11) Burbano Ruiz, Jorge E. (2005). “Planeamiento y presupuestacién de los costos de produccién y los gastos operacionales” en Presupuestos. Enfoque de gestién, planeacién ¥ contro! de recursos (3* ed.). México: McGraw-Hill, pp. 197-274. a a = = = — e5 Hh: Planeamiento y presupuestacion de los costos de produccién y los gastos operacionales Objetivo general Destacar las relaciones entre las politicas que rigen la actividad productiva en las empresas y los costos y presupuestos relacionados con la remuneracién del trabajo, los consumos de materias primas, el control de calidad y el mantenimiento de recursos fisicos. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizaciin de cada autor.Objetivos especificos Destacar cémo la aplicacién de los postulados centrales de ia reingenieria (mejoramiento constante de fa calidad, racionalizacién de operaciones, mejoramiento de los productos y servicios, y énfasis en la atencién al cliente) incide positivamente en la reduccién de costos y en las estimaciones de menores exigencias presupuestales en cuanto a remuneracién, consumo de materiales directos e indirectos y apoyo a la produccién. Resaltar que la reduccién de costos no puede subordinarse a decisiones sobre ajustes de la planta de personal, adopcién de avances tecnoligicos o sacrificio de ta calidad de fos insumos adquiridos y, por tanto, promueve revaluar posturas gerenciales como el disefio de tareas sin considerar a la persona que las ejecutard, la delegacién de la auttoridad, el ejercicio descendente del control y los impedimentos al trabajo en equipo ‘causados por la rigidez de los organigramas. Sefalar los caminos por los cuales diversos fundamentos de la gerencia tradicional, ‘como la centralizacién en la toma de decisiones, la estructura de las organizaciones jerarquicas, los sistemas de informacién cerrados y la multiplicidad de proveedores, entre otros, fomentan la burocratizacién, demoran fos procesos, traumatizan los flujos de informacién y documentacién, causan trastornos en las relaciones de negocios y, en consecuencia, ejercen efectos negativos sobre los costos y los presupuestos. Precisar el empleo de los planes de produccién en los pronésticos presupuestales asociados con las diversas categorias de costos (mano de obra, materias primas y gastos indirectos de fabricacién) que asumen las empresas para llevar a cabo los proceses industriales de transformacién o ensamble, Resaltar la intervencién de los campos cubiertos por el sistema de produccién en la secuencia seguida para planificar y controlar las utilidades. Evaluar los aspectos conceptuales que condicionan la administracién financiera de inventarios y que constituyen el punto de referencia para cuantificar los costos atinentes a la adquisicién y tenencia de insumos. Presentar los modelos matematicos que apoyan la toma de decisiones en cuanto a la periodicidad y cuantia de las adquisiciones, y la posesién de materias primas, en condiciones de certeza o de incertidumbre. Exponer os criterios gerenciales y los preceptos financiers que deben estudiarse al fijar la intensidad de! contro! de calidad y la magnitud de la labor de mantenimiento, e indicar el procedimiento utilizado para calcular los costos de las areas de apoyo a la producoién, ‘Suministrar los lineamientos tedricos y las directrices matematicas que comporta la distribucién de fos gastos indirectos de fabricacién por producto. Exponer fos factores de célculo que sostienen fa labor presupuestal concerniente a los siguientes campos: remuneracién del trabajo, consumos de materias primas y energéticos, y gastos indirectos de fabricacién. ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizacion de cada autor.Marco conceptual Antes de abordar el tratamiento de los temas relacionados con la mecanica presupuestal y con los sistemas de informacién que concurren a los prondsticos, debe destacarse que los presupuestos van més alld de las operaciones matematicas resultantes del costeo, son valiosos porque al simbolizar el peldafio para confeccionar los estados financieros proyectados constituyen la brijula de apoyo a las decisiones que determi- nan la consecucién de los objetivos corporativos y representan la prueba monetaria de los estilos gerenciales. El estilo gerencial se refleja de manera incuestionable en los presupuestos. Cuan- do las organizaciones son dirigidas con el \ema de la supervivencia, los planes de venta y de produccién revelaran seguramente el interés de hacer lo mismo de las vi- gencias anteriores y si no ocurrieran presiones inflacionarias bastaria repetir el presu- puesto ejecutado del periodo precedente. Si la empresa no aprovecha las olas de la tecnologia de la informacion, navegara en las aguas inciertas de la desactualizacin, enfrentaré muchos obstaculos para arribar al punto seguro donde sus productos ten- gan salida comercial, mantendra estructuras burocratizadas antifuncionales y costo- sas, y poco a poco naufragara por el efecto de operaciones innecesarias que se conservan en acatamiento de la socorrida frase “siempre lo hemos hecho asi” . Si la gerencia acepta el anquilosamiento técnico, no tendra argumentos para in- vestigar, innovar y cambiar, coartara sus posibilidades de intervenir en mercados cu- yas exigencias crecen, y limitara la posibilidad de usufructuar la ventaja competitiva que promueve la actualizacién tecnoldgica por sus implicaciones sobre la calidad y los costos, por cuanto el atraso afecta negativamente la cuantia de los recursos a invertir para asegurar el flujo normal de la produccién. Cuando las organizaciones consideran el recurso humano como un tornillo mas del impersonal engranaje industrial, es utdpico trazar ambiciosas metas de productivi- dad que es el desafio mas grande encarado por la gerencia. También se cercena la productividad si el trabajo se mecaniza, sino se crean las condiciones requeridas para el desarrollo pleno del potencial y las destrezas humanas y si el énfasis puesto en el recorte de costos no se proyecta al mejoramiento del desempefio. La improductividad, Manitiesta en mayores presupuestos por el impacto que tiene sobre la burocratizacion, 199 ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizaciin de cada autor.200 PresuPuestos: el uso masivo de fuerza laboral y la ineficiencia del sistema logistico, es consecuencia del poco valor concedido al entrenamiento en el trabajo, de la instauracién de un clima organizacional donde las personas temen expresar sus ideas o ensayar enfoques novedosos sobre cémo realizar las actividades encomendadas. Los estuerzos desple- gados en torno a la productividad forzosamente se visualizarén en los datos que con- curren a la cuantificacién de las horas-hombre demandadas en la manufactura y del numero de personas de la planta administrativa que, ademas de la remuneracién, dan lugar a los presupuestos de mano de obra, supervision y administracién. Los estilos gerenciales aplicados al manejo del concepto de “calidad” también acarrean resultados presupuestales disimites. De ello son testigos las unidades pro- ductivas que, al amparo de politicas como grandes descuentos, bajos precios y am- plios plazos para el pago, intentan ganar el afecto adquisitivo de mercados cautivos, porque reconacen que sus productos no poseen prestigio de marca, que no se diferen- cian de los demés y porque la calidad de los mismos tiene un valor secundario. Dichas posturas, aceptables en sistemas econémicos cerrados, aislados y proteccionistas, se derrumban cuando las esclusas comerciales se abren para incentivar la competencia, cuando los costos de empresas opositoras se reducen por las economias de escala y la adopcién de los avances tecnolégicos, y cuando grandes compafiias transnacionales instalan sus plantas en paises de bajos costos, disminuyendo la carga de costos atribuibles a la mano de obra, los impuestos y la movilizacién internacional de produc- tos terminados. Por tanto, el camino a recorrer por parte de las empresas que intentan compensar la baja calidad con el artificio de reducidos precios es arduo porque dicha estrategia no garantiza una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Si la empresa incurre en altos costos y, ademas, fija precios bajos para sostenerse en el mercado, los presupuestos incorporardn reducidos margenes de contribucién con los cuales absor- ber los costos fijos, y limitados madrgenes de utilidad que actuarén en contra de los indices de rentabilidad sobre la inversién. En materia de costos atribuibles a la gestién de inventarios y a la labor de abaste- cimiento, los presupuestos de compras y de consumos de materias primas trascienden las fronteras técnicas y matematicas inherentes a la estimacién de estdndares de con- sumo, rendimiento y juegos de inventario. Una vez mas la consistencia de los planes y la funcionalidad de los procesos tercian en los pronésticos. Si existe alta incertidumbre sobre el logro de las metas de los planes de produccién, segiin se aprecia en la figura 5.1, habra escepticismo en torno a la cantidad de bienes que se requeriran, y descon- fianza sobre el momento en que los clientes se pronunciardn. De alli surge la creacién de existencias de reserva como proteccién a las contingencias de pedidos no progra- mados. El inventario de proteccién contiene productos en que hay fondos invertidos, lo cual genera la inmovilizacién de capitales. Cuanto mayores sean las reservas constitui- das, mayores seran los presupuestos de produccién. Asimismo, si se atan los abasteci- mientos a fa pauta del menor costo sin analisis previos de los rendimientos asignados a cada insume, si en el ejercicio del abastecimiento se acude a una extensa lista de proveedores y si las compras no se planifican, dichas posiciones tendran notorias se- cuelas presupuestales y financieras por los costos derivados de excesivos pedidos, de la saturacién de existencias o del agotamiento de las mismas. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor.PLANEAMIENTO Y PRESUPLESTACION 201 Concepciones gerenciales viejas ejercen efectos negativos en el campo presu- puestal. En primer lugar, las estructuras jerarquizadas, dominadas por la presencia de unidades funcionales y por el marco regulatorio de organigramas, generan problemas de comunicacién, causan la repeticién de tareas, alimentan {a especializacién del tra- bajo, nutren la medicion del desempefio por el cumplimiento de cuotas individuales y propician ambientes laborales en que existen gobernantes que disponen y gobernados que acatan las érdenes impartidas desde arriba. Empresas que han moldeado su futu- ro mediante el establecimiento de sistemas participativos, equipos de trabajo, escalas remunerativas que no sélo premian el rango 0 la antigdedad de las personas, planes de capacitacién en el trabajo y condiciones adecuadas para que los trabajadores puedan sentirse orgullosos por su contribucién a los objetivos de la empresa, han obtenido resultados muy satisfactorios en productividad y eficiencia, sin duda detectados en las ‘Comportamiento ciclico de las ventas Desconfianza frente a objetivos comerdales Incremento existencias. ‘Mayores presupuestos — de seguridad destinados a la Pertinentes a insumos adquisicién de insumos Entregas tardias | Posicionamiento y permanenci| garantia absoluta de calidad i‘ : ‘en el mercado competitive ° e s n Las empresas deberian t e diigise bajoeliema = ||| 1 |_,| Adaptacién en condiciones de mostrar la calidad 1 i ‘cambiantes del consumidor de vida de sus productos a c 4 i ° ° [Crear conciencia de compromiso] 5 s Reduocién devoluciones ante talento humano J — >| Y reprocesos: cconsttuye soporte de la calidad isminucién del costo Figura 5.3 Enfoque contempordneo de la calidad. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizacin de cada autorPLANEAMIENTO Y PRESUPUESTAGION: 241 Reduccién de costos Los objetivos asociados con la racionalizacién de las operaciones y el mejoramiento de las calidades forzosamente convergen a la disminucién de los costos, Por consiguiente, esta meta merece un sitial secundario, ya que cuando se centran esfuerzos en los ahorros pasan a un segundo plano la calidad y la eficiencia, debido a que casi siempre los fines relatives a la restriccién de gastos y costos tienen horizontes de planeamiento a corto plazo. El interés de comprometer 10s menores recursos posibles requiere mecanismos que propician la reduccién de costos por concepto de mano de obra, suministros, admi- nistracién, informacién y capital. Cuando se plantea la necesidad de recortar los costos particulares a la némina, a menudo se piensa en la eliminacién de cargos, aunque la experiencia indica que tal medida no reporta beneficios a largo plazo. El remplazo pro- gresivo de la mano de obra no calificada por funcionarios diestros en el manejo de computadores, la implantacién de sistemas fabriles allamente automatizados y el esta- blecimiento de los postulados de la reingenieria concernientes a la eliminacién de las operaciones innecesarias, justifica el recorte de la planta de personal. Si esto no puede evitarse y se busca aliviar los efectos de la decisién sobre la moral y el 4nimo de quie- nes quedan, a las personas afectadas por la supresién de cargos puede facilitarseles la creacién de unidades de produccién que presten servicios a la compajiia matriz, 0 retribuirles bien el retiro involuntario. Lo cierto es que sélo las organizaciones prspe- ras, pujantes, dinamicas y empefiadas en el crecimiento perseverante de sus operacio- nes tienen la posibilidad de crear oportunidad de empleos con los cuales compensar fos eventuales licenciamientos resultantes de la sistematizacién, la reingenieria o la actualizacién tecnoldgica. La reduccién de costos concernientes al aprovisionamiento y consumo de mate- rias primas implica tomar decisiones adecuadas sobre la periodicidad y cantidad de pedidos, la tenencia de inventarios y la adquisicién 0 produccién interna de insumos. Con planes de produccién bien concebidos y los beneficios de sistemas de computa- cién intraempresarial, las empresas pueden implantar el método del justo a tiempo para eliminar paulatinamente las existencias de seguridad, creando bases de datos en linea accesibles para sus fuentes de suministro. Estas consultan el programa de pro- duccién del cliente y proceden a entregarle las materias primas, los insumos 0 los ‘componentes cuando los requiera. Con aste procedimiento el proveedor y el compra- dor eliminan los gastos ocasionados por los trémites inherentes a los pedidos y los costos suscitados por la administracién de existencias. En cuanto a los costos de manejo de informacién, los sistemas abiertos originan indudables ventajas con respecto a sistemas cerrados disefiados para cubrir necesidades especificas de unidades organizacionales o islas de informacién. Asimismo, con la preten- sion de reducir costos y volver eficiente la labor de captura y procedimiento de informa- cién, la captura de datos en la fuente, el procesamiento integrado de transacciones, el intercambio electrénico de datos, los sistemas de tiempo real, los sistemas de administra- cién de documentos y los sistemas expertos, deben remplazarse los sistemas basados en fa documentacién, los procesos sujetos a aprobacién burocratica, las actividades de ofici- ‘na con fuerza laboral intensiva y los ciclos de procesamiento por lotes. ‘Material compltado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor.212 Presupuestos Es posible alcanzar economias en la gestién administrativa aplicando las herra- mientas primordiales de la reingenieria: mejoramiento de la calidad, racionalizacién de procesos, trabajo en equipo interdisciptinario e instruccién constante. Para minimizar los costos de capital deben evaluarse las pautas crediticias inhe- rentes a los empréstitos, debe considerarse el tratamiento tributario imputable a las diferentes fuentes de financiacién y analizarse las ventajas y desventajas no moneta- rias que coadyuvan a fijar la mezcia éptima de financiamiento. Por ultimo, en la evaluacién de los gastos de ventas, para optimizar los fondos invertidos es indispensable disefiar enfoques promocionales y publicitarios convincen- tes, buscar la cooperacién empresarial como plataforma de la intervencién en merca- dos internacionales, estandarizar los productos y contar con una fuerza de ventas acorde con la ubicacién de la clientela, el tiempo de atencién y la frecuencia de visitas. La figura 5.4 consolida las férmulas sugeridas para reducir los costos contempla- dos al presupuestar. Fomento de la productividad El incremento de la productividad tiene implicaciones sobre el costeo y la presupues- tacién, por cuanto ella confronta el consumo de los principales factores productivos dinero, materiales, horas-maquina, horas-hombre- con el valor agregado que reportan. Para estimular la productividad no basta instalar equipos de alta tecnologia, sistemati- zar operaciones y adquirir las ultimas versiones de computadores y software si las personas cumplen tareas que aportan poco o que tienen un valor insignificante en organizaciones burocratizadas, si se ubican en cargos donde no pueden desplegar sus potenciales y habilidades, y si el trabajo de hacer y mover cosas se realiza aislado de las actividades inherentes a los empleos de conocimientos y servicios. En consecuen- cia, para mejorar la productividad el gran reto de la gerencia consiste en acentuar el conocimiento que los trabajadores tienen de su oficio, que ellos asuman el compromiso de ensefiar a los demas, y establecer escalas remunerativas desprovistas de coeficien- tes como el numero de subalternos y el tamajio del presupuesto. Estrategia competitiva sustentada en la atenci6n al cliente. CRM: gerencia de satistaccién del cliente La via mas expedita para alcanzar la posicién de equilibrio radica en la maxima utiliza- cién de la capacidad instalada de produccién, por cuanto asi se amplfa la brecha entre las ventas y los costos variables y se reducen los costos fijos unitarios. Tras ese propd- sito subyace el empefio puesto en la comercializacién de productos, ya que existe una relacién directa entre las expectativas comerciales y los planes de produccién. Si ubi- camos al cliente como punto focal de las actuaciones empresariales, si en vez de preo- cuparnos por resolver el interrogante gcudl es el mercado para x, y 0 z producto?, nos preguntamos zcudl es el mercado potencial para lo que el producto hace?, y si incor- poramos en los presupuestos anuales partidas destinadas a la investigacién, la infor- maci6n y la innovacién, se abonara el camino que asegurard una fructifera, estable y duradera relacién con los compradores. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autorizaciin de cada autor.Deane epe2 ap uowoezvoIne BUS Hed © [ety UpONpoNd: Ns BqlYoHd 8S ‘SoDIUApEDe SOU LOD OpEIHWOD [EUEIEML ae ca] - aie CORERAS GASTOS OPERACION VENTAS osTos PRODUCCION EFICIENCIA ADMINISTRATIVA. [“econouasescaa—] DESCUENTOS: PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL us ACTUALIZAGION TECNOLOGICA pence noes INTEGRACION. a x ORAGUEA TEWPLEO INTENSIVO CAPACIDAD PROMOCIONA ESTUDIO SISTEMATIZACION OPERACIONES ct RACION mee CCAPACITAGION TALENTO HUMAN. EMPRESARIAL PLANIFICACION PLANTA. ESTANDARIZACION ‘ABASTECIMIENTO DISTRIBUCION FUNCIONAL | ANAREACS RIVELES ADECUADOS INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO FINANCIAMIENTO —- CAFITALIZAGION Figura 5.4 Alianzas estratégicas. Estrategia competitiva del liderazgo en costos. Cadena de valor exiendida. EFICIENTE SISTEMA LOGISTICO =P NQOVISININSSHE A INEWVANITY ele214 PRESUPUESTOS: Rentabilidad y liquidez Aungue Ia liquidez y la rentabilidad son areas de resultados de la labor presupuestal, también intervienen en los pronésticos financieros, por cuanto contraen o avalan las posibilidades de conseguir los créditos exigidos para respaldar el capital de trabajo, de gestionar los empréstitos que sostienen las inversiones en capital permanente (activos fijos) 0 de percibir fondos de los inversionistas actuales o potenciales. Definidas las vias que las organizaciones pueden recorrer para asumir altos cos- tos al mantener estilos gerenciales alimentados por el statu quo o para propiciar eco- nomias derivadas de postulados gerenciales contemporaneos que impulsan profundas transformaciones, en aras de responder oportunamente a los cambios del ambiente donde se desenvuelven las actividades empresariales, debe abordarse el tratamiento de las variables conceptuales y matematicas que concurren a la presupuestacién. Presupuesto de mano de obra directa Este presupuesto incorpora los costos de la mano de obra directa que asumird la em- presa para cumplir el plan de produccién previamente seleccionado. Para el caso de empresas industriales la mano de obra directa estd representada por los operarios que prestan su concurso directamente en las labores de transformacién de materias primas © de ensamble de partes y componentes. La determinacién de los recursos presu- puestales previstos para financiar la remuneracién de los operarios es clave porque contribuye a la cuantificacién de los costos unitarios, al establecimiento de precios, ala elaboracién del flujo de caja y al ejercicio del control. La presupuestacin de la mano de obra directa corresponde al ejecutivo responsable de la funcién de produccién, quien contaré con el apoyo de finanzas y de personal para el suministro de la informacién complementaria requerida con fines de pronéstico. Dada la importancia que tiene la remuneracién de los operarios en la estructura global de costos de cualquier empresa, debe entenderse que si bien en términos mo- netarios el presupuesto se basa en operaciones matematicas normales, no tiene sen- tido ignorar que sus soportes de calculo (cantidades de horas-hombre a invertir y salarios) reciben la influencia directa de diversas variables controlables por la geren- cia, entre las cuales merecen destacarse las siguientes: Variables condicionantes Conocimiento de las cargas de trabajo. Cuando no existe claridad sobre este aspecto, es factible el “sostenimiento de cargos innecesarios y el desequilibrio de los volime- nes de trabajo en las diferentes etapas productivas”*. En el primer caso se cancelan salarios sin las compensaciones productivas debidas, en tanto que en el segundo el desbalance de la linea de produccién lleva a fijar la capacidad real de produccién co- 8 Alberto Ortiz G., Gerencia financiora: un enfoque esiratégico, McGraw-Hill Inleramericana, Bogotd. 1984. ‘Material compltado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizaciin de cada autorPLANEAMENTO Y PRESUPUESTACION 215 rrespondiente al departamento, operaci6n o estacidn de trabajo mas lenta. El hecho de remunerar la ociosidad de los operarios vinculados a las estaciones 0 procesos mas productivos incide en los costos de la mano de obra. Si se busca que ello no ocurra, debe balancearse o buscarse la armonia entre los indices de productividad de cada ‘etapa del proceso. Caracteristicas de los procesos. La agilidad de los mismos, como nucleo de las acciones de la reingenieria, fomenta la puntual y oportuna toma de decisiones. Cuando los procesos son lentos hay retardos en los abastecimientos, se incumple a los provee- dores, se incurre en corridas de produccién antieconémicas o se resienten las ventas cuando los despachos no son oportunos. Cualquiera que sea la anomalia, los planes de compras, de produccién o de ventas no pueden acometerse de manera eficiente, por lo cual crecen los costos asociados a la remuneracién de la plantilla laboral. Reconocimiento de horas extra. Si este reconocimiento es secuela de la improvi- sacién 0 fruto de eslabonar de manera incorrecta los planes de produccién y ventas, los costos de la mano de obra directa tienden a crecer de manera injustificada. Estabilidad de! personal. El paternalismo patronal es un acicate de altos costos que se refleja en el sostenimiento de personas que poco aportan a la empresa. Del mismo modo, una exagerada rotacién de personal puede ser contraproducente en vir- tud de los costos que acartean la seleccién, la induccién, el adiestramiento y el amoldamiento al nuevo cargo. Criterios de administracién. Los estilos gerenciales que promueven la participa- cién activa de las personas en los asuntos de interés empresarial, que fomentan la satisfacci6n por un trabajo bien realizado, que resaltan la calidad de vida laboral, que incentivan la conciencia de compromiso, que destierran el temor creado en torno al aporte de ideas y que comulgan con la filosofia japonesa centrada en el principio “para incrementar la productividad del trabajo y procurar la asignacién justa de salarios, debe pensarse en la administracion de personas y desechar la costumbre de la administra- cién de personal”, obtendran mayores resultados de costos frente a los estilos que ubican el cuerpo directivo en el trono de quienes mandan y a los demas en el escenario de quienes acatan sin discusiones las érdenes impartidas. Consistencia de los planes de produccién. Si los planes de produccién se ajustan a las perspectivas comerciales, cabe esperar estimativos fidedignos sobre las horas- hombre requeridas para satisfacer los pronésticos productivos. De no ser asi, cuando la produccién real supere las proyecciones, habré que programar horas extra, subcontratar la produccién o contratar personal temporal o permanente con cardcter urgente. Si los pronésticos de produccién son muy optimistas, la empresa tendra a su disposici6n las opciones de mantener el numero de operarios o modificarlo en propor- cién directa a la magnitud productiva atinente a los subperiodos considerados al prepa- rar el presupuesto. Nétese que cualquier desfase tiene implicaciones sobre los costos y los presupuestos. Determinacién de los esténdares. Como la cuantificacién del nimero de operarios depende de los voluimenes de produccién y de estandares de las exigencias de mano de obra por producto en cada una de las etapas del proceso de transformacién, es preciso que la fijacién de los estandares resulte de Investigaciones cientificas de tiem- ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autorizacin de cada autor.216 PRESUPUESTOS pos y movimientos bajo la responsabilidad de ingenieros industriales, si se pretende subsanar los margenes de error causados por las apreciaciones subjetivas de los su- pervisores, por arreglos sindicales o por conjeturas sustentadas en la evaluacién de registros histéricos. Si los esténdares no se computan correctamente, puede ocurrir que cuando son excesivos se inculpe injustamente a los trabajadores por factores que escapan al control de los mismos, 0 cuando son moderados, no siempre cabe esperar la actitud constructiva conducente a superarlos, “porque saben que cuando /os cum- plan, fa administraci6n los elevara hasta un nivel quizé imposible de alcanzar "*. En estas circunstancias, si se obliga al trabajador a cumplir con estandares que no puede alcanzar o se le incita a la ociosidad laboral, se engendran tensiones, temor y resenti- miento. Cuando ello acontece, la ejecucién del trabajo se hace de manera mecénica y es factible que por el afan de alcanzar los estandares se perjudique la calidad. Ambos casos llevan a la improductividad, a la venta de bienes defectuosos, a su devolucién y, en sintesis, a la elevacién de los costos. Por tanto, la determinacién objetiva de esténdares es importante para calcular la necesidad de mano de obra en el presupues- to inherente a este rubro de costo. Grado de actualizaci6n tecnolégica. Si el progreso tecnolégico se cimienta en mayor productividad y menor consumo de energéticos, menor espacio requerido para instalar equipos, la innovacién industrial en cuanto a procesos y maquinaria tiende a la reduc- cién de las diversas clases de costos. De hecho, la aceptacién de la obsolescencia técnica o funcional va de la mano con el uso intensivo del factor trabajo. Nivel de capacitacién. La capacitacién constante del trabajador propicia con el paso del tiempo el desarrollo de las habilidades individuales y colectivas, y afianza las destrezas en el desempefio del cargo. La capacitacién no debe limitarse a la especia- lizacién en tareas especificas, sino encauzarse a que cada trabajador adquiera una idea global de la filosoffa empresarial, comprenda la trascendencia de su labor para los. objetivos y la misién, y entienda que no basta cumplir las funciones propias del cargo asignado. Una adecuada capacitacién conduce al mejoramiento de la calidad, fortalece el sentido de pertenencia institucional porque los trabajadores son parte activa de un proceso donde se les anima a hacer preguntas y resolver problemas, determina la eliminacién de barreras por cuanto se concretan los limites entre los cargos, causa un profundo sentido de orgullo por el trabajo desempefiado y mejora las relaciones labo- rales. Mediante la motivacién se busca que el trabajador tenga éxito, mejore su desem- pefio y aumente la productividad de modo que la empresa recupere los fondos comprometidos en el campo remunerativo. En el polo opuesto se encuentran las orga nizaciones que por no fomentar la productividad laboral se ven forzadas a instaurar regimenes de terror para asegurar el cumplimiento de cuotas en desmedro de la cali- dad, o a vincular mas personas que las estrictamente necesarias. Ambas alternativas ejercen presiones negativas sobre los costos y los presupuestos. ® Howard Gitiow y Shelly Gtlow, Cémo mejorar la callad y la productividad con ef método Deming. Grupo Editorial ‘Norma, 1994. ‘Material compitado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autor.PLANEAMENTO Y PRESUPLESTAGON 217 Condiciones ambientales de trabajo. Si se procura que los trabajadores aporten su pleno potencial a la labor productiva como fuerza motriz de la productividad, la reduccién de costos y la elaboracién de presupuestos razonables en materia remune- rativa, aparte de proporcionarles los medios requeridos para el eficiente desempefio. de las tareas encomendadas, deben crearse condiciones fisicas favorables en las areas de iluminacién y aireacién, que son de importancia para la seguridad industrial ‘A modo de corolario del somero andlisis de las variables manipuladas por la ge- rencia que afectan los costos y presupuestos de la mano de obra, éstos no sélo reciben la influencia de aspectos técnicos (cargas de trabajo, esténdares, tecnologia), sino de conductas gerenciales. Por ello, la concepcién moderna de direccién, e! desarrollo organizacional, la reingenierfa y la transicién de la organizacién jerdrquica cerrada a la organizacién abierta e interconectada (open networked organization, ONO), el trabajo en equipos multidisciplinarios y el marcado compromiso interpersonal, en sustitucién de los improductivos mecanismos del premio y castigo, generan un clima organizacional en que los individuos lideran procesos de cambio, toman la iniciativa, asumen riesgos para acercarse a los clientes y trabajan con mayor productividad. En este sentido, debe Pensarse con criterio futurista y aceptar que el acogimiento de las pautas trazadas para la ONO (véase la figura 5.5) puede coadyuvar a la elaboracién de presupuestos de mano de obra con un menor compromiso de fondos por el hecho de introducir crite- rios basados en el aprovechamiento racional del talento humano. ‘ono Jerarquia cerrada (open networked ‘organization) Estructura Jerarquia — Interconectada Alcance Internafesrrada —> Externafabierta Recurso principal Capital —> Personas, informacién Estado Estable, estético — Dinémico, cambiante Personalipunto central — Protesionales Motivadores clave — Compromiso Direccién Controles administrativos —> Autoadministracién Bases de accién Control — Autorizacién para actuar Motivacién individual _—_Satistacer a los superiores — Lograr objetivos en equipo. Trabajo en grupo Aprendizaje De trabajos especificos — De muchas capacidades Bases para lograr ‘compensacién Posicién en la jerarquia — Compromiso, nivel de competencia Base de relacién ‘Compatitiva (mi grupo) —> Cooperativa (nuestro desatio) Actitud del empleado _Indiferencia (esto es mi trabajo) © —> Identificacién (ésta es mi compania) Exigencias principales Administracién dominante — Liderazgo Figura 5.5 Caracteristicas de las estructuras organizacionales cerrada y ONO. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autorizacin de cada autor.218 PresuPUESTOS Planificacién de los costos El presupuesto de mano de obra directa suele ubicarse en tres dimensiones: por centro de responsabilidad 0 costo (operacién, departamento 0 estacién de trabajo), por subperiodo (mes, bimestre, trimestre) y por producto. Los dos primeros son primordia- les para la practica del control cuantitativo y financiero, en tanto que el de productos es capital para la fijacién apropiada de los precios. El cémputo de los fondos presupuestales exigidos para remunerar el recurso hu- mano comprometido directamente en la produccién se supedita al estudio de los facto- res siguientes: Sistema salarial. Las empresas pueden recurrir a una remuneracién fija o a pagos que interpreten la productividad individual, de una cuadrilla o de una linea de produc- cién. Para estimar el monto anual de salarios debe considerarse la remuneracién acor- dada para cada operario y multiplicar por el nimero de mesadas fijado por disposiciones gubernamentales o mediante arreglos sindicales. Establecida la remuneracién indivi- dual del periodo, el monto global a incorporar en el presupuesto cobijard la sumatoria de los salarios anuales por trabajador. Cuando la remuneracién se apoya en parémetros de productividad, deben esta- blecerse estandares de salario por hora a menudo determinados mediante el sistema de costos esténdar, con el cual el factor cantidad se mide en horas de mano de obra directa por producto o proceso, al tiempo que el costo va sujeto a la cuota salarial promedio por hora. La remuneracién también puede estimarse con base en la cuantif cacién de salarios subordinados a la produccién alcanzada por un operario o un grupo de trabajadores, lo que da lugar al sistema del “destajo”. Por razones asociadas con las exigencias de instruccién 0 capacitacién técnica, con las destrezas o habilidades que deben reunirse para el desempefio laboral en cada una de las fases del proceso indus- trial o con el grado de complejidad tecnolégica particular a las operaciones, las tasas salariales varian entre trabajadores, estaciones de trabajo o pasos abarcados en la secuencia seguida para transformar insumos o ensamblar componentes. La determinacién de las cuotas promedio de salarios correspondientes a un de- partamento especifico de produccién, centro de costos o estacién de trabajo encarga- da de una operacién, suele hacerse a partir del conocimiento de los salarios previstos para cada uno de los operarios vinculados a cada departamento, centro o estacién, como informacién consultada para calcular el promedio por persona y por hora. De igual modo, es viable acudir a registros histéricos que permiten correlacionar los sala- los devengados con las horas trabajadas por centro, estacién u operacién. Los datos obtenidos se ajustan para dar cabida a circunstancias cambiantes como la adicién, sustitucién 0 baja de equipos. Cuando no puede identificarse el tiempo laborado por centro de costo, como ocurre cuando los operarios tienen constantes desplazamientos de un centro a otro, o si la gerencia, amparada en un criterio de equidad remunerativa, no juzga razonable establecer diferencias en los salarios por hora o por unidad produc- tiva, se acoge el método de calcular el costo total de la mano de obra directa y asignar- la posteriormente para estimar el costo por unidad producida por hora-maquina. ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizacin de cada autor.NENTO Y PRESUPUESTACON 219 Cuantificacién de esténdares. Es recomendable que con el concurso de la obser- vacién directa expertos en tiempos y movimientos calculen los tiempos estandar o pro- medio de cada una de las operaciones. Con los tiempos estandar la empresa conoce cuantos segundos 0 minutos deben invertirse en la fabricacién o ensamble total de un producto y en las diversas etapas que hacen parte de la transformacién industrial ex- Perimentada por un articulo. Este procedimiento de calculo puede sustituirse, aceptan- do el riesgo de una menor confiabilidad, por las apreciaciones de los supervisores apoyadas en las opiniones de técnicos, sus juicios personales y la evaluaci6n de resul- tados histéricos. Plan de produccién. El plan de produccién seleccionado a partir del estudio de costos derivados de decisiones particulares al comportamiento de los niveles de inventarios, de la produccién por subperiodos y de la plantilla laboral, se integra a la informacién sobre estndares y costos para cuantificar los presupuestos de mano de obra directa globales por departamento centro de costo y por producto. Las fuentes de informacién enunciadas involucran los factores de calculo consul- tados para confeccionar el presupuesto de la mano de obra directa, segtin se muestra a continuacién, Factores de calculo Produccién programada de acuerdo con el plan seleccionado Producto 1: P, Producto 2: P, Producto 3: Py Producto n: P, Esténdares de mano de obra directa (segundos, minutos, horas) por producto (1, 2, 3... n) en cada departamento, estacién de trabajo, operacién industrial o centro de costo. Centros de costo: A, B,C, ..Z Estandares de mano de obra directa Centros AB CuZ Productos 1 AB, 2 A 8, 3 AB n A, 8, ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sina autrizaciin de cada autor.220 Presupuestos Cuotas o tasas salariales cuantificadas segtin registros hist6ricos que correlacionan la remuneracién con la intensidad del trabajo expresado en unidades de tiempo 0 con la produccidn. 1. Cuando se establecen tasas salariales diferentes para cada centro de costo. Centro A: AS Centro 8: BS Centro C:C$ Centro Z: 28 2, Cuando se fija una tasa salarial uniforme en pesos ($) 3. Cuando la remuneracién se determina con base en la produccién o al destajo. Producto 1: $1 Producto 2: $2 Producto 3: $3 Producto n: $0 Horas laborables diarias por persona: h Dias laborables anuales por persona: D Horas laborables anuales por persona: h x D: H Salario promedio: por departamento o centro de costo: S Enel centro A: SA En el centro B: SB En el centro C: SC En el centro Z: SZ Formulas utilizadas en la presupuestacion Centros de Tiempos costo : totales por Productos A B Cds producto (TP) 1 PA, PB, PC, ... P,Z, TP, = P, Ex 2 PA, PB, PC, PZ, TP, = PBX, 3 PA, PB, P,C,.. PZ, TP, = P,3X, i PA, PB, PC, ou. Pay TP, = P,EX, mpos F F ; : tolales por TCA= EPA, TCB=EPB, TCC= EPC, TCZ= 5 Pz, TET” ‘contro (TC) i eh % ai ("Tiempo total exigido: ETP 0 ETC Tabla 5.1 Tiempos exigidos por centro de costo, por producto y totales. ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autrizaciin de cada autorPLANEAMENTO Y PRESUPLESTAGON Bia 4 2. Costos y presupuestos de mano de obra directa a. Cuando existen escalas salariales diferentes por centro de costo + Costos por producto: (CP) Costo del producto 1 = CP, CP, = P, (A,*AS) + P, (B,°B8) + P, (C,*C$) + ... + P, (ZZS) cp, = PEX SX costo del producto 2 = CP, CP, = P, (AAS) + P, (B,2BS) + P, (C28) + ... + P, (ZeZ8) OP, = PLEX, SX Costo del producto 3 = CP, OP, = P, (A,*AS) + P, (BBS) + P, (C,tC8) +... + P, (ZeZ8) OP, = PLEX, 8X + Costos por centro de costo (CC) Centro de costo A: CCA = TCA-AS Centro de costo B: CCB = TCB-BS Centro de costo C: CCC = TCC+C$ + Presupuesto total anual de la mano de obra directa (PMOD) PMOD = ECP 0 ECC b. Cuando se fija tasa salarial uniforme PMOD = $ZTP 0 $ZTC ¢. Cuando la remuneracién consulta una tasa salarial aplicada a cada unidad producida o ensamblada Costos de la mano de obra directa por producto (CM) Producto 1 CM, = P, x $1 Producto 2 —> CM, = P, x $2 Producto 3 > CM, = P, x $3 Producto n — CM, = P, x $1 PMOD: PS ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autorizaciin de cada autorpee PresuPuestos Cuando la remuneracién no se basa en estndares ni en la productividad, sino en salarios fijos promedio por departamento o centro de costo. + Cuantificacién del numero de operarios requeridos en cada centro de costo. (0) En el centro A > OA= TCA/h En el centro B > OB = TCB/h En el centro C > OC = TCC/h Enel centro Z + OZ= TCZ/h PMOD = OASA + OB+SB + OC*SC + ... OZ*SZ Caso 1 La compafifa Manufacturas Picadilly, S. A. fabrica y comercializa cuatro prendas de vestir (1, 2, 3, 4), en cuya confeccién intervienen cuadrillas que trabajan en cinco cen- tros de costo (A, B, C, Dy E), donde la materia prima bésica se transforma y se han establecido coeficientes de tiempo (minutos) a invertir por producto en cada centro de costo. Con base en los siguientes datos establezca el presupuesto anual de mano de obra directa. Produccién anual: Prenda 1: 8.600 unidades = P, Prenda 2: 7.400 unidades Prenda 3: 4.900 unidades = P, Prenda 4: 3.700 unidades = P, Tabla 5.2 Coeficientes de tiempo laboral or unidad en cada centro de costo. Datos en minutos. Productos Centros de costo Prenda 1 Prenda2 Prenda3 Prenda4 A A A,=210 B B B,= 105 c °, C= 75 D D, D= 75 E g E= 12 ‘Material compllado confines académicos, se prohibe su reproduccion total o parcial sina autorizacin de cada autor.