Aplcando la plarticacn de escenarios para retormulrestrateyas | 31 APLICANDO LA PLANIFICACION DE ESCENARIOS PARA REFORMULAR ESTRATEGIAS En lugar de intentar predecir el futuro, las organizaciones deben potenciar su capacidad para afrontar la incertidumbre. Un nuevo enfoque de planificacién de escenarios puede ayudar alas empresas a replantear sus estrategias a largo plazo a través del desarrollo de varios escenarios plausibles RAFAEL RAMIREZ Profesor de Prctca Profesional ydrectr del ord Scenarios Programe en el Sait Business Schoo dea Unies de Ono, Reino Unido STEVE CHURCHHOUSE Director de Medios Digtales para ks Royce ple hata abl de 2017 ALEJANDRA PALERMO Director de Flaiones Extras parla yal Socio Chemis tasaéaen Londres, Reno Undo JONAS HOFFMAN Profesor asociado ene campus la Skea Busnes School en Sofa Aipals, Franca32| Harvard Deusto Business Review mento enelinterés por Jn planificacién de esce- narioe. Enver de com- prometer el futuro de su empresa con una estra- ‘tepia pensada para una tinica secuen- cia prevista de sucesos, muchos eje- cutives empiezan a ver que una gestién inteligente salir beneficiada siadquieren un conocimiento mas pprofando de las posibilidades presen- ‘tes a partir del andlicis de miiltiples posibles futuros La planificacién de escenarios gan visibilidad tras la Segunda Guerra Mundial y fue reconocida en el mundo empresanal a finales de la década de los 60 y durante los afios 70, cuando Royal Dutch Shell la emples para gez- ‘sonar la turbulencia' causada porla crisis del petzdleo de 1973. Aunque hhan curgide diversos enfoguer dentro de la planificacién de escenarios desde ‘entonces, este articulo ce centra en lo que llamaremos el enfoque de planifi- caciin de escenarios de Oxford Este cenfoque tiene la intencién de ser cola- ‘borativo, logrando que los individuos y ‘enapos de todos le niveles y éreas fun- cionales de una organizacién analicen ‘una gama de factores que contribuyan, ‘crear el futuro y,de paso, modifi. quen colectivamente la manera de en- ‘tender el presente. (Ver “Acerca de la investigacion’) ‘A diferencia de los enfogues que ‘bordan la planificacién de escenario desde un planteamiento probabilistico (es decir, formulande predicciones ‘porcentuales 0 en forma de escenarios mejores y peores'] o desde un plantea- mento normativo (es decir, imaginan- do el futuro tal come deberia cer), el enfogue de planificacisn de escenarios de Oxford se basa en la plausibilidad. Alzeconocer que una parte de la in- certidumbre es impredecible', y explo- randa activamente las fuentes de tur- Dbulencia e incertidumbre, el objetivo es generar, de manera interactiva e iterative, nuevos conocimientor y puntos de vista que ayuden a las orga- nigaciones a reperobir sus circuns- tanciac! ‘Durante los periodos de turbulen- cia, incertidumbre imposible de prede- ci, novedades y ambiguedad (en elen- foque de planificacién de escenario: de Oxford, ecto ce conoce come condi- ciones TUNA de turbulence, vncer- tainty, novelty y ambiguity}, las orga nigsciones ce enfrentan a cerios reto> que amenazan su actual cadena de valor, 24 sctual comunidad e incluso campos enteros de su actividad. Estas condiciones pueden recultar inquic- tantes ydecestabilizantes a muchos nivelec, Pero también reprecentan oportunidades para que las organiza. ciones replanteen sus estrategias e in- ‘Un elemento central del enfoque de Oxford ez la ditincién entre el entor- no de negocio inmediato en el que tie- nen lugar lac transacciones) y elen- tomo mas amplio, o contexto, en el que opera ’ El planteamiento basico de nuestro enfoque se centra en dos capac. La primera capa es el entomno inmediato de negocio, e incluye a los proveedores y cliente: de nuestra em- presa, la competencia, los socios y otros agentes directamente implica- dos. La segunda capa la componen todos los factores que quedan més alla de la influencia directa de la orga- nizacién. La planificacién de escena- Hos conciste en explorar cémo esta segunda capa puede transformar la primera MUCHOS EJECUTIVOS EMPIEZAN A VER QUE UNA GESTION INTELIGENTE SALDRA BENEFICIADA SI ADQUIEREN UN CONOCIMIENTO MAS PROFUNDO DELAS POSIBILIDADES PRESENTES A PARTIR DEL ANALISIS DE MULTIPLES POSIBLES FUTUROSEn los diltimos altos, el enfoque de (Orford ha sido utilizado para analizar ‘una gama de circunstancias, inclu- ‘yendo el futuro del comercio minorista ‘ena India, el sector del turismo en México, cambios en la situacién del ‘transporte maritimo global" yl papel que tendra en el futuro la Oficina Eu- ropes de Patentes’, Nuestra experien- cia demuestra que las distintas orga- nizaciones abordan la planificacién. de eccenarios de maneras diferente: — zo existe una formula universal- Sin ‘embargo, hemos deccubierto que exiz- ‘te un numero reducido de buenas prictions que con aplicadas en lor ‘proceso: de planificacién de escena- ios que resultan ser mas efectivos. Em ‘primer lugar, se nutren de los conoci- ‘aientos ylos puntos de vista de una _Aticaro la planiticacién de escenavios pararefomularesetogas |33 ‘amplia gama de interlocutores, abar- ‘cando tanto dentro como fuera del ‘equipo directive. En segundo lugar, ‘tanto los participantes como la organi _zacién estin dispuestos a invertir ‘tiempo y recursos para alcanzar estos nuevos conacimientos. En terver lugar, los proceso: de pla- nificaciin de escenario: que cumplen con su cometido se ocupan de exami- nar y comprender los futuros plausi- ‘bles, no los futuros probables. En condiciones turbulentas e inciertac re- ACERCA DE LA INVESTIGACION Ede atcuo oe inserta en una coniente de invesigacion y prética acerca de las précicas de planificacén de escenrios yd! uso de los escenatos como metodologia académica que se ene desarolando desde hace tempo. Ea investigacién ha abarcado la itegracién de a planitcacén de escenerios con ios campos, come la ecoogia social, lainterpretacion el seo através del Oxford Futures Forum, un foro interiscplinar Esta investigacion ‘también ha induido el trabajo sobre cuestones concretas que surgen en la Planifcacién de escenarios,planteadas por los pattiipantes enlos programas de formacién para elecutvos. Eire ras actividades, hemos bevado a cabo Lun estuto en e! que partcparon 163 profesionales que asistieron aruesro programa de formacén para ejecutivos, ‘alorando cémo las oranizacones ‘aplicanlasirtervenciones de plarvfeadién de escenaios. También hemos reaizado invesigacones floséfcasy de cencias sociales acerca de lo que sition la plausibdad, a pobabiidad a inceridumbre ya turbulencia. El primer autor de ext articulo es coautor de dosiiros: Strategic Reftaming: The (Oxford Seenare Planning Approach (Elreplarteamierto estategco: el enfoque de plenfeactén de escenarios de Oxtrd. Oxford Universty Press, 2016) y Business Planing for Turbulent Times: New Methods for Appving ‘Scenaros Planitcacén empresaral en ‘Bempos tuulertos: nuevosmétodos de aplcacén de los escenatos.Eartnscan, 2008). Ademés, ha anaizado esta {emdtica en varios articulos. Queremos dar las gracias a numerosos colegas, induyendo a Kees van der Hejden y ‘Angela Wilkinson, asi como a Trudi Lang, Cyrtha Sein, JotnW. Sets, Jerry Ravetz y Mobi Mukherjee.34| Harvard Deusto Business Review EL PAPEL DEL ENTORNO CONTEXTUAL EN LA PLANIFICACION DE ESCENARIOS Al aplcar el enfoque de planifcacién de escenarios de Oxrd, esimportarte dstinguir entre los actores inmediatos con los que ‘ratamos (sttuados en el 6valo verde) y los factores variados del entomo contextual més amplo. Los factores contextusies ‘quedan fuera de la cesta de infliencia de la organizacién. Le planificacion de ‘escenarios consiste enexplorar cémolos ‘actores del cortexto ‘amplio podrian afectar ‘una organizacién. Los cescenarios se desaralian ‘combinando factores contextuales (con especial énfass en los, ‘menos conocidos y mas inclertos). Cada escenario staré basado en una ‘combinacién tnica de ‘actores cortestuales. LAPLANIFICACION DE ESCENARIOS CONSISTE EN EXPLORAR COMO LOS FACTORES DEL CONTEXTO AMPLIO PODRIAN AFECTAR A UNA ORGANIZACION. LOS ESCENARIOS SE DESARROLLAN COMBINANDO FACTORES CONTEXTUALES > aquellos escenarios que el grupo con- sidera plausibles, tiles y exigentes Cada escenario contiene un relato vin- culado a posibles cambios en el siste- ma contextual amplio en el que opera una organizacién En este articulo examinamos doz cases en los que fue utilizado un enfo- que de planificacién de escenarios de Oxford. El primer caso afecta a Rolls- Royce ple, un destacado fabricante de sistemas de propulsién para aviones y barces y sistemas para el mercado de In energia. El segundo caso examina la Royal Soviety of Chemictry, una orga- nigscién internacional con cede en. Londres, Reino Unido, que se dedica a promover el progreso en el campo de Jas ciencias quimicas. Ademés de mostrar oémo estas organizaciones emplearon la planificacién de escena- ros, analisaremo: los retos y oportu- nidades de la planificaciin de escena- ros en general, LAPLANIFICACION DE ESCENARIOS EN ROLLS-ROYCE Rolls-Royce fue fundada en 1906 para fabricar automéviles de alta calidad en el Reino Unido. Aunque Rells- Royce Holdings ple ya no opera en el mercado automovilistice [esa opers- cidn es ahora propiedad de BMW AG), actualmente se ocupa del diceiio, fa- brcacién y distribucién de sistemas de propulsién para aviacién y otros sectores. Con unos ingresos subya- centes de £138 mil millones y unos ‘50.000 empleados'%, la empresa con- tola el 50% del mercado de loz reao- tores para grandes aviones de pasaje- ros. Mas que de la venta de equiposen répimen de propiedad, gran parte de sus beneficios proceden de la con- ‘twatacién por parte de los operadores seronduticos de servicios de propul- sién por horas! Rolls-Royce logré evitar las peores concecuencias de la crisis financiers de 2008 gracias a ou importante car- ‘tera de pedidos ya la estabilided del mercado de los cervicios posventa, pe x0, a principios de 2014, la empresa se ‘topé con difcultades, Contribuyeron a ‘ecto un decrecimiante ciclice de lac ventas de aviones grandes, un enlen- ‘teoimiento del ntmo de crecimiento de Ja economia china y el final del auge del mercado de los productos bésicos, ‘que repercutié en el sector de los avio nes de empresa. Ademas, la caida del ‘precio del petréleo afecté tanto al sec- ‘tordel transporte maritime como a los mercados energéticos. La actividad de Rolls-Royce en el sector de la energia nuclear oni se vio perjudicada por el ‘sccidente en la planta nuclear de Fukushima, en Japén, en 2011. Aun- que cada uno de estos hechos fue in- dependiente, afectaron en todos los aspectos a la actividad de Rolls-Royce Durante 2014 y 2015, la Direccién se vio obligada anunciar previsione: de pérdidas en cinco ocasiones, cayendo ‘an 50% cu cotisnciénen bolea Un in- versor activista adquirié algo més de ‘un 10%de Ine acciones de la empresa, yhubo analistas que sugirieron que livid la empresa podria ser la mejor ‘olucién. La legada de un nuevo director ge- zeral en julio de 2015 intensificé los ‘esfuerzos de la empresa por encontrar ‘maneras de mejorar sus perspectivas de futuro, Eze verano, varias docenae de lor directivos de mac alto nivel par ‘teiparon en un curso de educacisn jecutiva en la Universidad de Oxford, ‘Una de las primeras sesiones se cen- ‘6 en la planificacién de escenarios. A partir de lo que oyeron alli, algunos niciaron una campafia interna para ‘que Rolls-Royce emprendiera un pro- cceso de planificacién de escenario: ‘que sbarcara toda la empresa. La idea cera crear un catilogo de factores sig- nificatives que pudieran afectar a Rolls-Royce hasta el afi 2040" y de- ‘sanollar una serie de preguntas estra- ‘tégicas. La Direccién dio elvisto bueno ‘este proceso, y, alo largo de los si- ‘guiente meses, altos cargos de la em- Apicando la planticacin de escenerios para retormular estates | 35 tpresa, de acuerdo con los miembros de la Junta Diteotiva, expezsron 3 ‘trabajar con algunos de los autores de este artioulo para disefiar e implemen- tar un programa para el desarrollo y revisiin de un conjunto de escenarios, futuro Proceso Para iniciar el proceso, se selecciona- yon unos veinticinco ejecutivos de ni- vvel medio y superior de las distintas ‘unidades, funciones y sedes de Rolls- Royce. Como preparacin para un se mainario de tres diac de duracién, pre- visto para los primeros meses de 2016, se pidié a este grupo que empe- zara a analizar una gama de temas conciderados relevantes para el futuro dela empresa. Entre estos temas se contsban el futuro de la Ley de Moore; las herramientas para detectar piezas faleificadas [yla= distinciones entre Jas auténticas y las falsas); ycémo es probable que cambie la demanda de transporte como respuesta ala preo- CADA ESCENARIO CONTIENE UN RELATO VINCULADO A POSIBLES CAMBIOS EN EL SISTEMA CONTEXTUAL AMPLIO EN EL QUE OPERA UNA ORGANIZACION. EN ESTE ARTICULO EXAMINAMOS DOS CASOS EN LOS QUE FUE UTILIZADO UN ENFOQUE DE PLANIFICACION DE ESCENARIOS DE OXFORD cupacién por el medio ambiente o las tendencias migratorias El primer dia del seminario, se pidié ales participantes que presentaran pésteres con resiimenes de los resul- tados de su investigacin. A continua- cién se dividis el grupo en cuatro sub- grupos, con el cometido de crear escenario: para Rells-Royee para 2040. Este encargo especificaba que loc esoenatios debian ser plausibles y elevantes para las circunstancias de Rolls-Royce y que debian cuestionar alguno de los supuestos latentes de lac actusles ectrateriac de la empresa, El segunda dia, cada cubgrupo com- vpartié loz borradores de sus exoena- os con el grupo entero. A partir de los comentarios recibidos, los partici ppantes fueron convergiendo en tres ecbozo: de eccenarios. El primer esce- nario plantesba un mundo muy co- nectado, donde la eficiencia ya cola- \oracién serian Iz normas dominantes. El segundo proponia Ia emergencia de un nuevo orden mun- dial, en el que la India y China logra- rian hacerse con tecnologia que lez posicionaria como rivales de Estados Unidos, lo que obligavia al resto de paises a adaptarse a esta nueva veali- ded. El tercer eccenano predecia un futuro digital muy dividido [y des-36| Harvard Deusto Business Review > igual], en el que algunos grupos sal- rian beneficiados y otros no. El tercer dia, se convocd una reu- nnién final de los participantes para re visar y eniticar los escenarios, tenien- do en cuenta custro preguntas estratégicas, 1. Qué aspecto presentaria la digitali- sacién en el futuro? Por ejemplo, ede qué maneras cambiaria radical- mente el funcionamsiento de la 20- ciedad y los negocios Ia tecnologia digital? 2 cQué factores afectarian a las vela- ciones entre empleados y empresas en 2040? Por ejemplo, coémo podria sfectar a la manera como ce extruc- ‘uran las organizaciones un cambio cen las expectativas de los emplea- dos respecte a las relaciones labora les a largo plazo? 3. Qué condiciones decidiran el futu- ro de los mercados emergentes? Por ejemplo, ghasta qué punto podrian factores politicos 0 fenémenos como elcontrol de la immigracién debilitar Ja tendencia hacia la globalizacin? 4. Qué derroteros pueden tomar los proceso: de desarrollo tecnolégico? Por ejemplo, codmo transformaran Jas tecnologias del futuro el meroa- do de los sistemas de propulsién? Resultados ‘Tras el seminatio de tres diac, la Direo- cidn de Rolls-Royce adopts estos esce- ‘ya empiezan a perfilarse estos escena- LADIRECCION DE ROLLS-ROYCE ADOPTO ESTOS ESCENARIOS COMO LA BASE SOBRE LA QUE CONSTRUIR EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA DE 2016 Y EMPEZO A COMPARTIRLOS CON EL CONJUNTO DE LA COMUNIDAD ESTRATEGICA Y CONLOS EJECUTIVOS DE MAXIMO NIVEL DELA EMPRESA nos. No cabe dua, por ejemplo, de que €lfuturo digital que est configuréndo- se favorece a unos grupos, pero perju- dica a otros. Segtin Rolls-Royce, estos cescenarios fueron el punto de partida del proceso de desarrollo estratigico de In empresa en 2017 PLANIFICACION DE ESCENARIOS ENLAROYAL SOCIETY OF CHEMISTRY A diferencia de Rolls-Royve, donde el objetivo del proceso de planificacién. de escenarios era imaginar los posi- bles derroteros futuros de una anica oxganizacién, el objetivo de la Royal Society of Chemistry (RSC) era més amplio: entender cémo pueden evolu- ionar las ciencias quimicas durante Jos préximos diez 0 veinte aos ycémo esos cambios pueden repercut en la industria, el mundo académico yla sociedad en generalLac tendencias cientificas, sociales ¥ ‘teonolégicas estén cambiando muy ré- idamente la manera como la gente vi- ve y trabaja, y esos cambios han mo- dificado la definicién ylas pricticas de In quimioa, ademéc del papel de loz ‘profecionale: del sector. Aunque la ‘quimica es una disciplina madura y forma parte de nuestra comprensisn, Jbdsica de lo que sucede a los niveles ‘atémico y molecular, también se ocu- ade la creacin de materia nueva e interactia con disciplinas como la bio- Jogia yla actronomia. Ademés, desem- ‘pea un papel esencial en la solucién de problemas pricticos, como la cura cidn de enfermedades, el desarrollo de fuentes de energia, alimentos y agua sostenibles ya creacién de nuevas in- dustnas'" A medida que la quimica ‘afronta nuevas oportunidades y dbli- gaciones, la pregunta fundamental es: “:Cémo debe pensar la gente acerca del futuro de la quimica?"* La miciin de la RSC es fomentar la ‘excelencia en las ciencias quimicas para elbeneficio de la ciencia y de la Jhumanided. Sus raices se remontan a Iadécada de 1840, cuando un grupo de 77 cientifics, imcluyendo a médi- ‘002, académicos, industriales yem- -presarios, fundé la Chemical Society of London. Hoy en dia, la RSC tiene més de cincuenta y cinco mil miem- ‘bros repartidos por todo el mundo y ‘una reputacién como una influyente defencora de lac cienciac quimioas En diciembre de 2014, la RSC puso en marcha una inisiativa de planifoa- cién a largo plazo con un amplio con- Junto de cbjetivos. Aunque Is inioiat- va no mencionaba explicitamente la pplanificacién de escenarios, su cbjeti- vo era la identificaciin de posibles nuevas direcoiones de lee ciencias quimicas y anticipar, planificar y pre- vpararse para los desarrollos posibles de este campo durante los préximos diez © quince afios La RSC empezé identificande algu- naz de las preguntas glabsles que =u lideves deseaban tratar: coémo puede ‘cambiar la quinioa? ¢Podria la quimai- ca enfrentarse a un futuro en el que decaparecieran loz departamentoz de Quimica de las insttuciones acadé ‘micas? Si no hubiera financiacin pi bblica para el tipo de investigacién de ciencia basica que tradicionalmente hha dado come resultado grande= Apicando a plantiacin de escenarios para retormule estatogias | 37 ‘vances, geémo se financiavia la in- vestigacién en el futuro? gCémo cam- ‘biarin las teenologias y téonicas com- pputacionales cada ver més ‘ofisticadac la manera como 2e anali- zen y ponen a prucba las nuevas hipé- ‘esis?! Proceso LaRSC convecs un ceminario de un ‘solo dia para el equipo directive yuna seleccién de ejecutives de alto nivel para tratar una amplia gama de facto res. Elseminario ayudé a miembros de loz mae altos niveles del equizo a centrarce en la importancia de una ‘mirada amplia sobre los cambios del ‘sector para sentar las bases de una defnicién del posible papel futuro de Ia RSC. Lo que resulté de esto fue el desa- nrollo de un programa de planificacién de excenarins multiface, En la primera piedad intelectual, loz mercado: y fac- teres sociales A partirde estos temas, la RSC rea- lisé tres seminarios de planificacin de un dia (doz en Londres y uno en Bos ton] como vehiculo para identificar sefiales tenues que pudieran emerger como catalisadores imsportantes de cambios futuros, Eldbjetivo era pro- vooar conversaciones acerca del futuro que ayudaran a los ejecutivos, acadé- micos y responsables politicos a tomar decisiones més proactivas. A cada se- mainario acictieron nes diez personas En su empefo de cuestionar los su- ppuestos de los lideres de las ciencias quimicas, la RSC desarrollé cuatro e=- + El primero se centré en fos benefi- cioe que Ia quitaica aporta al mundo “su capacidad para dar respuestas a los retos globales, como el cambio LAROYAL SOCIETY OF CHEMISTRY CONVOCO UN SEMINARIO DE UN SOLO DIA PARA EL EQUIPO DIRECTIVO Y UNA SELECCION DE EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL PARA TRATAR UNA AMPLIA GAMA DE FACTORES. LO QUE RESULTO DE ESTO FUE EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DEPLANIFICACION DE ESCENARIOS MULTIFASE fase, que duré unos tres meses, unos cincuenta interlocutores implicado= enla industria, el gobierno yel mundo ‘académico, celeccionados por un era Fo gestor designado por la RSC, fue- yon entrevistados por teléfono para ‘dentificar posibles tendencias. ‘Acontinuscién, ce hicieron entrevis- ‘tas de seguimiento presenciales con ‘algunos de lor actores implicados para clarificar puntos de vista controverti- dos 0, en algunos casos, para garanti- zara implicacién de determsinados Ii- eres clave de la industria quimsica ‘Durante este proceso surgieron varios temas. Algunos de estos temas afecta- ‘ban directamente a las ciencias quimi- ccas [por ejemplo, nuevas oportunida- der de financiacién para la snvestigacién). Otros suscitaron pre- ‘guntas acerca de qué influencia puede ‘tener la tecnologia en la industria qui- ‘ica yl efecto de cambios en la pro- climético, sequias ycarencia de re- cursos naturales, y para prover de servicios canitarios a una poblacién cada ver mac envejecida~ + El segundo escenario se centraba cémo eatabiar In manera como se practica y organiza la quimica, planteando un mundo en elque lac Ciencias quimicas estén cada ver mas automatizadas y descentra- lisadas =I tercer escenario contemplaba la creciente divicién de Ia quimica en subdisciplinas, ycdmo eso podria tener un impacto negative en la for- macién de futuros profesionales de Ia quimica + El cuarto exploraba el impacto de la rediuocién de la fnanciacién pliblica vara lac cienciae quimioss38| Harvard Deusto Business Review —> Resultados Estos excenarios contribuyeron al de- sanllo de la estrategia a largo plazo de la Royal Society of Chemistry ya ‘motivar a los lideres de lac cienciae quimicas para que trascendieran el pencamiento convencional y ce lanza- yan a planificar el futuro. El equipo original de planificacién a largo plazo de la RSC sigue teniendo un papel en Is tarea de animar ala comunidad ‘quimica para que reflexione sobre ‘sus oportunidades y retos. Los resul- tados de este proceso de planificacién de escenarios fueron publicados en ‘un informe en 2016", con el fin de reforzar la participacién de las comu- nidades implicadas en la RSC. El ‘equipo directivo de Is organizacién ha expresado su deseo de iniciar nuevas actividades bacindoze en esto: exce- narios, incluyendo el lanzamiento de nuevos programas para promover el futuro de la educacién quimica y de la comunicacién soadémica, de ‘acuerdo con lac novedader en Ia pu- ‘blicacién de acceso abierto y la ten- encia a un modelo de ciencia donde ‘se potencia el intercambio de infor- ‘macién, de hacer llegar la conversa- cién de la RSC acerca de cémo pensar cl futuro a un pliblico mas ampli (im- ‘cluyendo Is acambles general de ls organizacién y reuniones con socios internacionales en todo el mundo); y de prepararse para los dictintos futu- os posibles a través de conversacio- nes estratégicas con directives y con elorganicmo externo que supervisa la RSC ‘Todos loc elementos de Ja nueva, estrategia de la RSC, aprobada por la Junta Directiva en el mer de julio del pasado aio 2017, han sido analiza. dos a la luz de las oportunidades y rato: identificados en los trabajos de planificacién de eccenarios. La si- ‘guiente proridad seria amplificar la vor de la comunidad quimica. Esto implicard que la Direccién de la RSC comparta historias de éxito de la co- smunidad de lac ciencias quimioas no ‘solo con otras empresas, sino tam- ‘bin con gobieros, con entidades que financien la investigacién ycon la sociedad en general. Ademés, la RSC seha planteado como uno de sus objetivos mejorar su capacidad para eccuchar a la comunidad en todo 24 conjunto. TODOS LOS ELEMENTOS DELA NUEVA ESTRATEGIA DE LAROYAL SOCIETY OF CHEMISTRY, HAN SIDO ANALIZADOS A LA LUZ DE LAS OPORTUNIDADES Y RETOS IDENTIFICADOSENLOS TRABAJOS DE PLANIFICACION DEESCENARIOS REPLANTEAR LAESTRATEGIA Tal como nos musstran los casos de Rolls-Royce ya RSC, la planificacién de eccenarios puede ayudar a los ves- ponsables de estrategia a ver més allé de ous actuales circunctancias -con- templando horizontes temporales mac algjados~para poner a prucba estra- tepiac ya existentes, encajando lac causas yefectos de condiciones tur- Dbulentas, inciertac 0 ambiguas, para inventar nuevas opciones, para am- plier o potenciay la calidad de las conversaciones ectratégicas y para sbrir el camino a las ectrategiac de colaborscién, Qué implion todo ecto para los res- onsables de estrategia o politica en empresas y organizacione: sin anime de lucro que quieran plantearse posi- bles faturas direcciones? A partir de nuestra experiencia, formularemos custro recomendaciones { ett yesuers en presrara los paticipantes. En primer lugar, ¢= importante identificar quiénes debe- Yian ser los participantes en el proce-0 de planificacién de escenarios y oé- ‘mo esos participantes aprenderén del proceso, Tipicamente, dado que el pa- elde la Junta Directiva es cuestio- nar y motivar al equipo ejecutivo, es 2d facil realizar un proceso de pla- nificacién de eccenarioz con una Jun- ‘ Directive que con el equipo ejeouti- vo. Sin embargo, en aquellos casos en ‘que ha habido problemas con las es- strategic en curco 0 el equipo ejecuti- vvo ha camsbiado, lo directivos pueden ‘agradecer tener una oportunidad pa- ya implicarse en la planificacién de ‘scenarios. Nuestra experiencia es que los procesos de planificacién de ‘scenarios generan les resultados ‘mie valiocor cuando ce tiene claro quignes con las personas que apren- deri de este proceso y qué es lo que decean aprender En general, como rela orientativa, lac organizaciones deben esperar dedicar el doble de ‘tempo estableciendo lac expectativas ydefiniendo la intencién y lac aplios- ‘ione: de loz eccenarios que en la produccién de lor excenarios propia: mente dichos. Vale la pana dedioar ‘tempo y ecfuerzo a le largo del proce- ‘so ~tanto en la preparacién de los participates y el establecimiento de Ine expectatavas de lac que partimos como en la aplicacién de los escena- ioe al decarrolla de ectrategias— De. Jo contranio, el ejercicio de planifica- cién de escenarios puede resultar ser ‘una pérdida de tiempo ‘Ade alos participates a idenifiar los _supuestos acerca delfutuo ens que se apoya su actual estategia. Hay que estar dispuesto a ayudar a las personas que rarticipan en este proceso de aprendi- zaje a que expresen cémo ven el faturo youd es el conjunto de premisas im- plicitac en cu actual ectrategia. Seguin ‘muestra experiencia, esta parte del proceso depende mucho de la recogida de informacién y de lo que se aprende ‘a partir de entrevistas internas y ex- ‘temaz. Un proceso de planificaciin de ‘escenarios que explore un nimero li- sitndo de ecoenanios (en general, en- ‘re dos y cuatro) ayudard a decarrollar ‘una altemnativa al marco de referencia, ‘actual Hay que estar dispuestoainvetir tiempo .yrecursos ene proceso de planiicacion de escenatios. Aunque cada situacién es Apicando la plantiacin de escenerios para retrmule estates | 39 LA PLANIFICACION DE ESCENARIOS COMO HERRAMENTA DE TRABAJO ‘A-continuacién enumeramos cinco caracteriticas importantes del enfoque de Dlenificacién de escenarios de Oxford La planifcacién de escenatios nos obliga a fjamos expictamerte en qué incluimos yy qué excluimos del marco de referencia en el que creamos nuestra estratecia. En el proceso de planificacién de escenatios, lo que importa no es tao la estratedia ppropiamente ccna de la organizacién como ei marco sobxe el que hemos constuido esa cestrategia. Ese marco esté constitu por supuestos, y es0s supuestos determinarén, Iimplictamente, i forma que tomard ia estrateaia resuitante. Por ejemplo, un marco ‘puede referrse al periodo de tempo en consideracin; la ampituc de los factores que se ‘deben incr, sie proceso de planifcacién de escenatios debe ser predominantemerte ‘compettivo 0 colaboraivo; s es una actividad purtual 0 patte del cco de planificacién ‘anual Sa estategia debe compartise o quardarse en secteto, {Al proponer un nimerolimitado de escenarios, a planiticacién de escenarios. permite a las organizaciones repercibr cortextos acuales y contextos plausibles {uturos. Por ejemplo, en el caso de la Royal Socety of Chemisty, larelacion entre ‘scplinas y entre los Gertitcos yla inteigencia artifical es cstnta en cada escenario. La planificacién de escenerios requiere reenmarcar y repercibiriteraivemerte. ‘Aelaborar varios marcos @ parti de los fctores del entomo contextual, los responsables de estretegia tienen la opertunidad de ver cémo los actores con los ‘que trabajan asumirian roles diferertes en cacla escenario. Por ejemplo, el proveedor en Lun escenario puede convertrse en socio en otro. Esto permite reexaminar la contiguracién de roles dela actual estretegia ~cuestionando lo que damos por supuesto y afforando ‘nuevas pregurtas que podemos considerar— persona que aprende. Eso significa que deben trata a organizaciin como objeto, ims que verse como pare integrarte de ella. La presencia de faciitadores externas ‘o miembros de! personal asignads en exclusiva al proceso contibuye @ que esto sea posible. A Todo el mundo implicado o afectado por este proceso deber ser visto como una La planifcacién de escenatios esté dsetiada para explora cstintostipos de sefiales tenues [I] O sontenues porque son muy nuevas (ya planiicacten de escenarios cortempla cémo evolucionarén cuando leven mas tiempo y se hayan ‘consolidaco),o son tenues en relacion a otras sefiales alas que podtian responder los ‘drecivos (a planiicacén de escenarios se certra en cdmo podtian gener protagorismo}, ‘o sontenues en relacién alos maroos cuturales, estratégicos 0 profesionales dominartes, (a planifcacion de escenarios invta a sus partcipartes a examinarlos desde un marco ‘alteratvo). Para explorar las sefiaes tenues, la pleniicacién de escenavios necesta ccentrarse en lo que es plausble y no en lo que es probable. ddictinta, la cantidad de tiempo y re cursos necesarios dependera de lo que Ja organizacién en cusstion esté inten- ‘tando lograr y de su objetivo. Los exce- nario: dectinados a una amplia dice- ‘minacién, o a una precentacién ppillica, tenderdn a requerir més deta- lle yun proceso de revisién mas ex- Iaustivo (y, en consecuencia, mde ‘tiempo y presupuesto] que unos e=ce- narios menos formeles destinadas a equipos pequefios que ya estiin acos- tumbrades a trabajar juntos Recuerde que el proceso deplaifcacion de escenatios es erative, Baséndonos en nuestra experiencia, munca podre- mos incictir demaciado en ecto, Es im- portante reconocer que el conjunto Inicial de escenarios que desarrollan Jas organizaciones puede no ser sult ciente, A menudo se recogen nuevas —40| Harvard Deusto Business Review LAPLANIFICACION DE ESCENARIOS PUEDE AYUDAR ALOS RESPONSABLES DE ESTRATEGIA A VER MAS ALLA DE SUS ACTUALES CIRCUNSTANCIAS ~CONTEMPLANDO HORIZONTES TEMPORALES MAS ALEJADOS- PARA PONER A PRUEBA ESTRATEGIAS YA EXISTENTES, ENCAJANDO LAS CAUSAS Y EFECTOS DE CONDICIONES TURBULENTAS, INCIERTAS O AMBIGUAS > spreciaciones en una segunda itera cidn. Rolls-Royce, por ejemplo, empe- 126 con un total de doce exoenarioz, hhacta que,a través de multiples itera ciones, se acabé centrando en tre las orgenizaciones necesitan tener contro: para velorar la plausbibdad de lor excenarios desarrollado= (Por plausible, entendemos algo awe zno es ni demasiado improbable mi de- saciado familiar) Ala vez, lz ejecut- vos ylos miembros de la Junta Direo- ‘0a deben preguntarse silos seccenario: recultan lo bastante ex ‘center, féciles de comunicar yoapa- cer de ser adoptados ‘Amedida que hemos trabajado con organizaciones, nos hemos dado cuen- fade que ce puede extraerbactante valor al reconsiderar y eperchir nuestra vingn del entorno de negocios inmediato que cada uno de ecos esce- znarios comporta. Al econciderar 5- "Pplcande la panifeatién de esoenaros paar ‘Simul estaeglas” OWassachussets stute Of Technology 2017. Tos os derechos reser aos. stibuide por Trbune Corte Agency, LLC“ Ese artcula ha sto publeado arene’ fe en MIT Soan Management Reiew eon ello ‘Using Scena planrang to reshape state” mo los papeles de cada actor implica. do cambian entre uno y otro escenario, los directivos pueden ad- quirir nuevas perspectivas ydarse cuenta de cémo empiezan a emerger nuevos actores. Elenfoque de planifi- cacién de escenarios que hemos des- enite ayuda a las organizaciones a va- REFERENCIAS 4. Emery, FE y Tis, E L "he Causal Toure of orgarizatonal Enronmerts Haan Folate fn 1 bara de 1008.21.32 y Fairer, Ses, Jy Man der Hoje K ds. Business Planing fer Tle Tes: New ttnods fo Applying Scenarios. Londres: Esrnecan, 2008 2. Ramirez, Ry ilinson, A Shatege Rea- ‘nin The Ono Seenaro Planing Approach, ‘Ord, U.K: Ord Uiersty Prese 2018 3. Lashipitesis aera de os escenarios tines ‘ypésinas (en ingles, bestoazeynorstcase ‘enanae) no se consdranpropiamete. scenarios en el marca del engue de pani asin de escenafos de Orbrd:masbien, se ‘eaten como predosiones enowieras. 4. high File Uncertain, and Prof Boson: Har Schather yar Prize Essay 31, Hough ‘on hetan co. 121 5. Rarivez, Ry Sein, "Pausbity and Prob biity in Seenae lansing" Foreaght 6." 1.2014 8474 einen yamre, R. The Aesheies of SoryTeing 252 Techelogy of ‘he Plausle’- Ftures 34 pate A novembre 2016, 48-40; y Ranier ey Rae eral Futores Zin and Aashtoe une iin" mayo de 2011, 47687 6. Ranirer, Ry Sly. "Stele Planing in Tule Enurotmens: A Social Elogy ‘Boproachto Soenaros Lang Fange Pe ‘ing 9.7. ebrer de 2016, 00102:y Fariret,RyManneruk, U Stategy ra emo Wor. Landen: pera Calege Press 2018 7. Esta dsincin ue hecha por pimera ver por EperyyTist en "The Causal Tecure of Oe Inzatonal Enironmants (La txts causal eles ertomes erganizactonaes), ye desa ttolada mis a findo por K. van der Hejden en ‘Scenarios: Te AfofStatgle Comersaton (Cocanaresel arte de a conversacon estat (ea). Mie Yo John Wey & Sons, 1008 8. er Shipping Scenaias 2030(Escenaos de "wansporte mato de meeandias 2030. ‘Taw shppingsoenaros artis cam 9. \er ai, S.y Rance, Append Eu Dean Patent Oree Gace Sty. on Rane: inser. Stategic Refaming’ The Oxbrd ‘Scenario Panning Approach 40. Laprobabldad inca poses desiaones respecoatrayetras deducidas 2 pari" ‘dehechos pasadosysudsoue. En ondalones de buena, espsheshos y loray las amenazas y oportunidades que pueden darse en contextos turbu- lentos, impredecibles y ambiguoz. Al Uberay la mente del marco actual, loz recponsebles de ectrategia pueden provechar este proceso para imagi- nay yempezar a implementar un nu vvo conjunto de opciones. 5 sitibuién reson serinessetes © ireleartes, “Ramirez y Wlnson. Sbategc Refaming: The Orrd Soenaro Panning Approach. 2-43 12, Rate-Royoe Holding le Annual Report 2016 (rteme anual de 2018, Pol Roye Holdings, ie) wmaolsoye com, 12. concapto de “propulsiin por horas” in ‘medusdo en los aes 6D oon el mator per, tlesaallado por Amstong Siddeley (ave (lespuss se converia en Bl Siddeley y ‘namerte se itegaria en Pas oye) Fue ‘oncabid coma heramiera pare seca ‘ase del mantenmiena, La comeatia fa ban contrat on lo lentes eblectendo Un cost etal de operate del producto. fo (We gararzaba aos certes unos cases pertos predecbles y ademas, alneaba Ice ncertvs comerciales de Fol Roys con losinereses del ete 14, Se slecioné alae 2040 poraue = ‘epcontaba mi als.del horzorte de vite ‘fos de prospecsn tecnologia que emplea Fle Rojee ensupanfeacien a ago plazo y porque es poster ala fecha de lanzamerta Drews de cualquier de los productos que resin acialmente consdsrando 15.Matn, . Mehta. Hopf, H. “Chemistry. Gnbriced by At: Seance 347.0627. 13 de marze de 201, 1170 46. itesides, 6. “Remverting Chemistry’ Ar- gevande Chemie #4, eon temacona, e110 de marr de 2016, 21083 200. ‘T. nvesigadoes dela Jos Hopkins Universty han desarolia reclertomente un mapa" ar predealaseguidad de productos, "nmons que no han sid pobados, usando (Eos recogiss porta Agencia Europea de Produtos Gumeos, 48, Ratu ofthe Chemical Sienoes (6 Sau de (as dencasqimicas) www soo, | amie, "What Mght Decision Waking Bein 2 Complex Wore? (cosmo peda sere proce {nde tora de decindnes en un mundo comple |}. Contrendiamparida por nvtaisn con Fe ceautana de Rave J Lang, 7-yWiinson, ‘Avenel tematonal Fisk Aesssmert and Horizon Scanning Syrpasim 2010, marzo de 2010, Sagan