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"Las Barreras de Entradas y como se hace para entrar a un Sector Industrial

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INTRODUCCION En un reportaje de la revista Gestión (volumen 2, mayojunio 1997) Michel Porter, profesor de la cátedra Roland Christensen de administración de la Harvard Business School), dice que las herramientas operativas como ser "la calidad total", "la reingeniería" y "la organización que aprende", son herramientas muy valiosas para las organizaciones, especialmente para Latinoamérica. Pero que con esto no basta, sino que hay que tener una estrategia bien definida. Las herramientas operativas son cosas que todas las empresas deben aplicar, pero la estrategia es aquello que hace diferente a una empresa en particular. Cualquier compañía que no tenga una estrategia es muy vulnerable y puede ser derribada por los vientos de la competencia. En el libro Administración Estratégica: un enfoque integrado, Hill / Jones dicen que la estrategia es " la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos para lograr estos propósitos". Mintzberg hace hincapié en que las estrategias pueden provenir del interior de la organización. De acuerdo al concepto de Mintzberg, podemos clasificar a las estrategias en planeadas y emergentes (las que surgen dentro de la organización sin un plan formal). Del producto de estas estrategias surge la estrategia realizada. Para definir bien una estrategia, una empresa tiene que tener en claro en que sector industria l se va a mover. Uno de los elementos fundamentales es conocer las barreras de entrada que impone la industria a aquellos competidores potenciales que desean ingresar. " Las barrieras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial dado" Michel Porter, expuso el concepto de barreras de entrada en su libro "Estrategia competitiva (1980). En el fondo, cualquier barrera de entrada a un sector industrial, lo que hace es que el competidor potencial tenga que realizar esfuerzos (en inversiones) para entrar al sector. Cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras de ingreso para estos competidores. Difíciles barreras de ingreso mantienen a potenciales rivales fuera de una industria incluso cuando los rendimientos industriales sean altos. El presente trabajo, profundiza en su primera parte el concepto de barreras de entrada clasificándolas en "Hard" y "Soft". Luego expone una matriz en donde se combinan las barreras de entrada y de salida, observando los riesgos que implican cada un de estas combinaciones. A continuación se desarrolla la matriz de nuevas entradas de GEORGE YIP, en donde se ven diferentes maneras de entrar a un sector industrial, tratando de esta manera de sortear las barreras de entrada que la industria ofrece.

El análisis de G.YIP se complementa con el análisis de ataque y defensa competitiva de AL RIES y JACK TROUT, en donde proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial: principios de ataque lateral, principios de ataque directo, principios de ataque lateral, formas de ataque lateral y principios de guerrilla. Una vez definida la estrategia competitiva, se debe elegir cual estrategia genérica se va a utilizar: Liderazgo total en costos, liderazgo enfocado en costo, liderazgo total en diferenciación, liderazgo enfocado en diferenciación. Por último se expondrán casos de empresas y como estas ingresaron al sector industrial.

LAS BARRERAS DE INGRESO Y EGRESO COMPETITIVO Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de contar con una "estrella" o con "una vaca lechera" en términos de la matriz B.C.G. PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras, las características de las utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados. Barreras de entrada • • • • • • • • • Economía de escala Diferenciación de productos Requerimientos de capital Costos de transformación Acceso a los canales de distribución Desventajas en costos independientes de la escala Política gobernante Precio deteriorado de entrada Grado de integración vertical o valor agregado

Barreras de salida • • • • • Activos especializados Costos fijos de entrada Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas Barreras emocionales Restricciones sociopolíticas

En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras de entrada y de salida, habiéndose categorizado como alto o bajo según corresponda, se construye una matriz de análisis de dos columnas por dos filas, donde se pueden realizar importantes estudios de estrategia competitiva.

BARRERA DE SALIDA BARRERAS DE ENTRADA BAJAS BAJAS ALTAS

Baja rentabilidad con poco riesgo Ingresos bajos y riesgosos Ej: Comercios minoristas Ej: Productos masivos baja escala Alta rentabilidad con poco riesgo Ingresos altos y riesgosos Ej: Producción masiva alta escala

ALTAS

Como se ve en el cuadrante inferior izquierdo. Toda vez que se consigan generar altas barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de salida, se obtendrá una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las alternativas estratégicas. Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad será baja y el riego alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del negocio son altas. El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por MICHAEL PORTER, considera a las barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a "inversiones hard", tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etcétera. La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de "barreras hard". Las barreras del tipo soft son las asociadas a inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general. Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo si invertimos en una maquina, en cualquier momento puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de barrera de entrada buscado, al haber adquirido los equipos. El enfoque actual trata de lograr una masa critica mínima del hard con el máximo posible de barreras soft. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riegos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia. Ahora bien, este análisis de las barreras de entrada, de la rentabilidad que se puede generar y del riesgo que se tiene estando en el sector, según sean altas o bajas las barreras, es un análisis funcional para las empresas que ya están en el sector. Pero que pasa con las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder

instalarse en el sector. La matriz de nuevas entradas de G.YIP y el análisis de ataque y defensa competitiva nos ayudan a resolver estos planteos.

MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS (GEORGES YIP) GERGES YIP propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial: CON IGUAL ESTRATEGIA QUE EL LIDER MAS RECURSOS QUE EL LIDER MENOS RECURSOS QUE EL LIDER CON DISTINTA ESTRATEGIA QUE EL LIDER

ATAQUE FRONTAL

GUERRA RELAMPAGO

MINI DUPLICA

ATAQUE LATERAL

GUERRA RELAMPAGO: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejará obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente, por el cuadrante incógnita, en términos de la matriz BCG. La guerra relámpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relámpago se intenta reducir al máximo el tiempo posible de respuesta del líder frente a una nueva estrategia. ATAQUE LATERAL: Requiere menos recursos que la guerra relámpago pero aumenta el riego en cuanto al tie mpo posible de respuesta del líder. Con al ataque lateral se generara un negocio incógnita. ATAQUE FRONTAL: Es el ataque más arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el líder. La estrategia utilizada será similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si se logra implementarla con éxito, se obtendrá un negocio "vaca lechera". El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinámicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al líder en su sector. Minidúplica: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad.

ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA

AL RIES y JACK TRUT proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posición en el mercado de las empresas: a. Principios de defensa: • • • Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo. Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.

a. Principio de ataque directo: a ser utilizados por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado. • • • La principal consideración es la fuerza del líder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo. El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque.

a. Principio de ataque lateral: • • • Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado. La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.

a. Formas de ataque lateral: • • • • • Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia. Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como suprafuncional de alta calidad. Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral. Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto. Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.

a. Principios de la guerrilla: Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no puede competir con el líder. • • • Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo. No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como líder. Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado.

ESTRATEGIAS GENERICAS

Una vez que analizo el sector hacia donde va dirigido el negocio y defino como voy a penetrar en él, elijo que estrategia genérica voy a seguir, o sea en que se va a basar mi liderazgo. LIDER EN DIFERENCIACION LIDERAZGO TOTAL EN DIFERENCIACION

LIDER EN COSTO PARA TODO EL MERCADO

LIDERAZGO TOTAL EN COSTO

PARA UN NICHO O SEGMENTO

LIDERZGO ENFOCADO EN COSTO

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION

No conviene la elección de una estrategia de posicionarse en la mitad, o sea, no elegir ninguno de los cuatro enfoques específicos. Es difícil que una empresa que quiera ingresar a un sector industrial elija la diferenciación en costos a no ser que sea una empresa con un cierto peso en el mercado y que este interesada en posicionar un nuevo producto que competirá con otros ya instalados. Esta dificultad es debido a que las empresas que ya están en el sector, por lo general, tienen una economía de escala y un know how que las hace ya tener una ventaja con respecto en costos, difícil de alcanzar por aquellas que quieran entrar. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: Esta estrategia genérica se basa en tener costos reales, más bajos que todos los competidores; para ello es muy importante conocer cuales son los "impulsores de costos" críticos que deben de tener en cuenta. Esta estrategia genérica esta muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia (como antes se dijo). LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos específicos o segmentos de la demanda. LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: La estrategia se basa en una diferenciación del producto o servicio y todo lo asociado a éstos, creando características percibidas como únicas por los consumidores. La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamnetal. La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, no por tener costos y precios bajos, sino, por ser percibidos por los consumidores, con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores. Al igual que al anterior, se basa en tomar todo un mercado, y no sólo un segmento del mismo.

LIDERAZGO ENF OCADO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia genérica es similar a la anterior, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento o nicho especifico, un grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o específico, u otras formas diferentes de segme ntación. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en la primera fase de su desarrollo.

LA DIFERENCIACION Hoy en día ganar un nuevo cliente cuesta mas que mantener satisfecho a uno que ya consume el producto o servic io. De ahí que las empresas estén constantemente generando estrategias tendientes a reforzar él vinculo existente con el consumidor ya ganado. Nuevas sabores, nuevos tamaños, líneas light, nuevos colores, nuevo packaging etc., todo sirve para captar la atención. Las empresas que pretendan ingresar a un sector, no deben pasar por alto este detalle y tienen que esforzarse en buscar aquella ventaja competitiva que la competencia no ofrece.

INVESTIGACION Si la solvencia económica lo permite, estas compañías deben realizar, antes de ingresar al sector industrial, estudios de mercado. La estrategia de investigación debe concentrarse en el desarrollo de temas importantes. Pruebas de conceptos: ¿Tiene el concepto un atractivo lo suficientemente amplio como para tener éxito? ¿A que segmentos del mercado atrae mas? ¿Cuáles de los beneficios son los más llamativos para los compradores potenciales? Pruebas de producto: ¿Es el producto físico tan bueno como lo puede ser? ¿Cómo se compara con la competencia? Cumplimiento del concepto: ¿Satisface el producto físico las expectativas creadas por el concepto? (Buenos productos y buenos conceptos no necesariamente van juntos. Siempre es bueno verificar). Pruebas del nombre: Esto se debe hacer l principio, ya que el nombre, en realidad, se convierte en parte del "concepto" una vez que el producto llega al mercado. Pruebas de empaque: Esta es la etapa en la cual se toma la mayor parte de las decisiones sobre el empaque y se efectúa la mayoría de las pruebas sobre el mismo. Una vez que el producto esta en el mercado, rara vez se hacen cambios en el empaque. Es mejor hacer la investigación al comienzo y acertar desde la primera vez. Investigación de la publicidad: Se debe desarrollar una estrategia de publicidad (y de los anuncios específicos) que lleve a la practica el concepto y que sea consecuente con el nombre y el empaque.

Pruebas de ventas simuladas y mercadeo de prueba. Por lo común estos son los dos últimos pasos antes de que el producto salga l mercado. Son los últimos puntos de control del "paquete" final y completo de producto, anuncio, nombre y empaque. Seguimiento: Es importante estructurar desde el principio un sistema para hacer el seguimiento de los componentes clave de las ventas: conocimiento por parte del comprador, compras de ensayo y compras subsiguientes. Esto se hace con frecuencia a través de campañas periódicas de entrevistas telefónicas. (Se pueden usar también datos de paneles de compras, aunque ellos no dan una medida del conocimiento por parte del consumidor). El seguimiento de estos componentes proporciona las bases para decidir si las ventas se están realizando como se esperaba o si es necesario hacer cambios (Por ejemplo, si el conocimiento por parte del consumidor esta por debajo de lo que se anticipaba y como resultado las compras de ensayo son bajas, es posible que sea necesario reevaluar la publicidad. Si las compras subsiguientes son bajas, el problema puede estar en la calidad del producto).

SAN ISIDRO REFERESCOS En 1997, el mercado argentino de las gaseosas, sodas, jugos, aguas y aperitivos amargos sumó ventas por $ 4.600 millones. Durante el último quinquenio, el sector exhibió promedios anuales de crecimiento que oscilaron entre 5 y 15% según los segmentos. Las gaseosas en 1997 facturaron $2.143 millones, que representan casi la mitad del total del sector. Pero los jugos en sus distintas presentaciones lograron una perfomance notable: entre 1991 y 1997 triplicaron su volumen de producción y el consumo per cápita escaló de 16.6 a 42.1 litros anuales. A fines de 1996 Rafael Guida, presidente y dueño de San Isidro Refrescos (Sirsa), era un ex embotellador de Coca Cola. La política de concentración de proveedores del gigante de las gaseosas lo había llevado a vender su contrato de concesión a la me xicana Femsa en U$S 60 millones. Pero Guida aún conservaba la planta, una dotación de 200 operarios y un conocimiento profundo del mercado. También sabía que en América latina 30% del mercado de las gaseosas estaba en manos de productores independientes, mientras que en la Argentina esa participación apenas rozaba el 4%. Guida ideó una estrategia que se asentó sobre tres ejes del negocio: adquirió las licencias internacionales para producir RC Cola, Upper 10, Seagram’s Ginger Ale y Sunkist, penetro los dos segmentos inferiores del mercado – integrados por fuertes consumidores de jugos- con las marcas Haarlem y Sao y se convirtió en el proveedor de las gaseosas de marcas propias de las cadenas Wal-Mart y Norte. En menos de un año, esa estrategia le había permitido controlar el 8% del mercado de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Jugando desde afuera, Sirsa factura más de $ 5 millones cada mes, y espera llegar a cerrar su ejercicio de 1999 con ventas por U$S 100 millones. Este ejemplo, sacado de la revista MERCADO (Número 968- Julio 1998) pone de manifiesto la importancia de la experiencia y del conocimiento "know how" para hacer frente a grandes como Coca Cola y Pepsi. La estrategia de San Isidro Refrescos fue de ATAQUE LATERAL y DIFERENCIACION ENFOCADA EN COSTOS.

ATAQUES FRONTALES Y GUERRAS RELAMPAGOS Un ataque frontal implica irrumpir al sector con la misma estrategia que el líder y una guerra relámpago significa entrar al sector industrial con una estrategia diferente a la del líder. En ambos casos se necesita ingresar con mas recursos que el líder. Ahora bien, cuales son las empresas capaces de tener mas recurso para ingresar a las industrias utilizando estas estrategias. La experiencia demuestra que las empresas que ingresan al país por medio de inversiones extranjeras, ya sean directas o indirectas, son capaces de ingresar con estas estrategias. Ejemplos de esto es el caso de PARMALAT, que logró ingresar a la industria láctea, una industria consolidada, liderada por La Serenísima y SanCor, mediante una inversión extranjera y el caso de Toyota, que por medio de una inversión extranjera directa construyó una planta en Zárate y ahora compite en sector automotor. Para una empresa nueva, que esta en la etapa embrionaria de su ciclo de vida, quizás no convenga ingresar a un sector por medio de estas estrategias. Tal vez le convenga ingresar mediante un ataque lateral apuntando a un nicho del mercado, y a partir de ahí, empezar a crecer expandiéndose.

CONCLUSION Ingresar a un sector industria implica conocer muy bien a este, entre otras cosas, ver que barreras de ingreso ofrece. Para sortear estas barreras se diseña una estrategia de penetración basada en la matriz de nuevas entradas (GEOGE YIP) y en el ataque y defensa competitiva de AL RIES y JACK TRUT. Una vez definido esto se decide que estrategia genérica se va a utilizar: liderarse en costo o en diferenciación. Por ultimo se realiza investigaciones de mercado para testear el grado de aceptación del producto o servicio.

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