KALİTE GÜVENCE/KONTROL ve

STANDARDLAR

I. STANDARDİZASYON
A. STANDARDİZASYON ve STANDARDİZASYONUN TARİHİ
GELİŞİMİ
B. TSE ve STANDARDİZASYON
II. KALİTE ve KALİTE KAVRAMLARI
A. KALİTE KAVRAMI ve UNSURLARI
B. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
C. TOPLAM KALİTE KONTROL
KAYNAKLAR

¾ Standardizasyon ve Kalite,

Orhan Küçük, Seçkin Yayınevi, Ankara, 2004.

(Seçkin Yayıncılık, Sağlık Sokak No:19/B,

Sıhhıye/ANKARA)
 I. STANDARDiZASYON

Standardizasyon yeni bir kavram değildir.

İnsanoğlu yaratıldığı günden bu yana “karışıklıktan
kurtulma ve belirli bir düzen tesis etme”

gayreti içinde olmuştur.

 Ancak 20. yüzyılda standardizasyon;
• daha iyi haberleşme,
• çok daha fazla uluslararası ticaret,
• sanayi malları ve aletleri için yüksek talebin olduğu
dünyada pek çok kapıyı açan bir anahtar,
• hoşlandığı malları talep eden toplumda kabul edilmesi
gereken bir disiplin,
olarak ortaya çıkmış, bu durum 20. yüzyılda
bütünüyle yeni bir disiplin olan standardizasyonun
ilk olarak milli daha sonra da uluslararası seviyede
standardların gelişmesine neden olmuştur.
A. STANDARDİZASYON ve TARİHİ GELİŞİMİ
Tarih öncesi çağın kalıntıları arasında bulunan bazı
araç ve gereçlerin yapım tarihinin üzerinden yüzyıllar
geçmesine rağmen, bunların boyut ve yapısının belli
standardlara uygun olduğu görülmektedir.

Fakat, standardizasyon konusunda, ekonomik ve

sosyal hayatın tümünü içine alacak şekildeki
uygulamalar, son yüzyılın içinde gerçekleşmiştir.
 Standardizasyonun bilinçli bir şekilde ortaya
atıldığı ve yasal düzenlemelere gerek duyulmaya
başlaması çok yakın bir zamandır.

Standardizasyon konusunda, 15 yy’a rastlayan

ülkemizdeki uygulamalar, en eski standard
uygulamaları olarak karşımıza çıkmaktadır.
1.STANDARD ve STANDARDİZASYON
Standardizasyon, sosyal bilimde olan
birçok kavram gibi tanımlanması ve
sınırlarının çizilmesi oldukça güç bir
kavramdır. Günümüzde,

¾ üründen süreçlere,

¾ hizmetlerden mesleklere,
¾ şirket seviyesinden uluslararası seviyeye,

¾ zorunlu standardlardan zorunlu olmayanlara,

¾ her konuda ve niteliklerde

standardların hazırlandığı düşünüldüğünde

zorluğun boyutunu kavramak daha
kolaydır.
Buna rağmen, standardizasyonun pek çok tarifi
vardır.

Bu tanımlar içerisinde Uluslararası

Standardizasyon Örgütünün (ISO) yapmış olduğu
tanım, esas alınması gereken en ayrıntılı tanımdır.
 Standardizasyon; belirli bir faaliyetle ilgili olarak
ekonomik fayda sağlamak üzere bütün ilgili tarafların
yardım ve işbirliği ile belirli kurallar koyma ve bu
kuralları uygulama işlemidir.

Standardizasyon aslında toplumun kalite ve

ekonomikliği arama çalışmalarının sonucu olarak
ortaya çıkan bir faaliyettir.
 Standardizasyon tanımı incelendiğinde, bu

kavramda şu hususların vurgulandığı görülmektedir:

• Standardizasyonda, ekonomik alanda olabileceği

gibi, bilimsel bir araştırma, bir deney, uygulama ile
ilgili bir metod ve sosyal amaçlı herhangi bir çalışma
yapılması esastır.
• Bu çalışma, üretici, tüketici gibi tüm ilgili tarafların
ekonomik ve toplumsal yararını gözetmelidir.

• Belirli kurallar koyma ve bu kuralları uygulamak

gereklidir.

• Kural koyma ve uygulama çalışmalarında ilgililerin

hepsinin katkıları ve işbirliği bulunmalıdır.
Standardizasyon, genel anlamda,
– üretime konu olan mal ve hizmetlerde,
– üretim birimlerinde,
– laboratuvarlarda,
– kalite sistemlerinde
aranacak özellikleri ortaya koymakla birlikte,
– hukuk,
– yönetim
gibi diğer alanlarda da zaman zaman
kullanılabilmektedir.
 2. STANDARDİZASYONUN TARİHİ GELİŞİMİ
Standardların uluslararası ticarette uyumunu
sağlamak amacıyla 1947 yılında ISO kurulmuştur.

• ISO’nun kuruluşunun temeli 1904 yılında Amerika’da

atılmıştır.
 Çünkü bu tarihde Amerika’da yapılan bir
konferansta, elektrik alanında uluslararası
standardların belirlenmesi için düzenli ve sürekli
olarak çalışacak bir örgüt kurulması kararlaştırılmış
ve bu karara göre 1906 yılında merkezi Londra’da
olan Uluslararası Elektroteknik Komisyonu (IEC)

kurulmuştur.
• Makine Mühendisliği alanında standardizasyon
çalışmalarında bulunmak üzere 1926’da kurulan
Ulusal Standard Kurumları Uluslararası Federasyonu
(ISA) ve

• 1944 yılında, II. Dünya savaşının 14 müttefik ülkesi

tarafından kurulan Birleşmiş milletler Standardları
Koordinasyon Komitesi (UNSCC), savaş yıllarında
istenilen düzeyde verimli bir çalışma yapamamıştır.
ISA 1942 yılında dağılmıştır.
 Uluslararası standardizasyon çalışmaları, II.Dünya

savaşından sonra yeniden başlatılarak, sanayi

standardlarının uluslararası düzeyde uyumu ve
birleştirilmesine yönelik olarak 14 Ekim 1946 de 5
ülkenin temsilcilerinin katılmasıyla ISO’nun
kurulmasına karar verilmiştir.
ISO’nun temel amacı;

• uluslararası mal ve hizmet alış verişini

kolaylaştırmak,

• bilimsel, teknik ve ekonomik alanlarda karşılıklı

anlaşmayı sağlamak

için dünyada standardizasyonu geliştirmektir.

 Bu amaçla ISO’nun temel ilkeleri:

• ulusal standardları uyumlaştırmak, birleştirmek ve

önerilerde bulunmak,

• bütün üyelerin onayı ile uluslararası standardlar

oluşturmak (rekomandasyon),

• ulusal ve uluslararası alanda kullanılmaya elverişli

koşulları taşıyan yeni standardların gelişmesini
desteklemek,
• ulusal ve teknik kurulların çalışmalarına ilişkin bilgi
alışverişi sağlamak,

• standardizasyon ile ilgili diğer uluslararası

kuruluşlarla işbirliği yapmak ve bu kuruluşların işini
kolaylaştıracak standardizasyon çalışmalarında
bulunmak.
 Ülkemizde ise, standardizasyon çalışmalarını
yürütmek için 1954 yılında Türk Standardları
Enstitüsü (TSE) kurulmuş ve 1955 yılında ISO’ya üye
olmuştur ve bugün TSE, yönetsel yapısını
ilgilendiren konularda oy hakkı olan asıl üyeleri
arasındadır.
3. STANDARD ile İLGİLİ KAVRAMLAR

i) Sadeleştirme: Aynı türden pek çok standard

yerine, gereksinimi en iyi biçimde karşılayacak
üretim çeşitlerini elde tutarak diğerlerinin
üretiminden vazgeçilmesidir.

Başka bir deyişle:

9 çeşitlerin azaltılarak,

9 en çok kullanılır olma özelliği olanların bir arada

bulundurmak, ve

9 böylelikle ürünü en sade duruma getirmektir.

ii) Spesifikasyon: Bir işin:

9 nasıl yapılacağını belirten,

9 ayrıntılı bir emir

veya

9 belirli özelliklerinde yanılgıya yol açmayacak

açıklıkta ve ölçütlerde tanımlayan

bilgilerdir.

Spesifikasyon, bir işin standardlara uygun şekilde

nasıl yapılacağını belirten emirler bütünüdür.
iii) Basitleştirme: Aynı işe yarayan ürünleri
birleştirmektir.

Sadeleştirme ile yakın ilişkisi vardır.

Ancak sadeleştirme tiplerin azaltılması değildir,

özellikleri bir arada tutarak aynı özellikte bulunan
ürünleri bir araya getirmektir.

iv) Değişebilirlik: Bir malın bir bölümünün yerine

yenisinin konulması olarak tanımlanır.

Standard olmayan ürünlerin değişebilirlik özellikleri

olmadığı için ekonomik değildir.
v) Şartname: Bir malı satın almak ya da bir hizmeti
yaptırmak için;

9 teknik,

9 ekonomik

9 yönetsel koşulların

belirlenmesidir.
 Şartnameler, malı satın alan ya da hizmeti
yaptıranın öne sürdüğü bazı koşulları oluşturmakta
ve standard dışında özel gereksinimleri yansıtan
istekleri yer vermektedir.

Ayrıca, şartnameler hazırlanırken standardlardan

yararlanılmakta ve genelde bir ya da birkaç standard
teknik şartname olarak uygulanmaktadır.
vi) Birleştirme: İki ya da daha çok spesifikasyonun
birleştirilmesi, tek spesifikasyona dönüştürülmesidir.

• Sadeleştirmeden farklıdır.

• Sadeleştirme, gereksiz ayrıntı ve ayrıcalıkların

giderilmesi ve tiplerin olabilen en az sayıya
indirilmesini sağlar.

• Birleştirme, ayrı spesifikasyonlara göre üretilen

mallarda değişebilirliliği sağlamak için
spesifikasyonların birleştirilmesidir.
vii ) Kalite-Kalite Kontrolü: ISO’ya göre kalite;

Bir mal veya hizmetin, ondan beklenen

gereksinimleri karşılama niteliklerini saptamak
üzere, tüm karakteristiklerini ve işleyiş özelliklerini
kapsar.
 Kalite kontrol ise geniş anlamda;

kaliteyi korumak, geliştirmek ve üretimi alıcının

tatmin olacağı en ekonomik düzeyde sürdürmek için
uygulanan bir işlemler dizisi,

dar anlamda ise;

bir malın, spesifikasyonlarına uygunluğunu

denetleme, doğrulama işlemidir.
4. STANDARDİZASYONUN ÖNEMİ
™ Standardizasyonla satın almada önemli bir faktör
olan güven elde edilir.

™ Standardizasyon düzeni sağlar, basitleştirir.

™ Standardlaştırılmış ürünlerin seri halde

üretildiğinden üretim miktarı artar ve birim maliyetler
azalır.

™ Standard ürünlerin stoklanmasında daha az depo

alanına ihtiyaç duyulur.
 5. STANDARDİZASYONUN SAĞLADIĞI FAYDALAR

¾ Üreticiye Faydaları

¾ Ekonomiye Faydaları

¾ Tüketiciye Faydaları
ÜRETİCİYE FAYDALARI
• Üretimin belirli plân ve programlara göre yapılmasına
yardımcı olur.

• Uygun kalite ve seri imalâta imkân sağlar.

• Kayıp ve artıkları asgariye indirir.

• Verimliliği ve hasılatı artırır.

• Depolamayı ve taşımayı kolaylaştırır, stokların

azalmasını sağlar.

• Maliyeti düşürür.
 EKONOMİYE FAYDALARI

• Kaliteyi teşvik eder, kalite seviyesi düşük üretimle

meydana gelecek emek, zaman ve hammadde
israfını ortadan kaldırır.

• Sanayii belirli hedeflere yöneltir. Üretimde kalitenin

gelişmesine yardımcı olur.

• Ekonomide arz ve talebin dengelenmesinde yardımcı

olur.
• Yanlış anlamaları ve anlaşmazlıkları ortadan kaldırır.

• İhracatta ve ithalatta üstünlük sağlar.

• Yan sanayi dallarının kurulması ve gelişmesine

yardımcı olur.

• Rekabeti geliştirir.

• Kötü malı piyasadan siler.

 TÜKETİCİYE FAYDALARI
• Can ve mal güvenliğini sağlar.

• Karşılaştırma ve seçim kolaylığı sağlar.

• Fiyat ve kalite yönünden aldanmaları önler.

• Ucuzluğa yol açar.

• Ruh sağlığını korur. Stresi önler.

• Tüketicinin bilinçlenmesinde etkili rol oynar.

6. STANDARDİZASYONUN AMAÇLARI
Standardizasyonun amaçları ISO ve TSE
tarafından belirlene amaçlara uygun olarak
aşağıdaki maddeler halinde özetlenebilir:

• Sadeleştirme (Basitleştirme),

• Herkesin aynı dili konuşması anlamında iletişimin

sağlanması,
6. STANDARDİZASYONUN AMAÇLARI
Standardizasyonun amaçları ISO ve TSE
tarafından belirlene amaçlara uygun olarak
aşağıdaki maddeler halinde özetlenebilir:

• Sadeleştirme (Basitleştirme),

• Herkesin aynı dili konuşması anlamında iletişimin

sağlanması,
• Bütün olarak ekonominin iyileştirilmesi,

• emniyet, sağlık ve hayatın korunması,

• tüketicinin ve toplum çıkarlarının korunması,

• ticari engellerin elimine edilmesi.

 7. STANDARD ÇEŞİTLERİ

Yapı Karakterlerine Uygulama Şekillerine Uygulama Alanlarına

göre Standardlar göre Standardlar göre Standardlar
Madde İhtiyari (İsteğe bağlı) İşletme

Mamul Mecburi Endüstriyel

Mahsul Milli (TS, DIN, vb.)

Usul (Metod) Bölgesel (EN vb.)

Hizmet Uluslararası (ISO,

IEC vb)
i) Yapı Karakterlerine göre Standardlar
• Madde standardları: Bu standard ürünün
üretilmesinde kullanılan fakat henüz üretim sürecine
girmemiş hammaddelere ilişkin standardları kapsar.

Meyve, sebze ve maden cevheri gibi maddeler.

Üründe kullanılan hammaddelerin standard

olabilmesi için belirlenmiştir.
• Mamul standardları: Üretilmiş ürüne ait
standartlardır.

Ürünün standard olması müşteri memnuniyetini

arttırır.

• Mahsul standardları: Genellikle tarım ürünleri için

kullanılır.
• Usul standardları: Bir mal veya hizmetin üretilme
veya ortaya konma biçimini ne türlü araç ve alet
kullanılarak yapılacağını belirleyen standartdır.

• Hizmet standardları: Hizmetin sunulma biçimi, yeri

zamanı ve karşılıklı iletişimi dikkate alır tarzda,
hizmet kalitesinin müşteri tatminini sağlayacak
şekilde belirlenmesini sağlayan standartdır.
ii) Uygulama Şekillerine göre Standardlar

• İsteğe bağlı standardlar: Standardizasyon

konusunda görevli kuruluşlar tarafından hazırlanıp
yürürlüğe konulan, ancak uygulanmasında hiç bir
yasal zorunluluk bulunmayan standartlardır.

Bu tip standartların olumlu sonuçlanabilmesi için

başta üreticiler olmak üzere herkesin
standardizasyonun yararlı ve gerekli olduğuna
inanması gereklidir. Bu uygulama gelişmiş ülkelerde
yaygın olduğu halde gelişmemiş ülkelerde fazla
başarılı olamamıştır.
• Zorunlu standardlar: İlgili kuruluşlar tarafından
hazırlandıktan sonra, resmi yetkililerce zorunlu
olarak uygulamaya konulan standardlardır.

Bu şekilde hazırlanan standardlara uyulmadığında

yasal yaptırımlarla karşılaşılır.

Bu tip standardlar, ekonomide serbest rekabetin ve

tüketicilerinde yeterli bilgisinin olmadığı az gelişmiş
veya gelişmekte olan ülkelerde yayındır.
iii) Uygulama alanlarına göre Standardlar

• İşletme Standardları: Kuruluşlar da birliği, düzeni ve

kaliteyi sağlamak amacıyla kendi bünyelerinde belli
standardlar kabul edebilirler.

Genellikle bu standardlar gizli tutulur ve yerine göre

reçete olarak anılır.

• Endüstriyel Standardlar: Belirli bir endüstri

kesiminde aynı cins malı üreten işletmelerin ortak
kullandıkları standart türüdür. Böylelikle işletmelerin
farklı uygulamaları büyük ölçüde azalabilir.
• Milli standartlar, sadece ilgili ülke sınırları içerisinde
geçerli olan başka ülkelerde geçerli olabilmesi için
uluslararası bir standarda denkliğinin kabul olması
ve belgelenmiş olması gereken standartlardır.

• Bölgesel Standardlar: Gerek ticari gerekse kültürel

vs. faktörlerin etkisiyle bir topluluk veya paktın üyesi
olan ülkeleri içine alan sınırlar içerisinde ya da
coğrafik olarak birbirlerine yakın ve ortak ticariçıkar
ve değerleri paylaşan ülkleri kapsayan bir bölgede
geçerli olan standartlardır.
Avrupa Standardizasyon Komitesi (CEN), Avrupa
Elektrik Standardları Koordinasyon Komitesi
(CENEL) ve elektrik Donatılarının Kabulü ile ilgili
Uluslararası Komisyon (CEE) örnek verilebilir.

Uluslararası Standardlar: Uluslararsı ticari arenada

mal veya hizmetlerin kolay ve serbest bir biçimde
dolaşabilmesi için gerekli olan dünya genelinde
geçerliliği bulunan standardlardır. Bu standardların
en önemlisi ISO standardlarıdır.
8. STANDARD ve VERİMLİLİK
Standardlar uygulandığında özellikle işletme
verimliliği açısından yararlar sağlar:

• Standardizasyon, işgücü verimliliğini olumlu yöde

etkiler ve üretim miktarının artmasını sağlar.

• Standardizasyon, modern üretim teknikleri ile yığın

halinde üretimin verimliliğini arttırır. Daha düşük
maliyetle mamul üretilmesi ve tüketiciye de
standardlara uygun, kaliteli ve ucuz mal sunulmasını
sağlar.
• Standardizasyonun amaçlarından birisi olan
basitleştirme ile üretim sırasında yerine getirilen
işlemlerin kolaylaşması verimliliği arttırır.

• Sonuç olarak, üretim kaktörlerinin tamamı açısından,

hammadde, işgücü ve sermayenin verimli
kullanılmasında standardizasyonun payı oldukça
büyüktür.
B. TSE ve STANDARDİZASYON
¾ Türk Standardları Enstitüsü; her türlü madde ve
mamüller ile usul ve hizmet standardlarını
yapmak amacıyla 18.11.1960 tarih ve 132 sayılı
kanunla kurulmuştur.

¾ Enstitünün ilgili olduğu bakanlık Başbakanlıktır.

¾ Enstitü, tüzel kişiliğe sahip, özel hukuk hükümlerine

göre yönetilen bir kamu kurumu olup, kısa adı ve
markası TSE'dir.

¾ Bu marka çeşitli şekillerde gösterilir. Türk

Standardları Enstitüsü'nün izni olmadan bu marka
¾ Yalnız Türk Standardları Enstitüsü tarafından kabul
edilen standardlar Türk Standardı adını alır.

¾ Bu standardlar ihtiyari olup, standardın ilgili olduğu

bakanlığın onayı ile mecburi kılınabilir. Bir
standardın mecburi kılınabilmesi için Türk Standardı
olması şarttır. Mecburi kılınan standardlar Resmi
Gazete'de yayımlanır.
1. TSE'nin Görevleri

Türk Standardları Enstitüsü'nün görevleri şunlardır :

• Her türlü standardı hazırlamak ve hazırlatmak.

• Enstitü bünyesinde veya hariçte hazırlanan

standardları tetkik etmek ve uygun bulduğu takdirde
Türk Standardları olarak kabul etmek.
• Kabul edilen standardları yayımlamak ve ihtiyari
olarak uygulanmalarını teşvik etmek, mecburi olarak
yürürlüğe konmalarında fayda görülenleri ilgili
bakanlığın onayına sunmak.

• Kamu sektörü ve özel sektörün talebi üzerine

standardları veya projelerini hazırlamak ve görüş
bildirmek.
• Standardlar konusunda her türlü bilimsel teknik
incelemelerle araştırmalarda bulunmak, yabancı
ülkelerdeki benzer çalışmaları takip etmek,
uluslararası ve yabancı standard kurumları ile
ilişkiler kurmak ve bunlarla işbirliği yapmak.

• Üniversiteler ve diğer bilimsel ve teknik kurum ve

kuruluşlarla işbirliği sağlamak, standardizasyon
konularında yayım yapmak, ulusal ve uluslararası
standardlardan arşivler oluşturmak ve ilgililerin
faydalanmalarına sunmak.
• Standardlarla ilgili araştırma yapmak ve ihtiyari
standardların uygulanmasını kontrol etmek için
laboratuvarlar kurmak, kamu sektörü veya özel
sektörün isteyeceği teknik çalışmaları yapmak ve
rapor vermek.

• Yurtta standard işlerini yerleştirmek ve geliştirmek

için elemanlar yetiştirmek ve bu amaçla kurslar
açmak ve seminerler düzenlemek.
• Standardlara uygun ve kaliteli üretimi teşvik edecek
çalışmalar yapmak ve bunlarla ilgili belgeleri
düzenlemek.

• Metroloji ve kalibrasyon ile ilgili araştırma ve

geliştirme çalışmaları yapmak ve gerekli
laboratuvarları kurmak.

Türk Standardları Enstitüsü'nün bu görevlerinin

öncelik esasına göre tanzimi Genel Kurul'ca
kararlaştırılır ve ilgililere duyurulur.
2. STANDARDLARIN HAZIRLANMASI
Standardizasyon uygulamalarında temel doküman
STANDARDLAR’dır. Standardlar;

¾ insan sağlığı can ve mal güvenliğini ön plânda tutan,

¾ ürünlerin bir örnek, kaliteli, kullanım amacına

elverişli,

¾ ekonomik olarak üretilmelerini öngören,

¾ bilimsel, teknik ve deneysel çalışmaların kesinleşmiş

sonuçlarını esas alan,

¾ doğrulukları ispatlanmış

dokümanlardır.
 Standardların hazırlanmasında:

¾ ülke şartları,

¾ can ve mal güvenliği,

¾ Gümrük Birliği,

¾ üretim ve ihracatı geliştirme,

¾ ithalatı denetleme,

¾ tüketici meseleleri,

¾ kalite ve çevre konularına öncelik ve önem verilerek,

yayımlanmış uluslararası (ISO, IEC vb.) ve bölgesel

standardlar(EN:Avrupa Birliği Standardları) ile diğer

gelişmiş ülkelerin millî standardları

(ASTM:American Society for Testing Materials,

DIN: Alman Standard Enstitüsü,

BSI:British Standard Institute,

JIS:Japon Standard Enstitüsü vb.) esas alınmaktadır.

Türk standardları, faaliyet dönemleri itibariyle
hazırlanan iş programları çerçevesinde İhtisas
Kurulları tarafından hazırlanarak TSE Teknik Kurulu
tarafından kabul edilmektedir.
İhtisas Kurulları:

¾ TSE’nün ilmi inceleme ve standardları hazırlama

kurullarıdır.

¾ İhtisas Kurulu üyeleri kendi alanlarında bilgi birikimi

ve tecrübesine sahip uzman kişilerdir.

¾ Bunlar TSE’nün kadrolu personeli olmayıp standard

hazırlama çalışmalarında part-time mesai yapan
elemanlardır.
 STANDARDLAR ANONİM BİR ÇALIŞMANIN
ÜRÜNÜDÜR

• Türk standardları, uluslararası standard hazırlama

ilkelerine paralel olarak tüm ilgili tarafların yardım ve
işbirliği ile hazırlanmaktadır. Bu itibarla anonim bir
çalışmanın ürünüdürler.

• Herşeyden önce, gerek standard tasarılarını

hazırlayan İhtisas Kurulları gerekse standardları
kabul eden Teknik Kurul ÜNİVERSİTE - ÖZEL
SEKTÖR - KAMU SEKTÖRÜ temsilcilerinin yer aldığı
anonim bir yapı arzetmektedir.
 STANDARDLAR ANONİM BİR ÇALIŞMANIN
ÜRÜNÜDÜR

• Türk standardları, uluslararası standard hazırlama

ilkelerine paralel olarak tüm ilgili tarafların yardım ve
işbirliği ile hazırlanmaktadır. Bu itibarla anonim bir
çalışmanın ürünüdürler.

• Herşeyden önce, gerek standard tasarılarını

hazırlayan İhtisas Kurulları gerekse standardları
kabul eden Teknik Kurul ÜNİVERSİTE - ÖZEL
SEKTÖR - KAMU SEKTÖRÜ temsilcilerinin yer aldığı
anonim bir yapı arzetmektedir.
• İhtisas Kurullarınca hazırlanan standard tasarıları
hemen bütün ilgili tarafların (Üretici, Tüketici,
Uygulayıcı, Üniversite vb.) görüşleri alınmak
suretiyle anonimleştirilmektedir.

• Özellikle son yıllarda; gelişmiş ülkelerdeki

uygulamalara paralel olarak, standard tasarılarını
hazırlayan Teknik Komiteler ile Konu Raportörlerinin
özellikle imalâtçı firmalardan teşkil edilmesine önem
ve öncelik verilmek suretiyle standardların
hazırlanmasına firmaların etkin katılımı
sağlanmaktadır.
 STANDARDLAR YAŞAYAN DOKÜMANLARDIR.
• Standardların en önemli özelliği, değişen şartlara ve
gelişen teknolojiye ayak uydurabilme kabiliyetini
sahip olmalarıdır.

• Bu itibarla, gerek uygulama neticesinde ortaya çıkan

aksaklıklar gerekse kaynak dokümanlarda oluşan
değişiklikler ile teknolojik gelişmeler karşısında
REVİZYON veya TADİL suretiyle standardlarda
gerekli olan değişiklikler yapılarak
güncelleştirilebilmektedir.
 SON YILLARDA ÖNCELİKLİ STANDARDLAR
Uluslararası camia ile entegrasyonun standardlardan
geçtiğine inanan TSE, son yıllarda uluslararası
standardlar (ISO, IEC vb.) ve özellikle AB ve Gümrük
Birliği sürecinin bir gereği olan mevzuat uyumu
çerçevesinde Avrupa Birliği standardları (EN) ile
Topluluk Direktifleri ve Teknik Düzenlemelerin birebir
tercümesine büyük bir önem ve öncelik vermiştir.
 Hizmet sektöründe Kalite Güvence Sistemine
zemin hazırlanması ve Sanayi ve Ticaret
Bakanlığı’nın 4077 sayılı Tüketicinin Korunması
Hakkında Kanun çerçevesinde yayınlamış olduğu
“Sanayi Mamullerinde Satış Sonrası Servis
Hizmetleri” tebliği uygulanmasına esas teşkil etmek
üzere HİZMET STANDARDLARI ve KRİTERLERİ’nin
hazırlanmasına öncelik verilmiştir.
 İş ve İşçi Bulma Kurumu’nun koordinasyonunda
yürütülmekte olan İstihdam ve Eğitim Projesi
çerçevesinde ülkemizdeki vasıfsız iş gücünün
meslekî eğitimine temel teşkil eden MESLEK
STANDARDLARI’nın hazırlanması maksadıyla
Meslek Standardları Hazırlık Grubu ihtas edilerek
çalışmalarına başlamış ve bugüne kadar 100’e yakın
meslek standardı hazırlanmış bulunmaktadır.
 Son yıllarda özellikle kalite ve çevre
konularındaki sistem arayışlarının neticesinde
Milletlerarası Standardizasyon Teşkilâtı (ISO)
tarafından hazırlamış bulunan ISO 9000 serisi (Kalite
Güvence Standardları) ile ISO 14000 serisi (Çevre
Yönetim Standardları) aynen tercüme edilerek Türk
Standardı Haline getirilmiş ve ilgililerin istifadesine
sunulmuştur.
 3. STANDARDİZASYONDA TÜKETİCİNİN ROLÜ
Standardizasyon uygulamalarının odağındaki
temel unsur hiç şüphesiz İNSAN’dır.

Standardizasyon ve kalite faaliyetleri ile öncelikli

olarak insanın can ve mal güvenliğinin korunması
hedeflenirken aynı zamanda müşteri beklentilerinin
daha iyi karşılanması ve refah düzeyinin
yükseltilmesi amaçlanmaktadır.
 Hızlı bir küreselleşme sürecinin yaşandığı
günümüzde, işletmelerin iç ve dış pazarlarda rekabet
edebilmeleri için üretim tasarlamalarında müşteri
beklentilerini ve taleplerini mutlaka gözönünde
bulundurma zorunlulukları vardır. Bu itibarla artık
üretimde standardların ve kalite faktörlerinin
belirlenmesinde tüketici talep ve beklentileri önemli
bir rol oynamaktadır.
 Serbest pazar ekonomisinin cari olduğu
günümüzde standardizasyon ve kalitenin polisiye
tedbirlerle sağlanması mümkün değildir. Zira
standardların uygulanmasında gönüllülük esastır.
Ancak standardlara uygun kaliteli mal ve hizmet
talep edebilen bilinçli bir tüketici kitlesi
standardizasyon uygulamalarının motor gücünü
teşkil etmektedir.
• Kusurlu mal ve hizmeti sineye çekmeyen,

• haklarını arama konusunda duyarlı olan,

• organize bir şekilde üreticiler üzerinde baskı

oluşturabilen bilinçli bir tüketici kitlesi standardlara
uygun kaliteli mal ve hizmet üretiminin
SİGORTASIDIR.
 Standardizasyon ve kalite uygulamalarında
tüketicinin rolünü çok iyi bilen TSE;

¾ tüketicilere yönelik çalışmalarla bir yandan onların

haklarını korurken,

¾ diğer yandan tüketicilerin daha etkin bir surette

standardizasyon uygulamalarına katılmalarını
yönlendirmektedir.
Bu meyanda;

TSE tarafından verilen ürün belgeleri (TSE ve

TSEK marka kullanma hakkı) tüketiciler lehine bir
TEKNİK SİGORTA teşkil etmektedir.

Zira üretici firma ile yapılan belge sözleşmesinde

tüketicinin aldığı malın imalattan kaynaklanan bir
kusur taşıması halinde firma; malı TAMİR ETMEK,
tamiri mümkün değilse YENİSİNİ VERMEK, o da
mümkün değilse o günün rayici üzerinden BEDELİNİ
İADE ETMEKLE yükümlü tutulmaktadır.
4. STANDARDİZASYONDA BELGELENDİRMENİN ROLÜ
Standardların uygulanmasında ihtiyarilik (isteğe
bağlılık) esastır. Ancak siyasi otoriteler; insan
sağlığı, can ve mal güvenliği, kıt kaynaklar, enerji,
millî sanayiin korunması, dış ticaret vb. sebeplerle
bazı standardları mecburî uygulamaya tâbi
tutabilmektedirler.

BELGELENDİRME: Bir mal, proses veya hizmetin

belirlenmiş bir standard veya ayrı bir dokümana
uygunluğunun tarafsız bir kuruluş marifetiyle tescil
edilmesidir.
 Sınaî ve ticarî faaliyetlerdeki gelişmeler
neticesinde; standardların uygulanıp
uygulanmadığının ispatı işletmeler açısından önem
kazanmış; pazarladıkları ürünler için müşterilerine
bir nevi güvence verebilme ihtiyacının bir gereği
olarak güvenilir ve tarafsız belgelendirme
sistemlerinin oluşturulması mecburiyeti hasıl
olmuştur.
 Gelişmiş ülkelerde standard teşkilatlarının
kurulmasının ardından daha çok bu teşkilatların
sorumluluğunda belgelendirme çalışmaları
başlatılmıştır.

Standard teşkilatlarının belgelendirme

çalışmalarında etkili rol üstlenmesinin en önemli
sebebi; standardizasyon uygulamalarında yetişmiş
uzman personel ile yeterli teknik alt yapı donanımına
sahip olmalarıdır.
 Standardların ülke sanayiindeki tatbikatlarının
yaygınlaştırılması ve sanayicilerle kurulan yakın
diyolog sayesinde standardlarda tespit edilen
eksikliklerin süratle giderilmesine belgelendirme
vasıtasıyla kolayca imkân bulunabilmektedir.
Böylece yoğun çaba harcanarak hazırlanan
standardların günün şartlarına uygun, yaşayan birer
doküman olması da sağlanmaktadır.
 Millî ekonomiler açısından da belgelendirme
faaliyetlerinin üretim kalitesini en az standardlarda
öngörülen seviyeye yükselterek teknolojik
gelişmenin hızlandırılması, ihrac edilen ürünlerin
ülkeye itibar kazandırması ve tüketicinin korunması
hedeflerine ulaşmada etkili bir araç olduğu hatırdan
çıkarılmamalıdır.
5. TSE’NIN BELGELENDİRME ÇALIŞMALARI

Türk Standardları Enstitüsünün temel görevlerinden birisi de

BELGELENDİRME’dir.

Türk Standardları Enstitüsünün uluslararası belgelendirme usul

ve esasları çerçevesinde yürüttüğü belgelendirme faaliyetleri
şunlardır:

1) Üretim Yerlerinin Belgelendirilmesi: TSE’nin üretim yerlerine

ilişkin belgelendirme çalışmalarını kapsar. İmalathanelerin sahip
oldukları niteliklere ilişkin gerçekleştirilen belgelendirme çalışmalardır.

İmalatta Yeterlik Belgesi: TSE ve TSEK markası kullanma hakkı

verilen veya ayrıca talep edilmesi halinde malların imal edildikleri
yerlerin tesis, personel, makine-teçhizat ile kalite kontrol imkanları ve
uygulamaları yönünden yeterliliğini belirtmrk amacıyla, ancak ürünün
kalitesini temsil etmemek amacıyla firma adına düzenlenen ve
geçerlilik süresi 1 yıl olan belgedir.
 2) Ürün (madde, mahsul, mamul) Belgelendirmesi: Ürtilen ürünün
ilgili kalite düzeyinde olduğunu garanti altına almak amacıyla
gerçekleştirilen belgelendirmedir.

a) Türk Standardlarına Uygunluk Belgesi ( TSE Markasını

Kullanma Hakkı): Türk Standardı bulunan konularda, İmalatta
Yeterlilik Belgesi almaya hak kazanmış firmaların sözkonusu ürünlerin
ilgili Türk Standardlarına uygunluğunu belirten ve yapılan sözleşme ile
TSE markası kullanma hakkı veren, firma adına düzenlenen ve
üzerlerinde TSE markası kullanılacak malların ticari markası, cinsi,
sınıfı, tipi ve türünü belirten, geçerlik süresi 1 yıl olan belgedir.

TSE markası, üzerine ve/veya ambalajına konulduğu malların ilgili

Türk Standardlarına uygun olarak imal edilip piyasaya arz edildiklerini
belirten ve yapılan sözleşme çerçevesinde kullanılabilen, 556 sayılı
markaların Korunması Hakkındaki kanun Hükmünde Kararnameye
göre beş ayrı tipte tescil edilen monogramlardır.
 b) Kaliteye Uygunluk Belgesi (TSEK): Türk Standardı bulunmayan
konularda, İmalatta Yeterlilik Belgesi almaya hak kazanmış firmaların
sözkonusu ürünlerin ilgili uluslararası veya diğer ülkelerin standardlarına TSE
tarafından kabul edilen teknik özelliklere uygunluğunu belirten ve yapılan
sözleşme ile TSEK Markası kullanma hakkı verilen, firma adına düzenlenen ve
üzerlerinde TSEK Markası kullanılacak malların ticari markası, cinsi, sınıfı, tipi
ve türünü belirten, geçerlik süresi 1 yıl olan belgedir.

TSEK markası, üzerine ve/veya ambalajına konulduğu malların ilgili

uluslararası veya ilgili ülkelerin standardlarına veya TSE tarafından kabul edilen
teknik özelliklere uygun olarak imal edilip piyasaya arz edildiklerini belirten ve
yapılan sözleşme çerçevesinde kullanılabilen, 556 sayılı markaların Korunması
Hakkındaki kanun Hükmünde Kararnameye göre dört ayrı tipte tescil edilen
monogramlardır.
2) Ürün (madde, mahsul, mamul) Belgelendirmesi: Üretilen ürünün
ilgili kalite düzeyinde olduğunu garanti altına almak amacıyla
gerçekleştirilen belgelendirmedir.

a) Türk Standardlarına Uygunluk Belgesi

(TSE Markasını Kullanma Hakkı): Türk Standardı bulunan konularda,

İmalatta Yeterlilik Belgesi almaya hak kazanmış firmaların sözkonusu
ürünlerin ilgili Türk Standardlarına uygunluğunu belirten ve yapılan
sözleşme ile TSE markası kullanma hakkı veren, firma adına
düzenlenen ve üzerlerinde TSE markası kullanılacak malların ticari
markası, cinsi, sınıfı, tipi ve türünü belirten, geçerlik süresi 1 yıl olan
belgedir.
b) Kaliteye Uygunluk Belgesi (TSEK): Türk Standardı bulunmayan

konularda, İmalatta Yeterlilik Belgesi almaya hak kazanmış firmaların

sözkonusu ürünlerin ilgili uluslararası veya diğer ülkelerin
standardlarına TSE tarafından kabul edilen teknik özelliklere
uygunluğunu belirten ve yapılan sözleşme ile TSEK Markası kullanma
hakkı verilen, firma adına düzenlenen ve üzerlerinde TSEK Markası
kullanılacak malların ticari markası, cinsi, sınıfı, tipi ve türünü belirten,
geçerlik süresi 1 yıl olan belgedir.
c) εх Kalite Uygunluk Belgesi: İmalatta Yeterlilik Belgesi almaya hak
kazanmış firmaların, parlayıcı ve yanıcı gaz ortamlarında kullanılan,
emniyeti artırılmış elektrikli malzemeler ile ilgili ürünlerin Türk
Standardları ve uluslararası standardlar veya diğer ülkelerin
standardları dikkate alınarak TSE tarafından kabul edilen teknik
özelliklere uygunluğunu belirten ve yapılan sözleşme ile TSE εх
Markası kullanma hakkı verilen, firma adına düzenlenen ve üzerlerinde
TSE εх Markası kullanılacak malların ticari markası, cinsi, sınıfı, tipi ve
türünü belirten, geçerlik süresi 1 yıl olan belgedir.
d) TSE Harmonize Dokümanlara Uygunluk Belgesi : CENELEC (Avrupa
Elektroteknik Standardizasyon Komitesi) Harmonize Dokümanlarına
uyan Türk Standardlarına uygun kablo ve kordonlarda, TSE EN ISO
9000 serisi standardlara uygun kalite sistemine sahip firmaların,
sözkonusu ürünlerin ilgili CENELEC Harmonize Dokümanlara uyan
Türk Standardlarına uygunluğunu belirten ve yapılan sözleşme ile
TSE-HAR Markası kullanma hakkı verilen firma adına düzenlenen ve
üzerlerinde TSE-HAR Markası kullanılacak malların ticari markası,
cinsi, sınıfı, tipi ve türünü belirten, geçerlik süresi 1 yıl olan belgedir.
e) CB Deney Belgesi: Elektrikli cihazların belgelendirilmesi ve
uygunluk deneyleri ile ilgili IEC (Uluslararası Elektroteknik
Komisyonu) Sistemi’ne göre, elektrikli deney sonuçlarının karşılıklı
tanınması çerçevesinde verilen belgedir. CB Deney Belgesi, ilgili
deney raporu ile birlikte geçerlidir.

f) Key Mark: Bu Avrupa Markasının, sektörel bazda elektrikli ev

cihazlarının üzerine ve/veya amblajına konulması için ve üzerinde
bulunduğu ürünün, Avrupa Birliği ülkelerinde serbest dolaşımını
sağlamak üzere verilen belgedir.

g) Deney sonuçlar Belgesi: CENELEC Belgelendirme Anlaşması

çerçevesinde, deneyi yapılan her bir ürün için ayrı olarak firma adına
düzenlenen deney sonuçlarını gösteren belgedir.
3) Parti Mallarının Belgelendirilmesi:

( Parti Malı Uygunluk Belgesi ) Parti halinde alınan malların, partiye

özel olarak belgelendirilmesini kapsar.

Parti Malı Uygunluk Belgesi, bir defada incelemeye sunulan, malın

alıcısının belirlediği teknik esaslara uygun bulunması halinde, yalnız
incelemesi yapılan parti için geçerli olmak üzere düzenlenen belgedir.

4) Hizmet Yerlerinin Belgelendirilmesi: Hizmet sektöründe faaliyet

gösteren birimlerin belgelendirilmesidir.

Hizmet Yeterlilik Belgesi, verilecek hizmetin, tesis, personel, makine-

teçhizat vb. yönlerinden uygunluğunu belirten ve hizmet üreten firma
adına düzenlenen belgedir.
5) İthal Mallarının Belgelendirilmesi : İthal mallara ilişkin
belgelendirme çalışmalarını kapsar.

İthal Malı Uygunluk Belgesi, ithal edilen partinin uygunluk

değerlendirilmesi işlemlerinin olumlu sonuçlanması halinde,
sözkonusu parti malının ilgili gümrük idaresinden çekilmesi
amacıyla düzenlenen belgedir.

6) Lâboratuvarların Belgelendirilmesi: Cihaz kalibrasyonu ve

deney yapan laboratuvarların belgelendirilmesi çalışmalarıdır.
Lâboratuvar Yeterlilik Belgesi, laboratuvarın bağlı bulunduğu
laboratuvar yetkilisi veya yetkilileri ile TSE arasında varılan
sözleşme çerçevesinde, laboratuvarın uygulanan kalite sistemi,
personel, deney cihazları ve kullanılan metodlar,
uygulanabilirlik, cihazların kalibrasyonu, yerleşim ve çevre
şartları vb. Yönlerinden uygunluğunu onaylayan, laboratuvar
veya bağlı bulunduğu laboratuvar adına düzenlenen ve
sözkonusu laboratuvara belirlenen kapsam çerçevesinde yeterli
dney yapabileceğini gösteren, üçüncü şahıslara yönelik bir
belgedir.
7) Kalite Yönetim Sistem Belgesi: TS-EN-ISO 9000 Kalite Standardları

Serisi uygulanmasına yönelik olarak TSE tarafından 1987 yılından bu

yana çeşitli eğitim programları düzenlenmekte ve 1990 yılından
itibaren TS-EN-ISO 9000 belgelendirme faaliyetleri yürütülmektedir
TSE-Kalite Yönetim Sistem Belgesi talep eden kuruluşlar; TSE’nin
ankara Kalite Kampüsü, İzmir, Bursa, Kayseri ve Konya Kalite
Müdürlüklerine müracaat belgelerini sunarak ön değerlendirmeye tabi
tutulurlar. Belgelendirme prosedürleri gereği kuruluşun sistemi
yerinde incelenerek, belge talep ettiği standard şartlarının
karşılanması durumunda söz konusu firma adına belge düzenlenir.
Kalite Yönetim Sistem Belgesi; firma ile Enstitü arasında yapılan
sözleşme çerçevesinde firma adına düzenlenen, firmanın kalite
yönetim sisteminin incelenerek TS-EN- ISO 9000 Serisi Sistem
Standardına uygun bulunduğunu gösteren

8) Çevre Yönetim Sistem Belgelendirmesi: Kuruluşun çevre yönetim

sisteminin incelenerek TS-EN-ISO 14000 Çevre Standardına uygun
bulunduğunu gösteren belgedir.

Çevre Yönetimi Standardları, faaliyet, ürün ve hizmetlerin çevre

üzerindeki etkilerini kontrol altında tutmak, çevre ile ilgili icraat ve
başarıların değerlendirilmesi amacıyla hazırlanmakta, ekonomik ve
çevreye yönelik amaçlarına ulaşabilmeleri konusunda kuruluşlara
yrdımcı olmak için, yönetim gerekleriyle bütünleştirilmiş olan etkin bir
Çevre Yönetim sisteminin başlıca unsurlarını sağlamak amacıyla
düzenlenmektedir.
9) Personel Belgelendirilmesi: Avrupa Kalite Örgütü (EOQ) tarafından
Avrupa’da kalite ile çalışan kişilerin standardize edilmesi amacıyla
1994 yılında Harmonize Program adı altında bir program geliştirilmiştir.
TSE, EOQ tarafından yürütülen ve 34 üye ülkeyi kapsayan bu
programa çerçevesinde Türk veya yabancı kuruluşlarda kalite ile ilgili
çalışan personelin belgelendirme çalışmalarını yürütmek amacıyla
Temmuz 2000’de Personel Belgelendirme Müdürlüğü’nü faaliyete
geçirmiştir.

Personel Belgelendirme Müdürlüğü, EOQ tarafından aşağıda

tanmlanan kategorilerde personel belgelendirmesi yapmak amacıyla
TS EN 45013 Pesonel Belgelendirme Yapan Kuruluşlar için Genel
Kriterler standardına uygun olarak yürütttüğü sistem kurma
çalışmalarını tamamlamıştır.
 Bu kategoriler;

• Kalite uzmanları, Kalite Sistemi Yöneticileri ve Kalite Tetkik Görevleri,

• Toplam Kalite Yönetimi Tetkikçileri ve Toplam Kalite Yönetimi Liderleri,

• Çevre Sistemleri Yöneticileri ve Çevre Sistemleri Tetkik Görevlileri,

• İş Sağlığı ve Güvenliği Yöneticileri ve İş Sağlığı ve Güvenliği Tetkik Görevlileri

şeklindedir.

Personel Belgelendirme Müdürlüğü, bu çalışmaların yanında aşağıdaki

kategorilerde de personel belgelendirmesi çalışmalarını yürütmektedir.

• İnceleme uzmanları,

• Tahribatsız muayene uzmanları,

• Kaynakçılar,

• Meslek standardizasyonu kapsamında yapılacak belgelendirmeler.

10) Tekerlekli Araçlar ile Bu Araçlar ile Bu Araçlara Takılan Aksam ve

Parçalar İçin Tip Onay Belgesi

Ülkemiz ile Avrupa topluluğu arasında imzalanarak yürürlüğe girmiş

bulunan ortaklık gereğince; Tekerlekli Araçlar ile Bu Araçlara Takılan
Aksam ve Parçalar İle İlgili Teknik Mevzuatın Uygulanmasına air
Yönetmelik kapsamında yer alan direktif ve/veya regulasyonlarla ilgili
olarak TSE, onay kuruluşu olan Sanayi ve Ticaret Bakanlığı tarafından
teknik servis olarak görevlendirilmiştir. Bu sebeple belirtilen hizmetleri
yürütmek için Araç Tipi Onay ve Proje Merkezi Müdürlüğü
kurulmuştur.
6. METROLOJİ VE KALİBRASYON HİZMETLERİ

Standardizasyon uygulamalarında belki de en önemli

teknik alt yapı unsuru hiç şüphesiz Metroloji ve
Kalibrasyondur. Çünkü teorik olarak belirlenmiş
ölçüler doğru olarak uygulanmadığı taktirde
standardizasyonu sağlamak mümkün
olamamaktadır.
TSE;

¾ Elektrik,

¾ Elektronik,

¾ Mekanik,

¾ Sıcaklık,

¾ Basınç,

¾ Uzunluk (geometrik) ve

¾ Biyo Medikal Cihazlarının

kalibrasyonu konularında ANKARA, İSTANBUL, BURSA,

İZMİR ve KAYSERİ’de sHkonder seviyedeki imkânlarını
geliştirmek suretiyle çalışmalarını sürdürmektedir.
 Kalibrasyon hizmetlerinde uluslararası referans
standardlara izlenebilirlik Alman PTB, İngiliz NPL ve
Fransız COFRAC kuruluşları ile sağlanmaktadır.

Kuvvet, Uzunluk ve Elektriksel büyüklüklerin

kalibrasyonu konusunda verilen hizmet yeterliliği
Avrupa Akreditasyon Birliği (EA) tarafından akredite
edilmiştir.
METROLOJİ VE KALİBRASYON NEDİR ? NE İÇİN
GEREKLİDİR?

Metroloji ve Kalibrasyon, dünyada ve ülkemizde

neden gereklidir?

Metroloji ve kalibrasyona niçin ihtiyaç duyulmuştur

ve neden duyulmak zorundadır?

Bu soruların cevabını vermek için bir kaç olayı

hatırlatmakta fayda vardır.
METROLOJİ VE KALİBRASYON NEDİR ? NE İÇİN
GEREKLİDİR?

Metroloji ve Kalibrasyon, dünyada ve ülkemizde

neden gereklidir?

Metroloji ve kalibrasyona niçin ihtiyaç duyulmuştur

ve neden duyulmak zorundadır?

Bu soruların cevabını vermek için bir kaç olayı

hatırlatmakta fayda vardır.
- Acaba insanlar, doğru ölçmeyen bir tıbbi teşhis
veya tedavi cihazı ile muayene olmak veya tedavi
olmak isterler mi?

- Acaba bakkalınızdan, marketinizden aldığınız,

maddelerin yanlış ölçen bir terazide tartılması nı
nasıl karşılarsınız ?

- Acaba, yükseklik göstergesi hatalı çalışan bir uçakla

yolculuk etmek ister misiniz?
- Acaba hangi işadamı hatalı ölçen bir cihazdan dolayı

maddi ve manevi kayıplarına kayıtsız kalabilir?

- Acaba evlerimizde kullanılan elektrik, su ve doğalgaz

gibi hizmetlerin ücretlendirilmesine esas teşkil
edecek olan sayaçların hatalı çalışmasını
kabullenebilirmiyiz?
 Bu örneklerin sayısını o kadar çoğaltmak

mümkündür ki bir de bakarsınız bu ölçme işlemi

hayatımızın her noktasında bizimle birlikte mevcut ve
hayatımızın vazgeçilmez parçasıdır. O halde doğru
ve güvenilir bir ölçme işlemi hayatımızda çok önemli
bir yere sahiptir.
Doğru ve güvenilir ölçme faaliyetleri;

ƒ ilmi,

ƒ ticari,

ƒ ahlaki ve

ƒ sosyal boyutları olan ve

sağlanamaması durumunda ailevi, toplumsal,

bölgesel, milli ve milletlerarası ilişkileri etkileyecek
öneme haiz teknik ve sosyal tarafları olan bir
konudur.
 Tabii her toplumun, her ferdin ölçme faaliyetlerinden farklı
seviyede ve farklı fiziksel birimlerde ilişkisi vardır. Bu ifadeyi
netleştirmek için şu örneği verebiliriz.

Fırıncıdan ekmek alan bir insanın ekmeğin ağırlığının doğru

olmasını istediği gibi,

uzay araştırmalarına destek veren bir müessesede,

veya

mikroçip teknolojisinde bir parçanın uzunluğunu belirlemek de

doğru ve güvenilir ölçme işlemlerinin farklı seviye ve konularda
hemen her kesimden insanı etkilediği açıktır.
 İşte seviyesi ve sahasına bakmaksızın ölçme ile
ilgili her türlü faaliyete METROLOJİ diyoruz.
 Metrolojik faaliyetleri;

• Ilmi metroloji,

• Endüstriyel metroloji,

• Kanuni (legal) metroloji

olarak ilgi sahalarına göre farklılık gösterir.

Ilmi Metroloji: GPM de kabul edilen kararlara göre
teorik tanımı yapılmış fiziksel birimlerin
realizasyonlarını gerçekleştirerek, primer
standardların oluşturulmasını temin etmektir.
Yurdumuzda bu konu ile TÜBİTAK
görevlendirilmiştir.
Endüstriyel Metroloji (Endüstriyel Kalibrasyon): Ilmi
metroloji sonucunda elde edilen primer standardlara
bağlı olarak araştırma ,üretim ve deneylerde yapılan
ölçme faaliyetidir. Kalibrasyonun yapılması ve/veya
yaptırılması tamamen ihtiyaridir. TSE,132 sayılı
kanunun verdiği yetkiye istinaden endüstriyel amaçlı
kalibrasyon laboratuvarları kurmak ve konuyla ilgili
araştırmalar yapmak üzere görevlendirilmiştir.
Kanuni (Legal ) Metroloji: Ticarete esas teşkil eden
ölçü ve kontrol aletlerinin kalibrasyonları ile ilgilenir.
Bu kategoriye giren tüm cihazlar mecburi olarak
kalibre ettirilmek zorundadır. Ülkemizde 3516 sayılı
kanun kanuni metroloji(kalibrasyon)yi kapsar. T.C.
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı bu konu ile
görevlendirilmiştir.
Uluslararası metroloji ve kalibrasyon
organizasyonu
CGPM :Metre konvansiyonunun en üst karar organıdır. Üye ülkelerin
delegelerinden oluşur ve en az altı yılda bir toplanır.

CPM: CGPM deki katılımcı delegeler arasından seçilen 18 kişilik uzmanların

oluşturduğu bir organ olup CGPM ‘de alınan genel kararların pratik uygulama
kriterlerini tayin ederler. En az iki yılda bir kez toplanırlar.

BIPM: Merkezi Sevre-PARIS’de bulunan Uluslararası Metroloji Enstitüsüdür.

Yaklaşık 50 çalışanı olan bu kuruluşun başlangıçtaki esas amacı fiziksel
birimlerin realizasyonu için prototip geliştirmek ve üye ülkelere hizmet
sunmaktı. Ancak günümüzde bu kuruluş, üye ülkelerin metroloji enstitülerinde
elde edilen fiziksel birimlere ait etalonların döngülü karşılaştırılma
(intercomparison) faaliyetlerini organize eden idari bir kuruluş halini almıştır.
NMI, Milli Metroloji Enstitüleri: CGPM tarafından karara bağlanmış
fiziksel birimleri realize etmek ve bunları BPM'in kapsamındaki
uluslararası karşılaştırmaya ( Intercomparision ) dahil ederek elde
edilen standardın primer seviye bir standard olmasının ve dolayısıyla
izlenebilirliği temin etmek üzere kurulmuş milli seviyede kuruluşlardır.
 7. BÖLGESEL STANDARDİZASYON KURULUŞLAR

İslam Konferansı Ekonomik ve Ticari İşbirliği Daimi

Komitesi (İSADAK)

8. BÖLGELERARASI STANDARDİZASYON BİRLİĞİ

(BASB)

9. ULUSLARARSI STANDARDİZASYON
KURULUŞLARI

• ISO

• IEC

• IFAN
10. ULUSLARARASI STANDARDLAR

i) TS-ISO 9000 Kalite Güvence Sistemleri

Kalite güvencesi, kalite için konulan standardlara

uyum ve bir ürün veya hizmetin kalite yönünden tüm
beklentileri yerine getirmesini güvenli biçimde
sağlayan tüm planlı ve sistemli çabalardır.
 ISO 9000 Kalite Standardları Serisi, 1987 yılında
ISO tarafından geliştirilmiştir. Ülkemizin de içinde
bulunduğu 51 ülkede, doğrudan doğruya herhangi
bir değişikliğe uğramadan tercüme edilerek kabul
edilen bu standardlar ile şimdiye kadar olan TSE
uygulamalarının aksine, ürünler değil, bizzat ürünün
üretildiği kalite sistemi, diğer bir ifade ile kalite
sistemini kuran firmalar belgelendirilmektedir.
 ii) EN 45000 Akreditasyon Standardları

Akreditasyon, laboratuvarların , belgelendirme ve

muayene kuruluşlarının üçüncü bir tarafça belirlenen
teknik kriterlere göre çalıştığının bağımsız ve tarafsız
bir kuruluş tarafından onaylanması ve düzenli
aralıklarla denetlenmesidir.
 Üçüncü taraf değerlendirme tekniği olarak
akreditasyon, sözkonusu kuruluşlarda güvenirliliğin
sağlanması ve sürekliliği için önemli bir araçtır. Bir
test kuruluşunun yaptığı testlere veya bir
belgelendirme kuruluşunun düzenlediği belgelere
güvenilebilmesi için, bu kuruluşların belirlenen
uluslararası kriterlere göre çalışıyor olduğunun
belgelenmesi gerekir. Dünyadaki uygulamalara
paralel olarak Avrupa Birliği’nde de (AB) bu kriterler
EN 45000 standardlar serisinde açıklanmıştır.
Türkiye ve AB arasında imzalanan Gümrük Birliği
Anlaşması çerçevesinde , ülkemizde test ve
belgelendirme işlemlerinin de AB normlarına uygun
olarak gerçekleştirilmesi zorunludur.

Bu yüzden, akreditasyon AB’de ihtiyari olmakla

birlikte, ülkemizde AB sistemine uygun bir
akreditasyon sisteminin oluşturulması amacıyla, ilgili
tüm tarafların katılımı ve işbirliği ile Türkiye
Akreditasyon Konseyi Kuruluş Kanun Taslağı
hazırlanmıştır.
iii) CE İşareti

AB, üye ülkeler arasında teknik düzenleme

farklılıklarından kaynaklanan ticari engelleri
kaldırmak üzere 1985 yılında Yeni Yaklaşım Kararı ile
yeni bir standardizasyon politikası belirlemiştir.

Her üye ülkede uygulanmakta olan teknik

düzenlemelerin birbirinden farklı oluşu, bir üye
ülkenini kurallarına göre üretilmiş bir ürünün bir
başka ülkede piyasaya arzını zorlaştırmaktaydı.
 Bu engelleri ortadan kaldırmak üzere kabul
edilen Yeni Yaklaşıma göre, birbirine benzeyen
ürünler bir grupta toplanarak bu ürünlerin sahip
olması gereken asgari güvenlik koşulları
belirlenmektedir. Bu asgari güvenlik koşullarının
kriterleri, ürünün insana ve hayvan sağlık ve
güvenliğine ve çevreye zarar vermemesi ve
tüketicinin korunmasıdır. Yeni Yaklaşım gereğince,
üründe tek bir Birlik işaretinin yer alması
sağlanmıştır. Bu işaret CE işaretidir.
CE işareti; Fransızca Avrupa Normlarına Uygunluk
anlamına gelen ‘Conformite Europeenne’
sözcüklerinin baş harflerinden oluşur.

CE işareti, bir ürünün belirlenen sağlık, güvenlik,

çevrenin ve tüketicilerin korunması gereklerine
uygun olduğunu gösteren bir birlik işaretidir.
 CE İşareti tüketiciye bir kalite güvencesi
sağlamaz. Tüketici açısından böyle bir bilgi verme
işlevinin yanında, CE işareti esas itibariyle ticari
açıdan da, ürünlerin bir üye ülkeden diğerine
dolaşımı sırasında bir çeşit pasaport işlevi
görmektedir. Bu işareti taşıması gereken, Yeni
Yaklaşım kapsamındaki bir ürünün, CE işareti alarak
piyasaya sunulması konusunda üretici sorumludur.
11.AKREDİTASYON VE UYGUNLUK
DEĞERLENDİRMESİ FAALİYETLERİ

Ürünlerin belirlenmiş kalite ve güvenlik

kriterlerine göre yeterliliğini tespit etmek için yapılan
deney, muayene ve belgelendirme işlemleri
"uygunluk değerlendirmesi" kavramı içinde yer
almaktadır.
 Uygunluk değerlendirmesi hizmetleri veren
laboratuvar, muayene ve belgelendirme
kuruluşlarının nitelikleri ve çalışmalarının yeterliliği
konusunda; ürünlerin, standardlara uygun ve güvenli
olduğunu göstermek amacıyla tanzim edilmiş tek bir
belge ile uluslararası pazarlarda kabul edilmesine,
Dünya Ticaret Örgütü (WTO) ve bölgesel ekonomik
bloklar tarafından özel bir önem verilmektedir.
Buna bağlı olarak, uygunluk değerlendirmesi
faaliyetlerinde bulunan kuruluşların; ortak teknik
prensip ve işleyiş usullerine göre çalışmasını
sağlamak, belirlenmiş uluslararası kriterler
karşısında yeterliliği tespit edilenlerin verdiği belge
ve raporların karşılıklı tanınabilirliğini temin etmek
amacıyla, birçok ülke, uygunluk değerlendirmesi
sahasını düzenleyen akreditasyon birimlerini
oluşturmaktadır.
 Ülkemizde de uygunluk değerlendirmesi

faaliyetlerini akredite etmek için 4 Kasım 1999

tarihinde yayımlanan 4457 sayılı Kanunla Türk
Akreditasyon Kurumu (TÜRKAK) kurulmuştur.
Ülkemizdeki ve yurt dışındaki laboratuvar,
belgelendirme ve muayene kuruluşlarını akredite
etmek üzere kurulmuş olan Türk Akreditasyon
Kurumu'nun merkezi Ankara'dadır. TÜRKAK'ın; özel
hukuk hükümlerine tabi olarak çalışmalarını
sürdürecek, tüzel kişiliği haiz, idari ve mali özerkliğe
sahip bir statüsü vardır.
 Türk Akreditasyon Kurumu'nun Görevleri ve Yetkileri

TÜRKAK'ın kurulması ile esas olarak;

¾ Ülkemizde bulunan ve teknik düzenlemelere konu

olan ürün güvenliği,

¾ kalite,

¾ deney,

¾ muayene ve
¾ belgelendirme çalışmaları yapan laboratuvar ve

¾ belgelendirme kuruluşlarının yeterliliklerini tescil

etmek ve

¾ uluslararası geçerliliklerini sağlamak,

hedeflenmektedir.
a) Akreditasyon ile ilgili kriterleri ve tedbirleri
belirlemek, uygulamak ve bunları gereken hallerde
değiştirmek, düzeltmek ve yürürlükten kaldırmak.
b) Akredite edilmek için başvuran; laboratuar, ürün/hizmet, sistem

ve personel belgelendirme konularında faaliyet gösteren özel

ve/veya kamu kurum ve kuruluşlarının ilgili standardlara ve
kriterlere göre değerlendirmesini yapmak ve

bu değerlendirme sonucunda akredite edilip edilmemesine

karar vermek,

akredite edilen kuruluşları izlemeye almak ve

gerektiğinde akreditasyonu geçici olarak askıya almak veya

tamamen geri çekmek,

bu alanda faaliyet gösteren tüm kurum ve kuruluşlar arasında

koordinasyonu sağlamak.
c) Akredite edilmiş kuruluşlarca düzenlenen işaret ve
belgelerin kullanımını özendirici düzenlemeler
yapmak.

d) Uluslararası, bölgesel ve diğer ülkelerin

akreditasyon kuruluşları ile ilişkiler kurmak ve
işbirliğinde bulunmak.

e) Akredite olmak için başvuran kuruluşların;

başvurusu, değerlendirilmesi ve akredite edilmesi ile
ilgili olarak elde edilmiş bilgilerin gizliliğini
sağlamak.
f) Akreditasyonun önemini ve kalite bilincini artırıcı
faaliyetlerde bulunmak.

g) Görev alanına giren konularda eğitim, araştırma ve

yayın faaliyetinde bulunmak.
h) Faaliyet alanına giren konularda hizmet satın
almak.

i) Hizmetlerin yürütülmesi için gerekli olan taşınır ve

taşınmaz mal satın almak, yaptırmak, satmak,
kiralamak, rehin ve ipotek tesis etmek.
KALİTE KAVRAMI ve UNSURLARI
“Kalite, bir ürün veya hizmet ile ilgili
özelliklerin, belirlenen veya olabilecek
ihtiyaçları karşılama derecesidir.”
“Kalite Sözlüğü”
Kalite, genel olarak günlük konuşmalarda
üstünlüğü ve iyiliği, diğer bir deyişle
kaliteye konu olan ürün veya hizmetin iyi
nitelikleri olduğunu belirtir.

Bu bakımdan kalite, subjektif (kişisel)

değerleri içermektedir.

Ancak ürünün, ölçülebilen, belirlenebilen ve

çoğu kez kalite standardları ve ya
mevzuatlarla belirlenen kalitesi objektif
kalitedir.
Esas olarak kalite sorusuna cevap
verebilmek için ürünün veya hizmetin
sahip oldukları özellikleri bilmek gerekir.
Bunlar;
a) Fonksiyonel özellikler: Ürünün veya
hizmetin belirli bir amacı yerine
getirebilmek için sahip olması gereken
özellikler (bir vidanın boyutları, bir
levhanın sertlik derecesi, bir ayakkabı
tabanının esnekliği gibi sayı ile ifade
edilebilen özellikler)
b) Kalite özellikleri: Ürünün veya
hizmetin daha iyi veya her zaman aynı
şekilde yapılabilmesi için sahip olması
gereken özellikler (vida boyunun belirli
bir ölçüye uygunluğu, bir ayakkabı
derisinin uygunluk derecesi, üretim
hatalarının çeşitli partilerde rastlanan
oranları gibi)
 Kalite tanımlarından bazıları;

Kalite,
• bir ürün ya da hizmetin değeridir.
• Önceden belirlenmiş bulunan özelliklere
uygunluktur.
• İhtiyaçlara uygunluktur.
• Eksikliklerden kaçınmaktır.
• Müşteri beklentilerini karşılamak veya
onların ilerisine geçmektir.
Günümüzde, kalite kavramı üzerine
mutabakat sağlanan genel tanımı “kullanım
amaçlarına uygunluktur.”

Kalite ISO 9000’de:

“Bir ürün veya hizmetin belirlenen
ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan
özelliklerin tümüdür.”
İçinde bulunduğumuz yüzyılda ortaya
çıkmış olan değişik kalite tanımları
kalitenin çok boyutlu olmasından
kaynaklanmaktadır.

Kalite, mutlak anlamda “en iyi” demek

değildir ve çok boyutluluğu kaliteyi bir
bileşim olarak karşımıza çıkarmaktadır.
 1984 yılında d. Garwin kalitenin sekiz
boyutunu aşağıdaki gibi tanımlamıştır:

1. Performans: üründe birincil özellikler

(televizyonda ses ve görüntü netliği,
renk ve uzak istasyonları alabilme
yeteneği gibi).
2. Diğer unsurlar: ürünün çekiciliğini
sağlayan diğer karakteristikler
(televizyondaki otamatik arama
yetenekleri gibi)
3. Güvenirlilik: ürünün kullanım ömrü
içinde performans özelliklerinin
sürekliliği (birinci arızaya kadar geçen
zaman, arızalar arası geçen zaman ve
birim zamandaki arıza sayısı gibi)

4. Uygunluk: ürünün tasarımının ve

kullanım karakterlerinin standardlara
uyma oranıdır.
5. Dayanıklılık: bir ürünün bozuluncaya
kadar kullanım miktarıdır.

6. Hizmet görürlük (servis olanakları):

ürünün kullanım ömrü içinde onarımın
hızı, kolaylığı ve gereken ustalık

7. Estetik: ürünün albenisi ve duyulara

seslenebilme özelliği
8. İtibar (algılanan kalite): müşteriler
her zaman ürün ya da hizmetin tüm
özelliklerin bilmediklerinden dolayı
karşılaştırmalar yapmak zorunda
kalabilirler. Üretici firmanın ya da
ürünün ünü, algılanan kalitenin özüdür.

İŞLETMELER, KALİTE İLE İLGİLİ

ÇALIŞMALAR YAPARKEN, KALİTENİN
TÜM BOYUTLARINI DİKKATE ALMAK
ZORUNDADIRLAR.
 Bir ürünün kalite seviyesi, üretim işlemi
sırasında oluşur.

Nihai mamulün standardlara uyup

uymadığının tesbiti için yapılan muayene
işlemi, sonuç olarak mamullerin kusurlu ve
sağlam olarak ikiye ayrılmasını sağlar.

Üretim işlemi tamamlandıktan sonra

yapılan muayenin kaliteyi geliştirmeye
etkisi yoktur.
Kaliteyi ölçmeye çalışırken, kalite
tarifine iki boyutta bakılabilir.

1. müşterinin tatmini:
yüksek kalite, satış hasılatını yükseltir
ancak bu sırada maliyetlerde de artış
görülmesi muhtemeldir.
2. üretimde hatasızlık:
yeniden işleme, hurda veya çöpe atma
masraflarını azaltır.
 KALİTENİN GETİRİLERİ

• Pazar payının artması

• Kârın artması
• Müşteri memnuniyetinin artması
• Memnuniyetinin artması
• Maliyetlerin azalması
• Yüksek rekabet gücü
 KALİTESİZLİĞİN GETİRİLERİ

Müşteri Tatminsizliği
Pazar Payındaki Azalma
Kaynak İsrafı ve Verimliliğin Azalması
Maliyetlerin Artması,
Motivasyon Kaybı
Herhangi bir
mamulün nihai Proje ve Kontrol
kalitesini tasarım kalitesi
kalitesi
oluşturan ve
Teknik ve Depolama
mamulün kalitesini
mühendislik ve
doğrudan hesap sevkiyat
etkileyen kalitesi kalitesi
faktörler vardır. Hammadde Kullanım
Bunlar; kalitesi kalitesi
İşçilik
kalitesi
Kalite, üç unsurun etkileşimi ile
ölçülmelidir.

Bu üç unsur kalite üçgeninin üç

köşesini oluşturmaktadır.
 KALİTE ÜÇGENİ
ürünün kendisi

kullanıcı kullanma
talimatları
ürün kullanılışı müşterinin ve
yerleştirilmesi ve tamircinin eğitimi
ona dikkat edilmesi tamirler için
sağlanan servis ve
parçaların bulunabilirliliği
 KALİTE BİLEŞENLERİ
Bir ürüne ait herhangi bir kalite
karakteristiğinin gerçekleşmesinde pek
çok faktörün göz önüne alınması gerekir.
• Tüketicilerin bilinç seviyesi,
• Piyasadaki rekabet,
• Pazarlama politikası,
• Kullanılan hammadde
Ancak, iki önemli bileşen vardır ki bunlar
kaliteyi olumlu veya olumsuz olarak
oldukça etkilemektedir. Bunlar;

1. istenilen özellikler
2. bu özelliklere uygunluk
 Tasarım Kalitesi:Tercih edilen
özelliklerin
tasarımda yer alması

KALİTE

Uygunluk Kalitesi: Gerçekleştirilen üretimin

tasarımında belirtilen
özelliklere uyulması
 Tasarım Kalitesi: Mamulün fiziksel
yapısı, performans özellikleri ile beraber
tasarlanır. Boyut, ağırlık, hacim,
dayanıklılık gibi fiziksel nitelikler ile
renk, koku, görünüş gibi estetik
özellikler bir mamulün tasarım kalitesini
belirler.
Ayrıca tasarım aşamasında mamulün,
kullanım kolaylığı, güvenliği, ömrü ve
bakım periyotları gibi çeşitli faktörler
de göz önüne alınmalıdır.
Uygunluk Kalitesi: Tasarım kalitesi ile
kıyaslandığında ölçülebilir bir
karakteristiktir. Bir ürünün belirlenmiş
olan spesifikasyonlara ne ölçüde uyduğu
yani “uygunluk kalitesi” bilimsel olarak
tespit edilebilir.
 KALİTE EKONOMİSİ
Kalite maliyetleri, meydana gelebilecek
hataları önleme amacıyla yürütülen
faaliyetlerin, planlı kalite
muayenelerinin ve mamulün üretim
aşamalarında veya müşteriye tesliminden
sonra görülen hataların sonucunda
ortaya çıkan maliyetlerdir.
KALİTE MALİYET TÜRLERİ

ÖNLEME BAŞARISIZLIK ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME

MALİYETLERİ MALİYETLERİ MALİYETLERİ

İÇ BAŞARISIZLIK DIŞ BAŞARISIZLIK

MALİYETLERİ MALİYETLERİ
 Önleme Maliyetleri
Önleme maliyetleri, ürünün (madde,
mamul, hizmet veya bilgi) tüketici
isteklerine olan uygunsuzluğunu
önlemeye yönelik her türlü faaliyetlere
ait maliyetler olup toplam kalite
maliyetleri içinde %0,5 ile %5 arasında
değişen paya sahiptir.

Önleme maliyetleri, ürünün tasarımı

aşamasından satış sonrası servis
faaliyetlerine kadar geniş bir süreci
kapsar.
Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri

Ölçme ve Değerlendirme maliyetleri,

kalite isteklerine uygunluğun seviyesinin
belirlenmesi ile ilgili faaliyetlerin
maliyetleridir. Bu tür maliyetlerin
toplam kalite maliyetleri içinde %50 ile
%90 arasında değişen paya sahiptir.
 Başarısızlık Maliyetleri
Bunlar, uygun olmayan ürün veya
hizmetlerin neden olabileceği bütün
maliyetlerdir.

İkiye ayrılır.
i) iç başarısızlık maliyetleri
ii) dış başarısızlık maliyetleri
 İç Başarısızlık Maliyetleri

Ürünün müşteriye tesliminden önce

üretim organizasyonunun belirlenen
kalite düzeyine ulaşamamadaki
başarısızlığın maliyetidir.
 Dış Başarısızlık Maliyetleri

Ürünün müşteriye tesliminden sonra

ortaya çıkan üretim organizasyonunun
belirlenen kalite düzeyine
ulaşamamadaki başarısızlığın maliyetidir.
 KALİTE MALİYET ANALİZİ

BU MALİYET, MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİ KARŞILAYAMAMA EVET

RİSKİNİ ORTADAN KALDIRIYORMU? ÖNLEME
MALİYETLERİ
HAYIR

BU MALİYET, ÜRÜNLERİN VEYA HİZMETLERİN KALİTE ÖLÇME VE

STANDARDLARININ VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME
GEREKSİNİMLERİNE UYGUNLUĞUN BELİRLENMESİ İLE EVET MALİYETLERİ
Mİ İLGİLİ?
HAYIR
BU MALİYET, UYGUN OLMAYAN BİR ÜRÜN VEYA EVET BAŞARISIZLIK
HİZMETLE Mİ İLGİLİ? MALİYETLERİ
HAYIR
Bu maliyet BU MALİYET MÜŞTERİYE ÜRÜNÜN
ARZINDAN ÖNCE Mİ TESPİT EDİLMİŞ?
KALİTE MALİYETİ DEĞİLDİR. EVET HAYIR
İÇ BAŞARISIZLIK DIŞ BAŞARISIZLIK
MALİYETLERİ MALİYETLERİ
 ÖNLEME ÖLÇME VE BAŞARISIZLIK
DEĞERLENDİRME

TASARIM Tasarım Gözden Tasarım Doğrulaması Yeniden

Geçirme Geçerliliği Tasarım

SATINALMA Taşeron Girdi Muayene ve Taşeron/Ürünün

Değerlendirmesi Deneyleri Red Edilmesi

İMALAT İmalat Yeterlik Cihazların Ekipmanların

Çalışması Kalibrasyonu Yeniden
PLANLAMA Değerlendirilmesi
İMALAT Çalışanların Proses Muayene ve Hurda,
Eğitimi Deneyleri Yeniden İşleme

SATIŞ Müşteri Anketler, Pazar Payının Ürün Reddi

İsteklerinin Tam Araştırılması Müşteri Şikayeti
Olarak Tespiti Cezalar, Tazminatlar
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

(TKY)
 Toplam Kalite Yönetimi;
Müşterinin beklentisinin
aşılmasını hedefleyen,
ekip çalışmasını
destekleyen, tüm
süreçlerin gözden
geçirilmesini ve
iyileştirilmesini
sağlayan bir yönetim
felsefesidir.
 Toplam Kalite Yönetimi ‘ nin
• T'si, toplamı; tüm çalışanların katılımını,
yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin
ve üretilen ürün ile hizmetlerin tümünü
kapsıyor.
•K 'sı kaliteyi ; yani müşterinin bugünkü
beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve
zamanında karşılayıp onlara gelecekteki
beklentilerini aşan ürün ve hizmetler
sunmayı ifade ediyor.
 Toplam Kalite Yönetimi ‘ nin

•Y 'si ise; yönetimin her konuda

çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara
örnek model oluşturması ve şirket
çapında katılımcı yönetimin sağlanması
anlamına geliyor.
 TKY’NİN İLKELERİ

1. Müşteri Odaklılık,
2.Karşılıklı Faydaya Dayalı Tedarikçi
İlişkileri,
3.Çalışanların Katılımı,
4.Liderlik ,
5.Proses Yaklaşımı,
6.Sürekli İyileştirme,
7.Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım,
8.Yönetimde Sistem Yaklaşımı,
Toplam Kalite Bir Yaşam
Biçimidir

MÜŞTERİ ODAKLILIK
Müşteri
Odaklılık Firmada çalışan bir kişi/bölümün ürettiği
ürün veya hizmetten etkilenen kişi.

İÇ MÜŞTERİ

Kurum veya kuruluşların ürettiği

mal ve hizmetleri kullanan veya
tüketen kişilerdir.

DIŞ
MÜŞTERİ
 Müşteri:
Hızla değişendir.
Daha fazla istekte bulunandır.
Nazlıdır.
Eleştirendir.
Memnun edilmesi gereken tek unsur.

MÜŞTERİ
KRALDIR
 Müşteri memnuniyetinde
Müşteri ise iki unsur bulunmaktadır:
Odaklılık • Beklenen Kalite (b.k)
• Algılanan kalite (a.k)

mm=a.k > b.k

mm=a.k = b.k
mm=a.k < b.k
Müşteri
Odaklılık

Hangi müşteri bizi bıraktı?

Niçin gittiler?
Nereye gittiler?
Nasıl geri getiririz?
Mevcudu nasıl elde tutarız?
Yeni müşterileri nasıl kazanırız?
Toplam Kalite Bir Yaşam
Biçimidir

KARŞILIKLI FAYDAYA
DAYALI TEDARİKÇİ
İLİŞKİLERİ
Tedarikçi
İlişkileri

Tedarikçi:
Mal ve hizmet sunan herhangi bir kişi,
bölüm veya kurumdur.
 Tedarikçi
İlişkileri

Tedarikçilerle güvene dayalı bir işbirliği

içinde, rekabet gücünü artıracak girdileri en
kaliteli en ekonomik ve en hızlı şekilde temin
etmek amaç olmalıdır.

Kuruluş ile tedarikçisi arasındaki

ilişkilerin arttırılması ve geliştirilmesi ,
müşterinin kalite, güvenilirlik ve kalıcılık
açısından çıkarınadır.
Toplam Kalite Bir Yaşam
Biçimidir

ÇALIŞANLARIN KATILIMI
İNSAN FAKTÖRÜ

Kuruluşun
performansını
geliştirmesinde

EN ÖNEMLİ FAKTÖR
İNSAN
 Zira;

Bir işin yapılması için gerekli makine

ve malzemeyi rakipler dahil her
kuruluş, bedeli karşılığında satın
alabilir.
 Farkı yaratan;
 yaptığı işe deneyimini,
 şevkini ve
 yaratıcılığını

katan insan unsurudur.

 Bunun için:

Kuruluştaki her
çalışan için;
yaygın ve sürekli
eğitim ile
geliştirme
programları
uygulanmalıdır.
KATILIM GRUP ÇALIŞMASI

PROBLEMLERİN
ÇÖZÜMÜNDE
TÜM
ÇALIŞANLARIN
ENERJİLERİNDEN
FAYDALANMAK
BİREYSEL
ÖNERİ
SİSTEMİ
Beyinlerini, yüreklerini ve çıkarlarını
kuruluşun gelişmesi için biraraya
getiren çalışanların iş başarma
düzeylerini performansa göre
ödüllendiren sistem işletilmelidir.
Göç eden kazların “V” şekli çizerek
uçtuklarını biliyor muydunuz ?
Kalite Herkesin İşidir

Herkes kendisinden sonraki

aşamalarda çalışan kişileri veya
departmanları bir iç müşteri
olarak algılayarak, onların
beklentilerini tatmin etmeli,
yani yaptığı işin kalitesinden
sorumlu olmalı, ve kendi
kendisini kontrol etmelidir.
Toplam Kalite Bir Yaşam
Biçimidir

LİDERLİK
 Liderlik

Yönetici,
 bir zaman dilimi içinde,
 değişen çevre koşulları altında,
 birtakım amaçları gerçekleştirmek
üzere,
 insan, para, araç, gereç, makine,
vb. üretim araçlarını uyumlu bir
şekilde bir araya getiren ve
çalıştıran kişidir.
 Liderlik

Lider,
bir kuruluşun amaçlarını gerçekleştirme
ya da bu amaçları değiştirmek için
yeni bir yapı ve yöntem başlatandır.
KARŞILAŞTIRMALI YÖNETİCİLİK VE
LİDERLİK ÖZELLİKLERİ
YÖNETİCİ LİDER

Yönetir. Yönlendiricidir.

Mevcut düzeni sürdürür. Yenilik peşindedir.

Otoritesi statüsünden kaynaklanır. Otoritesi kendisindendir.

Yetkileri kendisinde toplar. Astlarını yetkilendirir.

İtaati vurgular. Katılımı vurgular.

Planlara aşırı bağlıdır. Alternatif yaklaşımlara açıktır.

Belirlenmiş amaçlara hizmet eder. Yeni amaçlar ortaya atar.

İşi doğru yapar. Doğru işi yapar.

Kontrolü vurgular. Güveni esas alır.

Toplam Kalite Bir Yaşam
Biçimidir

PROSES YAKLAŞIMI
 PROSES
YAKLAŞIMI KAYNAK

ÇIKTI
GİRDİ
 Proses :

Proses Sonuç
Girdiler
Faaliyetleri Çıktı

“Belirli bir dizi girdinin, kaynakların

kullanılması ile gerçekleştirilen faaliyetlerin
sonucunda müşterileri için belirli bir dizi
faydalı çıktıya dönüşümüdür.”
 Kuruluşlar başarılı olmak için tüm
prosesleri etkin bir şekilde yönetmelidir.

 Kuruluştaki proseslerin sistematik

olarak belirlenmesi ve yönetimi ile bu
prosesler arasındaki etkileşimlerin
belirlenmesi proses yaklaşımı olarak
adlandırılır.
 Proses Yaklaşımı’nda amaç;

 iç müşteri ve tedarikçi ilişkisini

oluşturarak,
 kuruluş içerisinde yapılan işlerin
performansını arttırmaktır.
Toplam Kalite Bir Yaşam
Biçimidir

SÜREKLİ İYİLEŞME
 Kaliteli ve daha
verimli üretim ancak
standardizasyon ve
sürekli kaynak
ÖNLEM AL PLANLA iyileştirilmesi
(makina, teçhizat,
insan, prosedür,
sorumluluk ve
yetkiler, iyileştirme
faaliyetleri,
KONTROL UYGULA hedefler v.b.) ile
ET mümkün olabilir.
O HALDE STRATEJİMİZ ;
HATA KAYNAKLARINI ORTADAN KALDIRMAK SURETİYLE DAHA
VERİMLİ VE KALİTELİ ÜRETİM OLMALIDIR.
 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

Yönetim
Sorumluluğu

MEMNUNİYETİ
İHTİYAÇLARI

MÜŞTERİ
MÜŞTERİ

Kaynak Ölçme, Analiz ve

Yönetimi İyileştirme

Çıkış
Giri ş Üret im y önetimi
Ürün
 Yönetim firma için, kısa, orta ve uzun
vadede Pazar analizi v.b. çalışmalar
yapar.
 Çalışmaya karar vermiş müşterilerinin
ihtiyaç ve beklentilerini,
 Müşteri şartlarını belirler,
 Bu bilgiler ışığında müşteriye sunulur
bir hizmet oluşturur.
 Müşteriye sunulan hizmet sonucunda
firma hem kendisini hem de müşteri
memnuniyeti ve şikayetlerini ölçerek
çalışmalar yapar,
 Bu çalışmaları yönetime rapor
eder.
 Yönetim veri analizlerine dayanarak
kalite hedefleri belirler.
 Belirlenen hedeflere ulaşmak için;
personel, alt yapı, eğitim gibi
ihtiyaçları gerekirse bunları
karşılamak için kaynakları belirler.
Toplam Kalite Bir Yaşam
Biçimidir

KARAR VERMEDE
GERÇEKÇİ YAKLAŞIM
 Doğru kararlar almanın, doğru ve
etkin işler yapmanın birinci şartı;

gerçek bilgiye sahip

olmaktır. Gerçek bilginin sistematik
olarak kullanılması çalışmaların
etkinliğini arttırır.
Etkin kararlar:

veri ve bilgilerin yapılan analizlerine

dayanırlar.
 Şirketin bütün kademelerindeki
yöneticiler şirketin hedeflerinin
karşılanmasını sağlayacak şekilde
şirketin yönüne etki edecek kararlar
vermelidirler.
 NELER ÖLÇÜLÜR?
• MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ
• ÇALIŞANLARIN MEMNUNİYETİ
• TOPLUM ÜZERİNDEKİ ETKİ
• İLETİŞİMİN ETKİNLİĞİ
• HEDEFLER
• KALİTE MALİYETLERİ
 Prensibinin uygulanması ile
aşağıdakiler oluşur:
 Hedeflere uygun ölçümler yapılması,
 bilgi ve verilerin toplanması,
 bilgi ve verilerin yeteri kadar doğru,
güvenilir ve ulaşılabilir olması,
 tecrübe ve insiyatif ile dengelenmiş
mantıklı analizlerin sonucunda karar
verme ve faaliyet yapma.
Toplam Kalite Bir Yaşam
Biçimidir

YÖNETİMDE SİSTEM
YAKLAŞIMI
 Kuruluşun etkinliğini , verimliliğini
artırmak ve yönetim hedeflerine
ulaşmak için;
• Bütün faaliyetler sistematik olarak
proseslerle yönetilmelidir.
• Prosesler anlaşılmış ve sahipleri
belirlenmiş olmalıdır.
 5N1K

Kim Kim
Kim? yapıyor? yapmalı?

Ne Ne
Ne? yapılıyor? yapılmalı?

Nerede Nerede
Nerede? yapılıyor? yapılmalı?

Ne zaman Ne zaman
Ne zaman? yapılıyor? yapılmalı?

Niçin Niçin
Niçin? yapılıyor? yapılmalı?

Nasıl Nasıl
Nasıl? yapılıyor? yapılmalı?
 UNUTMA !
Dünya da Hiçbir
Şey Üzerinde
Çalışılmadan
Kolaylıkla
Elde
Edilememektedir.
ISO 9000:2000
Kalite Yönetim
Sistemi
ISO (International Organization For
Standardization )

ISO; Uluslararası Standartlar

Organizasyonunun kısaltmasıdır.

Uluslararası standardizasyonu
sağlamak amacıyla 23 Şubat 1947
tarihinde kurulmuştur.
 ISO 135 ülkeden ulusal standart
kuruluşlarının katılımıyla;
o Uluslararası ticareti arttırmak,
o tedarikçi ve müşteri arasındaki
güveni oluşturmak

amacıyla faaliyetlerini
sürdürmektedir.
 ISO 9000
Serisi Standartların Amacı
 Etkili bir yönetim sisteminin,
nasıl kurulabileceği, dokümante
edilebileceği ve
sürdürülebileceği konusunda yol
göstermek,
 Firmalar arasında güven ortamı
yaratmak,
 Proseslerin yönetilmesiyle ürün/hizmet
kalitesinin sağlanması, devam
ettirilmesi ve iyileştirilmesi,
 Müşteriye ürün ve hizmetlerin
tutarlılığının güveninin verilmesidir.
 ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi
Standartları
tüm kuruluşlara;
tipine,
büyüklüğüne ve
ürün cinsine bakılmaksızın
uygulanabilir nitelikte
hazırlanmıştır.
 ISO Protokolleri;

standartların her beş yılda bir

uygunluğun devamı, revize ihtiyacı
veya işlemden kaldırma amacı ile
gözden geçirmeyi gerektirmektedir.
 1987 yılında yayınlanan ISO 9000
Standard’ının mevcut içeriği 1994
yılında güncellenmiştir ve standardın
son olarak 2000 yılında güncellemesi
yapılmıştır.
 ISO 9000:2000 Serisi
Standartlar
• ISO 9000: 2000: Kalite Yönetim
Sistemleri – Temel Terimler ve Sözlük
• ISO 9001: 2000: Kalite Yönetim
Sistemleri – Şartlar
• ISO 9004: 2000: Kalite Yönetim
Sistemleri – Performansın
İyileştirilmesi İçin Kılavuz
 ETKİN KALİTE YÖNETİM
SİSTEMİ
UYGULAMANIN
YARARLARI
Uluslararası tanınan
standarda uygun
çalıştığınızı
belgeleyerek yeni iş
olanakları kazanırsınız.

Etkin uygulama sayesinde

müşteri şikayetinde
azalma kaydedersiniz.
 Ürün ve hizmetin
kalitesini
geliştirerek maliyetli
hataları azaltırsınız.

Zaman ve malzeme
kaybını azaltarak para
kazanırsınız.
 ETKİN KALİTE YÖNETİM
SİSTEMİ
UYGULAMANIN
YARARLARI
Üretim,planlama ve
problem çözme
çalışmalarının
etkinliğini
arttırabilirsiniz.

Çalışanların
motivasyonunda
ve firma içi
iletişimde iyileşme
sağlarsınız.
BELGELENDİRME PROSEDÜRÜ
Akredite belgelendirme kuruluşları
firmaların ilgili standarda (örneğin;
ISO 9001:2000) göre
belgelendirilmesini yapmak için denetim
gerçekleştirirler.

Bu denetimlerde başarılı olan

firmalar kalite sistemlerinin durumunu
gösteren sertifika alırlar.
 Denetim Kriteri;
 Firma prosedürleri,
 Talimatlar,
 ISO 9001 Standardı’dır.

Denetim kriterleri göz önüne

alınarak gerçekleştirilen denetimde
tespit edilebilecek olan uygunsuzluk
tipleri;
- Major
- Minör
- Gözlem
 UYGUNSUZLUK TİPLERİ
MAJÖR :
Bir tek Majör uygunsuzluk kuruluşun
kalite yönetim sisteminin
belgelendirilmemesi anlamına gelir.

Örneğin ;
• Standart tarafından istenen bir
prosedürün olmaması veya bir
prosedürün uygulanmaması,
• Aynı standart maddesine göre
görülen belirli sayıdaki minör
uygunsuzluk sistemdeki tamamı ile
bir çalışmama durumu,
• Belgelendirme firmasının yazmış
olduğu minör uygunsuzlukla ilgili
düzeltici faaliyet yapılmaması ve
takip denetimde aynı uygunsuzluk ile
karşılaşılması.
MİNÖR :
Standarda veya firma kalite sisteminde
istenenlere uymada bir eksiklik
Örneğin; Firmanın koyduğu kurallara
uymaması

GÖZLEM:
Denetçinin, denetim sırasında gördüğü bir
uygulama ile ilgili kendi bakış açısına göre
iyileştirmek anlamında firmaya tavsiye de
bulunmasıdır.
Gözlem firmaya katkı sağlamak amaçlı
yazılır.
TOPLAM KALİTE KONTROL

(TKK)
İstatistiksel Kontrol Grafikleri
Nedir?
İstatistiksel Kalite
Kontrol Grafiği, bir
ürünün ölçümleri veya
prosesin zamana göre
kaydını gösteren,
üzerinde istatistiksel
kontrol limitleri olan
çizgi grafiktir.
 Kontrol
grafiğinin
üzerinde
işaretlenmiş
noktalar bir
karakteristiğin
gerçek ölçümleri
veya zaman
içerisinde
üretildikçe alınan
parça
örneklerinden
özet istatistikler
olabilir.
Kontrol grafiği
prosesin
varyasyonuna
dayanan kontrol
limitleri ve kontrol
grafiğini kurmakta
kullanılan tüm
ölçümlerin
ortalamasını temsil
eden merkez
çizgiye
(centerline)
sahiptir.
 İstatistiksel kontrol limitleri merkez
çizginin üç standart sapma aşağısında
ve yukarısında yerleştirilir;
 UCL
 LCL
 Tüm prosesler varyasyona sahiptir
ve bunu gösterir.

 Varyasyon hataya ve düşük

 kaliteye sebep olur.


 bu istenen bir durum
 değildir.
İstatistiksel kontrol grafikleri:
 proses çıktısındaki varyasyonu
gösterir ve takip eder;
 üretim ve proses geliştirmesinde
önemli bir araç olabilir.
.
 İstatistiksel Kontrol Grafikleri
Niçin Yapılır?:
Zaman içerisinde proses çıktısındaki
varyasyonu göstermek ve kontrol altına
almak,
 Proses değişikliği olduğunda bunu
tanımlamak,
 Geliştirme için temel sağlamak,
 Varyasyondaki rastgele etkileri özel
etkilerden ayırmak,
 Varyasyon sebeplerini atamada
yardımcı olmak,
 Devam eden esasa göre proses
problemlerini tanımlamak,
 Operatöre ne zaman harekete
geçmeyeceğini ve sistemi
çalışmaya bırakacağını söylemek,
 Ürünün üretilmesine katkıda
bulunan prosesleri kontrol etmek,
 Proses varyasyonunu azaltmak ve
hatalı ürünün üretilmesini
engellemek,
 Artıktan kurtarmak ve kayıbı
azaltmak.
 İstatistiksel Kontrol Grafikleri
Ne zaman yapılır?
 Üretimin veya prosesin önemli
karakteristiklerini ölçerken,
 Gözleme dayanan bir sistemden
önlemeye dayanan bir sisteme
geçerken,
 Sistemi daha tahmin edilebilir yapmak
için sistemi dengede tutarken,
 Sistemin yeterliliğini iyileştirirken,
 Dizaynın veya prosesin değişikliğinin
etkileyici olduğunu değerlendirken ve
kanıtlarken
yapılır.
 İstatistiksel Kontrol Grafikleri
Nasıl Yapılır?

 Ölçülecek önemli karakteristik veya

kalite karakteristiği tanımlanmalı,
 Prosesin neresinde önemli
karakteristiğin ölçüleceği
tanımlanmalı;
 karakteristiğin ölçüleceği üretim
prosesinde mümkün olduğu kadar önce
bir zamanda olmalı,
 Örnek büyüklüğü ve ölçüm sıklığı
belirlenmeli,
 Ölçüm alınmalı,
 Grafik üzerinde ölçümleri veya özet
istatistikleri işaretlenmeli ,
 Noktalar birleştirilmeli,
 En az 20 işaretlenen noktadan sonra,
merkez çizgi ve kontrol limitlerini
hesaplanmalı,
 Kontrol dışı noktaları tanımlanmalı,
 Varyasyonun özel sebepleri analiz
edilmeli ve bunlar silinmeli,
 Kontrol limitlerinin hesaplanmasından
kontrol dışı noktalara denk gelen
örnek verileri silinmeli,
 Grafiğe yeni ölçüm noktaları eklenmeli
ve kontrol içi noktalar kullanılarak
kontrol limitleri tekrardan
hesaplanmalı,
 Kontrol limitleri geleceğe doğru
uzatılmalı,
 Önemli ve tanımlanabilir proses
değişikliği
olana kadar kontrol limitlerini tekrar
hesaplanmamalı.
 • İstatistiksel Kalite Kontrol (Örnekleme ile Muayene):
Kalite kontrol çalışmaları işletmelerdeki kaliteyi önemli ölçüde arttırmıştır. Daha sonraları kalite
kontrol maliyetlerini azaltmak için istatistik biliminden yararlanılması sonucu İstatistiksel Kalite
Kontrolü uygulanmaya başlamıştır. İstatistiksel kalite kontrol, bir ürün yığını içerisinden belirli
sayıda numune alarak bunların kontrol edilmesi ve bütün hakkında karar verilmesidir. Bununla
ilgili olarak TS2756 standardı kullanılmaktadır.
İstatistiksel kalite kontrolde belli büyüklükteki bire malzeme veya ürün yığını içerisinden yine belli
büyüklükte numune alınarak muayene edilir ve belirli bir red sayısının altında hatalı ürün çıkan
partiler kabul edilir, aksi halde red edilir. Partinin red edilmesi durumunda o parti kenara ayrılır ve
uygun bir zamanda %100 muayene edilir.
Bu yöntemin uygulanması için üretimde belirli bir hata yüzdesinin önceden kabul edilmesi
gerekmektedir ki zaten her işletmenin aslında farkında olmadığı ortalama bir hata yüzdesi vardır
(%5, %2.5, %1 gibi). Ancak çoğu işletme bu tür hesaplamalar yapmadığı için bu hata yüzdesi
bilinmez. Kontrol edilecek parti büyüklükleri, alınacak numune sayıları ve red sayıları bu hata
yüzdelerine göre hesaplanır. Bu hesaplamalar ileri mühendislik uygulamaları gerektirdiğinde
pratikte TS2756 standardında yer alan hazır istatistik tablolarından yararlanılır.
İstatistiksel kalite kontrol, üretim sürecinin yolunda gidip gitmediği konusunda da uygulayıcıya
fikir verir. Bu amaçla her operasyon için hazırlanmış ve ilk kez Shewhart tarafından kullanılmış
olan “Kontrol Kartları”ndan yararlanılır. İstatistiksel kontrol kartları sürecin hem stabilitesini hem
de yeterliliğini belirlemede yardımcı olur. Kontrol edilerek elde edilen değerlerin, geçerlilik
limitleri içerisinde kalıp kalmadığını ve ortalama değer çizgisi etrafındaki dağılımını izlemek için
kullanılır.
Kontrol kartları nitel ve nicel özelliklere göre ikiye ayrılır:
• Nitel kontrol kartları “iyi/kötü, geçer/geçmez, vs.” nitel kontrol sonuçları için kullanılır.
• Nicel kontrol kartları ise ölçülerek elde edilen sayısal sonuçlar için kullanılır.
Aşağıda örnek kontrol kartları gösterilmektedir:
Kartların Yorumlanması:
• Tüm noktalar ortalama çizgisinin yakınlarında ve arka arkaya en az 7 nokta tek tarafta değilse
işler yolunda gidiyor demektir.
• Limitlerin dışına çıkan noktalar varsa işler iyi gitmiyor demektir.
• Noktalar genellikle ortalama çizgisinin altında veya üstünde yoğunlaşıyorsa işler iyi gitmiyor
demektir.
• Arka arkaya en az 7 nokta ortalama çizgisinin altında veya üstünde ise işler iyi gitmiyor
demektir.
• Ard arda noktalar aşağıdan yukarıya ya da yukarıdan aşağıya doğru sıralanıyorsa işler iyi
gitmiyor demektir.

Sürekli İyileştirme / Geliştirme:

Sürekli gelişme anlayışını benimsemiş organizasyonlar, bir çok yönden üstünlük kazanmaktadır.
Bu üstünlüklerin en önemlisi, müşteri beklentilerinin en üst seviyede tatmin edilmesidir. Diğer
üstünlükler şu şekilde ifade edilebilir:

• Kuruluşun tüm faaliyetlerinde canlılık oluşması,

• Bölümlerin kendi işlerini daha etkin ve verimli bir şekilde yürütmesi,

• Kuruluşta yer alan herkesin aynı amaç ve hedefler doğrultusunda çalışması,

• Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükseltilerek, motivasyonunun artırılması.

Sürekli gelişme döngüsünü ilk olarak ortaya koyan kişi Dr. W.A. Shewart’tır.

Bu çevrimi doğru biçimde özümseyerek 1950 yılında Japonlara aktaran ise Deming olmuştur.

Toplam kalite Yönetimi Uygulamasında karşılaşılan Güçlükler:

• Yönetimin Sahiplenmemesi

Genellikle yöneticiler, yeniliklere direnç göstermekte, TKY’ne sıcak bakmamaktadırlar. TKY’nin

bir kuruluşa yerleşmesinin en önemli kriteri üst yönetimin sahiplenmesi ve kuruluşuna
yaygınlaştırmasıdır.
TKY’ne geçmeden önce çalışanların yanı sıra yöneticilere de çeşitli eğitimler verilerek, TKY’nin
uygulanmasına ilişkin istek ve katılım teşvik edilmelidir.

Maliye Bakanlığı TKY Uygulama Projesi’nde, Bakanlık birimlerinde görev yapan üst ve orta
kademe yöneticileri için de çeşitli eğitimler planlanmıştır.

• Çalışanların Katılımının Sağlanamaması

TKY çalışanların katılımıyla anlam kazanmaktadır. Her seviyedeki çalışanın aktif katılımıyla
istenilen hedeflere ulaşılmaktadır. Kararların yönetim tarafından alındığı ve çalışanların ise sadece
bu kararları uyguladığı kuruluşlarda, TKY’nin başarıyla uygulanması mümkün bulunmamaktadır.
En alt seviyedeki çalışandan yukarıya doğru tüm çalışanların katılımı halinde başarıya ulaşacaktır.

TKY çalışanlara yumuşak bir şekilde benimsetilmeli ve özümsemeleri sağlanmalı, çalışanların

katılımı ve başarısı için sabırlı olunmalıdır.

Yapılan bir araştırmada çalışanların davranışlarına ve beklentilerine göre, 4 tipe ayrıldığı

gözlemlenmiştir:

• Yeterlilik seviyesi: Yeterlilik seviyesi yüksek çalışanlar, seviyesi düşük olanlara nazaran
TKY anlayışını benimsemeye daha yatkın olmaktadır.

• Eğitim seviyesi: Eğitim seviyesi yüksek çalışanlar TKY anlayışını daha çabuk
benimsemektedirler. Gösterişten çok ortaya çıkan sonuçlarla ilgilenmektedirler.

• Çalışma süresi: Kuruluşta çok uzun süredir çalışanlar, değişimi en zor sağlanan grubu
oluşturmaktadır. Bu tip çalışanların TKY uygulamalarına iştirak ettirmenin en etkili yöntemi,
iyileştirme sağlayacak kalite faaliyetlerinin içerisine almaktır.

• Yaş dağılımı: Yaşlı çalışanlar, gençler kadar çabuk TKY’ne uyum sağlamamaktadırlar.
Burada izlenmesi gereken yol, bu tip çalışanların gereksinimlerine cevap verecek şekilde kapsamlı
bir eğitim programı uygulamak olacaktır.

• Sürekli Eğitimin Sağlanamaması

TKY öncelikle bir felsefe olup, daha sonra bir yönetim anlayışı olarak ortaya çıkmıştır. Bu yönetim
anlayışının yerleşmesi için kuruluşun bütün çalışanları tarafından bilinmesi ve kuruluşun bütün
süreçlerine yerleşmesi için sürekli eğitim gerekli olmaktadır.

Bu yönetim anlayışının getirdiği yönetim tekniklerinin öğrenilmesi ve uygulamaya konulması için

eğitim ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Bunun için çalışanların TKY konularında eğitilmesi, işlem
akışına ve iyileştirme sürecine nasıl katılacaklarının öğretilmesi, problemleri nasıl çözeceklerine
ilişkin bilgilerin verilmesi gerekmektedir.

• Değişime Direnç

TKY yeni bir anlayış ve yeni bir yönetim sistemi olması nedeniyle, yöneticiler ve çalışanlar direnç
göstermektedir. TKY’nin mevcut yönetim sistemini ortadan kaldıracağı ve yerine yeni bir yönetim
sistemi getireceği şeklinde algılanmaktadır. Oysa ki TKY mevcut yönetim sistemini iyileştirilecek
alanlarını belirlemekte ve bunlara çözümler getirmektedir.

TKY mevcut yapılan işin dışında angarya ikinci bir iş olarak algılanmakta ve şikayetlere sebep
olmaktadır. TKY’ne direnç en çok yöneticilerden gelmektedir. Yönetimin değişime olan direncinin
nedenleri iki grupta toplanabilir.

Değişim, yöneticilerin otoriteleri için bir erozyon, bir tehdit olarak algılanmaktadır.

Yöneticilerde yaygın olan bir inanışa göre, ürün ve hizmet kalitesi konusunda kuruluşta herhangi
bir problem bulunmamaktadır.

• Kısa Zamanda Büyük Beklenti

TKY uygulamalarının başarısında en büyük engellerden biri kısa sürede çarpıcı sonuçlar
alınacağının beklenmesidir. Bu sonuçlar alınmadığı takdirde TKY’ne ilişkin inanç yitirilmektedir.

Her şeyi çok kısa sürede değiştirmeye çalışmak ve bu amaçla komite ve takımlar kurarak
problemlerin üzerine salmak, gerekli olan kültür değişimi sağlanmadıkça başarı getirmeyecektir.
TKY, sürekli iyileştirme, kültür değişimiyle birlikte sonuçlandırılacak uzun dönemli çabaları
gerektirmektedir.

Kültür değişimi için gereken süre, organizasyonların büyüklüğüne ve mevcut yapısına göre
değişmektedir. Araştırmalar sadece TKY yönünde kültür entegrasyonunun yaklaşık 3 ila 7 yıl süre
aldığını göstermektedir.

• Yetersiz Planlama

TKY’ni başarısız kılan bir diğer engel de, planlamanın yetersiz yapılması, anlaşılır olmaması ve
süreç içinde yer alan tüm kişilerle yeterince paylaşılmamasıdır.

Planlamayla kuruluşun ulaşacağı hedef ve izlenecek rota belirlenmelidir. Planlama sürekli yapılan
ve geliştirilen bir süreç olmalıdır. Planlama aşamasında üst yönetim mutlaka yer almalıdır.

Bir zaman planı geliştirilmeli ve ilk faaliyetler ulaşılabilir alanlarda sergilenmelidir. Bu başarılı
uygulamalar tüm çalışanların TKY sürecine odaklanmalarını sağlayacaktır.

Başarılı bir TKY planı için göz önünde bulundurulması gereken üç temel koşul bulunmaktadır.

• Kuruluş çapında katılım ve sahiplenmeyi sağlama.

• Kuruluş vizyonu, misyonu ve hedeflerini tüm çalışanlara yaygınlaştırma ve

benimsetme.

• Kuruluşun yeni yaklaşımı konusunda açık bir iletişim ortamı oluşturma.

• Kalıp Modellerin Kullanılması

TKY’nin başarısını engelleyen olgulardan bir tanesi, hazır reçetelerin, yani kalıp programların
kullanılmasıdır.
Deming, Juran ve Crosby gibi kalite gurularının katkılarıyla oluşturulan standart yaklaşımların
sağladığı faydalar kuşku götürmez. Bunların yanında kişiler veya danışmanlık kuruluşları tarafından
geliştirilen yaklaşımlar da mevcuttur.

TKY kuruluşlara adapte edilmesi gerekirken, kuruluşlardaki işleyişler TKY’ne adapte edilmeye
çalışıldığında bu yönetim başarısızlıkla sonuçlanmaktadır.

• Etkin Ölçüm Tekniklerinin Kullanılmaması

TKY’nde hedeflere ulaşmanın en etkin yolu, yapılan çalışmaların ölçülmesi, sonuçlarının

değerlendirilerek, hataların ve eksikliklerin tespit edilmesidir. Böylelikle önlem alınabilecek ve
iyileştirme çalışmaları yapılabilecektir. Ancak ölçümün doğru ve etkin biçimde yapılması
gerekmektedir. Bu nedenle ölçüm araçlarının gözden geçirilmesi ve buna göre uygun tedbirlerin
alınması gerekmektedir.

Liderlik:

YÖNETİCİ LİDER

Yönetir. Yönlendirir.

Mevcut düzeni sürdürür. Yenilik peşindedir.

Otoritesi statüsünden kaynaklanır. Otoritesi kendisindendir.

Yetkileri kendisinde toplar. Astlarını yetkilendirir.

İtaati vurgular. Katılımı vurgular.

Planlara aşırı bağlıdır. Alternatif yaklaşımlara açıktır.

Belirlenmiş amaçlara hizmet eder. Yeni amaçlar ortaya koyar.

İşi doğru yapar. Doğru işi yapar.

Kontrolü vurgular. Güveni esas alır.

Gerçek Lider Sahte Lider

Ekibini başarıya götürür. Başarıları kendine mal eder.

Bilgiyi yayar. Bilgiyi saklar.

Hatasını itiraf eder, hata yapanı affeder Hatasını kabul etmez, hata yapanı da affetmez.

Ekibini korur. Kendinden başkasını düşünmez.

Herkesin potansiyelinin ortaya çıkmasına Herkesin kendisi gibi davranmasını ister.

rehberlik eder.
Sorunları basite indirger. En basit bir sorunu bile karmaşık hale getirir.

Sevincini ve kederini personeliyle paylaşır Sevincinden neşesinden, kederinden yanına

yaklaşılmaz.

Personeliyle beraber olmaktan mutluluk duyar. Personeliyle beraber olmaktan rahatsızlık duyar.

Dinlemesini bilir. Konuşmaya bayılır.

KALİTENİN GELİŞİMİNE KATKIDA BULUNANLAR

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

• Üniversite eğitimini Wyoming ve Colorado Üniversitelerinde

tamamladı.

• Yale Üniversitesi’nde Matematiksel Fizik alanında doktorasını

yaptı.(1928)

• Bir süre Tarım Bakanlığı ve ABD Nüfus Bürosu’nda çalıştı. 1930’lu

yıllarda Western Electric adlı şirkette Walter A. Shewhart’ın
bölümünde çalıştı.

• İstatistiğin kalite yönetiminde kullanılması konusunda ilk bilgileri

Shewhart’dan aldı.
Deming’e göre, üretim kalitesini sağlayabilmek için ele alınması gereken temel konu, imalattaki
değişkenliğin düşürülmesidir. Değişkenlik, verimliliği ve kaliteyi düşürür. Aynı işin farklı zamanlarda
veya yerlerde, farklı fonksiyonlarda yapılması kaliteyi ve verimliliği etkiler. Örneğin, bir mükellefin
beyannamesi A Vergi Dairesi Müdürlüğünde 3 dakikada tahakkuk ettirilirken, B Vergi Dairesi
Müdürlüğünde 10 dakikada tahakkuk ettirilmesi durumunda, zamandan kaynaklanan değişkenlik B
Vergi Dairesinde verimliliğinin ve hizmet kalitesinin iyi olmadığını gösterir. A Vergi Dairesi
Müdürlüğünde hizmet alan mükellef memnun ayrılırken, B Vergi Dairesi Müdürlüğünden hizmet
alan mükellef A Vergi Dairesi Müdürlüğü mükellefinden daha az memnundur.
Deming, değişkenliği, operatör ve makineden kaynaklanan özel nedenler ve yönetimin
sorumluğundaki genel nedenler olarak ikiye ayırır. Kalite geliştirme;
• Herkesin katılımıyla birlikte öncelik haline gelmelidir,
• Şirket çapında tüm işletmeleri, yönetimi, mühendisliği, üretim işçilerini, tedarikçileri,
herkesi kapsamalıdır,
• Ülke çapında olmalıdır,
• Satın alma, ürün ve servislerin tasarımı ve geliştirilmesi, makineleşme, üretim,
tüketici araştırmaları gibi üretimde ve hizmette her uygulamayı içine almalıdır.
JOSEPH M. JURAN (1904-2008)
• Romanya’da doğdu. 1912 yılında ABD’ye göç göç etti.
Minnesota Üniversitesi, Elektrik Mühendisliği Bölümü’nden mezun
oldu. Daha sonra Chicago’da Loyolo Üniversitesi’nden Hukuk doktorası
aldı.
• Bell telefon şirketinin Hawthorne tesislerinde muayene
bölümünde çalıştı.

Joseph M. Juran da Deming gibi kalite problemlerinin büyük

çoğunluğunun yönetimin direkt sorumluluğunda olduğunu vurgulamaktadır.
Kaliteyi, “kullanıma ya da amaca uygunluk” olarak tanımlayan Juran, “iç müşteri” kavramını ortaya
çıkarmıştır. İç müşteri memnuniyetinin en az dış müşteri memnuniyeti kadar önemli olduğunu
vurgulamıştır.
Joseph M. Juran, kalite yönetimi için “kalite üçlemesi” olarak adlandırılan üç yönetim süreci
tanımlamıştır. Bu üç süreç; “kalite planlama”, “kalite kontrol” ve “kalite geliştirme”dir.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)
• Bir süre ABD’de ITT (International Telephone & Telegraph)
şirketinde kaliteden sorumlu başkan yardımcılığı görevini
• Martin Corporation’da orta menzilli balistik füze projesini
yürüttü.
• “Sıfır hata” görüşüyle tanınmaktadır.
Onun kalite felsefesi, kalite yönetiminin dört temel gereği olarak
tanımladığı görüşlerinden oluşmaktadır.

• Birinci görüşü, kalite “iyi” ya da “gösterişli” değil, ihtiyaçlara

uygunluktur. Herkes ihtiyaçları net bir biçimde aynı şekilde
anlamalı ve onlar üzerinde fikir birliğine varmalıdır.
• İkinci görüşü, kalite sistemi kontrol değil, daha önceden önlem almak’tır.
• Üçüncü görüşü, performans standardı olabildiğince yakın değil, ‘sıfır hata’dır. Hatalar
kesinlikle kaçınılmaz olarak kabul edilmemelidir.
• Dördüncü görüşü kalite endekslerle değil, uygunsuzluğun maliyetinin hesabıyla ölçümü’
dür. Kalite maliyetleri, işleri yanlış yapmanın doğurduğu “uygunsuzluk maliyeti” ve işleri
doğru yapmaya yönelik çabaların oluşturduğu “uygunluk maliyeti” kalemlerinden oluşur.
• Crosby daha sonra bu dört temel görüşüne “Kalite problemi diye bir şey yoktur.” şeklinde
beşincisini eklemiştir. Bu görüşü, problemlerin kaliteyi etkileyeceği ancak bunların kalite
yöneticisinin çözmesi gereken kalite problemleri olarak değerlendirilemeyeceğidir.
ISHIKAWA (1915-1989)

• 1939 yılında Tokyo Üniversitesi, Uygulamalı Kimya

Bölümü’nden mezun olmuştur.

• Japon bilim adamları ve Mühendisler Birliği’nde kalite kontrol

konusunda çalışmalara başladı.

• Amerikalı kalite uzmanlarının anlattıklarını kendi ülkelerine yani

Japonya’ya uyarlayan ve daha yeni yöntemler geliştiren Japon
kalite öncülerinden biridir.

• Ishikawa aynı zamanda kalite çemberlerinin de öncüsüdür.

İstatistiksel kalite kontrolün geniş olarak kullanımı, başta balık kılçığı ya da Ishikawa diyagramı
olarak bilinen neden - sonuç analizi olmak üzere çeşitli problem çözme tekniklerinin kullanması ve
kalite çemberleri uygulamaları Ishikawa’nın değerli katkılarına örnekler olarak verilebilir.

Ishikawa Japonya’daki Toplam Kalite Kontrol hareketini altı özellikle tanımlamaktadır:

• Tüm çalışanların katılımıyla şirket çapında Toplam Kalite Kontrol.

• Sürekli eğitim uygulaması.

• Kalite Çemberleri uygulamaları.

• Toplam Kalite Kontrol yönündeki uygulamaların Deming Ödülü ve Başkanlık Ödülüyle

değerlendirilmesi.

• İstatistiksel yöntemlerin uygulanması.

• Ülke çapında Toplam Kalite Kontrol’ün desteklenmesi.

KALİTE YAKLAŞIMLARI

Kalite yaklaşımlar iki gruba ayrılmaktadır.1-Düzeltici kalite yaklaşımı, 2-Önleyici kalite yaklaşımı.

1-Düzeltici Kalite Yaklaşımı; Kaliteyle ilgili hatalar ortaya çıktıktan sonra etkili bir kalite denetim
sistemi kurularak kaliteyle ilgili hataların düzeltilmesini sağlar. Bu yaklaşıma göre üretim sırasında
veya sonrasında bir malın kaliteyle ilgili özelliklerinde; estetik, dayanıklılık, performans, güvenilirlik,
renk ve tasarım gibi konularda standarda uymayan hatalar belirlendiğinde bunlarla ilgili gerekli
düzeltme işlemi yapılır. Düzeltici kalite yaklaşımının amacı, üretim yapılırken ortaya çıkabilecek
kalite sorunlarının önce sıkı bir kalite kontrol sistemi kurularak belirlenmesi ve sonrasında bu
sorunların düzeltici işlemlerle ortadan kaldırılmasıdır.

2-Önleyici Kalite Yaklaşımı; Kalite ile ilgili hatalar ortaya çıkmadan önce gerekli önleyici tedbirlerin
alınarak hataların önlenmesini sağlar. Yaklaşımın temel ilkesi “ sıfır hata” yani, hatasız üretimdir. Bu
yaklaşıma göre sonradan yapılacak düzeltici işlemlerin; işçilik, enerji, zaman, kaynak, hammadde
gibi önemli maliyetleri vardır. Hatalar çıkmadan önlendiği için kalitesizlikle ilgili maliyetler
sıfırlanmış olur.
KALİTE İÇİN PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ
Kalite Çemberleri:
Kalite kontrol çemberleri 1950’li yıllardan itibaren ilk olarak Japonya’da işletmelerdeki kalite ile
ilgili hataların ve sorunların belirlenerek bunların çözümü amacıyla kurulan, aynı mesleki faaliyet
içinde olan veya aynı üniteye bağlı çalışan işletme personelinden oluşan 5-10 kişilik gönüllü çalışma
gruplarıdır. Toplam kalite anlayışının bir gereği olarak kalite sorumluluğunun sadece kalite
departmanı tarafından değil, işletmenin tüm çalışanları tarafından sahiplenilmesini sağlayan,
çalışanlara fikir ve önerilerini ortaya koyma fırsatı veren, yani yönetime katılmalarını sağlayan bu
uygulama; Japonya’dan sonra ABD ve Avrupa’da da uygulanmaya başlanmış, ülkemizde ise 1980’
li yıllarda uygulanmaya başlamıştır.
Kalite kontrol çemberleri, işletmelerde kaliteyle ilgili sorunları çözerek kalitenin iyileşmesi sonucu
standartlara uygun üretim yapılmasını sağlamıştır.
Kalite Çemberlerinin amaçları;
• Takım çalışması ruhunu aşılamak.
• Kalite bilincini ve sorumluluğunu tüm çalışanlara aşılamak.
• Olumlu değişiklikler yapma çabasında olan çalışanları teşvik etmek.
• Bireysel yetenekleri geliştirmek.
• Çalışana verilen değeri göstermek.
• Beşeri ilişkileri ve iletişimi artırmak.
• Verimli bir çalışma ortamı yaratmak.
• Sürekli iyileştirme sağlamak.
Kalite çemberleri çalışmaları, işletmelere yararlı olduğu kadar, çalışmalara katılan personele de
yarar sağlar. Onların fikirlerini kolaylıkla ortaya koyabileceği bir ortam sağlar, çalışanları daha
fazla sorumluluk almaya yönelterek özgüvenlerinin gelişmesini sağlar, yöneticilik ve liderlik
yeteneklerini, karar verme ve yorumlama yeteneklerini geliştirir, grup içinde söz alma ve takım
çalışmasına katkı sağlamalarına yardımcı olur. Çeşitli eğitimlerle kişisel gelişimlerine destek olur.
Bütün bu gelişmeler kuruma maddi olarak büyük yarar sağlar.
Kalite çemberleri için ideal üye sayısı 5 - 7 kişidir, ancak herhangi bir sınırlama yoktur. Daha
büyük bir çemberde her üyenin söz alması, üyelerin eşit ağırlıklarla görev paylaşımı yapması
güçleşmektedir. Daha küçük çemberlerde ise grubun yaratıcı gücünün harekete geçirilmesi zordur.
Çember içerisinde 1 lider, 1 sekreter ve üyeler bulunur. Zamanla aktif katılımda bulunan üyeler de
takım lideri olabilirler. Liderler çember üyelerinin eğitiminden sorumludur. Çember faaliyetlerinin
düzenli ve etkin bir şekilde yürütülmesini sağlarlar. Takımın yaratıcı gücünü harekete geçirir. Takım
üyelerinin bilgi ve becerilerine göre görevler dağıtır. Takım üyelerinin ilgi ve katılımını arttırmak
için çalışır. Toplantı düzenini ve gerekli kayıtların tutulmasını sağlar. En az haftada 1 saat, mesai
saatleri içinde ve gerekirse mesai saatleri dışında yapılır. Rehbere çember çalışmaları ile ilgili bilgi
verir.
Kalite çemberleri sürekli olabileceği gibi sadece belirli bir problemi çözmek üzere geçici de kurulmuş
olabilirler. Her çember takımının bir ismi bulunur ve takımlar bu isimleri ile tanınırlar. Ayrıca
takımlar kendi içinde motivasyonu artırmak amacıyla logo, slogan, vb oluşturabilirler.
Kalite çemberlerini yönlendirmek üzere yönetimden bir temsilci “Rehber” olarak belirlenir. Rehber
ilk takım çalışmasında, takım toplantılarının tümüne girerek yol göstericilik yapar, destek verir.
Takım üyelerini ve liderleri eğitir. Diğer çember liderleriyle bilgi alışverişinde bulunur ve ortak
noktaları tespit eder. Yönetime sunuş öncesi sunuş teknikleri konusunda takıma yardım eder
ve çalışmasını tamamlayan takımları üst yönetime bildirir.
Çalışmasını tamamlayan kalite çemberleri rapor ve sunum hazırlayarak üst yönetimi bilgilendirir.
Çember faaliyet sonucunda elde edilen maddi kazanımlar, önceden yönetimin belirleyeceği bir
sistem çerçevesinde toplam kalite anlayışına uygun olarak paylaştırılır. Bu paylaşım genelde maddi
kazanımın yarısının işletmeye kalması, diğer yarısının ise çalışanlara dağıtılması şeklinde olur.
Çalışanlara paylaştırılması hususunda iki farklı yöntem izlenebilir. Her çember faaliyeti sonrasında
elde edilen maddi kazanımdan yönetim ve rehber payları düşüldükten sonra sadece kazanımı
sağlayan çember üyelerine paylaştırılabileceği gibi belirli bir dönem süresince tüm kazanımlar bir
havuzda toplanarak dönem sonunda tüm çalışanlara paylaştırılabilir. İlk yöntemin sakıncaları; her
problemin kolaylıkla hesaplanabilecek maddi kazanımları olamayacağı ve her problem çok farklı
maddi kazanımlar sağlayabileceği için çember grupları arasında problem seçme, gelir dağılımı
dengesizliği gibi sorunlara yol açabilecektir. İkinci yöntem de ise kazanımlar herkese dağıtılacağı için
bazı çemberler ve çember üyeleri yeterince sorumluluk almaktan kaçınabileceklerdir. Bu da daha
aktif çaba gösteren personelin motivasyonunu sonraki çember faaliyetleri için olumsuz yönde
etkileyebilecektir.
Sebep Sonuç Analizi (Balık Kılçığı Diyagramı):
Belirli bir problemin veya durumun olası nedenlerini belirlemek, ortaya çıkarmak için kullanılır.
Grubun problemin içeriğine odaklanmasını sağlar Problem hakkındaki grup bilgisinin ortaya
çıkmasını sağlar.
Detaylı bir sebep-sonuç diyagramı balık kılçığı şeklindedir, bu yüzden balık kılçığı diyagramı
olarak da adlandırılır.
Bazı yerlerde onu ilk kullanan kişinin adıyla da anılır: ISHIKAWA DİYAGRAMI
Olası nedenlerin iyi bir şekilde tanımlandığı diyagramdan, en uygun neden ileriki analizler için
belirlenir ve seçilir. Her sebep incelenirken, normlardan yöntemlerden oluşabilecek sapmalar,
değişiklikler düşünülmelidir.
Nasıl uygulanır?
1. Diyagramı çizmek için gereken sebepler beyin fırtınası veya takım üyeleri tarafından
önceden hazırlanmış basit kontrol çizelgeleri kullanılarak üretilir.
2. Sebep-sonuç diyagramı oluşturulur.
a) Problem ifadesini sağdaki kutunun içine yazılır.
b) Temel neden kategorileri yazılır. Üretim için metot, makine, malzeme ve insan gücü
c) Beyin fırtınasında bulunan fikirler, uygun ana kategorilere yerleştirilir.
d) Her sebep için "Bu neden oluştu?" sorusu sorulur ve cevapları ana sebeplerin
dalları olarak listelenir.
3. Yorumlama
Problemin en temel sebeplerini bulmak için;
a) Tekrarlı oluşan sebepleri incelenir.
b) Grup içinde anlaşmaya varılır .Nominal grup tekniği kullanılabilir.
c) Farklı sebeplerin sıklığını belirlemek için kontrol çizelgeleri oluşturulur.

ÖRNEK (BALIK KILÇIĞI) :

KAIZEN Sürekli İyileştirme:
Japonların başarısını sağlayan ve “daha iyi” anlamına gelen “KAIZEN” olarak ifade edilen yöntemle,
sürekli küçük iyileştirmeler yapılmaktadır. KAIZEN, Japonya’da gelişip sonradan bütün dünyaya
yayılan bir çok yönetim uygulamasını (üretkenlik artırımı, TKK, kalite kontrol çemberleri) kapsayan
bir şemsiyedir.
Japonlar hiçbir şeye “en iyi” demez, “bu işi yapmanın başka yolu yok” da en sevmedikleri
deyişlerden biridir. Çünkü onlar her şeyin gelişime açık olduğuna inanırlar. Japonca’da KAI
“DEĞİŞİM”; ZEN ise “İYİ”, daha iyi anlamına gelmektedir. KAIZEN de bu yoldan daha iyiye ulaşma,
gelişme ya da genel kullanım anlamıyla “SÜREKLİ GELİŞME” demektir.
KAIZEN sadece isletmelerde kullanılması gereken bir sistem olarak değil, ayni zamanda bir yasam
biçimi olarak düşünülmektedir. Evde, işyerinde, okulda ve hastane kısaca her yerde ve her zaman
uygulanabilir. Bu isteğin duyulduğu her yerde, daha iyiye, daha güzele götürülebilecek bir şey
bulunabilir. Sözcüğe önemini kazandıran unsur, onun aynı zamanda bir felsefeyi, bir yaşam şeklini
belirtmesidir.
1970’lerde Japonların en büyük silahı olan KAIZEN stratejisinin, gelişmekte olan ülkeler açısından
önemi, özellikle küreselleşen dünyada üretimden gelen rekabet gücü olması bakımından büyüktür.
KAIZEN bir kişinin başarabileceği bir sistem değildir. KAIZEN'in uygulanmasında başarıya
ulaşabilmek için hem yöneticiler hem de iş görenlerin el birliği ile çalışmaları yürütmesi ve
birbirlerine destek olması gerekir. KAIZEN'in asıl uygulayıcıları iş görenler olmakla birlikte başarıya
ulaşabilmesinin en önemli öğesi yöneticilerdir. Çünkü yöneticiler çalışanları KAIZEN konusunda
bilgilendirmeli, onları çalışmaların sonucuna inandırmalı, hedefe yöneltmeli ve sabırla çalışmaların
sonucunu beklemelidir. Çalışmaların sonucunu işçilerle paylaşmalı onlara neler başardıklarını
göstermeli ve başarılarını ödüllendirerek teşvik etmelidir. İş görenler ise KAIZEN'i yaşamlarının bir
parçası olarak görmeli onu hayatlarının her alanında uygulamayı ilke edinmeli çabalarını
esirgememelidirler. Örneğin yere düşen bir vidayı iş görenin üşenmeden yerden alması hem o
vidanın kaybolmasını önleyecek yani maliyeti azaltacak hem de temizlik işçisinin harcadığı zamanı
kısaltarak iş gücü kaybını önleyecektir. Tabi ki bu çok basit bir örnek olmakla beraber burada
anlatılmak istenen tek bir vidanın durumu değil bir fabrikadaki tüm çalışma süresince onlarca işçi
tarafından yaratılabilecek toplam tasarruftur. Örneğin; Amerikan Havayolları, 1987 yılında
maliyetleri düşürmek üzere bir çalışma başlatmış, first-class sınıfında yapılan inceleme ve
gözlemlerde yolcuların %80’inin salatada sunulan zeytinlerin hepsini yemediği tespit edilmiş ve
salatalardan bir adet zeytin eksiltmek suretiyle yıllık 40.000 $ kar elde edilmiştir.
İşletme çalışanları KAIZEN sürekli iyileştirme çalışmalarıyla ürün, süreç ve sistem gelişimine
katkıda bulunurlar. PÜKÖ Döngüsü olarak tanımladığımız ve kalitenin öncülerinden olan DEMING’in
kendi adını verdiği bir döngü ile bu iyileştirme şöyle tanımlanmaktadır:

PÜKÖ = PLANLA – ÜRET – KONTROL ET – ÖNLEM AL

PARETO Analizi:
Pareto analizi, adını 1894 yılında Lozan üniversitesinde ekonomi dersleri vermeye başlayan İtalyan
iktisatçı ve sosyolog Vilfredo Pareto’dan almıştır. Pareto, sosyo-ekonomik sorunlara matematik
analiz metotlarını uygulamış, maliyetler, üretim ve değer teorilerine yeni yaklaşımlar getirmiş,
zaman ve mekana bağlı olmaksızın ülkelerde gelir dağılımını gösteren eğrilerin üst kademelerindeki
eğiminin hep aynı kaldığını gösteren Pareto Kanununu tanımlamıştır. Pareto prensibi, 80/20 kuralı
olarak da bilinmektedir. Pareto, İtalya milli gelirinin %80’lik kısmına nüfusun %20’sinin sahip
olduğunu, bir başka deyişle milli gelirin %80′ninin nüfusun %20′si tarafından paylaşıldığını ortaya
koymuştur.
Bu kuralı işletmelerde kalite sistemine uyarladığımızda, “bir problemin % 80′lik kısmını, problemin
nedenlerinin %20′si oluşturmaktadır” sonucu ortaya çıkar. Pareto analizinde, bir problemin
nedenleri önem derecelerine göre sıralanır. Sonra problemin çözümü için önemli nedenlere
odaklanarak çözüm bulmaya çalışılır. Böylece sıralamadaki daha az önemli nedenler ile vakit
kaybetmeyerek önemli nedenler üzerinde çözüm aranır. Pareto Analizi problem çözmek, başarı
durumunu gözlemek veya problemin temel nedenini belirlemek için bir başlangıç noktası seçmek
amacıyla tüm problemlerin veya şartların bağıl önemini göstermek için kullanılır. Kontrol çizelgeleri
veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak yapılan Pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi
önemli problemlere vereceğimiz konusunda yardım eder.
Nasıl uygulanır?
1. Karşılaştırılacak problemleri beyin Fırtınası veya varolan verileri kullanarak seçin
2. Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçin,
3. Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta, ... gibi.
4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin.
5. Diğer tüm kategorilere bağıl olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini karşılaştırın.
6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın. En az
madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey
eksene çizin.
7. En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif sıklığını veren bir çizgi
eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir.
Aşağıda örnek bir imalat kusurlarını içeren Pareto diyagramı verilmektedir:
Akış Diyagramları:
Herhangi bir ürün veya servisi oluşturan olayların akışını belirlemek amacıyla kullanılır. Sürecin
tüm adımlarını gösteren resimsel bir tanıtımdır. Sürecin çeşitli adımlarının, diğer hangi adımlarla
ilgili olduğunun belirler. Daha önce gözden kaçabilen problemin kaynağı olabilecek adımlar
bulunabilir.
Takımın süreç hakkında hemfikir olmasını sağlar. Akış diyagramları bir malzeme çıkışından, bir
ürün servisine kadar çeşitli durumlarda kullanılabilir.
Nasıl uygulanır?
1. Sürecin yapısı ve sınırları belirlenir.
2. Sürecin adımları belirlenir ve sıralanır.
3. Uygun sembolleri kullanarak akış diyagramı çizilir.
4. Akış diyagramının doğruluğu test edilir, son hale getirilir.
5. İdeal akış çizilir, farklılıkları iyileştirme fırsatı olarak belirlenir.

Aşağıda örnek bir akış diyagramı verilmektedir:

Beyin Fırtınası:

Henry Osborn tarafından her tür eleştirel değerlendirmenin, kişilerin yaratıcılık ve imajinasyonunu
engellediği gerekçesiyle uygulamaya konan “Beyin Fırtınası” etkinliği, tartışma becerilerinin ön
plana çıkarılarak sorun çözme becerilerini geliştirmeye yönelik uygulanan bir tekniktir. Osborn,
uyguladığı beyin fırtınası seanslarında her tür eleştiri ve değerlendirmenin kişilerin hayal gücünü
engellediğini gözlemlemiştir; çünkü fikir üretme ve eleştiri aynı anda gerçekleşmez. Bir başka
deyişle, beyin fırtınası; bir konuya çözüm getirmek, karar vermek ve hayal yoluyla düşünce ve fikir
üretmek için kullanılan yaratıcı bir tekniktir. Bu yöntemde çok sayıda fikir, bir grup insandan kısa bir
zaman süreci içinde elde edilir.
Beyin fırtınasının esası; belirli bir durum veya probleme ilişkin fikir ve seçenekleri ortaya koymaktır.
Fikirlerin, problemlerin, algıların, soruların veya sonuçların bir listesini hazırlamak amacıyla bir
ekibin yaratıcı düşüncesini ortaya çıkartmak ve tam katılımı sağlamak için kullanılan tekniktir.
Beyin fırtınası 2 şekilde uygulanabilir:
1. Yapılandırmalı - Gruptaki her kişi kendi sırası geldiğinde fikrini söyler.
2. Yapılandırmasız - Grup üyeleri akıllarına geldiğinde fikirlerini söyler.
Nasıl uygulanır?
1. Beyin fırtınası yapılacak konu hakkında herkes hemfikir olmalıdır. Konu herkesin görebileceği
şekilde bir tahtaya yazılır.
2. Her fikir tahtaya veya bir çizelgeye yazılır.
3. Asla fikirler eleştirilmez. Fikri olmayan “GEÇİNİZ” der.
4. Yazılanlar yorumlanmadan söyleyenin kelimeleriyle yazılır.
5. Fikir çıkmayıncaya kadar birkaç tur devam eder.
6. Turlar bitince fikirler anlaşılması için tartışmaya açılır.
7. Her onaylanan fikir en çok oy alandan başlayarak sıralanır.
8. Sıralama son kez gözden geçirilir.
9. İlk sıradaki fikirden başlayarak fikirler uygulamaya konulur.

Beyin fırtınasının başarıya ulaşmasında yaratıcılığı önleyen yorumlar genelde şunlardır:

• Mükemmel bir fikir, fakat...
• Bizim stratejimize aykırı
• Henüz çok erken
• Kuramsal olarak, iyi
• Acaba uygulanabilir mi?
• Çok pahalı
• İşe yaramayacağını biliyorum
• Henüz daha yeni yapıldı
• İncelenmesi gerekir
• Bütçemizde yok
• Nasıl olsa çalışmayacak
• Bu bizim isimiz değil
• Patron bundan hoşlanmayacak
5S Uygulamaları:

5S uygulamaları toplam kalitenin bir parçası ve sürekli gelişmenin önemli bir aşamasıdır. Bir
çeşit temizlik, tertip ve düzen yönetimi olup, bunların eksikliğinden kaynaklanan sorunları
önlemek için uygulanır. Temizlik ve düzen işyeri iyileştirmesinde birinci önceliğe sahip olduğu
ve işletmedeki diğer iyileştirme çabalarının temelini oluşturduğu için önemlidir. İsrafı
görselleştiren bir iletişim ve öğrenme aracıdır. Grup odaklı bir faaliyet olup, diğer iyileştirme
çalışmalarının temelini oluşturur.

Temiz ve düzenli çalışma;

• Zaman kazandırır,
• Hata oranını azaltır,
• Verim ve kaliteyi arttırır,
• Maliyetleri azaltır,
• İş kazalarını önler,
• İşletmenin rekabet gücünü arttırır.
5S uygulamalarında Üst Yönetime düşen görevler:
• 5S çalışmalarının desteklenmesi
• 5S çalışması için gerekli kaynakların sağlanması
• Uygulama takımlarının oluşturulması
• Takımlara gerekli zamanın sağlanması
• Çalışanların yaratıcılığının ve katılımının cesaretlendirilmesi
• Çalışmalara katılarak örnek teşkil etmek
• 5S başarılarının takdir ve tanınması
• 5S çalışmalarının canlı tutulması

5S uygulamalarında Çalışanlara düşen görevler:

• 5S uygulamasının kurallarını öğrenmek
• Çalışmalara aktif olarak katılmak
• Diğer çalışanlara 5S bilgilerinizi aktarmak
• Sürekliliğin sağlanması için, konulan kurallara uymak.
• Konulan kuralların uygun olmadığı durumlarda düzeltmek için sorumluluk hissetmek.
1.S SEIRI: AYIKLAMA / SINIFLAMA
Amaç işimize katkısı olmayan her şeyi ortadan kaldırmaktır. Neler sınıflandırılabilir? Stoklar, makine
araç gereç ve ekipmanlar, büro malzemeleri, zemin, raf, ambar gibi alanlar sınıflandırılabilir. Bunun
için renkli kart uygulaması kullanılabilir. Örneğin her zaman gerekli olanlar YEŞİL, daha sonra gerekli
olabilecek olanlar SARI, gereksizler KIRMIZI kartlarla tanımlanabilir. Daha sonra etiketlenen
malzemelerin birer listesi hazırlanır.

2.S SEITON: DÜZENLEME / YERLEŞTİRME

Amaç ihtiyaç duyulan şeylerin kolay ve çabuk bulunması için iş yerinin düzenlenmesi, yer ve
zamandan kazanç sağlamaktır. Düzen olmayan yerlerde örneğin ihtiyaç duyulan bir nesneden
yarım saat arandıktan sonra vazgeçilir ya da sadece malzemeyi kullanan kişi yerini tam olarak bilir.
Gerekli olduğuna karar verilen nesnelerin yerleşim şekli için bir yöntem belirlenmelidir. Çok gerekli
olanlar çalışma alanlarında, daha az gerekli olanlar çalışma alanına yakın yerlerde, gereksiz veya
nadiren gerekecek olanlar uzak mekanlarda depolanmalıdırlar. Böylece herkes her şeyi aynı adla
tanıyacak, aynı yerden alıp aynı yere bırakacak, aranılan şeyler kısa sürede elde edilerek yine kısa
sürede yerine konulacaktır.

3.S SEISO: TEMİZLİK

İşletmelerde temizlik çok önemlidir. Çünkü toz, kir ve atıklar iş kazalarına, hatalı üretime ve
üretimde verimsizliğe neden olur. Nereleri kimin temizleyeceğini gösteren tablo ve şemalar
hazırlanarak herkesin görebileceği yerlere asılmalıdır.

4.S SEIKETSU: STANDARTLAŞTIRMA

Amaç 3S şartlarını tam olarak sağlamak ve hataların temel nedenini bulup ortadan kaldırmaktır.
Standartlaştırma diğer 3S’ den farklıdır, çünkü özel yeni bir faaliyet yapmaktan ziyade iş yerlerinizde
olmasını istediğiniz koşulların sürdürülmesi ile ilgilidir. Uzun vadede periyodik olarak üretimi
durdurup, alanı kabul edilebilir şartları taşır hale getirmektense temiz ve düzenlenmiş koşulların
devam ettirilmesi daha kolay, daha az maliyetli ve daha az zaman alıcıdır.
Standartlaştırmada aşağıdaki uygulamalar tavsiye edilebilir:
• Sigara içme ve dinlenme yerlerini belirleyin.
• Sorumlulukları net bir şekilde belirleyin. Bir işi Kim, Ne zaman ve Nasıl yapacak?
• İş bitiminde 5 dakika temizliği standart iş haline getirin.
• Zor ve zaman alıcı kurallar belirlemeyin.

5.S SHITSUKE: EĞİTİM / DİSİPLİN

Amaç doğru prosedürlerin (uygulamaların) tam anlamıyla korunumunu alışkanlık haline getirerek
sürekliliği sağlamaktır. Bunun için şu aşamalar izlenmelidir:
• Eğitim – disiplin için plan yapılması,
• Plan için yönetimin desteğinden emin olunması ve gerekli düzeltmelerin yapılması,
• Alandaki herkesin 5S standartları ve amaçları hakkında eğitilmesi,
• Bir 5S iletişim tahtasının oluşturulması ve sürdürülmesi,
• Diğer iletişim aletlerinin oluşturulması ve sürdürülmesi,
• Beş dakika 5S ve haftalık 5S faaliyetleri ile tüm 5S faaliyetlerinin günlük işlerin bir parçası haline
getirilmesi,
• Tüm standartları apaçık yapmak için standartların ve görsel metotların geliştirilmesine
devam edilmesi,
• Tüm çalışanların katılımının arttırılmasına devam edilmesi.
KALİTE MALİYETLERİ, KALİTE ve VERİMLİLİK ARASINDAKİ İLİŞKİ
Kalite Yönetimi; mal ve hizmetin kalite standartlarına uygun olarak ekonomik bir şekilde üretilmesi
sonucu müşteri tatmini sağlanarak mal ve hizmet kalitesinin sürekliliğini sağlamak için yapılan
çalışmalardır. Kaliteyle birlikte verimlilik artar. Verimlilik üretimde kullanılan girdilerle elde edilen
çıktının oranıdır. Verimlilik=Çıktı/girdi olarak formüle edilir.
Üretim süreci girdi ve çıktılardan oluşmaktadır. Üretimde girdi olarak hammadde ve yardımcı
malzemeler kullanılır. Süreç ise üretim sırasında kullanılan işgücü, makine ve teknolojiyle kullanılan
işlemlerdir. Çıktı ise elde edilen mal ve hizmetlerdir.
Üretim işlemlerinde kullanılan hammadde, yardımcı malzeme ve işletme malzemesi gibi girdilerin
kaliteli olmasıyla üretilen mal ve hizmetler de kaliteli olur.
İşin kalitesi de verimliliği arttırır.
Etkin ve verimli kalite yönetiminin işletmelere sağladığı faydalar;
- Ürün kalitesi yükselir,
- Ürün tasarımı geliştirilir,
- Malzeme ve hammaddenin ekonomik kullanımı sağlanır,
- İşletme maliyetleri azalır,
- İşletme karı artar,
- Fire ve israflar önlenir,
- Kontrol ve muayene etkinliği artar,
- Üretim sıkışıklığı giderilir,
- Üretimde esneklik sağlanır,
- İşletmede çalışma ortamı iyileştirilir,
- Müşteri memnuniyeti artar, müşteri şikâyetleri azalır,
- Çalışan personelin memnuniyeti artar,
- Rakiplere karşı üstünlük sağlanır,
- Verimlilik artar,
- Can ve mal güvenliği artar,
- Üretim hattında gecikmeler önlenir, siparişler zamanında karşılanır,
- Ürünün pazarlanması kolay olur,
- İşletmenin Pazar payı artar,
- Markaya olan güven artar,
- Malın ihracatı sağlanır.
Kalitesiz Üretim Riskleri
İşletmeler açısından;
• Prestij kaybı
• Pazar payının azalması
• Kaynak israfı ve verimliliğin azalması
• Motivasyon kaybı
• Müşteri kaybı
 • Maddi ve manevi
tazminatlar Müşteri açısından;
• İnsan sağlığı ve güvenliği
• Mal ve hizmetlerde tatminsizlik
• Güvensizlik
• Müşteri mağduriyeti
Kalitesiz Üretimin İşletmeler Açısından Maliyetleri
• Kaynak israfı
• Hurda ve ıskarta maliyetleri
• Yeniden işleme maliyetleri
• Tamirat maliyetleri
• Değiştirme maliyetleri
• Üretim kaybı
Kalitesiz Üretimin Müşteriler Açısından Maliyetleri
• Satın alma maliyeti
• İşletme maliyeti
• Tamir maliyeti
• Zaman kaybı maliyeti
• Tesis maliyeti

Kalite Yönetiminin temel amaçlarından biri de kalite yönetim maliyetlerini minimum seviyede
tutmaktır. Kalite maliyetleri; üretimde meydana gelebilecek hataları önleme maliyetleri, planlı
kalite muayeneleri, malın üretimi sırasında veya sonrasında görülen hataların sonucunda ortaya
çıkan maliyetlerdir. Bu maliyetlere “kalitesizlik maliyetleri” de denilmektedir.
Kalite maliyetleri 3’e ayrılır:
1- Önleme (Koruma) maliyetleri
2- Başarısızlık maliyetleri
3- Ölçme ve değerlendirme maliyetleri

Önlem e (Koruma) Maliyetleri: Mal ve hizmetlerin kalite özelliklerini karşılayamama riskini ortadan
kaldırmak amacıyla yapılan harcamalardan meydana gelir. Koruma maliyetleri de denir. Başlıca
önleme maliyetleri şunlardır:
1. Kalite planlamayla ilgili maliyetler
2. Kalite organizasyonu sonucunda katlanılması gereken maliyetler
3. Kaliteyi etkin ve verimli şekilde sağlamaya yönelik araştırma geliştirme çalışmalarının maliyeti
4. Kalite kontrol organizasyonu dışında kalan personelin, kalite planlamasına ilişkin olarak
yaptıkları çalışmalar
5. Yan sanayiden alınacak malzemelerin giriş muayenesi ile ilgili maliyetler
6. Kalite bilincini sağlamak için yapılan eğitimle ilgili maliyetler
7. Test ve muayene ekipmanlarının bakım ve kalibrasyonu
8. Yazışma, ulaştırma, haber alma ve gerekli malzemelerin temini için yapılan diğer harcamalar.

Önleme maliyeti üretim maliyeti değildir!

Önleme maliyetlerine örnek uygulamalar şunlardır:
• Kapalı sistem kalıp yapma
• Robot kol aparatı
• Ölçüm cihazlarının kalibrasyonu
• 3D Profil projeksiyon cihazı kullanma
• Kalite kontrolde gözetim şirketi kullanma
• Özel ambalajlama
• Tedarikçi tetkikleri ve yerinde muayene
• Doğrudan muayene ve kontrol yapan personel dışında kalan kalite personelinin işçilik
maliyetleri
• Kalite geliştirme çalışmaları için harcanan emek, malzeme, zaman vb.

Başarısızlık Maliyetleri: Ürünün üretim sonrası belirlenen kalite düzeyine ulaşamamasındaki

başarısızlığın maliyetidir. İki gruba ayrılır:

a) İç Başarısızlık Maliyetleri: Mal ve hizmetlerin müşteriye sunulmasından önce tespit edilen ve

belirlenen kalite düzeyine ulaşamamasındaki başarısızlığın maliyetidir. İç başarısızlıktan
kaynaklanan maliyetler şunlardır:
1. Hatalı üretimden kaynaklanan ve düzeltilmesi veya kurtarılması mümkün olmayan
malzemelerle ilgili hurda maliyetleri
2. Kusurlu mal üretimi nedeniyle üretim hattında meydana gelen duraklamalarla ilgili maliyetler
3. Düzeltme faaliyetleri sonucu kurtarılan malın tekrar muayenesi için yapılan harcamalar
4. Kalite özelliklerine uymamakla beraber kullanılabilecek nitelikte olan malın daha düşük fiyatla
satılmasından kaynaklanan maliyetler
5. Yeniden ölçme ve değerlendirme maliyetleri
6. Düzeltici faaliyet maliyetleri vb.

b) Dış Başarısızlık Maliyetleri: Mal ve hizmetlerin müşteriye sunulmasından sonra tespit edilen ve
belirlenen kalite düzeyine ulaşamamasındaki başarısızlığın maliyetidir. Dış başarısızlıktan
kaynaklanan maliyetler şunlardır:
1. Müşteri şikayetlerini tespit etme, cevaplandırma ya da giderme amacı ile yapılan
çalışmalar nedeniyle ortaya çıkan maliyetler
2. Müşterilerin geri gönderdiği mala ilişkin yazışma, nakliye giderleri ile yeni malın müşteriye
gönderilmesi sırasında meydana gelebilecek hatalar sonucu ortaya çıkan maliyetler
3. Müşteri tarafından geri gönderilen malın değiştirilmesi sırasında meydana gelebilecek
hatalar sonucu ortaya çıkan maliyetler
4. Ürünün hatalı olmasından dolayı dava açan müşterilere ödenen tazminatların bedelleri
5. Hurda / defolu ürün maliyeti
6. Yeniden ambalajlama ve sevkiyat giderleri vb.
Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri: Mal ve hizmetlerin belirlenen standartlara uygunluğunu
sağlamak amacıyla yapılan ölçme faaliyetlerinin maliyetleridir.
1. İşletmeye gelen mallar üzerinde yapılan laboratuar testleri
2. Muayene ve testlerde kullanılan ölçü aletlerinin amortisman maliyeti
3. Üretim sırasında ürünler üzerinde yapılan dayanıklılık ve performans testleri
4. Muayene ve kontrolleri yapan personelin işçilik maliyeti
5. Muayene, test ve deneylerde ortaya çıkan hasarlı malın maliyeti
6. Muayene, test ve deneylerde kullanılan sarf malzeme, kırtasiye, enerji vb maliyetler
7. Hizmet ölçümleri amacıyla yapılan memnuniyet anketleri vb.

Çok kaliteli ürün veya hizmet üretmek, çok satış yapmak ve çok para kazanmak anlamına
gelmemelidir. Bunun en iyi örneği “Çin malları” tabir edilen ürünlerdir. Çok kaliteli olmamalarına
rağmen çok satılmakta ve işletme sahiplerine çok para kazandırmaktadır. Ürün ve hizmetlerin
kalite düzeyini arttırmak için yüksek önleme (koruma) maliyetlerine katlanmak gerekir. Buna
karşılık önleme maliyetlerini azalttıkça ürün ve hizmetlerin kalite düzeyi düşer, iç ve dış başarısızlık
maliyetleri artmaya başlar. Kalitenin maliyetleri açısından en uygun olduğu “optimum” bir düzeyi
vardır.
 Kalite mi? Maliyet mi?

Rakipleri üretim maliyetlerini düşürmek için yeni yollar ararken, GIGABYTE müşterileri için daha iyi
kalitede ve daha dayanıklı anakartlar üretmekle ilgileniyordu. 2006 yılına geri gittiğimizde Tayvan’da
bulunan GIGABYTE Technology merkezinde önde gelen mühendisler arasında bir tartışma yer
almaktaydı: Anakart tasarımında bir sonraki devrim– Ultra Durable (Ultra Dayanıklılık). Mühendis
ekiplerinden birisi üretim maliyetleriyle ilgilenirken, bir diğeri içi daha dayanıklı ve verimli bir
anakartın üretilmesiyle ilgilenmekteydi.

Mühendislerden biri, "Karı arttırmak üzere üretim maliyetlerinin indirilmesi en yüksek önceliğimiz
olmalıdır. Ortalama bir kullanıcı bilgisayarını her 3 yılda bir yükseltiyor, bu nedenle elektrolit
kapasitörler hala sektör standardıyken maliyetli Japon üretimi katı kapasitörleri kullanmak
gereksiz.” diyordu.

Kıdemli bir mühendis bunu kabul etmedi, "Bu, bizim kalite sorunumuzu çözmüyor. İşlemci, bellek,
sabit disk vs. gibi diğer parçaların kullanım süresi sona erse bile, anakartlarımız hala çalışıyor olmalı.
Tasarım kalitemizin ruhu dayanıklılığa odaklanmalıdır.” dedi. Bu kıdemli mühendis, şu anda
GIGABYTE’ın ARGE Başkan Yardımcısı olan Richard Chen’dir. Sözlerine şu şekilde devam etti,
“Kaliteli parçaların kullanılmasından doğacak olan ilk üretim maliyetlerini daha az düşünmeli ve 3
yıllık garanti süremiz içerisinde daha düşük iade oranına sahip olan daha kaliteli ve daha
dayanıklı anakartlar üretmeye odaklanmalıyız.”
Sonuç: Computex 2006’da GIGABYTE, tamamen Japon üretimi katı kapasitör barındıran GA-
965P-DQ6’nun piyasaya sürülmesiyle birlikte ilk Ultra Dayanıklı anakartını çıkartmış oldu. Ultra
Dayanıklı anakartları ile GIGABYTE, kaliteli anakartlar için yeni bir sektör standardı sunarak
anakart yeniliğinde rekabetten uzak bir LİDER oldu. GIGABYTE, kaliteli ürünlerde lider şirket
olarak ve artan karlılık sağlayan dağıtım kanalındaki müşteri faydaları sayesinde marka değerini
arttırarak çok büyük faydalar sağladı. Beş yıl geçti ve katı kapasitörler şu anda üstün kalitedeki
anakartlar için LİDER sektör standardı durumundadır.

Kalite ve Maliyet İlişkisi:

Kalite maliyeti neden değişkendir? Çünkü kaliteyi etkileyen pek çok faktör vardır:
• İşi yapan ve yöneten insanın kalitesi farklıdır.
• İşi yapan makinenin kalitesi farklıdır.
• İşi yapan takım aparatın kalitesi farklıdır.
• İşte kullanılan malzemenin kalitesi farklıdır.
• Kaliteyi ölçen cihazların kalitesi farklıdır.
• Kalite kontrol yöntemi farklıdır.
• Hepsinden önemlisi müşteri farklıdır.

Verimlilik üretimde kullanılan girdilerle elde edilen çıktının oranıdır. Verimlilik=Çıktı/girdi olarak
formüle edilir. Verimlilik tek başına bir anlam ifade etmez. Verimliliği hesaplanması istenilen
girdilere göre “Kısmi verimlilik” kavramı daha doğrudur. Örneğin;

• Hammadde Verimliliği = Çıkan ürün miktarı / Kullanılan hammadde

• İşgücü Verimliliği = Çıkan ürün miktarı / Kullanılan işçilik saati
• Enerji Verimliliği = Çıkan ürün miktarı / Tüketilen enerji miktarı
• Makine Verimliliği = Çıkan ürün miktarı / Makinenin çalışma süresi
• Atölye Kullanım Verimliliği = Çıkan ürün miktarı / Üretim alanı m2
• Sermaye Verimliliği = Satış Tutarı / Sermaye Tutarı
• Takım Verimliliği = Çıkan ürün miktarı / Takım Ömrü
Verimlilik zamana bağlı bir kavramdır. Örneğin 1 kg plastik hammaddesinden üretilen pet şişe
adedi aylık olarak aşağıdaki grafikteki gibi bir seyir izlemektedir.

140

120

100

80

60

40

20

Grafikten görüldüğü üzere Mayıs ayında en yüksek verim (Verim = 125 adet / 1 kg) elde edilirken,
Kasım ayında en düşük verim (Verim = 60 adet / 1 kg) elde edilmiştir. Peki bu verimlilik farkının
nedeni nedir? KALİTE / KALİTESİZLİK

• Kasım ayında çok fazla hammadde sarf edilmiş

• Kasım ayında hatalı ürün miktarı artmış

Peki olası kalite problemleri nelerdir? Yukarıda saydığımız kaliteyi etkileyen faktörleri tekrar
hatırlayalım:
1) İşte kullanılan malzemenin kalitesi farklıdır.

• Hammadde her zamankinden farklı bir tedarikçiden alınmış olabilir.

• Aynı tedarikçiden farklı menşeli hammadde alınmış olabilir.
• Hammadde sayımı / ölçümü yanlış yapılmış olabilir.

2) İşi yapan ve yöneten insanın kalitesi farklıdır.

• Hatalı kayıt ya da rapor düzenlenmiş olabilir.

• Satınalma yöneticisinin nitelikleri (kalitesi) yetersiz olabilir.
• Operatörün / işçinin nitelikleri (kalitesi) yetersiz olabilir.
3) İşi yapan makinenin kalitesi farklıdır.

• Enjeksiyon makinesinin hassasiyeti (kalitesi) bozulmuş olabilir.

4) İşi yapan takım aparatın kalitesi farklıdır.

• Kalıp, aparat veya takım hassasiyeti (kalitesi) bozulmuş olabilir.

 5) Kaliteyi ölçen cihazların kalitesi farklıdır.

• Ölçüm cihazlarının hassasiyeti (kalitesi) bozulmuş olabilir. Kalibrasyona ihtiyaçları olabilir.

6) Kalite kontrol yöntemi farklıdır.

• Ölçüm metodu değişmiş olabilir, daha hassas ve sıkı toleranslarda ölçüm yapılabilir.

7) Müşteri farklıdır.

• Kasım ayında mal satılan müşteri ile Mayıs ayındaki müşteriler ve hassasiyetleri farklı olabilir.

ÖRNEK OLAY: FORD OTOSAN = Müşteri Odaklı Şirket

Ford Otosan; tüm dünyaya yayılan Ford ailesinin bir üyesi ve Ford’un “Tam müşteri Mutluluğu”
ilkesinin Türkiye’deki temsilcisidir. Bu ilke doğrultusunda, sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesini, hep
daha iyi seviyelere ulaştırabilmek için Ford çalışanlarının tamamı müşterilerinin sesini onlara
aktarabilecek değişik araştırmaları yürütme çabası içerisindedirler.
Ford’da 1993’ten beri, müşteriler ile iletişim kurmak, hizmet kalitelerini devamlı olarak gözlemlemek
ve yükseltmek için Müşteri Mutluluğu Programını( MMP) uygulamaktaydı. 1999 yılının Haziran
ayında ise, müşterilerin değişen beklentilerini karşılayabilmek ve aralarındaki bilgi akışını
iyileştirebilmek için, dünyanın dört yanındaki tüm Ford aile üyeleriyle beraber, Müşteri Bakış
Açısı (MBA) programına geçilmiştir.
MBA, Ford çalışanlarına ve yetkili satıcılarına, Ford marka araçlarına sahip oldukları süre boyunca
müşterileriyle iletişimde olma fırsatı yaratmaktadır. Ford Mark aracın teslim alınmasını takiben,
İngiltere’deki araştırma şirketi, özel olarak hazırlanmış soru formlarını, belirli aralıklarla müşterilerine
ulaştırmaktadır. Satın alma e servis deneyimleri ile öneriler ile ilgili bilgi edinilmesine yardımcı olacak
bu soru formları Ford yetkilileri için çok önemlidir.
Müşteriler herhangi bir Ford ürünü satın almakla; Tam Müşteri Memnuniyeti ilkesi doğrultusunda,
etkin ve hızlı satış sonrası hizmetini sağlamayı ilke edinen Ford ailesinin bir üyesi olarak kabul
edilmektedir. Satışla başlayan bu birliktelikte amaç ise Ford marka ürün sahiplerine en iyi hizmeti
sunabilmek, satın alınan ürünün değerine kullanım sürecinde de değer katabilmektir.
“Hayat Boyu Müşteriler” felsefesine inanan organizasyon, müşterilerinin araç sürüşünün her
kilometresinin zevkli ve sorunsuz geçmesini hedeflemektedir.
Ford Otosan’ın Çevre Politikası:
• Hava ve su kirliliğini, sızıntı ve dökülmeleri ve gürültüyü mümkün olduğunca azaltmak ve önlemek.
• Ambalaj kullanımını ve atıkları azaltmak, geri dönüşümlü olmalarını sağlamak ve tekrar
kullanmak.
• Enerji ve su gibi doğal koruma yöntemlerini geliştirmek.
• Enerji ve malzemenin verimli kullanılmasını sağlamak.
• Müteahhitlerin faaliyetlerinden kaynaklanan çevre etkenlerini de kontrol altında tutmak.
• Gelecekte üretilecek yeni ürünler, proses ve faaliyetlerle ilgili çevre ve etkenlerini kontrol
altında tutmak ve etkilerini minimuma indirmektir.
Hedef ve İlkeler:
Ford Otosan, çalışanlarıyla birlikte, müşterilerinin tatminini sağlayarak sağlıklı gelişmeyi,
evrensel kalite ve standartlarda ürün ve hizmetler sunmayı amaçlar. Bu suretle müşterileri,
ortakları, bayileri ve yan sanayi için güvenilirlik, devamlılık ve saygınlık simgesi olmayı
hedefler.
Ford Otosan’ın Değerleri:
• Daima “en iyi olmak” vazgeçilmez hedefimizdir.
• En önemli sermayemiz, insan kaynağımızdır.
• Amacımız, sürekli gelişmek için kaynak yaratmaktır.
• Üstün iş ahlakı ve dürüst çalışma ilkelerine uymak
düsturumuzdur. Ford Otosan’ın değerlerinde TKY ilkelerini
görmek mümkündür.
 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı 1

EFQM

EFQM ■
EFQM kar amacı gütmeyen ve etkinliklerini üyelerinin katkılarıyla sürdüren bir vakıftır. S ürdürülebilir mükem melliği
am aç edinen kuruluşları b ir a ra ya getiren EFQM, stratejilerini uygulam aları yolunda yardım cı olm ak üzere, geçen y ir­
mi yıl boyunca, başarının üyeleri arasında paylaşılmasını sağlamıştır. G ünüm üzde EFQM, uygulam a, öğrenm e ve ku­
ruluşlar arasında b ilg i alışverişi esasına d a yanan eğitim ve gelişim fırsatları sunarak, iş dünyasında yeni b ir lider nes­
linin yetişmesine katkıda bulunm aktadır. E FQ M 'in katkıda bulunduğu paylaşımın tem elinde, ortak kullanım a sunulan,
kuruluşlar tarafından yirm i yıldan beri kullanılan ve A vru p a 'nın en saygın ödülü olan EFQM M ükem m ellik O dülü'nün
temelini oluşturan değerlendirm e araçları bulunm aktadır.

EFQM
M O D ELİ

2013

KalDer - TÜRKİYE KALİTE DERNEĞİ

K a lD e r
K alD er, ça ğ d a ş kalite felsefesinin ü lke m izd e e tk in lik ka za n m a sı ve y a yg ın la ştırılm a sı a m a c ıy la 1991 y ılın d a ku­
rulmuştur.

K a lD e r'in viz y o n u , C u m h u riy e tim iz in 1 0 0 . y ılın d a s ü rd ü rü le b ilir ka lkın m a yaklaşım ı çerçe ve sin d e ü lk e m iz i ç a ğ ­
daş yaşam d ü z e y in e ulaştırm ak a m acı ile T ü rk iy e 'n in tüm b ö lg e le rin d e m ükem m ellik kültürünü içselleştirm iş, re­
kabetçi kurum ve ku ru lu şla r y a ra tılm a s ın a ka tkıd a b u lu na n b ir kuruluş olm a ktır.

K a lD e r'in m isyonu, M ü k e m m e llik kültürünü yaşam b iç im in e d ö nüştürerek, ü lke m izin re k a b e t gücünün ve refah d ü ­
z e y in in yükseltilm esine ka tkıd a b ulunm aktır.

K alD er, A v ru p a K a lite Y ö n e tim i V akfı (E F Q M )'n in Ulusal İş b irliğ i O rta ğ ı, A m e rik a K a lite D e rn e ğ i'n in küresel iş­
b irliğ i o rta ğ ı (ASQ ) ve ayn ı z a m a n d a O rta D oğu K a lite O rg a n iz a s y o n u 'n u n (M E Q A ) kurucu ü y e s id ir. K a lD e r'
in an a fa a liy e tle ri a ra s ın d a T ürkiye M ü k e m m e llik Ö d ü lü , K alite ve Y önetim a la n ın d a k i e ğ itim le ri, K a lite K o n g re ­
leri, K ıyaslam a ç a lış m a la rı, Ulusal K a lite H a re ke ti ve T ürkiye M üşteri M e m n u n iy e ti Endeksi çalışm ası s a y ıla b ilir.

K alD er, E F Q M 'in Ulusal İş b irliğ i O rta ğ ı o la ra k T ürkiye sınırları iç in d e E FQ M ü rü n le rin in tic a ri kullanım h a k la rı­
na sa h ip tir.
 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı 3

GİRİŞ

Bir M odele O lan G ereksinim

Sektör, büyüklük, yapı veya olgunluk düzeyinden bağım sız o la ra k her kuruluşun başarılı olabilm esi için uygun b ir yö­
netim sistemi kurması g e re klid ir. EFQM M ükem m ellik M o d e li, kuruluşlar tarafından çeşitli biçim lerde kullanılabilecek
pratik bir araçtır. Kullanım am açları arasında aşağıdaki uygulam aları saymak mümkündür:

Kurumsal m ükem melliğe giden yo ld a nerede olduğunun değerlendirilm esi, belirlenm iş vizyonu ve misyonu ile ilişkili
olarak temel kuvvetli yönlerinin ve olası iyileştirme alanlarının farkına varılması için kuruluşa yardım cı olunması

Kuruluşun; fikirleri kendi bünyesinde veya dışında etkili biçim de yayabilm esini kolaylaştırm ak üzere ortak b ir dil ve
düşünce tarzının oluşturulması

M evcut ve planlanan girişim lerin bütünleştirilmesi, tekrarların önlenmesi ve yapılm ası gerekenlerin belirlenmesi

Kuruluşun yönetim sistemi için temel bir yapı oluşturulması

Bir ara d a kullanılan çok sayıda yönetim araç ve tekniği mevcut olm akla birlikte, EFQM M ükem m ellik M o d e li; bütünsel
bir bakış açısı sağlayarak bu yönetim araç ve tekniklerinin uyum içinde ve b irb irin i tam am layıcı b ir biçim de nasıl kul­
lanılabileceği konusunda kuruluşa yardım cı olur. M o d e l; kuruluşun gereksinim lerine ve işlevine bağlı o la ra k sürdürüle­
b ilir bir kurumsal mükemmellik doğrultusunda b ir üst çerçeve oluşturur ve böylece bu türden çok sayıda yönetim a ra ­
cı ile birlikte kullanılabilir.

Mükem mel kuruluşlar tüm paydaşlarının beklentilerini karşılayan veya aşan yüksek düzeyde performans gerçekleştirir
ve bu performansı sürdürür. EFQM sürdürülebilir başarının ta kd ir edilm esi, tanıtılması ve aynı zam a n d a sürdürülebilir
başarıya ulaşmak isteyen kuruluşlara rehberlik edilmesi am acıyla kurulmuştur.

Bu am aç b irb iriyle bütünl eşik üç unsurla gerçekleştirilir:

4 EFQM Mükemmellik M odeli Tanıtım Kitapçığı

M ükem m elliğin Temel K a v ra m la rı herhangi b ir kuruluşun sürdürülebilir başarıyı elde edebilm esi için gerekli te­
meli oluşturur. Bu kavram lar mükemmel bir kurumsal kültür için gerekli unsurların esası o la ra k ku lla n ıla b ilir. Temel Kav­
ram lar aynı zam anda üst yönetim in ortak d ilin i oluşturur.

GİRDİLER SONUÇLAR

ÖĞRENME, YARATICILIK VE YENİLEŞİM

M ükem m elliğin Temel Kavramları

EFQM M ükem m ellik M odeli y ö n e tic ile rin /lid e rle rin , kuruluşlarının ne yaptığına ve hangi sonuçları elde ettiğine
ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlar.

RADAR kullanılarak, herhangi b ir kuruluşun sahip olduğu kurumsal mükemmellik derecesini sağlıklı bir biçim de değer­
lendirm ek mümkündür.

M ükem m ellik M o d e li

RAD AR bir kuruluşun performansını yapısal b ir yaklaşım la sorgulam a olanağı sağlar. RADAR aynı zam anda EFQM
M ükem m ellik Ö dülü ve d iğ e r tanıma veya değerlendirm e süreçlerinde puanlam a yöntem i o la ra k da kullanılır. A yrıca
kuruluşta gerçekleştirilecek değişim in yönlendirilm esine ve iyileştirme projelerinin yönetilm esine yardım cı olur.

YAKLAŞIMLARI
Planlama ve Geliştirme

Yaklaşımları ve Yayılımı
DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME

RADAR

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI
M üşteriler için
Değer Katm a
Mükemmel kuruluşlar, gereksinim leri, beklentileri ve fır­
satları an layarak, tahmin ederek ve karşılayarak müşte­
rilerine sürekli değer katarlar.
U ygulam ada, mükemmel kuruluşlar:
■ M evcut ve potansiyel müşteri gruplarının kim ler oldu­
ğunu b ilir ve bu müşteri gruplarının farklı gereksinim
ve beklentilerini tahm in eder.
M evcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarını, bek­
lentilerini ve olası gereksinim lerini çekici ve sürdürü­
le b ilir değer önerm elerine dönüştürür.
Bütün m üşterileriyle açıklık ve şeffaflığa dayalı ileti­
şim kurar ve iletişimi sürdürür.
M üşterileri için yenileşme ve değer yaratm a yönünde
çaba gösterir, uygun olduğunda yeni ve yenileşimci
ürün, hizmet ve deneyim lerin geliştirilm esinde müşte-
rilerinin katılımını sağlar.
■ Ç alışanlarının, müşterilere yönelik deneyim lerini en
üst düzeye çıkarabilm esi için; gerekli kaynak, yetkin­
lik ve yetke ile donatılm asını güvence altına alır.
M üşterilerinin deneyim ve algılam alarını sürekli ola-
rak izler, gözden g e çirir ve müşteri g e rib ild irim le rin e
uygun b ir biçim de yanıt verir.
Performansını uygun kuruluşların sonuçlarıyla karşı-
laştırır ve müşterileri için yarattıkları değeri en üst dü-
zeye çıkarm ak am acıyla güçlü yönlerinden ve iyileş-
tirme fırsatlarından öğrenir.
EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı 5
Sürdürülebilir Bir
G elecek Y aratm a
M ükem mel kuruluşlar perform anslarını geliştirirken aynı
zam anda ilişki içinde oldukları toplum kesimlerinin eko­
nomik, çevresel ve toplumsal koşulları iyileştirerek çevre­
lerinde olumlu bir etki yaratır.
U ygulam ada, mükemmel kuruluşlar:
V izyon, misyon, değerler, etik kurallar ve kurumsal
davranışlarının esasını b ir temel am aç çerçevesinde
tanım lar ve bunu duyurarak geleceğini güvenceye
alır.
Temel yetkinliklerini ve bu yetkinliklerinin daha geniş
bir toplum kesimiyle paylaşacağı değeri nasıl ya ra ta ­
bileceğini anlar.
Sürdürülebilirlik kavram larını temel stratejileriyle, de­
ğer zin ciriyle ve süreç tasarım larıyla bütünleştirir ve
bu hedeflere ulaşmak için gereken kaynakları tahsis
eder.
■ Karşılaştıkları çelişkileri dengelerken "insan, Dünya
ve K azanç" kavram larını dikkate alır.
Paydaşlarını toplumun daha geniş b ir kesimine katkı
sağlayacak faaliyetlere katılm aları için cesaretlendi­
rir.
■ Kısa vadeli kazançlardan çok uzun vadeli gereksi­
nimleri karşılayacak şekilde kaynaklarını ayırır ve
böylelikle rekabetçi olur ve bu re ka b e tçiliğ in i sürdü­
rür.
■ Ürün ve hizmet portföyünü tasarlar ve ürünlerini top­
lam yaşam çevrim leri süresince sorumlu b ir şekilde
aktif o la ra k yönetir.
■ Faaliyetlerinin, ürün yaşam çevrim lerinin ve hizmetle­
rinin toplum sağlığına, güvenliğe ve çevreye olan et­
kisini ölçer ve o ptim ize eder.
Sektöründe ekonom ik, çevresel ve sosyal standartla­
rın geliştirilm esine a ktif biçim de destek olur.
6 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

Kurum sal Yetenekleri Y a ra tıcılık ve Yenileşim den

Geliştirm e Y a ra rla n m a
+

Mükemmel kuruluşlar; paydaşlarının yaratıcılıklarını ha­

Mükem mel kuruluşlar o rganizasyonel sınırlarının içinde­
rekete geçirerek sürekli iyileştirm e ve sistematik yenile-
ki ve ötesindeki değişim i etkin b ir şekilde yöneterek ye­
şimle artan değer ve performans düzeyleri yaratır.
teneğini geliştirir.
U ygulam ada, mükemmel kuruluşlar:
U ygulam ada mükemmel kuruluşlar:
■ İlgili paydaşlarının katkılarını alm ak için gerekli yak­
■ M evcut ve potansiyel yeteneğini ve kapasitesini an­
laşımları oluşturur ve ortak b ilg i b irikim le rin i yeni fikir­
lam ak am acıyla operasyonel performans eğilim lerini
ler yaratm ak ve yenileşim i geliştirm ek için kullanır.
a n a liz eder; stratejik hedeflere ulaşmak için gereken
gelişim ihtiyacını belirler. ■ Yaratıcılık, yenilesim ve iyileştirm e fırsatlarını belirle­
mek üzere öğrenm e ve işb irliğ i ağ la rı kurar ve yöne­
■ Etkili ve verim li bir d e ğer zin ciri yapısı geliştirerek
tir.
söz verilen değer önerm esinin tutarlı b ir biçim de ger­
çekleştirilmesini sağlar. ■ Yenileşim in ürünlere, süreçlere, p a za rla m a ya , o rg a ­
nizasyon yapısına ve iş m odellerine uygulanabilece­
■ Değer zin cirin in tam am ında işb irliğ i ve ekip çalışm a­
ğ inin b ilin cin d e d ir.
sının etkililiğin i sürekli artırm aya çalışan b ir kültür ge­
liştirir. ■ Pazarı ve p a za rd a ki fırsatları a n la ya ra k yenilesim
için am aç ve hedeflerini açıkça tanım lar, uygun poli­
Kurumsal gelişim i desteklemek üzere gerekli finansal,
tika ve kaynaklarla destekler.
fiziksel ve teknolojik kaynaklan sağlar.
■ Yaratıcı fikirlerin geliştirilm esi ve önceliklendirilm esi
■ Değer zin ciri boyunca ortak değerler, hesap verebi-
için yapısal b ir yaklaşım kullanır.
lirlik, etik kurallar ile birlikte güven ve açıklık kültürü
yaratır. ■ En umut vadeden fikirleri test eder, geliştirir, uygun ol­
duğunda hayata geçirm ek için gerekli kaynakları ayı­
■ İşbirliği yapılan kuruluşlarla karşılıklı ya ra r elde et­
rır.
mek ve ilg ili p aydaşlarına artan değer yaratm ak üze­
re; uzmanlık, kaynak ve b ilg i birikim i açısından b irb i­ Fikirleri, kazanılacak avantajları en üst seviyeye çıka­
rini destekleyerek çalışır. racak zam an d ilim in d e gerçekleştirir.

O lası işbirliklerinin belirlenm esini kolaylaştıracak uy­

gun ilişki a ğla rı oluşturarak kendi yetenek ve beceri­
lerini zenginleştirir ve paydaşlarına artan değer su­
nulmasını sağlar.
 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı 7

MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI

V izyo n e r, Esin Veren Çe viklikle Yönetm e

*

ve Bütünsel Liderlik
Mükem mel kuruluşlar fırsatları ve tehditleri belirler ve
bunlara etkili ve verim li b ir şekilde yanıt verme beceri­
M ükem m el kuruluşlar, geleceği şekillendiren ve gerçek­
leriyle tanınır.
leştiren, kuruluşun değerleri ve etik anlayışı doğrultusun­
da örnek olan liderlere sahiptir. U ygulam ada, mükemmel kuruluşlar:

U ygulam ada mükemmel kuruluşların liderleri:
Ç alışanlarına esin verir; davranışları, faaliyetleri ve
deneyim leri aracılığıyla, sahiplenm e, yetkelendirm e,
iyileştirm e ve hesap ve re b ilirlik kültürü yaratır.
Kuruluşun itibarını artırm ak am acıyla, kuruluş içinde
ve dışında kuruluşun değerlerinin yaşam a geçirilm e­
sinde öncülük eder; bütünsellik, toplumsal sorumluluk
ve etik davranış konusunda örnek olur.
Açık bir yön ve stratejik odak belirler; bunu ilg ili pay­
daşlarına iletir, kuruluşun M isyon, V izyon ve hedefle­
rini paylaşm ak ve gerçekleştirmek üzere çalışanlarını
bir a ra d a tutar.
Esnektir; mevcut b ilg ile ri, önceki deneyim lerini, b il­
gi birikim lerin i ve kararlarının olası etkilerini de göz
önünde bulundurarak, sağlam temelli ve zam anında
ka ra rla r alabilece ğ in i gösterir.
S ürdürülebilir üstünlüğü korum anın, gerektiğinde ça­
buk öğrenm e ve hızlı yanıt verme yeteneklerine bağlı
olduğunun farkındadır.
■ Dış çevredeki değişim leri belirleyecek yöntem ler kul­
lanır ve bunları potansiyel gelecek senaryolarına
yansıtır.
■ Stratejilerini b irb iriy le uyumlu hale getirilm iş süreçle­
re, projelere ve kurumsal ya p ıla ra yansıtır; değer zin­
ciri boyunca değişikliklerin uygun hızda uygulanm a­
sını sağlar.
Temel süreçlerinin e tkililiğ in i, ve rim liliğ in i ve stratejik
am açlara katkısını değerlendirm ek üzere anlam lı sü­
reç perform ans göstergelerini ve ilg ili çıktı ölçüm leri­
ni tanım lar.
Yenileşim, yaratıcılık ve iyileştirm elerin itici gücü ola ­
rak süreçlerin mevcut performans ve yeteneklerine
ilişkin veriler ile birlikte uygun karşılaştırm aları kulla­
nır.
Bir pro je yönetim i yaklaşımı ile süreç iyileştirmeye
o d a klan a ra k değişim i etkili b ir biçim de yönetir.
Stratejik am açlarına ulaşabilm ek am acıyla organi-
zasyonel yapısını hızlı b ir şekilde düzenler.

Yenileşimi ve kurumsal gelişim i özendirm ek am acıyla Süreçlerin, projelerin ve kuruluşun çevikliğini artır­
yeni fikirlerin ve yeni düşünce biçim lerinin g e liştirild i­ mak am acıyla teknoloji portföyünü d e ğ e rle n d irir ve
ği b ir kültürü destekler. geliştirir.

Performansı konusunda paydaşlarına ve toplum ge­

neline karşı şeffaf ve hesap ve re b ilir b ir tutum izler,
çalışanlarının etik ve sorumluluk bilin ciyle bütünsellik
içinde hareket etm elerini güvence altına alır.
8 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı
MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI
Ç alışan ların Yetenekleriyle
Başarm a
M ükem mel kuruluşlar, çalışanlarına d e ğer verir; kurum­
sal ve bireysel am açlarını gerçekleştirm eye yönelik bir
yetkelendirm e kültürü yaratır.
U ygulam ada mükemmel kuruluşlar:
■ M isyon , vizyon ve stratejik am açlarını gerçekleştir­
mek için gereken becerileri, yetkinlikleri ve çalışan
perform ans düzeylerini tanım lar.
■ Bu gereksinim leri karşılam ak için gerekli olan yete­
nekleri cezbetmek, geliştirm ek ve elinde tutmak için
etkin planlam a yapar.
■ Bireysel hedefler ve ekip hedeflerinin uyumunu sağ­
lar, çalışanlarını gerçek bir işbirliği ruhu içinde tüm
potansiyellerini hayata geçirm eleri için yetkelendirir.
■ 7 / 2 4 erişim, artan küreselleşme ve yeni çalışma b i­
çim leri gerçeklerini dikkate a la ra k çalışanlarının sağ­
lıklı b ir iş / yaşam dengesini kurabilm elerini sağlar.
Hizm et sunduğu pa za rla r, topluluklar ve çalışanları
arasında çeşitliliğe saygı gösterir ve çeşitliliği benim ­
ser.
■ Ç alışanlarının gelecekteki görev d e ğ işikliğ in i ve istih­
dam a uygunluklarını güvence altına alm ak üzere be­
cerilerini ve yetkinliklerini geliştirir.
11 Ç alışanları kuruluşun im aj ve itibarının sözcüsü olm a­
ya cesaretlendirir.
■ Ç alışanları iyileştirm e ve yenilesim sürecine katılm a­
ya özen dirir, çabalarını ve başarılarını ta kd ir eder.
Çalışanların iletişim gereksinim lerini anlar, uygun
strateji ve a ra ç la r kullanarak iletişimi sürdürür.
M ükem m el Sonuçları
Sürdürm e
Mükem mel kuruluşlar, faaliyet a la n la rın d a , tüm paydaş­
larının kısa ve uzun vadeli gereksinim lerini karşılayan
sürdürülebilir mükemmel sonuçlar elde eder.
U ygulam ada mükemmel kuruluşlar:
Paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini toplar; bun­
ları stratejilerini ve stratejiyi destekleyen politikalarını
oluşturma ve gözden geçirm e sürecinde g ird i ola ra k
kullanır ve değişikliklere karşı sürekli hazır olur.
M isyonlarını gerçekleştirmek için hangi temel sonuç­
ların gerekli olduğunun farkın d a d ır; vizyon ve strate­
jik am açlarına yönelik ilerlemeyi anlar.
ilerlemeyi g özden geçirm ek, temel paydaşlarının kısa
ve uzun vadeli önceliklerini dikkate alm ak ve beklen­
tilerini yönetm ek am acıyla dengeli b ir sonuçlar bütü­
nü tanım lar ve kullanır.
Açıkça tanımlanmış "sebep-sonuç" ilişkilerini kullana­
rak beklenen sonuçları gerçekleştirmek üzere strateji
ve stratejiyi destekleyen p o litikaları sistematik bir b i­
çim de yayar.
H edeflerini belirlerken kendi performansı ile başka
kuruluşlarının performansının karşılaştırma sonuçları­
nı, o kuruluşların mevcut ve potansiyel kurumsal yete­
neklerini ve stratejik am açlarını esas alır.
Gelecekteki performansı iyileştirmek am acıyla elde
edilen sonuçları d e ğ e rle n d irir ve tüm paydaşlarına
sürdürülebilir y a ra r sağlar.
Gelecekteki senaryoları anlam ak ve stratejik, ope-
rasyonel ve finansal riskleri yönetm ek am acıyla etkili
yöntem ler u ygulayarak p a ydaşlarda yüksek düzeyde
güven oluşturur.
Uygun yönetişim unsurları da d ahil, ilg ili pa yd aşları­
nın beklentilerini karşılam aya yönelik finansal ve fi­
nansal olm ayan raporlam anın şeffaf b ir biçim de y a ­
pılmasını güvence altına alır.
Liderlerin, zam anında karar verebilm elerini sağla­
mak üzere liderlerin doğru ve yeterli b ilg i almasını
güvence altına alır.
 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı 9

EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ

GİRDİLER SONUÇLAR

ÖĞRENME, YARATICILIK VE YENİLEŞİM

Y ukarıdaki şekilde gösterilen EFQM M ükem m ellik M o d e li 9 kriterden oluşan ve zorunluluk içermeyen bir m odeldir. Bu
kriterlerin beşi " g ird i" kriterlerini, dördü "sonuç" kriterlerini oluşturur. G ird i kriterleri b ir kuruluşun yaptığı faaliyetleri
ve bunları nasıl yaptığını içerir. Sonuç kriterleri ise kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. "S onuçlar" "g ird ile r"d e n
kaynaklanır ve "g ird ile r" "son u çla r"d a n elde edilen g e rib ild irim ile iyileştirilir.

Şeklin a lt ve üst tarafındaki o kla r m odelin d in a m ik yapısını ortaya koyar. Bu oklar, g ird ile rd e ki iyileştirm eleri sağla­
yan ve böylece sonuçlardaki iyileştirm elere yol açan öğrenm e, yaratıcılık ve yenilesim yaklaşımını gösterir. Her alt kri­
terin altında ilg ili a la n la r bulunur. Bu m addelerin birçoğu daha önce açıklanmış olan Temel K a v ra m la rla doğrudan
ilişkilid ir. İlgili a la n la r listesinin kullanımı zorunlu ya da değişm ez d e ğ ild ir, alt kriterin daha iyi anlaşılmasını am açlar.

RADAR

YAKLAŞIMLARI
Planlama ve Geliştirme

Yaklaşımları ve Yayılımı
DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME

RADAR, herhangi bir kuruluşun performansını sorgulam ak am acıyla yapısal b ir yaklaşım sağlayan dinam ik b ir değer­
lendirm e çerçevesi ve güçlü b ir yönetim aracıdır. En genel bakış açısıyla RADAR b ir kuruluşun aşağıdaki boyutları d ik­
kate alması gerektiğini belirtir.

Stratejisinin bir parçası olarak gerçekleştirmesi gereken sonuçları belirlem ek

Gereken sonuçları hem mevcut durum da hem de gelecekte gerçekleştirmek am acıyla b irb iriy le bütünleşik yaklaşım ­
lar planlam ak ve oluşturmak.

> U ygulam ayı güvence altına alm ak üzere yaklaşım ları yaym ak

Elde edilen sonuçların izlenmesine, a n a liz in e ve sürekli öğrenm e fa aliyetlerine d a y a n a ra k değerlendirm ek ve iyileş­
tirmek. Sağlıklı bir değerlendirm e yapılm asına yardım cı olm ak üzere RADAR tablolarının her b ir boyutu aşağıda g ö ­
rülen unsurlara bölünmüştür:
10 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı

GİRDİLERİN DEĞERLENDİRİLM ESİ SO N U Ç LA R IN DEĞERLENDİRİLM ESİ

Boyutlar
YA K LA ŞIM : Kuruluşun yapm ayı planladıklarını ve bun­
ların nedenlerini kapsar. Sağlam temelli b ir yaklaşım ;
kuruluşun mevcut ve geleceğe yö n e lik gereksinim lerine
o daklanan anlaşılır bir temele d a ya n ır; iyi tanımlanmış
süreçler üzerinden yaşam a g e ç irilir ve yaklaşım ın pa y­
daşlarının gereksinim ve beklentilerini esas alır. Ek ola­
rak yaklaşım lar bütünleşik olur; bütünleşik b ir yaklaşım,
tem elini stratejiden alır ve uygun olan d iğ e r yaklaşım lar­
la ilişki içindedir. Y aklaşım lar zam an içinde sürekli ola­
rak iyileştirilir.
YA YILIM : Kuruluşun b ir yaklaşımı yaym ak için ne y a p ­
ması gerektiğini içerir. Mükem mel b ir kuruluşta yaklaşım
ilg ili a la n la rd a sistematik b ir biçim de uygulanır. Sistema­
tik uygulam a iyi planlanır, yaklaşım a ve kuruluşa uygun
bir biçim de gerçekleştirilir. Yaklaşım lar kapsam ında de­
ğişikliklerin yönetilebilm esi de uygun bir zam an çerçeve­
si içinde gerçekleştirilir.
Boyutlar
İLGİ VE U YG U N LU K : Sonuç verileri kapsamlı, za m a ­
nında, güvenilir, doğru, uygun biçim de kırılım landırıl-
mış, strateji ve ilg ili paydaşların gereksinim ve beklen­
tileri ile uyum içinde olm alıdır. B irb iriyle ilg ili sonuçlar
arasındaki ilişki anlaşılmış olm alıdır. Temel sonuçlar be­
lirlenmiş ve önceliklendirilm iş olm alıdır.
PERFO RM AN S ÇIKTILARI: M ükem mel b ir kuruluşta
sonuçlar olumlu e ğilim v e /v e y a sürdürülen iyi b ir perfor­
mans gösterir. Temel sonuçlar için uygun hedefler b elir­
lenir, hedeflere e rişilir veya hedefler aşılır. Aynı zam a n­
da, temel sonuçlara ilişkin performans, dış kuruluşlarla
karşılaştırılır; kuruluşun temel sonuçları dış kuruluşların
sonuçlarına ve ö zellikle sektörde v e /v e y a dünya ça pın­
da en iyilere göre daha iyi durum dadır. Temel g ird ile rle
temel sonuçlar arasındaki ilişkinin belirgin olması, kuru­
luşun olumlu performansının gelecekte de sürdürüleceği­
ne ilişkin güven verir.

DEĞERLENDİRM E VE İYİLEŞTİRM E: Kuruluşun hem

yaklaşımı hem de yaklaşımın yayılım ını iyileştirm ek için
ne yapm ası gerektiğini kapsar. Mükem mel b ir kuruluşta
yaklaşım ve yaklaşımın yayılım ı etkililik ve verim lilik açı­
sından düzenli ola ra k ölçülür. Ö ğrenm e faaliyetleri ger­
çekleştirilir, yeni veya iyileştirilm iş yaklaşım lar, yeni fik ir­
lerin üretilmesine o lanak sağlayan yaratıcılığı ortaya çı­
karan m ekanizm alar mevcuttur. Ö lçm e, öğrenm e ve ya­
ratıcılığın çıktıları; iyileştirme ve yenileşim i belirlem ek,
önceliklendirm ek, planlam ak ve uygulam ak için kullanı-

KURUMSAL OLGUNLUĞUNUZ HANGİ AŞAMADA
Mükemmelliğin Aşamaları
K a v ra m B a şlan gıç
Müşteri grupları tanımlanır,
Müşteriler için Katma Değer
günlük ilişkiler yürütülür ve
Yaratma
memnuniyet ölçülür.
Yönetimsel, legal ve
Sürdürülebilir Gelecek küresel/y e re l düzenleyici
Yaratma zorunluluklar anlaşılır ve
yerine getirilir.
Süreç mevcut yetkinlikleri
Kurumsal Yetkinliği ve gelecekteki kurumsal
Geliştirme ihtiyaçları anlamak için
vardır.
Yaratıcılık ve Yenilişimi Yeni fikirler ve yenilişimler
Güçlendirme teşvik edilir.
Vizyon ve misyon
Vizyoner, Esin veren ve
tanımlanmış, yayılmış ve
Bütünsel Liderlik
genelde anlaşılmıştır.
Gerçekleştirilmek istenen
sonuçlar için gerekli süreçler
Çeviklikle Yönetmek
tanımlanmış, geliştirilmiş,
ölçülmüş ve yönetilmiştir.
Yaklaşımlar, çalışanların
Çalışanların Yetenekleriyle katılımını ve onların
Başarmak yeteneklerini tanımaya fırsat
verir.
Kuruluşun stratejik hedefleri
Mükemmel Sonuçları temel paydaş gruplarının
Sürdürme beklentilerini ve ihtiyaçlarını
temel almıştır.
EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı 11
İlerlem e O lg u n lu k
Müşteriyle devam eden
diyaloglar mevcuttur,
İhtiyaçlar ve beklentiler tam
potansiyel müşterilerin ve
olarak anlaşılır ve müşteriyle
pazarların beklentilerindeki
ilgili yönetim süreçlerinde
ve ihtiyaçlarındaki
kullanılır.
değişimleri ön görmede
kullanılır.
Sürdürebilir kurumsal
Kuruluşun yaklaşımları
davranış kuruluşun amaç
çevresel sosyal ve ekonomik
ve stratejisinin iç parçası
sürdürülebilirliğin amaçlarını
olarak, temel paydaşlar
destekler.
tarafından bilinir.
Kuruluş değişimi etkin
biçimde yönetmek için
Kurumsal değişimi
sadece kendi faaliyetlerinde
sağlamak için
değil, değer zincirlerinin
yapılandırılmış süreç
tüm temel parçalarında,
mevcuttur.
kanıtlanmış geçmiş
performansa sahiptir.
Yaratıcılık ve Yenilişim, Yaratıcılık ve yenilişime
verilmiş görev ve karşı tüm kuruluşta ve
sorumluluklarla, ilgili değerler, akışlar ve
yapılandırılmış süreçlerle topluluklar da sistemli bir
sürdürülür. yaklaşım vardır.
Ortak ve paylaşılmış amaç
Liderler tüm kuruluşta
oluşturulmuş, vizyon, misyon
çalışanlarına rol model
ve değerler çalışanların
olarak ve ortak değerler
çalışma şekline ve kuruluşun
yoluyla esin vermişleridir.
faaliyetlerine temel olmuştur.
Kuruluş gelecekteki
başarılarını güvence altına
Karşılaştırmalı veri ve bilgi,
almak için tehditleri etkin
pazar için uygun hızla,
biçimde ele alabilmektedir
iyileştirmeyi sürdürmek ve
ya da fırsatları kullanmak
performans geliştirmek için
için öngörüde bulunabilir
kullanılmaktadır.
ve zamanında pozisyon
alabilir.
Çalışanların potansiyeli
Güven ve yetkelendirme
yüksektir; motive
kültürü performansı yürütür
edilmişlerdir ve bir adım
ve kuruluşun tanınmasını ve
daha ileriye gitmeye
imajını geliştirir.
hazırdırlar.
Dengeli bir dizi sonuçlar,
Temel paydaşlar, kuruluşun
stratejik hedeflerle tutarlı
önemli performans
performansları izlemek ve
düzeylerini sürdürebilmesi
rakiplerle ya da en iyisiyle
için, uygun veriye ve güvene
karşılaştırma yapmak için
sahiptirler.
kullanılır.
12 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtım Kitapçığı

MÜKEMMELLİK YOLCULUĞU

YOLA
YENİ BAŞLAM IŞ
D E VA M ETMEKTE

T anım a K a ra rlılık Y e tk in lik Ö dül

B a ş k a la rın d a n
î " İy i U y g u la m a la r"ın
Ö ğ re n m e K ıyaslam a
p a yla şılm a sı

B asit D e ğ e rle n d irm e M ü k e m m e llik G e lişm iş

D e ğ e rle n d irm e
A ra ç la rı M a tris i D e ğ e rle n d irm e A ra ç la rı

E ğ itim
M ü k e m m e llik
I
M ü k e m m e llik İçin EFQM
Y o lc u lu ğ u L id e rlik D e ğ e rle n d iric i E ğ itim i

O LG UNLUK DÜZEYİ

0
Ulusal Kalite Hareketi

KalDer, mükemmellik yolculuğunda yer alm ak isteyen kuruluşlara Ulusal Kalite Hareketi Programı kapsam ında gelişim
ve rehberlik desteği verm ektedir.
 K a lD e r
T ü rk iy e K a lite D e rn e ğ i
 3.01.2020

FMEA
FAILURE MODE AND EFFECT FMEA’nın temel amacı, geçmiş verilere dayanarak bilinen veya olası
problemleri tanımlamak ve önlemektir.
ANALYSIS (FMEA)
FMEA çalışması sırasında farklı problemlerin farklı önceliğe sahip
olduğu varsayımı yapılmaktadır.

HATA TÜRÜ VE ETKİLERİ Öncelikleri belirlemek ve önlemleri önceliklere göre almak zaman,
para ve işgücünden tasarruf sağlayacaktır.
ANALİZİ (HTEA)

1 2

TANIM TARİHSEL GELİŞİM

İlk olarak 1960’larda Apollo uzay uçuşları sırasında Uzay ve

Müşteriye gitmeden önce sistemden, tasarımdan, süreçten
ve/veya servisten kaynaklanan bilinen ve/veya potansiyel
hataların, problemlerin, yanlışların vb. tanımlanması,
belirlenmesi ve giderilmesine yarayan bir mühendislik
tekniğidir. (Omdahl, 1988; Stamatis, 1995)
Havacılık Endüstrisinde kullanıldı.
1965-1970 yılları arasında Amerika Birleşik Devletleri Silahlı
Kuvvetlerinde, problemleri belirleme ve analiz etme yolu olarak
kullanılmıştır.
1974‘de ABD Deniz Kuvvetleri HTEA‘nın uygulanmasına yönelik
MIL-STD-1629 standardını geliştirdi.

3 4
 3.01.2020

TARİHSEL GELİŞİM FMEA:

• 1970’lerin sonlarında, HTEA, otomotiv sektöründe garanti
kapsamında oluşan maliyetlerin etkisiyle süreçlerin
yönetiminde kullanılmaya başlandı.
• İlk açıklanan endüstriyel uygulaması 1975 yılında Japon
Firması NEC tarafından başlatılmış, daha sonra pek çok
çeşitli endüstrilerde, özellikle otomobil endüstrisinin başta
gelen kuruluşları Ford, Chrysler ve General Motors’da
kullanılmıştır.
• Sürecin kritik müşteri beklentilerini karşılayamayacak
durumlarının tanımlanması
• Bu hatalar temelinde özel nedenlerin risklerinin tahmin
edilmesi
• Bu hataların oluşumunu engellemek üzere mevcut kontrol
planlarının değerlendirilmesi
• Süreci iyileştirecek faaliyetlerin önceliklendirilmesi
sağlar.

5 6

FMEA'nın Amaçları ve Yararları FMEA'nın Amaçları ve Yararları

• Ürünlerin kalitesini, güvenilirliğini ve emniyetini geliştirmek • Ürün/süreç tasarım gereksinimleri ve alternatiflerinin

analizinde yardımcı olur.
• Müşteri tatmininin arttırılmasına yardımcı olmak
• Potansiyel kritik ve önemli karakteristiklerin
• Ürün geliştirme süresi ve maliyetini azaltmak
tanımlanmasına yardımcı olur.
• Tasarım veya süreç geliştirme faaliyetlerinin önceliklerinin
• Yeni imalat ve/veya montajsürecinin analiz
belirlenmesini sağlamak
• edilmesine yardım eder.
• Bütün ürün/süreç için potensiyel hata türlerini ve onların
• Hata önlemek için bir ortam yaratılmasını sağlar.
etkilerini göz önüne almayı sağlayan benzerlikleri ortaya
• Düzeltici faaliyetlerin belirlenmesini sağlar
çıkarmak
• Riski azaltacak faaliyetleri belgelendirir ve izler

7 8
 3.01.2020

FMEA’NIN TÜRLERİ EKİBİN OLUŞTURULMASI

• Sistem FMEA: Sistem ve bileşenlerinin tasarım
aşamalarında analizi için kullanılır. Tasarımdan • FMEA bir ekip işidir ve bireysel olarak yapılamaz. Seçilen projeye bağlı
kaynaklanan sistemin fonksiyonları ile ilgili potensiyel hata olarak uygun bir ekibin belirlenmesi gereklidir. İşletmede gene bir
türleri üzerine odaklanır. FMEA ekibi tanımlanmamalıdır. Çünkü problemlerin tanımlanması ve
RÖG’lerin belirlenebilmesi bilgi ve tecrübe gerektirir. Aynı zamanda
• Tasarım FMEA: üretimine geçilmeden önce ürünlerin ekip, görevleri ve birimleri farklı kişilerden oluşmalıdır. FMEA ekibinde
analizinde kullanılır. yer alan kişilerin meslek ve görevleri FMEA yapabilecek düzeyde
olmalıdır.
• Süreç FMEA: imalat ve montaj süreçlerinin
analizinde kullanılır. • FMEA yapılması aşamasında, veri toplama sürecinde ve etkilenen
fonksiyonları temsil edecek nitelikte bir ekip
• Servis FMEA: Servisin müşteriye ulaşmadan analiz oluşturulmalıdır. İlgili tasarım parçasının sorumlusu ekip lideri
edilmesi için kullanılır. Servis HTEA, sistem veya süreç olarak görev almalıdır. Ekip lideri, toplantıları düzenler, ekibin
eksikliklerinin sebep olduğu hata türleri üzerine odaklanır. sekreterlik görevini yapar, ekibi yönetir ve yönlendirir, zaman
kaybını önlemeye çalışarak ekibi sürekli kontrol altında tutar.
9 10

FMEA TEMEL KAVRAMLARI HATA TÜRÜ (FAILURE MODE)

• Meydana gelme olasılığı (Occurance) • Ürünün/sürecin spesikasyonları sağlayamama durumudur.

• Genellikle kusur veya uyumsuzluk olarak kabul edilir.
• Şiddet (Severity) • “Süreç/parça spesifikasyonları nasıl sağlayamaz?”
• “Müşteri (son kullanıcı, izleyen operasyonlar veya servis),
• Keşfedilebilirlik (Detection) • Mühendislik spesifikasyonları dışında nelere itiraz edebilir?”

• Tip ik Hata Türleri : Çalışmıyor, çatlak, şekli bozukluk, kırık, kirli,

yapışık vb.

11 12
 3.01.2020

HATANIN SEBEBİ (FAILURE CAUSES) HATA SEBEPLERİNİN TANIMLANMASI

Hata türünün ilk önce belirlenen birincil sebebinden yola çıkarak ana
Hata Türüne neden olan bir imalat yetersizliğidir. sebeplere ulaşmaya çalışmak gereklidir. Ana sebepler, bir parçanın
Sebepler, temel süreç girdi değişkenleri ile ilişkili imalat değişkenliğinin özelliklerine göre belirlenir ve tanımlanır. Parça özellikleri boyutlar, ebat,
kaynaklarıdır. şekil, yer, sertlik, çekme gerilmesi, görünüş, kaplama ve yansıtma
Sebepler, düzeltilebilecek veya kontrol edilebilecek şekilde tanımlanır. gibi göze çarpan özellikleri içerir. Ana sebeplerin bulunmasında
beyin fırtınası, sebep-sonuç diyagramı gibi teknikler kullanılabilir.
Tipik Hata Sebepleri: Birincil ve ana sebeplere aşağıdaki gibi bir örnek verilebilir
Uygunsuz tork - fazla, eksik
Hata türü: Çalışmıyor
Uygunsuz kaynak - akım, zaman, basınç
Ayarsız cihaz
Yetersiz Birincil sebep: Malzeme çatlak

giriş/havalandırma
Yetersiz yağlama Ana sebep: Malzeme çok ince (uygun olmayan tasarım)

13 14

HATA ETKİSİ (FAILURE EFFECT) HATA ETKİSİ (FAILURE EFFECT)

• Hata türü önlenmediğinde veya düzeltilmediğinde, hatanın son

ürün halindeki etkisi/ sonucunun belirlenmesi aşamasıdır.
Müşterinin neyi fark edebileceği veya müşterinin başına ne
gelebileceğinin tanımlanmasıdır. Müşteri, izleyen operasyon veya
son kullanıcı olabilir.
• İlgili hata meydana geldiğinde performans üzerine etkisi, görünüş,
ses gibi özellikleri üzerindeki değişiklikler veya ürünün beklenen
işlevi yerine getirememesi, ilgili yasal düzenlemeler karşısındaki
durumu, müşteride güvenlik/ emniyet açısından yaratacağı
tehlikeler hatanın etkisi belirlenirken göz önüne alınmalıdır.
• Etki belirlenirken, benzer özellik taşıyan ürünlerin sonuçları ve
geçmişteki hata türleri dikkate alınmalıdır.
• Hata türünün etkileri son müşteri üzerinde incelenebileceği gibi,
yan sanayi veya iç müşteri üzerindeki etkisi de göz önüne
alınmalıdır. Böyle bir durumda yeniden işleme, gurda nedenleri ve
oranları gibi veriler incelenmelidir.
• Tipik Hata Etkileri: (son kullanıcı için) Gürültü, elektrik çarpması,
ürün kullanılamaz, ürünün performansının düşüklüğü, vb.
• Tipik Hata Etkileri: (izleyen operasyon için) Bağlanmıyor,
işlenemiyor, uymuyor, birleştirilemiyor, vb.

15 16

KONTROL EDİLEBİLİRLİK
• Mevcut Kontrollar: Hata türünü müşteriye ulaşmadan önce önleyen
veya belirleyen mekanizmalardır. Mevcut Kontrollar İPK, Muayeneler,
İzleme, Eğitim, Koruyucu Bakım gibi konuları içerir.
17
RİSK ÖNCELİK GÖSTERGESİ (RÖG)
• Bir FMEA‘nın çıktısı “Risk Öncelik Göstergesidir”
• RÖG potansiyel hata türleri, onların etkileri ve
hatanın müşteriye ulaşmasından önce sürecin hatayı
yakalabilme yeteneğine bağlı olarak hesaplanan bir
sayıdır.
• Her biri etkiler, sebepler ve kontrollar ile ilişkili olan üç
sayısal değerin çarpımı şeklinde hesaplanır:
RÖN = Şiddet X Ortaya Çıkma X Keşfedilebilirlik
Etkiler Sebepler Kontrollar
19
3.01.2020
RİSK ÖNCELİK GÖSTERGESİ (RÖG)
• Hataların ortaya çıkma olasılığı, şidde ve keşfedilebilirliğe göre
Risk Öncelik Göstergesi (RÖG) belirlendikten sonra, riske
bağlı olarak hataların değerlendirmesi yapılır. Risk genellikle
küçük (minor), orta (moderate), yüksek (high) ve kritik (critical)
olarak tanımlanır. Farklı durumlarda riskler de farklı olabilir.
18
RİSK ÖNCELİK GÖSTERGESİ (RÖG)
• Eğer risk küçük ise, herhangi bir faaliyet yapmaya gerek
yoktur,
• Eğer risk orta ise, bazı faaliyetler planlanabilir,
• Eğer risk yüksek ise, gerekli faaliyetlerin planlaması yapılır
(doğrulama ve değerlendirme gerekebilir),
• Eğer risk kritik ise, gerekli faaliyetler planlanır ve sistem, tasarım,
ürün, süreç ve/veya serviste gerekli değişiklikler yapılır.
• Eğer aynı RÖG’e sahip iki hata türü var ise, ile olarak daha yüksek
şiddete ve daha sonra da en yüksek keşfedilebilirliğe sahip olan
hata türü ele alınmalıdır.
• Şiddet ilk önceliklidir çünkü hatanın etkisi ile ilgilidir.
• Keşfedilebilirlik de müşteri ile ilgili olduğu için hatanın
meydana çıkması olasılığından daha önce gelir.
20
 3.01.2020

RİSK ÖNCELİK GÖSTERGESİ (RÖG) TASARIM FMEA İÇİN ORTAYA ÇIKMA OLASILIĞI
DERECELENDİRME TABLOSU
• Meydana gelme olasılığı, hatanın frekansıdır. OLASILIK DERECE HKS/1000 KISTAS
• Şiddet, hatanın etki derecesidir. Hatanın ortaya çıkması mümkün değildir.
Olasılık derecesi=1 demek, hiç bir hata
türü yok demektir ve hem;
• Keşfedilebilirlik ise, hatanın müşteriye gitmeden HEMEN HEMEN  0.00058
(a) tasarımın beklenen üretim
/montaj değişikliklerini
karşılayabileceğini,
önce yakalanabilme kabiliyetidir. OLANAKSIZ 1
(1500000 da.1) hem de;
(b) normal kontroller, ürünlerin tasarım
• Belirtilen üç kavramın derecelerinin beklentilerine göre üretildiğini
göstermektedir.
belirlenebilmesi için çeşitli yollar mevcuttur. UZAK 2
0.0068
(150.000 de 1) Ender sayıda hata olası.
Genelde Risk Kriterleri Tablosu olarak ÇOK ÖNEMSİZ 3
0.063
Çok az sayıda hata olası.
(15.000 de 1)
adlandırılan sayısal derecelendirme kullanılır. 0.46
Derecelendirmede herhangi bir kriter ÖNEMSİZ 4 (2.000 de 1) Az sayıda hata olası.

olmamasına karşılık genellikle 1-5 veya 1-10 DÜŞÜK 5

2.7
(400 de 1) Seyrek sayıda hata olası.
kriteri kullanılır. ORTA 6
12.4
(80 de 1) Orta sayıda hata olası.
46
BİRAZ YÜKSEK 7 (20 de 1) Biraz yüksek sayıda hata olası.
134
YÜKSEK 8 (8 de 1) Yüksek sayıda hata olası.
316
ÇOK YÜKSEK 9 (3 de 1) Çok yüksek sayıda hata olası.
Hata olasılığı hemen hemen kesin. Önceki
HEMEN HEMEN 316
10 (3 de 1 den çok) veya benzer tasarımlarla ilgili geçmişteki pek
KESİN
21 çok hatalar . 22

TASARIM FMEA İÇİN ORTAYA ÇIKMA OLASILIĞI TASARIM HTEA İÇİN ŞİDDET DERECELENDİRME
DERECELENDİRME TABLOSU TABLOSU
ŞİDDET
OLASILIK DERECELENDİRMESİ DERECELENDİRME ETKİ KISTAS
DERECESİ
ETKİSİ YOK 1 Etkisi yok
ÇOK UZAK OLASILIKTA 1 2
ÇOK ÖNEMSİZ Ürün performansı üzerine çok önemsiz etkisi vardır. Müşteri rahatsız olmamaktadır. Bazen önemsiz kusurlar

Arızanın olacağını kabullenmek mantıklı değil ETKİ gözlenmektedir.

ÖNEMSİZ ETKİ 3 Ürün performansı üzerine önemsiz etkisi vardır. Müşteri birazcık rahatsız olmaktadır. Pek çok zaman süresince önemsiz
DÜŞÜK OLASILIKTA 2,3 kusurlar gözlenmektedir.
KÜÇÜK ETKİ 4 Ürün performansı üzerine küçük etkisi vardır. Kusurun onarılması gerekmemektedir. Müşteri ürün veya sistem
Satılan ürünlerdeki benzer tasarımlarda çok az arızalarla
performansı üzerinde küçük etkilerin farkına varabilir. Yaşamsal olmayan kusurlar sürekli gözlenmektedir.
karşılaşıldı
ORTA ŞİDDETTE 5 Ürün performansı üzerine orta şiddette etkisi vardır. Müşteri ürün kullanımında bazı tatminsizlikler yaşamaktadır.
ORTA OLASILIKTA 4,5,6
ETKİ Yaşamsal olmayan parçadaki hatalar onarım gerektirir.
Benzer tasarımlar seyrek arızalara neden oldu, fakat çok ciddi ÖNEMLİ ETKİ 6 Ürün performansının derecesi düşmüştür, fakat ürün çalışmaktadır ve emniyetlidir. Müşteri ürün kullanımı esnasında
değillerdi rahatsızdır. Yaşamsal olmayan bir parçası çalışmıyordur.
BÜYÜK ETKİ 7 Ürün performansı ciddi olarak etkilenmiştir, fakat kullanılabilmektedir ve emniyetlidir. Müşteri tatmin
YÜKSEK OLASILIKTA 7,8
olmamaktadır. Üründe bir alt sistem çalışmıyordur.
ÇOK BÜYÜK 8 Ürün kullanılamamaktadır, fakat emniyetlidir. Müşteri tatminsizliği çok fazladır. Sistem çalışmıyordur.
Geçmişte benzer tasarımlardaki yanlışlıklar problem yarattı
ETKİ
ÇOK YÜKSEK OLASILIKTA 9,10 CİDDİ ETKİ 9 Olasılıkla tehlikeli etki söz konusudur. Bir kaza olmaksızın ürünün kullanılmasını durdurur-kısmi arıza. Tehlike durumunda

Ciddi arızaların ortaya çıkması hemen hemen mümkün yasalarla uyumlu.

TEHLİKELİ ETKİ 10 Tehlikeli etki. Emniyetle ilgili ani arıza. Yasalarla uyumsuz bir arıza.

23 24
 3.01.2020

TASARIM FMEA İÇİN KEŞFEDİLEBİLİRLİK

DERECELENDİRME TABLOSU
KEŞFEDİLEBİLİRLİK DERECE KISTAS • RÖG, hataların öncelik derecelendirilmesini yaparak, iyileştirme
HEMEN HEMEN KESİN 1 Kontrol önlemleri uygulanabilir ve en yüksek çalışmalarında öncelikle ele alınması gereken hataların
etkililiğe sahip. belirlenmesini sağlar.
ÇOK YÜKSEK 2 Çok yüksek etkililiğe sahip.
• Hataları önceliklendirirken göreceli olarak derecelendirir.
YÜKSEK 3 Yüksek etkililiğe sahip.
ORTA ŞİDDETTE YÜKSEK 4 Orta şiddette yüksek etkililiğe sahip. • En yüksek RÖG’ne sahip hata en öncelikli hata
ORTA 5 Orta etkililiğe sahip. olarak
DÜŞÜK 6 Düşük etkililiğe sahip. • belirlenir.
ÖNEMSİZ 7 Çok düşük etkililiğe sahip.
ÇOK ÖNEMSİZ 8 Uygulamadaki her bir sınıfta en düşük etkililik.
• RÖG, iyileştirme çalışmasını yapan kişilere bir yol göstericidir.
PEK ZAYIF 9 Kanıtlanamaz, güvenilemez ve etkililiği
bilinmiyor.
HEMEN HEMEN 10 Mevcut Tasarım Değerlendirme Tekniği yok veya
OLANAKSIZ hiç planlanmamış.
25 26

• RÖG ne olursa olsun eğer şiddeti 9 ve üzeri ise hata insan • Keşfedilebilirlikyeterince sağlanabiliyor olsa bile,
sağlığı ve emniyeti açısından tehlikelidir veya tehlikeli • fazla miktarda kontrol etmenin maliyet ve zaman
olması mümkündür. Dolayısıyla bu noktalar mutlaka açısından yük getirdiği düşünülerek hatanın ortaya
göz önüne alınarak giderilmelidir. çıkma olasılığını azaltıcı çalışmalar yaparak, kontrol
• Aynı şekilde ortaya çıkma olasılığı fazla, şiddeti edilen parametre sayısını azaltmak da mümkün
yüksek ve keşfedilebilirliği zor olan hatalar öncelikle ele olacaktır.
alınarak ortadan kaldırılmasına çalışılmalı,
şiddetinin azaltılması konusunda iyileştirme
sağlanmalı veya yeterli ve uygun kontrol işlemleri ile RÖG İyileştirme Çalışmalarını Yönlendirir
hatanın müşteriye gitmeden yakalanabilmesi
sağlanmalıdır.
27 28
 3.01.2020

FMEA-İYİLEŞTİRME PLANI

…..TASARIM HATA TÜRÜ ve ETKİLERİ ANALİZİ

Parça Adı: … Tarih: ........

Parça Kodu: …. Formu Dolduran: ....................

Resim No: … Revizyon No: 0

ŞİMDİKİ KOŞULLAR İYİLEŞTİRME FAALİYETLERİ İYİLEŞTİRİLEN KOŞULLAR

Parçanın Fonksiyonu/ Hatanın etkileri (sonuçları)

Parça adı (A) Hata türü (C) Hata sebebi (D) Kontrol İşlemleri (F)
İşlevi (B) (E)

iç sıcaklığını hissederek Ayar banyosunun

açma/ kapama ayar banyosunda yanlış ayarlama GKK'da açma/ kapama testi
termostat kompresöre açma/ hatalı açma/ kapama 9 7 5 315 kalibrasyonunun ... ... 6 7 5 210
sıcaklıkları yanlış yapılması yapılıyor
kapama yaptırır. yapılması

Termostat ayar milini çevirerek Termostat ayarı yapılamaz, kontrol edilmiyor. Çapak
dönmüyor Düğme-ayar mili uyumsuz, çapak 4 7 8 224 Resim değişikliği ... ... 2 7 8 112
düğmesi soğutma ayarını yapar performans etkilenir. GKK'da görünüş kontrolü
yapılıyor

çıkıyor ... ... 3 5 8 120 ... ... ... ...

GKK'da gruplu halde 0

Term ostat ay yapılamaz, konumuna alınması ve 0 Perçin sürecinin
Ayar mili soğutma ayarını yapıyor Zor çevriliyor. perçin hatalı 5 7 7 245
müşteri rahatsız olur. konumunda termostatın iyileştirilmesi
kontakları kontrolu yapılıyor.

0 konumuna
kamanın yüksekliğini aşamaması ... ... 3 7 7 147 ... ... ... ... ... ... ...
alınamıyor.

GKK'da boy ölçüsü

kapileri gazını tutar, montajı esnasında
kapileri boyunun uzun Makine ayarının tam yapılıyor, yardımcı sanayide 4
kapileri evadaki sıcaklığı kapilerinin deforme olması 3 4 48 ... ... ... 2 3 4 24
olması yapılamaması otomatik olarak boy kesimi
hisseder olasılığı var
yapılıyor
gazın genleşmesi farklı
kapileri boyunun kısa Makine ayarının tam
olacağından, hatalı açıp/ ... 4 8 4 128 ... ... ... ... ... ... ...
olması yapılamaması
kapama

Makaronun üretim
Yardımcı sanayide makaron termostat çalışmaz, soğutma GKK'da görünüş kontrolde
kopuk olması 6 8 5 240 esnasında ... ... 3 8 5 120
takılması için açılması, .... sistemi çalışmaz bakılıyor.
takılması

29 30

İYİLEŞTİRME FAALİYETLERİ
• Önerilen Faaliyetler: Hata türünün ortaya çıkma sıklığını azaltacak ve
keşfedilebilirlik derecesini yükseltecek düzeltici faaliyetlerdir. En
yüksek RÖG ve kritik şiddete sahip hata türlerine öncelik verilir. • İyileştirme faaliyetleri tasarım değişikliği, parametre
değer değişikliği, deney tasarımı, toleransların
• Not: Şiddet derecesini azaltamazsınız. İyileştirme faaliyetleriniz sadece değiştirilmesi, test yöntemlerinin iyileştirilmesi, test
kusurun belirlenmesi şansını azaltır. faaliyet planının iyileştirilmesi gibi yöntemlerle
sağlanabilir. Ancak iyileştirme faaliyetleri açıkça
• İyileştirme faaliyetleri tasarım değişikliği, parametre değer tanımlanmalı ve takip edilmelidir.
değişikliği, deney tasarımı, toleransların değiştirilmesi, test
yöntemlerinin iyileştirilmesi, test faaliyet planının iyileştirilmesi gibi
yöntemlerle sağlanabilir. Ancak iyileştirme faaliyetleri açıkça tanınmalı
ve takip edilmelidir.

31 32