PRIMERA PARTE <> 4h 4p a2: > <> 4>- sh ah-4h-4r > 4b 4p 4p 4 si? z aReyes, Agustin ‘Adrrinistracion de personal 1 » Relaciones Humanas / ‘Agustin Reyes Ponce. - México ; Limusa, 2006, 248 p. ;15.5 om ISBN: 988-18.015.9. Riistica. 1-Recursos hurnanos Lo: HFS549 LA PRESENTACION Y DISPOSICION EN CONJUNTO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL | RELACIONES HUMANAS ‘SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGUN SISTEMA 0 METODO, ELECTRONICO OMECANICO (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACION O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACION Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACION), Si CONSENTIWIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. Dengcnos neservapes: ‘© 2005, EDITORIAL LIMUSA, S.A. 0 C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES Baineras 95, México, D.F. C.P. 06040 ‘i 8503 8050 ~ 01(800) 706 9100 (& 5512 2903 ‘yg, linusa@ noriega.com mx www.noriega.com.mx CANIEM Nom. 121 Hecto en México ISBN 968-18-0153-9 & 3 &Cap. I. CONTENIDO PRIMERA PARTE LA_PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL LOS OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE Una disciplina especifica, 21 Sus diversas denominaciones, 21 Objetivos para el empresario, 22 Objetivos para el trabajador, 23 Objetivos profesionales y sociales, 25 Bases de la coordinacién entre empresa y trabajador, 26 Apéndice al capitulo I, 29 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 34 SEGUNDA PARTE LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. Il. POLITICAS DE PERSONAL ...................... 37 Funcién de las politicas de personal, 39 Su importancia y fundamentos, 39. esenciales en el trabajo, 40 ién del trabajo, 42 Principales especies de trabajo, 43 Desarrollo histérico de las relaciones de trabajo, 44 Conclusiones de este esbozo histérico, 47 Los sistemas de ejercer el mando y teorfas conexas, 48 El autoritarismo_y sus caracteristicas, 49 EI didlogo y sus caracteristicas, 50 La teoria de Argyris, 52 Las teorfas X e Y de McGregor, 54 Algunos ejemplos de politicas de personal, 56 ry12 / Contenido Cuestionario, 57 Le que se recomiendan, 58 TERCERA PARTE LA ORGANIZACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. III. ORGANIZACION Y FUNCION DEL DEPARTA- MENTO DE PERSONAL ............000000000000% 61 Necesidad de alguien que asuma la funcién técnica de personal, 63 ¢Desaparecer4 la funcién técnica de personal?, 63 EI caso de empresas muy pequefias, 64 Cémo organizar el departamento de personal, 66 Obligaciones_y requisitos del director de personal, 70 Apéndice I, 73 Apéndice Il, 74 Cuestionario, 77 Lecturas que se recomiendan, 77 CUARTA PARTE LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. IV. LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO ........ 81 Politicas basicas, 83 Requisitos previos, 83 s peapes generales de admisién, 84 Reclutamiento, 84 Selecci6n, 86 Hoja de solicitud, 86 Entrevistas, 87 Pruebas, 88 Investigaciones, 90 Examen médico, 91 Contratacién_y filiacién, 92 Introduccién, 92 Apéndice I, 95 Apéndice II, 97 Cuestionario, 98 Lecturas que se recomiendan, 98 Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION .......... 101 Generalidades, 103 Divisién del adiestramiento, 104 La capacitacién y sus especies, 107Contenido / 13 Capacitacién directa: sus _métodos, 108 Capacitacién indirecta: medios, 112 Formacién del trabajador, jefe y ejecutivo, 112 Apéndice al capitulo V, 115 Cuestionario, 122 Lecturas que se recomiendan, 123 15 Cap. VI. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL . gParte de la administracién de personal?, 127 Tres aspectos fundamentales de la materia, 127 gProblema de personal o de especialistas?, 198 Responsabilidad multiple en Ia materia, 129 Factores del accidente de trabajo, 131 Subcausas que obran en los accidentes, 133 Anilisis del accidente, 135 Costos ocultos de los accidentes, 137 Principales tipos de acciones correctivas, 139 Medicina e higiene industrial, 141 Cuestionario, 143 Lecturas que se recomiendan, 143 QUINTA PARTE LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. VII. RELACIONES LABORALES .................... 147 El nombre de esta funcién, 149 Su Ambito, 150 La contratacién colectiva e individual, 150 El reglamento interior de trabajo, 152 Tramitacién de las quejas, 154 El departamento de personal y las quejas, 155 Ajuste individual de las relaciones contractuales, 158 Cap. VIII. ESTABILIDAD, MOVILIDAD Y CUMPLIMIENTO DEL PERSONAL ........... 0. ..60..c0ceceeeeces 161 Concepto de la rotacién, 163 Movilidad interna del personal, 166 Sistemas de ascenso y promocién, 167 Tipos de progreso de los trabajadores, 168 Ausentismos y retrasos, 169 Las entrevistas periddicas, 171 Entrevistas de salida, 17214 / Contenido Cap. X. Cuestionario, 173 Lecturas que se recomiendan, 174 PRESTACIONES oc... cccvecceiveegeeecuveneees 175 Terminologia usada, 177 Sus elementos, 178 Sus politicas fundamentales, 182 Su clasificacién, 185 Sus principales problemas financieros, 189 Apéndice I, 191 Apéndice II, 215 Cuestionario, 217 Lecturas que se recomiendan, 217 SEXTA PARTE EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL . AUDITORIA DE PERSONAL ...........000.0005 221 Su concepto, 223 Sus especies, 294 Etapas de Ja auditoria de personal, 224 Principales temas que puede comprender una auditoria, 226 Encuestas de actitud, 228 Muestra de un cuestionario para encuesta de actitud, 233 Cuestionario, 235 Lecturas que se recomiendan, 235aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.PRIMERA PARTE LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONALCAPITULO I Los objetivos de la administracién de personal SUMARIO ‘Una disciplina especifica—Sus diversas denominaciones. Objetivos para el empresario—Objetivos para el trabajador. Objetivos profesionales y sociales.—Bases de Ia coordinacién entre empresa y trabajador.UNA DISCIPLINA ESPECIFICA Dentro de los estudios de Administracién General se seiiala que el personal —el elemento humano—, es el comin denominador de la efi- cacia de todos los demds factores, ya que éstos son operados por hom- bres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los resultados que se obtengan en todos los demas aspectos: produccién de bienes 0 de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservacién y aun la misma Administracién General. Los mejores capitales, las mejores ma- quinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados con apa- tia o desgano, 0, lo que es peor, en plan de no utilizarlos bien, o aun destruirlos, por descontento del personal. El factor humano influye de tal manera en la Administracién Gene- ral, que Appley ha Iegado a decir que la Administracién General se identifica con la Administracién de Personal (Management is Person- nel Administration ). Lo anterior quedé comprobado, inclusive en forma experimental, por los experimentos que la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard realizé en !a Western Electric Company, y que son conocidos con el nombre de Experimentos de la Hawthorne: A partir de ellos surgié la disciplina, criterio 0 enfoque conocidos como “Relaciones Hu- manas”. Ponemos como apéndice, al final de este capitulo, una sintesis de los experimentos realizados, Consideramos que, no obstante su importancia, no debe identificarse la Administracién de Personal con la Administracién General, ya que, si bien como fenémeno administrativo tiene elementos comunes con ésta, y por su especial trascendencia, la Administracién de Personal se encuentra ligada a cualquiera de los demas campos administrativos, tic- ne, no obstante, caracteristicas, reglas y técnicas completamente espe- cfficas, SUS DIVERSAS DENOMINACIONES El término de “Relaciones Humanas”, es incompleto e impreciso a nuestro juicio: relaciones humanas son también las que hay entre pa- dres e hijos, entre amigos, entre esposos, etc. Ni siquiera seria suficien- temente connotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la empresa, puesto que también cxisten dentro de ella relaciones juridicas, 21aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.24 / La prevision en materia de personal Salarios Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una empresa es, en primer lugar, recibir una remuneracién adecuada, Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constituir una motivacién de orden bastante secundario frente a otras; pero hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando supera el nivel esencial requerido, y precisamente cuanto més lo exceda, ciertamente baja en Ja jerarquia de los motivos que inducen a un tra- bajador o empleado a laborar en determinada empresa. De hecho, mu- chos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ganar en otra lo mismo, © inclusive menos, porque “no les gusta el trabajo que tienen; porque “no estin contentos con la forma en que son tratados”; porque “no ven posibilidades de progresar en esa empresa”. Por el contrario, muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque “est contento en Ja que actualmente trabaja”, “con el tipo de labor que realiza”, “con la forma en que es tratado”, “con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra”. Es obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, prac- ticamente nadie seguirla trabajando, ya que es precisamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que nos induce a trabajar. Condiciones de trabajo Mas no basta el recibir un salario justo y que éste se considere apro- piado a la dificultad © importancia del trabajo que se desempeiia: las condiciones en que el trabajador labora, tanto sociales como fisicas, morales o administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor im- portancia. E] trabajador buscar4, ante todo, que sus jefes en la empresa le den un trato acorde con su dignidad humana. En gran parte, la Administra- cién de Personal se dirige a garantizar ese trato. E] trabajador busca, ademds, la seguridad en la empresa. Por bueno que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que constantemente se esta cambiando a los empleados, buscar otra em- presa en la que pueda garantizarse una conveniente seguridad. E] trabajador buscara también que la empresa otorgue un adecuado reconocimiento a su colaboracién, a sus sugerencias, a su esfuerzo. Requerir4, asimismo, que la empresa le brinde posibilidades de pro- Gresar. Cuando un empleado, sobre todo de cierta categoria, ve que, practicamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejora- miento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque inicialmente gane menos, y el trabajo sea quiz mas duro, con todo, ve abiertas las posibilidades de mejorar su salario, su nivel jerarquico y su posicién social. El trabajador busca también que la empresa garantice de manera efectiva la independencia de su vida familiar, religiosa, politica, social, etcétera. Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, loaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.28 / La prevision en materia de personal para obtener créditos, y aun trabajo en otras instituciones, obtendr4 més facilmente lo que desea. Ademis de los anteriores, que forman los ejemplos mis salientes de interés comtin entre la empresa y sus trabajadores, existen otros muy numerosos, ya sea que se deriven de algin modo de los sefialados, 0 bien que pueda considerirseles como aspectos distintos y complemen- tarios.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.32 / La previsién en materia de personal los jefes acostumbraran a usar mucho mas de la comunicacién, y a dis- tinguir entre los hechos objetivos, y los sentimientos involucrados en ellos, distincién que resulté esencial para apreciar la veracidad de lo investigado. En la supervisién normal esto se confunde con frecuencia, tanto desde el punto de vista del trabajador entrevistado, como del jefe entrevistador. Igualmente, se comprobé en forma experimental que la interpreta- cién de las quejas presentadas, requeria ver no sélo los hechos escuetos, sino hacer un estudio de las principales situaciones de la vida de un trabajador. Repetidas veces se encontré que, dentro de un promedio de eficiencia —que se establecié casi invariable hacia los tres afios de experimento-, las tinicas variantes —que lo mismo podian durar un dia que varios— estaban siempre ligadas a problemas personales del traba- jador dentro de la empresa, pero quiz4 ms atin fuera de ella. En sintesis, los resultados principales de estos experimentos pueden sintetizarse asi, en Ja opinién de algunos de los investigadores: Se han establecido relaciones de confianza entre las obreras, y de cohesién en su grupo, hasta el punto de que, practicamente, no tenemos ya nece- sidad de controlarlas ni de estimularlas: se puede estar seguro de que trabajan lo mejor que pueden. Conclusions del experimento Aunque el mismo Elton Mayo previno en contra del riesgo de dedu- cir conclusiones simplistas de sus experimentos, éstas se presentaron parcialmente por el momento particular en que surgieron: eran algo vagamente previsto y esperado por muchos. Debe aclararse que de nin- gan modo se trataba de una panacea, ni menos aun de que se usaran medios de apremio formal y externo con los trabajadores, como una for- ma de conseguir extraerle algo més de rendimiento. Tal simulacién seria sélo contraproducente. Pero, indiscutiblemente -y como lo han confirmado investigaciones posteriores— s{ podian deducirse conclusiones de capital importancia, no comprobadas hasta entonces experimentalmente: por ello hemos ha- blado de un “redescubrimiento” de los aspectos de las “relaciones humanas”. 1. La primera conclusién indiscutible fue que el aumento del ren- dimiento se debia mucho mis al mejoramiento de la moral y el entu- siasmo de los trabajadores, y sélo secundariamente a las demd4s modi- ficaciones efectuadas en iluminacién, ritmos de trabajo, formas de pago, ete. 2. Los individuos que se reinen para ejecutar un trabajo en comin, no siguen actuando igual que lo hacen cuando trabajan solos, sino que constituyen una nueva realidad, que es el grupo, en cuyo seno se des- arrollan numerosas y complejas relaciones, totalmente nuevas, que ade- mas, se influyen mutuamente.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Copyrighted materialCAPITULO II Politicas de personal SUMARIO Funcién de las politicas de personal.—Su importancia_y fundamentos.—Elementos esenciales en el trabajo—La de- finicién del trabajo.—Principales especies de trabajo.—Des- arrollo histérico de las relaciones de trabajo.—Desarrollo histérico de las relaciones de trabajo.—Conclusiones de este esbozo histérico—Los sistemas de ejercer el mando y teo- rias conexas—El autoritarismo y sus caracteristicas.—El did- Jogo y sus caracteristicas.—La teoria de Argyris.—Las teorias de Xe ¥ de McGregor.—Algunos ejemplos de politicas de personal.FUNCION DE LAS POLITICAS DE PERSONAL Entre los planes en general —y con mayor razén traténdose de la funcién de personal, ninguno iguala en importancia a la fijacién de politicas: ellas son, no sélo las inspiradores de los medios que habran de consignarse en los programas y presupuestos, sino a la vez su medio normal de impulsién, interpretacién y control de su eficacia. Como se explica en Ja Administracién General, las politicas son cri- terios generales que sirven para orientar la accién, al mismo tiempo que se le fijan Kimites y enfoques bajo los cuales aquélla habra de rea- lizarse. Como Terry ha sefialado, son en realidad “objetivos en accién”, esto es: no son metas que s6lo se sefialan, sino que son imperadas para lograrlas, al mismo tiempo que se fijan los modos muy generales como han de conseguirse, al sefialar los criterios o principios que deben pre- sidir dicha accién. Por otra parte, aunque las politicas se asemejan a las reglas en que ambas son “normas de accién”, difieren en que las politicas requicren Ja decisién de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Toda regla, o se inspira en una politica, o requiere de ella para ser interpretada en caso de duda, o bien se suple por medio de una politica, cuando el caso concreto carece de norma aplicable. Si las politicas son indispensables para toda buena administracién sobre todo en la delegacién—, con mayor razén tienen un cardcter decisivo tratandose de la Administracién de Personal. En efecto: en ésta existe mayor dificultad de prever las diversas situaciones concretas que podrian presentarse, en raz6n de la libertad humana, y, por consi- guiente, si no existen politicas bien definidas, se cae en un doble riesgo; o bien puede perderse el control sobre la manera en que los jefes estén dirigiendo al personal, pues careciendo de reglas, seria im- posible determinar previamente todos los casos, y cada jefe actuaria de manera distinta para alcanzar los objetivos, 0 bien puede ocutrir, por el contrario, que los jefes acudan a sus superiores en cada caso con- creto, al sentir que no cuentan con normas bien establecidas qué apli- car a los casos particulares. SU IMPORTANCIA Y FUNDAMENTOS Las politicas de personal tienen la importancia especial de que re- percuten directamente en todas las dems politicas —tanto en las gene- 39aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Politica de personal / 41 sin ningin motivo; para nada. Por supuesto, como en todo caso de fi- nes u objetivos, éstos pueden ser inmediatos 0 remotos; asi, v.gr.: el fin directo de la accién del trabajo, o el fin que busca el hombre con su accién de trabajar. Ordinariamente el fin proximo suele tener gran im- portancia para la determinacién de lo que es el trabajo. 4. Actividad creativa.—En el trabajo, en forma necesaria algo se transforma, algo mejora de utilidad, o aumenta de valor —aunque este aumento pueda ser no econémico—, Agudamente se hacia notar: “la ma- teria sale siempre ennoblecida del trabajo, en tanto que muchas veces el hombre sale envilecido”. 5. Actividad con cardcter necesario—En un sentido individual —el ms importante—, esto significa que el trabajo, para serlo realmente, tiene que ser de alguna manera impuesto: precisamente es ésta la dife- rencia fundamental que lo distingue del juego o del deporte propia- mente dichos, ya que en estos ultimos, no se busca ninguna finalidad ajena al propio juego o deporte, sino sélo la satisfaccién de realizarlos, por ms que, para lograr precisamente una mayor satisfaccién, nos su- jetamos voluntaria y espontaneamente a ciertas reglas. Tan pronto como el juego o el deporte comienzan a hacerse por una finalidad distinta, principalmente para obtener una ganancia, empiezan a perder su ca- rActer de puro juego y a asumir las caracteristicas de trabajos. En un sentido social el trabajo es también necesario, ya que sin él no puede existir progreso. 6. Actividad limitante—E] trabajo implica concentrar nuestras fuer- zas intelectuales y fisicas en una determinada actividad que lo consti- tuye, y, por Jo mismo, exige necesariamente, dejar de ponerlas o de utilizarlas en otras, como diversiones, estudios e inclusive, en otros trabajos. 7. Actividad repercutible—Precisamente por exigir una intensa con- centracién de nuestras fuerzas fisicas y psiquicas, el trabajo repercute necesariamente en nuestra vida en general, causando alegria o tristeza, que nos ayudan o estorban en nuestras actividades ordinarias. 8. Actividad social—Lo anterior resulta de Ja caracteristica general del hombre, de ser, como lo Ilamaba Aristételes, un “animal social”. Pero vale Ja pena acentuar que esta caracteristica se da muy especial- mente en relacién con el trabajo: apenas si puede pensarse en el traba- jo realizado en forma totalmente aislada o independiente de nuestros semejantes: por el contrario, el trabajo implica y exige un maximo rela- cionamiento con el empleador y con los compaiieros de trabajo. 9. Actividad remunerada.—Desde luego, esta caracteristica no es esencial a todo trabajo como lo son las anteriores, sino sélo al trabajo que procede del contrato o relacién de trabajo. Sin embargo, éste es precisamente el que estudiaremos, como el eje sobre el cual se desarro- Ma la Administracién de Personal, ya que, de acuerdo con la Ley Fe- deral del Trabajo en vigor, “contrato de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominacién, es aquél por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante elaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Politica de personal / 43 “Trabajo es Ia actividad humana aplicada a la produccién de bienes © servicios, y, por ello, realizada con sujecién a normas de eficiencia”. El trabajo subordinado, puede definirse con el Art. 20 de nuestra Ley Laboral, como aparece antes. PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO Por mucho tiempo privé Ja clasificacién del trabajo, en manual, in- telectual y mixto. Sin embargo, de acuerdo con lo sefialado anterior- mente, se ve que esta clasificacién es inadecuada, ya que, de hecho, todo trabajo es mixto. Sefialaremos solamente aquellas clasificaciones que mas aplicacién tengan para nuestra materia El trabajo se puede dividir en manual, oficinesco, creative, de con- vencimiento y de direccién. Trabajo manual, es aquél en cl que predominan las actividades cor- porales, v.gr: de mozo, de peén, de cargador. El trabajo oficinesco es aquél en el que se realizan actividades que tienen por objeto auxiliar o controlar trabajos divectos, usando para ello instrumentos especiales para escribir, duplicar, etc., v.gr.: el trabajo de una secretaria, de un archivista, de un dibujante. El trabajo de direccién 0 administrativo es aquél que tiene por objeto planear, organizar, mandar o controlar el trabajo de otras personas, para aumentar su eficacia, v.gr.: el de un ge- rente o director de una empresa. El trabajo de convencimiento, es el que tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas 0 grupos hacia uno de los fines de la empresa, v.gr.: vendedores, propagandistas, médicos. Por su relacién con las funciones econémicas, el trabajo puede ser primario, secundario o terciario. El trabajo primario cs aquél en el que Ja parte principal de su pro- ductividad proviene de la Naturaleza, a la que la labor del hombre solamente ayuda o aprovecha. v.gr.: el trabajo agricola, ganadero, de caza, de pesca. El trabajo secundario es aquél en el que, por el con- trario, Ja razén principal de la productividad depende de la actividad humana, aplicada a maquinas. Se comprenden en este aspecto todas las clases de trabajo de tipo artesanal, industrial y fabril, las que, con Ja ayuda principalmente de equipos y maquinas, transforman la materia prima, aumentindole valor. El trabajo es terciario, cuando se tefiere a actividades en las que lo principal radica en la pre de un servicio mas que en la creacién, de un bien, v.gr.: el tral profes Bajo el aspecto de la preparacién que requicre, el trabajo pucde ser simple y calificado. FE) primero —Mamado también no calificado— aquel para el que no se requieren conocimientos 0 experiencia previos para empezar a trabajar en él. El trabajo calificado es cl que, por 1equerir gran cantidad de conocimientos y/o expericncia previas, pre- supone estudios, o al menos, prictica amplia, ya que no se podria44 / La planeacién en materia de personal comenzar a trabajar sin ellos, v.gr.: el trabajo de una taquimecanégrafa, el de un dibujante, el de un fresador. Algunos aifiaden el Hamado semi-calificado, en el cual, si bien no es ordinario que se exijan cono- cimientos previos para ingresar a Ja empresa, en Ia practica, el trabajo de que se trata, no puede realizarse si no se tiene experiencia en otros dentro de la misma empresa, por un lapso de tiempo importante. DESARROLLO HISTORICO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO Sin pretender poner aqui una historia del trabajo, sino con el fin exclusivo de entender mejor Jos complejos elementos y situaciones que implica actualmente la relacién entre empleadores y trabajadores, ha- remos una breve reseiia de las principales formas por las que ha atra- vesado el trabajo humano, ya que todas ellas, de un modo o de otro, influyen —y aun en parte sobreviven— en su estado actual. El hecho de que presentemos un cierto orden cronoldgico, no sig- nifica que consideremos que esa secuencia se dio exactamente: de he- cho, la sucesién de estas etapas ha sido distinta en los distintos paises. Muchas veces una etapa anterior sigue coexistiendo con otra posterior. Trabajo de apropiacién. En Yas primeras etapas de la civilizacién humana, cuando no existian todavia Estados, sino solamente agrupa- ciones en forma de clanes 0 tribus, se adopté una movilidad constante en busca de alimentos, clima y otros muchos factores. Se dio, por con- siguiente, Ja situacion de los pueblos némadas. En esta situacién, las familias se procuraban todo lo necesario, a base de apropiarse los ele- mentos como los hallaban en la Naturaleza, los que principalmente se referian a lo indispensable para su sustento, vestido, armas defensi- vas, etc. Obviamente, en esta etapa la caza, la pesca, la apropiacién de frutos que espontineamente se producian y la recoleccién de lo que el hombre necesitaba constituia su forma de trabajar. Agricultura y pastoreo, Con el avance de la civilizacién, y la apa- ricién de las organizaciones mds rudimentarias de la sociedad politica, coincide el que los pueblos se hagan sedentarios, esto es, que se esta- blezcan en un lugar, en vez de vagar constantemente en busca de los clementos que necesitan. Esta forma de vida, consiguientemente, va ligada al cultivo de las tierras por Ja agricultura, y a una intens cién de la ganaderia, pues si bien las tribus némadas llevan consigo ciertos ganados menores, es dificil un cultivo de grandes unidades pecuarias hasta que los pueblos se establecen cn un sitio. La propiedad de estas tierras y ganados, sucle ser familiar 0 comunal, y el trabajo se realiza_ también en forma comunitaria. Esclavitud. Esta tremenda plaga de Ja humanidad, que por tantos siglos persistié —y que, aunque habiendo desaparecido de nombre, to- davia por desgracia se ha conservade en algunos aspectos de hecho—, consiste basicamente en que unos hombres consideren a otros, redu- cidos a la condicién de esclavos, como “una cosa”, a la manera de