FST

Support de formation sur la Gestion

des Ressources Humaines

La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau,

C’est l’Homme

Animateur du seminaire : M. Chebihi othmane

Fevrier 2011

1
 SOMMAIRE :

CHAPITRE 1 : EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES

CHAPITRE 2 : L’ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES

CHAPITRE 3 : LE DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES PAR LA FORMATION.

CHAPITRE 4 : POLITIQUES DE RELATIONS SOCIALES :

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INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de la globalisation et la nouvelle

économie, les entreprises sont appelées à relever le défi de la
performance et de la compétitivité. Pour cela, le recours aux ressources
humaines impose la gestion des compétences et devient un impératif
primordial.

Les champs de la compétition se sont maintenant déplacés vers

notre capacité à intégrer et assimiler de nouveaux savoirs. Ce
changement permanent nécessite de nouveaux outils et comportements
au nombre desquels l'on peut compter une plus grande réactivité et une
attention permanente.

Tous les managers qui ont réussi à transformer une stratégie

d'entreprise en action de développement pratique réussie ont compris
dès le départ que la bonne gestion des équipes repose essentiellement
sur la qualité de la communication.
Les managers qui évoluent dans la nouvelle économie ont, de la même
manière, réalisé que cela exige une formation permanente. Cette
formation couplée au management du savoir représente un levier
important de réussite à créer de la valeur pour les investisseurs, les
clients et employés de l'entreprise.

3
 CHAPITRE 1 : EVOLUTION DE LA FONCTION
RESSOURCES HUMAINES

Ce chapitre a pour objectif de présenter les diverses mutations

qu'a connues la fonction Ressources Humaines dans l'entreprise et les
principaux facteurs de cette évolution. .

I- Historique et évolution de la fonction RH

Avant la Révolution Industrielle, la fonction " personnel "

n'existe pas. C'est le superviseur qui se charge lui-même de recruter les
employés dont il a besoin. La paie et la comptabilité sont gérées par la
direction de l'entreprise.

A l'issue de la Révolution Industrielle, les entreprises sont

confrontées à de nombreux problèmes sociaux et humains. C'est à ce
moment qu'apparaît la fonction " personnel " dans l'entreprise.

Dans un premier temps, son rôle était d'adapter les salariés aux
emplois et à leur évolution. Cette fonction gère donc la main d'œuvre
comme une variable d'adaptation. Le coût de cette variable doit être
minimum. On est encore très loin de la notion de Ressources Humaines.
La dimension humaine se réduit à un simple facteur de production, le
travail de l'individu étant considéré comme une marchandise soumise
aux lois de l'échange économique du capitalisme. Les seules activités de
cette fonction sont le recrutement, la paie, le règlement des conflits,… La
dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue
l'optimisation de la production.

1- Phase de l’administration du personnel : années 20 – 60

Ainsi au début du siècle, c'est le concept d'Organisation

Scientifique du Travail (OST), développé par Taylor, qui est le référentiel
en matière d'organisation. La division, la rationalisation et le contrôle du
travail sont au cœur du taylorisme. Le taylorisme déshumanise
complètement le travail, l'homme est réduit à la notion de " main d'œuvre
". Cependant, dès l'application des méthodes de Taylor, divers
problèmes humains sont apparus, déstabilisant les organisations :
conflits, grèves ou encore absentéisme. Ces nombreux problèmes vont
remettre en cause, peu à peu, la conception tayloriste du travail.

4
Cette fonction va énormément évoluer durant la première moitié du
vingtième siècle et ceci sous l'influence de nombreux facteurs :
mouvements sociaux, progrès scientifiques et évolutions économiques.

Au cours de cette période, la dimension sociale et humaine va apparaître

et se développer peu à peu dans les organisations. L'école des relations
humaines, un important courant de la sociologie du travail, va jouer un
rôle majeur dans cette évolution. Entre 1930 et 1950, ce courant va
réagir contre l'Organisation Scientifique du Travail en en montrant les
limites et surtout en mettant en avant l'influence des facteurs d'ambiance
et de relations sociales dans l'entreprise sur la productivité et le
rendement. Les travaux les plus connus sont notamment ceux de Elton
Mayo, effectués aux Etats-Unis dans les années 30 à la Western Electric
. Ces travaux vont contribuer à humaniser les relations de travail. On
assiste à un développement de la fonction personnel qui se voit octroyer
de nouvelles missions telles que l'hygiène et la sécurité, l'information, les
relations sociales et aussi la formation.

L'émergence et le développement du syndicalisme de masse

durant la première moitié du XXème siècle va aussi fortement contribuer
à faire évoluer la fonction vers un rôle plus humain et plus social.

2- Phase de la gestion du personnel : années 60 – 80

Entre 1960 et 1980, la fonction Ressources Humaines va

encore considérablement évoluer sous l'influence de nombreux facteurs
tels que l'accroissement de la législation du travail, le développement de
l'informatique dans le traitement de la paie,… La modernisation, la forte
concurrence et les restructurations industrielles ont également accentué
les problèmes d'emploi dans les entreprises. Il faut notamment gérer les
suppressions massives d'emplois, il faut les gérer sur le plan humain
mais aussi en terme d'image pour l'entreprise. De plus, la globalisation
de l'économie, la concurrence accrue, la nécessité de créer d'autres
emplois plus qualifiés impliquent la recherche des meilleurs candidats,
leur formation et leur fidélisation.

5
 3- Phase de la Gestion strategique des RH : depuis les
années 80

Les facteurs d'évolution

Avant d'étudier plus précisément les changements et les

nouvelles missions de la fonction Ressources Humaines, il est
nécessaire d'analyser les principaux facteurs d'évolution.

Ces facteurs vont nous permettre de comprendre pourquoi le champ de

responsabilités du DRH s'est considérablement élargi. Quels sont les
facteurs qui ont poussé les entreprises à rendre plus important le rôle du
responsable Ressources Humaines ? Quelles sont les raisons qui ont
conduit au développement du marketing des Ressources Humaines.

A- L'internationalisation de l'économie

Au cours des trente dernières années, les entreprises ont connu

de profonds bouleversements dus à l'internationalisation de l'économie
et des marchés.
Ainsi les fusions et acquisitions entre entreprises de différentes
nationalités se sont multipliées. Dans une économie mondialisée, où la
concurrence est internationale et vive, la réussite d'une opération de
fusion ou d'acquisition dépend, pour une part importante, de la bonne
gestion du facteur humain dans l'entreprise.

En raison de la mondialisation de l'économie, la dimension humaine se

trouve placée au centre de la stratégie de l'entreprise. Le responsable
RH est donc amené à jouer un rôle beaucoup plus important et
stratégique dans l'organisation. L'internationalisation est donc sans nul
doute un des facteurs importants dans l'évolution de la fonction RH.

B- La conjoncture économique

La conjoncture économique est un facteur intimement lié au

marché de l'emploi. En effet, en période de forte croissance, les
entreprises recrutent de nouveaux salariés pour répondre à la demande
et inversement, quand la conjoncture est à la baisse, les entreprises ne
recrutent plus et licencient.
Ainsi l'étude de la conjoncture économique, et plus particulièrement du
marché de l'emploi, nous permet de comprendre encore mieux
l'évolution de la fonction Ressources Humaines dans l'entreprise.

6
 Le marché du recrutement est un concept né après la deuxième
Guerre Mondiale d'une nécessité nouvelle : il s'agissait de recruter
massivement et rapidement des travailleurs pour l'industrie. A partir des
années 70, sont apparus les premiers cabinets de recrutement,
accompagnant les entreprises, tant en période de croissance du marché
de l'emploi que de récession. Ainsi, en période de croissance, les
responsables RH, aidés par les cabinets de recrutement, commencent
petit à petit à utiliser divers outils de communication pour recruter leurs
futurs employés. C'est ainsi qu'apparaissent les premières rubriques "
Emploi " dans certains périodiques, tels Le Figaro, Le Monde ou encore
l'Express. Des agences de communication de recrutement apparaissent
également afin d'aider les responsables RH dans leurs missions.

Ainsi, entre 1985 et 1990 le marché de l'emploi traverse un

période de forte croissance. C'est alors que se développe de manière
primordiale le rôle du DRH. Comme l'écrit Didier Pitelet dans son
ouvrage Au nom des autres, page 107, " il (le DRH) est écouté, respecté
voire même adulé ".

C- La " tertiarisation " de l'économie

Le passage à une économie tertiaire est un autre facteur

important dans le développement de la dimension humaine dans
l'entreprise.
En effet, durant ces trente dernières années, le secteur tertiaire n'a
cessé de se développer aux dépends des secteurs primaire ( agriculture)
et secondaire (industrie). Ce point est important car les entreprises du
secteur tertiaire sont des sociétés de services et dans ce domaine le
travail humain est un facteur clef, à l'inverse de l'industrie où les
machines et les robots jouent un rôle majeur. Ainsi, les besoins de
recrutement du secteur tertiaire sont conséquents. Il s'agit désormais du
premier employeur de France avec plus de 16 millions de salariés soit
près de 70% des emplois salariés contre 28% pour l'industrie.
Le rôle de la fonction RH se trouve donc potentiellement renforcé par le
développement d'un secteur où le facteur humain joue un rôle clef.

7
 D- Le développement des Technologies de l'Information et de la
Communication

Les Nouvelles Technologies de l'Information et de la

Communication (NTIC) ont contribué de manière importante à l'évolution
de la fonction.
Ainsi, c'est à la fin des années 90 qu'est né le concept de
e-recrutement ou recrutement en ligne à la suite du boom de l'Internet et
des sites d'offres d'emploi.
Les sites Internet des entreprises et leurs pages recrutement se
sont aussi fortement développés, permettant ainsi d'accroître la visibilité
des entreprises.
Ces nouvelles technologies ont aussi apporté des outils pour
faciliter le travail des responsables RH. Les progiciels de gestion des
candidatures sont apparus. Ces progiciels, développés par des sociétés
comme SAP, Peoplesoft ou encore par des agences de conseil en
communication Ressources Humaines telles que Frégates, permettent
aux départements Ressources Humaines de recevoir par Internet les
Curriculum vitae (CV) des candidats, de les traiter automatiquement (
prises de rendez-vous, émission de lettres de refus…) et ainsi de se
constituer un vivier informatique de CV.
La communication interne, mission de la fonction Ressources
Humaines, a été aussi particulièrement bouleversée. En effet, les sites
Intranet des entreprises et les boîtes aux lettres électroniques sont
apparus facilitant et accélérant la communication entre les différents
acteurs de l'entreprise.

E- L'évolution des mentalités

Au cours de la deuxième moitié du vingtième siècle, le monde a

connu une profonde évolution des mentalités.
Des changements importants sont apparus au niveau de la
relation entre le salarié et l'entreprise. Ainsi, avant 1960, on disait
souvent qu'on entrait dans une entreprise comme en religion, c'est à dire
presque à vie.
Mais avec les bouleversements peu à peu, c'est réellement la
relation au travail qui a changé. Désormais, et cela surtout depuis la fin
des années 90, période de plein emploi, les jeunes salariés ne veulent
plus se donner corps et âmes à leur employeur mais considèrent plutôt
qu'ils " louent " leurs compétences pour une certaine période de leur vie.
Si les employeurs apparaissent désormais comme locataires
des compétences de leurs jeunes salariés, ils doivent démontrer leur
capacité à retenir les meilleurs collaborateurs. Cela signifie, dans une

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démarche marketing : fidéliser les meilleurs clients. C'est une nouvelle
dimension dans les Ressources Humaines.
L'agence de Conseil en Communication Ressources Humaines,
Guillaume Tell, a réalisé une enquête auprès de 360 ingénieurs du
secteur high-tech en recherche d'emploi. En tête de leurs préoccupations
: les perspectives d'évolution et le salaire puis l'ambiance, la formation, le
côté high-tech, le dynamisme, l'ouverture à l'international, la taille et
l'image de marque. Ils recherchent surtout un certain équilibre entre vie
privée et vie professionnelle. Les préoccupations et les attentes ont donc
changé, les recruteurs doivent impérativement en tenir compte.

F- L'apparition des concepts de " responsabilité sociale "

et de " développement durable ".

Lors du sommet de la Terre, en 1992, les gouvernements ont

pris le parti du " développement durable ", qui consiste à préserver
l'avenir des générations futures en essayant de concilier performance
économique et respect de l'environnement et des personnes.
Les entreprises sont ou seront directement touchées par ce
mouvement, au travers non seulement des lois qui seront mises en place
mais aussi au travers des pressions qui seront réalisées par les tiers
(consommateurs, organismes non gouvernementaux, et peut-être,
espérons-le, actionnaires).
Toutes ces parties prenantes réclament plus de transparence et
surtout l'éviction de certaines pratiques telles que l'asphyxie des
fournisseurs, les infractions à la législation du travail, la dégradation de
l'environnement,… Les grandes entreprises qui ne respecteraient pas les
principes du développement durable risquent de voir leur image de
marque dégradée et d'en subir le contre-coup au plan commercial via le
boycott de leurs produits par les consommateurs ou encore financier via
la baisse de l'action en raison du retrait des investisseurs.

De cette idée de développement durable découle la notion de

"responsabilité sociale de l'entreprise ". Ce principe concerne l'ensemble
des pratiques de l'entreprise et leurs conséquences au niveau social
(conditions de travail,…), économique (relations avec les
fournisseurs,…), et environnemental. Toutes les fonctions de l'entreprise,
et très particulièrement la GRH, sont concernées et contribuent à une
politique globale de responsabilité sociale.
L'entreprise doit donner confiance à ses salariés, présents et
futurs. Pour de plus en plus de candidats ou d'employés, l'entreprise a
un rôle plus large à jouer que la simple augmentation des profits. Ainsi
lors d'un sondage réalisé auprès de 2721 jeunes cadres de sept

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nationalités européennes différentes, il est apparu que pour une large
majorité d'entre eux (57%), l'éthique dans l'univers professionnel et
économique est un concept essentiel. Seuls 4% pensent qu'il s'agit d'une
préoccupation secondaire.
De nouvelles pratiques sont apparues, telles que le développement de
codes de conduite relatifs aux Droits de l'Homme, ou encore la mise en
place de standards sociaux. Les responsables RH semblent souvent les
mieux armés pour piloter ces nouvelles pratiques.

II: Les nouvelles missions de la fonction RH

Les nouvelles missions s'articulent autour de deux principaux

axes : un rôle stratégique dans l'entreprise et une approche marketing
qu'il est dorénavant impératif d'utiliser pour appréhender les Ressources
Humaines.
1. Un rôle stratégique dans l'entreprise

Aidés par des outils informatiques perfectionnés ( progiciels de

gestion des candidatures, réseaux Intranet et Internet,…) les acteurs de
la fonction peuvent mettre en œuvre des politiques nouvelles intégrées à
la stratégie globale de l'entreprise. Ainsi le département des Ressources
Humaines n'est plus considéré exclusivement comme un centre de coût,
il peut désormais être une source et un outil de rentabilité économique
important pour l'entreprise.
Le DRH apparaît aujourd'hui comme un maillon essentiel,
interface entre la Direction Générale, l'encadrement et le salarié. Il est
celui qui place la richesse humaine au centre du débat, il joue le rôle de
partenaire stratégique.
En effet, son rôle consiste à traduire la stratégie globale de
l'entreprise au niveau des Ressources Humaines. Il est le moteur du
changement, il doit adapter la Gestion des Ressources Humaines à la
stratégie mise en place par l'entreprise en développant une véritable
stratégie Ressources Humaines.
Pour mettre en place cette stratégie, il doit d'abord réaliser une
étude de l'environnement dans lequel il évolue en gardant toujours à
l'esprit la stratégie globale de l'entreprise. Il doit évaluer les changements
internes et externes de l'activité de l'entreprise en identifiant les sources
de changements :
- En interne, les sources de changements peuvent être liées aux
processus, aux décisions de la Direction et des managers, à des
modifications organisationnelles ou fonctionnelles.
- En externe, il peut s'agir d'un changement d'origine technologique,
économique, politique, démographique, politique, juridique…

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 Il doit être capable d'analyser et d'anticiper ces changements
pour proposer les moyens de faire coïncider le management des
Ressources Humaines et le contexte stratégique de l'activité
économique.

Son action doit avoir une portée sur les six domaines suivants :

Domaines
Actions à mener
d'action
- Définition des postes
- Définition des responsabilités
Organisation
- Organisation de l'encadrement
du travail
- Application de la législation du travail
- Définition des conditions de travail
- Recherche des candidats : analyse et
gestion des compétences requises pour le poste à
pourvoir. Définition des profils recherchés
Recrutement
- Choix de la stratégie de recrutement (outils,
supports de communication,…) à mener pour attirer
les meilleurs profils
- Mise en place de plans de formation pour
Formation les nouveaux arrivants et de formation continue pour
le personnel
- Mise en place de la politique de
Rémunération
rémunération (fixe, primes, avantages)
- Mise en place d'outils pour évaluer les
compétences disponibles et celles nécessaires au
Gestion des
développement de l'entreprise en fonction de la
carrières et des
stratégie globale choisie
compétences
- Elaboration de la politique de promotion interne en
fonction de l'évaluation des compétences
- Gestion des outils de communication
Communicatio interne et d'information du personnel (Intranet, journal
n interne d'entreprise,…)
- Organisation du dialogue et des relations sociales

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 2- Definition actuelle de la GRH

La gestion des Ressources Humaines est une discipline neuve dans un

champ disciplinaire (les sciences de gestion) lui-même de constitution
récente. La fonction Ressources Humaines est la dernière-née des
grandes fonctions de l'entreprise après la Production, la Finance et le
Marketing.
D'après Jean-Marc LE GALL , il s'agit d'une fonction de l'entreprise " qui
vise à régir, à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le
temps entre ses ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes
d'effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet
l'optimisation continue des compétences au service de la stratégie de
l'entreprise, dans la définition de laquelle elle intervient ". Le terme de
gestion des Ressources Humaines englobe donc la gestion des relations
individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avec
l'ensemble des salariés, des groupes de salariés et des organisations les
représentant.

Pour accomplir son rôle de partenaire stratégique dans

l'entreprise, le responsable RH doit de plus en plus utiliser les outils du
marketing et de la communication, à de nombreux niveaux : recrutement,
communication interne…

III- Les outils de gestion

3-1 Élaborer les fiches de postes

Objectifs:
• Mieux connaître les missions et taches de chaque poste de travail.
• Recruter efficacement.
• Évaluer le rendement des salariés.
• Rémunérer équitablement.

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Contenu d’une fiche de poste
• Le poste est le contenu du travail d ’un salarié donné à un endroit
donné,dans une période de temps donnée
• Le poste est décrit de la manière suivante:
* Les responsabilités : description des activités régulières et
périodiques.
* Les dimensions du poste: moyens humains et matériels.
* Dépendance hiérarchique ( vers le haut et le bas)
* Relations fonctionnelles
* Lieu et horaires du travail
* Conditions d intégration: période d ’essai, formation
complémentaire etc.
Le profil du poste
• C’est la description du profil qui définie les aptitudes physiques et
intellectuelles pour occuper le poste.
• Le profil du poste comprend:
o L’age.
o La formation de base.
o L’expérience professionnelle.
o Les savoir, savoir-faire et savoir-être de la personne (esprit
d’initiative, rigueur, communication etc.)

Exemple pratique :
Cadre Marketing d’une banque

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CHAPITRE 2 : L’acquisition des ressources humaines

Embaucher, c'est souvent pourvoir un poste vacant (départs en

retraite, démissions, licenciements...), mais aussi faire appel à de
nouvelles compétences.
La difficulté de cette procédure réside en la définition de la compétence
d’un manager. En effet, celle-ci correspond moins à un savoir-faire
technique qu’à un savoir-agir. Le manager est en effet sensé prendre de
l'initiative et non pas s’enfermer dans un carcan hiérarchique. Par
conséquent, c'est avant tout des exigences pluridimensionnelles qui sont
demandées: techniques, économiques, qualités relationnelles, capacité
d'innovation, etc.
Ainsi, reconnaître en la personne du candidat un futur professionnel,
revient à prévoir qu’il saura faire face à des situations inédites,
imprévues, complexes relevant de son champ de compétences.
Rappelons cependant que des risques d'erreur peuvent survenir
à deux niveaux. Le premier est lié à un aspect technique : les recruteurs
doivent connaître précisément les compétences exactes recherchées.
A cet effet, il est nécessaire d'effectuer une étude préalable du poste de
travail à pourvoir et élaborer son descriptif à travers ce que l'on connaît
des tâches à accomplir. Il faut également analyser l'environnement du
poste pour comprendre toute la chaîne organisationnelle de l'entreprise.
Le mieux est de travailler de plus en plus avec une gestion prévisionnelle
des emplois et des carrières. De cette manière, il est possible d'éviter de
mettre à jour le besoin de recrutement, alors qu'il y a d'abord un besoin
d'organisation, de répartition des charges de travail et d'optimisation des
compétences.
En dehors de cette analyse organisationnelle très importante, le
deuxième risque d'erreur est de ne pas comprendre suffisamment bien
cet environnement et de ne pas sentir la dimension personnelle requise
pour le poste de travail. Il faut comprendre quel mode de relation la
personne va devoir instaurer avec son équipe, ses supérieurs
hiérarchiques et ses collaborateurs.

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Les outils de la politique de l’emploi et du recrutement

• Référentiel des emplois et des compétences:Fiches de poste et

profils correspondants .
• Politique Gestion des carrières.
• Besoins en effectifs ( départs en retraite de l’année, licenciement,
vacation de postes suite aux promotion, etc..)
• Conditions des demandes et offres d’emploi sur le marché de
travail.

Plan de recrutement: besoins en recrutement, coût et budget,
modes interne ou externe, moyens et supports possibles,

Projet d’organisation des recrutements ( concours écrits, tests de
personnalité

Modes de recrutement

1- Le recrutement interne:

 Il permet de répondre aux besoins des promotions programmées

par la GPEC.
 Réduire les délais et le coût de l’opération
appels à candidatures
Méthode de recrutement: promotions, notes de service,
affichage, intranet, etc.

2- Le recrutement externe permet de:

Disposer du sang neuf, nouvelles qualifications, et expériences

professionnelles antérieures, ainsi qu’un plus grand choix des candidats.

Méthodes de recrutement:

Annonce de presse:
 Choix du support de presse,
 Choix du contenu de l’annonce.

Candidatures spontanées: Peu coûteuse, abondance suivant le
profil recherché.

Recommandations

Écoles et universités

ANAPEC

Cabinets de recrutement spécialisés.

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Sites Internet spécialisés.

Description du Processus de recrutement

• Besoins en recrutement
• Plan de recrutement
• Présélection suivant des critères et parfois par une commission
• Tests écrits: d’aptitude, de personnalité, etc..
• Entretiens: exploration des connaissances et savoirs faire des
candidats, et apprécier leurs capacités à réussir la tenue du poste
en question.
• Proclamation des résultats.
• Accueil et intégration des nouvelles recrues.
• Période d’essai et de stage.
• Confirmation des stagiaires.

Aspects d’Intégration des nouvelles recrues

• Accueil au niveau société et présentation du candidat au personnel

• Visite de l’entreprise
• Information sur la paie, la sécurité, l’organigramme général de
l’entreprise.
• Remise du règlement intérieur et divers documents professionnels.
• Présentation du poste de travail, des missions et des taches.
• Désignation d’un tuteur qui aura comme responsabilité de faciliter
l’intégration de la nouvelle recrue et de lui apprendre le métier et
les spécificités de l’entreprise.
• Evaluations périodiques des niveaux d’intégration et de maîtrise
des missions attribuées.

Le e-recrutement

A côté des modes de sélection traditionnels, le e-recrutement

permet d'engager l'entreprise dans une nouvelle approche globale de la
gestion des ressources humaines. Les sites spécialisés se multiplient et
semblent avoir un avenir prometteur.

La plupart des personnes qui ont recours à ce nouveau procédé

sont des cadres supérieurs souhaitant évoluer ou de jeunes diplômés à
la recherche d'un premier emploi.

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 Pour leur part, les recruteurs profitent de nombreux avantages:

 Rapidité : une offre sur Internet est immédiatement visible dans le

monde entier et les candidats peuvent y répondre instantanément ;
 Diffusion internationale : les barrières géographiques tombent et un
candidat peut postuler dans n'importe quel pays. C'est également
l'outil idéal pour les candidats qui recherchent une carrière
internationale ;
 Confidentialité : envoyé par courrier électronique, le CV parvient
directement au destinataire qui y accède par mot de passe, à
l'inverse d'une candidature conventionnelle manipulée par de
multiples intervenants ;
 Coût : une annonce sur Internet peut être gratuite et être
maintenue aussi longtemps que nécessaire jusqu'à ce que le poste
soit pourvu ;
 Interactivité : le cabinet de recrutement ou le DRH peut
instantanément solliciter un complément d'information, fixer
rendez-vous avec le candidat…
 Veille : même s'il n'est pas en phase de recherche active, le fait de
passer son annonce sur un portail emploi permet au recruteur de
recevoir spontanément des CV qui y correspondent ;
 Sélectivité : en passant son annonce sur un portail spécialisé sur
une zone géographique déterminée, un secteur d'activité ou un
métier, le recruteur cible mieux sa recherche et accroît ses
chances de trouver la personne adéquate.

.Aujourd'hui, des sociétés de recrutement offrent la possibilité

aux entreprises d'évaluer en ligne les aptitudes personnelles et
professionnelles des candidats, leurs compétences et donc leurs savoir-
faire et savoir-être.

17
 CHAPITRE 3 : Le developpement des ressources
humaines par la formation

Objectifs de la formation :

 renforcer une équipe;

 développer une fonction;
 renforcer la compétence pour un poste de travail précis;
 modifier le champ de responsabilité d ’une personne;
 préparer et accompagner une modification de l ’organisation du
travail;
 accompagner l ’introduction d ’une nouvelle technologie
 etc...

1- FORMATION ET REMUNERATION

On distingue en général 3 types de formation :

 les formations de maintenance qui portent sur l ’adaptation des

salariés à l ’évolution normale de leurs métiers. Pas
d ’augmentation de salaire

 Les formations d ’investissement visant à accroître le niveau de

compétence d ’un salarié avec un changement de métier ( souvent
augmentation de salaire)

 La formation préparant ou accompagnant une promotion

( généralement, augmentation de salaire).

2 Les activités du processus Formation

• Identification des besoins en formation

• Ingénierie de la formation
• Planification de la formation
• Réalisation des actions
• Évaluation de la formation.

18
3 -Quelques indicateurs de besoins en formation

• Expression directe de la direction sur les besoins actuels et prévus;

• Expression directe des employés sur les besoins actuels et
prévus;
• Nombre de plaintes provenant des clients et du personnel;
• Taux d’absentéisme;
• Nombre d’accidents de travail;
• Nombre de griefs déposés;
• Climat organisationnel insatisfaisant;
• Déchets, dégâts;
• Standards de performance non atteints (qualité, quantité, coût,
temps);
• Réparation fréquente;
• Utilisation inadéquate ou insuffisante des équipements

4 - La recherche des causes :

 Vérifier l’hypothèse selon laquelle le besoin en formation est

à la source du problème de performance constaté;

 Le besoin en formation nécessite la recherche des

compétences nécessaires chez l’individu pour accomplir son
travail surtout les comportements observables attendus de lui
sur le plan des connaissances, des habiletés et des attitudes;

 Cette étape fournit aussi les informations et les données qui

serviront à bâtir ultérieurement le contenu du programme de
formation et à rédiger les objectifs d’apprentissage;

 Les causes ne peuvent être trouvées que si l’on décrit les

caractéristiques de l’emploi d’un individu au moyen des
tâches à accomplir.

19
 5 - INGENIERIE DE LA FORMATION

Objectifs :

Analyser, synthétiser et traduire les écarts de compétences

en solutions de formation.

Cette activité consiste à :

Exploiter et analyser les besoins identifiés en écarts de

compétences.

Traduire les écarts en compétences constatés en solutions

de formation : objectifs pédagogiques, résultats attendus,
population cible et contenu pédagogique.

Elaborer le cahier des charges de formation et évaluer les

études techniques des soumissionnaires.

6- PLANIFICATION DE LA FORMATION

Objectifs :

Élaborer le plan de formation et faire une estimation du budget de
formation requis

Planifier l'exécution des actions de formation

Cette activité consiste à :

Élaborer le plan de formation en conformité avec la synthèse

globale des identifications des besoins en formation et des
plans d’actions annuels des entités de l’entreprise.

Estimer le coût global de chaque action de formation et le

répartir par compte.

Traduire les actions de formation du plan en objectifs

mensuels selon leur priorité.

Élaborer les plannings annuel et mensuel de réalisation des

actions de formation.

20
 7- LES TYPES D’EVALUATION DE LA FORMATION

Nature de la
Types
Objectifs formation Outils utilisés
d'évaluation
concernée
Mesurer l'atteinte des
Formation
objectifs intermédiaires,
Evaluation Initiale Tests de progression
pédagogiques, et
formative Cycles Tests de maîtrise
opérationnels de la
qualifiants
session
Mesurer le contenu, et
Formation Questionnaire
Evaluation les conditions de
Continue nominatif administré
de déroulement de l'action
Formation aux participants à la
satisfaction par rapport aux attentes
Initiale fin de la session
des participants
Formation
Questionnaire aux
Initiale
Apprécier les effets de participants formés &
Evaluation Formation
la formation sur la Questionnaire aux
fonctionnelle Continue
performance du formé responsables
ou à froid Cycles
et sur l'entité visée hiérarchiques et / ou
qualifiants et
fonctionnels
diplômants

Les retombées de la formation

Des études ont démontré que la formation donne toujours des

résultats positifs, parfois même sur le rendement même de l'entreprise.
Ceci dit, ce domaine ne relève pas de la science exacte.
Les effets de la formation diffèrent d'une entreprise à l'autre et d'un
secteur à l'autre. Plusieurs patrons pensent que le risque quant à la
formation du personnel est celui de perdre l'employé, qui vaut plus sur le
marché de l'emploi après sa formation.

Concrètement, un employeur cherche à travers un programme

de formation à améliorer ses résultats. Le chiffre d'affaires et la
fidélisation de la clientèle sont donc deux paramètres à ne pas négliger.
Et c'est à partir de là que l'on peut mesurer l'impact de la formation sur le
rendement individuel et collectif du personnel.

21
 .

LA REMUNERATION

La rémunération est l’une des dimensions les plus concrètes-

et bien souvent les plus sensibles – de la gestion des Ressources
Humaines. Ce sont des aspects quantitatifs (financiers,
monétaires…) et qualitatifs (implication du personnel, style de
management …) qui constituent les pratiques de fonction sociale
en matière de rémunération.
I- Les formes de la remuneration
1-La rémunération monétaire à court terme :
Elle constitue la forme de rémunération la plus classique,
puisqu’il s’agit ici simplement de payer le prix du travail dans le
cadre d’un échange en général négocié.
Cette forme de rémunération correspond essentiellement au
salaire fixe prévu pour le type d’activité exercé par le
collaborateur, qui peut varier en fonction de l’ancienneté, la
formation de base ou l’expérience dans l’activité. A quoi se
rajoutent des rémunération monétaires plus conjoncturelles
liées le plus souvent à la performance individuelle ou collective.
2- La rémunération monétaire à moyen terme
Cette forme de rémunération rentre dans le cadre de la
rémunération différée car le collaborateur n’obtient sa
compensation financière qu’après un laps de temps qui peut durer
plusieurs années .C’est le cas de la participation au bénéfice et les
Formules d’actionnariat des salariés.
3- La rémunération à long et très long terme

22
 Cette rémunération est différée à long terme car il s’agit
souvent d’une capitalisation pour couvrir des risques survenant en
fin de vie professionnelle on y trouve toutes les formules de retraite
et de prévoyance assurant au collaborateur un certain niveau de
revenu lorsqu’il atteindra l’âge de la retraite.
4-La rémunération sous forme d’avantages en nature
Il s’agit de la forme la plus discutable (surtout par le fisc) car
elle est souvent difficilement évaluable. Les avantages en nature
se traduisent habituellement par des réductions sur les produits ou
services de l’entreprise, une voiture ou un logement de fonction…
Ces quatre formes de rémunération se complètent dans le cadre
de la Politique globale suivie par l’entreprise en matière de
rémunération.
Elles Correspondent, cependant, à des orientations différentes
(court terme/long terme) sont résumées dans la figure ci-après.

ENTRPRISE

INTRESSEMENT

ACTIONARIAT
PARTICIPATION

COURT LONG

TERME TREME

PRIMES

SALAIRE FIXE PREVOYANCE

INDIVIDU RETRAITE

II- LES DIVERSES FORMES DE SALAIRE :

23
 le salaire est généralement payé en fonction d’un des trois
critères du temps, du rendement ou de la tâche. Ces trois critères
déterminent trois types salaires différents.
. 1 – LE SALAIRE AU TEMPS PASSE :

Il est calculé en fonction du temps passé à effectuer le travail

et ceci quelle que soit la valeur du travail fourni. La qualité du
travail est supposée être conforme

Aux normes ce qui implique un acte de confiance entre le

collaborateur et l’entreprise.
On distingue habituellement trois principaux types des salaires
au temps :

. Salaire à l’heure : le collaborateur est payé au nombre

d’heures effectuées,
. Salaire mensualisé qui est le type le plus courant de salaire. Le
collaborateur reçoit chaque mois un douzième de son salaire
annuel auquel s’ajoutent ; le cas échéant, des heures
supplémentaires ; primes diverses, treizième mois…)
. Appointement mensuels et forfaitaires : c’est un salaire
mensualisé forfaitaire pour lequel le décompte des heures
supplémentaire n’est pas effectué.

24
 .2– LE SALAIRE AU RENDEMENT :

Il a été développé dans des contextes où le contrôle du travail

effectué est difficilement réalisable. On distingue trois types de
salaire qu rendement à savoir, aux pièces, à primes et à
commissions.
. Salaire aux pièces : le salaire est payé au nombre de pièces
bonnes en fonction d’un taux préalablement fixé.
. Salaire à prime : Consiste à rajouter au salaire de base un
prime qui peut être basée sur des critères tels que l’économie
de temps réalisée , la qualité…
. Salaire à commission : très classique pour les postes
commerciaux où le titulaire est directement intéressé au chiffre
d’affaire qu’il réalise avec, cependant, un minimum garanti.
3.– LE SALAIRE A LA TACHE :

Ce dernier type de salaire es t particulier puis qu’il s’agit d’un

montant forfaitaire négocié à l’avance entre le collaborateur
(souvent externe) et l’entreprise. L’important dans ce cas tient aux
résultats du travail et non aux moyens utilisés pour l’effectuer.
La politique de rémunération humaine, pour qu’elle souple et
adaptée à l’environnement, doit nécessairement tenir compte d’un
certain nombre de critères complémentaires à savoir :
. Attractivité pour dénicher le meilleur profil. Bien entendu,
cette attractivité doit tenir compte des pratiques salariales du
moment et de disponibilité de la main d’œuvre recherchée (marché
de l’emploi).
. Souplesse : être bâtis sur une fourchette assez large et
permettre un chevauchement des catégories.

25
 . Motivation : Privilégier certaines qualités recherchées
. Equité : Comparaison interne équitable entre les différents
postes et familles d’emplois.
. Rationalité : s’adapter aux besoins de l’évolution
technologique.
. Acceptation : être négociées et obtenir un consensus
général.
La structure salariale d’une organisation doit prendre en
compte tous les aspects de l’ensemble de l’organisation. Elle peut
être comparée à un tabouret à trois pieds :
Pieds N° 1 : Conditions externes :

Il faut tenir compte des rémunérations offertes par poste dans

les autres organisations similaires. Cela permet de déterminer les
tranches du marché du travail et de connaître la politique à prendre
en offre de salaires et d’attirer les spécialités recherchées, sans
pour autant bouleverser le tissu social global.
Pieds N° 2 : Les Considérations internes :

Elles permettent de fonder les stratégies sur une estimation

des difficultés, responsabilité et exigences de chaque poste. Ce qui
conduit à mettre l’accent sur le poste, abstraction faite de son
titulaire, car il doit être étudié en fonction de sa valeur monétaire
sur le marché du travail.
Une comparaison interne permet de déterminer les valeurs
relatives et de situer les postes sur une échelle considérée comme
acceptable par le personnel concerné.
Les techniques utilisables sont :
. Les méthodes analytiques de rangement et de classement

26
Les méthodes analytiques d’allocation par point
Les comparaisons par facteurs
Le choix de l’une des techniques doit répondre à des critères qui
sont :
. La participation active du personnel
. La systématicité
. La rapidité d’analyse
. La facilité de compréhension
La possibilité de générer un regroupement par classe et un
échelonnement hiérarchique.
III) La gestion des remunerations

3.1 Généralités

Objectif de la rémunération
Encourager chaque salarié à l’amélioration de ses performances.

Sources de calcul de rémunération

- négociation collective
- législation nationale
- négociation individuelle

Prise en compte pour le calcul

- du savoir-faire du salarié
- de la rareté des talents
- du niveau de la masse salariale
- de la compétitivité externe (proposition du marché en terme de
salaire)
- de l’équité interne ( équilibre et justice selon les responsabilités)
- de l’ancienneté de la population salariée ( augmentation des salaires)
- du potentiel d’évolution du salarié
- de l’ouverture de perspective de carrière indispensable au maintien
de la motivation.

2 modèles de rémunération
- le modèle à statut (lié au poste)

27
- le modèle à résultat ( liée à la performance et à l’activité)

3-2 Définitions

- Management des rémunérations : négociations des salaires

- Rétribution globale = ensemble des gains du salarié (du salire à la
prise en charge partielle de sa retraite).
- Coût du travail = rémunération + charges sociales patronales +
charges parafiscales + frais de gestion etc.
- Structure de rémunération = proportion respective de la rémunération
du poste, de la rémunération de la façon d’occuper le poste et des
avantages liés au statut individuel.
- Individualisation des salaires = politique salariale souhaitant motiver
les salariés en rémunérant leurs performances individuelles
- sur le plan des capacités
- sur le plan de l’apport personnel
- sur le plan de l’engagement personnel
- sur le plan des aspirations.
- L’association aux performances = idée générale d’associer les
salariés aux performances de l’entreprise. C’est un complément de
rémunération.

28
 L’APPRECIATION DU PERSONNEL

L’appréciation du personnel correspond à une procédure

standardisée de recueil d’informations émises par la hiérarchie sur
le comportement de son personnel.
Elle presente les enjeux suivants :
– Un enjeu professionnel: Mettre l’accent sur le développement
personnel et professionnel des collaborateurs
– Un enjeu social: Développer la communication et la
concertation entre hiérarchie et collaborateurs
– Un enjeu de management: Assurer le pilotage de la gestion
des ressources humaines et des compétences au niveau de
toute l’entreprise
2.1– LES DIFFERENTS SYSTEME D’APPRECIATION
On distingue deux modes d’appréciation du personnel :
. Selon la forme :
+ Appréciation hiérarchique ou auto appréciation,
+ Appréciation formelle ou informelle,
+ Appréciation périodique ou irrégulière,
+ Appréciation globale ou analytique,
+ Appréciation verbale ou chiffrée.

. Selon la finalité :
+ Amélioration du climat social,
+ Développement de la responsabilisation,
+ Mesures de performances,
+ Evaluation et gestion des potentiels

29
 2.2– LES DIFFERENTS SYSTEME D’APPRECIATION

Le système d’appréciation reste une démarche propre à

chaque entreprise. Vu son importance et ses enjeux, chaque
entreprise est amenée à déterminer l’appréciation de son
personnel selon sa culture et son mode de management. Le
système d’appréciation présenté ci-après est, par conséquent, une
démarche parmi d’autres.
a + Elaboration du système d’appréciation se fait selon :

+ L’engagement de la Direction Générale ;

+ Le choix de la finalité du système ;
+ Le diagnostic de l’existant ;
+ Le choix de la forme de l’appréciation
b + Mise en œuvre de l’appréciation peut se faire en 3 étapes :

+ L’information du personnel et formation de la hiérarchie ;

+ L’implantation du système ;
+ Le suivi et la correction du système.
Cette pratique d’appréciation permet à l’entreprise de
développer un système de gestion des Ressources Humaines
cohérent et motivant.

30
 • Fondements du système
– Les évaluateurs : A désigner selon la méthode d’évaluation
adoptée

– Qui est concerné : les titulaires des emplois clés

– Périmètre d’évaluation: seulement les compétences clés de

chaque emploi feront l’objet d’une évaluation

– Périodicité : la règle généralement constatée est de 12 à 36

mois

Avantages de la démarche

Collaborateu Responsabl DRH

r e

• Analyser ses points forts
et ses difficultés ainsi que
les moyens de les
surmonter;
• Exprimer ses aspirations,
ses propositions, ses
suggestions pour
l’amélioration de son
travail ;
• Réfléchir sur son
évolution professionnelle.

Identifier les points forts et
les points faibles à améliorer

Comprendre à quoi sont
dus les écarts et rechercher
en commun les moyens à
mettre en œuvre pour les
dépasser

Préparer le devenir
professionnel du
collaborateur en considérant
sa demande, ses besoins en
formation, ses compétences
• Besoins en formation:
appréhender les besoins
de formation à inscrire
dans le prochain plan de
formation et identifier les
besoins en formation liés
à un projet professionnel
validé
• Gestion des carrières:
repérer les hauts
potentiels et leur
préparer les moyens

31
 CHAPITRE 4 : politiques de relations sociales :

Le Comité d’Entreprise
INSTITUTION
Dans toute entreprise employant habituellement au moins 50
salariés.
COMPOSITION
 L’employeur ou son représentant ;
 2 délégués élus par les délégués du personnel et parmi eux ,
 1ou 2 représentants syndicaux s’ils existent dans l’entreprise
FONCTIONNEMENT
 L’employeur doit fournir aux membres du comité tous les
documents nécessaires pour leur permettre d’accomplir
les missions qui leur sont dévolues
 Réunion une fois tous les 6 mois et au besoins ;
 Possibilité de convocation à ses travaux de toute
personne de l’entreprise possédant les capacités et
l’expérience dans le domaine d’attribution du C E
L’employeur a l’obligation d’informer le CE régulièrement sur
la situation économique de l’entreprise et de le consulter
avant la prise de certaines décisions, notamment celles
relatives à la gestion et à l’évolution économique de
l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation
professionnelle et aux techniques de production.
Le CE a deux attributions essentielles :
1. la diffusion de l’information et la consultation sur tout ce qui
concerne l’organisation de l’entreprise, au sens le plus
général
2. la gestion séparée de ces deux budgets : subvention de
fonctionnement et subvention des activités sociales et culturelles de
l’entreprise.

32
 Les Délégués du Personnel

Ils sont élus pour 2 ans dans les entreprises qui occupent 11 ou
plus salariés et ils sont chargés essentiellement de deux missions :
1. Transmettre les réclamations individuelles et collectives des
salariés à l’employeur
2. Signaler à l’Inspecteur du Travail les éventuelles anomalies
constatées.
Obligations :
-cd’entamer la procédure des élections dans tous les établissements
employant habituellement au moins 10 salariés permanents quelque soit
le secteurs d’activité .

-Mettre à la disposition des délégués du personnel un local pour les

réunions et un lieux d’affichage ;
-Leur accorder 15 heures d’absences payées par mois;
-De les recevoir une fois par mois au moins et en cas d’urgence

*Obligation de procéder à des élections partielles si :

-Le nombre des délégués titulaires et suppléants diminue de 50% suite à
des vacances ;
-Le nombre de salariés augmente de telle sorte qu'il nécessite
l’augmentation des délégués titulaires et suppléants .
• Interdiction de porter atteinte à la libre élection des délégués du
personnel ou à l’exercice de leur fonction .
• Interdiction de sanctionner un délégués du personnel sans
l’autorisation préalable de l’inspecteur du travail .

• Obligation D’ouvrir un registre spécial des réclamations des

délégués et de le tenir à la disposition du personnel durant un jour
par mois en dehors des heures du travail .

33
 Le Délégué Syndical

Il est désigné par un syndicat représentatif habilité par la loi à avoir

une section syndicale, au sein d’une entreprise d’au moins 50
salariés. Il n’y a pas de durée maximale du mandat et les fonctions
principales du délégué sont :
1. Négocier et signer, au nom du syndicat, les conventions et
accords conclus au niveau de l’entreprise avec l’employeur
2. Présenter les revendications de tous les salariés.
Le syndicat le plus représentatif qui a obtenu le plus grand
nombre de voix lors des derniers élections a le droit de
désigner parmi les membres du bureau syndical dans
l’entreprise ou l’établissement des représentants syndicaux
 100 à 250 salariés : 1 représentant syndical
 251 à 500 salariés : 2 représentants syndicaux
 501 à 2000 salariés : 3 représentants syndicaux
 2001 à 3500 salariés : 4 représentants syndicaux
 3501 à 6000 salariés : 5 représentants syndicaux
 6001 et plus salariés : 6 représentants syndicaux
Obligations :
α D’accorder au représentant syndical les mêmes moyens
d’action et la même protection que le délégué du personnel
α D’éviter d’utiliser l’existence des délégués élus pour
affaiblir le rôle des représentants syndicaux
α D’encourager la coopération entre les deux institutions
représentatives de personnel

34
Existence de représentants syndicaux et de délégués élus dans le même
établissement

L’employeur doit , chaque fois que c’est nécessaire, prendre les mesures
adéquates en vue :

D’éviter d’utiliser l’existence des délégués élus pour affaiblir le

rôle des représentants syndicaux

D’encourager la coopération entre les deux institutions

représentatives de personnel

35
4.2.5 Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail

INSTITUTION
Dans toute entreprise industrielle, commerciale, artisanale, agricole
ou forestière employant au moins 50 salariés.
COMPOSITION
- L’employeur ou son représentant, président ;
- Le chef du service sécurité ou un ingénieur ou un cadre technique ;
- Le médecin du Travail ;
- Deux délégués élus par les délégués du personnel et parmi eux et
un ou deux représentants syndicaux .
- Le comité peut faire appel dans ses travaux à toute personne
qualifiée de l’entreprise .
ATTRIBUTIONS DU COMITE
- Appréhender les risques professionnels menaçant les salariés ;
- Assurer l’application des dispositions légales et réglementaires
relatives à la sécurité et la protection de la santé ;
- Veiller à la bonne utilisation des appareils destinés à la prévention
des risques professionnels ;
- Proposer des mesures concernant notamment les méthodes et les
procédures de travail et le choix des machines, des mécanismes et
des matériels nécessaires et appropriés au travail ;
- Proposer des mesures pour la réadaptation des handicapés .
ATTRIBUTIONS DU COMITE
- Donner des avis sur le fonctionnement du service médical du travail
Cultiver l’esprit de prévention des risques et le respect de la sécurité
au sein de l’entreprise
Veiller à la préservation de l’environnement à l’intérieur de l’entreprise
et dans ses alentours .

36
FONCTIONNEMENT DU COMITE
-Réunion une fois tous les trois mois , au besoin et en cas d’accident
grave ou pouvant avoir des conséquences graves ;
-Réunions à l’intérieur de l’entreprise pendant les heures de travail si
possible ;
-Le temps passé aux réunions est considéré comme temps de travail
effectif

OBLIGATIONS DU COMITE

-Procéder à une enquête lors de chaque accident de travail ou

maladie professionnelle ou maladie à nature professionnelle (enquête
à mener par 2 membres : un représentant l’entreprise et l’autre les
salariés) ;
-Etablir un rapport sur l’accident , conforme au modèle qui sera fixé
par texte réglementaire et dont une copie doit être adressé par
l’employeur dans les 15 jours qui suivent à l’inspecteur du travail et au
médecin inspecteur du travail.
- Etablir un rapport annuel sur l’évolution des risques professionnels
dans l’entreprise conformément à un modèle à fixer par texte
réglementaire et dont une copie doit être adressée par l’employeur à
l’inspecteur du travail et au médecin Inspecteur du travail dans les 90
jours qui suivent la fin de l’année pour laquelle le rapport a été établi ;
-Ouverture d’un registre, tenu à la disposition de l’Inspecteur du
Travail et du médecin Inspecteur du Travail comportant les rapports
cités et le programme annuel sur la prévention des risques
professionnels

37
 La négociation collective
Institution de la négociation collective

⊇ Au niveau de l’entreprise : entre l’employeur et les syndicats les plus

représentatifs des salariés dans l’entreprise;

⊇ Au niveau du secteur : entre les employeurs ou les organisations

professionnelles d’employeurs et les organisations syndicales les plus
représentatives des salariés dans le secteur ;

⊇ Au niveau national : entre les organisations professionnelles

d’employeurs et les organisations syndicales les plus représentatives
des salariés au niveau national .

OBJET DE LA NEGOCIATION

⊇ Détermination et amélioration des conditions de travail et d’emploi;

⊇ L’organisation des relations entre les employeurs et les salariés ;

⊇ L’organisation des relations entre les employeurs ou leurs

organisations professionnelles d’une part et un ou plusieurs syndicats les
plus représentatifs des salariés.

PERIODICITE DE LA NEGOCIATION

⊇ Au niveau de l’entreprise et de la branche :

- Une fois par an .

⊇ Au niveau National :

Une fois par an et au besoin , en vue de discuter des divers dossiers

économiques et sociaux concernant le monde du travail.

38
 ORGANISMES DE CONTROLE : l’inspection du travail

1) *Obligation de permettre à l’inspecteur du travail et au médecin

inspecteur du travail :
2) -D’entrer librement sans avis préalable à l’entreprise à toute heure du
jour ou de la nuit .
3) -De procéder à tout genre de contrôle , d’enquêtes et d’investigations
pour s’assurer du respect des dispositions légales , réglementaires et
conventionnelles ;
4) -De prendre dans le cadre des textes réglementaires en vigueur des
échantillons de matières premières ou des produits utilisés en vue de
leur analyse à la charge de l’entreprise .

*Obligation d’ouvrir dans tout établissement , annexe , succursale ou

chantier , un registre réservé à l’inspection du travail dans lequel
devront être enregistrés les avertissements et les observations
formulées à la suite des visites de contrôle;
*Obligation de présenter à toute réquisition de l’inspecteur du travail les
livres , registres et documents prescrits par le code , et lui fournir toutes
les données et informations en liaison avec l’application de la législation
du travail ;
*Obligation à l’employeur ou son représentant de présenter une pièce
d’identité à l’inspecteur du travail lors de l’établissement d’un procès
verbal d’infraction .

39
Conclusion

Il est dans l’intérêt de l’entreprise de conserver les ressources

humaines qu’elle a pu acquérir, et pourquoi pas de les optimiser. Ainsi,
non-seulement elle amortirait les frais engagés pour leur recrutement,
mais elle pourrait aussi assurer sa pérennité.
La place du management participatif montre que la politique de
gestion des Ressources Humaines menée devrait être essentiellement
basée sur l’épanouissement et le bien-être de l’individu, et non-plus
uniquement sur la motivation financière. A cet effet, la GRH prend une
place importante, et son action porte largement ses fruits puisque qu’elle
contribue à la diminution du turn-over et du taux d’absentéisme.

A partir de cela, nous pouvons mieux cerner la dimension

psychosociologique de la gestion des Ressources Humaines, et même
avoir une vision humaniste de l’entreprise : elle est un acteur
économique, mais pas moins social.

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