỗi đánh giá này và một ví dụ về cách nó có thể
hiển thị trong đánh giá hiệu suất.
Để tránh lỗi đánh giá, hãy xem lại các ví dụ trong Hình 4-1 mỗi khi bạn
hoàn thành đánh giá hiệu suất. Nếu bạn đã phạm phải một lỗi đánh giá, có lẽ chỉ cần
xem lại danh sách là đủ để nhận biết và chỉnh sửa lỗi.
4.15. Tôi có nên kiểm tra đánh giá của nhân viên với người quản lý của
mình trước khi tôi xem xét nó với cá nhân không?
Có. Xem xét đánh giá hiệu suất về bạn của cấp dưới trước khi bạn tổ chức
cuộc thảo luận đánh giá thẩm định với người đó là một việc rất cần thiết.
Đọc thêm
Dưới đây là những lợi ích của việc xem xét đánh giá hiệu suất của nhân
viên với sếp của bạn trước khi bạn thảo luận với các thành viên của nhóm:
112
Giảm bớt lỗi. Sếp của bạn có thể chỉ phát hiện ra một số sai lầm bạn đã
mắc phải khi viết các bản đánh giá hiệu suất. Một số sai lầm có thể là nhỏ, nhưng việc
người khác xem xét lại việc đánh giá trước khi nó được giao cũng có thể ngăn chặn một
số sai lầm ngớ ngẩn đáng xấu hổ.
Phạm vi tổ chức rộng hơn. Sếp của bạn có lẽ khá quen thuộc với chất
lượng công việc được thực hiện bởi những người cấp dưới sự giám sát trực tiếp của bạn.
Cô cũng quen với chất lượng công việc được thực hiện bởi những người làm việc cho
các giám sát viên khác. Cũng có thể là nơi bạn đã đánh giá một người hoàn toàn thành
công, sếp của bạn có thể đề xuất rằng dựa trên hiệu suất của người khác và xếp hạng họ
đã được đưa ra, xếp hạng '' cấp trên '' (hoặc có lẽ, '' cần cải thiện '') có thể phù hợp hơn.
Giảm tỷ lệ chọn nhân cách hay sai sót đánh giá có phần không phù
hợp trong buổi triển khai. Nếu một giám sát viên phải bảo vệ một thẩm định tiêu cực
của cấp dưới khỏi sếp của anh ta trước khi anh ta có thể đưa ra thẩm định đó cho cá
nhân, có ít khả năng một mối thù cá nhân hay một lỗi đánh giá sẽ ảnh hưởng đến sự
chính xác của đánh giá. Một nhân viên dễ dàng phàn nàn rằng lý do anh ta bị phê bình
không đúng là ông chủ đã không thích anh ta.Việc này khó khăn hơn đối với người đó
khi khẳng định rằng bài phê bình tệ là do một âm mưu giữa ông chủ và ông chủ của ông
ta, cả hai đều chia sẻ mục tiêu bí mật là gắn nó vào một cấp dưới vô tội.
Khả năng phòng thủ lớn hơn. Nếu nhân viên thực hiện một hiệu suất
thẩm định đánh giá, có rất ít cơ hội thách thức sẽ duy trì lâu dài nếu tổ chức có thể
chứng minh rằng người quản lý đánh giá xếp hạng được nhận xét và chấp thuận trước
của một thành viên cao cấp hơn của quản lý.
Cơ hội để thực hành. Xem xét đánh giá khả năng của bạn với sếp của bạn
trước, đặc biệt là những người có xác suất cao tạo ra một phản ứng gây tranh cãi, có thể
cung cấp cho bạn cơ hội để lên kế hoạch phản ứng của bạn nếu các nhân viên hoạt động
một cách phòng vệ và thử thách. Nó mang lại cho bạn cơ hội để nói, "tôi nghĩ rằng
Marty có thể đáp ứng rất tiêu cực đến nhận xét này, thưa sếp. Để tôi nói cho các bạn
113
nghe về những gì tôi nghĩ cô ấy có thể nói và cách tôi đang lên kế hoạch trả lời. Tôi
muốn nhận được bất kỳ lời đề nghị mà bạn có.''
Lưu ý
Nếu sếp của bạn đề nghị thay đổi câu chuyện bạn đã viết hay xếp hạng
bạn đã quyết định, bạn sẽ có nhiều thông tin hơn về cách suy nghĩ của sếp mình. Điều
đó luôn có giá trị.
4.16. Làm thế nào để tôi thuyết phục sếp của mình (giả sử cần có được sự
chấp thuận của cô ấy) rằng một trong những người của tôi xứng đáng
được xem xét đặc biệt tích cực hoặc tiêu cực?
Đầu tiên chuẩn bị tốt trước khi bạn cho sếp thấy sự đánh giá hoàn chỉnh
mà bạn đã viết về cá nhân đó và yêu cầu cô ấy phê duyệt.
Đọc thêm
Có một lời khuyên là getting all your ducks in a line (có sự chuẩn bị tốt)
trước khi hành động. Đó là lời khuyên tốt cho tình huống này.
Khi lần đầu bạn nghĩ về hiệu suất, các kết quả, hiệu suất của Herman
trong sự chuẩn bị cho việc đánh giá bạn phải viết và nhận ra rằng kết quả của anh ta thì
nằm ngoài khu vực thành công (cả về tích cực lẫn tiêu cực), bạn sẽ phải chuẩn bị cho
xếp một bài đánh giá hiệu suất phi thường.
Giả định rằng hiệu suất của Herman tệ hơn so với dự đoán. Bạn đã có vài
cuộc trò chuyện với anh ta về những thứ cần phải cải thiện, nhưng bạn chưa nói bất cứ
điều gì với sếp vì bạn đã hy vọng vấn đề có thể được giải quyết mà không cần phải có
sự để tâm của quản lý cấp cao hơn.
Nhưng nỗ lực của bạn khiến Herman không thành công. Mặc dù đã nói
chuyện với anh ta, hiệu suất của anh ta vẫn còn tệ và thời gia xem xét đang trôi qua.
114
Bạn cần chuẩn bị cho xếp một bản đánh giá kết quả làm việc không tốt mà sếp phải phê
duyệt.
Bạn có thể đề cập đến trong lúc nói chuyện với sếp rằng bạn sắp bắt đầu
viết các bản đánh giá kết quả làm việc cho những người trong bộ phận của bạn vàmột
trong số họ Herman dường như không tốt lắm. Nếu sếp của bạn hỏi bạn những câu hỏi
về lý do tại sao bạn cảm thấy như vậy, hãy đưa ra một số thông tin biện minh cho việc
đánh giá đó. Nói với sếp về các cuộc nói chuyện với Herman đem lại kết quả không
cao.
Sếp của bạn có thể cảm thấy rằng thang điểm đo kết quả làm việc của bất
kỳ ai ở mức thấp trong thang điểm đánh giá là sự phản ánh tiêu cực về các kỹ năng quản
lý của sếp và có thể chống lại việc phê duyệt. Trong trường hợp này, bạn cần phải có
các tài liệu sẳn sàng khi thời cơ đến. Hoặc có thể là sếp của bạn lo ngại về sự công bằng
của một người nào đó nhận được điểm đen trong đánh giá hiệu suất sẽ tồn tại vĩnh viễn
trong hồ sơ nhân sự của anh ta. Trong trường hợp này, bạn sẽ cần phải chỉ ra sự không
công bằng cho những người thực hiện tốt.
Cũng có thể là sếp của bạn không muốn phê duyệt đánh giá kết quả làm
việc cao. Nguyên nhân có thể là do sếp không muốn làm nổi bật kết quả của một người
xuất sắc và tăng khả năng người đó được thăng cấp ra khỏi đơn vị. Có thể sếp đang do
dự vì xếp hạng cao thì thưởng phải cao và bà không muốn ngân sách tiền lương mất
thêm.
Dù là lý do gì thì bạn có một công việc để làm. Đặt nền tảng làm việc tốt
trước thời gian sếp của bạn đọc bài đánh giá và phê duyệt nó. Lời khuyên là cá nhân
không có ấn tượng trong cuộc thảo lận đánh giá kết quả làm việc (nhiều hơn về sau), vì
vậy sếp của bạn không nên có bất kỳ ấn tượng nào khi bà ấy yêu cầu phê duyệt đánh giá
của bạn.
4.17. Nếu sếp phê duyệt bản đánh giá trước khi nhân viên thấy nó, có cơ hội
thay đổi không?
115
Đó là sự thật: Một khi người đánh giá đã viết đánh giá kết quả làm việc và
đã đạt được sự đồng thuận của ông chủ của mình, họ khó có thể thay đổi nhận định khi
đánh giá, ngay cả khi nhân viên có thể đưa ra bằng chứng chắc chắn và lập luận thuyết
phục về lý do của bản đánh giá mặc dù đã được phê duyệt, là không chính xác.
Nhân viên cũng có thể miễn cưỡng tốn sức để tranh luận về việc đánh giá
mà họ không đồng ý, vì nó đã được thông bởi sếp, sếp của sếp, sếp khác và các nhân
viên khác cũng được thông qua như vậy. ‘Bạn không thể chiến đấu với Tòa thị chính
thành phố, họ nói với chính họ. ‘‘Tốt hơn hết là mỉm cười và chịu đựng.’’
Đọc thêm
Cách khác là để người quản lý việc đánh giá thực hiện toàn bộ quy trình
đánh giá kết quả làm việc, bao gồm viết tường thuật và diễn giải nó với cấp dưới trước
khi đưa lên cho sếp. Cách tiếp cận này có lẽ sẽ chỉ hoạt động trong các tổ chức trong đó
cấp đánh giá kết quả làm việc chỉ là một yếu tố để đưa ra quyết định thay đổi bồi
thường, trong đó mức độ tin cậy cao tồn tại trong toàn tổ chức, và ở đó các giám sát
viên, quản lý và chuyên gia nhân sự ở mọi cấp độ có khả năng nhìn người và có kinh
nghiệm.
Lợi ích của phương pháp này bao gồm trao quyền cho các nhà quản lý
cấp thấp hành động trong một khu vực rất nhạy cảm của hoạt động của tổ chức, làm
tăng khả năng tài liệu đánh giá cuối cùng sẽ phản ánh sự hiểu biết thực sự (nếu không
hoàn thành thỏa thuận) giữa người đánh giá và người bị đánh giá, các cuộc tranh luận
mở về kết quả làm việc và các lĩnh vực cần thay đổi và phát triển là cần thiết. Tuy vây,
vẫn có các rủi ro: Nếu một người quản lý cấp trên không đồng ý với sự đánh giá của cấp
dưới, người quản lý cấp dưới đó sẽ ở trong tình trạng không thoải mái khi phải quay lại
với nhân viên và thú nhận rằng anh ta không thể được phê duyệt đánh giá của sếp của
mình. Ngược lại, các nhà quản lý cấp trên có thể miễn cưỡng đề xuất các thay đổi rõ
ràng và cần thiết trong biểu mẫu vì nó đã được xem xét với cá nhân.
116
4.18. Cá nhân không đạt được một mục tiêu quan trọng, nhưng có những xu
hướng giảm. Làm thế nào tôi nên đánh giá hiệu suất của cô ấy?
Đây là một tình huống trong đó phần tường thuật của mẫu đánh giá là rất
quan trọng. Là một người đánh giá, bạn có trách nhiệm đạo đức để nói sự thật. Nếu mục
tiêu không được đáp ứng, hãy nói như vậy.
Nhưng bạn cũng có trách nhiệm kể toàn bộ câu chuyện. Nếu việc không
đạt được mục tiêu hoàn toàn nằm ngoài sự kiểm soát của cá nhân (ví dụ: khách hàng mà
cô ấy được chỉ định làm việc với tuyên bố phá sản ở giữa dự án), hãy tập trung vào hai
lĩnh vực: Thứ nhất, đánh giá chất lượng hoạt động của cô ấy một cách độc lập của kết
quả. Thứ hai, tập trung vào các nỗ lực kiểm soát thiệt hại mà cô ấy đưa ra để giảm thiểu
tác động của sự thất bại. Nói cách khác, cô ấy đã nhận được bất kỳ dấu hiệu nào cho
thấy dự án hoặc khách hàng đang gặp rắc rối, hoặc cô ấy bị bất ngờ bởi những tin tức
xấu? Cô ấy đã ngay lập tức làm việc để giảm thiểu thiệt hại hay cô ấy chỉ bất lực nhìn
những con chip rơi xuống? Nếu dự án được tiếp tục, liệu công việc mà cô ấy đã làm có
thành công không?
Nếu mẫu đánh giá kết quả làm việc của bạn cung cấp các lựa chọn chỉ ra
không thể đánh giá, đây là lúc rào cản đó có thể được kiểm tra một cách thích hợp.
4.19. Khi viết đánh giá kết quả làm việc cá nhân, tôi có nên xem xét anh ta
thực hiện tốt như thế nào so với những người khác trong bộ phận đang
làm cùng một công việc?
Có. Chỉ có ba cơ sở so sánh mà bạn có sẵn để đánh giá chất lượng hiệu
suất của một người nào đó: So sánh với người khác, các tiêu chuẩn được xác định trước
và trực giác.
Đọc thêm
So sảnh với người khác. Người này thực hiện tốt như thế nào so với
những người khác làm cùng một công việc? Cô ấy làm tốt hơn hay tệ hơn người tiền
117
nhiệm? Đây là những câu hỏi bạn đặt ra trong việc đánh giá hiệu suất dựa trên so sánh
với những người khác.
Một số người cho rằng thật không công bằng khi so sánh mọi người với
nhau; cần có những tiêu chuẩn độc lập Mặc dù chắc chắn có lợi khi có các tiêu chuẩn
độc lập, so sánh hiệu suất của một cá nhân với các tiêu chuẩn khác giúp người quản lý
đánh giá xem các tiêu chuẩn của anh ta có hợp lý, quá khoan dung hay quá khó khăn.
Tiêu chuẩn định trước.. Đây là cách lý tưởng cho những kỳ vọng về hiệu
suất được đặt ra. Vào đầu năm, sếp và cấp dưới đồng ý rằng hiệu suất hoàn toàn thành
công sẽ liên quan đến việc bán 254 đơn vị mỗi quý, giảm 17% chi phí bán hàng và tăng
điểm hài lòng của khách hàng trung bình thêm 12 điểm.
Mặc dù các tiêu chuẩn được xác định trước là lý tưởng, nhưng chúng
thường rất khó xác định. Công việc càng phức tạp, sẽ càng khó khăn hơn để đưa ra các
tiêu chuẩn hiệu suất được xác định trước chính xác.
Kỳ vọng cho một nhà tuyển dụng có thể là cô ấy tăng đáng kể chất lượng
tổng thể của nhân viên mới được tuyển dụng cho chương trình đào tạo quản lý. Đó là
một mục tiêu quan trọng, nhưng đâu là tiêu chuẩn có thể định lượng để đánh giá cô ấy
đã làm tốt như thế nào? Mặc dù một số chỉ số có thể có sẵn (ví dụ: sự gia tăng số lượng
ứng cử viên từ các trường hàng đầu) những điều này không trực tiếp đo lường chất
lượng của việc tuyển dụng mới. Thành công trong việc đó càng là một chức năng của
chất lượng hiệu suất của từng cá nhân, thì người quản lý sẽ càng ít tìm thấy các tiêu
chuẩn hiệu suất được xác định trước.
Trực giác. Trực giác làm cơ sở để đánh giá hiệu suất có xu hướng bị chế
giễu là hoàn toàn không phù hợp.
Ngoài việc có thể đo lường kết quả bằng các biện pháp có thể định lượng,
có thể đếm được và các tiêu chuẩn được xác định trước, các kỹ năng trực quan của
người quản lý rất quan trọng. Hãy xem xét câu này từ một đánh giá hiệu suất thực tế
được viết bởi một thiếu tá quân đội Hoa Kỳ về hiệu suất của một thuyền trưởng: '' CPT
118
Lee có cảm giác trực quan về các hoạt động chiến đấu và kỹ năng lãnh đạo bẩm sinh
của cô ấy cho phép cô ấy đưa ra quyết định chính xác trong khi sức ép.''
Trong tình huống liên quan đến sự điều động của kẻ thù thù địch, cuộc
sống của người dân phụ thuộc vào cảm giác trực giác của các nhà lãnh đạo của họ đối
với các hoạt động chiến đấu 'và' 'kỹ năng lãnh đạo bẩm sinh của họ.' 'Không có biện
pháp định lượng hoặc tiêu chuẩn định sẵn nào để đánh giá những điều quan trọng này
khả năng. Nhưng để ngăn chặn một người đánh giá sử dụng kinh nghiệm, phán đoán,
nhận thức và trực giác của mình bởi vì các đơn vị hiệu suất đo lường được không có, sẽ
là điều dại dột.
4.20. Mẫu đánh giá hiệu suất của chúng tôi có thang đánh giá hỏi liệu hiệu
suất không đáp ứng mong đợi / đáp ứng một số kỳ vọng / đáp ứng tất
cả các kỳ vọng / vượt quá mong đợi / vượt xa mong đợi. Nếu tôi chưa
thảo luận về những kỳ vọng của mình với nhân viên, làm thế nào để tôi
đánh giá hiệu suất?
Trong câu hỏi này có lý lẽ tốt nhất để tiến hành một cuộc thảo luận lập kế hoạch hiệu
quả vào đầu năm. Nếu bạn không biết những gì bạn đang tìm kiếm, làm sao bạn biết khi
bạn tìm thấy nó? Lý tưởng nhất là người quản lý và cá nhân sẽ thảo luận về từng kỳ
vọng của người quản lý vào đầu năm và sẽ hiểu được những gì người quản lý coi là
hoàn thành thành công. Nếu họ làm điều này, nó sẽ không chỉ giúp người quản lý dễ
dàng đánh giá chính xác chất lượng công việc mà cá nhân đã thực hiện, mà còn tăng khả
năng sau đó hai người sẽ đồng ý về tính chính xác của đánh giá. Nhưng nếu không có
kỳ vọng nào được đặt ra, thì điều đó khó khăn hơn đối với người quản lý và nhiều khả
năng hai bên đã giành chiến thắng.
Nhưng thường thì cuộc thảo luận về kế hoạch thực hiện đã không diễn ra hoặc, nhiều
khả năng, trong suốt năm, các chương trình, kỳ vọng và mục tiêu mới đã phát sinh
không phải là quyết định chính thức và truyền đạt các mục tiêu.
119
Trong trường hợp này, người quản lý phải đánh giá một cách mô phỏng chất lượng
hiệu suất bằng trải nghiệm của mình với những người tương tự phải đối mặt với các
nhiệm vụ tương tự. Người quản lý cũng cần phải chuẩn bị, nếu đánh giá là bất cứ điều
gì khác ngoài những ngôi sao, để thảo luận về nhân viên, lời đáp trả hợp lý là: ‘‘Tại sao
bạn không nói với tôi những gì bạn muốn vào đầu năm?”
Đọc thêm
Một cách hiệu quả để biện minh và giải thích các xếp hạng bạn đang gán
cho hiệu suất Cá nhân là tương quan xếp hạng hiệu suất với thông điệp mà bạn đang cố
gắng gửi cho cá nhân về chất lượng hiệu suất của mình. Ví dụ: với sơ đồ xếp hạng vượt
quá mong đợi/vượt quá mong đợi/đạt được kỳ vọng/đáp ứng một số kỳ vọng/không đáp
ứng mong đợi, thông điệp được gửi bởi mỗi danh mục xếp hạng như sau:
Vượt xa mong đợi. Hiệu suất của bạn đã thực sự xuất sắc. Rất ít người
khác đã từng tạo ra kết quả mà bạn đã đạt được. Bạn vượt xa tất cả các kỳ vọng hiệu
suất hợp lý. Những người khác nói về chất lượng cao của công việc của bạn. Bạn đã đạt
được thành công đáng kể trong cả việc tạo ra các kết quả rất ấn tượng và trong việc phát
triển các mối quan hệ làm việc thành công khác thường. Chất lượng công việc của bạn
rất nổi bật đến nỗi không có đánh giá nào ngoài “vượt xa mong đợi”. Không ai có thể
tranh cãi rằng bạn là một trong những cá nhân tài năng nhất trong tổ chức của chúng tôi.
Hiệu suất ở mức chất lượng của bạn là thực sự hiếm.
Vượt qua mong đợi. Hiệu suất công việc của bạn đáng kể và tốt hơn đáng
kể so với những người khác. Không có lĩnh vực nào mà bạn không thành thạo. Chất
lượng cao của công việc của bạn cung cấp một mô hình cho những người khác trong tổ
chức, cả về kết quả bạn đạt được và trong tương tác của bạn với người khác để đạt được
những kết quả đó. Không có lĩnh vực mà công việc của bạn cần phải được cải thiện.
Bạn thực sự vượt quá mong đợi. Chất lượng hiệu suất bạn cung cấp là một ví dụ cho
những người khác nhắm đến. Bạn là một tài sản lớn cho tổ chức này.
120
Đáp ứng mọi mong đợi. Bạn đang làm một công việc hoàn toàn thỏa
đáng và hoàn toàn đáng kính trọng. Hiệu suất của bạn trong mọi lĩnh vực công việc của
bạn là hoàn toàn có năng lực, hiệu quả và mang tính xây dựng. Có một số lĩnh vực mà
hiệu suất công việc của bạn tốt hơn mức trung bình và không có phần nào cần cải thiện
cụ thể.
Cả kết quả bạn đạt được và cách bạn thực hiện công việc của mình đều là
những ví dụ điển hình cho người khác. Bạn có trình độ rất tốt cho vị trí này. Bạn hoàn
toàn đáp ứng tất cả các kỳ vọng công việc và thường xuyên vượt quá chúng. Bạn có thể
tự hào về chất lượng công việc của bạn.
Đáp ứng một số mong đợi. Mặc dù bạn thực hiện một số phần công việc
khá tốt, nhưng có những phần khác bạn không thực hiện ở mức hoàn toàn chấp nhận
được. Bạn đang làm rất tốt, đặc biệt là nếu bạn đã thực hiện công việc này trong một
thời gian dài, nhưng bạn vẫn chưa đạt được mức hiệu suất hoàn toàn phù hợp. Bạn
thường có thể hành động độc lập, nhưng công việc của bạn đòi hỏi nhiều sự giám sát
hơn mức cần thiết. Hiệu suất của bạn theo nhiều cách là tốt, nhưng nó cần phải tốt hơn.
Không thể đáo ứng mong đợi. Hiệu suất của bạn không được chấp nhận.
Nó không đáp ứng được những kỳ vọng tối thiểu cho công việc này. Bạn phải thực hiện
một sự điều chỉnh ngay lập tức và kịch tính.
Lưu ý
Lưu ý rằng xếp hạng trung bình không có nghĩa là hiệu suất chỉ là trung
bình, hoặc chỉ chấp nhận được, hoặc tầm thường. Thay vào đó, xếp hạng trung bình
nghĩa là việc thực hiện công việc của người đó hoàn toàn thành công.
4.21. Thang đánh giá của chúng tôi là số: một, hai, ba, bốn và năm, với năm
là cao nhất trên thang điểm. Sally về cơ bản đã làm một công việc tốt
trong năm nay. Tôi nên đánh giá cô ấy ba, bốn hay năm?
121
Để bắt đầu, nhận ra rằng bạn đã có một hình thức xấu. Hình thức đánh giá
hiệu suất tốt không yêu cầu các thẩm định viên để giảm số người biểu diễn xuống còn
một số. Nhưng tuy nhiên hình thức được cấu trúc, bạn đã bị mắc kẹt với nó. Hãy làm
hết sức.
Tốt nhất của bạn liên quan đến việc nói sự thật. Nếu Sally đã làm một
công việc tốt trong năm nay, và một công việc tốt là những gì bạn mong đợi, thì cô ấy
đã đáp ứng mong đợi của bạn. Cho cô ấy điểm đánh giá là ba.
4.22. Nhân viên trong các vai trò mới có nên được đo lường và đánh giá
giống như nhân viên đã giữ vai trò trong một thời gian dài không?
Câu trả lời là có.
Nó có khả năng là người mới làm việc sẽ không làm việc đó cũng như
một người có vài năm kinh nghiệm. Nó có thể hiểu được. Nhưng người quản lý sẽ phạm
sai lầm nếu cô ấy cố gắng bù đắp cho sự thiếu kinh nghiệm cá nhân đó bằng cách cho
anh ta đánh giá cao.
Nó có một sự cám dỗ để hợp lý hóa hiệu suất kém thỏa đáng cho cá nhân
thiếu kinh nghiệm. Đánh giá một cá nhân cao hơn cô ấy xứng đáng bởi vì cô ấy là người
mới trong công việc (ngay cả khi người quản lý chắc chắn nhân viên sẽ được xếp hạng
cao hơn một khi cô ấy có được kinh nghiệm cần thiết), hầu như luôn luôn là một sai
lầm..
Đầu tiên, cá nhân có lẽ nhận thức được rằng thành tích của cô ấy chưa đạt
đến mức hoàn toàn thỏa đáng. Nếu người quản lý đánh giá nó là hoàn toàn thành công,
thì cô ấy đang làm việc cho một người quản lý với tiêu chuẩn thấp. Ngay cả khi người
quản lý cố gắng chứng minh đánh giá thỏa đáng bằng cách giải thích rằng anh ta chắc
chắn rằng khả năng của cô ấy sẽ cải thiện đến mức đó một khi cô ấy có thêm kinh
nghiệm, cá nhân nhận ra rằng cô ấy đang làm việc cho một ông chủ có thể sẵn sàng phớt
lờ các quy định và bỏ quá đi cho trong các lĩnh vực khác.
122
Một kết quả tồi tệ hơn sẽ xảy ra nếu cá nhân nhận lời của người quản lý
và chấp nhận phán quyết của người quản lý rằng hiệu suất của cô ấy, kém vì thiếu kinh
nghiệm, trên thực tế là hoàn toàn thỏa đáng với người quản lý. Bằng cách đánh giá hiệu
suất ở mức cao hơn xứng đáng, người quản lý đang cung cấp một sự không tôn trọng để
cá nhân cải thiện.
Lưu ý
Hầu hết các hình thức thẩm định hiệu suất cung cấp cho cả đánh giá và
tường thuật. Tường thuật là lĩnh vực mà giải thích công việc mới thuộc về. Người quản
lý hoàn toàn có thể viết, ‘Mặc dù Sally đã làm việc được bốn tháng, cô ấy đang thực
hiện ở một mức độ mà hầu hết mọi người không thể đạt được cho đến khi họ có gấp đôi
kinh nghiệm. Mặc dù xếp hạng hiệu suất cụ thể của cô ấy phản ánh thực tế rằng cô ấy
vẫn chưa đạt được ở vị trí này, nhưng những nỗ lực và thành công của cô ấy cho thấy
rằng cô ấy sẽ sớm đạt được thành công.
4.23. Làm thế nào chúng ta có thể đưa “yếu tố cá nhân” ra khỏi bảng đánh
giá mà vẫn đưa ra một bức tranh chính xác về nhân viên? Chẳng hạn,
Joe sắp trải qua một cuộc ly hôn. Hiệu suất của anh ấy đã bị ảnh
hưởng, nhưng tôi đồng cảm và muốn cho anh ấy xem xét lại.
Dễ hiểu khi muốn tránh cho ai đó một đánh giá tầm thường khi chúng ta
biết rằng có những yếu tố bên ngoài đã gây ra sự suy giảm hiệu suất tạm thời. Nhưng
bản thân chất lượng của hiệu suất là những gì đang được đánh giá. Để đánh lừa sự thật
và cho ai đó nghỉ ngơi vì các yếu tố bên ngoài phá hủy các giả định cơ bản rằng việc
đánh giá hiệu suất là chính xác và được viết với tính toàn vẹn.
Đọc thêm
Có một cách tốt hơn để xử lý một tình huống như thế này. Thay vì viết
một đánh giá hiệu suất trong thực tế là không đúng sự thật, hãy cảnh báo cho cá nhân
rằng bạn đã nhận thấy sự suy giảm hiệu suất ngay khi nó trở nên rõ ràng. Nói chuyện
123
với Joe về thực tế là bạn đặc biệt quan tâm đến hiệu suất của anh ấy, không chỉ bởi vì
chất lượng công việc của anh ấy đang bị ảnh hưởng, mà còn bởi vì tại thời điểm đánh
giá hiệu suất, bạn sẽ không thể cho anh ấy xếp loại tốt như anh ta đã làm được điều đó
trong quá khứ.
Có hai lý do để đưa ra khả năng xếp hạng kém trước thời gian thẩm định
hiệu suất. Đầu tiên, làm như vậy có thể cung cấp một động lực đáng kể để thay đổi. Biết
rằng ông chủ đã nhận thấy sự suy giảm hiệu suất và sẽ không bào chữa khi thời gian
viết bản thẩm định có thể có tác dụng có lợi trong việc đưa Joe thoát khỏi sự suy sụp
của anh ta và trở lại là người có thành tích cao như trước đây.
Thứ hai, nó cảnh báo Joe về hậu quả của việc tiếp tục hoạt động kém vì
vậy sẽ không có gì đáng ngạc nhiên khi xếp hạng “công bằng” trên ứng dụng hiển thị ở
nơi luôn có xếp hạng “vượt trội”.
Lưu ý
Ngụy biện cho sự giảm sút hiệu suất làm việc luôn luôn là một sai lầm. Sẽ
không thích hợp khi viết một bài đánh giá không chính xác để che dấu sự thất bại của ai
đó để thực hiện (ngay cả khi vì một lý do dễ hiểu) hơn là viết một bài đánh giá tiêu cực
không chính xác cho người đã thực hiện ở mức tuyệt vời vì người quản lý cảm thấy
rằng sự xuất sắc hiệu suất được cải thiện từ một số điều kiện tạm thời không có khả
năng được duy trì. Hãy nói sự thật và đừng lo lắng về bất cứ điều gì có thể xảy ra.
4.24. Một trong những cấp dưới của tôi hoàn thành công việc rất tốt…
không quá vượt trội, nhưng rất chắc chắn và tốt hơn tầm trung. Tôi
nên đánh giá cô ấy ở mức trung bình hoàn thành công việc hay đẩy lên
tầm vượt trội so với những người khác? Làm sao tôi có thể tìm ra
mức đúng nhất?
Hãy nghĩ về bảng lý lịch cá nhân và tự hỏi bản thân những câu sau:
124
 Kết quả nào cá nhân đạt được trong vòng 12 tháng gần đây có tầm quan trọng
đến mức cần được bổ sung vào lý lịch ?
 Kỹ năng nào cá nhân đạt được trong năm vừa rồi quan trọng đến mức cần được
cập nhật vào lý lịch?
 Những cá nhân nào (nội bộ và bên ngoài) có tầm ảnh hưởng đến mức cần được
nhắc đến trong lý lịch?
Đọc thêm
Nếu bạn trả lời câu hỏi đầu tiên là, “Sally đã làm tốt công việc của cổ,
trong mọi project cổ tham gia và những công việc được chỉ định và nêu rõ trong danh
mục công việc, nhưng không có điều gì khiến cổ phải viết lại bảng lý lịch của cổ cả”
Vâỵ thì hãy đánh giá sự thể hiện của cổ ở mức trung bình.
Nếu câu trả lời của bạn cho câu thứ 2 là “Sally đã trải qua 2 khoá huấn
luyện và học được làm sao để nhập dữ liệu vào hệ thống quản lý, nhưng mà cái này
cũng không đáng để cổ bỏ vào bảng lý lịch” vậy thì mức trung bình sẽ lại được chọn.
Cuối cùng, nếu câu trả lời của bạn cho câu hỏi cuối là, “Chà, Sally hoà
hợp với mọi người, nhưng…” vâỵ thì câu trả lời đúng cho mức đánh giá sẽ là hoàn
thành xuất sắc công việc.
Nghĩ về bảng lý lịch cá nhân sẽ giúp bạn có một quyết định đúng đắn về
mức đánh giá xứng đáng nhất về sự thể hiện của ai đó. Một thử nghiệm có tính hiệu
quả cao là người đó sẽ viết lại bảng lý lịch để thể hiện những điều chất lượng đạt được
hay không. Nếu chất lượng của sự thể hiện không cần phải viết thêm vào bảng lý lịch,
vậy thì không thể nào đánh giá điều gì cao hơn mức trung bình được rồi.
Lưu ý
Một lợi ích của việc kiểm tra bảng lý lịch là để xác định sự đánh giá cuối
cùng cho sự thể hiện của một cá nhân nào đó là nó sẽ giúp diễn giải cho quyết định dễ
dàng hơn.
125
4.25. Tôi gặp vấn đề với một trong những hiệu suất của nhân viên, nhưng
trước đó tôi không thảo luận điều này với anh ta. Nếu tôi đưa nó lên
đầu tiên ngay trên bản đánh giá hiệu suất làm việc thì có ổn không
nhỉ?
Một điều trước giờ phổ biến và luôn được giải thích cho nhà quản lí khi
họ thực hiện những chương trình huấn luyện thẩm định hiệu suất là: Không có bất ngờ
nào trong việc thẩm định hiệu suất làm việc cả. Đây thực sự là một lời khuyên hữu ích
đấy. Nhưng một nhà quản lí nên làm gì khi thường xuyên xảy ra việc thẩm định hiệu
suất được chuẩn bị sẵn kết quả, và khi nhà quản lí nghiêm túc xem xét điều này, họ
nhận ra lần đầu tiên rằng, hiệu suất làm việc này thực sự cần một sự cải thiện rõ ràng
hơn? Thường thì, lần đầu tiên manager nhận ra thực sự có vấn đề với hiệu suất làm việc
của nhân viên là khi họ phải hoàn toàn đánh giá một cách sát sao nó.
Giờ thì nhà quản lí đang trong một mớ bòng bong. Một mặt, theo lẽ
thường: Không có bất ngờ gì cả.
Tất cả những vấn đề về định tính và định lượng của công việc ai đó cần
phải đem ra thảo luận với chính người đó trong thời điểm đó và không trì hoãn đến tận
thời điểm đánh giá hiệu suất. Thật quá đáng khi giấu nhẹm với người đó về vấn đề này
cho đến tận khi đánh giá, họ còn chẳng có cơ hội sửa chữa lỗi lầm trước khi tất tần tật
những điều không tốt đó được ghi lại.
Một mặt khác, có thể đó là lần đầu tiên quản lí ý thức được rằng vấn đề
thật sự nghiêm trọng với cách ứng xử của Tom và vấn đề xuất hiện khi cô lấy bảng đánh
giá, bắt đầu viết đánh giá của mình về sự đóng góp của Tom. “Nếu như trước đó tôi
nhận ra thì tôi đã nói với anh ta rồi, nhưng mà tôi chỉ nhận ra nó khi tôi bắt đầu điền cái
form này thôi. Vậy tôi nên làm gì?”
Đọc thêm
126
Giải quyết vấn đề thì cũng đơn giản, cứ nhè quản lý vì đã không quan tâm
để sự sụt giảm chất lượng hiệu suất làm việc của Tom trước thời điểm thẩm định chính
thức. Nhưng cái này cũng chỉ để bao biện thôi. Một trong những lợi ích của chương
trình đánh giá hiệu suất là nó buộc các nhà quản lý, ít nhất là trên cơ sở hàng năm, phải
xem xét lại mỗi cấp dưới đang làm tốt như thế nào và nói chuyện với người đó về đánh
giá đó. Vâng, tất nhiên sẽ rất tốt nếu những cuộc trò chuyện này diễn ra suôn sẻ trước
thời gian thẩm định và mọi người đều có thời gian cần thiết để cải thiện hiệu suất của
mình để có thể nhận được xếp hạng xuất sắc trong biểu mẫu. Nhưng điều này chỉ trên lí
thuyết chứ không như thực tế.
Câu trả lời đúng đó là hãy tiếp tục ghi lại những sự thật không mấy vui vẻ
lên form, biết trước là Tom sẽ mất tinh thần và sẽ phản ánh về việc những vấn đề này bị
lôi ra quá trễ, không để ảnh cải thiện chút nào hết. Nhà quản lí trong trường hợp này nên
đơn giản thừa nhận rằng sự phản ánh của Tom còn hiệu lực: Cô ước rằng cô để ý đến nó
sớm hơn.
Tuy nhiên, sự thật là thảo luận về vấn đề của Tom trước đó sẽ tốt hơn,
không làm mai một đi sự thật là những vấn đề này đã tồn tại và Tom chỉ Lưu ý đến nó
khi nó đánh động đến nhà quản lí. Nếu nó không may lộ ra, sự thẩm định đã được chuẩn
bị, sự thay thế đưa cho Tom một đánh giá không đúng - một lời nói dối được soạn ra -
thì còn tệ hơn. Trong trường hợp đầu tiên, lỗi tệ nhất của nhà quản lí là vô tâm. Với
trường hợp sau, nhà quản lí thừa nhận việc lừa dối.
Rất dễ để hợp lý hóa việc đánh giá tốt cho một cá nhân với hi vọng về
những cuộc thảo luận về sự thể hiện không thể chấp nhận ở thực tế sẽ khiến nỗ lực của
cá nhân tăng lên đến độ như được viết trong bản đánh giá. Không thể có khả năng đó.
Thay vào đó, hãy biết rằng, trong khi có thể sẽ thích hợp hơn khi phát hiện những
thiếu sót của Tom và đưa nó cho Tom sớm hơn, nhà quản lí vẫn đang làm đúng theo
những gì được trả công - đưa bất kỳ vấn đề nào về hiệu suất làm việc cho cá nhân biết
ngay khi phát hiện ra. Thời điểm phát hiện nếu có trùng với thời điểm đánh giá hiệu
127
suất cũng không ảnh hưởng gì đến sự thật rành rành là nhà quản lí đang làm điều đúng
đắn cả.
128
CHƯƠNG 5
5.1. Thế nào là đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất là giai đoạn cuối cùng của một hệ thống quản lý hiệu
suất hiệu quả. Nó liên quan đến cá nhân và người quản lý thảo luận về tài liệu đánh
giá hiệu suất mà người quản lý đã tạo ra.
Quá trình quản lý hiệu suất cả hai kết thúc và bắt đầu lại với cuộc họp
đánh giá hiệu suất. Vào lúc bắt đầu cuộc họp, hiệu suất của một cá nhân trong năm
ngoái đã được xem xét và thành công của kế hoạch phát triển được đánh giá. Vào cuối
cuộc họp, thẩm định viên và cá nhân sẽ hẹn ngày lập kế hoạch cho các mục tiêu, mục
tiêu và phát triển của năm tới.
5.2. Các trách nhiệm của người quản lý trong giai đoạn đánh giá hiệu suất của
quy trình là gì?
Người quản lý có 7 trách nhiệm chính:
1. Xét lại chương trình nghị sự và khung thời gian cho cuộc họp.
Các cuộc họp thẩm định hiệu suất luôn có một số yếu tố vụng về, cho dù
quy trình được tích hợp tốt như thế nào vào tổ chức và cá nhân đã thực hiện tốt như
thế nào. Một cách dễ dàng để khiến người đó thoải mái và bắt đầu cuộc họp suôn sẻ là
bằng cách bao gồm các chi tiết hậu cần trước.
2. Xem xét và thảo luận về đánh giá hiệu suất bạn đã viết và danh sách thành
tích cá nhân.
Đây là trung tâm của cuộc họp. Người quản lý và cá nhân xem xét đánh
giá hiệu suất mà người quản lý đã viết (và tự đánh giá nếu cá nhân đã hoàn thành).
3. Lắng nghe và phản hồi phù hợp với nhận thức và phản hồi của từng cá
nhân.
129
Cuộc trò chuyện cần phải là một cuộc đối thoại, không phải là một cuộc
độc thoại. Người quản lý cần giải thích làm thế nào cô ấy đưa ra các đánh giá và đánh
giá khác nhau mà cô ấy đã đưa ra bằng văn bản thẩm định và sau đó lắng nghe các
phản ứng và nhận xét cá nhân. Mục tiêu là để cả hai người kết thúc cuộc họp với sự
hiểu biết chung về hiệu suất cá nhân. Điều đó chỉ có thể xảy ra nếu người quản lý thực
sự lắng nghe các câu trả lời cá nhân.
4. Thảo luận về đánh giá của bạn về hiệu suất của từng cá nhân đối với các
mục tiêu trong toàn bộ chu trình, đặc biệt là:
 Điểm mạnh / thành tích
 Điểm yếu / thiếu sót
 Những yêu cầu phát triển
Có ba lĩnh vực chính mà cuộc thảo luận sẽ tập trung vào. Đầu tiên và
quan trọng nhất là những điểm mạnh mà cá nhân thể hiện trong suốt quá trình của
năm. Trọng tâm thứ hai của bạn là các lĩnh vực cần cải thiện hiệu suất. Cuối cùng,
đánh giá các lĩnh vực mà cá nhân nên tập trung cho sự phát triển và khả năng thúc đẩy
trong tương lai.
5. Đảm bảo hiểu biết đầy đủ về thông điệp cốt lõi của bạn.
Trong Chương 4, tôi khuyến nghị các nhà quản lý luôn bắt đầu viết đánh
giá hiệu suất bằng cách xác định thông điệp cốt lõi mà họ muốn truyền đạt trong quá
trình thảo luận thẩm định. Trong quá trình đánh giá hiệu suất, người quản lý cần đảm
bảo rằng cá nhân hiểu được thông điệp cốt lõi mà người quản lý đang gửi.
6. Kết thúc cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất bằng cách lên lịch cuộc họp lập
kế hoạch hiệu suất để lên kế hoạch cho hiệu suất của năm tới.
Mục đích chính của giai đoạn đánh giá hiệu suất là thảo luận về hiệu
suất của từng cá nhân trong giai đoạn thẩm định. Khi người quản lý và cá nhân đã có
một cuộc thảo luận đầy đủ, nó thích hợp để sắp xếp thời gian để quay lại với nhau để
nói về những kỳ vọng, mục tiêu và kế hoạch phát triển trong mười hai tháng tới.
130
7. Xử lý tất cả các yêu cầu hành chính.

Hầu như tất cả các thủ tục thẩm định hiệu suất yêu cầu cá nhân ký một
bản sao của biểu mẫu. Hầu hết cho phép cá nhân viết bình luận về phản ứng của cô ấy
để xem xét. Một vài thủ tục thẩm định cung cấp cho một quy trình kháng cáo. Và có
thể có các vấn đề hành chính khác. Một cách thoải mái để kết thúc cuộc thảo luận là đi
qua các yêu cầu hành chính để đảm bảo rằng tất cả đã được đáp ứng.
5.3. Các trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá hiệu suất là gì?
Sáu trách nhiệm chính:
1. Thảo luận về danh sách thành tích bạn đã viết.
Các nhà quản lý khôn ngoan yêu cầu mỗi cấp dưới của họ tạo ra một
danh sách thành tích để bắt đầu giai đoạn đánh giá hiệu suất. Danh sách này nhằm
cung cấp cho người quản lý hồ sơ về những thành tựu và thành tựu mà cá nhân cảm
thấy là quan trọng nhất trong giai đoạn thẩm định. Trong cuộc họp, cá nhân nên xem
lại danh sách thành tích mà mình đã chuẩn bị để đảm bảo rằng người thẩm định đã kết
hợp một cách thích hợp thành tích của mình trong giai đoạn đánh giá
2. Thảo luận về những gì bạn đạt được so với kế hoạch phát triển của bạn.
Cá nhân có trách nhiệm tạo và thực hiện kế hoạch phát triển. Cuộc thảo
luận đánh giá hiệu suất là thời điểm lý tưởng để nói về những gì đã hoàn thành và nơi
tập trung của các nỗ lực phát triển cần phải có trong năm tới.
3. So sánh đánh giá của bạn về hiệu suất của bạn với đánh giá của bạn.
Hầu hết thời gian, cá nhân và người quản lý đều đưa ra những kết luận
cơ bản giống nhau về chất lượng của hiệu suất cá nhân, ngay cả khi hiệu suất không
tốt. Nhưng điều quan trọng là hai người tham gia nói chuyện qua tất cả các lĩnh vực
thẩm định, ngay cả những lĩnh vực mà cả người thẩm định và cá nhân đều đồng ý rằng
hiệu suất là tuyệt vời. Và trong những trường hợp có sự khác biệt đáng kể giữa đánh
131
giá của người quản lý về chất lượng hiệu suất và cảm xúc cá nhân về mức độ hiệu suất
của chính cô ấy, điều quan trọng là phải có sự hiểu biết chung.
4. Tìm kiếm làm rõ cho bất kỳ đánh giá hoặc ví dụ không rõ ràng.
Thông thường, cá nhân cảm thấy như thể cô ấy chỉ đơn giản là người
nhận im lặng trong cuộc thảo luận của người quản lý về hiệu suất của mình. Đó là một
sai lầm. Mặc dù người quản lý sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về xếp hạng hiệu suất,
nhưng rất phù hợp để cá nhân mong đợi rằng người quản lý sẽ sao lưu từng đánh giá
của mình bằng các ví dụ và minh họa về hiệu suất đang thảo luận.
5. Xem xét cách phản hồi của người đánh giá sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch
thực hiện của bạn trong giai đoạn thẩm định sắp tới.
Khi cá nhân hiểu rõ về đánh giá của người quản lý về hiệu suất của cô
ấy, và quá trình suy nghĩ mà người quản lý đã sử dụng để xác định mức xếp hạng
được chỉ định, thì cá nhân cần đưa thông tin đó vào sử dụng. Làm thế nào cô ấy sẽ tiếp
cận các dự án mới bây giờ mà cô ấy hiểu cách sếp của cô ấy nhìn vào cách cô ấy thực
hiện chúng? Những năng lực nào là quan trọng nhất? Theo như người quản lý, tốt hơn
là bỏ lỡ thời hạn để đảm bảo chất lượng cao nhất có thể, hay tốt hơn là đáp ứng mọi
thời hạn ngay cả khi một chút chất lượng phải được hy sinh? Càng nhiều cá nhân có
thể tìm hiểu về cách người quản lý đánh giá hiệu suất, cô ấy càng có thể sử dụng
thông tin đó để không chỉ làm tốt hơn mà còn được sếp xem là một người biểu diễn
xuất sắc.
6. Lắng nghe và phản hồi phù hợp với nhận thức và phản hồi của người
thẩm định.
Đánh giá hiệu suất là một cuộc thảo luận, không phải là một bài giảng.
Cả hai bên phải là những người tham gia tích cực cho họ và tổ chức giáo dục để có
được tất cả lợi ích tiềm năng từ quy trình này
5.4. Nên làm gì trước cuộc họp.

132
Tại đây, một công cụ đánh giá nhanh để giúp bạn chuẩn bị hiệu quả cho
cuộc họp đánh giá hiệu suất:
Danh sách kiểm tra hoạt động trước cuộc họp
 Thu thập thông tin và tài liệu.

 Chọn thời gian thuận tiện.
 Chọn một nơi thích hợp.
 Xem xét các cơ sở và sắp xếp phòng.
 Xác định chương trình nghị sự.
 Đưa cho cá nhân một bản sao thẩm định để đọc trước cuộc họp.
 Sắp xếp bảo hiểm công việc.
 Lập kế hoạch theo cách bạn muốn cuộc họp đi.
1. Thu thập thông tin và tài liệu.
Tất nhiên, mục quan trọng nhất bạn cần có là một bản sao của đánh giá
hiệu suất cá nhân. Nhưng đó không phải là tất cả.
Vào đầu năm, bạn và cá nhân đã có một cuộc họp lập kế hoạch thực
hiện. Cá nhân nên đã ghi chú vào một bản sao trống của mẫu thẩm định và tạo một
bản sao cho bạn. Tài liệu đó có tất cả các mục chính mà bạn đã thảo luận trong cuộc
họp: Hãy chắc chắn rằng bạn có một bản sao của tài liệu lập kế hoạch đó trong trường
hợp có câu hỏi về các mục tiêu ban đầu xuất hiện.
Bạn cũng sẽ cần thông tin về hiệu suất của từng cá nhân, đặc biệt nếu có
một số lĩnh vực mà hiệu suất thay đổi đáng kể so với mong đợi của bạn. Cho dù biến
thể là theo hướng tích cực hay tiêu cực, bạn sẽ cần phải có khả năng chứng minh lý do
tại sao bạn chỉ định xếp hạng mà bạn đã làm. Nếu đánh giá là hiệu suất của từng cá
nhân thấp hơn bạn mong muốn, thì điều cực kỳ quan trọng là bạn phải có tất cả các
bằng chứng bạn đã sử dụng để đưa ra đánh giá thẩm định không thể chấp nhận hoặc
công bằng.
133
Bạn có thể muốn có một bản sao của kế hoạch phát triển cá nhân. Bạn
có thể muốn có các bản sao báo cáo hàng tuần mà cá nhân đã gửi mô tả tiến trình so
với các mục tiêu đã đặt ra.
Các điểm chính mà bạn muốn đề cập trong cuộc thảo luận là gì? Ngoài
việc có một bản sao thẩm định, hãy viết ra một danh sách các mục quan trọng nhất mà
bạn muốn thảo luận. Thật dễ dàng để đề cập đến họ trong cuộc họp để đảm bảo rằng
tất cả mọi thứ cần được thảo luận sẽ được bảo hiểm.
Bạn có thể phạm sai lầm bằng cách có quá nhiều tài liệu hỗ trợ. Nó sẽ
ngăn chặn sự bối rối của việc không thể tìm thấy bất cứ điều gì có thể để biện minh
cho đánh giá bạn đã đưa ra.
2. Chọn thời gian thuận tiện.
Khi nào là thời điểm tốt nhất để tổ chức một cuộc thảo luận thẩm định
hiệu suất? Có một thời điểm đặc biệt là buổi sáng hoặc buổi chiều lý tưởng của người
Do Thái, vào đầu hoặc cuối tuần, điều đó không quan trọng. Điều quan trọng là có đủ
thời gian. Các nhà quản lý khôn ngoan đã đặt thời gian cụ thể cho đánh giá hiệu suất,
có lẽ là sáu mươi phút, và thông báo vào đầu cuộc họp chỉ là họ đã dự trù ngân sách
cho cuộc thảo luận. Họ cũng đảm bảo rằng hoạt động tiếp theo được lên kế hoạch sau
cuộc thảo luận thẩm định là một hoạt động có tính chất thấp (để có thể lên lịch lại)
hoặc rất linh hoạt (như làm việc trên một kế hoạch tầm xa). Nó có thể chỉ ra rằng cần
thêm thời gian để thảo luận về một số mục nhạy cảm phát sinh trong quá trình thảo
luận. Nó cũng có thể là các cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất biến thành một phiên
động não sáng tạo cao cần phải tiếp tục vượt quá lịch trình một giờ. Hãy chắc chắn
rằng có đủ thời gian cho các sự kiện bất ngờ diễn ra
3. Chọn một nơi thích hợp.
Có lẽ hầu hết các cuộc thảo luận thẩm định hiệu suất diễn ra trong văn
phòng quản lý, với người quản lý phía sau bàn và người thẩm định ngồi ngay trước
nó.
134
Đó có phải là nơi tốt nhất để tổ chức các cuộc thảo luận? Cũng có thể,
đặc biệt nếu việc thẩm định không được tốt lắm và người quản lý muốn gạt bỏ tất cả
quyền lực và thẩm quyền có sẵn để khiến cấp dưới hiểu rằng cần phải thay đổi ngay
lập tức. Nhưng quá thường xuyên, sự sắp xếp độc đoán, ông chủ sau bàn làm việc
nhấn mạnh mối quan hệ quyền lực tại thời điểm mà một cách tiếp cận hợp pháp hơn
có thể hiệu quả hơn.
Quan trọng hơn địa điểm thực tế nơi cuộc thảo luận kết thúc là quá trình
ra quyết định mà người quản lý tham gia để xác định địa điểm đó. Quá thường xuyên,
các nhà quản lý tiến hành cuộc thảo luận thẩm định đằng sau bàn làm việc của họ theo
mặc định, họ đã đưa ra bất kỳ suy nghĩ nào về vấn đề này và cứ để nó diễn ra ở nơi họ
cảm thấy thoải mái nhất.
4. Xem xét các cơ sở và sắp xếp phòng.
Có một số lựa chọn thay thế khác có thể. Văn phòng quản lý có thể
không cung cấp sự riêng tư hoàn toàn, đặc biệt là nếu các bức tường mỏng hoặc nó là
một sự sắp xếp hình khối. Trong trường hợp này, một phòng hội nghị hoặc văn phòng
trống tạm thời của một người quản lý cấp cao ngoài thị trấn có thể bị ép buộc phục vụ.
Nếu thẩm định chứa tin tốt và hai người tham gia vào bộ phim thẩm định là đồng
nghiệp cũ, tốt nhất có thể được thực hiện trên một tách cà phê trong quán cà phê. Và
nếu nó được tiến hành trong văn phòng quản lý, chỉ cần sắp xếp lại đồ đạc một chút có
thể làm giảm tính phân cấp của cuộc thảo luận.
Nếu việc đánh giá hiệu suất thực sự có chứa thông tin xấu và đặc biệt là
nếu người quản lý tin rằng sẽ có một cử chỉ kịch tính để mang thông điệp về sự thay
đổi, thì khác, văn phòng của ông chủ thẩm định có thể là một vị trí tốt. Có sếp cho bạn
đánh giá hiệu suất của bạn trong sếp của cô ấy, văn phòng của cô ấy, với sếp của cô ấy
với tư cách là người quan sát / củng cố, chắc chắn truyền đạt sự nghiêm túc của thông
điệp được gửi đi.
135
Nhưng hãy cẩn thận vị trí bất thường. Giám đốc bán hàng quận, người
đưa ra một trong những lần bán hàng của cô ấy, đánh giá hiệu suất hàng năm của anh
ấy trong khi hai người họ đang ở trong xe, lái xe trên đường cao tốc đến một văn
phòng triển vọng mới, đang thi hành phán quyết tồi. Do đó, cũng vậy, bất kỳ người
quản lý nào chọn một vị trí cách xa đáng kể với cài đặt kinh doanh, trừ khi sự cần thiết
phải tiến hành đánh giá hiệu suất tại thời điểm đó, ở vị trí đó là rõ ràng đối với cả hai
người chơi.
5. Xác định chương trình nghị sự.
Làm thế nào bạn sẽ bắt đầu cuộc thảo luận? Những từ đầu tiên bạn dự
định nói là gì? Bạn sẽ xem xét phần đánh giá hiệu suất theo từng phần, hoặc bạn muốn
bắt đầu với xếp hạng cuối cùng và di chuyển ngược từ đó? Khi nào bạn sẽ xem xét
việc tự đánh giá nhân viên?
Tất cả những câu hỏi này sẽ được trả lời vào thời điểm đánh giá hiệu
suất được hoàn thành. Tuy nhiên, quá thường xuyên, họ được trả lời đơn giản vì nó đã
xảy ra theo cách đó, vì vậy, người quản lý không hề nghĩ đến chuỗi sự kiện mà anh ta
muốn theo dõi.
Một cách tiếp cận tốt hơn là có một chương trình nghị sự cho cuộc họp.
Chương trình nghị sự không cần phải được viết ra (mặc dù đó sẽ là một ý tưởng tốt),
nhưng người quản lý cần quyết định trước cách anh ta muốn tiến hành cuộc thảo luận.
6. Đưa cho cá nhân một bản sao thẩm định để đọc trước cuộc họp.
Trước khi tôi trở thành một nhà tư vấn, tôi đã dành mười lăm năm làm
việc cho ba tập đoàn lớn: General Electric, United Airlines và PepsiCo. Mỗi một trong
số các công ty đó có một hệ thống đánh giá hiệu suất nghiêm ngặt; mỗi ông chủ của
tôi thực hiện quá trình nghiêm túc.
Nhưng mỗi người trong số các sếp của tôi đều tuân theo quy trình vụng
về tương tự khi đến ngày thảo luận đánh giá hiệu suất của tôi. Vào thời điểm chúng tôi
136
chuẩn bị cho cuộc họp, tôi sẽ bước vào văn phòng của anh ấy và ngồi xuống. Ông sẽ
đưa cho tôi thẩm định. Tôi sẽ hoàn thành tất cả các kỹ năng đọc tốc độ của mình và
lướt qua tài liệu đa cấp nhanh nhất có thể, háo hức để xem tất cả những điều mà ông
chủ của tôi đã nói về tôi (có lẽ thiếu rất nhiều sự tinh tế và sắc thái khi tôi chạy qua
đó). Sếp của tôi, trong khi đó, ngồi sau bàn làm việc, sẽ tin rằng anh ta có liên quan
đến việc làm gì đó quan trọng trong khi tôi đang đọc, nhưng rõ ràng là ăng ten của anh
ta đã ló ra, lén lút nhìn tôi, cố gắng đánh giá phản ứng của tôi như thế nào lấy nó.
Đây là một cách tốt hơn để bắt đầu cuộc họp với một doanh nghiệp hiệu
quả như bắt đầu. Một hoặc hai giờ trước khi cuộc họp thẩm định được lên lịch để bắt
đầu, hãy cùng Sam. Đưa cho anh ta thẩm định hiệu suất. Nói, ‘‘ Sam, lúc 1:30 chiều
nay, chúng tôi sẽ cùng nhau xem xét hiệu suất của bạn. Nó đây rồi Tôi muốn bạn đọc
nó để bạn chuẩn bị cho cuộc họp chiều nay. Vui lòng viết bất kỳ câu hỏi trực tiếp trên
biểu mẫu, hoặc làm nổi bật bất cứ điều gì bạn muốn chắc chắn chúng tôi nói về. Gă ̣p
lại sau.''
Sam bây giờ có một hoặc hai giờ mà anh ta có thể sử dụng để đọc kỹ
những gì bạn đã viết, theo tốc độ của riêng anh ta. Anh ta có thể suy nghĩ về những
điều bạn nói mà không cần phải tự bảo vệ hoặc giải thích ngay lập tức. Anh ấy có thể
ghi chép lại và nghĩ về những câu hỏi mà anh ấy muốn hỏi.
Nếu bạn yêu cầu mọi người hoàn thành việc tự thẩm định, bạn cũng có
thể yêu cầu nó đồng thời bạn đưa cho họ một bản sao thẩm định chính thức của bạn.
(Đó là, nếu bạn chưa yêu cầu họ gửi nó cho bạn sớm hơn, vì vậy bạn có thể sử dụng
nó làm nguồn thông tin để hoàn thành thẩm định chính thức.) Bạn cũng sẽ thoải mái
hơn và chuẩn bị tốt hơn bằng cách có thể đọc trong một cách không ấn tượng những gì
cá nhân đã viết về mình.
Nếu người mà bạn thẩm định là một người biểu diễn cận biên với xếp
hạng không tốt, hãy đợi đến khi bắt đầu cuộc họp để bàn giao thẩm định. Điều này
làm tăng khả năng kiểm soát tình hình của bạn.
7. Sắp xếp bảo hiểm công việc.
137
Nếu bạn không có ai đó trả lời điện thoại của bạn và bạn có thể chuyển
đổi điện thoại để gửi tất cả các cuộc gọi trực tiếp vào hộp thư thoại, thì hãy đưa ra
quyết định đơn giản là bỏ qua mọi cuộc gọi điện thoại đến trong cuộc họp. Ăn cắp một
Đừng làm phiền Dấu hiệu từ phòng khách sạn tiếp theo bạn ở và đặt nó trên tay nắm
cửa của căn phòng nơi bạn gặp nhau. Nói với nhân viên và đồng nghiệp của bạn để
làm theo ‘‘quy tắc ngàn dặm’’ - không làm phiền bạn với bất cứ điều gì trừ khi đó là
mức độ khẩn cấp tương tự mà họ sẽ theo dõi bạn xuống và interrup bạn nếu bạn là
một ngàn dặm.
8. Lập kế hoạch theo cách bạn muốn cuộc họp đi.
Có một kỹ thuật gọi là trực quan sáng tạo mà các vận động viên chuyên
nghiệp và các diễn giả động lực tuyên bố sử dụng. Đêm trước buổi thảo luận thẩm
định hiệu suất, khi bạn đang ngủ say, hãy tưởng tượng mình trong cuộc họp với Sally.
Bạn thấy cô ấy bước vào văn phòng của bạn. Bạn nghe thấy mình nói chuyện không
phải là những từ thực tế, mà là giọng nói, cuộc thảo luận thân thiện nhưng kinh doanh.
Bạn nghe Sally hỏi bạn những câu hỏi khó; bạn tự tin nghe giọng nói
của mình. Bạn thấy mình phản ứng một cách thoải mái và không bị rối loạn trước
những vấn đề nhạy cảm nhất phát sinh, như thể bạn đang xem chính mình trong một
bộ phim. Khi bạn cuối cùng cũng chìm vào giấc ngủ, bạn hình dung cuộc họp sắp kết
thúc. Sự tự tin, đĩnh đạc và tự chủ của bạn được thể hiện khi giấc ngủ cuối cùng đã
vượt qua bạn.
Bằng cách hình dung thành công, vì vậy lý thuyết đi, tâm trí vô thức của
bạn sẽ hướng dẫn bạn hướng tới sự hoàn thành của nó.
5.5. Trước khi tôi ngồi xuống để tiến hành một cuộc thảo luận thẩm định với
một cá nhân, liệu có thích hợp để nói chuyện với những người khác để
hiểu rõ hơn về những gì tôi có thể mong đợi không?
138
Vâng. Khi bạn đã chuẩn bị đánh giá hiệu suất cá nhân trên mạng và sẵn
sàng cho cuộc thảo luận, có một số nguồn thông tin và hỗ trợ có thể giúp bạn thực
hiện một công việc hoàn toàn chuyên nghiệp:
 Người đánh giá của bạn

 Giám sát trước
 Đồng nghiệp / khách hàng / đồng nghiệp
Đọc thêm
Người đánh giá của bạn. Người đánh giá của bạn, thường là người giám
sát trực tiếp của bạn, là người đọc các đánh giá hiệu suất bạn viết trước khi bạn trình
bày chúng cho các cá nhân trong nhóm làm việc của bạn. Ngoài việc xem xét những
gì bạn đã viết, người đánh giá của bạn cũng có thể giúp đỡ trong việc chuẩn bị cho
cuộc thảo luận. Nếu có những khu vực mà bạn lường trước sự bất đồng, hãy trao đổi
trước với người đánh giá của bạn và nhận đề xuất về cách tiếp cận các vấn đề nhạy
cảm
Một buổi thực hành nhập vai ngay trước khi bạn tiến hành đánh giá khó
khăn có thể giúp ích rất nhiều trong việc chuẩn bị cho bạn thực hiện một công việc
đầy thách thức. Khi tiến hành buổi thực hành, hãy đảm bảo rằng bạn đảm nhận vai trò
của nhân viên khó khăn và người đánh giá đảm nhận vai trò của bạn, người cung cấp
thẩm định hiệu suất. Bằng cách này, bạn sẽ có thể thấy cách người khác xử lý các loại
phản hồi bạn có thể gặp trong cuộc thảo luận thẩm định thực tế.
Giám sát trước. Thảo luận về kế hoạch đánh giá hiệu suất của bạn với
người giám sát trước đó của cá nhân có thể hữu ích, đặc biệt nếu cá nhân đó làm việc
cho người đó trong một khoảng thời gian đáng kể. Thảo luận về những điểm chính mà
bạn dự định thực hiện trong quá trình đánh giá và xem liệu người giám sát trước đó có
gặp phải các yếu tố hiệu suất tương tự khi cá nhân làm việc cho cô ấy không. Nói về
kinh nghiệm của người giám sát trước đây trong việc cung cấp các đánh giá hiệu suất
trong trường hợp có bất kỳ hiểu biết hoặc sự nhạy cảm nào bạn có thể không biết.
139
Đồng nghiệp / Khách hàng / Đồng nghiệp. Mặc dù không thích hợp để
xem xét kế hoạch đánh giá hiệu suất của bạn với bất kỳ ai khác ngoài cá nhân và
người đánh giá của bạn, hãy nhạy cảm với thông tin bạn nhận được từ những người
khác mà người mà bạn đánh giá thường xuyên tương tác.
5.6. Tôi nên mở cuộc thảo luận như thế nào?
Cách tốt nhất để đưa cá nhân thoải mái là loại bỏ cuộc nói chuyện nhỏ
và đi thẳng vào vấn đề. Dưới đây là một số gợi ý sẽ giúp bạn làm cho những giây mở
đầu của cuộc họp trở nên hiệu quả và thoải mái:
 Chào mừng các cá nhân.

 Mô tả tầm quan trọng của cuộc họp với bạn.
 Cung cấp khung thời gian tổng thể cho cuộc họp.
 Nói với cá nhân nơi bạn muốn bắt đầu.
 Mô tả cách bạn muốn tiếp tục.
 Mô tả kế hoạch của bạn cho cuộc họp lập kế hoạch cho giai đoạn thẩm định
tiếp theo.
 Làm cho tuyên bố khởi động của bạn.
Đọc thêm
Vài giây mở đầu thiết lập âm thanh cho toàn bộ cuộc họp. Mọi người
kịch bản hạ thấp kết hợp tất cả các đề xuất trong danh sách được đề cập trước đó:
Tôi đã mong chờ cơ hội này để nói chuyện với bạn về bạn làm việc năm
ngoái, Mary. Cuộc thảo luận này sẽ hữu ích cho cả hai chúng tôi. Tôi muốn trải qua
quá trình chậm rãi và cẩn thận. Đây là một trong những điều quan trọng nhất mà bạn
và tôi sẽ làm cùng nhau cả năm. Tôi đã dành một giờ cho cuộc họp của chúng tôi,
nhưng chúng tôi có thể dành nhiều thời gian hơn nếu chúng tôi cảm thấy nó hữu ích.
Tôi muốn bắt đầu bằng cách bạn nói với tôi về việc thẩm định mà bạn
đã viết hiệu suất của riêng bạn, những gì bạn cảm thấy là những thứ quan trọng nhất
140
và làm thế nào bạn đưa ra đánh giá mà bạn đã làm. Sau đó, tôi thích để nói về việc
thẩm định mà tôi đã viết.
Phần quan trọng nhất của mẫu thẩm định liên quan đến công việc chính
của bạn trách nhiệm và các mục tiêu mà bạn đặt ra vào đầu năm. Tôi muốn bắt đầu từ
đó và dành phần lớn thời gian của chúng tôi để nói về kết quả bạn đạt được. Sau đó,
tôi sẽ xem xét phần liên quan đến năng lực.
Tôi nghĩ cách hiệu quả nhất là bắt đầu bằng cách thảo luận về những
lĩnh vực mà bạn và tôi thường đồng ý. Sau đó, chúng tôi sẽ nói về những quan điểm
của chúng tôi có vẻ khác nhau. Tôi sẽ cung cấp cho bạn lý do của tôi, và tôi muốn có
quan điểm của bạn.
Khi chúng tôi hoàn thành điều đó, tôi muốn nói về đánh giá chung của
mình và làm thế nào tôi đến được nó. Khi chúng tôi làm xong, Mary, tôi muốn kết
thúc bằng cách sắp xếp một ngày để quay lại với nhau trong cuộc họp lập kế hoạch
hiệu suất cho năm tới.
Chúng tôi sẽ cập nhật trách nhiệm và mục tiêu chính của bạn, đồng thời
nói chuyện về kế hoạch phát triển của bạn cho năm tới.Tại sao bạn không bắt đầu
bằng cách cho tôi biết bạn cảm thấy thế nào trong năm vừa qua ...?
Trong kịch bản mẫu này, người quản lý bao gồm tất cả các điểm chính.
Cô ấy đi qua như hiểu biết và chuẩn bị tốt. Chắc chắn có những mục khác có thể đã
được đề cập.
Ví dụ: nếu thay đổi về bồi thường được công bố tại thời điểm đánh giá
hiệu suất, người quản lý có thể nói điều gì đó như thế này trong bài phát biểu khai mạc
của mình: ‘Như bạn đã biết, xếp hạng đánh giá hiệu suất cuối cùng ảnh hưởng đến số
lượng nhân viên tăng thêm. Tôi vui lòng nói với bạn rằng bắt đầu với tiền lương tiếp
theo của bạn, bạn sẽ thấy mức tăng 4,8%. Chúng ta có thể nói chuyện khi kết thúc
cuộc thảo luận của mình về cách tính toán chính xác.
141
Kế hoạch càng tốt trong vài giây mở đầu, thì giờ tiếp theo sẽ càng thành
công.
Lưu ý
Lưu ý tuyên bố khởi động của người quản lý: ‘‘Tại sao bạn không bắt
đầu bằng cách cho tôi biết bạn cảm thấy thế nào trong năm vừa qua... ? Nghiêng Bằng
cách nói rằng, người quản lý đã đặt quả bóng đàm thoại (và một cách thích hợp) vào
tòa án nhân viên. Người quản lý nói trước đó rằng cô ấy muốn”. . . bắt đầu bằng cách
bạn nói với tôi về việc thẩm định mà bạn đã viết về hiệu suất của chính bạn. . Cuối
cùng, cô ấy đã khởi động cuộc thảo luận thẩm định hiệu suất thực tế bằng cách yêu
cầu cá nhân bắt đầu bằng cách thảo luận về quan điểm của chính cô ấy về hiệu suất
của mình.
5.7. Làm thế nào để tôi bắt đầu cuộc thảo luận thẩm định với một cá nhân có
nhiều kinh nghiệm và đã làm việc cho công ty lâu hơn tôi có?
Quá trình về cơ bản là giống như với bất kỳ ai khác.
Việc một cấp dưới lớn tuổi hơn hoặc trẻ hơn, hoặc theo tôn giáo khác,
hoặc một cỡ giày khác nhau là không liên quan. Tuổi tác, tôn giáo và kích cỡ giày
không liên quan đến hiệu suất, và đó là điều duy nhất mà người thẩm định cần phải
quan tâm.
Nhưng thẩm định viên đôi khi trì hoãn không thích hợp cho cá nhân,
người đã có mặt trong nhiều năm qua, người đồng hồ đeo tay cũ, người nhiều năm
trước đã quăng cây CEO lên đầu gối khi người sáng lập công ty đã đưa anh ta đến văn
phòng như một đứa trẻ ba tuổi. Đúng, tuổi thọ và bộ nhớ tổ chức là những đức tính
tốt, nhưng hiệu suất là những gì được tính trong đánh giá hiệu suất.
Thực tế là với tư cách là người quản lý, bạn là ông chủ cá nhân. Mặc dù
Charlie có thể xuất hiện từ thời Nô-ê và có thể cho bạn biết mọi thứ đã diễn ra lâu như
142
thế nào trước khi bạn được sinh ra, bạn có trách nhiệm đánh giá và xem xét hiệu suất
của mình.
Lưu ý
Cách tốt nhất để đối phó với cá nhân có nhiều kinh nghiệm là đi thẳng
vào vấn đề khi bắt đầu cuộc thảo luận thẩm định: ‘‘ Frank, bạn đã từng trải qua cuộc
tập trận này nhiều lần trước đây. Hãy để không lãng phí bất kỳ thời gian nào vào cuộc
nói chuyện nhỏ. Bạn nghĩ bộ phận của bạn so sánh với nơi mà năm ngoái như thế
nào? Tiếp tục im lặng và lắng nghe, và tiếp tục như bạn làm với bất kỳ ai khác.
5.8. Nó dễ dàng thảo luận về việc đánh giá hiệu suất khi cá nhân và tôi đồng ý.
Nhưng tôi phải làm gì khi chúng tôi không đồng ý về điều gì đó quan
trọng?
Ngay cả khi người quản lý và cá nhân đồng ý về chất lượng hiệu suất
của từng cá nhân trong một trong những lĩnh vực được đánh giá trong thẩm định, vẫn
có một số quy trình hữu ích để đảm bảo rằng thỏa thuận củng cố và khuyến khích sự
xuất sắc. Và khi có sự bất đồng ý kiến, một số gợi ý sẽ giúp giải quyết sự khác biệt dễ
dàng hơn và xây dựng sự hiểu biết vững chắc:
Đối với các lĩnh vực thỏa thuận:
 Công nhận các phản ứng của nhân viên.

 Thêm thông tin bổ sung của riêng bạn.
 Chỉ ra nơi xếp hạng tương tự dựa trên các sự kiện hoặc lý do khác nhau nếu
điều này tồn tại.
Đối với các khu vực bất đồng:
 Bắt đầu với xếp hạng cao hơn của bạn.

 Tiến tới xếp hạng thấp hơn của bạn.
 Trả lời thẩm định trước của nhân viên.
 Cho ví dụ cụ thể.
143
 Nêu lý do của bạn.

 Sử dụng lắng nghe tích cực.
 Dành thêm thời gian và quan tâm với các vấn đề nhạy cảm.
 Hãy nhớ lời khuyên của John Dillinger.
Đọc thêm
Các lĩnh vực của Hiệp định. Nó luôn dễ dàng hơn để thảo luận về việc
đánh giá hiệu suất khi bạn và cá nhân đồng ý, đặc biệt khi hai bạn đồng ý rằng công
việc cá nhân của bạn đã được thực hiện tốt. Nhưng ngay cả sau đó, điều quan trọng là
tiếp tục thảo luận thêm và không chỉ để nó diễn ra, ‘‘ Vâng, cả hai chúng tôi đều đồng
ý rằng dự án Tompkins là một thành công lớn. . . hãy để di chuyển để xem xét một số
mặt hàng khác.
Ngay cả khi họ đồng ý với đánh giá cấp dưới về việc một dự án hoặc
mục tiêu cụ thể đã đạt được thành công, các nhà quản lý khôn ngoan vẫn thăm dò lý
do các thuộc tính riêng lẻ cho nguyên nhân thành công. ‘Bạn nghĩ điều gì đã khiến dự
án đó thành công như vậy, Jim? Sau đó, cô lắng nghe xem liệu Jim sâu hiểu được
nguyên nhân của những thành công có giống như của cô không.
Có thể Jim Jim lý luận về nguyên nhân thành công của mình là khác với
của người quản lý. Jim có thể nói, '' Tôi nghĩ lý do chính khiến mọi việc diễn ra tốt
đẹp là tôi đã theo dõi chặt chẽ từng quyết định mà khách hàng thực hiện trong suốt dự
án. '' Mặt khác, người quản lý có thể thừa nhận rằng giám sát chặt chẽ là một nguyên
nhân nhỏ dẫn đến thành công của dự án nhưng giải thích rằng, như cô thấy, một lý do
quan trọng hơn nhiều là khuyến nghị Jim đưa ra trong dự án rằng một nhóm chức
năng chéo được thành lập để đưa ra tất cả các quyết định quan trọng trong quá trình
của dự án. Giải thích quan điểm của cô ấy với Jim sẽ cho phép anh ta học hỏi nhiều
hơn từ sự thành công của lễ đính hôn, và điều quan trọng hơn nữa sẽ khiến anh ta cho
rằng nguyên nhân thành công của anh ta là một yếu tố hoặc điều kiện mà người quản
lý biết là không liên quan.
144
Khu vực bất đồng. Trong hầu hết các cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất,
có lẽ sẽ dành nhiều thời gian hơn để khám phá các khu vực bất đồng hơn là thảo luận
về các phần của hoạt động cá nhân mà cả hai bên đồng ý rằng công việc đã được thực
hiện tốt.
Các nhà quản lý có kỹ năng cung cấp các đánh giá hiệu suất đã học cách
xem xét đánh giá theo quan điểm của nhân viên trước khi họ ngồi xuống thảo luận. Họ
tự hỏi: cá nhân có khả năng đồng ý với những gì tôi đã viết ở đâu, liệu đánh giá là tích
cực hay tiêu cực? Những phần nào có khả năng kích động sự bất đồng? Những lĩnh
vực bất đồng nào sẽ được giải quyết nhanh nhất; cái nào sẽ có khả năng tạo ra một
lượng kháng đáng kể?
Khi xây dựng chương trình nghị sự cho cuộc thảo luận thẩm định, don
don bắt đầu cuộc thảo luận với mục có khả năng tạo ra sự bất đồng lớn nhất. Đó là lý
do tại sao, trong kịch bản mẫu của phần mở đầu cho một cuộc thảo luận đánh giá hiệu
suất hiệu quả, người quản lý nói:
Tôi nghĩ cách hiệu quả nhất là bắt đầu bằng cách thảo luận về những
lĩnh vực mà bạn và tôi thường đồng ý. Sau đó, chúng tôi sẽ nói về những quan điểm
của chúng tôi có vẻ khác nhau. Tôi sẽ cung cấp cho bạn lý do của tôi, và tôi muốn có
quan điểm của bạn.
Đó là một cách tiếp cận thông minh. Là người quản lý, bạn đã chạy
chương trình. Bạn có quyền quyết định thứ tự nào bạn muốn thảo luận về các hạng
mục trong thẩm định, miễn là tất cả các mục được xem xét đầy đủ.
Đừng nhảy nhảy đến một trong những tranh cãi nhất đầu tiên. Ngay cả ở
những khu vực mà bạn và cá nhân don nhìn thấy chính xác bằng mắt, vẫn sẽ có một số
lĩnh vực mà bạn gần gũi hơn trong nhận thức của mình so với những nơi khác. Bắt
đầu với các mục dễ dàng hơn và di chuyển về phía khó khăn hơn.
Lưu ý
145
Một lý do chính đáng khác để yêu cầu mỗi cấp dưới của bạn chuẩn bị
một danh sách thành tích để bắt đầu quá trình đánh giá hiệu suất là danh sách này sẽ
cảnh báo bạn về các khu vực có khả năng xảy ra bất đồng. Nếu Harry viết rằng việc
đàm phán hợp đồng Smithfield là một trong những thành tựu lớn nhất của anh ấy
trong năm và bạn biết rằng các điều khoản mà anh ấy đã đàm phán là một thảm họa
cho công ty, thì bạn đã được báo trước rằng đây là một lĩnh vực có khả năng xảy ra
một lượng đáng kể bất đồng. Tương tự, nếu danh sách thành tích của Joanne rất ngắn
và chứa các mục như, "Có vài tuần khi tôi không đi làm muộn một lần", bạn biết rằng
bạn sẽ dành khá nhiều thời gian trong quá trình thẩm định thảo luận giáo dục cô ấy về
các tiêu chuẩn hiệu suất công ty dành cho nhân viên của mình.
Có một cụm từ kỳ diệu dẫn đến thành công trong việc thảo luận về hình
thức, đặc biệt là trong những trường hợp cá nhân Mance đã không đáp ứng được kỳ
vọng của người quản lý. Cụm từ kỳ diệu là: ‘Ví dụ. . .
Đối với mỗi mục mà cá nhân có khả năng không đồng ý, hãy đảm bảo
rằng bạn có một số ví dụ hỗ trợ đánh giá kém lý tưởng của bạn. Hiệu suất càng kém,
bạn càng có nhiều ví dụ.
Các ví dụ thuyết phục nhất nên được sử dụng trong bản tường thuật
bằng văn bản. Nhưng hãy chắc chắn có sẵn những người khác, để trong suốt cuộc thảo
luận bạn có thể nói, '' Ngoài những gì tôi đã viết trong thẩm định của bạn, Evelyn, tôi
cũng thấy một số lĩnh vực khác mà bạn không cung cấp loại khách hàng dịch vụ mà
chúng tôi muốn tất cả các nhà quản lý dịch vụ sản phẩm của chúng tôi cung cấp. Đầu
tiên là sự cố.
Lắng nghe tích cực là rất quan trọng trong giai đoạn này của cuộc thảo
luận đánh giá hiệu suất. Người quản lý cần nêu lý do của cô ấy để đánh giá thấp, cung
cấp các ví dụ cụ thể hỗ trợ cho quyết định đó, sau đó im lặng và lắng nghe những gì
nhân viên nói. Thường thì nhân viên từ chối ban đầu đánh giá của người quản lý có
thể thay đổi một khi người đó có cơ hội được nghe và hiểu đầy đủ.
146
Nghỉ ngơi vị trí nhân viên là một kỹ thuật rất hiệu quả. Phản ứng với lập
luận của nhân viên rằng xếp hạng đánh giá nhất định là không phù hợp, người quản lý
có thể nói, '' Bạn cảm thấy rằng tôi đã quá cân đối với kết quả kém mà chúng tôi đã
nhận được trong cuộc khảo sát khách hàng và không quá nặng nề với thực tế là bạn đã
làm ' Bạn có tất cả các tài nguyên mà chúng tôi có thể đã phân bổ cho dự án không? ''
Lưu ý rằng người quản lý không đồng ý với nhân viên rằng trọng số là không phù hợp
hoặc đánh giá sai. Tất cả những gì người quản lý đang cố gắng làm là có được sự hiểu
biết vững chắc về cách nhân viên nhìn nhận tình huống.
Khôi phục quan điểm của nhân viên để đảm bảo sự hiểu biết chung sẽ
giúp ngăn chặn lãng phí thời gian dành cho việc tranh cãi về một sự hiểu lầm. Phản
ánh cảm xúc cá nhân cũng có thể giúp mang lại giải pháp. Bạn cảm thấy nhẹ lòng vì
bạn không cảm thấy rằng tôi đã dành cho các dự án của bạn nhiều sự chú ý như tôi đã
làm với những người khác trong bộ phận. . ..
Cuối cùng, hãy nhớ lời khuyên của John Dillinger. Dillinger, kẻ cướp
ngân hàng thập niên 1930 và là người đàn ông bị truy nã gắt gao nhất, từng khuyên, ''
Trước khi bạn cướp ngân hàng đầu tiên, hãy tắt một vài trạm xăng. ' cá nhân có đánh
giá thẩm định sẽ là khó khăn nhất, hãy bắt đầu bằng cách tiến hành đánh giá của
những người đã thực hiện tốt và những người sẽ có ít cơ hội thách thức hoặc tranh
luận. Xây dựng kỹ năng của bạn trên những điều dễ dàng trước khi tiến tới khó khăn
nhất.
5.9. Bằng cách nào mà tôi có thể hiểu được nhân viên nghĩ gì?
Các nhà tâm lý học nói rằng chỉ có bốn cảm giác: vui, buồn, điên rồ và
sợ hãi. Tất cả các cảm giác khác là biến thể của bốn cảm giác trên.
Vui mừng là cảm giác mà bạn gặp khi bạn đã đưa cho Tommy một đánh
giá tuyệt vời. Ông đã làm một công việc tuyệt vời; việc đánh giá hiệu suất phản ánh
nó. Ông ấy vui mừng và nó cho thấy vậy.
147
Buồn thì phổ biến hơn khi tin tức không tốt. Người ta bị tổn thương và
có thể phản ứng bằng cách xa lánh con người. Giọng nói được hạ xuống; người ta ít
sôi nổi hơn và bối rối nhiều hơn. Nước mắt có thể chảy.
Điên rồ thì trái ngược trực tiếp của vui. Cá nhân tức giận, cảm thấy sai
lầm. Giọng nói tăng dần, mặt đỏ lên. Cô ấy dường như đã sẵn sàng cho một cuộc
chiến. Sự gián đoạn có nhiều khả năng.
Cuối cùng, một số người phản ứng với việc đánh giá hiệu suất kém là sợ
hãi. Họ sợ những gì sẽ xảy ra với họ như là kết quả của việc hoàn thành một công việc
kém và việc có hiệu suất tồi đó trở thành một vấn đề của kỷ lục . Bài phát biểu của họ
đang do dự; họ hỏi những câu hỏi lo lắng về những gì sẽ xảy ra tiếp theo.
Đọc thêm
Trong mỗi trường hợp này, phản ánh cảm xúc là một cách hữu ích để
giúp người đó đối phó với phản ứng cảm xúc của họ đối với việc đánh giá hiệu suất và
chuyển sang tập trung vào những thay đổi cần được thực hiện để đảm bảo cải thiện
trong tương lai. Một tuyên bố như, '' Tôi có ấn tượng rằng bạn thất vọng với kết quả
đánh giá hiệu suất của mình, Charles, '' hoặc '' Bạn có vẻ rất lo lắng về đánh giá tôi đã
viết, Paul, '' cho mọi người biết rằng bạn đồng cảm với cảm xúc của họ. Nó cũng cho
họ biết rằng nó rất ổn khi cho phép các phản ứng cảm xúc trong cuộc thảo luận.
Lưu ý
Đừng sử dụng cụm từ ‘Tôi biết bạn cảm thấy thế nào. . . trong việc cố
gắng phản ánh cảm xúc cá nhân. Thực tế bạn không biết người đó cảm thấy thế nào.
Thay vào đó, bạn đang cố gắng để hiểu. Nói '' Tôi biết bạn cảm thấy như thế nào ''
giống như kích động tinh thần, '' Không, bạn không biết! '' Một cụm từ khác để tránh
tuyệt đối là, '' Bạn không nên cảm thấy như vậy. '' Mặc dù phản ứng cảm xúc mà mỗi
nhân viên trải qua là khác nhau, điều này nói cho người đó biết phản ứng cảm xúc của
anh ta đối với một sự kiện đau khổ là không phù hợp.
148
5.10. Làm thế nào tôi có thể khiến ai đó đồng ý với tỷ lệ đánh giá hiệu suất trung
thực và chính xác?
Bạn không thể. Đừng cố gắng
Hãy xem xét mục tiêu của một cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất là gì và
không phải là gì. Mục tiêu là không đạt được thỏa thuận. Nếu bạn đạt được thỏa
thuận, điều đó tốt, nhưng điều đó không thể xảy ra nếu người thẩm định đã đánh giá
hiệu suất của cá nhân đối với các tiêu chuẩn khắt khe, đòi hỏi khắt khe. Trong thực tế,
đánh giá thẩm định càng thấp, cá nhân càng ít có khả năng đồng ý với đánh giá. Điều
đó ổn thôi.
Mục tiêu của cuộc thảo luận thẩm định hiệu suất là để đạt được sự hiểu
biết, không phải sự đồng ý. Cho dù cá nhân có đồng ý với đánh giá hay các yếu tố
được sử dụng để đưa ra đánh giá hay các tiêu chuẩn mà thẩm định viên mong muốn cá
nhân đáp ứng, công việc của người quản lý là để cá nhân hiểu lý do hiệu suất của
mình được đánh giá theo cách mà nó đã được thực hiện.
Đạt được thỏa thuận là tốt đẹp; đạt được sự hiểu biết là bắt buộc.
5.11. Nhân viên mà tôi sắp sửa xem xét là một người thực hiện không đạt yêu
cầu và việc thẩm định cho biết điều đó giống như vậy. Tôi nên bắt đầu
cuộc họp như thế nào?
Nhận đúng điểm. Ngay khi người đến thảo luận thẩm định, hãy nói,
‘Vào đi, George, ngồi xuống. Tôi có một số tin xấu cho bạn. (Tạm dừng.) Tôi có đánh
giá hiệu suất của bạn ở đây và thật lòng mà nói, George, nó rất không tốt. Sau đó đưa
cho cá nhân một bản sao đánh giá để đọc. Ngay sau khi anh ta đọc nó, hãy bắt đầu
cuộc thảo luận.
Đọc thêm
Các chuyên gia truyền thông luôn khuyên các nhà quản lý thiết lập
giọng điệu phù hợp cho cuộc họp. Đó là những gì bạn vừa làm trong buổi khai mạc
149
cuộc họp này. Bạn đã khuyên nhân viên rằng việc đánh giá hiệu suất là không tốt và
đã chuẩn bị cho cá nhân những gì anh ta sắp đọc.
Trực tiếp và thẳng thắn ngay từ đầu là phù hợp. Không thể có bất kỳ sự
nhầm lẫn nào về tính nghiêm trọng của cuộc thảo luận và có rất ít sự thay đổi cho việc
giải thích sai.
Trở nên thằng thừng có vẻ lạnh lùng hoặc tàn nhẫn. Nó không có. Nó rất
tàn nhẫn khi cho phép một người biểu diễn bên lề nghĩ rằng cô ấy làm tốt khi thực tế
màn trình diễn của cô ấy để lại nhiều điều mong đợi. Nếu người quản lý không thẳng
thắn về sự thiếu hụt hiệu suất của cô ấy, một loạt vấn đề có thể phát sinh:
 Hiệu suất cận biên của nhân viên sẽ kéo xuống sự đóng góp chung của nhóm
làm việc của người ấy.
 Nhân viên sẽ ít có khả năng được thăng chức hoặc được giao cho các dự án thú
vị. Nếu một người quản lý trung thực chỉ ra những hạn chế của cô ấy với cô ấy,
cô ấy có thể chọn sửa chữa hiệu suất của mình hoặc chuyển sang một công việc
khác mà cô ấy có thể xử lý thành công.
 Những người khác trong nhóm làm việc có thể sẽ phẫn nộ khi một người chậm
trễ được tặng một chuyến đi miễn phí. Họ có thể giảm đầu ra và cam kết của
mình, vì tổ chức đang gửi một thông điệp rõ ràng rằng nó chấp nhận hiệu suất
tầm thường.
 Khi nhân viên cuối cùng bị thôi việc, cô ấy rất có thể sẽ khóc “Sự phân biệt đối
xử!” kể từ khi cô ấy tích lũy đầy đủ một ngăn kéo các đánh giá thỏa đáng.
5.12. Tôi phải làm gì khi một nhân viên không đồng ý với những gì tôi đã viết
trong bản đánh giá hiệu suất?
Lắng nghe để xác định nguồn gốc của sự không đồng ý. Có phải là một
vấn đề của thực tế? (Bạn đã viết rằng nhân viên đã nhận được điểm hài lòng của khách
hàng là bảy mươi chín, nhưng nhân viên nói rằng điểm của anh ta là tám mươi.) Hay
đó là vấn đề của sự đánh giá? (Bạn đã viết rằng các kỹ năng dịch vụ khách hàng của
nhân viên là không đạt yêu cầu, nhưng cô ấy cảm thấy rằng các kỹ năng của cô ấy thật
150
tuyệt vời.) Nếu đó là vấn đề của sự đánh giá, hãy hỏi nhân viên để có thêm bằng
chứng. Sau đó xác định xem bằng chứng đó có đủ để khiến bạn xem xét lại đánh giá
của bạn hay không. Nó hiếm khi là có.
Đọc thêm
Hầu hết thời gian, người thẩm định có một sự hiểu biết hợp lý về các
lĩnh vực mà những không đồng ý có thể xuất hiện trong quá trình thảo luận thẩm định.
Trước khi bắt đầu cuộc thảo luận thẩm định, hãy tự hỏi mình, ‘I Tôi sẽ nói gì khi
George không đồng ý rằng hiệu suất của anh ấy trong dự án Lumumba chỉ đáp ứng
được kỳ vọng?
Bắt đầu với xếp hạng cao hơn của bạn và di chuyển về phía thấp hơn.
Hãy chuẩn bị để đưa ra các ví dụ bổ sung bên cạnh những ví dụ mà bạn

đã đưa vào thẩm định bằng văn bản chính thức. Tham khảo lại các cuộc hội thoại
không chính thức mà bạn đã có với cá nhân trong suốt năm.
Sử dụng lắng nghe tích cực ngay khi sự không đồng ý xuất hiện. Ví dụ:
các cụm từ như “Hãy cho tôi biết thêm. .” hay “Còn điều gì bạn có thể chia sẻ với tôi
về điều đó?” hay “Vậy sao?” có thể khuyến khích mọi người nói nhiều hơn về nhận
thức của họ. Chỉ cần gật đầu mà không nói bất cứ điều gì khuyến khích mọi người mở
rộng về những gì họ đã nói. Không phải chắc chắc rằng nhân viên đó, đã cho phép
một sự thay đổi thích đáng để suy nghĩ lớn về những gì bạn đã viết, cuối cùng sẽ nói,
“Vâng, tôi đoán tôi hiểu ý của bạn.”
Hãy nhớ mục tiêu của bạn trong cuộc thảo luận là gì và nó không là gì.
Mục tiêu của bạn trong một cuộc thảo luận thẩm định hiệu suất là không đạt được thỏa
thuận. Đó là để đạt được sự hiểu biết. Nếu nhân viên đồng ý với bạn, điều đó thật
tuyệt vời. Nhưng đặc biệt nếu sự đánh giá của bạn là một đánh giá cứng rắn về thực tế
đóng góp của Charlie chỉ là tầm thường, thì chắc chắn bạn sẽ không bao giờ khiến anh
ấy đồng ý bạn. Những gì bạn muốn là cho anh ấy hiểu lý do tại sao bạn đánh giá hiệu
151
suất của anh ấy theo cách bạn đã làm, ngay cả khi quan điểm cá nhân của anh ấy là
khác.
Lưu ý
Nếu bạn không có sự liên tục, các cuộc thảo luận về hiệu suất không
chính thức với cá nhân trong suốt thời gian thẩm định, thì rất có thể sự không đồng ý
sẽ xuất hiện trong quá trình đánh giá. Đó là một lý do chính đáng khác để lên lịch định
kỳ. Làm thế nào để nó diễn ra? cuộc thảo luận với mỗi người trong nhóm của bạn.
5.13. Làm thế nào để tôi xử lý những khoảnh khắc khó xử dường như luôn luôn
phát sinh trong các cuộc thảo luận thẩm định hiệu suất? Ví dụ, nhân viên
im lặng, hoặc đưa ra lời bào chữa, hoặc chuyển cuộc trò chuyện xung
quanh để chúng ta bị cuốn vào những điều không liên quan?
Im lặng, bào chữa và không liên quan là ba khó khăn thảo luận phổ biến
nhất phát sinh trong quá trình thảo luận về đánh giá hiệu suất. Bạn có thể khắc phục
từng điều này bằng cách kiểm soát chặt chẽ bằng một vài kỹ thuật đơn giản.
Im lặng. Im lặng làm cho chúng tôi cảm thấy khó xử. Nếu cá nhân
không trả lời câu hỏi kịp thời, lý do có thể là người đó không thoải mái hoặc không
biết phải nói gì. Nó cũng có thể là một trò chơi không chấp nhận quyền lực.
Im lặng có thể được sử dụng để đe dọa. Hãy chắc chắn rằng bạn không
phải là người mà bị đe dọa. Đặt một câu hỏi và chờ đợi. Khi mức độ lo lắng của bạn
tăng lên đến mức bạn phải nói điều gì đó để phá vỡ sự im lặng, chỉ cần hỏi, ‘Tôi có
cần lặp lại câu hỏi không? Nếu không, hãy gọi cuộc họp thẩm định hiệu suất để tạm
dừng và giải thích từ không phù hợp có nghĩa là gì.
Xin lỗi. Xin lỗi là khó khăn thảo luận phổ biến nhất. Lý do chúng tôi
thấy chúng rất khó khăn là vì chúng tôi thường giải quyết với chúng rất tệ. Chúng tôi
dại dột tranh luận với giá trị của xin lỗi, và bằng cách làm như vậy hợp pháp hóa nó.
152
Trong khi nó có thể không phải là một lựa chọn có ý thức, bất cứ khi
nào một người đưa ra một lý do cho hiệu suất kém, thì người đưa ra lý do đó đang cố
gắng để tự giải phóng trách nhiệm cá nhân. Phản ứng của chúng tôi cần tập trung
không phải vào lý do mà là vấn đề trách nhiệm cá nhân.
Bắt đầu bằng cách đồng ý với thực tế của lời xin lỗi: ‘Tôi đồng ý, Mark.
Có những thời hạn mà thay đổi thường xuyên ở giữa dự án sẽ khiến công việc của bạn
trở nên khó khăn. Sau đó đặt trách nhiệm trở lại nơi nó thuộc về: ‘‘ Và như chúng tôi
đã thảo luận trước đó, thay đổi thời hạn là một thực tế trong kinh doanh của chúng tôi.
Làm thế nào bạn có kế hoạch để xử lý thách thức đó để bạn có thể chắc chắn rằng các
dự án của bạn luôn sẵn sàng khi chúng cần thiết?
Người thẩm định có thể tăng xác suất nhân viên sẽ thay đổi và giải quyết
vấn đề nếu người quản lý thảo luận về nhu cầu thay đổi về các lựa chọn mà nhân viên
đưa ra. Mỗi chúng ta đều có khả năng lựa chọn. Một cuộc thảo luận thẩm định hiệu
quả làm cho thực tế đó rõ ràng cho cá nhân có thể thích đóng vai nạn nhân.
Không liên quan. Một thẩm định viên tiến thoái lưỡng nan thảo luận
cuối cùng đối mặt là cái bẫy không liên quan. Thật bất ngờ, giữa một cuộc thảo luận,
bạn nhận ra rằng chủ đề mà bạn đang nói đến không liên quan gì đến vấn đề cốt lõi
của việc đánh giá hiệu suất không thể chấp nhận được.
Nhãn dán không liên quan như vậy là không hiệu quả. Nó chỉ tạo ra các
đối số. Đừng lãng phí hơi thở của bạn.
Khi bạn phát hiện ra rằng bạn đang ở giữa một cuộc thảo luận tích cực
về một chủ đề không liên quan, kỹ thuật sử dụng là '' loại bỏ và chuyển hướng. '' Đợi
cho đến khi đối tác của bạn dừng lại để thở và nói họ đã từng xử lý tình huống này
trong công ty cũ của bạn có liên quan, tôi muốn nói riêng về vấn đề đó. Trước tiên, tôi
cần bạn đồng ý rằng bạn sẽ cho tôi biết bất cứ khi nào thời hạn dự án bị trượt.
Các từ khóa là riêng biệt và đầu tiên. Kỹ thuật loại bỏ ma thuật có thể
được sử dụng bất cứ khi nào một đối tác đàm thoại đặt ra một vấn đề mà bạn muốn
153
biến mất. Bạn không nói rằng nó không liên quan, không quan trọng hoặc không liên
quan đến vấn đề trong tay. Thay vào đó, bạn ân cần thừa nhận tầm quan trọng của nó
và sau đó, với một hành vi sai trái, hãy đưa nó vào thế giới không liên quan và trở lại
vấn đề chính trong chương trình nghị sự của bạn: ''Tôi đánh giá cao việc bạn chú ý
đến thực tế rằng hồ sơ tham dự của những người khác trong khoa nên được kiểm tra,
Betty.”. Tôi muốn giải quyết vấn đề đó một cách riêng biệt. Đầu tiên, tôi cần sự đồng
ý của bạn rằng bạn sẽ đến làm việc đúng giờ mỗi ngày. Bạn có thể nói: ‘Tôi hiểu rằng
nhiều nhân viên đang tìm kiếm nguồn thu nhập bổ sung sau khi công ty tuyên bố đóng
băng tiền lương vào tuần trước, Carlos. Nhưng tôi muốn nói riêng về vấn đề đó. Đầu
tiên, tôi cần bạn rút tay ra khỏi máy tính tiền.
Lưu ý
Người quản lý luôn xem xét trước một số cách tiếp cận hoặc giải pháp
khả thi mà nhân viên có thể sử dụng để giải quyết vấn đề. Nhưng trách nhiệm tìm
kiếm giải pháp là nhân viên; không phải người quản lý. Nếu người quản lý đưa ra đề
nghị mà nhân viên chấp nhận và sau đó đề xuất đó không hiệu quả trong việc giải
quyết vấn đề, nhân viên có thể quay lại với người quản lý và nói, ‘‘ Xem này! Tôi đã
làm những gì bạn nói với tôi và nó đã không thành công!”
5.14. Làm thế nào để tôi xử lý các phản ứng phòng thủ?
Phản ứng phòng thủ có hai dạng: chiến đấu và bay.
Phản ứng chống trả hiện lên như sự từ chối tức giận về những gì thẩm
định viên đã nói hoặc viết. Cá nhân có thể từ chối tính chính xác của thông tin thẩm
định viên hoặc đổ lỗi cho người khác về các vấn đề và thiếu sót. Các chỉ số không lời
của các phản ứng chiến đấu thường rõ ràng: Người đó có thể đập bàn hoặc chỉ tay. Cô
ấy có thể cao giọng hoặc khoanh tay trước ngực. Cô ấy có thể nhìn chằm chằm và từ
chối tham gia trong một cuộc trò chuyện kinh doanh bình thường.
Phản ứng chuyến bay là hoàn toàn khác. Ở đây, giọng nói cá nhân trở
nên trầm lắng hơn, không to hơn. Cô quay mặt đi, quay đi. Cô nói nhỏ nhẹ và đồng ý
154
dễ dàng để thay đổi chủ đề. Trong trường hợp cá nhân thể hiện phản ứng chiến đấu có
thể giảm bất kỳ trách nhiệm nào cho vấn đề này, thì cá nhân biểu hiện phản ứng
chuyến bay có thể chịu trách nhiệm cao hơn cho một vấn đề so với tình huống thực sự
bảo đảm.
Phản ứng chiến đấu và chuyến bay là những cơ chế phòng thủ bình
thường, dựa trên cơ sở di truyền của con người để đối phó với các tình huống đe dọa.
Nếu tổ tiên thời đồ đá của bạn tình cờ gặp một mastodon (từ này không có trong từ
điển thầy ạ!) thử thách, các lựa chọn thay thế của anh ta là bay, chiến đấu hoặc bị chà
đạp. Phản ứng phòng thủ phục vụ một mục đích sống còn. Nhưng họ đã hết chỗ trong
văn phòng đương đại.
Phản ứng chống lại được xử lý tốt nhất bằng cách cho phép cá nhân có
thời gian trút giận và khuyến khích sự bày tỏ ý kiến đầy đủ. Hầu hết các cơn bão này
tự thổi ra. Lắng nghe tích cực là rất quan trọng trong việc đối phó với các phản ứng
chiến đấu. Hỏi cá nhân cho ví dụ. Hãy lắng nghe những gì cô ấy nói.
Phản ứng bay là tinh vi hơn. Cá nhân tìm kiếm một cách ẩn dụ để chạy
trốn tình hình đe dọa. Cách dễ nhất chỉ đơn giản là đồng ý với bất cứ điều gì đang
được nói, thay đổi chủ đề và tiếp tục.
Thách thức đối với các thẩm định viên khi phát sinh phản ứng chuyến
bay là tiếp tục tập trung vào sự thiếu hụt hiệu suất cho đến khi có sự hiểu biết đầy đủ.
Quá thường xuyên, người thẩm định lo lắng về việc đối đầu với Billie Jo với thực tế là
hiệu suất của cô không được chấp nhận. Nhưng ngay lập tức khi được trình bày với sự
thật, Billie Jo nói, "Có. Bạn đúng. Tôi thực sự đã làm một công việc tồi tệ trong năm
nay. Và tôi đánh giá cao việc bạn mang nó đến sự chú ý của tôi. Và bạn có thể tin
tưởng vào tôi để làm tốt hơn trong tương lai. Tôi hứa, tôi thực sự sẽ làm.”
Chúng tôi có xu hướng rất nhẹ nhõm về việc không phải trải qua một
cuộc đối đầu khó chịu đến nỗi chúng tôi chấp nhận sự phản đối của Billie Jo vội vàng
đưa ra, đảm bảo chân thành nghi ngờ và tiếp tục. Nhưng nếu chúng tôi chấp nhận
155
tuyên bố của cô ấy giá trị thực, thì không chắc rằng sẽ có một cam kết thực sự để thay
đổi. Đó là lý do tại sao người quản lý hiệu quả nói, ‘‘Cảm ơn, Billie Jo. Tôi vui mừng
vì cả hai chúng ta đều nhìn nó theo cùng một cách. Nhưng hãy để thực sự phân tích
những gì đã xảy ra trong năm nay để bạn có thể thực hiện một số kế hoạch thực sự sẽ
tạo ra sự khác biệt trong mười hai tháng tới.
Lưu ý
Khi đối phó với phản ứng chiến đấu, hành vi của bạn phải trái ngược với
cá nhân. Khi nhiệt độ cảm xúc của cô ấy trở nên nóng hơn, bạn nên trở nên lạnh hơn.
Khi nhân viên bắt đầu nói nhanh hơn, bạn nên cho phép nhiều lần tạm dừng hơn trong
những gì bạn nói. Nếu âm lượng riêng lẻ tăng, bạn nên hạ giọng.
5.15. Tôi nên phản ứng thế nào khi một nhân viên bắt đầu khóc trong cuộc thảo
luận thẩm định. . . hoặc nổi giận với tôi?
Không có người quản lý nên bắt đầu một cuộc thảo luận đánh giá hiệu
suất mà không có hộp khăn giấy tiện dụng. Khóc là một trong những cách phổ biến
nhất bộc lộ cảm xúc. Một nhân viên cố tình khóc (giả vờ) khiến tình huống khó khăn
càng trở nên khó khăn hơn. Trong trường hợp này, chỉ cần rút hộp khăn giấy ra, lướt
qua cho từng người, cho người đó vài giây để bình tĩnh lại, sau đó tiếp tục cuộc trò
chuyện.
Khóc cũng có thể là một thiết bị thao túng, một cách để giải thoát bản
thân khỏi một tình huống khó chịu. Nếu tiếng khóc tiếp tục vượt quá mức có vẻ phù
hợp hoặc nếu cá nhân bắt đầu khóc mỗi khi người quản lý nhấn về phía trước để khám
phá khía cạnh hiệu suất không đạt yêu cầu, bạn có thể xử lý hành vi thao túng thay vì
phòng thủ. Nếu điều này dường như là tình thế, nói một cách khá nghiêm khắc, ‘‘
Mary, chúng ta cần có một cuộc thảo luận kinh doanh về hiệu suất của bạn và sự đánh
giá tôi đã viết về hiệu suất của bạn. Tôi hiểu rằng bạn có thể không thoải mái khi thảo
luận về thực tế rằng bạn không thực hiện ở mức chấp nhận được, nhưng đó là một yêu
cầu. Tôi không muốn sắp xếp lại cuộc họp này, nhưng tôi sẽ làm nếu bạn không thể
156
duy trì hành vi kinh doanh phù hợp. Bạn đã sẵn sàng để tiếp tục chưa? Sau đó, người
đó tiếp tục cư xử không đúng mực, dừng cuộc họp và thảo luận về các sự kiện với sếp,
quản lý nhân sự hoặc cá nhân cấp cao khác. Sau đó thiết lập một cuộc họp khác với
một đại diện nhân sự hoặc một số bên thứ ba cấp cao khác. Nếu hành vi không phù
hợp lại được hiển thị, hành động kỷ luật là phù hợp.
Nếu nhân viên trở nên tức giận, hãy nói với cá nhân đó rằng bạn biết về
phản ứng của anh ta. Nói, ‘‘ John, bạn có vẻ đang khá tức giận. Hiện tại, hãy chờ phản
hồi. Trong hầu hết các trường hợp, việc có người khác trong môi trường kinh doanh
chỉ ra rằng chúng ta thích nghi với tức giận là đủ để hạ nhiệt mọi thứ. Nếu điều này
xảy ra, như thường lệ, sẽ tiếp tục với cuộc thảo luận của bạn.
Tuy nhiên, nếu phản ứng của cá nhân là làm tăng sự tức giận hoặc nếu
anh ta tiếp tục biện minh cho sự tức giận của mình, hãy giải thích rằng hành vi của
anh ta là không phù hợp và bạn sẽ hủy bỏ cuộc họp trừ khi có thay đổi ngay lập tức.
Hãy cho cá nhân đó biết rằng sẽ có những hậu quả bất lợi nghiêm trọng trừ khi hành
vi không phù hợp đó kết thúc ngay lập tức. Nói, ‘‘ John, sự tức giận và la hét của bạn
không phù hợp trong môi trường kinh doanh. Nếu bạn không thể kiểm soát bản thân,
tôi sẽ kết thúc cuộc họp này và gọi bảo vệ. Bạn có thể tiếp tục không?
Nếu cá nhân không thay đổi ngay lập tức, hãy ra khỏi phòng và gọi bảo
vệ.
5.16. Khi nào tôi nên nói về việc tăng lương?
Lý tưởng nhất là các cuộc thảo luận về bồi thường và thảo luận về hiệu
suất nên là các cuộc đàm phán riêng biệt. Nếu có thể, cuộc họp đánh giá hiệu suất nên
tập trung hoàn toàn vào hiệu suất của cá nhân với thảo luận về bồi thường được bảo
lưu cho đến lần sau. Tuy nhiên, nếu hiệu suất và bồi thường cần phải được thảo luận
trong cùng một cuộc họp, hãy bắt đầu bằng thay đổi bồi thường. Sau đó nói về việc
đánh giá hiệu suất.
Đọc thêm
157
Trong một hệ thống quản lý hiệu suất hiệu quả, xếp hạng đánh giá hiệu
suất của từng cá nhân chỉ là một trong một số yếu tố quyết định của thay đổi bồi
thường. Do đó, việc tập trung hoàn toàn vào hiệu suất trong suốt cuộc thảo luận thẩm
định hiệu suất và chờ đợi cho đến một cuộc họp sau đó để thảo luận về việc tăng
lương của Sam. Cách để xử lý điều này là nói, ‘‘ Sam, như bạn biết, chất lượng của
một người hiệu suất là một trong những yếu tố quan trọng nhất mà công ty tính đến
khi xác định bồi thường. Có những yếu tố khác nữa. Đó là lý do tại sao tôi muốn tập
trung thảo luận của chúng tôi ngày hôm nay hoàn toàn vào hiệu suất của bạn trong
mười hai tháng qua và lưu lại cuộc thảo luận của chúng tôi về bất kỳ khoản tăng lương
nào cho đến đầu tháng tới.
Tuy nhiên, trong nhiều tổ chức, theo thông lệ, người này phải thông báo
về việc thay đổi lương trong cùng một cuộc họp mà việc đánh giá được thảo luận.
Trong trường hợp này, hãy chắc chắn thay đổi chi trả lương khi bắt đầu cuộc họp để
bạn có thể tránh xa. Nói, ‘‘ Sam, trước khi chúng tôi thảo luận về đánh giá hiệu suất
của bạn, tôi vui mừng cho bạn biết rằng hiệu quả với mức lương tiếp theo của bạn,
bạn sẽ được tăng lương 3,8 phần trăm. Bây giờ hãy để thảo luận về cách bạn đã làm
trong mười hai tháng qua.
Nếu bạn đợi cho đến khi kết thúc cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất để
tiết lộ mức tăng, tất cả những lời bạn nói về chất lượng hiệu suất làm việc của Sam sẽ
bị nhấn chìm bởi giọng nói nhỏ trong đầu Sam liên tục thì thầm, ‘Bao nhiêu… bao
nhiêu . . . bao nhiêu?''
5.17. Làm cách nào để đưa cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất đến một kết thúc
thành công?
Dưới đây là các bước để kết thúc một cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất:
 Tóm tắt ngắn gọn toàn bộ cuộc hội thoại (xem lại thông điệp cốt lõi của bạn).
 Thảo luận về hai hoặc ba lĩnh vực có tính chắc chắn sẽ được tiếp tục và tăng
cường.
158
 Xem lại khu vực quan trọng nhất để cải thiện ngay lập tức.
 Giải thích nhu cầu phát triển quan trọng nhất.
 Thực hiện các biện pháp hành chính
 Lập kế hoạch cuộc họp.
 Chúc mừng (phát biểu được mong đợi/ (kỳ vọng)) và kết thúc.
Đọc thêm
Sau khoảng bốn mươi lăm phút hoặc lâu hơn, cả hai bên sẽ bắt đầu nhận
ra rằng các mục tiêu chính của cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất đã được đáp ứng và
đó là thời gian để bắt đầu kết thúc mọi thứ. Tại đây, một kịch bản sẽ hoạt động để đưa
cuộc họp đánh giá hiệu suất đến một kết luận thành công:
Bây giờ, chúng tôi đã xem xét lại việc đánh giá hoàn chỉnh, Mary, hãy
tóm tắt những điểm chính mà chúng tôi đã thảo luận. Điều quan trọng nhất tôi muốn
bạn nhớ về cuộc thảo luận của chúng tôi là. . . [Đưa ra tuyên bố rõ ràng về thông điệp
cốt lõi mà bạn đã xác định khi chuẩn bị đánh giá cá nhân.]
Khi xem xét đánh giá toàn bộ, có hai lĩnh vực mà tôi nghĩ rằng hiệu suất
của bạn đã đạt được xuất sắc. . . . [Mô tả hai lĩnh vực cụ thể chắc chắn là điểm mạnh
cần được tiếp tục và tăng cường trong năm tới.]
Ngoài ra còn có một lĩnh vực cụ thể mà bạn cần ngay lập tức cải thiện.
Đó là khu vực. . . [Mô tả điểm yếu hoặc nhu cầu cải tiến quan trọng nhất trong hiệu
suất của nhân viên và giải thích tại sao cần cải thiện.]
Cuối cùng, khi bạn nghĩ về kế hoạch phát triển của mình cho năm tới,
một lĩnh vực mà tôi đã muốn bạn suy nghĩ nghiêm túc. . . [Thảo luận về nhu cầu phát
triển quan trọng nhất trong năm tới.]
Điều đó khá tốt cho tôi, Mary. Có câu hỏi nào khác tôi có thể trả lời cho
bạn không? [Trả lời bất kỳ câu hỏi của nhân viên.]
159
Như là một vấn đề cuối cùng, chính sách của chúng tôi là yêu cầu bạn
ký vào bản đánh giá hiệu suất để cho biết rằng bạn đã có cơ hội đọc và hiểu nó. Nếu
bạn thích thêm bất kỳ bình luận nào, vui lòng làm như vậy. [Đưa ra đánh giá cho nhân
viên để ký và đáp ứng mọi yêu cầu hành chính khác.]
Phiên họp này cực kỳ có giá trị đối với tôi, Mary và tôi chắc chắn rằng
nó cũng dành cho bạn. Tôi sẽ mong được thảo luận về kế hoạch cho năm tới. . . [Đặt
ngày cho cuộc họp lập kế hoạch hiệu suất để thảo luận về nhiệm vụ và kế hoạch phát
triển trong năm tới.]
Không có yêu cầu chính thức nào mà bạn xác định được hai điểm mạnh
và một vấn đề và một nhu cầu phát triển. Tuy nhiên, nó làm cho công việc trở nên dễ
quản lý và nó cũng cung cấp cho cá nhân một số điều hợp lý để ghi nhớ từ cuộc trò
chuyện. Nếu nhân viên có thể bỏ đi khi nghe rõ thông điệp cốt lõi và chỉ nhớ một vài
điểm mạnh và nhu cầu thay đổi, thì bạn đã hoàn thành tốt công việc.
Nó thích hợp để kết thúc cuộc họp trên một lưu ý tích cực, ngay cả khi
xếp hạng đánh giá hiệu suất là không thể chấp nhận và thông điệp cốt lõi là cần phải
cải thiện ngay lập tức hoặc chấm dứt nhanh chóng. Ngay cả trong trường hợp như vậy,
nó cũng là một ý tưởng tốt để kết thúc cuộc họp với tuyên bố hy vọng rằng các vấn đề
sẽ được khắc phục và cá nhân sẽ trở lại với những người thực hiện tốt, vững mạnh.
Ở hầu hết các công ty, thủ tục đánh giá hiệu suất của các công ty yêu
cầu nhân viên ký một bản sao của biểu mẫu để xác nhận rằng người được xem xét đã
có cơ hội xem xét biểu mẫu và thảo luận với người giám sát. Hơn nữa cũng cung cấp
một phần cho cá nhân để thêm ý kiến vào biểu mẫu. Cả hai đều là những ý tưởng tốt.
Không có lý do gì mà nhân viên phải viết bình luận của cô ấy về việc

đánh giá hiệu suất trong cuộc họp với người quản lý ngồi ngay tại đó. Cho phép cá
nhân một vài giờ, một hoặc hai ngày để suy nghĩ về phản ứng của cô ấy và viết tường
trình trên mẫu đánh giá.
160
5.18. Cách tốt nhất là gì để đối phó với một nhân viên từ chối ký vào tài liệu
đánh giá hiệu suất và từ chối đưa ra ý kiến của riêng mình?
Nó là không bình thường khi ai đó từ chối ký vào mẫu đơn và từ chối

đưa bất kỳ bình luận nào trong phần dành cho họ.
Bắt đầu bằng cách hỏi tại sao và giải thích mục đích cho chữ ký: ‘’ Tôi
đã ngạc nhiên, George, rằng bạn đang từ chối ký vào mẫu đơn và cũng từ chối nêu bất
kỳ lý do nào trong khoảng trống dành cho các bình luận của bạn. Như tôi đã giải thích,
mục đích của việc xin chữ ký của bạn không phải là để cho biết rằng bạn đồng ý với
những gì tôi đã viết, mà chỉ đơn giản là để cho thấy rằng bạn đã xem tài liệu này và
bạn và tôi đã nói về hiệu suất của bạn. Chúng ta vừa mới làm điều đó, và tôi muốn bạn
thừa nhận điều đó. Bạn có thể cho tôi biết lý do tại sao bạn không muốn ký vào mẫu
đơn không?
Nếu George không đưa ra lý do có ý nghĩa và tiếp tục từ chối, thì điều
phù hợp để nhắc nhở anh ta rằng quyết định không ký và không đưa ra bất kỳ bình
luận nào, giống như tất cả các quyết định khác mà người ta đưa ra trong cuộc sống, sẽ
có hậu quả. ‘Thành thật mà nói, George, tôi đã thất vọng về quyết định của bạn. Bạn
biết rằng hiệu suất của bạn không được chấp nhận và việc bạn từ chối tuân theo chính
sách tiêu chuẩn của công ty chỉ khiến mọi việc tồi tệ hơn. Tôi rất khó để biện minh
cho việc bạn là thành viên trong nhóm của chúng tôi nếu bạn từ chối làm theo những
mong muốn hợp lý của công ty.
Đọc thêm
Đối phó với những nhân viên như thế này thật là bực bội. Một người
quản lý đã viết:
Có nên sử dụng cho tất cả các nhân viên một chính sách mà một nhân
viên không thể ký và chấp nhận đánh giá của anh ta / cô ta là không thể chấp nhận
được và có thể là căn cứ để chấm dứt? Nhân viên có thể viết nhận xét của riêng mình
vào biểu mẫu và bày tỏ sự không đồng ý, nhưng vào cuối ngày, dường như tôi cần
161
chấp nhận đánh giá của người quản lý, tiếp tục và làm việc trên các lĩnh vực cần cải
thiện. Nếu có một sự sẵn sàng để làm điều đó, thì đó có phải là một sự lãng phí thời
gian để tiếp tục mối quan hệ việc làm? Người ta có thể trải qua các cuộc đổi chỗ trong
sáu đến mười hai tháng tới và cuối cùng sa thải người đó vì hiệu suất kém, nhưng tại
sao lại kéo nó ra lâu như vậy khi nó rõ ràng người đó không hiểu được?
Mặc dù có thể tốt khi xem xét George từ chối ký vào mẫu đánh giá là một hành động
không tuân thủ và xử lý các thủ tục giấy tờ cho việc chấm dứt của mình, nhưng đó
không phải là một bước đi khôn ngoan. Không ký vào một hình thức đánh giá thường
không được coi là một “sự cố nghiêm trọng”, nếu George thách thức việc chấm dứt
của mình, anh ấy có khả năng thắng thế. Thật tốt khi nhận ra rằng bạn có một nhân
viên bên lề và cố chấp trong tay và chờ đợi cho đến khi sự cố tiếp theo có chất lượng
kém hoặc số lượng công việc cung cấp một lý do chính đáng để chấm dứt.
162
CHƯƠNG 6
6.1. Có chuẩn mực nào cho việc đánh giá thực hiện ý tưởng không?
Có. Mặc dù việc thiết kế và xây dựng các chuẩn mực cụ thể thay đổi từ
tổ chức này sang tổ chức khác, năm yếu tố sẽ xuất hiện trong mỗi hình thức đánh giá
thực hiện:
1. Năng lực cốt lõi tổ chức.
Một trong những đặc điểm nổi bật của hệ thống quản lý đánh giá
hiện tại, thực tế tốt nhất là nó bao gồm các năng lực cụ thể mà tổ chức mong muốn
tất cả các thành viên của mình sẽ biểu lộ. Năng lực là thuật ngữ bap quát được sử
dụng cho tất cả các yếu tố của công việc liên quan với hiệu quả công việc vượt trội
và được dự đoán là thành công trong tổ chức. Thuật ngữ năng lực bao gồm các
hành vi, kỹ năng, đặc điểm, kiến thức kỹ thuật, sự chuyên nghiệp, thuộc tính và
khả năng. Năng lực cốt lõi của tổ chức là những năng lực mà tổ chức mong đợi ở
tất cả những người nhận được một mức lương, bất kể công việc của anh ta hay cấp
độ tổ chức của cô ta. Kỹ năng giao tiếp và định hướng kết quả có thể là những
năng lực cốt lõi mà tổ chức đã xác định rằng họ hy vọng mọi người trong công ty
sẽ thể hiện ở cấp độ cao hơn.
2. Năng lực gia đình công việc.
Mặc dù có thể có hàng trăm công việc khác nhau trong một công ty,
nhưng chỉ có một số ít công việc gia đình. Ví dụ, quản lý / giám sát, bán hàng,
chuyên môn / kỹ thuật và hoạt động đều là những công việc gia đình. Nhà phân
tích tài chính, luật sư, lập trình viên máy tính và dịch giả là những công việc rất
khác nhau, nhưng tất cả chúng đều là một phần của công việc chuyên môn / kỹ
thuật gia đình. Tương tự, một quản đốc thay đổi thứ hai và phó chủ tịch tiếp thị cao
cấp đều là thành viên của công việc quản lý / giám sát gia đình.
163
Tư duy khái quát và chuyên môn kỹ thuật có thể là năng lực được
đánh giá của tất cả mọi người trong công việc chuyên môn / kỹ thuật gia đình,
trong khi năng lực phát triển con người và thúc đẩy cấp dưới chỉ có thể hiển thị
trên biểu mẫu được sử dụng cho nhân viên trong công việc quản lý / giám sát gia
đình. Một số năng lực có thể được đưa vào làm mục đánh giá trong một số công
việc gia đình. Ví dụ, kỹ năng giao tiếp có thể là một năng lực quan trọng để thành
công trong mỗi công việc gia đình.
3. Trách nhiệm công việc chính.
Các phần năng lực của hình thức đánh giá công việc tập trung vào
cách người đó thực hiện công việc. Các kỹ năng và sự thành thạo và các thuộc tính
mà cô ấy thể hiện. Các phần trách nhiệm công việc chính của mẫu đánh giá tập
trung cụ thể hơn vào những gì cá nhân dự kiến sẽ làm. Nếu tổ chức có các mô tả
công việc được xây dựng tốt, các trách nhiệm chính này sẽ xuất hiện trên mỗi mô
tả công việc của mỗi người. Thường xuyên hơn, ngôn ngữ trong phân đoạn công
việc ít cụ thể hơn là hữu ích cho các mục đích đánh giá công việc. Trong trường
hợp này, người quản lý và cá nhân xác định trách nhiệm công việc chính của cá
nhân là gì trong cuộc thảo luận lập kế hoạch thực hiện.
4. Mục tiêu và dự án.
Đây là những hoạt động cá nhân ngoài các nhiệm vụ và nhiệm vụ cụ

thể được nêu trong bản mô tả công việc. Ví dụ, trách nhiệm công việc chính của
một người nắm giữ công việc của nhà phân tích nhập đơn hàng sẽ giống nhau cho
dù có bao nhiêu nhà phân tích nhập đơn hàng, họ đang ở đâu, hoặc họ đã ở vị trí
đó bao lâu. Nhưng các nhà phân tích nhập đơn hàng khác nhau có thể có các mục
tiêu rất khác nhau và có thể được chỉ định để làm việc trên các dự án khác nhau
đáng kể.
5. Thành tựu lớn.

164
Mỗi hình thức đánh giá công việc nên yêu cầu người quản lý xác
định những trách nhiệm lớn mà cá nhân chịu trách nhiệm trong suốt năm. Phần
này thường là nơi kết nối được thực hiện giữa hiệu suất của nhóm cá nhân và
nhiệm vụ hoặc tầm nhìn và giá trị của tổ chức.
6.2. Làm thế nào để một công ty xác định năng lực nào thực sự là năng lực cốt
lõi?
Một số nghiên cứu đã tập trung vào việc xác định các năng lực khác
nhau dự đoán thành công, cả trong tổ chức nói chung và trong các công việc cụ thể
hoặc công việc gia đình. Công ty của tôi, Grote Consulting Corporation, đã xác định
ba mươi năng lực cụ thể, dựa trên cả nghiên cứu chính thức (một số nghiên cứu được
mô tả trong cuốn sách của tôi, Hướng dẫn hoàn chỉnh về đánh giá hiệu suất) và trên ba
mươi năm kinh nghiệm trong việc giúp các tổ chức phát triển quản lý đánh giá công
việc hệ thống.
Có rất nhiều năng lực trong một danh sách. Mỗi danh sách chứa 12 đặc
điểm / kỹ năng / thuộc tính. Các năng lực có thể được chọn để xác định số lượng nhỏ
rất quan trọng. Bất kể nguồn gốc và số lượng năng lực là gì, việc sử dụng quy trình
năng lực như là một phần của quy trình đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức bắt
đầu với việc tổ chức này chọn một số lượng nhỏ các năng lực quan trọng trong số
hàng chục khả năng có sẵn. Vì vậy, bước đầu tiên trong quy trình là tạo ra một danh
sách lớn tất cả các năng lực tiềm năng, sau đó thu hẹp danh sách lớn đó xuống một số
ít quan trọng.
Lưu ý
Ai quyết định năng lực nào sẽ được chọn? Các nhà quản lý cấp cao có
trách nhiệm phát triển kế hoạch chiến lược của tổ chức và đảm bảo hoàn thành thành
công. Do đó, họ là những người phải đưa ra quyết định về năng lực nào là quan trọng
nhất để đạt được chiến lược đó.
165
Đọc thêm
Tại đây, một quy trình từng bước để phát triển các năng lực cốt lõi sẽ
hoạt động trong hầu hết mọi tổ chức:
1. Lấy một danh sách các năng lực.
Tạo một danh sách, mua một danh sách, lấy một từ các danh sách
năng lực được công bố khác nhau. Nó không quan trọng. Điều quan trọng là nó
phải hoàn thiện một cách hợp lý, chứa tất cả các đặc điểm, thuộc tính hoặc kỹ năng
khác nhau mà mọi người trong tổ chức của bạn có thể coi là quan trọng.
2. Hãy chắc chắn rằng nó hoàn thành.
Hiển thị danh sách ban đầu xung quanh. Hỏi mọi người nếu có bất
cứ điều gì rõ ràng mà thiếu không. Thêm ý tưởng của mọi người vào danh sách bất
kể chất lượng. Những điểm yếu sẽ được lọc ra sau.
3. Viết mô tả cấp chuyên gia.
Đối với mỗi năng lực bạn xác định, viết một mô tả về những gì mà
một chuyên gia sẽ thực hiện trong lĩnh vực này. Ở đây, một điểm quan trọng: Bạn
không viết định nghĩa năng lực. Bạn không cố gắng định nghĩa thuật ngữ này là gì.
Thay vào đó, những gì bạn đang viết là một mô tả về những gì mà một người thực
sự tuyệt vời trong lĩnh vực này có khả năng làm điều mà những người bình thường
không thể làm được. Hãy suy nghĩ về một người thực sự là một mô hình của các
kỹ năng giao tiếp, hoặc là chuyên gia được thừa nhận về các cuộc đàm phán, hoặc
là tuyệt vời trong dịch vụ khách hàng. Cô ấy làm gì mà những người khác bình
thường.
4. Loại bỏ sự chồng chéo.
Điều quan trọng là phải đảm bảo rằng các tuyên bố được sử dụng để
mô tả hiêu quả của một chuyên gia chỉ áp dụng cho một năng lực cụ thể. Ví dụ,
166
hãy xem xét cụm từ, ‘Dễ dàng hòa hợp với. Gợi ý Điều đó có mô tả năng lực của
các kỹ năng giao tiếp, hoặc kỹ năng giao tiếp, hoặc dịch vụ khách hàng hoặc khả
năng quản lý con người không? Hãy lựa chọn của bạn, nhưng chỉ chọn một.
Không bao giờ có cùng một mô tả xuất hiện trong hai năng lực khác nhau. Điều
quan trọng là các mô tả phải đủ độc đáo mà không ai có thể nói, ‘‘ Chà, đó chỉ là
một từ giống nhau trong các từ khác nhau.
5. Sắp xếp danh sách.
Khi danh sách đầy đủ các năng lực, cùng với các mô tả về hiệu quả
cấp tổng thể cho từng năng lực, đó là thời gian để tập hợp nhóm quản lý hàng đầu.
Nhiệm vụ của họ là sắp xếp các năng lực và thu hẹp danh sách lớn vào số lượng
nhỏ các năng lực quan trọng nhất. Một cách khá dễ dàng để làm điều này là đưa tất
cả các báo cáo năng lực vào thẻ chỉ mục và đưa ra một bộ thẻ cho mỗi người tham
gia để quyết định xem cái nào là quan trọng. Các hướng dẫn rất đơn giản: Sắp xếp
bộ bài thành ba chồng bằng nhau: phải, nên và tốt; hoặc cao, trung bình và thấp.
Lưu ý rằng lệnh gọi cho ba cọc bằng nhau. Điều đó rất quan trọng.
Nó cũng rất khó. Nếu có ba mươi năng lực khác nhau báo cáo đang được xem xét,
lần đầu tiên một người quản lý sắp xếp danh sách mà anh ấy có khả năng kết thúc
với hai mươi trong đống phải, tám trong đống nên và hai trong đống tốt, hoặc thấp.
Điều đó đã thắng công việc. Kỷ luật liên quan đến việc sắp xếp các năng lực thành
ba cọc bằng nhau là những gì làm cho quá trình hoạt động. Nếu tất cả mọi thứ phải
là một điều bắt buộc, thì không có gì phải bắt buộc.
Các nhà quản lý sẽ than thở và kéo dài để tránh công việc khó khăn
khi nói rằng '' phát triển tài năng '' chẳng hạn, quan trọng hơn '' ra quyết định ','
nhưng ít quan trọng hơn '' lập kế hoạch và tổ chức. '' Họ sẽ chỉ ra yêu cầu công
việc khác nhau và những người khác nhau có nhiều cấp độ kỹ năng khác nhau. Tất
cả điều này là đúng, và tất cả đều không liên quan. Mục tiêu là xác định số lượng
nhỏ các thuộc tính, kỹ năng, đặc điểm hoặc thành thạo thực sự quan trọng mang lại
cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh. Quyết định khó khăn là cần thiết.
167
6. So sánh các quyết định cá nhân.
Khi mỗi người quản lý cấp cao đã sắp xếp bộ thẻ của riêng mình
thành các đống cao, trung bình và thấp bằng nhau, hãy so sánh các quyết định mà
mỗi người tham gia đưa ra để đưa ra danh sách cuối cùng. Ví dụ, có thể là trong số
bảy người quản lý tham gia vào hoạt động phân loại thẻ, bốn người trong số họ
đưa thẻ ’’ ủy quyền vào đống phải, hai người đặt nó vào đống nên và một người
được chỉ định là tốt. Phân tích toán học là không phù hợp. Không thể quyết định
rằng cách dễ nhất để sắp xếp mọi thứ là gán ba điểm cho một điểm bắt buộc, hai
điểm cho một điểm nên, một điểm tốt, và sau đó để số học chiếm ưu thế.
Đó là một sai lầm. Bạn không cố gắng giải một bài toán đại số. Bạn
đang cố gắng thắp sáng những niềm tin sâu sắc trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo
cấp cao của tổ chức về những gì thực sự quan trọng ở đây. Những loại hành vi nào
họ thực sự muốn thấy? Những hành vi quan trọng nào họ sẵn sàng hy sinh vì
những người khác thậm chí còn cấp bách hơn? Số học một mình có thể cho bạn
câu trả lời. Thay vào đó, hãy đăng kết quả mà tất cả có thể xem chúng. Tạo một
biểu đồ lật với tất cả các năng lực được liệt kê theo thứ tự abc và cung cấp ba cột
có nhãn cao, trung bình và thấp. Sau đó, đưa cho mỗi người tham gia một điểm
đánh dấu và yêu cầu họ fax đồng thời đặt dấu kiểm vào cột thích hợp trên biểu đồ
để cho biết quyết định của họ về từng năng lực.
7. Đi đến thống nhất.
Bắt đầu bằng cách xem xét các năng lực có số phiếu bầu thấp nhất,
những năng lực mà hầu hết mọi người đồng ý thuộc về đống thấp. Hãy chú ý đến
bất kỳ cuộc tranh luận sôi nổi nào từ những người bất đồng chính kiến, nhưng hãy
nhận ra rằng nếu hầu hết những người tham gia đều cảm thấy rằng cấp dưới thúc
đẩy thì ở tầng trên là một cách tốt đẹp và không bắt buộc, đó có lẽ là vị trí thích
hợp. Một khi những cái dễ nhất để loại bỏ đã bị loại bỏ, hãy tìm những cái có sự
đồng thuận rõ ràng rằng chúng là thiết yếu. Nếu mọi người tham gia đưa
leadership lãnh đạo có tầm nhìn vào vị trí cao, thì đó sẽ không có nhiều tranh cãi
168
về việc có nên đưa nó vào danh sách cuối cùng hay không. Quyết định khó khăn
liên quan đến việc xác định có bao nhiêu năng lực nên có trong danh sách cuối
cùng. Đây là thời điểm mà càng có nhiều merrier thì càng không áp dụng. Nhỏ là
tốt. Ít hơn là tốt hơn.
Mục tiêu của quá trình phát triển năng lực là tập trung sự chú ý của
mọi thành viên trong tổ chức đối với một số lượng nhỏ các thuộc tính thực sự quan
trọng mà ban lãnh đạo cấp cao mong đợi ở mọi thành viên tổ chức. Con số càng ít,
sự chú ý sẽ được trả cho mỗi người càng lớn. Bill Clinton đã đánh bại George
Bush, người đàn ông lớn tuổi bằng cách lặp lại, ’s ’s Nó làm kinh tế, ngu ngốc,
không phải bằng cách nói, ‘‘ Nó làm kinh tế, và Trung Đông, và các chứng từ
trường học, và chăm sóc sức khỏe, và. . .'' Bạn sẽ có được điểm. Chính xác có bao
nhiêu năng lực nên có? Xem xét thiết lập tối đa ở bảy. Hầu hết chúng ta có thể nhớ
một số điện thoại gồm bảy chữ số khi nó nói với chúng ta, nhưng chúng ta thường
bị bối rối nếu một mã vùng cũng được đưa ra. Trên thực tế, nhiều khả năng cạnh
tranh để thực hiện cắt giảm cuối cùng thực sự có thể rất quan trọng trong một số
công việc nhưng không phải trong những công việc khác. Để chúng ra khỏi danh
sách. Ví dụ, sự lãnh đạo có tầm nhìn, có thể là một yêu cầu quan trọng để thành
công ở vị trí cao nhất của tổ chức, nhưng không phải mọi nhân viên bán hàng hoặc
đại lý bán hàng đều cần hiển thị nó.
8. Xuất bản và sử dụng danh sách năng lực.
Khi danh sách cuối cùng đã được xác định, đảm bảo tất cả mọi người
trong tổ chức nhận thức được nó. Giao tiếp rộng rãi. Mô tả quá trình phát triển và
lý do tại sao một số mặt hàng nhất định thực hiện việc cắt giảm trong khi những
mặt hàng khác không làm được. Vị trí rõ ràng và quan trọng nhất để sử dụng danh
sách năng lực của tổ chức là trong đánh giá hiệu suất. Trong nhiều trường hợp,
việc xây dựng một danh sách năng lực ban đầu được thực hiện như một phần của
một danh sách lớn hơn kế hoạch cập nhật hệ thống quản lý hiệu quả của công ty.
Nếu không, ít nhất là thêm danh sách các năng lực vào mẫu đánh giá hiệu quả hiện
169
có cùng với các mô tả về hiệu quả cấp chuyên gia. Sau đó yêu cầu các nhà đánh
giá đánh giá tần suất cá nhân được đánh giá thực hiện như một chủ nhân thực sự
trong từng khu vực. Có phải người đó đôi khi hiển thị hiệu suất cấp chủ, thường
xuyên, thường xuyên hoặc bất biến?
Lưu ý
Tận dụng mọi cơ hội khác để công khai danh sách năng lực. Tài liệu
tuyển dụng nên nói với các ứng viên tiềm năng rằng tổ chức biết chính xác những gì
họ đang tìm kiếm và loại hành vi và tài năng nào được tìm kiếm cụ thể. Một bản sao
của danh sách, cùng với các mô tả cấp chính, nên được trao cho mỗi lần thuê mới như
một phần của định hướng ban đầu. Nội dung của các chương trình đào tạo nên được
xem xét để đảm bảo rằng các năng lực quan trọng được củng cố trong đào tạo.
6.3. Tại sao tốt hơn là viết bài tường thuật giải thích ý nghĩa của năng lực như
là một mô tả về hiệu suất cấp thạc sĩ? Một định nghĩa từ điển sẽ không
hoạt động tốt?
Một định nghĩa cung cấp một tuyên bố về ý nghĩa của một từ, cụm từ
hoặc thuật ngữ, như trong một mục từ điển. Mặc dù có thể có một định nghĩa giống
như từ điển về năng lực, nhưng điều thực sự quan trọng là cung cấp một mô tả về
những người thực sự giỏi trong việc thực hiện năng lực này có khả năng sẽ làm gì.
Đọc thêm
Hãy để lấy hai ví dụ về năng lực thường xuyên xuất hiện trong các danh
sách dự đoán thành công trong một tổ chức: trách nhiệm và làm việc theo nhóm. Nếu
bạn vào từ điển, bạn sẽ học được rằng trách nhiệm giải trình, ‘Có khả năng được gọi
vào tài khoản; có thể trả lời được. Giải pháp Bạn có thể học được rằng làm việc theo
nhóm có nghĩa là, ‘by Nỗ lực hợp tác của các thành viên trong nhóm hoặc nhóm để
đạt được mục tiêu chung. không hữu ích trong việc hướng dẫn mọi người về những gì
họ nên làm để vượt trội trong hai lĩnh vực quan trọng này. Bây giờ hãy xem xét một
170
mô tả dựa trên hành vi của các ví dụ ở cấp độ chính về trách nhiệm và làm việc theo
nhóm:
 Trách nhiệm giải trình. Chấp nhận trách nhiệm cá nhân về chất lượng và tính
kịp thời của công việc của mình. Tin tưởng rằng kết quả đạt được trực tiếp từ
kết quả và quyết định cá nhân của mình. Không tham gia vào hành vi được
thiết kế để biện minh và ghi lại các quyết định cho mục đích tự bảo vệ. Công
nhận và sửa chữa sai lầm. Không làm cho lý do cho lỗi hoặc vấn đề.
 Hoàn thành các cam kết với các thành viên khác trong nhóm. Thúc đẩy không
khí thân thiện, tinh thần tốt và sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm. Đặt
thành công nhóm trước thành công cá nhân. Đảm bảo quyền sở hữu chung về
thiết lập mục tiêu, cam kết nhóm, hoạt động công việc, lịch trình và thành tựu
nhóm. Cho phép người khác hoàn thành và chịu trách nhiệm về công việc của
họ. Doesn hog hog tín dụng cho những người khác làm việc. Giá trị tất cả các
thành viên trong nhóm. Đảm bảo rằng các nhu cầu thực tế của nhóm được đáp
ứng. Bảo vệ và thúc đẩy danh tiếng của nhóm với người ngoài. Mất phí khi cần
thiết để tạo điều kiện cho một hành động hoặc quyết định. Tạo cảm giác thuộc
về đội.
Có bốn lợi thế lớn để viết báo cáo năng lực như các mô tả về hiệu quả
cấp chuyên gia thay vì chỉ cung cấp các định nghĩa giống như từ điển.
 Đầu tiên, mô tả hướng dẫn hiệu suất bằng cách giúp cá nhân dễ dàng hiểu
chính xác những gì được mong đợi trong mỗi lĩnh vực này. Tất cả những gì
Harry cần làm là đọc mô tả về trách nhiệm hoặc làm việc theo nhóm và anh ta
sẽ biết tổ chức mong đợi gì trong lĩnh vực này.
 Thứ hai, nó khuyến khích sự phát triển. Bằng cách so sánh một hiệu suất hiện
tại với một mô tả về hiệu quả cấp tổng thể, nó cho phép các cá nhân thấy nơi họ
nên tập trung nỗ lực phát triển.
 Thứ ba, nó tạo điều kiện cho việc đánh giá chính xác. Nếu báo cáo năng lực
được viết dưới dạng mô tả về hiệu quả ở cấp độ chính và thang đánh giá được
171
cung cấp là một trong các tần số hành vi (ví dụ: thường xuyên / thường xuyên /
đôi khi / hiếm khi), do đó, người đánh giá sẽ dễ dàng đánh giá chính xác hiệu
quả của cá nhân mỗi lĩnh vực năng lực bằng cách mô tả tần suất cá nhân thực
hiện như một chủ nhân thực sự. Người thẩm định không được yêu cầu đưa ra
đánh giá tuyệt đối về tính tốt hay xấu của hiệu suất của nhân viên (‘‘ Hãy để
xem. Thay vào đó, người đánh giá được yêu cầu mô tả tần suất Fosdick thực
hiện như một bậc thầy thực sự về trách nhiệm: Anh ta có hành động theo cách
này thường xuyên hay đôi khi không? Đó là một cuộc gọi dễ dàng hơn cho các
nhà đánh giá để thực hiện.
 Cuối cùng, nó giảm bớt các cuộc thảo luận khó khăn. Người quản lý dễ dàng
hơn nói về sự cần thiết của một trong những nhân viên của mình để thực hiện
thường xuyên hơn ở mức độ thành thạo hơn là đánh giá thẳng thắn hiệu suất
của cô ấy là không thể chấp nhận được. Chẳng hạn, hãy nói với Mary rằng
Mary không làm tốt lắm việc đảm bảo chất lượng cao trong công việc của
mình. Thay vì phải nói, '' Mary, trong lĩnh vực 'quản lý chất lượng', tôi đánh giá
bạn là không đạt yêu cầu (xếp hạng thấp nhất trên mẫu thẩm định), '' người
quản lý có thể nói, '' Mary, trong lĩnh vực 'chất lượng quản lý 'Tôi thấy bạn
thỉnh thoảng thực hiện như một bậc thầy (một lần nữa, xếp hạng thấp nhất
trong biểu mẫu). Bạn cần làm gì để lần sau khi chúng tôi xem xét hiệu suất của
bạn, tôi sẽ có thể báo cáo rằng tôi thấy bạn hoạt động như một bậc thầy thường
xuyên hoặc nhất quán? những tuyên bố về hiệu suất Mary Mary là chính xác,
cô ấy đã được đánh giá ở hạng dưới cùng khi có liên quan đến quản lý chất
lượng của cô ấy. Nhưng người quản lý sẽ dễ dàng khuyến khích một cuộc thảo
luận chu đáo về cách cô ấy dự định phát triển kỹ năng quản lý chất lượng của
mình bằng cách nói với cô ấy rằng anh ấy thỉnh thoảng chỉ xem cô ấy làm việc
như một người quản lý nếu như người quản lý chỉ đơn giản coi hiệu suất của cô
ấy là không thể chấp nhận được.
6.4. Điều gì làm nên sự khác biệt giữa năng lực cốt lõi của tổ chức và năng lực
gia đình?
172
Năng lực cốt lõi của tổ chức là những hành vi hoặc thuộc tính mà công
ty mong đợi được thể hiện bởi tất cả những nhân viên được triển khai, bất kể người đó
làm công việc hay cấp độ nào. Đôi khi được gọi là năng lực nghệ thuật, đây là một số
ít kỹ năng, tài năng và khả năng mà quản lý cấp cao đã quyết định thực sự là cốt lõi
cho hoạt động kinh doanh thành công của doanh nghiệp.
Năng lực theo loại công việc là những năng lực áp dụng cụ thể hơn cho
một số loại công việc nhưng không nhất thiết phải cho những người khác. Ví dụ,
‘quản lý con người’ là một năng lực có thể được sử dụng để đánh giá khả năng của
mỗi người có công việc chủ yếu liên quan đến giám sát và kiểm soát công việc của
người khác. Nó dễ dàng nhận thấy từ mô tả rằng chỉ những người có trách nhiệm giám
sát mới có thể chịu trách nhiệm cho công việc này:
 Quản lý con người. Thường xuyên xem xét hiệu suất và giữ thảo luận thẩm
định hiệu suất kịp thời. Thuê những người giỏi nhất có thể. không ngần ngại
lựa chọn cấp dưới mạnh mẽ. Có mục tiêu cho cấp dưới tài năng. Cảnh giác với
cấp dưới và đồng nghiệp, những người dường như có vấn đề hoặc mối quan
tâm cá nhân và khuyến khích họ tìm kiếm sự giúp đỡ. Biết mục tiêu nghề
nghiệp và giúp họ đạt được chúng. Thực hiện tìm kiếm cơ hội phát triển cho
nhân viên. Giữ mọi người có trách nhiệm và có hành động khắc phục khi cần
thiết. Khuyến khích và khen thưởng nỗ lực, làm việc chăm chỉ và kết quả. Tích
cực làm việc để thúc đẩy hiệu suất cao và loại bỏ những người không tham gia.
Tương tự, ‘sự an toàn’, hiện tại là một năng lực có lẽ sẽ được đưa
vào đánh giá hiệu suất của mọi người trong năng lực theo loại công việc:
 Sự an toàn.Thực hiện công việc một cách an toàn mọi lúc. Đánh giá công việc
cho các mối nguy hiểm. Duy trì một khu vực làm việc có tổ chức. Xác định và
giải quyết các tình huống không an toàn. Lập kế hoạch một công việc với mối
quan tâm an toàn trong suy nghĩ. Tìm kiếm hướng dẫn từ người giám sát và
điều phối viên an toàn nếu cần. Tham dự và tích cực tham gia các sự kiện huấn
luyện an toàn. Xem xét sự an toàn của các nhân viên khác trên cùng 1 công
173
việc. Duy trì thiết bị bảo vệ cá nhân. Hiểu các quy định an toàn và tại sao
chúng quan trọng. Báo cáo điều kiện không an toàn. Giao tiếp tổ chức chính
sách an toàn của họ cho các nhà thầu và những người không có việc làm khác.
Đáp ứng hiệu quả với các trường hợp khẩn cấp về an toàn và sức khỏe.
Điều này có nghĩa là tổ chức chỉ quan tâm rằng mọi người hoạt động an
toàn và mọi người khác có thể phô trương các tiêu chuẩn an toàn?
Tất nhiên là không. Điều đó có nghĩa là an toàn là một yêu cầu cốt lõi
trong hầu hết các công việc hoạt động, trong khi ở các vị trí khác, nó không phải là
một lĩnh vực quan tâm chính.
Đọc thêm
Có một số năng lực có thể xuất hiện trong đánh giá hiệu suất của một số
năng lực theo loại công việc. Phán quyết và giải quyết vấn đề là một ví dụ điển hình:
Nhanh chóng nắm bắt cả rõ ràng và các khía cạnh cơ bản của tình huống
và vấn đề. Trông xa hơn một cách rõ ràng và không dừng lại ở câu trả lời đầu tiên.
Tìm kiếm lời khuyên từ những người đã giải quyết thành công các vấn đề tương tự.
Suy nghĩ thông qua các lợi ích có thể, các vấn đề tiềm ẩn và hậu quả không lường
trước có thể phát sinh từ các biến thể từ các thủ tục tiêu chuẩn. Giúp người khác sử
dụng lý luận và bằng chứng thay vì ý kiến không được hỗ trợ. Những người khác thực
hiện kế hoạch của họ cho anh ấy / cô ấy theo phản ứng của họ
Rõ ràng, các loại phán đoán mà một nhà phân tích hệ thống đang được
tái yêu cầu để làm cho khác biệt với những người đối đầu với một nhà điều hành máy
tiện. Các quyết định mà phó chủ tịch hoạch định chiến lược phải đưa ra khác biệt đáng
kể so với những thư ký của bà phải đưa ra. Nhưng sự phán xét là cần thiết trong tất cả
các công việc này, và giải quyết vấn đề là một yếu tố thành công quan trọng trong
nhiều loại năng lực công việc.
174
6.5. Làm thế nào để tôi xác định các trách nhiệm công việc chính của một vị
trí?
Bắt đầu với bản mô tả công việc. Hầu hết các mô tả công việc bao gồm
một bản tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm quan trọng nhất của vị trí này. Nếu
bản mô tả công việc không hữu ích (hoặc nếu chưa có bản mô tả công việc được
chuẩn bị cho vị trí này), thì người quản lý và cá nhân cần thảo luận và xác định những
vấn đề lớn của công việc. Nửa tá hoặc quan trọng nhất nhiệm vụ và kết quả, hoặc
trách nhiệm của vị trí đó.
Cách dễ nhất để xác định trách nhiệm quan trọng nhất của một vị trí là
suy nghĩ về những vấn đề lớn của công việc. Mỗi người trong một tổ chức đều tham
gia vào hàng tá hoạt động khác nhau trong suốt một ngày. Dù là công việc gì, nó cũng
là một công việc khác thường chỉ đòi hỏi hiệu suất lặp đi lặp lại của một số nhiệm vụ
hạn chế trong khoảng thời gian tám giờ. Nhưng tất cả các nhiệm vụ và hoạt động này
được thực hiện để phục vụ một số lượng nhỏ trách nhiệm chính ,Thay đổi những vấn
đề lớn của công việc. Chương 2 cung cấp một mô tả chi tiết về cách xác định các trách
nhiệm công việc chính của một vị trí bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận vấn đề
lớn.
Lưu ý
Một lợi ích lớn của việc sử dụng phương pháp tiếp cận các vấn đề lớn để
xác định trách nhiệm chính trong năm, nếu một nhân viên tham gia vào các hoạt động
rời khỏi vị trí chủ đạo của vị trí đó cô ấy có thể tự hỏi mình, '' Trách nhiệm công việc
chính nào của tôi trong việc hỗ trợ hoạt động là gì ?’’ Nếu hoạt động không hỗ trợ bất
kỳ trách nhiệm chính nào, thì đã đến lúc cô ấy phải loại bỏ hoạt động đó khỏi những
nỗ lực hàng ngày của mình, hoặc nói chuyện với sếp của cô ấy về việc cô ấy có một
trách nhiệ mới cần được đưa vào với phần còn lại khi thời gian thẩm định hiệu suất
trôi qua.
175
6.6. Có phải 1 phần mục tiêu và dự án của con người là trách nhiệm trong
công việc? Tại sao lại có một phần thẩm định riêng cho khoản mục mục
tiêu và dự án?
Một mục tiêu hoặc dự án đặc biệt là một phần của công việc mà một cá
nhân phải làm ngoài việc đáp ứng các trách nhiệm công việc chính của vị trí của mình.
Có hai yếu tố làm cho mục tiêu khác với trách nhiệm chính của công
việc .Đầu tiên là thời gian tập trung. Trách nhiệm công việc chính tập trung vào công
việc như hiện tại; vì nó được ghi lại trong một bản mô tả công việc Mặt khác, mục tiêu
là các dự án và hoạt động chính tập trung vượt ra ngoài trách nhiệm công việc hiện có.
Họ có thể chuyển đổi công việc từ ngày nay qua ngày khác.
Yếu tố khác phân biệt mục tiêu với khả năng phản hồi các công việc cơ
bản là khái niệm về thời gian tùy ý. Thời gian để làm việc theo mục tiêu, hoặc tham
gia vào một dự án lớn, cá nhân phải làm trong thời gian rảnh. Nếu thời gian cá nhân
tại nơi làm việc dự kiến sẽ được dành 100% cho các mục được nêu trong bản mô tả
công việc, thì cá nhân đó không có thời gian để thực hiện được các mục tiêu.
Đọc thêm
Hãy xem xét một người làm một công việc tiếp thị qua điện thoại. anh ta
đi làm và đi đến máy trạm của mình. Anh đeo tai nghe, lấy ra danh sách các tên để gọi
trên màn hình máy tính, quay số đầu tiên và ngay khi khách hàng đã trả lời, anh ta đi
vào vấn đề chính. Dành tám giờ một ngày để quay số và nhận lương;khi về nhà. Và
khi về nhà, anh ta không còn để ý gì đến công việc đó.công việc của nhân viên tìm
kiếm thị trường là gọi và bán, gọi và bán.
6.7. Phần cuối cùng của mẫu đánh giá hiệu suất đảm bảo cho những thành tựu
cá nhân chính trong suốt quá trình của các kỳ đánh giá. Không nên mô tả
những thành tựu cá nhân trong tất cả các mẫu đánh giá ?
176
Đúng. Ngoài một số ít đại diện, việc đánh giá nên sắp xếp những điểm
nhấn mạnh trong việc nhận định và củng cố sức mạnh của sự thể hiện cá nhân trong
suốt quá trình của kỳ đánh giá.
Có hai lý do để có những phần đặc biệt ở cuối phần mà nhà đánh giá
được hỏi để nhận định sự khác biệt và một số ít thành tựu mà những cá nhân đạt được
trong cả năm. Đầu tiên, nó cho phép nhà quản lý nghĩ về những thành tựu quan trọng
mà cá nhân đạt được là gì. Mỗi người trong tổ chức đều làm tốt một công việc nào đó.
Nhưng có sự đặc biệt nào khiến một nhân viên dẫn đầu trong công việc mà anh ta đã
làm ? Đây là cơ hội tốt để nhà quản lý nghĩ về những điều đặc biệt này và phát triển
một số câu trả lời còn hạn chế.
Thứ hai, phần này là nơi lý tưởng để trình bày về lý tưởng của công ty,
hoặc tầm nhìn hay sứ mệnh của nó, và cũng là dành cho những đóng góp quan trọng
mà mỗi cá nhân đã thực hiện để hỗ trợ cho sứ mệnh hoặc củng cố cho những giá trị
đó. Ví dụ, trong các hình thức đánh giá như sau “ Phần cuối đề ra 3 đến 4 thành tựu cá
nhân quan trọng nhất trong suốt kỳ đánh giá. Hãy xem xét những điều anh/chị đã làm
để giúp Mn/DOT phát triển một mạng lưới giao thương phối hợp có sự bảo vệ, làm
cho mạng lưới được vận hành tốt hơn, và làm cho Mn/DOT trở nên hiệu quả hơn/ thân
thiện với người dùng hơn/ an toàn hơn. Những điều này xuất phát từ sứ mệnh của
Mn/DOT. Chúng như phần quan trọng được bổ sung của phần cuối bảng đánh giá và
kết nối mật thiết hơn giữa Mn/DOT với hiệu quả của toàn bộ nhân viên.
6.8. Có bất kỳ yếu tố nào khác có thể được đưa vào mẫu đánh giá hiệu suất
không?
Có một số yếu tố hoặc phần khác có thể được bao gồm trong mẫu đánh
giá hiệu suất:
 Dữ liệu nhân khẩu
 Hướng dẫn hoàn thành
 Hồ sơ tham dự
 Kế hoạch và mục tiêu phát triển
 Phê duyệt
177
 Tóm tắt đánh giá

 Nhận xét của nhân viên
 Phân tích tiềm năng và tiềm năng
 Chữ ký
Dữ liệu nhân khẩu mẫu phải chứa tên của cá nhân, tên của người đánh
giá, và ngày đánh giá. Ngoài ba thành phần này, còn có một số dữ liệu nhân khẩu học
khác có thể xuất hiện ở bìa trước của biểu mẫu, bao gồm:
 Chức danh công việc
 Bộ phận / bộ phận / định danh đơn vị công việc
 Số an sinh xã hội
 Trả lương hoặc phân loại lương
 Thời gian đánh giá
 Khoảng thời gian nhà đánh giá đã giám sát cá nhân
 Ngày bắt đầu cá nhân với tổ chức
 Lý do đánh giá (ví dụ: hàng năm thường xuyên, yêu cầu nhân viên, chuyển
giao tự nguyện, chuyển giao không tự nguyện, thử việc)
 Mức lương hiện tại và vị trí trong phạm vi
 Ngày đánh giá hiệu suất giữa xe máy
 Ngày đánh giá theo lịch trình tiếp theo
Hướng dẫn hoàn thành tất cả các nhà đánh giá sẽ có cơ hội tham dự một
chương trình đào tạo đánh giá hiệu suất trước khi sử dụng hệ thống. Tuy nhiên, ngay
cả khi điều này là đúng, vẫn có một lợi ích là xuất bản một bộ hướng dẫn ngắn gọn
như một phần của biểu mẫu hướng dẫn nhà đánh giá thông qua các yêu cầu quan trọng
nhất của việc phát triển và cung cấp một đánh giá hiệu suất.
Hồ sơ tham dự. Tham dự là một vấn đề với nhân viên trong các hoạt
động hành chính, hoạt động. Nếu tham dự là một vấn đề quan trọng, mẫu đánh giá có
thể bao gồm một tuyên bố của tổ chức kỳ vọng tham dự. Ví dụ:
Đi làm mỗi ngày. Được chuẩn bị đầy đủ và sẵn sàng làm việc khi bắt
đầu lịch làm việc và tiếp tục cho đến khi ngày làm việc được hoàn thành. Sắp xếp
178
thích hợp khi thời tiết bất lợi hoặc các vấn đề làm trì hoãn việc đến đúng giờ. Cân đối
giữa giờ làm việc và lịch trình. Thông báo cho người khác ngay lập tức khi sự cố
không mong muốn gây ra sự vắng mặt, hoặc cần phải rời đi sớm.
Nếu kỳ vọng được đặt ra rõ ràng trong đánh giá hiệu suất, người giám
sát cũng có thể được yêu cầu cho biết mức độ thường xuyên mà nhân viên thể hiện
hiệu suất ở cấp độ chính: luôn luôn / thường xuyên / đôi khi / thỉnh thoảng.
Phán đoán quan trọng của giám sát viên về việc làm thế nào tốt hoặc
xấu, hồ sơ điểm danh cá nhân là điểm có mặt thực tế của bản thân. Phần tham dự nên
bao gồm các phần cho các thông tin sau đây sẽ được nhập:
 Số ngày vắng mặt trong mười hai tháng qua
 Số sự cố vắng mặt trong mười hai tháng qua
 Số ngày trễ trong mười hai tháng qua
 Tỷ lệ tham gia cá nhân
 Tỷ lệ tham dự của tổ chức (hoặc bộ phận)
Một trong những thất bại lớn của hầu hết các công cụ đánh giá là chúng
không thể yêu cầu dữ liệu chính xác về hồ sơ điểm danh và thay vào đó chỉ đơn thuần
là yêu cầu giám sát viên phán xét về mức độ của độ tin cậy cá nhân.
Nếu khuyến khích tham dự thường xuyên là một vấn đề quan trọng đối
với tổ chức, thì việc sử dụng một phần tương tự như trên về hiệu suất đánh giá có thể
làm nổi bật đáng kể sự cấp bách của vấn đề.
Ghi chú: Quan trọng hơn nhiều so với số ngày vắng mặt hoặc trễ là tỷ lệ
phần trăm tham dự của nhân viên so với tổ chức (công ty hoặc bộ phận hoặc nhóm).
Đánh giá tham dự về các tỷ lệ vắng mặt trung bình của cá nhân giúp giảm bớt rất
nhiều gánh nặng cải thiện hiệu suất thông qua huấn luyện. Người giám sát không phải
lo lắng với những nguyên nhân vắng mặt hoặc liệu họ có bị loại hay không đơn giản là
phải yêu cầu cá nhân đó cải thiện hồ sơ của mình chỉ là một chút trên trung bình một
yêu cầu hợp lý nhất.
Kế hoạch phát triển và mục tiêu. Hầu hết các biểu mẫu đều có một phần
để ghi lại các kế hoạch phát triển riêng lẻ; một vài trong số này đã từng được sử dụng
179
tốt. Nếu phát triển nhân viên là một mối quan tâm nghiêm trọng của tổ chức, nó nên
được giải quyết thông qua một quy trình riêng biệt và không chỉ là một hình thức đã
quá nặng nề. Nếu nó không phải là một mối quan tâm nghiêm trọng thì nên loại bỏ để
phát triển về đánh giá hiệu suất hình thức. Phát triển không phải là hiệu suất.
Phê duyệt. Chấp nhận các cuộc gọi tốt nhất cho người giám sát trực tiếp
cá nhân để hoàn thành mẫu đánh giá bao gồm cả đánh giá hiệu suất cuối cùng, sau đó
được giám sát viên phê duyệt cấp trên trực tiếp. Sau đó, nó có thể được chuyển tiếp
đến bộ phận nhân sự để xem xét và phê duyệt, đặc biệt nếu thông báo về thay đổi đi
kèm với thảo luận về đánh giá và gần như chắc chắn tăng yêu cầu khi bên ngoài có
bất kỳ hướng dẫn đã được thiết lập. Khi tất cả các phê duyệt đã được thu thập, mẫu
đơn sẽ được gửi lại cho người giám sát trực tiếp, người sau đó lên lịch cuộc họp với cá
nhân để xem xét bản thân mẫu đánh giá.
Bằng cách sử dụng phương pháp này, các nhà quản lý cấp trên có thể
cung cấp một chức năng kiểm tra và cân bằng để đảm bảo rằng nhận thức của họ về
hiệu suất của các cá nhân hai hoặc ba cấp trong tổ chức được chia sẻ bởi những người
trực tiếp giám sát các cá nhân đó. Nếu có sự khác biệt, họ có thể thảo luận và giải
quyết vấn đề đó với người giám sát cá nhân trước khi đánh giá được thảo luận với cá
nhân bản thân.
Phê duyệt trước cũng cung cấp cho các nhà quản lý cấp trên một cái
nhìn sâu sắc về cách các nhân viên của họ tiến hành quá trình đánh giá. Họ có thể thấy
họ có kỹ năng quan sát và ghi chép có hiệu suất, và cách đánh giá của họ về cấp dưới.
Cuối cùng, đối với người giám sát thiếu kinh nghiệm hoặc thiếu thành thạo, cấp trên
hoặc người quản lý có thể cung cấp huấn luyện và hướng dẫn về cách tiến hành thảo
luận đánh giá.
Tóm tắt đánh giá. Ngoài việc yêu cầu nhà đánh giá xác định những đóng
góp quan trọng nhất của cá nhân vào cuối hình thức đánh giá, nhiều tổ chức yêu cầu
người giám sát đánh giá bằng cách viết một bản tóm tắt tường thuật để chắt lọc tất cả
các thông tin vào một hoặc hai đoạn văn.
180
Nhận xét của nhân viên. Một phần cho ý kiến nhân viên là gần như phần
phổ quát của hầu hết mọi hình thức đánh giá hiệu suất của tập đoàn . Dù người đó có
thể viết gì, đều được bảo vệ về pháp lý các quan điểm của họ vì nó chứng minh rằng
hình thức đã được trao cho nhân viên và anh ấy hoặc cô ấy đã được cung cấp cơ hội
để đáp ứng. Nhận xét viết tay từ một nhà đánh giá ngăn cản cá nhân lập luận rằng hình
thức đã được đặt trong tập tin mà không có nhân viên đã nhìn thấy nó.
Phân tích tiềm năng và phát triển. Một số tổ chức bao gồm một đánh giá
về tiềm năng hoặc khả năng quảng bá cá nhân trên biểu mẫu. Chỉ ra khả năng quảng
bá trên biểu mẫu có khả năng tạo ra những kỳ vọng ngay lập tức về sự tiến bộ nếu
phán quyết là tích cực và không khuyến khích nếu nhân viên phát hiện ra rằng tổ chức
không thấy anh ta nhanh chóng tăng dần các bước của hệ thống phân cấp. Chỉ ra một
đánh giá về một khả năng quảng bá của từng cá nhân cũng có thể làm giảm khả năng
phòng thủ nếu một cá nhân có khả năng quảng bá cao trở nên chua chát, bị thải ra, và
sau đó là sự chấm dứt.
Chữ ký. Mỗi người tham gia vào việc chuẩn bị, phê duyệt hoặc xem xét
biểu mẫu nên ký tên.
6.9. Có bao nhiêu biểu mẫu khác nhau?
Trong hầu hết các trường hợp, nên có một biểu mẫu cho mỗi công việc
trong tổ chức. Các năng lực cốt lõi của tổ chức sẽ giống nhau trên mọi biểu mẫu, vì
mọi người trong công ty phải chịu trách nhiệm cho chúng. Năng lực công việc sẽ thay
đổi theo từng hệ thống công việc khác nhau: quản lý / giám sát, lâm sàng, vận hành,
hành chính, bán hàng, v.v. Các phần về trách nhiệm công việc chính và các mục tiêu
và dự án sẽ giống nhau trên mọi biểu mẫu, vì về cơ bản chúng là trống, nơi mà thông
tin thực tế về trách nhiệm và mục tiêu của nhân viên được viết vào.
Đọc thêm
Điều này có thể cần thiết, trong những trường hợp bất thường, có thể
cần phải phát triển một biểu mẫu duy nhất cho một công việc cụ thể vừa quan trọng
đối với thành công của tổ chức vừa khác biệt đáng kể so với tất cả các công việc khác
trong công ty. Ví dụ, một công ty mà việc kinh doanh đang phát triển và quản lý căn
181
hộ phức hợp tạo ra một biểu mẫu đánh giá thành tích công tác đặc biệt cho các nhà
quản lý thường trú vì các nhà quản lý thường trú là yếu tố quan trọng nhất trong sự hài
lòng của người thuê.. Một công ty chế biến thực phẩm quốc gia đã tạo ra hai biểu mẫu
độc đáo, một cho nhân viên bán hàng trực tiếp và một cho quản lý bán hàng khu vực,
các ông chủ nhân viên bán hàng. Một biểu mẫu thứ ba đã được sử dụng bởi những
người khác trong công ty.
Sau đây là tình huống ngược lại: Nhóm thực hiện tại Cao đẳng cộng
đồng Harford quyết định rằng họ sẽ chỉ có một biểu mẫu đánh giá thành tích công tác
sẽ được sử dụng để đánh giá hiệu suất của tất cả mọi người trong trường đại học, từ
chủ tịch đến bảo vệ. Lý do căn bản là họ muốn củng cố tầm quan trọng của việc phát
triển một trạng thái tâm lý “tất cả chúng tôi cùng là một nhóm”. Việc có một biểu mẫu
cho tất cả mọi người giúp ủng hộ cho mục đích đó.
Lưu ý
Nhìn chung, ít hơn là nhiều hơn. Càng có nhiều biểu mẫu, càng phát
sinh nhiều vấn đề về hành chính. Mỗi biểu mẫu bổ sung sẽ tăng gánh nặng về thủ tục
hành chính trong việc quản lý hệ thống.
6.10. Có bao nhiêu cấp độ xếp hạng nên có trong biểu mẫu?
Phần lớn áp đảo của các biểu mẫu đánh giá thành tích công tác cung cấp
cho ba, bốn hoặc năm mức hiệu suất. Rất hiếm khi hệ thống đánh giá hoạt động trên
cơ sở vượt qua/thất bại chỉ với hai mức độ xếp hạng. Và có một số thủ tục đánh giá
tập trung hoàn toàn dựa trên sự phản hồi và phát triển của nhân viên mà không liên
quan đến bồi thường mà không cung cấp đánh giá cuối cùng về hiệu suất. Những điều
này cũng là quá hiếm.
Cũng cực kỳ không phổ biến cho một công cụ đánh giá gọi là sự phân
biệt phổ biến hơn năm cấp độ. Trong hơn ba mươi năm tư vấn với các tổ chức về đánh
giá thành tích công tác, tôi chỉ thấy một biểu mẫu với sáu cấp độ hiệu suất, một biểu
mẫu khác với bảy, và một với chín (không bao gồm các danh mục dành cho các vấn
đề như ‘không áp dụng được’ hay ‘quá sớm để đánh giá’).
182
Đối với hầu hết các phần, trừ khi có thông tin về số lượng và có thể
thống kê dễ dàng, cùng với một tiêu chuẩn rõ ràng - về kết quả bán hàng hoặc các vật
dụng mỗi giờ, ví dụ - một thang đo với hơn năm điểm đưa ra yêu cầu về độ chính xác
có thể khó chứng minh.
Các mức hiệu suất thông thường được sử dụng trong đánh giá được
minh họa trong Hình 6-2. Hình này cung cấp các đối số và chống lại ba, bốn, hoặc
năm mức hiệu suất. Như biểu đồ chỉ ra, tuy nhiên, dù có bao nhiêu mức xếp hạng
được cung cấp, các thẩm định viên luôn có xu hướng sử dụng ít hơn so với các cấp độ
họ được đề xuất.
Trong hầu hết các trường hợp, thang đánh giá năm điểm cung cấp đủ
mức tăng hiệu suất để được chấp nhận đối với hầu hết những người xếp hạng.Thang
đo ba cấp độ thường xuyên trở thành thang điểm năm, vì những người xếp hạng có thể
chống lại việc đặt khoảng cách giữa ba điểm. Họ nhận thấy rằng một số nhân viên tốt
hơn sự hài lòng nhưng không hoàn toàn nổi bật, trong khi những người khác là ít hơn
sự hài lòng nhưng không hoàn toàn không thể chấp nhận được, vì vậy họ thêm vào
dấu cộng và dấu trừ cho biểu mẫu. Bởi vì thang đo ba điểm thường trở thành thang đo
năm điểm, tại sao không chỉ đơn giản là bắt đầu theo cách đó?
6.11. Chúng ta nên gọi các cấp độ khác nhau là gì? Liệu nó có làm nên sự khác
biệt cho dù chúng ta sử dụng từ ngữ hay số?
Cho dù có bao nhiêu vị trí có thể có trên thang đánh giá, vị trí phải được
dán nhãn. Có bốn lựa chọn thay thế: tần suất hành vi, mô tả bằng lời nói, so sánh với
tiêu chuẩn và số. Hình 6-3 cung cấp các ví dụ về tất cả bốn phương án bao gồm sự lựa
chọn khác nhau có sẵn cho một chương trình đánh giá năm cấp. Con số cũng gợi ý
cách tốt nhất để sử dụng từng phương án trong đánh giá hiệu suất hình thức.
Hình 6-2. Mức độ thực hiện.
Ưu điểm Nhược điểm
5 cấp độ
- Cung cấp cho sự - Có thể khó hơn cho

183
khác biệt tốt nhất trong hiệu suất. các giám sát viên trong việc truyền đạt
- Phù hợp hơn với rằng làm thế nào để đạt được mức hiệu
phân phối đường cong chuông. suất cao hơn.
- Hầu hết các nhà - Thông thường chỉ
quản lý tin rằng họ có thể phân biệt giữa có bốn cấp độ được sử dụng.
năm cấp độ hiệu suất. - Xếp hạng trung
- Phù hợp với mô bình thường cảm nhận tiêu cực, ở mức
hình lớp học ‘A-B-C-D-F của quen trung bình hoặc tầm thường.
thuộc - Có thể khuyến
khích xu hướng
4 cấp độ
- Không bao gồm - Có thể không cung
xếp hạng trung bình, có thể được coi là cấp một cách để phân biệt giữa những
’’ trung bình. người có thể cải thiện và những người
- Loại bỏ lỗi đánh giá nên được chấm dứt. Có thể không cung
xu hướng trung tâm cấp một cách để phân biệt giữa những
- Có thể xếp hạng người có thể cải thiện và những người
theo hướng tích cực hoặc tiêu cực. nên được chấm dứt.
- Cung cấp cho sự - Có thể xếp hạng
khác biệt tốt hơn so với một quy mô ba theo hướng tích cực hoặc tiêu cực.
cấp - Thông thường, chỉ
có ba cấp độ được sử dụng
3 cấp độ
- Các giám sát viên - Có thể không cung
dễ dàng phân loại hiệu suất thành ba cấp đủ sự khác biệt trong hiệu suất.
loại. - Người quản lý
- Các giám sát viên thường xuyên thay đổi hệ thống bằng
có xu hướng nhất quán hơn nếu được cách thêm điểm cộng và điểm trừ.
184
đưa ra ít lựa chọn hơn - Độ tin cậy cao - Một số công việc có
hơn. thể được đánh giá tốt hơn trên cơ sở ‘‘
- Không phân biệt vượt qua / thất bại.
giữa những người có thể cải thiện và - Thông thường chỉ
những người nên chấm dứt. có hai cấp độ được sử dụng.
- Chỉ có ba mức hiệu - Không cho phép
suất có thể được chứng minh bằng thực xác định 2 – 5 phần trăm thực sự đặc
nghiệm. biệt.
- Xếp hạng trung
bình ngụ ý hiệu suất mong đợi, không
phải hiệu suất trung bình.
Hình 6-3. Mô tả thay thế
Loại mô tả Ví dụ
Tần số hành vi L Đ T T H
[Được sử dụng uôn luôn ều đặn hường hỉnh iếm khi,
tốt nhất để thay đổi xuyên thoảng không bao
đánh giá hiệu giờ
suất so với
năng lực]
Mô tả bằng lời P C H C K
nói [Được sử hân biệt ấp trên oàn toàn ần cải thiện hông thể
dụng tốt nhất P K thành công H chấp nhận
để đánh giá hi thường hen ngợi đ ội chợ B
hiệu suất đối Đ T ược K iên
với các trách ặc biệt rên mức C hông đạt K
nhiệm chính N trung bình ó khả năng tiêu chuẩn hông đạt
của công việc] ổi bật R T N yêu cầu
Mất tốt rình diễn ghèo nàn K
185
ô hình vai X rắn tốt Đ hông hiệu

trò uất sắc T ầy đủ quả
hành thạo K
hông thể
chấp nhận
So sánh với V Ở Đ P S
tiêu chuẩn âng trên trên áp ứng đầy hía dưới âu bên
[Được sử dụng T T đủ T dưới
tốt nhất để iêu chuẩn iêu chuẩn T iêu chuẩn T
đánh giá hiệu V V iêu chuẩn Đ iêu chuẩn
suất so với mục ượt quá xa ượt quá Đ áp ứng K
tiêu] k k ạt được tất nhiều nhất hông thể
ỳ vọng ỳ vọng cả kỳ vọng k đáp ứng kỳ
ỳ vọng vọng
Mô tả số 5 4 3 2 1
[Tốt nhất
không được sử
dụng]
Như Hình 6-3 chỉ ra, sự lựa chọn tốt nhất để đánh giá một cá nhân hiệu
suất so với năng lực dự kiến của mọi người trong tổ chức là thang đo tần suất hành vi
(ví dụ: thường xuyên / thường xuyên / đôi khi / đôi khi). Để đánh giá từng năng lực,
hiệu quả nhất kỹ thuật là cung cấp một mô tả tường thuật về hiệu suất cấp chuyên gia
và sau đó đánh giá tần suất cá nhân thực hiện như một bậc thầy.
Khi tổ chức đang đánh giá hiệu suất của cá nhân chống lại trách nhiệm
công việc chính của cô ấy, mô tả bằng lời nói là tốt nhất sự lựa chọn Ví dụ, trong việc
đáp ứng trách nhiệm của cô ấy trong việc quản lý thư, là hiệu suất thư ký trên lề, công
bằng, có thẩm quyền, cấp trên, hoặc phân biệt?
186
Trong phần đánh giá tập trung vào các mục tiêu, hãy sử dụng các mô tả
so sánh tiêu chuẩn. Khi bắt đầu giai đoạn đánh giá trong cuộc họp lập kế hoạch, cá
nhân và giám sát viên có thể đã nói về mục tiêu của họ và kỳ vọng về kết quả sẽ đạt
được. Bây giờ nó thời gian để đánh giá. Có phải cá nhân vượt xa mong đợi, đáp ứng
đầy đủ kỳ vọng, hoặc không đáp ứng mong đợi?
Một trong bốn lựa chọn thay thế chủ động tránh trên mẫu đánh giá là
thang đo số. Mặc dù nó phổ biến cho một hình thức đánh giá để sử dụng các con số,
nhưng nó lại là một sai lầm. Lý do rõ ràng cho việc tránh những con số là người ta
không bằng lòng khi bị phân loại như những số hạng như vậy. Quan trọng hơn, việc
sử dụng các con số cung cấp một độ chính xác điều đó không thực sự tồn tại.
Người quản lý không hiệu quả có thể thích sử dụng số vì nó cho phép họ
tránh đưa ra những phán xét cứng rắn và thay vào đó hãy để họ coi việc đánh giá hiệu
suất như giải một bài toán số học. Nếu có xếp hạng cho các phần khác nhau trong biểu
mẫu và sau đó một đánh giá cuối cùng, nhà đánh giá yếu sẽ muốn định lượng mọi thứ
và sau đó đưa ra mức trung bình số học cho xếp hạng cuối cùng.
Đó là một sai lầm. Không phải mọi phần của biểu mẫu đều quan trọng
như nhau, và đánh giá của cấp trên về một khía cạnh của hiệu suất công việc có thể
không được có ý nghĩa đối với sự thành công của tổ chức như một đánh giá cao trong
một khu vực quan trọng hơn. Chỉ cần gán một số sẽ loại bỏ yêu cầu rằng các nhà quản
lý áp dụng phán đoán quan trọng, cứng rắn vào hiệu suất của các thành viên trong
nhóm của họ.
Cách tiếp cận tốt nhất là sử dụng các mô tả xếp hạng khác nhau trong
các phần khác nhau của biểu mẫu và không sử dụng số ở bất cứ đâu, với ý thức rằng
điều này sẽ gây khó khăn hơn cho các thẩm định viên yếu kém trong việc đối mặt với
một đánh giá cuối cùng.
6.12. Chúng ta có nên sử dụng các thang đánh giá khác nhau để đánh giá các
lĩnh vực khác nhau trong bảng đánh giá không?
Có. Cho dù có bao nhiêu cấp độ trong bảng xếp hạng tổng thể cuối
cùng, thì đó cũng là một ý tưởng tốt để thay đổi số lượng cấp độ hoặc mô tả được sử
187
dụng để đánh giá các yếu tố khác nhau trong nội dung của biểu mẫu. Ví dụ: biểu mẫu
đánh giá thành tích của từng cá nhân đối với các năng lực có thể có thang đo tần số
hành vi, bốn cấp độ (luôn luôn / thường xuyên / đôi khi / không thường xuyên).
Tương tự như vậy, biểu mẫu đánh giá thành tích đối với các trách nhiệm
chính của công việc có thể có thang đo mô tả bằng năm cấp độ (phân biệt / vượt trội /
hoàn toàn thành công / trung bình / không đạt yêu cầu). Và không có lý do nào mà
việc đánh giá hiệu suất của từng cá nhân trong việc đạt được các mục tiêu đã đặt ra
không thể là một thang điểm với 3 cấp độ: vượt quá mong đợi / đáp ứng đầy đủ mong
đợi / không đạt được đáp ứng sự mong đợi.
Đọc thêm
Xây dựng biểu mẫu sao cho số lượng mức xếp hạng và loại thang đo
thay đổi khi các lĩnh vực được đánh giá thay đổi buộc những người đánh giá phải suy
nghĩ cụ thể về chất lượng chính xác của hiệu suất của cá nhân. Nó cũng ngăn không
cho những người xếp loại thêm các xếp hạng riêng lẻ từ các vị trí khác nhau trên biểu
mẫu và sử dụng các xếp hạng tạm thời đó để tính điểm trung bình làm xếp hạng cuối
cùng.
Nếu bạn thay đổi số lượng các cấp độ đánh giá được sử dụng trong biểu
mẫu, người quản lý yếu sẽ phàn nàn rằng việc sử dụng các thang đo khác nhau trong
cùng một biểu mẫu sẽ làm nó khó khăn hơn để họ tính trung bình xếp hạng dựa trên
các phần khác nhau của biểu mẫu để tạo thành bảng xếp hạng cuối cùng. Điều đó
không sao cả. Họ sẽ chỉ phải làm việc khó khăn hơn một chút. Xác định một bảng
đánh giá năng lực cuối cùng là một lĩnh vực rất quan trọng để các nhà quản lý làm
việc chăm chỉ.
Lưu ý
Albert Einstein từng nói, "Giải pháp cho mọi vấn đề nên đơn giản nhất
có thể, nhưng không được quá sơ sài." Có một rủi ro trong việc làm cho những người
đánh giá dễ dàng hơn để đưa ra đánh giá đánh giá cuối cùng là: chỉ coi quá trình là
một bài toán trong đó họ tính điểm trung bình của tất cả các xếp hạng trong các phần
khác nhau của biểu mẫu và chấp nhận đó là xếp hạng cuối cùng.
188
6.13. Trong bảng đánh giá có nên có các trọng số khác nhau cho các phần khác
nhau không?
Một số mục tiêu quan trọng hơn những mục tiêu khác. Và một số phần
của biểu mẫu có thể quan trọng hơn những phần khác. Ví dụ, mặc dù hầu hết các nhà
quản lý sẽ cảm thấy rằng cả năng lực và mục tiêu đều quan trọng, điều quan trọng hơn
là làm tốt công việc để tạo ra kết quả hơn là làm tốt công việc thể hiện năng lực. Rõ
ràng, không phải tất cả các mục tiêu đều có tầm quan trọng như nhau đối với tổ chức.
Biểu mẫu có nên phản ánh thực tế rằng một số mục tiêu quan trọng hơn các mục tiêu
khác không?
Trọng số là vấn đề tốt nhất để người quản lý và cá nhân bàn bạc trong
suốt cuộc thảo luận về kế hoạch thực hiện. Sẽ không hữu ích nếu cứ cố gắng cung cấp
các trọng số được xác định trước cho các phần khác nhau của biểu mẫu đánh giá thành
tích công tác vốn sẽ áp dụng cho một loạt các công việc.
Đọc thêm
Trong cuộc thảo luận về kế hoạch thực hiện, người quản lý và cấp dưới
nên thảo luận về tầm quan trọng tương đối của các hạng mục sẽ hoàn thành trong năm
tới. Mặc dù việc phát triển một chỉ số cụ thể về mức độ ưu tiên tương đối có thể giúp
người lao động đưa ra quyết định tốt hơn khi phải đối mặt với các ưu tiên xung đột,
nhưng độ chính xác cuối cùng của các trọng số này vẫn còn là điều nghi vấn. Các tình
huống cá nhân đòi hỏi phán đoán tuỳ ý không thể dự đoán trước (và có khả năng thay
đổi các ưu tiên trong giai đoạn đánh giá là rất cao).
Lợi ích chính để xác định mức độ ưu tiên tương đối giữa các mục tiêu
khác nhau có thể là cung cấp hướng dẫn chung cho cấp dưới về lĩnh vực mà họ nên
tập trung nỗ lực trong năm, thay vì cung cấp hệ số nhân chính thức để đánh giá xếp
hạng hiệu suất tổng thể và đề xuất mức lương kết quả thay đổi.
Nếu một biểu mẫu đánh giá được nhồi nhét với các trọng số được xác
định trước, các nhà quản lý sẽ được giảm xuống để đưa ra các tuyên bố như ''Hãy
xem, Fosdick, về mục tiêu đầu tiên của anh, tôi đánh giá anh là vượt trội nhưng vì nó
chỉ có trọng số tương đối là 0.3, nó trở nên ít ảnh hưởng hơn là tuyên bố “hầu như
189
không đáp ứng tiêu chuẩn” mà tôi chỉ định anh trong mục tiêu thứ hai với một giá trị
ưu tiên là…”. Điều này thật ngu ngốc. Sẽ không có giá trị nào đạt được thông qua bài
luyện tập này trong phương diện số học về quản lý.
Lưu ý
Tốt nhất là giữ cho quá trình đánh giá đơn giản và, nếu có thể, tùy chọn.
Việc chỉ định các trọng số khác nhau cho các mục tiêu khác nhau có thể chỉ ra rõ ràng
rằng một số mục tiêu quan trọng hơn các mục tiêu khác. Cung cấp các trọng số được
xác định trước cũng có thể thực hiện nhiệm vụ quan trọng hơn là làm nổi bật các mục
tiêu có tầm quan trọng thay đổi trong suốt một năm đánh giá hoặc cho thấy tầm quan
trọng tương đối của trách nhiệm công việc chính so với năng lực. Cách tiếp cận tốt
nhất thường là khuyến khích các nhà quản lý thảo luận về tầm quan trọng tương đối
của các yếu tố hiệu suất khác nhau trong cuộc họp lập kế hoạch thực hiện. Trong quá
trình thiết lập mục tiêu và nhập chúng vào biểu mẫu, người quản lý và cấp dưới có thể
được yêu cầu cung cấp không quá A, B, C, hoặc cao, trung bình, thấp về mức độ ưu
tiên tương đối.
6.14. Trong bảng đánh giá có nên đề nghị một sự phân phối của việc xếp hạng
đánh giá thành tích công tác?
Trong hầu hết các trường hợp, nó là một ý tưởng tốt.
Một trong những vấn đề phổ biến nhất với đánh giá hiệu suất là lạm phát
cấp, nơi xếp hạng đánh giá hiệu suất tăng lên cho đến khi tất cả mọi người được đánh
giá là vượt quá mong đợi. Một cách để chống lại vấn đề này là đưa ra một phân phối
đề xuất xếp hạng đánh giá hoặc yêu cầu người quản lý tuân thủ phân bổ xếp hạng cụ
thể được xác định trước.
Đọc thêm
Để bắt đầu, nên nhận ra rằng phân phối đường cong hình chuông tiêu
chuẩn của việc xếp hạng đánh giá hiệu suất, với càng nhiều nhân viên được xếp hạng
trung bình cao hơn xếp hạng thấp hơn trung bình, có lẽ không phù hợp trong hầu hết
các tổ chức. Để đường cong hình chuông có giá trị toán học, phải có cả cỡ mẫu đủ lớn
và phân phối ngẫu nhiên các phần tử được phân phối. Mặc dù có đủ người trong hầu
190
hết các tổ chức để kích thước mẫu đủ lớn, hiệu suất trong các tổ chức không được
phân phối ngẫu nhiên. Người ta không được thuê một cách ngẫu nhiên - các tổ chức
thuê những tài năng tốt nhất hiện có. Người ta không được thăng chức một cách ngẫu
nhiên - các công ty thăng chức cho hiệu suất hàng đầu của họ. Các tổ chức cử người
đến các chương trình đào tạo và sắp xếp các cơ hội phát triển để cải thiện hiệu suất
của họ. Tại sao, sau đó, bạn sẽ mong đợi một phân phối ngẫu nhiên của xếp hạng đánh
giá hiệu suất?
Đồng thời, chúng tôi biết rằng trong mọi tổ chức, một số người thực
hiện tốt hơn những người khác và phân phối hiệu suất tổng thể của chính nó theo cách
tương tự như một mô hình đường cong hình chuông nghiêm ngặt.
Sự khác biệt giữa phân phối hoàn toàn ngẫu nhiên và phân phối xếp
hạng đánh giá hiệu suất trong một tổ chức được quản lý tốt là ở phía sau có sự thay
đổi thích hợp trong phân phối xếp hạng theo hướng cao hơn.
Nếu các nhà quản lý đang áp dụng những kỳ vọng về hiệu suất và đòi
hỏi khắt khe đối với một nhóm nhân viên tài năng và có động lực, nếu những người
quản lý này luôn huấn luyện để giúp mọi người cải thiện hiệu suất của họ, và nếu họ
đối mặt với các vấn đề về hiệu suất khi họ phát sinh và nhanh chóng chấm dứt những
người không sẵn sàng để đáp ứng mong đợi của tổ chức, thật hợp lý khi cho rằng
nhiều người sẽ nhận được đánh giá hiệu suất cao hơn mức trung bình. Trong trường
hợp này, sử dụng quy trình phân phối xếp hạng năm cấp, phân phối hợp lý có thể
giống như sau:
Đánh Tỷ lệ phần trăm những người thường nhận

giá hiệu suất được xếp hạng này
Hiệu Dưới 5 phần trăm

suất khác biệt
Hiệu Khoảng 30 phần trăm

suất vượt trội
Hoàn Khoảng 50 phần trăm trở lên
191
toàn thành công
Cần Khoảng 15 phần trăm

cải thiện
Không Dưới 5 phần trăm
đạt yêu cầu
Trong bản phân phối được mô tả ở trên, hơn một nửa số nhân viên dự
kiến sẽ có được đánh giá hiệu suất trung bình.
Trong hầu hết các tổ chức, điều này sẽ thích hợp. Nhưng gấp đôi số
người dự kiến sẽ được xếp hạng trong danh mục trên mức trung bình vì sẽ được đánh
giá ở hạng ngay bên dưới. Cuối cùng, số lượng rất nhỏ các cá nhân tạo ra kết quả rất
tốt trong suốt cả năm hoặc tệ đến mức họ nhận được xếp hạng ở mức cùng cực.
Nếu đây là phân phối xếp hạng mà tổ chức muốn xem, tại sao không
công bố trực tiếp trên biểu mẫu đánh giá hiệu suất? Bằng cách này, mọi người đều biết
những kỳ vọng. Nó cũng là một ý tưởng tốt hơn để cho mọi người biết phân phối xếp
hạng thực tế trong những năm trước là gì, để mọi người có thể thấy mức độ phân phối
thực tế giống với mức phân phối mong muốn.
Nhưng tổ chức có nên yêu cầu mọi người quản lý trong mọi lĩnh vực của
công ty tuân theo chương trình này? Trong hầu hết các trường hợp, yêu cầu tỷ lệ chính
xác của xếp hạng đánh giá hiệu suất được phân phối theo sơ đồ định trước không phải
là một cách tiếp cận hiệu quả. Nếu đơn vị làm việc nhỏ, người quản lý sẽ được yêu
cầu đánh giá nhân viên cao hơn hoặc thấp hơn việc đảm bảo hiệu suất thực tế của họ
để phù hợp với yêu cầu, và những quản lý đã tập hợp một nhóm đặc biệt tài năng
(hoặc người quản lý đã kế thừa một nhóm làm việc gồm gần như hoàn toàn những
nhân viên lười biếng) sẽ bị hạn chế khả năng của họ trong việc sử dụng quy trình đánh
giá thành tích công tác một cách hiệu quả .
6.15. Một số hệ thống đánh giá hiệu suất dựa trên máy tính cung cấp một bảng
đánh giá điện tử với các đặc điểm khác nhau được liệt kê: chất lượng công
việc, số lượng công việc, thái độ hoặc độ tin cậy. Người quản lý chọn thang
192
điểm từ một đến năm và sau đó máy sẽ tạo văn bản để đánh giá. Những
chương trình này có phải là một ý tưởng tốt?
Không. Những chương trình này là một ý tưởng rất tệ.
Các sản phẩm đánh giá dựa trên máy tính này cung cấp cho người quản
lý một tập hợp các yếu tố hiệu suất được xác định trước. Người quản lý đánh giá mức
độ hiệu suất của cấp dưới trong từng yếu tố, thường sử dụng một thang đo tỷ lệ từ một
đến năm. Sau đó, phần mềm tạo ra các văn bản trùng lặp một cách có chủ đích với
những gì người quản lý sẽ viết để mô tả hiệu suất của Sam kèm theo mức độ đánh giá
ở mức “ba” cho đặc điểm được dán nhãn “hợp tác”..
Tất cả các chương trình này đều coi nhẹ yếu tố trách nhiệm và mục tiêu
công việc quan trọng của quy trình quản lý hiệu suất, đơn giản là vì việc cung cấp hỗ
trợ cho các yếu tố này khó hơn nhiều so với việc chỉ đặt ra một loạt các câu phản ánh
các mức hiệu suất khác nhau cho đặc điểm khác nhau. Một vấn đề khác là phần quan
trọng nhất của việc đánh giá hiệu suất có thể không được hỗ trợ bởi phần mềm máy
tính, bất kể tinh vi đến mức nào: chẳng hạn chất lượng cuộc họp giữa cá nhân và
người đánh giá.
Không có phần mềm nào phù hợp với bất kỳ tổ chức cụ thể nào về văn
hóa. Mỗi cái được thiết kế để thu hút nhiều người nhất có thể. Các văn hóa doanh
nghiệp càng mạnh thì càng ít thích hợp với bất kỳ chương trình nào trong số này.
Các văn bản do máy tạo ra được đưa ra bởi các chương trình này thường
quá đơn giản, lặp đi lặp lại và vô nghĩa. Mặc dù các chương trình này khuyến khích
các nhà quản lý chỉnh sửa ngôn ngữ, nhưng hầu hết lại chấp nhận các từ bình thường,
không có gì đặc biệt như là được viết một cách bình thường.
Bất kỳ quyết định nhân sự nào được đưa ra dựa trên dữ liệu từ một trong
số các chương trình này sẽ rất khó để bảo vệ. Tránh sử dụng loại chương trình này.
Đây là một vụ kiện trong một hộp.
6.16. Hầu hết mọi người đều làm tốt công việc, không nổi bật, chấp nhận được
và do đó được xếp hạng ở mức trung bình. Nhưng tất cả họ ghét bị đánh
giá ở mức đó. Họ thấy nó như bị đánh giá là một học sinh loại “C”. Làm
193
thế nào để giải thích rằng việc xếp hạng trung bình không phải là một điều
xấu?
Có bốn lý do mà mọi người ghét bị đánh giá ở mức trung bình.
Ba trong số đó là chính xác; một là sai.
Một trong những điều mà chúng ta không thể làm được gì là xu hướng
phổ quát của con người để thổi phồng tài năng và khả năng nhận thức của chúng ta.
Một khảo sát cho thấy hơn 80% đàn ông Mỹ tin rằng họ ở trên mức trung bình trong
thể thao; Lake Wobegon đã trở nên nổi tiếng là thị trấn thần thoại nơi tất cả trẻ em đều
ở trên mức trung bình. Trong trường hợp không có dữ liệu thuyết phục ngược lại, mọi
người luôn tin rằng họ thuộc loại ‘vượt quá mong đợi’.
Một lý do khác mà mọi người cảm thấy không thoải mái khi có một xếp
hạng trung bình là người đánh giá không thể truyền đạt những kỳ vọng về hiệu suất
vào đầu năm và đưa ra những đánh giá tạm thời và không chính thức trong năm. Nếu
ông chủ của tôi không nói gì với tôi về hiệu suất của tôi trong năm, thì anh ta phải hài
lòng với nó, đó là giải thích cá nhân hợp lý với chính mình. Và nếu anh ấy vui, thì tôi
phải làm ở mức tốt hơn chứ không phải chỉ là ở mức ổn. Và nếu tôi làm ở mức giỏi
hơn là mức ổn, thì tôi phải ở mức vượt trội. Không có gì sai với logic cá nhân. Lỗi
nằm ở người quản lý không thể đặt ra những kỳ vọng về hiệu suất vào đầu năm và
truyền đạt trong suốt năm rằng việc đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe đó là “Đã đáp
ứng đầy đủ kỳ vọng”.
Lý do thứ ba mọi người chống lại việc bị đánh giá trung bình là họ thấy
nó là tương đương với điểm số của trường: A, B, C, D và F. Để được xếp hạng trung
bình có nghĩa là cá nhân đó được coi là một sinh viên C trong tổ chức.
Điều đó không đúng, và ẩn dụ bằng điểm số của trường là không chính
xác. Tương tự, hệ thống chấm điểm ở các trường sau đại học được phân chia thành
các mức độ như sau: A, A-, B +, B và C. Nhưng ngay cả sự tương tự này cũng không
đúng, vì không có mối liên hệ chặt chẽ giữa các quá trình đánh giá được sử dụng trong
các tổ chức giáo dục và quá trình sử dụng cho hiệu suất của con người trong các tổ
chức.
194
Một phép ẩn dụ tốt hơn cho đánh giá trung bình là bắn ngang trong golf.
Par không có nghĩa là hoàn hảo. Par cũng không có nghĩa là trung bình hoặc tầm
thường hoặc trung dung, không có gì đặc biệt. Những gì Par thể hiện là số lần đánh
golf được coi là cần thiết để hoàn thành một lỗ hoặc trong một trận chơi chuyên
nghiệp. Một tay golf chuyên nghiệp thường có thể làm tốt hơn, nhưng Par là những gì
được mong đợi từ một chuyên gia. Xếp hạng trung bình về đánh giá hiệu suất cũng thể
hiện hiệu suất và hành vi mà một chuyên gia dự kiến sẽ tạo ra.
Lý do quan trọng nhất mà mọi người chống lại xếp hạng trung bình do
là thuật ngữ cho giữa thang đo quá thường, có nghĩa là tầm thường. Nếu xếp hạng
trung bình chỉ là ‘có thẩm quyền, thì bạn có thể mong đợi sự kháng cự. Nếu xếp hạng
trung bình chỉ là ‘đáp ứng mong đợi, thì bạn sẽ có rất nhiều người thất vọng. Và nếu
xếp hạng trung bình là sự lựa chọn tồi tệ nhất có thể, thì đó là một số ’’ ba Âm - bạn
sẽ nhận được sự phẫn nộ và bất mãn lớn. Nhưng nếu xếp hạng trung bình đồng nghĩa
với thành công, thì sẽ dễ dàng hơn nhiều để giải thích rằng việc được xếp hạng ở hạng
giữa không phải là thỏa thuận tệ như nó thường được xem xét. Ví dụ: nếu nhãn cho
danh mục hiệu suất trung bình là ‘Người biểu diễn giỏi’, thì ai có thể phản đối? Nếu
xếp hạng trung bình là ‘Thành công hoàn toàn, mọi người hoàn toàn có thể tự hào về
điều đó.
Lưu ý
Các tổ chức mà phần lớn mọi người được xếp hạng trên hạng trung bình
là những tổ chức mà các nhà quản lý kỳ vọng về hiệu suất được đặt ở mức thấp đến
mức ngay cả những người không biết gì cũng có thể vượt qua họ.
195
CHƯƠNG 7
7.1. Một quá trình đánh giá hiệu suất hiệu quả trông như thế nào?
Như tôi đã mô tả trong Chương 1, một quy trình đánh giá hiệu quả bắt
đầu bằng một cuộc họp lập kế hoạch thực hiện nơi mà người quản lý và cá nhân thảo
luận về kế hoạch năm tới, đặt mục tiêu, xem xét các năng lực mà tổ chức mong muốn
mọi người thể hiện và xác định các yếu tố công việc chính. Họ cũng có thể thảo luận
về các nhu cầu và mục tiêu phát triển của cấp dưới trong cuộc họp kéo dài một giờ
này.
Trong suốt cả năm, người quản lý và cá nhân thường xuyên nói về hiệu
suất. Họ điều chỉnh các mục tiêu khi thay đổi các thứ tự ưu tiên và khi các mục tiêu
được đáp ứng. Người quản lý giải quyết các vấn đề về hiệu suất nếu có phát sinh và
tạo ra các điều kiện thúc đẩy. Họ cũng tiến hành đánh giá giữa năm để thảo luận chính
thức hơn về hiệu suất cá nhân giữa chừng trong chu kỳ hàng năm.
Đánh giá hiệu suất là giai đoạn thứ ba của một quy trình đánh giá hiệu
suất hiệu quả. Người quản lý đánh giá chính xác mức độ cá nhân đã thực hiện tốt
trong từng lĩnh vực được đề cập trong công cụ đánh giá, viết mô tả tường thuật về
hiệu suất và chỉ định xếp hạng phù hợp.
Khi biểu mẫu đánh giá hiệu suất đã được viết, xem xét và phê duyệt,
nhân viên và người quản lý sẽ cùng nhau thực hiện giai đoạn cuối của quy trình: đánh
giá hiệu suất. Họ thảo luận về đánh giá của người quản lý về hiệu suất của từng cá
nhân và biết được những gì đã đạt được trong suốt năm và cách những thành tựu đó
được đánh giá. Kết thúc cuộc họp này, họ sắp xếp thời gian để cùng nhau lên kế hoạch
cho năm sắp tới và quá trình bắt đầu lại.
7.2. Chúng tôi đã sẵn sàng để thiết kế một hệ thống đánh giá thành tích công
tác hoàn toàn mới từ đầu. Chúng tôi nên bắt đầu từ đâu?
Dưới đây là quy trình 10 bước hoạt động tốt trong việc phát triển hệ
thống đánh giá thành tích công tác:
1. Khiến nhà quản lý hàng đầu tích cực tham gia.
2. Thiết lập các tiêu chí cho một hệ thống lý tưởng.
196
3. Chỉ định một nhóm thực hiện.

4. Thiết kế biểu mẫu trước.
5. Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và năng lực cốt lõi của bạn vào trong biểu
mẫu.
6. Đảm bảo việc trao đổi luôn diễn ra.
7. Đào tạo tất cả các nhà đánh giá.
8. Định hướng tất cả cá nhà đánh giá.
9. Sử dụng kết quả.
10. Theo dõi và sửa đổi chương trình.
Đọc thêm
Khiến nhà quản lý hàng đầu tích cực tham gia. Không có sự cam kết
và hỗ trợ hữu hình của các nhà quản lý hàng đầu, không chương trình nào có thể thành
công. Nhà quản lý hàng đầu phải thiết lập các kế hoạch chiến lược, xác định các giá trị
và năng lực cốt lõi, chỉ định một nhóm thực hiện phù hợp, chứng minh tầm quan trọng
của thành tích quản lý bằng sự tham gia tích cực vào quy trình, và dùng kết quả đánh
giá trong các quyết định quản lý.
Thiết lập các tiêu chí cho một hệ thống lý tưởng. Xem xét nhu cầu của
bốn nhóm chủ thể của bất kỳ hệ thống đánh giá nào: Những nhà đánh giá phải đánh
giá thành tích; những nhà đánh giá được đánh giá thành tích; những chuyên gia nhân
sự phải quản trị hệ thống; và nhóm quản lý cấp cao phải dẫn dắt tổ chức trong tương
lai. Xác định những kỳ vọng ngay từ ban đầu giúp đảm bảo sự hỗ trợ của họ khi hệ
thống cuối cùng được thiết kế. Hỏi mỗi nhóm: “Điều gì khiến bạn coi hệ thống này là
một thành công lớn?” Đừng thoả hiệp với những thứ kém hơn.
Chỉ định một nhóm thực hiện. Nhiệm vụ này buộc – một lát cắt chéo
của các nhà đánh giá và người được đánh giá từ các cấp và chức năng khác nhau trong
tổ chức – chịu trách nhiệm cho việc xây dựng các biểu mẫu, chính sách và thủ tục
đánh giá và đảm bảo việc triển khai thành công. Những nhóm thực hiện hiệu quả
thường tự phân chia thành hai nhóm làm việc:
197
 Chính sách, thực tiễn, thủ tục (3P). Nhóm làm việc này chịu trách nhiệm thiết
kế các mẫu đánh giá và đề xuất các chính sách và thủ tục. Họ cũng phát triển
các hệ thống đo lường để đảm bảo rằng hệ thống sẽ hoạt động đúng như những
gì đã được cài đặt.
 Tìm hiểu, hỗ trợ, chấp nhận (USA). Nhóm này làm việc như một công ty quảng
cáo nhỏ, sắp xếp các kế hoạch và chương trình truyền thông để đảm bảo sự
hiểu biết và hỗ trợ bởi tất cả những ai chịu ảnh hưởng của hệ thống.
Thiết kế biểu mẫu trước. Mẫu đánh giá là một chiếc gậy phát sáng có
thể thu hút sự chú ý của tất cả mọi người. Hãy thiết kế biểu mẫu sớm và nhận được
nhiều phản hồi về nó. Đừng tin những ai nói rằng biểu mẫu là không quan trọng. Họ
đã sai lầm.
Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và năng lực cốt lõi của bạn vào
trong biểu mẫu. Đánh giá thành tích công tác là một phương tiện, không phải là kết
quả. Mục đích thật sự của tất cả hệ thống quản lý hiệu suất là đảm bảo mục tiêu chiến
lược và tầm nhìn và giá trị của công ty truyền đạt được và thực hiện được. Năng lực
cốt lõi kỳ vọng của tất cả các thành viên trong tổ chức nên được đưa vào, mô tả và
đánh giá. Nếu tuyên bố sứ mệnh của bạn không thể nhận biết được rõ ràng trong hệ
thống đánh giá thành tích công tác, có thể dẫn đến sự hoài nghi. Giá trị chỉ trở thành
hiện thực nếu con người chịu trách nhiệm về sự tồn tại của chúng.
Đảm bảo việc trao đổi luôn diễn ra. Lưu hành bảng nháp của biểu
mẫu và mời người dùng đưa ra khuyến nghị. Xem xét việc sử dụng các nhóm tập
trung để theo dõi những nỗ lực không ngừng. Giữ cho quá trình phát triển có thể nhận
thấy được quá các thông báo và bảng tin nội bộ. Sử dụng những khảo sát, phao thử
nghiệm, đề xuất yêu cầu. Hãy nhớ nguyên tắc chủ yếu: Người ta ủng hộ những gì
người ta giúp tạo ra.
Đào tạo tất cả các nhà đánh giá. Đánh giá thành tích công tác đòi hỏi
vô số kỹ năng quan sát và phân biệt hành vi, thiết lập mục tiêu, phát triển con người,
đối mặt với hiệu suất không thể chấp nhận, thuyết phục, giải quyết vấn đề, và lập kế
hoạch. Trừ phi việc đào tạo các nhà đánh giá là bao quát và toàn diện, chương trình sẽ
198
không làm được gì nhiều. Và đừng bỏ qua yêu cầu quan trọng nhất: sự cần thiết của
việc khích lệ.
Định hướng tất cả các nhà đánh giá. Mục đích và thủ tục của chương
trình phải được giải thích trước tiên – một cách nhiệt tình – cho tất cả những ai bị ảnh
hưởng bởi nó. Cần đào tạo cụ thể nếu quy trình quản lý hiệu suất yêu cầu tự đánh giá,
phản hồi đa phương tiện, đánh giá chuyên sâu, hoặc lập kế hoạch phát triển cá nhân.
Sử dụng kết quả. Nếu kết quả của đánh giá thành tích công tác không
được sử dụng rõ ràng cho việc thăng tiến, tiền lương, sự phát triển, thuyên chuyển,
đào tạo, và quyết định thôi việc, người ta sẽ nhận ra đó chỉ đơn thuần là một bài luyện
tập.
Theo dõi và sửa đổi chương trình. Kiểm tra chất lượng đánh giá, mức
độ sử dụng của hệ thống, và mức độ đáp ứng các mục tiêu ban đầu. Cung cấp phản
hồi cho quản lý, các nhà đánh giá, và những người được đánh giá. Đào tạo các nhà
đánh giá mới khi họ được bổ nhiệm vào các vị trí giám sát. Tích cực tìm kiếm và kết
hợp các đề xuất để cải tiến.
7.3. Những quản lý hàng đầu, các nhà đánh giá, nhân viên và các chuyên gia
nhân sự nên kỳ vọng những gì vào một hệ thống đánh giá thành tích công
tác?
Mỗi nhóm này là một bên liên quan trong sự phát triển của một hệ thống
đánh giá thành tích công tác hiệu quả. Nếu thoả mãn được nhu cầu, họ sẽ giống như
một người hỗ trợ tích cực cho hệ thống.
Không phải tất cả các nhu cầu và kỳ vọng của họ đều được thoả mãn chỉ
đơn giản bởi việc thiết kế những biểu mẫu đánh giá thu hút và hiệu quả. Những nhu
cầu khác sẽ được đáp ứng bởi việc thông qua các thủ tục và việc đào tào được cung
cấp như là một phần của việc thực hiện hệ thống. Cuối cùng, một số đòi hỏi của một
hệ thống quản lý hiệu suất chỉ có thể được đáp ứng thông qua việc hành động của nhà
quản lý hàng đầu, những quản lý cá nhân, và nguồn nhân lực.
Đọc thêm
199
Dưới đây là những gì mỗi bốn nhóm liên quan tìm kiếm trong một hệ
thống đánh giá thành tích công tác hiệu quả:
Nhà quản lý hàng đầu
 Sự phát triển của việc chia sẻ ý nghĩa nhiệm vụ của tất cả các thành viên của tổ
chức
 Khả năng xác định chính xác số lượng nhỏ những người đóng góp nổi bật trong
việc phát triển và duy trì là rất quan trọng đối với sự thành công trong tương lai
của tổ chức.
 Đảm bảo việc các quản lý cấp thấp phản ánh những kỳ vọng của các quản lý
cấp cao về các đòi hỏi tiêu chuẩn cao và khó đạt được về hiệu suất của tất cả
các thành viên trong tổ chức.
 Thông tin chính xác về những bộ phận trong công ty đang có hiệu suất kém và
những kiến nghị đáng tin cậy về các biện pháp thích hợp để khắc phục sự thiếu
sót đó.
 Đảm bảo việc các quản lý cấp thấp đang đánh giá chính xác hiệu suất làm việc
của các cộng sự mà họ chịu trách nhiệm quản lý, thúc đẩy một cách thích hợp
những ai có thành tích nổi bật, và loại bỏ những người không có đóng góp.
 Đảm bảo rằng quy trình quản lý hiệu suất tổ chức đang sử dụng phản ánh các
thực tế được chấp nhận của của các tổ chức thành công và phức tạp nhất của
Hoa Kỳ.
 nhà đánh giá/Các nhà quản lý
 Biểu mẫu rõ ràng và dễ sử dụng
 Thủ tục hợp lý và dễ tuân thủ
 Khả năng tạo lập và đạt được thoả thuận cụ thể, thách thức, và các mục tiêu có
thể đo lường.
 Sự khích lệ đến từ nhà quản lý hàng đầu và nguồn nhân lực để đặt ra những
tiêu chuẩn đòi hỏi về hiệu suất và xây dựng vật lý để đạt được những kết quả
xuất sắc.
200
 Các kỹ năng để đánh giá chính xác – chính xác và không thể chối cãi – sức
mạnh và điểm yếu cá nhân, đặc biệt khó khăn trong đo lường các công việc
chuyên môn và đòi hỏi kiến thức sâu.
 Khả năng để thảo luận một cuộc đánh giá hiệu suất bằng cách loại bỏ sự phòng
thủ và dẫn đến thay đổi thật sự.
 Khả năng để xác định một nhu cầu phát triển cá nhân và giúp đỡ người đó đưa
ra một kế hoạch khả thi giúp phát triển tiềm năng.
 Sự khuyến khích để đối đầu với những ai không tham gia vào nhu cầu thay đổi
và chấm dứt việc làm của họ nếu sự thay đổi không diễn ra ngay lập tức.
 Sự đảm bảo rằng nếu một nhân viên từng thách thức sự chính xác của một cuộc
đánh giá hiệu suất, giả định ban đầu của quản lý cấp cao và bộ phận nhân sự sẽ
là:
- Người quản lý hành động chính xác.
- Gánh nặng bằng chứng thuộc về nhân viên.
Những người được đánh giá/Nhân viên
 Biểu mẫu rõ ràng và dễ sử dụng; thủ tục hợp lý và dễ tuân thủ.
 Cuộc truyền thông rõ ràng của cả tổ chức và người giám sát trực tiếp về hiệu
suất để họ có thể đưa ra những quyết định thông minh về nơi tập trung các nỗ
lực và nguồn lực.
 Phản hổi liên tục giúp củng cố các hành động và hành vi phù hợp và chuyển
hướng các nỗ lực sai lầm.
 Sự nhấn mạnh về tăng trưởng và phát triển.
 Đánh giá hiệu suất chính xác và thực tế giúp cá nhất đưa ra quyết định sáng
suốt về định hướng nghề nghiệp.
 Khả năng ảnh hưởng đến kỳ vọng về hiệu suất và những biện pháp đối với
những kỳ vọng đó của quản lý.
 Trao đổi đúng lúc khi những quyết định kinh doanh ảnh hưởng đến sự ưu tiên
của các mục tiêu được thiết lập trước đó.
201
 Thông tin kịp thời về hiệu suất kém và cơ hội để bù đắp sự thiếu hụt đó trước
khi chúng trở thành dấu ấn vĩnh viễn trong hồ sơ.
 Đảm bảo rằng việc chuyển đến một mức độ hiệu suất cao sẽ được công nhận
bằng cả cách chính thức và không chính thức.
 Đảm bảo rằng hiệu suất cận biên của các đồng nghiệp sẽ không được các quản
lý cấp cao chấp nhận.
 Nguồn nhân lực
 Khả năng phản hồi nhanh chóng và chính xác đến những yêu cầu của quản lý
cấp cao những tin về chất lượng của hiệu suất trong bất kỳ đơn vị nào của tổ
chức.
 Khả năng giám sát xem những chính sách và thủ tục của tổ chức có liên quan
đến quy trình quản lý hiệu suất đang sử dụng hay không.
 Đảm bảo rằng biểu mẫu quản lý hiệu suất, các thủ tục, và những cuộc luyện tập
được sử dụng bởi công ty kết hợp với các cuộc luyện tập tốt nhất được công
nhận.
 Đảm bảo rằng tất cả các cuộc luyện tập quản lý hiệu suất nằm trong các hướng
dẫn pháp lý và giảm thiểu việc tiếp xúc với các thách thức pháp lý.
7.4. Những loại hình đào tạo nào nhà quản lý cần để thực hiện một cuộc đánh
giá thành tích công tác tốt?
Tuỳ thuộc vào sự phức tạp của hệ thống, sự tinh tế của các quản lý tham
gia đào tạo, và kinh nghiệm phát triển quản lý trước đây của họ, việc đào tạo nhà đánh
giá dựa trên các lớp thông thường cho các quản lý yêu cầu từ một ngày rưỡi đến hai
ngày.
Mặc dù mục tiêu và nội dung đào tạo khác nhau tùy thuộc vào tổ chức
và cấu trúc của hệ thống đánh giá hiệu suất của nó, đây là những kiến thức và kĩ năng
mà bất kỳ chương trình đào tạo đánh giá hiệu quả nào cũng cần cung cấp cho người
quản lý:
 Một sự hiểu biết đầy đủ về các biểu mẫu và thủ tục hành chính, bao gồm các lý
do để phát triển hệ thống mới và thiết kế cụ thể của các biểu mẫu.
202
 Khả năng để xác định trách nhiệm chính của tất cả các công việc của cấp dưới
và công việc của nhà đánh giá.
 Khả năng tạo lập và đạt được thoả thuận cụ thể, thách thức, và các mục tiêu có
thể đo lường.
 Khả năng tạo ra một cảm giác nhiệt tình và cam kết lan truyền trong các nhiệm
vụ chung và các mục tiêu cụ thể của tổ chức.
 Kiến thức về các yếu tố thực sự tạo ra động lực và khả năng sử dụng các yếu tố
đó để tăng cả hiệu suất công việc và sự hài lòng.
 Sự sẵn sàng để thiết lập các tiêu chuẩn đòi hỏi hiệu suất và xây dựng vật lý để
tổ chức đạt được kết quả xuất sắc.
 Khả năng đánh giá chính xác điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân, đặc
biệt khó khăn trong đo lường các công việc chuyên môn và đòi hỏi kiến thức
sâu.
 Khả năng hoàn thành các biểu mẫu một cách dễ dàng và chính xác.
 Khả năng để thảo luận một cuộc đánh giá hiệu suất bằng cách loại bỏ sự phòng
thủ, xây dựng mối quan hệ công việc tốt đẹp, và dẫn đến thay đổi thật sự.
 Khả năng để xác định một nhu cầu phát triển cá nhân và những kĩ năng cần
thiết giúp người đó đưa ra một kế hoạch khả thi giúp cải thiện hiệu suất.
 Khả năng xác định rằng việc giữ chân một số nhân viên là rất quan trọng đối
với thành công hiện tại của tổ chức và áp dụng các chiến thuật giữ chân phù
hợp.
 Khả năng và khuyến khích để xác định rằng thiểu số nhỏ những người không
tham gia đóng góp và đối mặt với họ với yêu cầu họ phải thay đổi hoặc là rời
đi.
7.5. Chúng ta có cần đào tạo nhân viên về quy trình đánh giá thành tích công
tác của chúng ta không?
Có. Mặc dù việc đào tạo cho nhân viên không cần phải dài hoặc chi tiết
như việc đào tạo các nhà quản lý (chủ yếu vì các kỹ năng yêu cầu của mà người được
đánh giá khá khác so với các kỹ năng yêu cầu của một nhà đánh giá), đó vẫn là một ý
203
tưởng tốt để tổ chức một chương trình đào tạo hoặc định hướng cho tất cả nhân viên
nhằm giới thiệu hệ thống mới.
Đọc thêm
Sáu mươi đến chín mươi phút là một khoảng thời gian lý tưởng cho một
nhân viên có cái nhìn tổng quan về chương trình đánh giá thành tích công tác mới.
Tuy nhiên, ngoài phần thuyết trình đã định, tốt hơn là nên gửi cho mọi người những
bản sao của biểu mẫu mới, bản sao của bản hướng dẫn và các thủ tục, và có lẽ một bộ
những câu hỏi thường gặp về hệ thống mới và thiết kế của nó.
Vào cuối một chương trình định hướng nhân viên hiệu quả, mỗi nhân
viên không chuyên trách của tổ chức nên:
 Hiểu lý do tại sao tổ chức quyết định phát triển một hệ thống quản lý hiệu suất
mới.
 Hiểu tất cả các thành phần của biểu mẫu (ví dụ, năng lực cốt lõi của tổ chức,
năng lực làm việc của gia đình, trách nhiệm chủ yếu của công việc, các mục
tiêu, các thang đánh giá)
 Hiểu những lợi ích cá nhân cụ thể mà một hệ thống quản lý hiệu suất mới mang
lại cho anh ta hoặc cô ta.
 Hiểu cách chương trình vận hành trong việc tuyên bố sứ mệnh/ hoặc tầm nhìn
và các giá trị của tổ chức.
 Hiểu trách nhiệm cá nhân của anh ta hoặc cô ta trong từng giai đoạn của hệ
thống quản lý hiệu suất.
 Hiểu, chấp nhận, và hỗ trợ nhiệt tình sự tập trung và hiệu suất xuất sắc được
khuyến khích bởi chương trình.
7.6. Chúng ta có nên cung cấp cho những quản lý một số biểu mẫu đánh giá
thành tích công tác đã hoàn thành để họ có thể dùng chúng như là những
mô hình khi họ phải chuẩn bị đánh giá thành tích công tác?
Có. Đây là một trong những cách hiệu quả nhất để giúp những quản lý
làm việc tốt. Đáng ngạc nhiên, chỉ số ít công ty cung cấp cho quản lý của họ mức
lương cao và sự trợ giúp dễ chuẩn bị này.
204
Đọc thêm
Cách tốt nhất để tạo một biểu mẫu đánh giá thành tích công tác đơn giản
cho một chuyên viên nhân sự là chuyên gia trong việc quản lý hiệu suất làm việc với
quản lý điều hành là một chuyên gia trong việc tạo lập biểu mẫu đánh giá đơn giản.
Làm việc cùng nhau, cả hai có thể tạo lập một biểu mẫu đánh giá thành
tích công tác cho một nhân viên giả định tại những cấp độ khác nhau của hiệu suất.
Trong việc chọn lựa công việc cho một biểu mẫu đơn giản sẽ được xây dựng, hãy cẩn
thận chọn việc cung cấp một mức độ thách thức hợp lý. Khi những công ty thường chỉ
chuẩn bị cho các quản lý những biểu mẫu đánh giá thành tích công tác để xem trước,
họ sẽ chọn những việc như thư ký hoặc đại diện nhân sự vôn dễ mô tả và giải thích. Sẽ
tốt hơn cho các quản lý khi chọn những công việc phức tạp và tinh vi hơn như những
hình mẫu, mặc dù điều này sẽ khiến cho việc xây dựng bảng đánh giá thành tích công
tác trở nên khó khăn hơn.
Sau khi chuyên gia quản lý hiệu suất và chuyên gia về vấn đề đã soạn
thảo một biểu mẫu đánh giá thành tích công tác, phát hành nó cho các nhà quản lý và
cho những ai thực sự nắm giữ công việc đang được sử dụng làm ví dụ. Hỏi họ liệu
rằng họ có đưa ra kết luận tương tự về việc xếp hạng hiệu suất dựa trên dữ liệu và
những hình mẫu trong ví dụ đã hoàn thành hay không.
Lưu ý
Nếu hình mẫu được xây dựng bởi một chuyên gia quản lý hiệu suất và
chuyên gia về vấn đề là một trong những người làm việc xuất sắc nhưng chỉ được xếp
hạng trung bình trong tổ chức, các nhà phê bình sẽ phản đối, cho rằng họ phải được
xếp hạng hiệu suất cao hơn. Đó là một dấu hiệu tốt cho thấy việc lạm phát trong xếp
hạng là một vấn đề của tổ chức. Một trong những cách tinh tế hơn nhưng hiệu quả để
tăng các tiêu chuẩn của người xếp hạng là công bố những ví dụ về những người thể
hiện xuất sắc đã nhận được sự đánh giá hoàn toàn phù hợp thành công.
Ngoài việc tạo các mẫu đánh giá thành tích công tác thành công hoàn
toàn, sẽ là một lợi ích tuyệt vời cho các quản lý để có thể nhìn thấy biểu mẫu đánh giá
đã được viết để mô tả hiệu suất cận biên hoặc không đạt yêu cầu. Những mẫu đánh giá
205
thành tích công tác thường chỉ tập trung vào những ai làm việc xuất sắc. Mặc dù phần
lớn người trong tổ chức có thể làm việc xuất sắc, đó không phải là nhóm mà các quản
lý cần giúp đỡ trong việc mài giũa kỹ năng đánh giá của họ. Cho họ những bảng đánh
giá bằng văn bản về những người có hiệu suất kém không chỉ tăng khả năng viết
những bảng đánh giá tương tự mà còn gửi một thông điệp rằng đây chỉ là những gì tổ
chức mong muốn ở họ.
7.7. Một tổ chức làm thế nào để xác định những quản lý của họ có đang thực
hiện tốt công tác trong đánh giá thành tích công tác và hệ thống đánh giá
này có đang làm tốt?
Bài thử nghiệm duy nhất tốt nhất là tổ chức nhận được 100% phê bình
hài lòng với tất cả các yêu cầu về thủ tục của hệ thống đánh giá thành tích công tác.
Có nhiều cách kiểm tra khác mà tổ chức có thể thực hiện để đảm bảo hệ
thống đang hoạt động đúng. Dưới đây là một số câu hỏi và vấn đề trong việc đánh giá
hiệu quả của quy trình quản lý hiệu suất:
 Có sự khác biệt đáng kể giữa xếp hạng mà các nhân viên nhận được trong năm
đầu tiên làm việc so với xếp hạng mà họ nhận được trong những năm tiếp theo
không? Sẽ hợp lý khi cho rằng thứ hạng đánh giá thành tích công tác sẽ tăng
lên ở một người năm thứ hai và thứ ba trong công việc khi cô ấy có được nhiều
kỹ năng hơn và kinh nghiệm tăng lên.
 Có sự phân phối nhất quán của xếp hạng đánh giá hiệu suất ở các mức độ công
việc hoặc mức lương khác nhau không? Nói cách khác, đối với tất cả mọi
người ở một cấp độ, bao nhiêu phần trăm được xếp hạng trong loại trung bình,
bao nhiêu phần trăm được đánh giá cao hơn, bao nhiêu phần trăm được đánh
giá cần cải thiện? Có phải tỷ lệ phần trăm là giống nhau giữa các cấp cao hơn
và thấp hơn? Khi phân tích điều này, một giả định hợp lý có thể là khi mức độ
công việc tăng lên (và do đó, chúng tôi giả định, đào tạo, kỹ năng, tài năng,
v.v.), chúng tôi hy vọng sẽ thấy một mối tương quan tích cực giữa tỷ lệ cá nhân
nhận được đánh giá cao và mức độ của công việc. Nếu điều ngược lại là đúng
(nghĩa là, những người ở cấp thấp hơn đang có tỷ lệ xếp hạng cao hơn), điều đó
206
có thể cho thấy các nhà quản lý cấp cao có kỳ vọng hiệu suất cao hơn về nhân
viên được trả lương cao hơn so với nhân viên cấp thấp hơn. Dù giải thích thế
nào, sẽ tốt khi xác định được nguyên nhân.
 Bao nhiêu phần trăm những người nhận được đánh giá tương tự trong năm hai
của việc làm như họ đã làm trong năm đầu? Bao nhiêu phần trăm có xếp hạng
cao hơn (chuyển từ xếp hạng trung bình lên cao hơn)? Bao nhiêu phần trăm có
xếp hạng thấp hơn (chuyển từ xếp hạng cao hơn sang xếp hạng trung bình hoặc
từ xếp hạng trung bình xuống công bằng)?
 Việc phân phối xếp hạng cho nhân viên ở các cấp khác nhau có phù hợp với
xếp hạng cho nhân viên ở các bộ phận khác của công ty ở cùng cấp không?
Nếu có sự khác biệt, có dữ liệu có sẵn để giải thích nguyên nhân không?
 Các xếp hạng đánh giá hiệu suất tổng thể của các nhân viên làm việc trong các
phòng ban thường được coi là giàu tài năng, hoạt động hiệu suất cao khác với
xếp hạng trung bình của nhân viên trong các phòng ban được cho là có số
lượng lớn các loại đang – làm việc và cũng – làm việc?
Người ta có thể mong đợi xếp hạng đánh giá thành tích công tác trung
bình sẽ cao hơn ở một bộ phận giàu tài năng so với một bộ phận chứa đầy những
người siêng năng. Tuy nhiên, thường thì lý do các bộ phận và đơn vị làm việc hiệu
suất cao là như vậy là vì người quản lý có kỳ vọng hiệu suất cao và giải thưởng xếp
hạng xuất sắc chỉ khi làm việc đạt hiệu suất đáng kinh ngạc. Thông thường, đánh giá
hiệu suất trung bình càng cao, hiệu suất tổng thể của đơn vị đó càng kém.
 Liệu rằng mặt hợp lệ của phân phối xếp hạng đánh giá thành tích công tác có
thể chấp nhận được cho quản lý hàng đầu? Ví dụ: nếu 60 phần trăm của tất cả
các lần miễn trừ được xếp hạng ở mức trung bình, 30 phần trăm là vượt trội và
10 phần trăm trong ba phần còn lại, điều đó có vẻ phù hợp không? Là tổng thể
tổ chức là quá khó khăn, quá khoan dung, hoặc gần đúng?
 Nếu một phần năm của tất cả các nhân viên đã bị sa thải ngay lập tức vì nhiệm
vụ của công ty giảm 20% số lượng, thì ban quản lý cấp cao có sẵn sàng dựa
207
hoàn toàn vào xếp hạng đánh giá thành tích công tác của năm ngoái trong việc
đưa ra quyết định ai đi/ai ở? Nếu không, tại sao không?
 Có các quỹ đánh giá hiệu suất bất đối xứng (tích cực hay tiêu cực) trong các bộ
phận hoặc bộ phận khác nhau? Có phải một số nhà quản lý đặc biệt khó khăn
hoặc là người đánh giá khoan dung?
Lưu ý
Ngoài việc có được câu trả lời cho những câu hỏi này, việc nhập tất cả
dữ liệu có sẵn vào bảng tính điện tử và sử dụng chức năng vẽ đồ thị là một bài luyện
tập đáng giá. Rất nhiều lần hiển thị dữ liệu ở định dạng đồ họa có thể giúp bạn nhìn
thấy các vấn đề mà chính số liệu thô không hiển thị rõ ràng.
7.8. Cả thẩm định viên và nhân viên đều lo lắng liệu sự khác nhau giữa những
tiêu chí đánh giá thực sự có ý nghĩa gì. Làm thế nào để giải quyết vấn đề
chung này?
Các doanh nghiệp thường nghĩ rằng chỉ có cách cung cấp một bảng định
nghĩa ngắn gọn cho mỗi cấp độ trong thang đánh giá của họ, mọi người mới hiểu
chính xác ý nghĩa của nó. Điều này không đúng. Kết quả dẫn đến một thỏa thuận tốt
từ sự rắc rối bởi vì mọi người sẽ đưa ra những tên khác nhau để chỉ cùng một cấp độ
năng lực.
Cách hiệu quả nhất để phổ biến ý nghĩa chính xác của mức độ đánh giá
trong một bảng đánh giá năng lực là không đưa ra một định nghĩa nào cả. Thay vào
đó, hãy cung cấp một mô tả dưới hình thức tường thuật/ kể chuyện về những thông
điệp mà mỗi hạng mục đánh giá được mong đợi về mức độ của những năng lực cá
nhân.
Đọc thêm
Trong chương 4, tôi đã cung cấp một ví dụ về những thông điệp gửi bởi
những bảng đánh giá năng lực khác nhau sử dụng thang đo 5 cấp độ so sánh. Dưới đây
là một ví dụ về thông điệp được mong đợi được gửi bởi mỗi mục đánh giá có thể
được sử dụng trong thang đo 5 cấp độ, thang đo mức độ của hành vi:
208
- Luôn luôn/ Lúc nào cũng vậy: Những thói quen cá nhân được thể hiện ở mọi
nơi. Hành vi này trên được ăn sâu vào như phong cách cá nhân của một người
và gần như có thể đánh giá người đó qua những hành động đã được mô tả. Mọi
người sẽ chú ý và ghi nhận nếu cá nhân đó hành động theo bất kỳ cách nào
khác với mô tả.
- Thường xuyên/ Nhất quán: Đây là phương pháp hoạt động thông thường và
ưa thích của cá nhân, mặc dù tại những thời điểm khác, các hành động khác có
thể xảy ra. Hành động như một người chuyên nghiệp như được mô tả là một
mô hình lặp lại và bình thường trong sự lựa chọn hành vi của cá nhân.
- Thường/Thông thường: Cá nhân chủ yếu hành động như là một chuyên gia
trong một lĩnh vực, nhưng các biến thể có thể phát sinh trong thời gian căng
thẳng hoặc áp lực. Mặc dù nhiều - hay hầu hết các mô tả về hiệu suất làm chủ
là phổ biến, có một số lĩnh vực mà người đó hành động theo những cách cần
phát triển.
- Thỉnh thoảng/Đôi khi: Thỉnh thoảng, cá nhân đóng vai trò là chuyên gia trong
lĩnh vực này, nhưng một mô hình chung chưa được thiết lập. Thật khó để dự
đoán trong bất kỳ tình huống cụ thể nào cho dù người đó sẽ hành động như
được mô tả trong tường thuật. Các hành vi được mô tả trong bài tường thuật là
một hành động định kỳ, thỉnh thoảng, lâu lâu xuất hiện một lần.
- Hiếm khi/Không bao giờ: Hiệu suất cấp chuyên gia trong lĩnh vực này đôi khi
được nhìn thấy, nhưng nó hiếm và không theo thói quen. Thỉnh thoảng, cá nhân
có thể đóng vai trò là người biểu diễn chính, nhưng đó không phải là phong
cách cá nhân thông thường và sẽ được người khác xem là ngoại lệ thay vì quy
tắc. Mặc dù người đó có thể có khả năng thực hiện ở cấp độ chuyêngia liên
quan đến nhiều chỉ số, nhưng thực tế đây là một sự xuất hiện không thường
xuyên.
Lưu ý
Những mô tả công khai về thông điệp vốn có trong mỗi xếp hạng hiệu
suất cũng là một cách rất hiệu quả để cho mọi người biết rằng xếp hạng ở giữa không
209
phải là trung bình hoặc tầm thường và xếp hạng cao hơn thực sự liên quan đến mức
hiệu suất vượt trội.
7.9. Những quản lý dường như không hiểu họ cần phải làm gì và chấm dứt việc
chờ đợi đến phút cuối cùng để thấy những hoạt động đánh giá thành tích
công tác của họ. Phòng nhân sự sẽ chấm dứt việc kiểm soát. Phòng nhân
sự có thể làm gì để giúp họ thực hiện công việc tốt hơn?
Cách đơn giản nhất là cung cấp cho họ một danh sách kiểm tra cho biết
tất cả các yêu cầu hệ thống và cho phép họ theo dõi tiến trình của họ trong việc đáp
ứng các yêu cầu. Đây là một ví dụ:
Ngày Hoạt động Hoàn

thành?
01/03 Xác định số người cần đánh gía hiệu suất trong
năm:
● Báo cáo trực tiếp hiện tại
● Chuyển nhượng hoặc thăng chức những
người làm việc cho bạn trong hơn ba tháng
● Các cá nhân trực tiếp báo cáo cho người quản
lý khác nhưng đối với họ bạn là nguồn thông tin
chính về hiệu suất
08/03 Xác định ngày mà bạn sẽ tham dự chương trình đào
tạo đánh giá hiệu suất tại Atlanta. (Các chương trình
đào tạo sẽ được thực hiện vào ngày 1, 4 và 9.)
09/03 Gửi email yêu cầu giữ chỗ cho trình đào tạo của bạn
đến Joe Smith tại trụ sở. Gửi tới:
smith@headbase.com
14/03 Xem lại nhật ký hiệu suất của bạn cho từng báo cáo
trực tiếp để đảm bảo rằng có đủ lượng thông tin
được thu thập để đánh giá đầy đủ về hiệu suất của
210
từng cá nhân.
(Không có nhật ký hiệu suất? Bắt đầu ngay bây giờ
để ghi chú không chính thức trên tất cả các khía
cạnh của báo cáo trực tiếp Hiệu suất của bạn trong
suốt quá trình đánh giá.)
17/04 Nhận bưu kiện đánh giá hiệu suất đầy đủ từ trụ sở
chính. Mở bưu kiện và đảm bảo rằng bạn có một sổ
tay nhà đánh giá và ít nhất một mẫu đánh giá cho
mỗi báo cáo trực tiếp.
(Bưu kiện thiếu thứ gì đó? Gọi Mary Jones tại trụ sở
404-123-4567.)
26/04 Hoàn thành việc chuẩn bị cho chương trình đào tạo
đánh giá năng lực.
01,04 hoặc Tham gia đào tạo đánh giá năng lực
09/05
12/05 Hoàn thành đánh giá năng lực đầu tiên để báo cáo.
17/05 Hoàn thành một nửa công việc đánh giá năng lực.
Chắc chắn rằng bạn đã cung cấp thông tin cho một
nhà đánh giá khác.
24/05 Hoàn thành toàn bộ việc đánh giá năng lực.
25/05 Gửi tất cả các đánh giá hiệu suất cho người đánh giá
để xem xét và ký xác nhận.
Gửi danh sách các cá nhân và tỷ lệ phần trăm tăng
lương được đề nghị cho Joe Smith tại trụ sở. Gửi
đến:
joesmith@headbase.com
01/06 Nhận phản hồi phê duyệt từ người xem xét.
Nhận phê duyệt điều chỉnh lương trở lại từ nhân sự
211
của công ty
04/06 Tiến hành đánh giá hiệu suất đầu tiên.

Lên lịch cuộc họp lập kế hoạch hiệu suất cho năm
tài chính tiếp theo
15/06 Hoàn thành tất cả các đánh giá hiệu suất và lên lịch
cho tất cả các cuộc họp lập kế hoạch hiệu suất
22/06 Gửi tài liệu tóm tắt đánh giá hiệu suất và bản sao
nhân sự của các mẫu đánh giá hiệu suất cho Joe
Smith tại trụ sở chính
01/07 Bắt đầu thảo luận về kế hoặc năng lực cho năm tới.
7.10. Chúng ta sử dụng rất nhiều nhóm làm việc tự định hướng trong tổ chức.
Chúng ta có nên đánh giá hiệu suất nhóm ngoài việc đánh giá hiệu suất
của các cá nhân? Và làm thế nào để đánh giá hiệu suất của nhóm?
Đánh giá nhóm là rất khó khăn. Và nó có thể không công bằng.
Xem xét một ví dụ. Lúc bắt đầu học kì, giáo viên chia tất cả học sinh
vào các nhóm, giao cho mỗi nhóm một bài nghiên cứu, bảo họ sẽ phải thực hiện phần
thuyết trình nhóm vào buổi học cuối, và điểm của họ cho khóa học này sẽ phụ thuộc
tất cả vào chất lượng của bài tập nhóm.
Một nhóm gồm Joe, Mary, Dolly, Sharon, và Tim. 4 trong 5 thành viên
là những người siêng năng, tận tụy, có thành tích tốt và là những sinh viên hạng A.
Nhưng Dolly thì không. Tất cả những gì cô ấy muốn là điểm đỗ thấp nhất có thể với
nỗ lực tối thiểu. Mặc dù trong suốt kì học đó cô ấy không tham gia những buổi họp
nhóm, không để ý đến bài tập, và không làm gì cho nhiệm vụ của nhóm. Đến cuối kì
học, Joe, Mary, Sharon và Tim nhận được điểm A cho bài thuyết trình. Bài thuyết
trình của Dolly bị điểm F.
Bốn điểm A và một điểm F.
Đọc thêm
Các công ty hiếm khi đánh giá hiệu suất của các nhóm. Trong nghiên
cứu điểm chuẩn quốc gia về thực hành tốt nhất trong đánh giá hiệu suất tôi thực hiện
212
năm 1999, chúng tôi đặc biệt tìm kiếm các ví dụ về các công ty thực hiện đánh giá
hiệu suất trong các nhóm. Vì rất nhiều tổ chức báo cáo rằng họ đang sử dụng các
nhóm làm việc tự định hướng, nên chúng tôi dự định sẽ tìm thấy một số ví dụ về đánh
giá nhóm. Chúng tôi không tìm thấy. Có rất nhiều sự quan tâm trong chủ đề này,
nhưng không ai làm điều đó.
Những gì các công ty đang làm trong việc đánh giá hiệu suất của các đội
là để đánh giá hiệu suất của các cá nhân trong các nhóm. Hình 7-1, minh họa sự khác
biệt giữa đo hiệu suất ở cấp độ cá nhân và ở cấp độ nhóm.
Cá nhân Không quan trọng cá nhân hợp Quan tâm đến chất lượng của
tác với các thành viên trong báo cáo bằng văn bản, thời gian
nhóm hay không, truyền đạt ý quay vòng cho dự án cá nhân,
tưởng trong các cuộc họp tính chính xác của lời khuyên
nhóm, tham gia vào các quy và thông tin được gửi cho
trình ra quyết định của nhóm. nhóm, số lượng và chất lượng
của các bài tập nhóm đã hoàn
thành.
Nhóm Quan tâm đến việc liệu nhóm Các biện pháp về sự hài lòng
có điều hành các cuộc họp hiệu của khách hàng với các sản
quả hay không, cho phép tất cả phẩm của nhóm, tác dụng của
các ý kiến được lắng nghe, đi nhóm trong việc tăng chất
đến thống nhất về các quyết lượng và giảm chi phí, thời
định. gian chu kỳ cho toàn bộ quy
trình của nhóm.
Chức năng/ Hoạt động Đối tượng/ Kết quả
7.11. Chúng ta lo lắng rằng những người có năng lực giống nhau nhận được
những đánh giá khác nhau từ những nhà quản lý khác nhau. Làm thế nào
chúng ta có thể chắc chắn rằng những nhà đánh giá có sự nhất quán trong
việc đánh giá trong tổ chức của chúng ta?
213
Cách hiệu quả nhất để đảm bảo các tiêu chuẩn hiệu suất phù hợp là các
cuộc họp đánh giá chéo được áp dụng rộng rãi trong tổ chức. nhà đánh giá đầu tiên
gửi bảng đánh giá hiệu suất cho cấp dưới quyền. Sau đó xem xét đánh giá với cấp trên
hoặc với cá nhân đang được đánh giá, họ tham dự một cuộc họp đánh giá chéo để so
sánh bảng đánh giá và xếp hạng của họ với các nhà quản lý khác giám sát các nhóm
tương tự. Sau cuộc họp, các sửa đổi cần thiết, nếu có, sẽ được áp dụng.
Trong một cuộc họp đánh giá chéo điển hình, một nhóm các nhà quản
lý, tất cả những người giám sát những người làm công việc tương tự ở các cấp độ
tương tự, gặp nhau để xem xét các đánh giá mà họ đã viết. Mỗi nhà đánh giá chia sẻ
các đánh giá mà họ đã chuẩn bị với những người tham gia cuộc họp khác; họ cũng
xem lại những cái mà họ đã viết. Họ thảo luận về kỳ vọng và kết quả thực hiện. Bằng
cách so sánh các đánh giá được viết bởi các nhà đánh giá khác nhau, khả năng thống
nhất giữa các bộ phận tăng lên.
Đọc thêm
Các cuộc họp đánh giá chéo rất có lợi trong việc đảm bảo rằng các nhà
đánh giá từ các bộ phận khác nhau của công ty đang áp dụng các tiêu chuẩn tương tự
và những người thực hiện ở các cấp tương tự sẽ được đánh giá với tiêu chuẩn tương tự
(chế độ đãi ngộ).
Trước cuộc họp, các nhà đánh giá sẽ hoàn thành tất cả các đánh giá của
họ. Sau đó, họ xác định các cá nhân trong nhóm làm việc mà họ xem là tiêu chuẩn. Họ
cũng xác định số lượng nhân viên mà họ đã đánh giá ở mỗi cấp độ hiệu suất.
Trong cuộc họp, các nhà đánh giá khác nhau mô tả hiệu suất của nhân
viên điểm chuẩn của họ. Các nhà đánh giá khác đặt câu hỏi về cách đánh giá hiệu suất
được xác định, yếu tố nào các nhà đánh giá khác đã xem xét khi quyết định đánh giá
một cá nhân là cần cải thiện hoặc vượt trội hoặc hoàn toàn thành công. Bằng cách phát
triển một bức tranh chung về chất lượng hiệu suất ở mỗi cấp, người đánh giá có thể
đưa ra những đánh giá tốt về cách đánh giá hiệu suất của mỗi người trong nhóm làm
việc của họ.
214
Giám định viên cũng nói về những thách thức của đánh giá hiệu suất
trong các cuộc họp này. Họ có cơ hội hỏi những người khác về cách họ đánh giá hiệu
suất của một cá nhân thành công rực rỡ trong tất cả các lĩnh vực, trong đó một lĩnh
vực là một thất bại khổng lồ. Họ có thể so sánh các ghi chú với nhau để xem liệu
chúng có phù hợp hay không.
Khi họ đạt được sự thống nhất về chất lượng hiệu suất trong các xếp
hạng đánh giá hiệu suất khác nhau, họ có thể sửa đổi xếp hạng của tất cả nhân viên
của mình để đảm bảo rằng họ phù hợp với xếp hạng cho các mức hiệu suất tương tự
trong các bộ phận khác của công ty.
Một lợi ích tuyệt vời khác của việc tiến hành các cuộc họp đánh giá
chéo (hoặc “độ tin cậy của người đánh giá”) là nó mang lại cho các nhà đánh giá cơ
hội để có được xác nhận rằng một đánh giá đặc biệt kém thực sự xứng đáng. Sau đó,
khi người quản lý thực sự cung cấp đánh giá hiệu suất cho người thể hiện kém, cô ấy
sẽ tin tưởng hơn rằng việc xếp hạng thấp là chính xác vì nó đã được xem xét và xác
nhận bởi các đồng nghiệp của cô ấy.
7.12. “Đánh giá hướng lên” là gì?
Đánh giá hướng lên là sự đánh giá hiệu suất của một ông chủ được viết
bởi các nhân viên cấp dưới. Trong các tổ chức sử dụng việc đánh giá hướng lên, sau
khi người quản lý đã chuẩn bị và thảo luận xong về sự đánh giá hiệu suất của họ với
từng cấp dưới, cấp dưới hoàn thành một câu hỏi về cách những người quản lý của họ
quản lý quản lý họ như thế nào một cách riêng biệt và ẩn danh. Kết quả được chắt lọc
vào một báo cáo ẩn danh và đưa cho người quản lý để anh ta có thể tìm hiểu về những
điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Đọc thêm
Rõ ràng, một trong những cách tốt nhất để tìm hiểu một công việc mà cá
nhân đang làm trong việc quản lý mọi người tốt như thế nào là hỏi những người mà
anh ta đang quản lý. Đó là lý do căn bản đằng sau đánh giá hướng lên.
215
Trong hầu hết các tổ chức sử dụng kỹ thuật này (không có quá nhiều),
ngay khi người quản lý hoàn thành trách nhiệm của mình trong việc tạo và xem xét
các đánh giá hiệu suất của nhân viên của mình, mỗi nhân viên hoàn thành một bảng
hỏi bằng văn bản có chứa hàng tá câu hỏi về các kỹ năng quản lý và thực hành của
ông chủ. Ví dụ, đây là một số câu hỏi về cách thực hành của người quản lý có thể xuất
hiện trong bảng câu hỏi đánh giá hướng lên. Người trả lời sẽ trả lời từng người bằng
cách sử dụng thang điểm từ đồng ý mạnh mẽ đến không đồng ý mạnh mẽ:
Quản lý của tôi:
 Làm việc với tôi để xác định các mục tiêu rõ ràng và có thể đạt được.
 Bắt đầu các cuộc thảo luận huấn luyện.
 Cung cấp phản hồi trung thực và mang tính xây dựng về hiệu suất làm việc của
tôi.
 Cung cấp các cơ hội đầy thách thức để tối đa hóa việc sử dụng các kỹ năng của
tôi.
 Giúp tôi tìm cách duy trì sự cân bằng lành mạnh giữa công việc và cuộc sống.
Ngoài những câu hỏi như thế này, các cá nhân cũng có thể được yêu cầu
trả lời các câu hỏi mở về các phương pháp quản lý của ông chủ và các năng lực mà
người quản lý xuất sắc hoặc làm việc kém. Trong một tổ chức khác, mỗi người được
hỏi được yêu cầu xác định:
 Hai điều người quản lý nên làm nhiều hơn.
 Hai điều người quản lý nên tiếp tục làm.
 Hai điều người quản lý nên ngừng làm.
Mỗi báo cáo của cá nhân được gửi đến bộ phận nhân sự, nơi kết hợp các câu trả lời
riêng lẻ thành một báo cáo tóm tắt. Thông tin rất nhiều và đầy đủ. Kết quả của việc
đánh giá đi lên không chỉ ảnh hưởng đến các quyết định phát triển mà người quản lý
216
đưa ra về việc nâng cao các kỹ năng quản lý của mình; trong một số tổ chức, họ cũng
trực tiếp tác động đến sự bồi thường cho người quản lý.
7.13. Xếp hạng bắt buộc có nên là một phần của quy trình đánh giá hiệu suất
của chúng ta?
Đầu tiên, một định nghĩa. Xếp hạng bắt buộc là một quy trình quản lý
được phát triển gần đây, yêu cầu các nhà quản lý phân công nhân viên vào các nhóm
được xác định trước theo hiệu suất, tiềm năng và khả năng quảng bá của họ.
General Electric, công ty nổi tiếng về thủ tục, sắp xếp nhân viên thành
ba nhóm: 20% top đầu những người được phần thưởng, sự thăng chức và được ưu đãi
trong sự lựa chọn cổ phiếu; phần giữa với hiệu suất cao 70% với tương lai tốt; và 10%
dưới cùng. 10% dưới cùng không có khả năng ở lại.
GE không đơn độc. Xếp hạng nhân viên là một thông lệ hàng ngày tại
các công ty rất được ngưỡng mộ như Microsoft, Cisco Systems, Hewlett-Packard,
EDS, PepsiCo và Sun microsystems. Hệ thống đánh giá hiệu suất của Sun tương
đương với hệ thống GE. Hewlett-Packard sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 với 15% viên
nhận được điểm cao nhất và 5% được xếp hạng nhất. PepsiCo xếp hạng công nhân với
một phương pháp tiếp cận; EDS sử dụng tinh túy.
Điều mà tất cả các hệ thống này có điểm chung là yêu cầu của chúng là
các nhà quản lý, ngoài việc tiến hành các hoạt động hiệu suất thông thường và đánh
giá mức độ hiệu quả của mọi người đối với các mục tiêu, so sánh mọi người với nhau.
Người quản lý phải đặt mỗi người vào một trong một số loại giới hạn với tỷ lệ phần
trăm cố định được chỉ định cho mỗi loại.
Đọc thêm
Xếp hạng nhân viên của Jane tốt hơn Bob nhưng không tốt bằng Charlie
- luôn là một đặc điểm của đời sống tổ chức. Điều khác biệt bây giờ là các công ty
đang chính thức hóa các cuộc hội thoại này. Họ đang chuyển chúng ra khỏi các cuộc
217
trao đổi ngẫu nhiên xung quanh máy làm mát thành các cuộc họp căng thẳng và có
cấu trúc cao, đôi khi kéo dài hai ngày.
Các nhà phê bình của các hệ thống xếp hạng cho rằng các chương trình
phân phối bắt buộc này là chủ quan, không công bằng và phân biệt đối xử. Việc buộc
các nhà quản lý chỉ định một tỷ lệ cố định nhất định vào nhóm dưới cùng có vẻ không
công bằng, đặc biệt khi các nhóm là nhỏ và được tạo thành từ những người có kỹ năng
độc đáo và các công việc khác nhau. Cố tình loại bỏ phần dưới cùng của đàn ruồi khi
đối mặt với một câu chuyện thần thoại phổ biến mà mọi người đều có thể cứu vãn
được.
Ít nhất là về một điểm, các nhà phê bình nói đúng: Các hệ thống xếp
hạng bắt buộc chắc chắn là phân biệt đối xử. Họ phân biệt đối xử với sự buồn tẻ và
lười biếng để ủng hộ sự tươi sáng và tràn đầy năng lượng. Nhưng sự phân biệt đối xử
này không chỉ hợp pháp, nó là bắt buộc nếu một công ty sẽ thắng thế trong một thị
trường khó khăn và cạnh tranh. Tuy nhiên, các lập luận cho rằng quá trình này là phân
biệt đối xử bất hợp pháp, có vẻ hợp lý: Một vụ kiện cáo buộc rằng các hệ thống xếp
hạng khuyến khích việc tiếp tục một mạng lưới cũ tốt đến sự bất lợi của thiểu số và
phụ nữ; một người khác đưa ra tuyên bố rằng do kết quả của các công ty, mối quan
tâm với sự đa dạng đáng khích lệ, những người đàn ông da trắng lớn tuổi hơn đã đánh
một cách không cân xứng khi trò chơi xếp hạng được chơi.
Thiếu khách quan là một khiếu nại phổ biến khác về hệ thống xếp hạng.
Nhưng hãy kiểm tra xem mục tiêu thực sự có nghĩa là gì: “Không bị ảnh hưởng bởi
cảm xúc hoặc định kiến cá nhân: một nhà phê bình khách quan. Dựa trên các hiện
tượng quan sát được; trình bày thực tế: một đánh giá khách quan.” Các hệ thống xếp
hạng xếp hạng phục vụ để tăng tính khách quan của quy trình đánh giá nhân viên bằng
cách hệ thống hóa công việc phức tạp để đánh giá tài năng. Một lợi ích lớn của các hệ
thống xếp hạng bắt buộc là chúng làm rõ các tiêu chí mà tổ chức sử dụng để đánh giá
hiệu suất và tiềm năng và sau đó buộc các nhà quản lý chỉ tập trung vào các tiêu chí
đó để đưa ra phán đoán.
218
Xếp hạng nhân viên đòi hỏi các quyết định khó khăn trong một lĩnh vực
mà dữ liệu số, định lượng, số lượng đơn giản chỉ là không tồn tại, đặc biệt khi người
ta đánh giá tiềm năng và khả năng quảng bá của từng cá nhân. Quá trình xếp hạng
nhân viên đòi hỏi phải thực thi phán quyết quản lý được mài giũa trong tình huống dữ
liệu luôn không đầy đủ và thường mâu thuẫn với cùng một phán quyết quản lý mà
chúng tôi hoan nghênh và khen thưởng khi nó được áp dụng trong các lĩnh vực khác.
Nhưng các nhà quản lý đưa ra quyết định khó khăn dựa trên dữ liệu hạn chế mọi lúc:
dự án nào sẽ tài trợ, dự án nào, khi nào sẽ phản ứng nhanh chóng với một đối thủ cạnh
tranh, khi nào nên để thời gian theo đuổi. Chỉ vì quyết định này không phải là dựa trên
các đơn vị có thể đếm được mà thôi, có nghĩa là quyết định đó không phải là mục tiêu.
Những kỹ năng có giá trị cao như sự nhạy cảm với sắc thái hoặc khả năng biến đổi đối
thủ thành đồng minh, hoặc sẵn sàng đi xa hơn cho một khách hàng, có thể giảm xuống
còn một sơ đồ số lượng. Xếp hạng nhân viên không giống như giải một bài toán đại
số: Nó có thể được giảm xuống thành một thuật toán toán học. Những quyết định khó
khăn cần được đưa ra trong các tổ chức. Các dữ liệu luôn luôn không hoàn hảo. Thủ
tục xếp hạng bắt buộc giúp các nhà quản lý đưa ra những quyết định khó khăn này
bằng trí thông minh và niềm đam mê.
Xếp hạng bắt buộc rõ ràng không công bằng tạo ra sự phản đối nhất.
Kịch bản thông thường đưa ra một người quản lý không may bị buộc phải ngồi phán
xét nhóm có kỹ năng độc đáo của mình ở tổ chức Green Berets, mỗi người làm một
công việc tuyệt vời và buộc xếp một phần trong số họ vào hạng mục công ty. Nhưng
các biến thể tài năng vẫn tồn tại, ngay cả trong Green Berets. Green Berets cũng có
thể là tổ chức tốt nhất của quân đội, nhưng một số thể hiện sự can đảm dưới lửa hơn
những con khác. Một số người có cái nhìn sâu sắc hơn về cách một cuộc tấn công nên
được triển khai, về việc người cung cấp thông tin nào thực sự là tác nhân kép. Vì vậy,
trong khi tất cả mọi người trong một bộ phận nhỏ thực sự có thể đóng một vai trò độc
đáo, một số người đóng vai trò của họ tốt hơn những người khác và cung cấp nhiều
tiềm năng hơn để đóng vai trò lớn hơn và nhiều thách thức hơn.
219
Những gì không bao giờ được đưa ra trong những phản đối “Green
Beret” mệt mỏi này, trước đây là trường hợp có khả năng không kém, nhóm nghiên
cứu bao gồm một nhóm các tổ chức Keystone Kops. Bây giờ hệ thống xếp hạng bắt
buộc không công bằng buộc người quản lý đặt một số lượng tùy ý vào một danh mục
hiệu suất vượt trội.
Xếp hạng bắt buộc công bằng là rõ ràng nhất khi sa thải trở thành một
điều cần thiết. Khi nhu cầu kinh tế bắt buộc phải giảm bớt lực lượng, liệu có công
bằng cho các công ty loại bỏ những người thể hiện vững chắc và giữ lại những người
bên lề? Và nếu các công ty làm điều đó, có phải là không công bằng cho khách hàng
của họ? Và nếu các công ty đối xử với khách hàng của họ một cách không công bằng,
liệu có phải bảo mật công việc của những người lao động còn lại do đó bị đe dọa
không công bằng? Khi sa thải là không thể tránh khỏi, xếp hạng là cách công bằng
nhất để tiến hành.
7.14. Chúng ta đang xem xét hoặc biến hình thức đánh giá hiệu suất hiện tại của
mình thành một ứng dụng dựa trên Internet hoặc mua một hệ thống đánh
giá hiệu suất trên web. Đó có phải là một ý tưởng tốt?
Có. Có một số lợi thế đáng kể mà một hệ thống đánh giá hiệu suất làm
sai dựa trên Internet có được khi so sánh với phương pháp tiếp cận giấy và bút chì tiêu
chuẩn:
 Nó loại bỏ các công việc hành chính của các hình thức cung cấp vật lý cho
thẩm định viên và thẩm định.
 Nó giúp người thẩm định dễ dàng theo dõi dữ liệu hiệu suất một cách thường
xuyên.
 Nó có thể phục vụ như một hệ thống để khuyến khích người thẩm định thêm
thông tin và hoàn thành các yêu cầu quản trị của hệ thống.
 Nó có thể tích hợp đào tạo thẩm định hiệu suất với các hình thức và hướng dẫn
thủ tục.
220
 Nó có thể cho phép khai thác dữ liệu rất lớn, để tổ chức có thể dễ dàng có được
nhiều thông tin về các hoạt động và kết quả quản lý hiệu suất trong toàn tổ
chức.
Ngoài ra còn có một số mối quan tâm chính phải được giải quyết:
 Các hệ thống dựa trên web hiệu quả kết hợp các thực tiễn tốt nhất rất tốn kém.
 Một số người dùng có thể nhận thấy các hệ thống khó học và cồng kềnh khi sử
dụng.
 Sử dụng một cách tiếp cận web có thể cần một lượng hỗ trợ kỹ thuật đáng kể.
 Việc dễ dàng đáp ứng các yêu cầu quản lý hiệu suất của tổ chức thông qua
công nghệ có thể khuyến khích người quản lý có ít cuộc thảo luận trực tiếp hơn
về hiệu suất.
 Có những lo ngại bảo mật quan trọng phải được giải quyết và giải quyết.
 Các hệ thống dựa trên web được sử dụng dễ dàng nhất trong các tổ chức nơi
hầu hết mọi người đều có thể truy cập Internet dễ dàng.
Nhưng các hệ thống quản lý hiệu suất dựa trên Internet chắc chắn đại
diện cho tương lai. Họ làm cho các nhà quản lý dễ dàng hơn nhiều trong việc đáp ứng
các trách nhiệm quản lý hiệu suất của họ và khuyến khích giao tiếp thường xuyên hơn
giữa những người xếp loại và người được xếp loại. Một nghiên cứu đánh dấu chính
cho thấy các hệ thống quản lý hiệu suất trực tuyến giảm đáng kể gánh nặng hành
chính và tăng độ chính xác. Các công ty đã triển khai các hệ thống tinh vi cũng nhận
thấy rằng các hệ thống quản lý hiệu suất tự động cung cấp những lợi ích chính sau:
 Tăng tính nhất quán và giảm tính chủ quan Cải thiện chất lượng đánh giá.
 Cải thiện tính kịp thời của việc hoàn thành và giao hàng.
 Truy cập ngay lập tức cho các nhà quản lý cấp cao để thực hiện thông tin trong
toàn tổ chức của họ.
221
 Dễ dàng gia nhập nhân viên mới vào tổ chức và truyền thông ngay lập tức về
kỳ vọng hiệu suất.
 Khả năng cung cấp đào tạo đúng lúc tại thời điểm mà người dùng đang đặt mục
tiêu hoặc viết thẩm định.
 Giảm chi phí đào tạo.
 Giảm thời gian soạn thảo và xem xét các đề xuất hiệu suất, do đó cho phép
nhiều thời gian hơn cho các tương tác của người quản lý/nhân viên.
 Cho phép cập nhật liên tục các kỳ vọng về hiệu suất.
Trên thực tế, kết quả và tác động do quản lý hiệu suất điện tử tại một số
công ty thực sự đáng kinh ngạc. Ví dụ, Chrysler Corp, tuyên bố rằng do kết quả trực
tiếp của quản lý hiệu suất tự động, 78% các nhà quản lý đã trích dẫn chất lượng phản
hồi được cải thiện, 80% trích dẫn dễ viết và giảm 62% thời gian viết. Về phía nhân
viên, 83% cả m thấ y nhậ n xét đá nh giá có ý nghĩa hơn và 78% cả m thấ y rằ ng họ
đã nhậ n đượ c nhiều phả n hồ i giá trị gia tă ng.
Ngoà i nhữ ng lợ i ích nà y cho cá c thẩ m định viên và thẩ m định từ cá c

hệ thố ng dự a trên Internet, cá c nhà quả n lý nhâ n sự và giá m đố c điều hà nh cấ p
cao phá t hiện ra rằ ng chi phí hà nh chính đượ c giả m, cá c đá nh giá đượ c tiến hà nh
thườ ng xuyên hơn và vớ i chấ t lượ ng cao hơn và lượ ng thô ng tin quan trọ ng có
sẵ n về hiệu suấ t trong suố t tổ chứ c là lớ n hơn nhiều và dễ dà ng để thu thậ p hơn
bao giờ hết.
222
CHƯƠNG 8
8.1. Xây dựng hiệu quả xuất sắc liên quan đến những gì?
Xây dựng hiệu suất xuất sắc đòi hỏi người quản lý phải làm ba việc. Đầu
tiên, người quản lý có trách nhiệm tạo ra các điều kiện thúc đẩy. Thứ hai, người quản
lý phải cung cấp các cơ hội phát triển. Cuối cùng, người quản lý phải đối đầu và khắc
phục các vấn đề về hiệu suất.
Cách tạo các điều kiện thúc đẩy đã được trình bày kỹ lưỡng trong
Chương 3 về thực thi hiệu suất. Chương này tìm hiểu người quản lý, hai trách nhiệm
khác: cung cấp các cơ hội phát triển và giải quyết vấn đề của mọi người.
8.2. Điều gì ảnh hưởng đến sự phát triển cá nhân?
Hầu hết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tối đa của từng cá nhân đã
được thiết lập vững chắc vào thời điểm người đó là thành viên của một tổ chức. Tài
sản di truyền cơ bản của ông được thiết lập; cá nhân gia đình đầu tiên, trường học và
các kinh nghiệm khác (ví dụ, các giáo viên, huấn luyện viên, mục sư và linh mục có
ảnh hưởng) từ lâu đã có ảnh hưởng của họ.
Từ năm 1982, Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo đã nghiên cứu những cách
thức mà các nhà quản trị thành công có được kỹ năng của họ. Nghiên cứu của họ đã
xác định được năm loại kinh nghiệm rộng lớn mà họ thấy là phát triển, theo báo cáo
của hàng trăm nhà quản lý đã phân tích và xác định các yếu tố dẫn đến sự tăng trưởng
của chính họ:
 Công việc thử thách.
 Ông chủ và những người khác.
 Khó khăn.
 Kinh nghiệm ngoài công việc.
 Chương trình đào tạo.

223
Công việc đầy thách thức. Được giao một công việc đầy thách thức là
nguồn phát triển quan trọng nhất. Công việc đầy thách thức buộc tăng trưởng và học
tập nhanh chóng. Xử lý khủng hoảng, bắt đầu một hoạt động từ đầu, sửa chữa các hoạt
động gặp khó khăn, những tình huống này đòi hỏi những người bình thường phải đối
phó với áp lực và học hỏi nhanh chóng. Nói một cách tuyệt đối, bài tập thử thách là
giáo viên tốt nhất. Họ có nhiều khả năng được ghi nhớ và dạy nhiều bài học lớn nhất
và lớn nhất.
Ông chủ và những người khác. Các ông chủ phục vụ như những hình
mẫu. Yêu cầu một nhóm người nghĩ lại về cuộc sống của họ đến thời điểm đó, khi họ
chuyển từ thế giới trường học sang thế giới công việc, và sau đó hỏi có bao nhiêu
người trong số họ có thể nhớ ông chủ đầu tiên của họ. Hầu như mọi người sẽ làm. Các
ông chủ, đặc biệt là những ông chủ đầu tiên, có tác động rất lớn đến sự phát triển của
chúng tôi.
Lưu ý rằng việc này không chỉ định “ông chủ tốt”. Hiện tại chúng tôi có
thể học hỏi nhiều từ những ông chủ tồi về cách chúng tôi không muốn hành động như
có thể từ những ông chủ tốt, những người cung cấp mô hình đáng ngưỡng mộ.
Khó khăn. Khó khăn dạy chúng ta về giới hạn của chúng ta và cho phép
chúng ta vừa học vừa thể hiện khả năng của mình. Phạm sai lầm, bị mắc kẹt trong các
công việc cuối cùng, sống sót sau khi bị bệnh hiểm nghèo, bị từ chối một chương trình
khuyến mãi xứng đáng, cuộc sống bền bỉ - tất cả những sự kiện này khiến chúng ta
hướng nội và suy ngẫm.
Kinh nghiệm ngoài công việc. Kinh nghiệm ngoài công việc, chủ yếu là
dịch vụ cộng đồng, thường có cơ hội tiếp thu và thực hành các kỹ năng lãnh đạo mà
công việc không thể cung cấp.
Chương trình đào tạo. Các chương trình đào tạo, chế độ tiêu chuẩn của
các hoạt động phát triển quản lý, ít có giá trị đối với những gì học được trực tiếp từ
đào tạo so với đào tạo cơ hội thể hiện các cá nhân xây dựng sự tự tin bằng cách tự
224
chống lại các đồng nghiệp. Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo báo cáo rằng các nhà quản
lý thấy khóa học có giá trị như một diễn đàn cho các Lưu ý giao dịch, chọn các
phương pháp giải quyết vấn đề khác nhau và so sánh bản thân với những người khác.
Lưu ý
Các chương trình học tập và đào tạo có thể được sử dụng để cung cấp
các kỹ năng cụ thể mà một cá nhân đang thiếu; tuy nhiên, thực tế là một khóa học có
sẵn về một chủ đề có thể gợi ý rằng chủ đề đó không phải là một chủ đề quan trọng
trong việc mang lại sự phát triển lâu dài. Một ngày trôi qua mà không có tờ quảng cáo
hay tờ rơi đến người quản lý trong giỏ thông báo một chương trình mới về kỹ năng
thuyết trình hoặc tài chính cho người quản lý phi tài chính hoặc kỹ năng giao tiếp hoặc
một số kỹ năng dễ học, dễ học khác. Nhưng sự phát triển đích thực không đến từ các
chương trình phát triển kỹ năng dễ dạy và học.
8.3. Làm cách nào để xác định nơi bản thân hoặc ai đó trong nhóm của mình
nên tập trung nỗ lực phát triển ?
Có một số nơi để tìm ra ý tưởng tốt về các lĩnh vực để tập trung nỗ lực
phát triển:
 Kiến thức cá nhân: Các hoạt động phát triển có thể tập trung vào hai lĩnh vực:
cải thiện các lĩnh vực thiếu hụt và tăng cường các thế mạnh hiện có. Tìm kiếm
lại các chương trình phát triển thành công luôn đi đến cùng một kết luận: Mọi
người và các tổ chức được hưởng lợi nhiều hơn từ việc xây dựng các điểm
mạnh hơn là từ việc bảo vệ các điểm yếu. Dựa trên kiến thức của bạn về các kỹ
năng mà bạn hoặc nhân viên của bạn đặc biệt giỏi hoặc kém, hoặc thông tin từ
các đánh giá hiệu suất trong quá khứ, bạn có thể xác định một thế mạnh để
nâng cao hơn nữa hoặc thiếu sót cần được Lưu ý phát triển.
 Định hướng thành tích và năng lực tác động và ảnh hưởng: Các nghiên cứu bao
gồm cả những nghiên cứu do MIT, công ty tư vấn Hay/McBer và Lucent/Bell
Labs thực hiện, xác nhận rằng có hai năng lực thường dự đoán thành công
225
trong đời sống tổ chức hơn bất kỳ ngành nào khác: “Định hướng thành tựu” và
“Tác động và ảnh hưởng”. Sự phát triển của hai lĩnh vực này phải luôn được
coi là ưu tiên cao vì chúng là những yếu tố dự đoán thành công.
 Phản hồi đánh giá hiệu suất: đánh giá hiệu suất lần cuối cùng nói lên điều gì?
Những điểm mạnh và lĩnh vực quan trọng cần lưu ý cải thiện là gì? Đây là
những nguồn chính cho những nỗ lực phát triển
 Thông tin từ người khác: Những người khác hoặc là những cá nhân thường
xuyên tương tác, là những nguồn dữ liệu tuyệt vời về nơi mà các nỗ lực phát
triển có thể được đặt tốt. Nếu bạn có một người bạn đáng tin cậy trong tổ chức,
hãy hỏi anh ấy những gợi ý nào anh ấy có thể đưa ra cho sự phát triển của bạn.
 Dữ liệu phản hồi 360 độ hoặc kết quả khảo sát nhân viên Tổ chức Năng lực cốt
lõi của tổ chức: Nếu tổ chức của bạn sử dụng quy trình phản hồi 360 độ, thông
tin mà tổ chức cung cấp sẽ là một trong những nguồn tốt nhất cho các đề xuất
về nơi nên đặt nỗ lực phát triển. Nếu công ty của bạn thực hiện các cuộc khảo
sát về sự hài lòng của người lao động, kết quả có thể chỉ ra các lĩnh vực mà bạn
(và các nhà quản lý khác) cần phải làm nhiều việc hơn.
 Mục tiêu và nguyện vọng cá nhân: Nếu công ty của bạn có những năng lực xác
định mà quản lý cấp cao mong muốn mọi người thể hiện, thì đây là nguồn ý
tưởng phát triển chính. Bạn thích làm chủ công việc nào nhất? Trong số đó bạn
thể hiện số lượng khả năng nhỏ nhất? Những năng lực mà bạn xác định là mục
tiêu hàng đầu cho những nỗ lực phát triển.
 Mục tiêu và nguyện vọng cá nhân. Đó là cuộc sống của bạn, đó là sự nghiệp
của bạn. Bạn muốn đi đâu với nó? Bạn muốn làm gì khi lớn lên? Bạn cần làm
gì để đi đến nơi bạn muốn? Đó là nơi mà bạn nên tập trung một số nỗ lực phát
triển.
8.4. Tại sao năng lực định hướng thành tích là rất quan trọng ?
226
Định hướng thành tích gần như được xác định là một trong hai yếu tố dự
báo quan trọng nhất về thành công trong các tổ chức phức tạp và tinh vi. Các thuật
ngữ khác thường được sử dụng cho năng lực này bao gồm kết quả “định hướng”, “sự
khởi đầu”, “tinh thần làm chủ”.
Làm thế nào để bạn biết định hướng thành tích khi bạn nhìn thấy nó?
Dưới đây là một số chỉ tiêu hành vi.
 Đặt mục tiêu đầy thách thức cho bản thân và người khác. Mục tiêu đầy thách
thức là một thuật ngữ được đưa ra một cách nhất quán. Nhưng một mục tiêu
đầy thách thức là gì? Nó không chỉ làm công việc rẻ hơn, nhanh hơn, tốt hơn.
Định nghĩa hoạt động là một mục tiêu thực sự thách thức mà người đặt mục
tiêu nhận ra rằng chỉ có một cơ hội đạt được mục tiêu là năm mươi năm mươi.
Một mục tiêu đầy thách thức là một sự căng thẳng thực sự.
 Thực hiện hành động bền vững khi đối mặt với những trở ngại hoặc nghịch
cảnh. Tất cả chúng ta đều gặp trở ngại. Một người có động lực cao cho kết quả
hoặc định hướng thành tích sẽ tiếp tục trở lại ngay cả khi cuộc sống đã đánh
gục họ một vài lần.
 Làm nhiều hơn yêu cầu. Vượt ra ngoài tiếng gọi của nhiệm vụ là một trong các
chỉ số hàng đầu về định hướng thành tích cao. Người tập trung kết quả mạnh
mẽ tìm kiếm cơ hội làm thêm để giúp đỡ người khác và khiến dự án tiến triển
nhanh hơn.
 Tìm kiếm những nơi có vấn đề có thể phát sinh và khắc phục chúng. Định
hướng thành tích không có nghĩa là chỉ giải quyết vấn đề. Điều này có nghĩa là
tích cực tìm kiếm những nơi có thể phát sinh vấn đề và hành động trước khi
xảy ra sự cố.
 Chủ động tìm kiếm các dự án thú vị để thực hiện khi nhiệm vụ hiện tại hoàn
thành. Ngay cả khi đang thực hiện một nhiệm vụ đầy thách thức và đòi hỏi, cá
nhân có định hướng thành tích cao sẽ chủ động tìm kiếm nhiệm vụ tiếp theo.
227
8.5. Tại sao năng lực “Tác động và ảnh hưởng” rất quan trọng ?
Tác động và ảnh hưởng, là một năng lực khác mà nghiên cứu thường
xuyên chứng minh là một yếu tố quan trọng trong việc phân biệt giữa chỉ tốt và thực
sự tuyệt vời. Trong các nghiên cứu được thực hiện ở ba công việc khác nhau, quản
lý/giám sát, kỹ thuật/chuyên môn và bán hàng, tác động và ảnh hưởng là năng lực cao
nhất hoặc cao thứ hai, giúp phân biệt những người thực hiện xuất sắc với những người
thực hiện thành công. (Định hướng thành tích là cái khác.)
Các năng lực khác bao gồm kết nối mạng, ảnh hưởng chiến lược, kỹ
năng thuyết phục và động lực sức mạnh. Các chỉ số hành vi của tác động và ảnh
hưởng được nêu trong danh sách kiểm tra sau đây.
Danh sách kiểm tra tác động và ảnh hưởng:
 Xây dựng các mạng đáng tin cậy trước khi chúng cần thiết.
 Tìm kiếm lời khuyên từ những người đã thành công trong việc thúc đẩy các ý
tưởng tương tự.
 Dự đoán hiệu quả của một hành động hoặc đề xuất đối với mọi người
8.6. Làm thế nào để tôi tạo một kế hoạch phát triển hoạt động mà nó thực sự
tạo ra kết quả ?
Có tám thành phần cho một kế hoạch phát triển hiệu quả. Cách tốt nhất
để xây dựng một kế hoạch phát triển khả thi chỉ đơn giản là lấy một tờ giấy trắng và
viết phản hồi của bạn cho từng mục:
1. Kiến thức, kỹ năng hoặc lĩnh vực năng lực sẽ được phát triển: Kỹ năng cụ
thể mà bạn sẽ có được hoặc nâng cao là gì? Bạn càng có nhiều đặc điểm trong
mô tả về kỹ năng mà bạn sẽ đạt được, bạn càng dễ dàng xác định xem bạn có
thực sự đã phát triển nó không.
228
2. Lợi ích cho tổ chức của bạn: Tại sao điều quan trọng với công ty của bạn là
bạn tăng kỹ năng của mình trong lĩnh vực này hoặc phát triển năng lực này? Nó
sẽ tạo ra sự khác biệt gì cho tổ chức? Đừng tốn công nỗ lực xây dựng kỹ năng
mà nó không đem lại một khoản tiền cho công ty của bạn
3. Xuất chi cá nhân: Điều gì sẽ có lợi cho bạn nếu bạn cải thiện trong lĩnh vực
này? Bạn càng rõ ràng về những lý do mà một sự cải thiện trong một lĩnh vực
nhất định sẽ cung cấp một khoản chi trả cá nhân cụ thể, bạn sẽ càng ít có khả
năng từ bỏ những nỗ lực của mình khi những trở ngại có thể dự đoán được xuất
hiện.
4. Các biện pháp đo lường được sử dụng: Làm thế nào bạn sẽ xác định liệu bạn
có thực sự cải thiện đáng kể trong lĩnh vực này không? Làm thế nào một người
nào đó sẽ biết rằng bạn thực sự tốt hơn bạn trước đây? Có số lượng, biện pháp
đếm được? Làm thế nào bạn sẽ biết rằng sự thay đổi đã xảy ra? Thước đo nào
bạn sẽ sử dụng để đánh giá thành công của bạn?
5. Đánh giá cơ bản: Để bắt đầu, cá nhân không nên thực hiện bất kỳ hoạt động
nào ngoài việc thu thập dữ liệu về tần suất khu vực phát triển phát sinh trong
công việc của mình và cách cô ấy xử lý nó khi nó phát sinh. Thu thập dữ liệu
cơ sở sẽ đạt được một số kết quả: Nó có thể xác nhận với cá nhân rằng thực sự
ông chủ của họ đã đúng khi ông ấy đề nghị rằng đây phải là một lĩnh vực để tập
trung. Nhận thức về lĩnh vực có thể ngay lập tức nảy sinh ý tưởng về cách cải
thiện hiệu suất. Thu thập dữ liệu cơ sở sẽ giúp chứng minh sau đó rằng sự phát
triển thực sự đã xảy ra. Dù nhu cầu phát triển có thể là gì, hiệu quả cuối cùng sẽ
lớn hơn nếu điều đầu tiên mà người đó làm là thu thập dữ liệu của chính mình
để xác nhận rằng có thực sự là một lĩnh vực cần được Lưu ý. Trả lời những câu
hỏi sau: Bạn tốt như thế nào trong lĩnh vực này ngay bây giờ? Làm sao bạn
biết? Bằng chứng nào bạn có cho bạn biết rằng đây thực sự là một lĩnh vực
đáng để dành thời gian ?
229
6. Tài nguyên cần thiết: Các nguồn lực cần thiết là thường xuyên, nhưng không
bao giờ duy nhất, tài chính. Nếu cá nhân cần tham dự một chương trình đào tạo
hoặc kinh nghiệm giáo dục, các quỹ sẽ cần được phân bổ. Nếu cá nhân cần mua
một cuốn sách hoặc phần mềm máy tính để học các kỹ năng, ai đó sẽ cần phải
viết séc. Tài nguyên quan trọng nhất cần thiết để thực hiện hầu hết các kế
hoạch phát triển là thời gian. Trả lời những câu hỏi sau: Bạn sẽ cần gì để hoàn
thành kế hoạch của mình? Bạn có cần dành một lượng thời gian đáng kể cho
các hoạt động của kế hoạch của bạn không? Bạn sẽ cần tiền chứ? Bao nhiêu?
Có phải trong ngân sách? Bạn cần quản lý hỗ trợ gì?
7. Ngày hoàn thành: Suy nghĩ theo một “kế hoạch phát triển hàng năm” là một
sai lầm. Một năm là quá dài. Xây dựng kế hoạch phát triển sao cho có thể thực
hiện được điều gì đó quan trọng trong một phần tư trong vòng chín mươi ngày.
Nếu mục tiêu phát triển của bạn sẽ mất hơn ba tháng để hoàn thành, thì nó quá
lớn. Chia nó thành các thành phần hoặc chọn một khu vực quan trọng trong
khu vực tổng thể để làm việc.
8. Kế hoạch theo tuần: Một lý do phổ biến mà các kế hoạch phát triển không thể
hoàn thành quá nhiều là chúng ta không chia chúng thành các phần nhỏ có thể
quản lý được. Nếu bạn nghĩ thông qua những gì bạn sẽ cần làm để phát triển
một kỹ năng hoặc năng lực cụ thể theo từng tuần, bạn có nhiều khả năng hoàn
thành kế hoạch vì bạn sẽ có một lộ trình rõ ràng về hành động bạn cần thực
hiện .
8.7. Có phải phát triển trách nhiệm của cá nhân? Người quản lý có trách
nhiệm gì trong việc phát triển cấp dưới?
Người quản lý có sáu trách nhiệm chính cho sự phát triển của cấp dưới:
 Xác định các nhu cầu then chốt phát triển cá nhân và tổ chức: Xác định các
nhu cầu then chốt phát triển cá nhân và tổ chức. Mặc dù cá nhân chịu trách
nhiệm chính cho sự phát triển của chính mình, người quản lý cần có thể đề xuất
230
các lĩnh vực để xem xét. Chúng bao gồm cả nhu cầu phát triển mà người quản
lý nhìn thấy ở từng cá nhân và các cơ hội trong đơn vị công việc của người
quản lý, nơi sự gia tăng năng lực sẽ nâng cao hiệu quả của tổ chức.
 Huấn luyện sự lựa chọn các lĩnh vực để tập trung phát triển cho cấp dưới:
Người quản lý cần khuyến nghị sự Lưu ý phát triển phải được tập trung cho
một số khu vực trước tiên.
 Huấn luyện cấp dưới xây dựng kế hoạch phát triển: Những sai lầm phổ biến
nhất mà mọi người mắc phải trong việc tạo ra các kế hoạch phát triển là làm
cho chúng quá lớn và quá chung chung. Người quản lý cần truyền đạt giá trị
của tính cụ thể và tầm quan trọng của các mục tiêu ngắn hạn, thấp. Yêu cầu các
ví dụ hoặc đặt câu hỏi như, “Bạn thực sự sẽ làm điều đó như thế nào?”, “Bạn sẽ
hoàn thành kế hoạch khi nào?” có thể hữu ích cho việc tạo ra một kế hoạch cụ
thể và khả thi.
 Chỉnh sửa/Tài trợ cho kế hoạch: Trách nhiệm xây dựng một kế hoạch hợp lý,
có hệ thống là của cấp dưới, không phải của ông chủ. Vai trò thích hợp của
người quản lý trước tiên là chỉnh sửa cho kế hoạch: xem xét nó, đặt câu hỏi,
đưa ra đề xuất cải tiến và cung cấp tư vấn và lời khuyên. Sếp có trách nhiệm
khác là tài trợ cho kế hoạch, để cung cấp nguồn lực cần thiết cho kế hoạch
được phê duyệt.
 Tạo cơ hội phát triển: cách tốt nhất để tạo ra các cơ hội phát triển là cung cấp
cho cấp dưới những công việc đầy thách thức, phản hồi liên tục về hiệu suất và
công nhận để hoàn thành nhiệm vụ.
 Theo dõi để đảm bảo thực hiện thành công: Người quản lý cần phải giữ các
thành viên trong nhóm chịu trách nhiệm hoàn thành các kế hoạch phát triển của
mình, giống như người quản lý chịu trách nhiệm cho việc hoàn thành thành
công tất cả các nhiệm vụ của công việc khác.
231
8.8. Hầu hết các kế hoạch phát triển dường như ít liên quan hơn là chỉ đăng ký
các chương trình đào tạo. Nơi nào mà đào tạo phù hợp với một kế hoạch
phát triển?
Đào tạo không phải là sự phát triển. Đào tạo đơn giản là một thành phần
trong một kế hoạch phát triển hoàn chỉnh. Dưới đây là sáu gợi ý để sử dụng đào tạo
như một phần hiệu quả của quá trình phát triển:
 Không bao giờ bắt đầu một kế hoạch phát triển với một chương trình đào tạo:
Đào tạo không bao giờ nên được lên kế hoạch như là một trong những hoạt
động đầu tiên trong kế hoạch. Khi bắt đầu một quá trình phát triển, hầu hết mọi
người đều không biết những gì họ cần học. Họ không có dữ liệu được thử
nghiệm nội bộ cho họ biết rằng lĩnh vực họ đã xác định là một khu vực mà họ
thực sự cần phải học một cái gì đó và làm một cái gì đó khác biệt.
 Xác định mục tiêu của bạn đầu tiên: như là kết quả của chương trình đào tạo,
rằng cá nhân sẽ có thể làm những điều gì mà bây giờ anh ta không thể làm
được? Đó là câu hỏi quan trọng. Không có một số dữ liệu ban đầu về những gì
cá nhân đang làm ngay bây giờ, rất khó để xây dựng các mục tiêu thay đổi hành
vi đáng giá.
 Liên hệ với huấn luyện viên: Nếu đào tạo là một chương trình do người hướng
dẫn hướng dẫn, hãy gọi cho người hướng dẫn trước với một danh sách các mục
tiêu học tập cá nhân và hỏi xem chúng có được đáp ứng không. Gọi huấn luyện
viên trước cung cấp hai lợi ích bổ sung giúp nâng cao trải nghiệm học tập. Đầu
tiên, biết lý do mà cá nhân cụ thể này tham dự chương trình khuyến khích
người huấn luyện để đảm bảo rằng tất cả các mục tiêu đó đều được xác nhận.
Thứ hai, người điều phối sẽ đi ra ngoài để gặp gỡ cá nhân và đảm bảo, trong
suốt phiên, rằng chương trình đang cung cấp những gì đã hứa.
 Tập trung vào ứng dụng: Chỉ cần học những ý tưởng và kỹ thuật mới và cách
tiếp cận không làm gì tốt nếu chúng không được áp dụng. Trong suốt chương
232
trình đào tạo, câu hỏi chính mà mỗi người tham gia nên đặt ra là, Làm thế nào
tôi có thể áp dụng những gì tôi đã học được trong công việc?
 Xây dựng liên minh: Các chương trình đào tạo cung cấp một lợi ích quan trọng
bổ sung độc lập với bất kỳ vấn đề nào được dạy. Họ cho phép người tham gia
tương tác với nhau và xây dựng mạng lưới chuyên nghiệp của họ. Tìm kiếm cơ
hội để tương tác với những người khác trong quá trình của buổi đào tạo.
 Tìm kiếm cơ hội ngay lập tức để thực hành: Các kỹ năng mới phân rã nhanh
chóng nếu chúng không được đưa vào sử dụng ngay lập tức.
Nhu cầu người quản lý và cấp dưới thực hiện đánh giá sau chương trình
là điều hiển nhiên (nhưng thường bị bỏ qua). Người quản lý lên lịch tóm tắt sau hai
mươi phút hoặc yêu cầu tóm tắt mục một trang về các điểm chính đã học (và, quan
trọng hơn, các hoạt động được thực hiện dựa trên chương trình) sẽ không chỉ tối đa
hóa số tiền chi về đào tạo nhưng tăng đáng kể xác suất phát triển thực sự sẽ xảy ra.
8.9. Làm thế nào tôi có thể sử dụng chính công việc đó như một kinh nghiệm
phát triển?
Các nhiệm vụ, bài tập và các hoạt động mà một người thực hiện trong
công việc cũng có thể đóng vai trò là kinh nghiệm phát triển. Trong Chương 3, “Thi
hành hiệu suất”, chúng tôi đã thảo luận về cách làm phong phú bản chất phát triển của
công việc bằng cách cố tình xây dựng sự thử thách và sự tự chủ.
Bằng cách giao các dự án cụ thể cho cấp dưới của mình, người quản lý
có thể cung cấp trải nghiệm phát triển cho cấp dưới trong khi người đó cũng đang đáp
ứng các trách nhiệm công việc cốt lõi của mình.
Đọc thêm
Trung tâm Nghiên cứu về Lãnh đạo Sáng tạo, chỉ ra rằng một nhiệm vụ
cụ thể sẽ đóng vai trò như cơ hội phát triển nếu nó có hầu hết các đặc điểm sau:
233
 Đảm bảo rằng cả thành công và thất bại đều có thể và nhìn thấy được. Yêu cầu
tích cực, "chịu trách nhiệm" lãnh đạo.
 Liên quan đến việc làm việc với những người mới.
 Yêu cầu sự ảnh hưởng đến con người, hoạt động và các yếu tố mà cá nhân
không có quyền kiểm soát trực tiếp.
 Liên quan đến sự đa dạng nhiệm vụ cao.
 Được theo dõi chặt chẽ bởi những người có việc đếm ý kiến.
Dưới đây là một số ví dụ về các nhiệm vụ đặc biệt có khả năng cao dẫn
đến sự phát triển thực sự:
 Lập kế hoạch cho một cuộc họp hoặc hội nghị bên ngoài
 Đến một trường đại học như một nhà tuyển dụng
 Điều hành một cuộc họp công ty hoặc dã ngoại bộ phận
 Thực hiện một dự án với chức năng khác
 Quản lý chuyến thăm của VIP
 Tóm tắt một xu hướng, quy trình hoặc kỹ thuật mới và trình bày nó cho người
khác
 Dạy ai đó cách làm một việc mà bạn giỏi
Quá thường xuyên, chúng tôi bỏ qua các cơ hội tuyệt vời để phát triển vì
chúng tôi chỉ đơn giản là không tìm kiếm chúng. Hãy xem xét nhiệm vụ đặc biệt này
và xem nếu nó dường như là một cơ hội phát triển đích thực:
Bạn sẽ thành lập một nhóm dự án gồm những người từ khắp tổ chức.
Nhóm của bạn sẽ được cung cấp một mục tiêu tài chính đầy thách thức và có thể đo
lường được để đạt được, nhưng trong quá khứ, mỗi nhóm được giao một dự án tương
tự đều thực hiện mục tiêu đó. Bạn sẽ không có thẩm quyền chính thức đối với bất kỳ
234
ai trong nhóm nhưng phải hướng dẫn họ bằng cách thuyết phục, uy tín và ảnh hưởng
cá nhân của bạn. Bạn sẽ có thể làm việc chặt chẽ với một số lượng lớn người cả trong
và ngoài tổ chức. Là người quản lý dự án, bạn sẽ tương tác với đội ngũ lãnh đạo cấp
cao của cả công ty bạn và các tổ chức khác. Bạn sẽ gặp một số lượng lớn các nhà lãnh
đạo cộng đồng trong các lĩnh vực dịch vụ xã hội, chính phủ và giáo dục trong cả môi
trường kinh doanh và xã hội. Dự án và hiệu suất cá nhân của bạn sẽ được theo dõi
chặt chẽ bởi số lượng lớn những người có sức ảnh hưởng. Sẽ có những phần thưởng
đáng kể cho thành công và hình phạt cho thất bại. Bạn sẽ làm việc rất chăm chỉ nhưng
sẽ rất có khả năng thành công, vì tất cả mọi người trước khi chấp nhận nhiệm vụ này
đã thành công với nó. Khi kết thúc dự án, giả sử bạn cũng thành công, bạn sẽ có một
lễ kỷ niệm lớn.
Điều này có vẻ không phải là một cơ hội phát triển hoàn hảo? Nó phát
sinh hàng năm trong hầu hết mọi tổ chức. Nó gọi là ‘Điều phối viên United Way".
8.10. Tôi có nên đánh giá thành công của nhân viên trong việc hoàn thành kế
hoạch phát triển của anh ấy như là một phần của việc đánh giá hiệu suất
không?
Không. Bạn có thể vui mừng khi cá nhân đã hoàn thành thành công một
kế hoạch phát triển quan trọng, hoặc thất vọng vì cô ấy đã bỏ qua tất cả các đề xuất
của bạn về sự phát triển. Nhưng sự phát triển không phải là hiệu suất. Đánh giá hiệu
suất cần tập trung hoàn toàn vào việc người đó đã làm tốt công việc mà cô được trả
như thế nào. Tuy nhiên, cam kết của một người trong việc tăng khả năng và kỹ năng
của mình thông qua việc tham gia tích cực vào các hoạt động phát triển chắc chắn sẽ
được xem xét khi đưa ra các quyết định nhân sự quan trọng khác, chẳng hạn như
quyết định thăng chức, giao cho các chương trình đào tạo, giao dự án mong muốn và
sa thải.
8.11. Tôi có một nhân viên có hiệu suất không được chấp nhận. Tôi đã có một
hoặc hai cuộc trò chuyện thân mật với anh ta, nhưng không có gì thay đổi.
Tôi nên làm gì?
235
Hầu hết thời gian, với hầu hết những người mà người quản lý giám sát,
một từ trong tai là đủ để giải quyết vấn đề bất cứ khi nào phát sinh. Nhưng khi các
cuộc trò chuyện không chính thức, ngẫu nhiên thường không thành công trong việc
mang lại sự cải thiện hiệu suất, người quản lý phải lập kế hoạch và tiến hành một cuộc
thảo luận cải tiến hiệu suất.
Trước khi các nhà quản lý có thể giữ nhân viên chịu trách nhiệm về việc
họ làm tốt công việc của mình như thế nào, họ phải tự chịu trách nhiệm về việc tạo ra
các điều kiện cho phép mọi người làm tốt công việc. Có năm và chỉ năm trách nhiệm
mà người quản lý phải đáp ứng trong việc tạo ra các điều kiện cho phép mọi người
thực hiện công việc tốt:
1. Làm rõ kỳ vọng.
2. Cung cấp đào tạo.
3. Sắp xếp hậu quả thích hợp.
4. Cung cấp thông tin phản hồi.
5. Loại bỏ chướng ngại vật.
Đọc thêm
Danh sách kiểm tra sau đây bao gồm một trong những trách nhiệm của
người quản lý và cung cấp hai câu hỏi để đảm bảo rằng bạn đã đáp ứng được trách
nhiệm của mình.
1. Làm rõ kỳ vọng. Người quản lý có trách nhiệm chỉ định rõ ràng khoảng cách
giữa hiệu suất mong muốn và hiệu suất thực tế.
- Cá nhân có thể giải thích chính xác những gì được mong đợi không?
- Cá nhân có hiểu khoảng cách chính xác giữa hiệu suất mong muốn và
hiệu suất thực tế không?
236
2. Cung cấp đào tạo. Người quản lý có trách nhiệm đảm bảo rằng nhân viên đã
được đào tạo các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.
- Cá nhân có kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
không?
- Cá nhân có nhận được sự đào tạo giống như những cá nhân khác không?
3. Sắp xếp hậu quả thích hợp. Người quản lý có trách nhiệm đảm bảo rằng hiệu
suất công việc tốt tạo ra kết quả tích cực và hiệu suất công việc kém dẫn đến
hậu quả bất lợi.
- Điều gì xảy ra với cá nhân: 1) khi anh ta thực hiện tốt; 2) khi anh ấy
thực hiện kém?
- Làm công việc đúng cách hay nhanh chóng dẫn đến hậu quả không
mong đợi?
4. Cung cấp thông tin phản hồi. Người quản lý có trách nhiệm đảm bảo rằng nhân
viên biết chính xác anh ta làm tốt hay làm tệ đến mức nào.
- Làm thế nào để cá nhân biết chính xác những gì mà bạn mong đợi ở cô
ấy?
- Làm thế nào để cá nhân biết chính xác anh ấy đang làm tốt hay làm tệ
như thế nào?
5. Loại bỏ chướng ngại vật. Người quản lý có trách nhiệm đảm bảo rằng không có
gì cản trở hiệu suất công việc tốt.
- Điều gì sẽ ngăn cản cá nhân thực hiện công việc ngay nếu anh ta muốn?
- Cá nhân có thời gian, công cụ, thiết bị, thẩm quyền, và sự hỗ trợ cần
thiết để thực hiện công việc?
237
Một khi người quản lý đã đáp ứng năm trách nhiệm này, cô ấy đã làm
tất cả những gì mình chịu trách nhiệm. Trách nhiệm thực hiện công việc tốt bây giờ
chuyển sang nhân viên.
Lưu ý
Đừng bao giờ nói ‘Chúng tôi có một vấn đề…khi nói chuyện với một
nhân viên về một vấn đề hiệu suất. “Chúng tôi” không bao giờ có vấn đề gì. Hoặc bạn
là người quản lý có vấn đề bởi vì bạn chưa đáp ứng được trách nhiệm của mình trong
việc tạo ra các điều kiện cho phép nhân viên thực hiện đúng, hoặc nhân viên có vấn đề
bởi vì anh ta không thực hiện đúng mặc dù người quản lý đã làm nó trở nên dễ dàng
cho anh ta để làm như vậy.
8.12. Làm cách nào để xác định chính xác khoảng cách giữa hiệu suất mong
muốn và hiệu suất thực tế của nhân viên?
Xác định khoảng cách giữa hiệu suất mong muốn và hiệu suất thực tế là
phần khó khăn nhất trong việc giải quyết các vấn đề về hiệu suất. Lý do là vì chúng ta
thường định nghĩa vấn đề theo các thuật ngữ rất chung chung và trừu tượng (ví dụ:
“Harriet có vấn đề về thái độ”) hoặc chúng ta gán cho cá nhân một lời buộc tội (ví dụ:
“George là một kẻ lười biếng'' hoặc “Tony không phải là một người chơi vì đồng
đội”), hoặc chúng ta sử dụng phép ẩn dụ (ví dụ: “Sally không giữ mũi cô ấy vào đá
mài hoặc vai cô ấy vào bánh xe”). Mặc dù những tuyên bố này có thể đúng, nhưng
không có câu nào trong số chúng hữu ích trong việc xác định sự khác biệt chính xác
giữa những gì chúng ta muốn cá nhân làm và những gì người đó thực sự đang làm.
Nếu người quản lý không xác định rõ ràng khoảng cách giữa những gì
anh ta muốn và những gì anh ta nhận được, anh ta sẽ không thành công trong việc
mang lại sự thay đổi trong hiệu suất của nhân viên. Do đó, bước đầu tiên là xác định
rõ ràng và cụ thể một cách chính xác những gì nhân viên đang làm khiến chúng ta lo
lắng, và sau đó xác định chính xác những gì chúng ta muốn cá nhân đó làm. Cách dễ
nhất để làm điều này là tưởng tượng rằng bạn đang nói chuyện với cá nhân về tình
238
huống này. Một cách chân thành, nhân viên nói, “Ông chủ, trong lĩnh vực mà chúng ta
đang nói đến, tôi chỉ không hiểu chính xác những gì ông muốn tôi làm. Tôi sẽ làm bất
cứ điều gì ông muốn, nhưng vui lòng cho tôi biết chính xác những gì tôi cần làm cho
ông để cảm thấy như tôi đã đáp ứng mong đợi của ông?”
Làm thế nào bạn sẽ trả lời câu hỏi đó, bạn sẽ nói gì? Bất cứ điều gì bạn
sẽ nói, viết câu trả lời của bạn xuống. Nó có thể sẽ là một tuyên bố rất rõ ràng và
không có cảm xúc về chính xác hiệu suất mong muốn là gì, mà không có bất kỳ sự
khái quát hoặc trừu tượng hoặc danh hiệu. Sau đó, giả sử rằng nhân viên hỏi, “Ông
chủ, tôi biết tôi đã làm ông thất vọng, nhưng tôi không biết chính xác những gì tôi đã
làm sai. Bạn vui lòng cho tôi biết chính xác những gì tôi đang làm khiến ông lo lắng
không?”
Một lần nữa, bạn sẽ nói gì? Và một lần nữa, viết ra bất cứ điều gì bạn sẽ
nói bởi vì nó có thể sẽ là một tuyên bố rất rõ ràng về hiệu suất thực tế.
Đọc thêm
Dưới đây là một số ví dụ về tuyên bố rõ ràng về hiệu suất mong muốn

và hiệu suất thực tế.
Ví dụ 1. Vấn đề: Hút thuốc ở khu vực không phù hợp.
Mong muốn: Chỉ hút thuốc trong khu vực hút thuốc chính thức của công
ty.
Thực tế: Bill Monroe đã hút thuốc bên ngoài lối vào chính của tòa nhà.
Mặc dù anh ta ở bên ngoài tòa nhà, anh ta không ở trong một trong những khu vực hút
thuốc chính thức.
Ví dụ 2. Vấn đề: Làm việc cá nhân trong thời gian của công ty.
Mong muốn: Chỉ làm việc của công ty khi bạn đang trong thời gian làm
việc. Hãy cho tôi biết khi một dự án được chỉ định đã được hoàn thành, hoặc hỏi một
trong những thành viên khác trong nhóm của bạn nếu bạn có thể giúp đỡ họ.
239
Thực tế: Sáng sớm hôm nay tôi nhận thấy bạn đọc một tạp chí mười
phút trước khi thời gian ăn trưa của bạn bắt đầu.
Ví dụ 3. Vấn đề: Trễ giờ
Mong muốn: Có mặt ở đây, tại bàn làm việc của bạn, chuẩn bị đầy đủ và
sẵn sàng làm việc mỗi ngày vào lúc 8:30 sáng.
Thực tế: Vào ngày 23 tháng 1, Susan đến bàn của mình lúc 8:47 sáng.
Vào ngày 1 tháng 2, cô đến bàn làm việc ngay trước 9:00 sáng. Sáng nay cô đến bàn
làm việc lúc 8:37 sáng.
Nhiều khi, khi bạn đang xử lý một vấn đề liên quan đến chất lượng của
hiệu suất cá nhân, thì khó có thể đưa ra các phát biểu cụ thể và chính xác về khoảng
cách giữa hiệu suất thực tế và mong muốn. Trong trường hợp này, bao gồm các ví dụ
về sự khác biệt giữa những gì bạn muốn và những gì bạn nhận được:
Ví dụ 4. Vấn đề: Thiếu tinh thần đồng đội.
Mong muốn: Mọi người trong bộ phận nên thể hiện tinh thần đồng đội.
Thực tế: Tony không luôn luôn hoạt động nhưmột người vì đồng đội. Ví
dụ, khi Charles và Olivia nhờ anh ấy giúp đỡ trong dự án của họ, Tony nói, “Điều đó
không có trong bản mô tả công việc của tôi.” Khi tôi yêu cầu mọi người nộp một hoặc
hai đề nghị về cách chúng tôi có thể hoạt động hiệu quả hơn như một nhóm, Tony là
người duy nhất trong bộ phận không gửi bất kỳ đề nghị nào.
Lưu ý
Cho đến khi bạn có thể chỉ định khoảng cách giữa hiệu suất mong muốn
và hiệu suất thực tế giữa các nhân viên, bạn chưa có quyền để yêu cầu nhân viên thu
hẹp khoảng cách.
8.13. Làm cách nào để đảm bảo rằng tôi có nền tảng vững chắc trước khi bắt
đầu cuộc thảo luận về hiệu suất kém?
240
Bước quan trọng nhất là xác định rõ ràng sự khác biệt giữa hiệu suất
mong muốn và hiệu suất thực tế của nhân viên. Một số phần chuẩn bị khác giúp đảm
bảo rằng bạn thành công trong cuộc họp với cá nhân:
1. Xác định tác động.
2. Xác định hậu quả.
3. Kiểm tra khả năng phòng thủ.
Xác định tác động. Những lý do kinh doanh tốt mà yêu cầu vấn đề được
giải quyết là gì? Có gì khác biệt nếu nhân viên đến làm việc muộn vài phút, hoặc hút
thuốc bên ngoài tòa nhà nhưng không ở trong khu vực hút thuốc chính thức, hoặc
không hành động như một người chơi trong đội? Vậy nếu Margie dành vài phút để
đọc một tạp chí thì sao?
Trong quá trình thảo luận về nhu cầu cải thiện hiệu suất, nhân viên
thường trả lời yêu cầu thay đổi của người quản lý bằng cách lập luận rằng những gì
anh ta đang làm không phải là vấn đề lớn và người quản lý đang làm quá nó lên. Phản
ứng thông thường của người quản lý đối với những phản đối này là dựa vào sức mạnh
và vị trí quyền lực: Tôi là ông chủ; đó là một quy tắc. Nhưng quyền lực và thẩm
quyền không giúp nhiều trong việc mang lại một thỏa thuận thực sự để thay đổi. Một
cách tiếp cận tốt hơn là suy nghĩ thông qua tác động - các lý do kinh doanh tốt, tại sao
tổ chức hoặc người quản lý có kỳ vọng về hiệu suất khi thảo luận. Nếu người quản lý
đã viết ra một danh sách tất cả các lý do tại sao quy tắc hoặc kỳ vọng là quan trọng, cô
ấy sẽ dễ dàng nói, “Vâng, Margie, tôi biết rằng nó nghe có vẻ như một mục nhỏ.
Nhưng thật ra, nó khá quan trọng. Hãy để tôi đi qua phần những lý do kinh doanh tốt
và tại sao chúng tôi có kỳ vọng này vào nhân viên của chúng tôi”.
Xác định hậu quả. Mặc dù biết rằng những gì anh ta đang làm tạo ra
vấn đề cho tổ chức và mặc dù biết tại sao nó lại là vấn đề, nhân viên vẫn có thể quyết
định tiếp tục hút thuốc ở những địa điểm không phù hợp hoặc làm việc cá nhân trong
241
thời gian làm của công ty, hoặc không hành động như một người chơi trong đội.
Những hậu quả hợp lý của quyết định đó là gì?
Một trong những điều ngay lập tức nảy sinh trong tâm trí hầu hết các
nhà quản lý là: hành động kỷ luật hơn nữa, phát triển và bao gồm cả việc sa thải. Và
mặc dù điều đó có thể đúng, mối đe dọa của hành động kỷ luật và sa thải thường
không phải là hành động hiệu quả nhất dành cho người quản lý. Thường có những hậu
quả bất lợi mạnh mẽ hơn nhiều đối với người quản lý khi nhân viên quyết định không
làm những gì họ được trả tiền để làm. Ví dụ: người quản lý có thể:
 Hạn chế nghỉ hút thuốc hoàn toàn.
 Áp đặt giám sát chặt chẽ hơn.
 Từ chối cho phép tham gia vào kế hoạch tổ chức sự kiện hàng năm.
 Từ chối yêu cầu tham dự một hội nghị ngoài thành phố.
Cũng có thể là những hậu quả này có sức mạnh lớn hơn nhiều trong việc
thuyết phục ai đó thẳng thắn và giải quyết vấn đề hơn là nếu người quản lý chỉ nói với
nhân viên: “Tôi sẽ viết thư cho bạn”.
Lưu ý
Là xem xét các hậu quả hợp lý của việc giải quyết vấn đề giống như đe
dọa trừng phạt nhân viên nếu cô ấy không thay đổi hành vi? Không hẳn. Tất cả các lựa
chọn mà mọi người đưa ra trong cuộc sống, bao gồm cả lựa chọn trong công việc, đều
có hậu quả. Tất cả những gì người quản lý đang làm là tư vấn cho cá nhân về những
hậu quả tự nhiên sẽ xảy ra nếu cá nhân quyết định không làm những gì cô ấy được trả
tiền để làm. Một số hậu quả hợp lý của việc tiếp tục thực hiện kém không liên quan gì
đến một hình phạt của người quản lý. Ví dụ, sự mất đi sự tôn trọng của đồng nghiệp là
một sự tự nhiên của sự ngu ngốc. Nhưng ở đó, không có ý nghĩ trừng phạt ở đây.
242
Kiểm tra khả năng phòng thủ. Bất kỳ hành động kỷ luật hoặc sa thải có
thể được thách thức. Để đảm bảo rằng hành động mà bạn lập kế hoạch thực hiện sẽ
tồn tại một thách thức pháp lý, hãy hỏi và trả lời năm câu hỏi sau:
 Nhân viên có hiểu rõ quy tắc hoặc chính sách đã bị vi phạm không?
 Nhân viên có biết trước rằng hành vi đó sẽ bị xử lý kỷ luật không?
 Quy tắc có bị vi phạm hợp lý liên quan đến hoạt động an toàn, hiệu quả và có
trật tự của doanh nghiệp không?
 Có bằng chứng đáng kể nào cho thấy nhân viên thực sự đã vi phạm quy tắc này
không?
 Hành động được lên kế hoạch hợp lý có liên quan đến mức độ nghiêm trọng
của hành vi phạm tội, hồ sơ của nhân viên với tổ chức, và hành động được thực
hiện với các nhân viên khác đã phạm tội tương tự không?
Nếu câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào là “Không” hoặc “Tôi không chắc
chắn”, là bạn không sẵn sàng cho một hình thức kỷ luật chính thức.
8.14. Làm thế nào để tôi bắt đầu tốt cuộc thảo luận?
Có lẽ mười giây khó khăn nhất trong quản lý xuất hiện khi người quản
lý đã nói với nhân viên rằng họ cần phải gặp nhau để nói về một vấn đề. Đến giờ hẹn,
nhân viên đến cửa nhà quản lý, gõ cửa và nói: "Sếp muốn gặp tôi ?" Người quản lý
nên nói gì khi bắt đầu cuộc họp? Đây là một kịch bản sẽ hoạt động tốt:
Nói, ‘‘ [Tên nhân viên], tôi có một vấn đề." Hãy nêu lên hiệu suất thực
tế và mong muốn.
Nói, "Nói cho tôi biết về nó" hoặc một vài câu nói tương tự.
Đọc thêm
Trong một tình huống thực tế, kịch bản có thể diễn ra như sau: "Margie,
tôi có một vấn đề mà tôi cần nói chuyện với bạn. Điều quan trọng là bạn dành tất cả
243
thời gian cho công việc để làm việc của mình, nhưng gần đây tôi đã nói rằng bạn
dường như dành khá nhiều thời gian cho các vấn đề cá nhân. Ví dụ, tuần trước tôi
nhận thấy rằng bạn đang làm việc trên tờ khai thuế thu nhập của mình, và rồi sáng
nay, khoảng mười phút trước khi ăn trưa, tôi nhận thấy rằng bạn đang đọc một tạp chí.
Hãy giúp tôi hiểu những gì đang diễn ra."
Khi bắt đầu cuộc trò chuyện bằng cách đối thoại, "Margie, tôi có một
vấn đề. . ." Người quản lý đã làm đúng ba điều. Đầu tiên, cô ấy đã sử dụng tên người.
Thứ hai, cô ấy đã đi thẳng vào vấn đề và không lãng phí thời gian vào những cuộc nói
chuyện nhỏ không liên quan. Cuối cùng, cô ấy đã nhận trách nhiệm cá nhân - Tôi có
một vấn đề.
Lưu ý
Vào cuối cuộc họp này, Margie có thể có một vấn đề. Nhưng vào lúc bắt
đầu cuộc họp, bạn nên tránh sử dụng lời buộc tội ‘‘ Bạn có vấn đề" hoặc một cách
không chính xác "Chúng ta có một vấn đề."
Sau đó, người quản lý đã tiến hành nêu ra mối quan tâm cụ thể về hiệu
suất mong muốn và thực tế. Người quản lý đã không buộc tội Margie về bất cứ điều
gì, hoặc sử dụng khái quát hoặc trừu tượng. Cô chỉ đơn giản nói rất rõ ràng sự khác
biệt cụ thể giữa hiệu suất mong muốn và hiệu suất thực tế của Margie. Cuối cùng,
người quản lý đã đặt trọng tâm đàm thoại vào lương tâm của nhân viên khi cô nói,
"Hãy giúp tôi hiểu những gì đang diễn ra." Bằng cách này, bạn tránh được các lỗi
quản lý phổ biến nhất khi họ bắt đầu một cuộc thảo luận cải thiện hiệu suất mà nói
chuyện quá nhiều. Bằng cách yêu cầu nhân viên trả lời, người quản lý có thể lắng
nghe những gì cá nhân nói về tình huống này.
Khi bạn lắng nghe nhân viên, bạn nên lắng nghe điều gì? Bạn muốn xác
định liệu có bất kỳ thông tin mới nào, nếu nó được xác nhận, sẽ khiến bạn không tiến
hành bất kỳ hành động nào mà bạn dự định thực hiện khi cuộc họp bắt đầu. Ví dụ,
người quản lý sắp thực hiện một kỷ luật chính thức với George vì liên tục đến làm
244
việc muộn. Trả lời yêu cầu mở của người quản lý để cho tôi biết về điều đó, George
tiết lộ rằng cô con gái tuổi vị thành niên của mình nghiện ma túy và khi anh ấy bị trễ,
thì vì anh ấy đã đưa con gái ra khỏi tù. Giả sử điều đó đúng, người quản lý có thể ngay
lập tức chuyển trọng điểm và bắt đầu giải thích chương trình hỗ trợ nhân viên của
công ty cho George.
Không bao giờ bắt đầu một cuộc thảo luận với nhân viên về một vấn đề
bằng cách thông báo ý định của bạn để thực hiện một bước chính thức của hành động
kỷ luật. Thay vào đó, hãy bắt đầu bằng cách giải thích mối quan tâm của bạn, sau đó
lắng nghe những gì nhân viên nói. Chỉ khi bạn nghe thấy phản hồi của nhân viên và
xác nhận rằng không có lý do gì để không tiến hành hành động kỷ luật mà bạn dự định
thực hiện, bạn nên thông báo cho nhân viên rằng cuộc thảo luận sẽ là một giao dịch
chính thức.
8.15. Làm thế nào để tôi có người đồng ý thay đổi và khắc phục sự cố?
Bắt đầu bằng cách viết ra một tuyên bố rõ ràng và không thể giải thích
được về sự khác biệt giữa hiệu suất mong muốn và hiệu suất thực tế. Nếu bạn không
thể viết ra chính xác những gì bạn muốn và chính xác những gì nhân viên đang làm
mà bạn quan tâm, thì không có cách nào để bạn có thể khiến cá nhân đồng ý thay đổi.
Tiếp theo, chỉ cần yêu cầu thỏa thuận để thay đổi. Nói, '' Margie, tôi cần bạn đồng ý
rằng trong tương lai bạn sẽ dành toàn bộ thời gian làm việc cho các dự án được giao
và bạn sẽ cho tôi biết khi bạn hoàn thành để bạn có thể bắt tay ngay vào công việc dự
án tiếp theo. Tôi có thể có sự đồng ý của bạn không?"
Thật khó khăn để một người không đồng ý, vì tất cả những gì bạn yêu
cầu là những gì cô ấy được trả tiền để làm.
Đọc thêm
Thỉnh thoảng bạn có thể nhận được phản hồi rằng hiệu suất dự kiến thực
sự không phải là tất cả những gì quan trọng hoặc người quản lý đang không hợp lý.
Đó là lý do tại sao, như là một phần của sự chuẩn bị của bạn, thật tốt khi viết ra một
245
danh sách các lý do kinh doanh tốt mà vấn đề phải được giải quyết. Nếu Margie trả
lời, " nó không có vấn đề gì lớn. Thỉnh thoảng mọi người đều làm công việc bình
thường. Bạn có thể tạo ra một ngọn núi từ một ngọn đồi", người quản lý được chuẩn
bị tốt có thể thoải mái trả lời: ‘‘ Thật ra, Margie, điều đó không đúng. Nó quan
trọng . . . Hãy để tôi nói cho bạn biết lý do tại sao. Khi những người khác thấy bạn
làm việc cá nhân, họ cảm thấy rằng họ có thể làm điều tương tự, hoặc họ có thể bực
bội vì bạn đã khiến họ làm việc chăm chỉ hơn vì bạn làm việc ít hơn. Nếu khách hàng
ghé qua và thấy bạn đọc một tờ tạp chí, họ sẽ tự hỏi về loại nhân viên chúng tôi thuê ở
đây. Mỗi phút bạn dành cho các vấn đề cá nhân của mình là một phút không dành cho
việc kinh doanh của công ty, vì vậy chúng tôi sẽ trả tiền cho những thứ mà chúng tôi
không nhận được. Đó là lý do tại sao nó rất quan trọng để bạn đồng ý rằng bạn sẽ luôn
làm việc với các dự án được giao và thực hiện công việc cá nhân cho giờ nghỉ và thời
gian ăn trưa của bạn. Tôi có thể có sự đồng ý của bạn không?
Lưu ý
Lưu ý rằng người quản lý không bao giờ khẳng định ‘’ Tôi là ông chủ;
Đó là một quy tắc" khi Margie trả lời. Tất nhiên, người quản lý là ông chủ; tất nhiên
đó là một quy tắc. Nhưng cách tiếp cận quyền lực và quyền lực đã giành được gần như
hiệu quả trong việc khiến Margie đồng ý thay đổi khi giải thích lý do kinh doanh tốt
mà công ty có quy tắc và yêu cầu thỏa thuận của cô.
8.16. Làm thế nào để tôi ghi lại một cuộc thảo luận cải thiện hiệu suất?
Khi người quản lý ghi lại một cuộc thảo luận cải tiến hiệu suất hoặc một
giao dịch kỷ luật chính thức, thì người quản lý đang ghi chép tài liệu chính thức là gì?
Quá nhiều nhà quản lý nghĩ rằng những gì họ đang ghi nhận là sự tồn tại của một vấn
đề. Đó là một sai lầm. Bạn không ghi nhận sự tồn tại của một vấn đề. Bạn đang ghi lại
cuộc thảo luận mà bạn và nhân viên đã có về vấn đề này. Cách tốt nhất để ghi lại một
cuộc thảo luận về hiệu suất là gửi cho nhân viên một bản ghi nhớ tóm tắt cuộc trò
chuyện của bạn và nhân viên đồng ý sửa vấn đề ngay khi bạn hoàn thành các cuộc
thảo luận.
246
Đọc thêm
 Các thông tin sau nên có trong bản ghi nhớ về cuộc thảo luận của bạn:
 Tên của người giám sát, nhân viên và bất kỳ nhân chứng nào có mặt.
 Ngày mà cuộc thảo luận đã diễn ra (và địa điểm, nếu quan trọng).
 Các vấn đề cụ thể khiến cuộc thảo luận xảy ra.
 Một hồ sơ của tất cả các cuộc hội thoại trước đó về vấn đề và ngày mà mỗi
cuộc thảo luận đó xảy ra. - Hồ sơ này nên bao gồm các cuộc trò chuyện kỷ luật
chính thức, các buổi huấn luyện và các cuộc trò chuyện thông thường (mặc dù
không có hồ sơ nào về cuộc thảo luận có thể đã được thực hiện).
 Một mô tả về các vấn đề đang tiếp diễn đã xảy ra kể từ khi các cuộc trò chuyện
trước đó diễn ra.
 Một tuyên bố rằng tình hình phải được sửa chữa (không phải là cải thiện) và
thay đổi cụ thể phải được thực hiện.
 Một tuyên bố về thực tế là việc không khắc phục vấn đề có thể dẫn đến hành
động kỷ luật nghiêm trọng hơn.
 Một tuyên bố rằng ngoài việc giải quyết vấn đề trước mắt, tổ chức mong muốn
nhân viên duy trì mức hiệu suất chấp nhận được trong mọi lĩnh vực công việc
của mình.
 Một hồ sơ của thỏa thuận được thực hiện bởi các nhân viên để khắc phục vấn
đề.
 Một hồ sơ về bất kỳ hành động nào mà nhân viên đã đồng ý thực hiện để đưa ra
sự điều chỉnh.
 Một tuyên bố kết thúc thể hiện niềm tin của giám sát viên rằng vấn đề trên thực
tế sẽ được khắc phục và nhân viên sẽ thực hiện đúng trong tương lai.
247
Lưu ý
Sau khi người giám sát đã viết bản ghi nhớ, cách tốt nhất để xử lý việc
giao hàng cho nhân viên là thực sự ngồi xuống với cách riêng tư và xem xét nó với
anh ta. Điều này khẳng định tầm quan trọng mà người giám sát quan tâm về việc khắc
phục sự cố và cho phép người giám sát một lần nữa đạt được thỏa thuận của người
nhân viên rằng vấn đề thực tế sẽ được giải quyết.
8.17. Chất lượng cá nhân và số lượng công việc ổn. Nó thái độ của anh ấy là vấn
đề. Làm thế nào để tôi giải quyết một vấn đề thái độ?
Hỏi bất kỳ nhóm quản lý nào về vấn đề phổ biến nhất: mọi người gặp
vấn đề gì và họ sẽ trả lời thống nhất: "Thái độ có vấn đề." Một trong những lý do mà
các vấn đề về thái độ dường như rất khó giải quyết là hầu như mọi thứ đều được coi là
vấn đề về thái độ. Có phải người tham gia là một người cô độc, không muốn tham gia
vào các hoạt động nhóm? Anh ấy có một vấn đề thái độ. Có phải cô ấy tự cao tự đại,
lấy tất cả tín dụng cho những người khác làm việc không? Cô ấy có một vấn đề thái
độ. Có phải anh ấy ngoáy mũi và tạo ra những tiếng động thô lỗ? Ah, một vấn đề thái
độ khác. Danh sách kiểm tra từng bước này sẽ giúp bạn đối đầu và giải quyết các vấn
đề về thái độ.
Danh sách kiểm tra để giải quyết vấn đề về thái độ
 Thu hẹp vấn đề cho vấn đề cụ thể hoặc mối quan tâm cụ thể.
 Viết ra các hành vi cụ thể bằng lời nói và hành động khiến bạn lưu tâm
 Theo dõi tần số.
 Xác định tác động.
 Thảo luận về tình huống với cá nhân.
 Xác định xem cá nhân có lý do hợp lý cho hành vi hay không.
 Nói với cá nhân ngừng tham gia vào vấn đề hành vi

248
 Nói cho cá nhân biết hành vi nào là bắt buộc: lịch sự, hợp tác và hữu ích.
Thu hẹp vấn đề cho vấn đề hoặc sự quan tâm cụ thể. Bắt đầu bằng cách
xác định loại hành vi cụ thể mà bạn quan tâm. Dưới đây là danh sách các hành vi khác
nhau có thể được coi là vấn đề thái độ.
Xác định hành vi gần nhất với hành vi thực tế của cá nhân có hiệu suất
mà bạn quan tâm với:
 Hành vi gây phiền nhiễu / tấn công
 Không nhạy cảm với người khác
 Bất cẩn / phù phiếm
 Không tuân theo
 Khiếu nại
 Lười biếng
 Phòng ngự
 Tiêu cực / thô lỗ
 Gây rối
 Bĩu môi
 Tự cao
 Thô lỗ / chắc chắn / thiếu suy nghĩ
 Nóng tính
 Gây gổ
 Không tập trung vào công việc
 Xã hội hóa
249
Viết ra những hành vi và hành động cụ thể bằng lời nói và thể chất liên
quan đến bạn. Yêu cầu bạn viết ra các mục liên quan đếnđiều mà bạn sẽ tập trung vào.
Và đừng quên ghi lại những hành vi (tức là đảo mắt, nắm chặt tay, nhìn chằm chằm
vào không gian). Giả vờ bạn là một máy quay phim hoặc máy ghi âm thực tế ghi lại
chính xác những gì mà nó đang diễn ra trước mặt bạn.
Theo dõi tần số. Lập biên bản về mức độ thường xuyên xảy ra các vấn
đề khác nhau liên quan đến bạn.
Xác định tác động. Lập danh sách các lý do kinh doanh tốt mà hành vi
này phải dừng lại.
Thảo luận về tình hình với cá nhân. Giải thích rằng hành vi đang gây ra
vấn đề.
Xác định xem cá nhân có lý do hợp lý hay không. Có thể là người đó

không biết mình đang làm gì hoặc không nhận ra rằng nó đã làm ảnh hưởng tới người
khác. Nó cũng có thể chỉ ra rằng vấn đề về thái độ mà bạn cảm nhận được là một triệu
chứng của một vấn đề nghiêm trọng hơn cần được giới thiệu đến chương trình hỗ trợ
nhân viên.
Nói với cá nhân ngừng thực hiện hành vi có vấn đề. Quá thường xuyên,
các giám sát viên không thực hiện bước quan trọng này. Bạn phải trực tiếp nói với
người đó ngừng làm bất cứ điều gì mà anh ta đang làm.
Nói cho cá nhân biết hành vi nào là bắt buộc: lịch sự, hợp tác và biết
giúp đỡ. Thật không may, nhiều nhà quản lý cảm thấy rằng họ phải sống với những gì
người đó và do đó chấp nhận rất nhiều điều không phù hợp. Đây không đúng. Các
giám sát viên đưa ra cách quá tào lao. Mọi tổ chức đều có quyền yêu cầu mọi người
trong biên chế hành động một cách lịch sự, hợp tác và hữu ích. Nếu nhân viên nói, ‘‘
Tốt, mà không phải trong bản mô tả công việc của tôi", thì ông lấy bản mô tả công
việc của anh ấy và viết nó vào. Nếu anh ta nói, ‘‘ Tốt đó chính là tôi," nói với anh ta
250
rằng anh ta sẽ cần tìm một công việc với một người chủ khác sẵn sàng chấp nhận anh
ta theo cách của anh ta, bởi vì bạn thì không.
8.18. Làm thế nào để tôi thuyết phục người khác rằng chúng ta cần đi làm đúng
giờ, mỗi ngày?
Bắt đầu bằng cách làm cho kì vọng của bạn thật rõ ràng. Sự có mặt của
mỗi nhân viên trong tổ chức là như nhau ở mọi nơi: '' Chúng tôi hy vọng mỗi nhân
viên sẽ đến làm việc mỗi ngày, đúng giờ, chuẩn bị đầy đủ, ăn mặc chỉnh tề, trung thực
và tập trung trong thời gian làm việc. '' Bất kì khác biệt nào, từ đó so với sự kì vọng
của công ty.
Lưu ý
Điều quan trọng nhất để tập trung xử lý các vấn đề tham dự là ảnh
hưởng của sự vắng mặt, đây không phải là nguyên nhân. Các giám sát viên phải liên
tục chỉ ra cho những người có hồ sơ điểm danh, bất kì nguyên nhân nào cho sự vắng
mặt thì không liên quan – nó chỉ có các ảnh hưởng. Một điều đơn giản: Bất kể chất
lượng và tính trung thực của lý do, nếu nhân viên không đến làm việc, công việc
không thể hoàn thành. Chúng tôi không thể giải thích cho việc không hiểu quả của
Bobbie Sue với khách hàng chỉ vì cô ấy có lí do chính đáng để không xuất hiện.
Đọc thêm
Nhiều người lầm tưởng rằng nếu họ bị ốm, đều đó giúp họ nghỉ một thời
gian. Điều này không thực sự đúng. Nghỉ ốm không có liên quan với kỳ nghỉ hoặc
ngày lễ hoặc các ngày nghỉ chính thức. Nghỉ ốm là một chính sách bảo hiểm, giống
như bảo hiểm nhân thọ hoặc bảo hiểm tai nạn xe của bạn. Chúng tôi cung cấp bảo
hiểm nhân thọ không có nghĩa là chúng tôi muốn bạn chết; chỉ vì bạn có bảo hiểm tai
nạn không có nghĩa là bạn muốn gặp tai nạn xe hơi. Mục đích của nghỉ ốm là để tiếp
tục trả lương trong một số ngày nhất định khi nhân viên không thể làm việc, vì một lý
do được xác định cụ thể. Nhưng nó không phải là sự mong đợi tham dự của tổ chức.
Lưu ý
251
Một số người giám sát đã sai lầm khi cho rằng lý do vắng mặt là chính
xác, và người đó không phải là kẻ nói dối hay xấu xa, công ty phải khoan dung và
giúp đỡ nhân viên. Điều này là không chính xác và không công bằng đối với các đồng
nghiệp khác, những người phải nhận lấy sự chậm trễ khi vắng mặt. Thông báo mà
người giám sát cần đưa ra cho nhân viên là: “Sally, tôi hiểu rằng bạn có con nhỏ / khó
khăn y tế / rắc rối xe hơi / thú cưng chạy trốn. Thực tế là, tôi cần một người có thể đi
làm mỗi ngày. Nếu bạn không thể đến làm việc mỗi ngày , tôi sẽ cần tìm một người
khác. Bây giờ bạn sẽ làm gì để bạn có thể đáp ứng trách nhiệm của mình về việc có
mặt đúng giờ mỗi ngày?”
Mọi người thường không nhận ra rằng các tòa án và trọng tài viên
thường xuyên duy trì quyền lực một tổ chức bằng chấm dứt hợp đồng với nhân viên vì
không duy trì sự có mặt thường xuyên, ngay cả khi tất cả sự vắng mặt của họ là hợp lí
vì các vấn đê sức khỏe, được chứng nhận bởi bệnh viên, và nhân viên có '' nghỉ ốm ''
trong ngân hàng.
Các tuyên bố bằng văn bản về hiệu quả thực tế và dự kiến để chuẩn bị
thảo luận với người lao động, tránh viết những lời bào chữa mà nhân viên cung cấp.
Tuyên bố về hiệu quả mong muốn phải luôn luôn được đọc: '' Hãy làm việc, đúng giờ,
mỗi ngày. '' Tuyên bố về hiệu quả thực tế của nhân viên nên đọc: '' Vào [ngày] Betty
Jo vắng mặt và vào [ngày] Betty Jo đã trễ. '' Sau đó, hãy tập trung viết một bản tóm tắt
đầy đủ về tác động của vấn đề về tất cả những điều không được thực hiện hoặc sai của
nhân viên.
Một cách hiệu quả để có được sự kiểm soát tham dự và giảm sự vắng
mặt là tính toán tỷ lệ vắng mặt trung bình của một bộ phận cụ thể. Sau đó tập trung
vào những người có hồ sơ tham dự dưới mức trung bình. Ưu điểm của phương pháp
này là nó tránh được sự cân nhắc về nguyên nhân của sự vắng mặt. Sau đó, bạn có thể
nói với nhân viên, ‘Tỷ lệ vắng mặt trung bình trong bộ phận của bạn là 4,6%, Joe,
nhưng tỷ lệ vắng mặt cá nhân của bạn là 5,5%. Thậm chí tốt hơn, nó còn mang lại cho
nhân viên một mục tiêu hợp lý để hướng đến; ví dụ, ‘Chúng tôi nhận ra rằng bạn
252
không hoàn hảo, Joe. Tất cả những gì chúng tôi muốn bạn làm chỉ là tốt hơn một chút
so với mức trung bình”. Hiện tại, những người có vấn đề về điểm danh cải thiện tốt
hơn mức trung bình, tỷ lệ vắng mặt trung bình giảm.
Nếu một nhân viên từng thách thức người giám sát, người đang thảo
luận về khuynh hướng bằng cách than vãn, ''Bạn không muốn tôi đến làm việc khi tôi
bị bệnh, phải không? Chúng tôi muốn mỗi nhân viên đều có mặt tại nơi làm việc mỗi
ngày. Đây là một phản ứng cứng rắn, nhưng đôi khi cần thiết với các trường hợp khó
khăn.
Trong việc xử lý các vấn đề tham dự, không bao giờ yêu cầu nhân viên
cải thiện. Yêu cầu nhân viên sửa lỗi. Bạn không muốn cải thiện, bạn muốn điều chỉnh
toàn diện và hoàn chỉnh
Khi thực hiện hành động kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng với nhân viên
vì vấn đề tham dự, đừng bao giờ sử dụng cụm từ đó, ‘Vắng mặt quá mức. Thông
thường Điều đó cho thấy rằng có một số tiêu chuẩn mà nhân viên đã vượt quá. Thay
vào đó, hãy nói, ‘Thất bại trong việc duy trì sự tham dự thường xuyên. Hiện tại, có
mặt thường xuyên là gì? Đến nơi làm việc, đúng giờ, mỗi ngày.
8.19. Hệ thống kỷ luật của chúng tôi có vẻ khắc nghiệt và không phù hợp với
nhân viên chuyên nghiệp với các cảnh báo và khiển trách và đình chỉ mà
không phải trả tiền. Đó có phải là cách tiếp cận tốt hơn?
Trước kia “hệ thống kĩ luật cải tiến” với tâm lý tội phạm hình sự và sử
dụng các cảnh báo trừng phạt và khiển trách và quản chế và đình chỉ mà không phải
trả tiền, đã lỗi thời. Kỷ luật loại bỏ hình phạt là một cách tiếp cận hiệu quả hơn nên
được mọi tổ chức áp dụng.
Đọc thêm
Giống như các cách tiếp cận thông thường, hệ thống quản lý hiệu quả kỷ
luật không trừng phạt cung cấp một loạt các bước tiến bộ để xử lý các vấn đề vắng
mặt hàng ngày, thái độ xấu và hiệu suất kém. Tuy nhiên, kỷ luật không có sự trừng
253
phạt từ chối các phản ứng kỷ luật truyền thống. Khiển trách, cảnh báo, giới thiệu và
đình chỉ kỷ luật không được trả tiền được loại bỏ. Thay vì trừng phạt nhân viên vì
hành vi sai trái của họ, hệ thống yêu cầu nhân viên phải chịu trách nhiệm cá nhân về
hành vi của chính họ và đưa ra quyết định thực sự về sự nghiệp của chính họ.
Khi các cuộc trò chuyện huấn luyện không chính thức và các cuộc thảo
luận cải thiện hiệu suất không thành công trong việc giải quyết vấn đề về hiệu suất
hoặc hành vi, cấp độ đầu tiên của hành động kỷ luật chính thức là một lần nhắc nhở.
Người giám sát thảo luận vấn đề và nhắc nhở nhân viên về trách nhiệm của mình để
đáp ứng các tiêu chuẩn của tổ chức. Thảo thuận được chính thức ghi lại trên một bảng
tính mà người giám sát giữ lại.
Nếu vấn đề vẫn tiếp tục, người giám sát sẽ nhắc nhở lần 2. Người giám
sát một lần nữa nói chuyện với nhân viên và đạt được thỏa thuận của cô ấy để giải
quyết vấn đề. Sau cuộc họp, giám sát viên thảo luận về cuộc thảo luận của họ và cam
kết của nhân viên để giải quyết vấn đề, lần này là một bản ghi nhớ bằng văn bản cho
nhân viên.
Mặc dù việc sử dụng dùng nhắc nhở có vẻ nhẹ nhàng, nhưng nó phù hợp
hơn. Thay vì cảnh báo cá nhân những gì chúng ta sẽ làm trong lần tới thì khi chúng ta
bắt gặp nhân viên làm sai, chúng tôi nhắc nhở anh ta về hai điều: thứ nhất, quy tắc
hoặc kỳ vọng của công ty mà anh ta cần tuân thủ; Thứ hai, thực tế là trách nhiệm của
anh ta là làm việc để được trả lương.
Bước cuối cùng của Kỷ luật không trừng phạt là ''ra quyết định thôi
việc''. Nhân viên bị đình chỉ trong một ngày và được yêu cầu trở lại công ty sau khi có
quyết định cuối cùng: hoặc giải quyết vấn đề ngay lập tức và đưa ra ''cam kết thực
hiện'' để thực hiện đầy đủ yêu cầu trong công việc, hoặc từ chức và tìm kiếm việc làm
thỏa mãn hơn ở nơi khác. Nhân viên được trả lương khi bị đình chỉ công tác một ngày,
mong muốn thiện chí nhìn thấy anh ta thay đổi và ở lại. Anh ta cũng chính thức thông
báo rằng nếu một vấn đề khác đòi hỏi phải xử lý kỷ luật, anh ta sẽ bị sa thải. Nếu một
vấn đề khác phát sinh sẽ sa thải sau.
254
8.20. Tại sao đình chỉ nhân viên nên là bước cuối cùng của hệ thống kỷ luật? Tại
sao không đưa ra một cảnh báo bằng văn bản cuối cùng, hoặc tạo một kế
hoạch cải thiện hiệu quả, hoặc đặt cá nhân vào diện quản chế?
Ở bước cuối cùng của một quy trình kỷ luật, khi các hành động trước đó
đã không thuyết phục được nhân viên thay đổi hành vi và làm việc hiệu quả hơn, cần
có một hành động quyết liệt hơn để thông báo rằng công ty sẵn sàng sa thải bạn.
Không có hành động cuối cùng nào tốt hơn đình chỉ công tác, bởi vì:
 Cho phép thời gian thay đổi,
 Truyền đạt tính nghiêm trọng của vấn đề
 Giải thích cách quản lí giải quyết vấn đề.
 Cho nhân viên thời gian suy nghĩ
 Chuẩn bị tâm lí thôi việc
 Được bên thứ 3 chấp nhận với thông báo chính thức
Đọc thêm
Một lần nữa, lý do cuối cùng có thể là quan trọng nhất. Nếu một nhân
viên bị sa thải thách thức việc chấm dứt của anh ta, thì bất kể sự thật và không tuân
thủ luật pháp, vấn đề cơ bản sẽ luôn là, Công ty có công bằng không? Khi công ty có
thể chứng minh rằng họ không chỉ có một loại cuộc thảo luận nghiêm túc, mà còn trả
lương một ngày phép để suy nghĩ về việc liệu anh ta có thể thực hiện tốt trong một
thời gian làm việc và không thực hiện đúng cảm kết của mình, không có lí do nào đủ
tốt để bào chữa cho việc này.
8.21. Liệu việc kỷ luật theo hình phạt sẽ hoạt động trong tổ chức của tôi?
Có. Kỷ luật không có sự trừng phạt sẽ giải quyết các vấn đề về hiệu suất
một cách kịp thời và vĩnh viễn bằng cách đặt trách nhiệm thay đổi cá nhân. Khái niệm
cốt lõi là cho một cá nhân có hiệu suất công việc thấp một ngày phép có lương để đưa
255
ra quyết định cuối cùng về việc anh ta có thể đáp ứng mong đợi của tổ chức hay
không, và sẵn sàng đưa ra cam kết khẳng định xuất sắc trong mọi lĩnh vực công việc,
phù hợp bất kỳ cấp độ trong tổ chức.
Đọc thêm
Phương pháp kỷ luật không trừng phạt làm giảm đáng kể các vụ kiện và
cơ hội việc làm bình đẳng (EEO) do các hành động kỷ luật không công bằng hoặc
không nhất quán. Một khi các nhân viên tự đặt ra các tiêu chuẩn của riêng họ và được
công ty đồng ý, họ sẽ khó khăn hơn rất nhiều khi nói rằng họ không hiểu các quy tắc.
Nếu việc chấm dứt bị thách thức, việc ra quyết định sẽ chứng minh rằng tổ chức của
bạn đã thực hiện mọi hành động có thể để thay đổi cá nhân.
Các tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp thường từ chối các phương pháp tiếp
cận kỷ luật truyền thống vì các bất công dành cho công nhân trong khi lực lượng lao
động ngày nay được giáo dục và đào tạo tốt hơn. Kết quả là, họ thường không có hệ
thống nào cả và xử lý mọi thứ trên cơ sở không nhất quán. Kỷ luật không có sự trừng
phạt đặc biệt thích hợp cho những người lao động tri thức ngày nay.
Phương pháp kỷ luật truyền thống thực sự có thể thuyết phục một số
nhân viên gặp vấn đề . Nhưng các chiến thuật trừng phạt sẽ không khiến nhân viên
thực sự cam kết với các mục tiêu của doanh nghiệp và các quy tắc đề ra. Chúng tôi có
thể trừng phạt mọi người tuân thủ nhưng không thể trừng phạt những người cam kết.
Lỗ hổng lớn nhất của phương pháp kỷ luật thông thường chỉ đơn giản là
nó yêu cầu quá ít. Hệ thống truyền thống bắt một nhân viên có vấn đề, trừng phạt anh
ta và rời khỏi tổ chức không có gì khác hơn là một nhân viên có vấn đề bị trừng phạt.
Hệ thống kỷ luật không trừng phạt đòi hỏi nhân viên có vấn đề phải trở thành một
trong hai: nhân viên tốt hoặc nhân viên cũ.
256

Tong Hop QTBV

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tong Hop QTBV

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

MỘT SỐ CÂU HỎI VÀ GỢI Ý

Giai đoạn 1: Lập kế hoạch thực hiện công việc.

Giai đoạn 2: Thực hiện công việc.

1.2. Đánh giá thực hiện công việc đến từ đâu?

15. Cải thiện hiệu suất tổ chức tổng thể.

Không có quyền sở hữu. Cả người quản lý và cá nhân đều không có ý

1. Dựa trên đánh giá hiệu suất của công việc.

2.1. Lên kế hoạch thực hiện là gì?

Trước cuộc họp

Rất ít tổ chức có mô tả công việc sẽ đủ điều kiện là mô tả xuất sắc.

Trước cuộc họp

Trong suốt cuộc họp

2.6. Sự khác biệt giữa “ Kết quả” và “ Hành vi”?

Bảng sau sẽ giải thích sự khác biệt:

Kết quả NHỮNG GÌ cá nhân đạt được

 Chuẩn bị tài liệu.

 Hỗ trợ bệnh nhân và gia đình.

 Tuyển ứng viên.

 Hoàn thành dự án.

Mục tiêu từ giai đoạn đánh giá trước.

Mục tiêu của nhà quản lí.

Mục tiêu / Phòng ban.

Thảo luận với khách hàng và những người khác.

Các vấn đề.

2.13. Tuyên bố mục tiêu nên được viết thế nào

 Bắt đầu với một động từ

 Giảm số lượng khiếu nại của khách hàng xuống 6%.

2.14. Mục tiêu SMART là gì?

3.1. “Đánh giá hiệu suất” là gì?

 Lưu giữ hồ sơ thực hiện

 Thu hút phản hồi thực hiện và huấn luyện.

Điều đó thực sự thúc đẩy?

Tiền nào phù hợp với chương trình này?

công việc tốt nhất mà họ có thể mơ ước. Thông điệp là rõ ràng:

3.8. Cách nhà quản lý để tạo động lực?

1. Tạo cơ hội về thành tích và thành tựu.

Các công ty đề ra mục tiêu là 95% sử dụng container, nhưng không

Cuối cùng, chế độ ‘kiểm tra/làm/báo cáo”. Ở đây cá nhân không có

Hình 3-3 Tam giác lý tưởng.

3. Cung cấp cơ hội học tập và phát triển.

Việc ủy thác cần có những chú ý sau:.

Chúng ta biết chắc chắn về hành vi của con người?

 Nói cảm ơn một cách nhẹ nhàng và chân thành

4.1. “Đánh giá hiệu suất” là gì ?

1. Xem lại hiệu suất cá nhân của bạn trong năm.

1. Thu thập tất cả thông tin của bạn.

Nó mô tả một số điều mà anh ấy không thực sự chịu trách nhiệm và bỏ

 Cuối cùng, trả lời những câu hỏi sau:

Một số thông tin sẽ là số và định lượng. Một số thông tin sẽ được mô tả và

4.14. “Lỗi đánh giá‘’ là gì?

Câu trả lời là có.

5.1. Thế nào là đánh giá hiệu suất

Người quản lý có 7 trách nhiệm chính:

7. Xử lý tất cả các yêu cầu hành chính.

Sáu trách nhiệm chính:

1. Thảo luận về danh sách thành tích bạn đã viết.

5.4. Nên làm gì trước cuộc họp.

Danh sách kiểm tra hoạt động trước cuộc họp

 Thu thập thông tin và tài liệu.

2. Chọn thời gian thuận tiện.

3. Chọn một nơi thích hợp.

4. Xem xét các cơ sở và sắp xếp phòng.