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LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEYALGUNAS CITAS CELEBRES DE STEPHEN R. COVEY: Miu oy FranklinCovey. ee eal PU sea Re en Nae RaoSTEPHEN R. COVEY (1932 - 2012) ha sido una autoridad internacionalmente respetada en materia de liderazgo, experto en familia, profesor, consultor de organizaciones y escritor. El Dr. Covey dedicé su vida a ensefiar una forma de vida y de liderazgo basada en principios para construir tanto familias como organizaciones, EI Dr. Covey escribié varios libros de éxito, entre ellos el bestseller Internacional Los 7 habitos de la gente altamente efectiva, nombrado «El libro de negocios més influyente del siglo XX- y uno de los diez libros de gestin empresarial mas relevantes de todos los tiempos; una obra de la que se han vendido mas de quince millones de ejemplares en treinta y ocho idiomas en todo el mundo. Entre otros bestsellers del profesor Covey se encuentran los siguientes titulos: Primero lo primero, El liderazgo centrado en principios, La 3* alternativa y Los 7 habitos de las familias altamente efectivas, que elevan el ntimero de libros vendidos a mas de veinte millones. Por otra parte, el doctor Covey fue cofundador y vicepresidente de la Franklin Covey Company, empresa lider en servicios profesionales, con oficinas en 123 pais Todas estas organizaciones comparten su visi6n, su disciplina y su pasién por motivar, mejorar y prover herramientas destinadas al cambio y al crecimiento de individuos y organizaciones de todo el mundo,La sabiduria y las ensefianzas de Stephen R. CoveyBiblioteca Covey re ae en ee La velocidad de la confianza. El valor que lo cambia todo, de S. M. R. Covey et : La sabid rari estes das de 8B Covey ¥oo8 a sabiduria Eom condom pne des 8 Cney y las ensefianzas Asegurar resultados en tiempos de incertidumbre, de S. R. Covey, B. Whitman Se ees de Stephen R. Covey de S, R. Covey y B. England Primero, lo primero. Vivir, amar, aprender, dejar un legado, de 8. R. Covey, ALR. Menvill y R. R. Merrill, Una porcion de confianza, de D. Hutchens y B. Rellaford La sabiduria y las ensenanzas de Stephen R. Covey, de Stephen R. Covey Traduccién de Montserrat Asensio Fernandez PAIDOSTitulo original: The Wisdom and Teachings of Stephen R. Covey, de Stephen R. Covey Publicado originalmente en inglés por Free Press, a Division of Simon & Schuster, Ine FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of FranklinCovey Co., and their use is by permission» ‘Traduccién de Montserrat Asensio Fernandez Cubierta de Idee I*edicién, febrero 2013 ChdigoPena) Die « CHDRD (Cont Laat de Derechos Reon) a ext copnro © FranklinCovey Company © 2013 de la traduccién, Montserrat Asensio Fernndez © 2013 de todas las ediciones en castellano, Espasa Libros, S. L, U. Avda, Diagonal, 662-664. 08034 Barcelona, Espafia Paidés es un seilo editorial de Espasa Libros, S. L. U. www.paidos.com ‘www espacioculturalyacademico.com ‘www planetadelibros.com ISBN: 978-84-493-2838-1 Depésito legal: B-684-2013 Impreso en Reinbook Imprés (08750 Molins de Rei El papel utilizado para la impresién de este libro es cien por cien libre de cloro y esta calificado como papel ecol6gico Impreso en Espafta ~ Printed in Spain SUMARIO Introduccion ........ Nota para los lectores . . Responsabilidad ... Equilibrio .... Eleccién . Contribucién .. Valor ‘i Efectividad . . . Empatia . Integridad ... Liderazgo Aprendizaje . . Amor oo... 6055 Potencial Autodisciplina .. Sinergia Confianza........ Verdad .......... a 23 = 41 49 55 65 79 93 105 113 119 127 135 147 1538 —_LASABIDURIA Y LAS ENSESANZAS DE STEPHEN R. COVEY 163 171 Vision . Ganar-Ganar . 181 195, Las citas predilectas de Stephen R. Covey . Referencias bibliograficas INTRODUCCION Este libro contiene la sabiduria cristalizada del doctor Stephen R. Covey, uno de los grandes maes- tros de nuestro tiempo. De joven, parecia destinado a trabajar en la empresa hotelera familiar, pero ese no era su camino. Su contribucién iba a ser otra: queria ser maestro y dedicar su vida a liberar el potencial humano. «To- dos y cada uno de los seres humanos son preciosos y estan dotados de una capacidad y de un potencial practicamente infinitos», escribié. Con este objetivo, estudié en la Escuela de Post- grado de Harvard, obtuvo una plaza de profesor en la universidad, y luego amplié su cfrculo de influencia en su labor como asesor de lideres empresariales y politicos. En 1989 publicé Los 7 hdbitos de la gente altamente efectiva, que muchos consideran el libro més influyente de nuestra época y con el que ejercio (y sigue ejerciendo) un enorme impacto. Este y sus otros libros pueden encontrarse en bi-10 LA SABIDURfA Y LAS ENSERANZAS DE STEPHEN R. COVEY bliotecas de familias y empresas de, literalmente, todo el mundo. Ademas de sus ensefianzas, su vida nos recuerda también lo potentes que pueden llegar a ser unos principios sélidos. No le interesaban las modas pa- sajeras y tampoco anhelaba publicidad. Lo que verdaderamente le apasionaba era articular y ensefiar las verdades invariables, inmutables y atemporales de la vida; verdades que se aplican tanto al éxito profesional como a la satisfaccién personal mas profunda. Verdades que aplicé en su vida diaria, tal y como atestiguan innumerables amigos, familiares y alumnos. Las anécdotas y las citas que se recogen en este libro son perlas de conocimiento accesible, agrupa- das bajo principios fundamentales en la vida, como la integridad, el equilibrio, la vision y el amor. El doctor Covey ya no esta entre nosotros, pero nos ha dejado sus ensefianzas atemporales: la verdad es la verdad y es evidente; no podemos vivir sin principios y esperar que sea el universo quien se amolde a nosotros, y la vida es algo precioso que podemos malgastar en el camino de la mediocridad o invertir en el de la grandez: NOTA PARA LOS LECTORES Esta coleccién de citas procede de varios libros y articulos del autor. Cada una lleva al final un supe- rindice, que remite a la bibliograffa final del libro.EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDADMi hijo Stephen tenta 7 afios cuando se ofrecié a encargarse del jardin. —Mira, eves lo verde y limpio que estd el jardin del vecino? Eso es lo que queremos: verde y limpio. Aho- ra, vamos a ver el nuestro. Fijate en que hay partes secas. Eso no es lo que queremos. Lo que queremos es verde y limpio. Dos semanas y dos palabras: verde y limpio. Era sdbado. Y no hizo nada. El domingo... nada. El lunes... nada. El martes, al salir de casa hacia el trabajo me fijé en cémo estaba el jardin: amarillo y leno de estorbos. El ardiente sol de julio empezaba a ascender. Era inaceptable. Estaba tan irritado como decep- cionado. Estuve a punto de desdecirme y volver a recuperar Ia responsabilidad sobre el jardin, pero entonces pen- sé en como afectaria algo asi a su capacidad interna de compromiso.16 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Asi que fingt una sonrisa. —Hola, hijo. ¢Cémo va el jardin? —jMuy bien! —contest6. Me mordt la lengua y esperé a después de comer. Entonces, le dije: —Stephen, vamos a hacer lo que acordamos. Aho- ra saldremos juntos al jardin, para que puedas ense- fiarme como lo estds cuidando. Nos dirigimos hacia la puerta y le empez6 a tem- blar la barbilla. Las lagrimas se le agolparon en los ojos y, para cuando llegamos al centro del jardin, ya estaba sollozando. —jEs que es muy dificil, papa! «cQué es tan dificil? —pensé— Si no ha hecho nada!» Sin embargo, sabia qué era lo que le costaba tanto: gestionarse y supervisarse a si mismo. Ast que le pregunté: —¢Te puedo ayudar en algo? —¢De verdad me ayudarias? —solloz6. —¢Cudl era nuestro trato? —Dijiste que me ayudarias si tenias tiempo. —Pues tengo tiempo. Salié corriendo hacia la casa y volvié con dos sa- cos. Me dio uno, serial los restos de la barbacoa del sdbado por la noche y me pregunté: —¢Puedes recoger eso? Me da mucho asco. Y ast lo hice. Hice exactamente lo que me pidio. EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD 17 Yese fue el momento en que firms el acuerdo de corazon. Se convirtié en su jardin, en su responsabilidad. En todo el verano, solo me pidié ayuda un par 0 tres de veces mas. Cuid6 del jardin y lo mantuvo mas verde y limpio de lo que jamas habia estado bajo mi cuidado.? a La responsabilidad engendra capacidad de respuesta. a A todos nos interesan cosas ajenas a nuestra responsabilidad. Y asi debe ser. Sin embargo, si queremos hacer algo al respecto, lo fundamental es mag- nificar nuestra responsabilidad.* a Hacer que los demas asuman sus responsabilidades no es una humillaci6n, sino una reafirmacién.”18 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Errar es una cosa; no admitir el error cometi- do es otra bien distinta. Las equivocaciones se perdonan porque suelen ser errores mentales, errores de criterio. Por el contrario, los errores del corazén, los malos propésitos, las intenciones aviesas y las justificaciones orgullosas para en- cubrir ese primer error no se perdonan con tanta facilidad.’ Nunca prometa nada a no ser que esté plenamente dispuesto a pagar el precio que sea necesario para cumplir lo prometido. a Nada destruye la confianza tan rapidamente como una promesa incumplida. Por el contrario, nada construye confianza tan répidamente como una promesa cumplida.® EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD 19 Proteger al otro de las consecuencias de sus actos le ensefia a ser irresponsable.* a La mayorfa de las dificultades relacionales tienen su origen en expectativas contradictorias 0 am- biguas acerca de las funciones y los objetivos de cada uno.” El principio de la responsabilidad es el principio de centrarse en las competencias y en las tareas que nos corresponden, sean las que sean. Debemos cen- trarnos en nuestras responsabilidades para magnifi- carlas; es decir, debemos hacer més de lo que se es- perarfa normalmente, conseguir mucho mas de lo que se ha conseguido antes. Por ejemplo, en tan- to que maridos, nos centraremos en la responsabilidad de ser un ejemplo de nobleza para nuestros hijos y un compafiero amable y comprensivo para nuestras esposas. *20 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Si deseamos mejorar cualquier situacién, antes debemos mejorar nosotros. Para cambiar a su esposa, antes debe cambiar usted. Para cambiar la actitud de su marido, antes debe cambiar la suya. Para ganar ms libertad, debe demostrar mas responsabilidad y ejercer més autodisciplina.* Si queremos unos hijos obedientes, debemos mos- trarnos, en tanto que padres, mas obedientes ante determinadas leyes y principios.* Para reconstruir una relacién rota, debemos empezar por examinar nuestros corazones y descubrir nuestra responsabilidad y nuestros errores. Mante- nernos al margen y sefialar las carencias del otro es muy facil. Solo sirve para alimentar nuestro orgullo y justificarnos.* a No somos lo que sentimos. No somos nuestro estado de énimo. Ni siquiera somos lo que pensamos... EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD 21 Ser conscientes de nosotros mismos nos permite tomar distancia y examinar incluso el modo en que nos «vemos».” Sin implicacién, no hay compromiso. Aptintelo, mérquelo con un asterisco, trace un circulo alrededor y subréyelo. Sin implicacién, no hay compromiso.”EL PRINCIPIO DEL EQUILIBRIOImagine que, paseando por el bosque, se encuentra con un hombre que sierra febrilmente un drbol. —¢Qué hace? —le pregunta. —¢Es que no lo ve? Estoy serrando el drbol —le responde con impaciencia. —j;Parece agotado! ¢Cudnto tiempo lleva traba- jando? —Mas de cinco horas —responde- do! Es muy duro. —cY por qué no descansa unos minutos y aprovecha para afilar la sierra? —le pregunta—. Seguro que adelantaria mas. —No tengo tiempo para afilar la sierra —responde el hombre enfaticamente—. ; Estoy demasiado ocupado serrando!” jEstoy agota- ¢Alguna vez ha estado tan ocupado conduciendo que no ha parado a repostar?!®26 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY ¢Cuantas personas se arrepienten en su lecho de muerte de no haber pasado mas tiempo en el trabajo?! a Muchos parecen pensar que el éxito en un drea compensa el fracaso en otras. Realmente lo compensa? La verdadera efectividad exige equilibrio.’ a La clave no reside en priorizar las tareas, sino en hacer de las prioridades una tarea.” Hay un tiempo para dejarse llevar por la cabeza yun tiempo para dejarse llevar por el corazén.”* a Nunca debemos estar tan ocupados serrando que no tengamos tiempo para afilar la sierra.* a EL PRINCIPIO DE LA ELECCIONEn una ocasion, durante una conferencia sobre proactividad, una de las asistentes se puso en pie a ‘media charla y empez6 a hablar emocionada. Parecia muy feliz. —No puede ni alcanzar a imaginar lo que acaba de sucederme —explicé—. Soy enfermera y atiendo a jomnada completa al hombre mds desagradecido y mezquino que pueda concebir. Nada es lo bastante bueno para él. Jamas manifiesta la menor gratitud. Apenas me saluda. Me critica constantemente y encuentra fallos en todo lo que hago. Me ha hecho muy desgraciada y, con frecuencia, descargo la frustracion con la familia. Las otras enfermeras se sienten igual. Casi rezamos para que fallezca. »Y que usted haya tenido la desfachatez de estar ahi de pie y afirmar que nada ni nadie puede hacerme datio sin mi consentimiento, y que soy yo quien ha decidido mi vida emocional y quien ha optado por ser desgraciada... Al principio no daba crédito.30 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY »Pero he seguido pensando en ello. He dirigido la mirada hacia mi interior y he empezado a preguntar- me si realmente tengo la capacidad de elegir cémo responder. Cuando por fin me he dado cuenta de que si, de que tengo esa capacidad, cuando he pasado el amargo trago de reconocer que soy yo quien ha deci do ser desgraciada, me he dado cuenta de que también tengo la capacidad de no serlo. Y es entonces cuando me he puesto en pie. Me ha dado la sensacion de que escapaba de la cdrcel. Querta gritar al mundo: “;Soy libre! ;He escapado de la cdrcel! Ya no voy a permitir que la conducta de otra persona me controle!”.” Todos nosotros custodiamos una puerta que da acceso al cambio pero que solo se abre desde dentro.” a Todo ser humano tiene cuatro dones: autocono- cimiento, conciencia moral, voluntad independiente e imaginacion creativa. Y, juntos, nos otorgan la libertad humana definitiva: el poder de elegir, de responder y de cambiar. a EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 31 La felicidad, como la infelicidad, es una eleccién proactiva.” a La felicidad es, al menos en parte, fruto del deseo y de la capacidad de sacrificar lo que queremos ahora en aras de lo que queremos mas adelante.” a No soy producto de mis circunstancias. Soy producto de mis decisiones." a Ensefio a los demas cémo deben tratarme en funcién de lo que les permito.* a Si realmente quiero mejorar mi situacién, debo trabajar en lo que sf puedo controlar: yo mismo.?32 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Entre estimulo y respuesta hay un espacio. En ese espacio se hallan la libertad y la capacidad de elegir nuestra respuesta. Y en esa eleccién radica el crecimiento y la felicidad.* a El libre albedrio es nuestra capacidad de actuar. Nos otorga el poder de trascender nuestros paradigmas, de nadar a contracorriente, de reescribir nuestro guién y de actuar en base a principios en lugar de reaccionar ante emociones 0 circunstancias.' Lo que nos hace dajio no es lo que nos hacen, sino cémo reaccionamos ante lo que nos hacen.’ a Si encendemos una cerilla, podemos incendiar un edificio o iluminar la oscuridad. La decisién es nuestra.?! EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 33 Junto al timén de los grandes barcos hay un ti- mé6n en miniatura, la aleta de compensacion. El minimo giro de la aleta mueve lentamente el timén, por lo que acaba modificando la direccién del barco. Véase a sf mismo como una aleta de compensa- cién. El més minimo cambio puede repercutir en el sistema y, posiblemente, modificar toda la cultura. Una de mis historias preferidas del Antiguo Testa- mento es la de José, a quien de nifio sus hermanos vendieron como esclavo en Egipto. ¢Puede imaginar lo facil que le hubiera resultado languidecer de autocompasion como sirviente de Po- tifar y concentrarse en la debilidad de sus hermanos y de sus captores, y en todo lo que ro tenia? Sin embar- £0, José era proactivo. ¥ en muy poco tiempo, ya diri- gia la casa de Potifar y controlaba todas sus posesiones; tal era la confianza que Potifar habia depositado endl. Un dia, José se vio en una situacién comprometi- day se nego a faltar a sus principios. Y, como consecuencia de ello, fue injustamente encarcelado durante trece afios. Sin embargo, de nuevo se mostr6 proactive. Se centré en su circulo de influencia y no tardé en dirigir34° LA SABIDURfA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY la prision y, al final, dirigio todo Egipto, solo por de- tras del faraon.’ a Nuestra conducta es una funcién de las decisiones que tomamos, no de las situaciones con que nos encontramos.” a Nuestro lenguaje es un indicador muy real de hasta qué punto nos vemos como personas proactivas. El lenguaje de las personas reactivas les exime de toda responsabilidad: «Soy yo. Soy asf. No puedo evitarlo».7 a La libertad definitiva reside en el derecho y la capacidad de decidir cémo nos afectan las personas y las decisiones ajenas a nosotros.”! a Las experiencias pasadas suelen actuar como ca- denas en el presente y en el futuro. Las primeras im- EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 35 presiones se convierten en impresiones duraderas. Los habitos se convierten en rutinas. La actitud mental de «es imposible» se convierte en una profecfa autocumplida.* Las personas reactivas suelen verse afectadas por su entorno fisico. Si hace buen tiempo, se encuentran bien. Si no, su actitud y su desempefio se ven afectados. Las personas proactivas crean su propio clima. Les da igual que llueva 0 brille el sol.” aH Las personas reactivas tienden a vivir en funci6n de programas antiguos que les han impuesto terceras personas. Tienden a apagar fuegos y a correr im- pulsivamente de un lado a otro.” a Los obstaculos son inevitables. La tristeza es una opcién®36 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY La esencia de la persona proactiva reside en la capacidad de subordinar un impulso a un valor.” Cuando caemos en el victimismo, renunciamos al futuro. Una vez, durante una sesion de formacién a agentes de seguros, todos se quejaban de lo pésimos que eran los programas de formacién de la empresa. Pregunté: —Muy bien. ¢¥ por qué no los cambidis? Y contestaron: —¢cQué quiere decir? —Bueno, dects que los programas de formacién de la empresa no os satisfacen. Sentts que no son mas que fuegos artificiales y que no fomentan mejores practicas. Entonces, épor qué no los cambidis? —Es que no es responsabilidad nuestra. A lo que contesté: —Escuchad, no sois victimas. Sois los mejores agentes de seguros de la empresa. Podéis presentar las sugerencias que querdis a los directivos. Y si las pre- sentdis con inueligencia, es decir, si defendéis vuestra postura mejor de lo que lo hartan ellos mismos antes de defender la vuestra, os convertiréis en agentes de cambio.'* a EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 37 E] entorno que creamos a partir de nuestros pensamientos, creencias, ideales y filosofia es el tnico ambiente en el que viviremos.!! a El reflejo del paradigma social actual nos dice que estamos determinados en gran medida por el condicionamiento y las circunstancias.’ a Hay momentos cruciales en toda vida humana gue, utilizados adecuadamente, pueden determinar el futuro, Sea fuerte en los momentos dificiles.* Hay tres constantes en la vida: Cambio, Eleccién y Principios.” aH Hasta que podamos decir profunda y honesta- mente «Hoy soy lo que soy por las elecciones que hice ayer», no podremos decir «Quiero elegir otra cosa»?38 LA SABIDUR{A Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Somos libres de escoger nuestra conducta, pero no de escoger las consecuencias de la misma. Re- cuerde, una cosa lleva necesariamente a la otra.” a No somos nuestros habitos. Podemos sustituir antiguas pautas de conducta derrotista por pautas nuevas, por nuevos hdbitos de efectividad.” oa Una vez, un alumno me pregunt6: —¢Puede excusarme de asistir a clase? Tengo que viajar con el equipo de tenis. —<¢Tienes que viajar 0 has decidido viajar? —le pregunté. —Realmente tengo que ir —me explico. —¢Qué sucedera si no vas? —Me expulsaran del equipo. —2Y qué te pareceria esa consecuencia? —No me gustaria. En otras palabras, eliges ir porque quieres la consecuencia de permanecer en el equipo. Perv ¢qué suce- der sino vienes a clase? —No lo sé. —Piensa. ¢Cudles crees que pueden ser las consecuencias naturales de no asistir a clase? EL PRINCIPIO DE LA ELECCION 39) —No me expulsarta, ¢verdad? —Eso seria una consecuencia social. Seria artifi- cial. Sino viajas con el equipo de tenis, no juegas. Es natural. Pero si no vienes a clase, ccudles serian las consecuencias naturales? —Supongo que no aprenderia. —Exacto. Por lo tanto, tendrés que sopesar esa consecuencia y la otra, y elegir. Sé que si fuera yo, me decantarfa por el tenis. Pero no digas nunca que tienes que hacer algo. —Elijo viajar con el equipo de tenis —dijo suave- mente. —c¥ perderte mi clase?” aEL PRINCIPIO DE LA CONTRIBUCIONUno de mis familiares ha trabajado toda su vida profesional para IBM. Ha crecido con cada una de las transformaciones de una empresa dindmica y se ha esforzado para seguir siendo importante en un sector que cambia totalmente cada pocos arios. Es muy bueno en su trabajo y se lo toma muy en serio. Sus clientes le aprecian mucho. Y, lo que aun es mas importante, disfruta de una vida familiar fantdstica, No es ambicioso en el sentido de necesitar sertales de éxito externo, como ascensos continuos o la admiracién ptiblica, pero consigue marcar una diferencia. Y, en mi opinion, eso ya es una gran profesion. Da lo mejor que tiene, al tiempo que se gana la lealtad y la confianza de sus clientes, de sus compaiieros y de su familia. La ambici6n es objeto de debate. ¢Ser ambicioso es bueno 0 es malo? Yo creo que depende de lo que se am- bicione... Si se ambiciona marcar una diferencia (una contribucién significativa) se experimenta la gran sa-44° LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY tisfaccion del trabajo bien hecho y de una vida bien vivida. Esta es la ambicion en la que yo creo. a Todo el que ha marcado una verdadera diferencia, para bien o para mal, cuenta con tres atributo: isién, disciplina y pasién. Hitler los tenia, pero le faltaba un cuarto atributo fundamental: conciencia. Y el resultado fue la destruccién.’ a Sea una luz, no un juez, Sea un modelo, no un critico.” Todos anhelamos interiormente que nuestra vida sea una vida de grandeza y de contribuci6n; ser importantes, marcar una diferencia. Podemos decidir conscientemente dejar atras una vida de mediocridad para vivir una vida de grandeza en casa, en el trabajo y en la comunidad. EL PRINCIPIO DE LA CONTRIBUCION 45 La eficiencia ha dejado de ser algo opcional. La nueva era exige y necesita grandeza.* a Contemple las debilidades de los demas con com- pasion, no de manera acusadora. La cuestién no es Jo que hacen o dejan de hacer. La cuestin fundamental es la respuesta que usted decida dar a la si- tuacién y lo que usted debe hacer.” El hombre no es holgazn ni indiferente por naturaleza. Sus dones naturales y espirituales le otorgan una energia y un entusiasmo ilimitados. Dia tras dia, vemos cémo estas cualidades se manifiestan en las actividades donde encuentra un sentido y un significado personales.* La mayoria de nosotros dedicamos demasiado tiempo a lo que es urgente y demasiado poco a lo que es importante.”!46 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY La grandeza primaria implica cardcter y contri- bucién. La grandeza secundaria es prestigio, riqueza y estatus.?! El hombre debe ser lo mejor que pueda ser.* a Con frecuencia, lo bueno es el mayor enemigo de Jo mejor.” a La clave de la vida no es la acumulacién, es la contribucién.”* a El trabajo mas importante de toda nuestra vida, de todo nuestro mundo, lo haremos entre las cuatro paredes de casa.?! a EL PRINCIPIO DE LA CONTRIBUCION 47 La cultura del mundo en el que vivimos nos orienta fundamentalmente a objetivos y a valores materiales y sociales, que con frecuencia son in- compatibles con los objetivos y valores que condu- cen ala realizacion personal. a Hay personas que triunfan y personas que contri- buyen. Muchos de quienes triunfan también con- tribuyen, pero en su mayor parte se preparan para contribuir. Vea su vida como la vida de alguien que contribuye. aEL PRINCIPIO DEL VALORUn conocido estaba muy frustrado porque su jefe estaba inmerso en lo que él sentia como un liderazgo improductivo. —¢Por qué no hace nada? —me preguntaba—. He hablado con él del tema, es consciente de ello y, aun ast, no hace nada. —Muy bien, gpor qué no le haces una presentacion efectiva? —pregunté. —Ya lo he hecho —me contest6. —¢Cémo defines «efectiva»? ¢A quién envian a casa cuando el vendedor no vende? ¢Al comprador? «Efectivo» significa que funciona. ¢Has creado el cambio que querias? ¢Has construido la relacion en el proceso? ¢Qué resultados obtuviste con tu presen- tacién? —Ya te lo he dicho, no hizo nada. No me escucho. —Entonces, haz una presentacion efectiva. Tienes que empatizar con su mente. Tienes que introducirte en su estructura mental. Tienes que plantear tus ar-52 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY gumentos de un modo sencillo y visual, y describir la alternativa que él prefiere mejor de lo que lo haria él mismo, Tendrds que prepararte bien. ¢Estés dispues- toa ello? —cY por qué tengo que hacerlo? —pregunt6. —En otras palabras, quieres que él cambie todo su estilo de liderazgo, pero no estas dispuesto a cambiar tu presentacion. —St, supongo —respondi6. —Bueno —dije— pues sonrie y aprende a vivir con ello. —Pero es que no puedo vivir con ello. Va en contra de mis principios, —De acuerdo, pues entonces ponte a trabajar y prepara una presentacion efectiva. Al final, opto por no hacerlo. La inversion le pare- ci6 excesiva.” Muchas personas piensan en dicotomfas, en tér- minos de «o esto 0 lo otro». Creen que si se es amable, no se es duro; sin embargo, el pensamiento Ganar-Ganar es amable... y duro,” a EL PRINCIPIO DEL VALOR 53 «ines eno El mayor riesgo es el de vivir sin asumir riesgo’ a El tinico modo real de reforzar una relacién que pasa por dificultades es hacerlo personalmente: ir a esa persona y buscar la reconciliacién, hablar del tema, pedir disculpas, perdonar, 0 lo que sea necesario.”! od Si carecemos de control sobre un problema, tenemos la responsabilidad de cambiar nuestra ex- presion, sonrefr, aceptar el problema con tranquili- dad y sinceridad, y aprender a vivir con ello, aunque no nos guste. Asi, impedimos que el problema nos controle a nosotros.’EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDADRecuerda la historia del granjero pobre que un dia descubre un reluciente huevo de oro en el nido de su gallina? Al principio, cree que tiene que ser una bro- ma. Sin embargo, cuando estd a punto de tirar el huevo cambia de opinion y lo lleva a que lo examinen. jEl huevo es de oro puro! El granjero no da crédito a su suerte. Y avin da menos crédito al dia siguiente, cuando la experiencia se repite. Dia tras dia, se despierta y corre al nido, donde encuentra otro huevo de oro. Se hace incretblemente rico. Parece demasiado bueno para ser real. Sin embargo, la gran riqueza que acumula viene acompanada de ava- ricia e impaciencia. Incapaz de esperar dia tras dia para obtener mds huevos, decide matar a la gallina, para conseguirlos to dos de golpe. Sin embargo, cuando la abre, ve que esta vacta. No hay huevos de oro y yano tiene modo de conseguir mds. Ha destruido a la gallina que se los propor- cionaba.58 LA SABIDURIA Y LAS ENSESANZAS DE STEPHEN R. COVEY Creo que esta fabula contiene una ley natural, un principio: la definicion basica de la efectividad. La mayorta de personas entienden la efectividad desde el Paradigma de los huevos de oro. Cuanto més se pro- duzca, cuanto mds se haga, mds efectivo se es. Si adoptamos una forma de vida que se centra solo en los huevos de oro y descuida a la gallina, no tardare- mos en perder el medio de produccién de los huevos de oro. Si, por el contario, solo se atiende a la gallina y no se piensa en los huevos de oro, pronto nos queda- remos sin los medios necesarios para alimentarla. La efectividad reside en el equilibrio,? Las personas altamente efectivas comparten 7 Ha- bitos. El Habito 1 reza «Eres el programador» y el Habito 2, «Escribe el programa»; entonces, el Habi- to 3 afirma «Ejecuta el programa» y «Vive el programa». El Habito 7 es el paradigma de la mejora conti- nuada de toda la persona; significa educacion, aprendizaje y volver a comprometerse.” a EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDAD 59 Todos los consejos bienintencionados del mundo no sirven de nada si no abordamos el verdadero problema.’ Siempre que pensamos que el problema est4 «ahi i 7 fuera», ese mismo pensamiento es el problema. x Las personas efectivas no se centran en los problemas; se centran en las oportunidades. Alimentan las 0 7 oportunidades y matan de hambre a los problemas. El habito es la intersecci6n del conocimiento (qué hacer), la habilidad (cémo hacerlo) y el deseo (querer hacerlo)? a ¢Cudnta energia negativa se desprende cuando las personas intentan resolver problemas o tomar decisiones en una realidad interdependiente? ¢Cudn- to tiempo dedicamos a desvelar los pecados de otros,60 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY al politiqueo, a la rivalidad, al conflicto interperso- nal, a cubrirnos las espaldas, a conspirar y a dudar? Es como intentar conducir con un pie en el acelera- dor y otro en el freno.” a En toda vida, hay etapas o procesos de crecimiento y de desarrollo. Lo sabemos y lo aceptamos en el Ambito fisico, pero no es tan habitual y sf mas dificil de entender en el Ambito emocional, espiritual y de las relaciones humanas.‘ a El pensamiento independiente no se adapta sin més a una realidad interdependiente. Las personas independientes que carecen de la madurez necesaria Para pensar y actuar interdependientemente pueden producir satisfactoriamente, pero el liderazgo y el trabajo en equipo no se les dara bien. No parten del paradigma de Ia interdependencia, imprescindi- ble para tener éxito en la realidad del matrimonio, de la familia o de las organizaciones.’ EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDAD 61 Es posible trabajar, y mucho, sin ser muy efectivo.” Vive, ama, rfe, deja un legadi aH Ahora, las personas trabajan mas que nunca pero no llegan demasiado lejos porque carecen de luci- dez y de vision. En esencia, dedican todos sus fuer- zos a empujar una cuerda.* Las personas se sienten mejor consigo mismas i 3 cuando se les da bien algo. a Hay personas que cuentan con fuerza de caracter suficiente, pero que carecen de capacidades de comunicacién, lo que indudablemente afecta a la calidad de sus relaciones.? a62 _LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Lo principal es que lo principal siga siendo lo principal! a No hay soluciones rapidas a problemas crénicos. Para resolverlos, hay que aplicar procesos naturales. El tinico modo de poder cosechar en otofo es haber sembrado en primavera, regar, quitar las malas hierbas, cultivar y abonar durante el largo verano? a No hay mejor modo de informar y ampliar la mente con regularidad que acostumbrarse a leer buena literatura.” aH Mantener el equilibrio entre el huevo de oro (pro- ducci6n) y la salud y el bienestar de la gallina (capacidad de produccién) puede ser muy complicado; sin embargo, creo que es la esencia de la efectividad.? a EL PRINCIPIO DE LA EFECTIVIDAD 63 Vivimos en un mundo de atajos. Puede imaginar a un agricultor que concentre todo el trabajo en otofio para conseguir la cosecha, del mismo modo que los estudiantes «empollany el tiltimo dia para aprobar? Puede imaginar a un sprinter «fingiendo» velocidad y resistencia, 0 a un pianista «aparentan- do» virtuosismo y precisién en un concierto?* a Cuando se trata de fortalecer el caracter, la seguridad interior, el talento y las habilidades del niiio, no hay institucién que pueda compararse, ni ahora ni nunca, con el potencial de influencia positiva que proporciona el hogar." a Puede convertirse en una persona de transicién, en un cambio a mejor entre el pasado y el futuro. Puede poner fin a una tendencia negativa presente en su familia desde hace generaciones. Y su propio cambio puede afectar a muchas, muchisimas vidas futuras.”EL PRINCIPIO DE LA EMPATIAImagine que tiene problemas de vision y que decide acudir a un oftalmélogo. Este le pide que le explique lo que le pasa y, tras escucharle unos instantes, se quita las gafas y se las tiende. —Pongaselas. Las he llevado durante diez afios y me han ido muy bien. Tengo otras en casa, puede quedarse estas. Asi que se las pone, pero no hacen mds que empeo- rar el problema. —;Es terrible! jNo veo nada! —exclama. —¢Cémo que no? A mé me han ido muy bien. Es- fuércese mds —le contesta. —Si ya me esfuerzo, pero lo veo todo borroso —in- siste usted. —Pero equé le pasa? Sea positivo. —Muy bien. Seré positivo: afirmo positivamente que no veo nada. —Acabéramos. ;Qué ingrato es usted! Después de todo lo que he hecho para ayudarle —le reprende.68 _LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY ¢Qué probabilidades hay de que vuelva a ese oftal- mélogo la préxima vez que necesite ayuda? Imagino que no muchas. No se puede confiar demasiado en alguien que no diagnostica antes de recetar el remedio, Sin embargo, en nuestras comunicaciones, gcon cudnta frecuencia diagnosticamos antes de recetar?” a A medida que le importe menos lo que los demas piensan de usted, le importara mas lo que los de- mis piensan de sf mismos.” Es muy probable que, en algiin momento de su vida, alguien haya creido en usted cuando usted no crefa en si mismo.” oa Ser influenciable es la clave para influir a otros.” we No se deje seducir por su propia autobiografia.2! a EL PRINCIPIO DE LA EMPATIA 69 Escuchar con empatia significa escuchar con la intencién de entender. Quiero decir tener la inten- cion de entender desde el principio, de entender de verdad. La escucha empatica accede a la estructura de referencia del otro, para poder ver el mundo desde alli, como él 0 ella lo ven, y entender su paradigma y sus emociones.? ‘La empatia amplia el propio pensamiento. Cuan- do su pareja, su compaiiero de trabajo o su amigo se abren verdaderamente a usted y se vuelven trans- parentes a sus ojos, le transfieren sus opiniones a usted. Ahora, sus verdades también le pertenecen austed.> a Empatizar no es lo mismo que compadecer. La compasién es una forma de estar de acuerdo. La empatia no consiste en estar de acuerdo con el otro, sino en entenderle profunda y plenamente, tanto en lo emocional como en lo intelectual.”70 LA SaBIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY El miedo es un nudo en el corazén y, para de- satarlo, se necesita una relacién sincera, genuina, honesta y segura. No tiene nada que ver con el inte- lecto.* a Me he acostumbrado a entrevistar a mis hijos de forma regular. La norma basica de estas «entrevis- tas» es que me limito a escuchar y a intentar comprender. No es momento para moralizar, refiir, ensefiar ni castigar (ya habra ocasién para eso), si para escuchar, entender y empatizar. A veces, to unos deseos irresistibles de intervenir y aconse- jar, ensefiar, juzgar o compadecer, pero he tomado la firme decision de que durante estas visitas espe- ciales, me limitaré a comprender.4 a Si, de repente, desapareciera todo el aire de la sala en la que se encuentra, ¢qué le sucederia? Lo tinico que le importarfa es poder respirar. Su tinica motiva- ci6n serfa la supervivencia. Sin embargo, como ahora tiene aire, no le motiva. Este ha sido uno de los mayores descubrimientos sobre la motivacién humana. Las necesidades satisfechas no motivan. Tras EL PRINCIPIO DE LA EMPaTiA u la supervivencia fisica, la mayor necesidad del ser humano es la supervivencia psicolégica: ser entendido, afirmado, validado y apreciado. Cuando escucha con empatia a otra persona, le da aire psicolégico.” wa Si tuviera que condensar en una sola frase el principio mas importante que he aprendido en el ambito de las relaciones interpersonales, seria este: busque primero entender y luego, ser entendido.’ a Si valora la relaci6n que tiene con la otra parte en una negociacién, la escuchara activa, reflexiva y em- paticamente. No escucharé superficialmente mientras espera la oportunidad de saltarle a la yugular. Demostrar4 empatia no en beneficio propio, sino por el tipo de persona que es.° La mayoria de discusiones no son desacuerdos reales, sino batallas y malos entendidos entre egos.* a72 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Un dia, después de una presentacion, un profesor de universidad compafiero mio me explicé la mala relacion que tenia con su hijo. Me dij —De verdad, entiendo a mi hijo. He vivido mucho y sé exactamente los problemas a los que ahora se enfrenta, Puedo ver los peligros y los riesgos que le aguar- dan en el futuro si no atiende a mis consejos. —Te sugiero que intentes partir del supuesto de que no le entiendes y que empieces a escucharle desde el principio, limitandote a atenderle, sin ningtin tipo de evaluacién moral —le contesté. —No sé si servird de nada, pero lo intentaré. A las ocho de la tarde, su hijo le espet6: —Papd, no creo que me entiendas en absoluto. Mi compafiero me explicé que no tenia ganas de Pasar por ese proceso, pero que como se habia prometido a st mismo que escucharia, le contest: —De acuerdo. Imaginemos que es ast, que no te entiendo. Hablame de ti. Y hablaron durante tres horas y media. Posteriormente, me dijo con gratitud renovada que hasta ese momento no se habia dado cuenta de que no conocia a su hijo en absoluto, de que nunca le habia permitido expresarse ni ser él mismo: «Nos hemos reencontrado. Volvemos a ser amigos».4 a EL PRINCIPIO DE LA EMPATIA B La mayoria de personas no escuchan con el objetivo de entender, sino con el de responder. O bien hablan o bien se preparan para hablar. Filtran toda la informaci6n en base a sus paradigmas y aplican su autobiograffa a la vida de los demas.” La misién de una persona es una menudencia para otra. Es posible que se encuentre inmerso en un proyecto laboral muy importante y que su hijo de 6 aiios le interrumpa con algo que a usted le parece trivial, pero que para él es de suma importancia,’ ae Nuestras conversaciones se convierten en moné- logos colectivos; nunca acabamos de entender verdaderamente lo que sucede en el interior de los demas.” a Las personas tienen un interior tierno y sensible. No creo que ni la edad ni la experiencia marquen una gran diferencia. Tras las fachadas mas duras y callosas, se encuentra la ternura de las emociones y de los sentimientos del coraz6n.”74 La SapmuriA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Las personas acttian més en funcién de lo que sienten que de lo que piensan. A no ser que existan buenos sentimientos entre personas, es imposible razonar inteligiblemente. Las personas tienden a convertirse en cémo los tratan o en Jo que los otros creen que son. a La rebelién es un nudo del corazén, no de la mente.” a Busque primero entender y luego, ser entendido,’ a La Regla de Oro dice: «Trata a los demas como te gustaria que te trataran a tis, Aunque superficial mente podria interpretarse como hacer por ellos lo que uno querria hacer por sf mismo, creo que el sentido fundamental es el de entenderlos tan profundamente en tanto que personas como a nosotros EL PRINCIPIO DE LA EMPATIA 75 nos gustaria ser entendidos, y entonces tratarlos en base a esa comprensién.” Cuanto més profundamente entendemos a los dems, més los apreciamos y més reverencia sentimos hacia ellos. Tocar el alma de otro ser humano es pisar terreno sagrado.” a Cuando alguien sufre y lo escuchamos con el tinico deseo de entenderle, resulta sorprendente c6mo la persona se abre. Las personas quieren abrirse, capa a capa; es como pelar una cebolla hasta llegar al centro mas tierno.” Cuando el ambiente esta cargado de emociones, el intento de ensefiar suele percibirse como una forma de juicio o de rechazo.? a76 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R, COVEY Cuando tenemos problemas en nuestras interacciones con los demés, somos muy conscientes de un dolor agudo, con frecuencia muy intenso, y del que queremos escapar. Es entonces cuando intentamos tratar los sintomas con soluciones y técnicas rapidas: las tiritas de la ética de la personalidad. No entendemos que ese dolor agudo es el resultado de un problema crénico y profundo.” Cuando una de las opciones que tenemos en mente es «no hay trato», podemos decir con honestidad: «Solo me conformaré con una solucién Ganar-Ganar. Quiero ganar, y quiero que ti también ganes. No quiero salirme con la mia si tt no estas satisfecho, porque, al final, las emociones negativas acabarian saliendo a Ia luz. Por otro lado, tampoco creo que tt te sintieras bien saliéndote con la tuya a mi costa. Asi que busquemos una solucién Ganar-Ganar. Esforcé- monos de verdad. Y si no la encontramos, acorde- mos que no cerraremos el trato. Seré mejor que vivir con una decisién que no haya resultado positiva para los dos. Mas adelante, quiz4s podamos reunir- nos de nuevo».7 EL PRINCIPIO DE LA EMPATIA 17 Las palabras son como huevos que se dejan caer desde lo alto. Tan imposible es recuperarlas como pasar por alto el estropicio que dejan al estallar.” oa No podemos pensar en las personas en términos de eficiencia. Se habla de la efectividad de las personas, y de la eficiencia de las cosas.’ Un padre me dijo una vez: —No entiendo a mi hijo. No me escucha. —Permitame que confirme que le he entendido—le contesté—. ¢No entiende a su hijo porque no le escucha? —Exacto —contest6. —Intentémoslo de nuevo. No entiende a su hijo porque no le escucha. —Si, eso es lo que he dicho —me contesté con impaciencia. —Es que yo pensaba que para entender a otra persona, hay que escucharla —le sugert. —jOh! —exclam6. Hubo un largo silencio—. jOh! —repitid, cuando por fin empez6 a comprender.’ aEL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDADUn dia, al subirme a un taxi frente a un hotel ca- nadiense, el portero le pidio al taxista que llevara «al doctor Covey al aeropuerto». El taxista asumio que era médico y empez6 a explicarme sus problemas de salud. Intenté explicarle que no era esa clase de doctor, pero su inglés era limitado y no me entendio. Ast que me limité a escuchar. Me hablo de sus dolores y de su vision doble. Cuan- to mds le escuchaba, mds me convencia de que todas sus dolencias tenian que ver con problemas de conciencia. Se quejé de que tenta que mentir y hacer trampas en el sistema para conseguir carreras: —No pienso cumplir las normas... Sé cémo conseguir carreras. —Entonces, su semblante se ensombre- cié—: Pero si la policta se entera, tendré problemas. Perderé la licencia. ¢Qué opina, doctor? Le contesté: —¢No cree que la causa principal de toda esa tension y presiOn que siente es que no hace caso a su82 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY conciencia? En su interior, ya sabe lo que debe hacer. —jPero entonces no podré ganarme la vida! —res- pondio. Le hablé de la paz de espiritu y de la sabiduria que se obtiene cuando se es fiel a la propia conciencia. «No haga trampas. No mienta. No robe. Trate a las personas con respeto.» —¢Cree de verdad que me servird de algo? —Sé que si. Cuando llegamos a mi destino, se negé a aceptar la propina. Me abraz6. —Lo haré. Ya me siento mejor.2 a «De adentro hacia afuera» significa que debemos empezar por nosotros mismos; es mas, debemos empezar por nuestra parte mas interna, por nuestros paradigmas, por nuestros caracteres y por nuestras motivaciones. Siempre que pensamos que el problema esta «ahi fuera», ese pensamiento se convierte en el problema. Permitimos que lo externo nos controle. El paradigma del cambio es «de afuera hacia adentro»: lo externo debe cambiar antes de que podamos hacerlo nosotros.” a EL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 83 Una vida de apariencias es una tarea tortuosa.* D Asistir a la iglesia no significa necesariamente que se viva segtin los principios que alli se ensefian. Se puede ser activo en la iglesia, pero inactivo con sus ensefianzas.” a Asistir a la iglesia no es sindnimo de espirituali- dad. Hay personas tan ocupadas con el culto y los proyectos de la iglesia que se vuelven insensibles a las necesidades humanas urgentes de quienes las rodean, lo que contradice los principios en los que afirman creer tan profundamente.’ wm No defienda las debilidades de otros. No defienda las suyas. Cuando se equivoque, admttalo, corri- jalo y aprenda de ello; inmediatamente.’ a84 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Desde que nacen, las personas pertenecen a una instituci6n social tras otra. Cada una valora o juzga a sus miembros. Los juicios se acumulan y, juntos, des- criben, etiquetan o definen quién es cada persona.* a La frustracién es una funci6n de nuestras expectativas y nuestras expectativas suelen reflejar el espejo social, no nuestros valores y prioridades personales.’ Ser franco es decir la verdad; en otras palabras, ajustar nuestras palabras a la realidad. La integridad consiste en ajustar la realidad a nuestras palabras, es decir, en cumplir lo que prometemos y en satisfacer expectativas. Y eso requiere un carécter cohesionado y con voluntad de ser uno, fundamentalmente con uno mismo, pero también con la vida.’ a La humildad es la mayor de las virtudes, porque de ella derivan todas las demas.”! EL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 85 Si nos convertimos en todo para todo el mundo, acabamos siendo nada para todos, especialmente para nosotros mismos.? Cuando desarrollamos nuestra conciencia personal, muchos descubrimos guiones ineficaces, habitos profundamente arraigados que no son en absoluto dignos de nosotros y que contradicen todo lo que verdaderamente valoramos en la vida.? En tiltima instancia, lo que somos es mucho mas elocuente que cualquier cosa que podamos decir 0 hacer.” aH El valor de la lealtad no debe superar al de la integridad; de hecho, la verdadera integridad es la lealtad. Queremos que el médico nos diga la verdad incluso cuando no deseamos ofrla.* a86 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Hagase una pequefia promesa a sf mismo y ctimplala; luego, una un poco mayor, y, luego, otra atin mayor. Al final, su sentido del honor superaré a su estado de dnimo y, cuando eso suceda, descubrira el verdadero origen del poder: la autoridad moral. aw Muchos creen que lo nico que necesitamos para triunfar es talento, energia y personalidad; sin embargo, la historia nos ensefia que, a largo plazo, quienes somos es mas importante que quienes pare- cemos ser. Muchas personas con grandeza secundaria (reconocimiento social de su talento) carecen de grandeza primaria o de bondad de cardcter. Antes o des- pués, eso se evidencia en todas sus relaciones a largo plazo, tanto si se trata de un socio, de una pareja, de un amigo o de un hijo adolescente en plena crisis de identidad. Nuestro caracter es el comunicador més elocuente.” BL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 87 No es sorprendente que tantos sientan ansiedad y temor y vivan para aparentar y para impresionar a los demas: en lugar de estar anclados en valores intrfnsecos, internos e inmutables, sus vidas se ven zarandeadas por fuerzas externas y cambiantes.* a Una de las principales maneras de manifestar integridad es mostrarse leal con quien no esta presente. Asi, construimos la confianza de los que sf estan. Cuando se defiende a los ausentes, se conserva la confianza de los presentes.” a El cardcter es, bdsicamente, el conjunto de nuestros habitos. Como son pautas constantes y, con frecuencia, inconscientes, manifiestan a diario y perma- nentemente nuestro caracter. Las personas no pueden convivir con el cambio a no ser que cuenten con un nticleo interno inmutable. La clave de la capacidad de cambio es el sentido inmutable de uno mismo, de lo que se es y de lo que se valora.”88 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Las personas con principios no son extremistas, no lo convierten todo en cuestién de todo o nada. No lo clasifican todo en bueno 0 malo, en esto 0 lo otro. Piensan en términos de continuos, de prioridades y de jerarquias.$ Cuanto més le preocupa a una persona lo que los demas piensan, menos puede permitirse estar preo- cupado por ello, porque se ha vuelto demasiado vul- nerable.> La rafz de los problemas a los que nos enfrentamos en el mundo, en nuestra vida ptiblica y en nue tra vida familiar y personal, es espiritual. Al igual que las hojas de un Arbol, las manifestaciones sintoma- ticas de estos problemas son sociales, econémicas y politicas, pero la raiz es moral y espiritual; y se halla primero en cada individuo y luego en la familia.4 a La persona no realizada suele preferir sentarse a mirar la vida de los demas. Representa un papel EL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 39 imaginario tras otro y pierde pronto el conocimien- to de sf mismo, por lo que se experimenta tnica- eer A mente como los demds quieren que sea. La virtud se pierde poco a poco, gradualmente.* a No podemos alcanzar una verdadera victoria pi- blica—cumplir una tarea que valga la pena— a no ser : pene nada’ que antes hayamos conseguido una victoria privada. Oimos hablar a menudo de usurpaciones de identidad que consisten en que alguien nos roba la car- tera y se hace pasar por nosotros. Sin embargo, la usurpacién de identidad mas grave consiste en dejarse atrapar por la definicién que los demas hacen de nosotros.* a Cuando nuestra fortaleza procede de la marca de nuestra camisa, nuestro jersey, nuestros zapatos 090 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY nuestro vestido; de nuestra pertenencia a un club; de nuestra posicién de influencia, poder y prestigio; de nuestro coche, nuestra maravillosa casa u otros simbolos y oropeles de estatus; de nuestra buena imagen, ropa de moda, aspecto actual, ingenio o tftulos y credenciales, lo que hacemos en realidad es compensar nuestra pobreza y vacio interiores. Y, al mismo tiempo, reforzamos nuestra dependencia de esos simbolos, de las apariencias y de los valores ex- trinsecos, por lo que nuestro interior se debilita to- davia mas.* La sabidurfa es hija de la integridad, del hecho de estar integrado en torno a unos principios. Y la integridad es hija de la humildad y del valor. De hecho, podriamos decir que la humildad es la madre de todas las virtudes, porque reconoce la existen- cia de leyes o principios naturales que gobiernan el universo, que estén al mando. El orgullo nos dice que al mando estamos nosotros. La humildad nos ensefia a entender y a respetar principios, porque son los que determinan las consecuencias de nuestros actos. Si la humildad es la madre de la sabidurfa, el padre es el valor, porque vivir respetando esos principios cuando entran en contradiccién con las EL PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD 1 costumbres, las normas y los valores de la sociedad exige una valentia extraordinaria* No podemos resolver con palabras un problema que hemos creado con nuestra conducta.” Debemos decidir cudles son nuestras prioridades mas importantes y tener el valor de decir que «no» —con amabilidad, sonriendo y convencidos—a otras cosas. Y el modo de conseguirlo es tener un «sf» més grande ardiendo en nuestro interior.” wo Los problemas empiezan en el propio coraz6EL PRINCIPIO DEL LIDERAZGODurante una consulta con altos ejecutivos de una gran organizacion, pedi que me ensefiaran el lema de su mision corporativa. Su lema era algo asi: «Maxi- mizar el valor para los accionistas». Les pregunté: —¢Y este lema inspira a todo el mundo? Sonrieron y dijeron: —Bueno, en las paredes colgamos otro, pero este es el lema que inspira a los lideres. Asi que les contesté: —Les voy a describir su cultura corporativa. Es- tan divididos. Si hay sindicatos en el comité de empresa, tienen un conflicto laboral tras otro. Ustedes controlan continuamente a los empleados y alternan el palo y la zanahoria para conseguir que hagan su trabajo. La energia negativa es inmensa debido a conflictos interpersonales, rivalidades entre departamen- tos, intenciones ocultas y juegos politicos. ‘Asombrados por mi clarividencia, me preguntaron:96 LA SABIDURIA Y LAS ENSESANZAS DE STEPHEN R. COVEY —¢Cémo es posible que sepa tantas cosas? ¢Cémo ha podido describirnos con tanta precision? ¥ les respondt: —No necesito saber mucho de su sector ni de su empresa. Me basta con conocer la naturaleza humana.* od Trate siempre a sus empleados exactamente como quiera que ellos traten a sus mejores clientes.” om ¢Un lider nace o se hace? Se trata de una dicoto- mfa falsa, porque los lideres ni nacen ni se hacen. Los lideres eligen serlo.* La autoridad moral de la cultura siempre se de- sarrolla mas lentamente que la autoridad moral ins- titucional o visionaria.’ EL PRINCIPIO DEL LIDERAZGO 97 El liderazgo efectivo consiste en poner Primero lo Primero. La gestion efectiva es disciplina y ejecu- ci6n.” a No defino el liderazgo como el cargo de consejero delegado. Un consejero delegado no tiene més probabilidades de ser un lider que cualquier otra persona. Me refiero a la capacidad de liderar la propia vida, de ser un lider entre los amigos, de ser un lider en la familia a Si ponemos a buenas personas en sistemas defi- cientes, obtendremos malos resultados, Debemos regar las flores que queremos cultivar’ a En la Era Industrial, el liderazgo era una posi- cién. En la Era del Conocimicato, el liderazgo es una elecci6n.'*98 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Es facil que un lider con un objetivo determinado se centre en ese objetivo y pase por alto, sin querer, las emociones y las relaciones que se generan y se forjan en el proceso. Es habitual que los lideres se plieguen ante los vien- tos de cualquier nueva «doctrina» de liderazgo. ¢De- ben ser mds democraticos o més autocraticos? ¢Deben ser mds firmes o mds permisivos? ¢Ordenar mas o preguntar mds? ¢Cudles son las mejores técnicas para conseguir que las personas hagan su trabajo? Aun- que se trata de preguntas importantes que hay que tener en cuenta, no dejan de ser preguntas secundarias. La pregunta fundamental es: ¢cudnto le importa a usted realmente?* oe Los Iideres que se interesan por las personas tini- camente porque deben hacerlo se equivocarén y fra- casarén. Se equivocardn porque el respeto y el in- terés por los demas ha de ser un fin en sf mismo. Y fracasaran porque se los descubrird. a EL PRINCIPIO DEL LIDERAZGO 99 E] liderazgo es una eleccién que se encuentra en el espacio comprendido entre el estimulo y la respuesta.* E] liderazgo es la més clevada de las artes, porque hace posible el resto de artes y profesiones.* La gesti6n trabaja sobre el sistema; el liderazgo trabaja en el sistema. Las personas solo estan dispuestas a comprometerse con lo mejor de si mismas cuando se implican con sinceridad y le encuentran un sentido.* aH En este mundo desordenado... tendemos a confundir eficiencia con efectividad, rapidez con priori- dad, imitacién con innovacién, la cosmética con el carécter y la apariencia con la competencia. a100 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Algunos Ifderes practican la «gestion del champi- Ain»: «Mantener a los empleados en la oscuridad, cubrirlos de estiércol y, cuando estén maduros, cor- tarles la cabeza y enlatarlos».? El problema del liderazgo actual es que los directivos siguen aplicando el modelo de control de la Era Industrial a los trabajadores del conocimiento. No consiguen sacar partido de la motivacién, el talento y el genio de su gente.* wa La psicologia que subyace a nuestro sistema de contabilidad es absurda, Las personas aparecen como un gasto y las cosas como una inversién, cuando Ia verdad es justo al contrario. aH E] liderazgo consiste en comunicar a las personas su valia y su potencial con tanta claridad que leguen a verlo por si mismas. EL PRINCIPIO DEL LIDERAZGO 101 El trabajo verbal, Iégico y analitico suele activar el hemisferio cerebral izquierdo; si se trata de un trabajo mas intuitivo, emocional o creativo, se activa el hemisferio derecho. Sugiero lo siguiente: ges- tionar con el izquierdo y liderar con el derecho? a Si los padres entienden los problemas de sus hijos como oportunidades para construir una relacién en lugar de como una carga irritante y negativa, la naturaleza de las interacciones padres-hijos cambia por completo. Cuando el nifio acude a sus padres con un problema, en lugar de pensar «jh, no! ;Otro problema no!», los padres activan el paradigma de «Ahora tengo una oportunidad fantdstica para ayudar de verdad a mi hijo e invertir en nuestra relacién».’ a Aunque muchos de nosotros hablamos sin cesar de la importancia y de la responsabilidad que supone criar a los hijos, dedicamos con frecuencia la mayor parte de nuestra energia, entusiasmo, tiempo y lealtad a nuestra profesién. Abordamos el trabajo con la planificacién mas cuidadosa, utilizamos los mejores sistemas, llevamos registros precisos y de-102 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY dicamos tiempo al andlisis de problemas. Sin embargo, cuando se trata del desarrollo de nuestros hijos, vamos al dfa, sin andlisis ni planificacién ni registros, y sin un sistema inteligente.* Podemos comprar la mano de una persona, pero no su coraz6n, Su coraz6n alberga el entusiasmo y Ia lealtad. Podemos comprar su espalda, pero no su cerebro. Y en él se hallan la creatividad, el ingenio y la capacidad de resolucién de problemas,’ a No podemos cambiar el fruto sin cambiar la rafz.7 Entenderemos rdpidamente la diferencia entre liderazgo y gestion si imaginamos un grupo de productores que se abren camino en la jungla, machete en mano. Son los productores, los que solucionan los problemas; cortan la maleza, despejan el camino. Les siguen los gestores, que afilan los machetes, elaboran manuales de politicas y de procedimientos, desarrollan programas para fortalecer la musculatu- EL PRINCIPIO DEL LIDERAZGO 103 ra, introducen tecnologia mejorada y preparan los ho- rarios de trabajo y los programas de compensacion para los macheteros. El lider esté subido al drbol mds alto, analiza toda la situacién y grita: —jJungla equivocada! ¢Y qué responden con frecuencia los atareados y eficientes productores y gestores?: —jCalla! jEstamos avanzando!"EL PRINCIPIO DEL APRENDIZAJEDos veces al arto, alumnos del Instituto Indio de Gestion de Ahmedabad hacen una peregrinacion al campo durante unos ocho o diez dias. Durante este shodhyatra, 0 excursién a pie, los alumnos peregri- nos buscan terceras alternativas, la idea extravagan- te, la innovacién nacida de la necesidad en los pue- blos indios mas remotos. A los shodhyatris les fascina la desviacion positiva mds insignificante. Si descu- bren que algiin tendero o agricultor ha desarrollado alguna prdctica 0 aparato inusual, lo aprenden y lo comparten en la Honey Bee Network («red de abejas de la miel»), una organizacién nacional dedicada a desarrollar el nuevo conocimiento... Los shodhyatris registran detalladamente reme- dios de plantas, maneras extrafies de utilizar motores pequerios (por ejemplo, un walkman de Sony hacta funcionar un ventilador), e incluso recetas locales de curry. También se encuentran con pequerios milagros, como un nifto que puede recitar los nombres y la uti-108 LA SABIDURYA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY lidad de mds de trescientas plantas locales. Con frecuencia, se encuentran con ideas verdaderamente in- novadoras, que pueden transformar totalmente la vida de los pobres. Uno de estos hallazgos exitosos fue el «Mitti Cool» de Mansukh Prajapati. Se trata de una nevera hecha con un ingenioso recipiente rectangular de arcilla y que no necesita electricidad; ahora ya hay miles en funcionamiento. También ha inventado un arado impulsado por una motocicleta y una sartén de arcilla antiadherente que, al parecer, funciona tan bien como las de Teflon, pero que solo cuesta un dolar. El inventor de un aparato para subir a los cocote- ros lo vende ahora en todo el mundo. Una crema de hierbas contra el eccema, salida de una aldea, se utiliza ya en todo el mundo. Otro hombre invent6 una bicicleta anfibia porque queria cruzar el rio para ver a su novia: «No podia esperar el barco, tenia que ver a mi amada. Mi desesperacién me convirtid en inventor. Incluso el amor necesita de la tecnologia».$ a Ante un error, el enfoque proactivo consiste en aceptarlo inmediatamente, corregirlo y aprender de lo sucedido. As{ convertimos literalmente el fracaso en un éxito.” EL PRINCIPIO DEL APRENDIZAJE. 109 Admitir la ignorancia suele ser el primer paso del aprendizaje.” Casi todos los avances cientificos importantes su- ponen ante todo una ruptura con la tradicién y con las antiguas maneras de pensar y los paradigmas.’ Eduque y obedezca a su conciencia. Edtiquela es- tudiando la literatura que mas le inspire. Y, entonces, obedézcala. Poco a poco, a medida que la obedezca, se ira educando mas. Cada vez mas luz le iluminara?! a La educacién del coraz6n es un complemento fundamental de la educacién de la mente.! am Creo en algin tipo de sistema de aprendizaje autodidacta. No es necesario que se trate de clases 0 de cursos formales. Puede tratarse de un grupo de110 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R, COVEY debate informal, o de un programa de lectura bien disefiado. Sin embargo, en ausencia de un sistema 0 de alguna forma de disciplina externa, la mayorfa de adultos tienden a rendirse tras un buen comienzo yarecaer en los antiguos habitos.* Si no nos encargamos de ensefiar a nuestros hijos, la sociedad lo hara por nosotros. ¥ ellos, como nosotros, tendremos que vivir con los resultados.® a Si organiza su vida familiar de modo que pueda dedicar un mfnimo de diez 0 quince minutos cada majiana a leer algo que le conecte con principios atemporales, es casi seguro que durante la jornada elegira mejor, ya sea en la familia, en el trabajo o en cualquier otra dimension de su vida. Sus pensamientos seran mis elevados. Sus interacciones seran més satisfactorias. Vera las cosas con mayor perspectiva. Aumentara el espacio entre lo que le sucede y cémo responde ante ello. Estaré mas co- nectado con lo verdaderamente importante.6 a EL PRINCIPIO DEL APRENDIZATE it El valor fundamental de la educaci6n no es ni econémico ni ocupacional, sino personal, espiritual y de formacion del carécter. Puede convertirse en un marido y un padre mejor, en una esposa y una madre mejor, y en un ciudadano mejor. Puede aprender a pensar de un modo analitico y creativo. Puede aprender a escribir ya comunicarse de manera clara y persuasiva. Puede aprender a leer con criterio. Puede desarrollar un modo de pensar acerca de la vida y de los problemas; profundizar y ampliar su conocimiento basico y elevar su horizonte; aumen- tar su capacidad para compadecer y valorar al otro. Puede convertirse en un ser humano mas sabio, mas capaz, més integrado y mas pleno en todos los sen- tidos.* a El conocimiento sin accién no es verdadero conocimiento.” El verdadero conocimiento es una forma de estar en el mundo.*112 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY EI presidente de Estados Unidos me pregunté qué habfa que hacer para mejorar el sistema educa- tivo del pais. Le respondi que habia que «tender puentes entre las escuelas y los padres, y educar al nifio en su totalidad, lo que incluye desarrollar tan- to la fortaleza de carécter como las competencias necesarias para triunfar realmente en el siglo xx1»."5 EL PRINCIPIO DEL AMORUna vez, un hombre se me acercé y me confes6: —Mi mujer y yo ya no sentimos lo que solfamos sentir el uno por el otro. Supongo que ya no la quiero, y que ella ya no me quiere a mi. ¢Qué puedo hacer? —¢El sentimiento ha desaparecido? —le pregunté. —Si —confirmé—. Y tenemos tres hijos que nos preocupan mucho. ¢Qué me sugiere? —Amela —le contesté. —Pero ya se lo he dicho, el sentimiento ha desaparecido. —Amela. —No me entiende. El amor ya no estd. —Entonces, dmela. Si el sentimiento ha desaparecido, raz6n de mds para amarla. —Pero ¢cémo puedo amarla si ya no la amo? —Amigo, amar es un verbo. El sentimiento del amor es fruto del verbo amar. Ast que dmela. Sirvala. Sacrifiquese. Esctichela. Empatice con ella. Val6rela. Afirmela. ¢Esté dispuesto a hacerlo?”116 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY C6mo tratamos a una persona revela en qué con- sideracion tenemos a todas las demés, porque todos somos, en definitiva, una sola persona.” a El hijo de un amigo mfo desarroll6 un dvido inte- rés por el béisbol, que a mi amigo no le interesaba en lo més minimo. Sin embargo, un verano le llevé a ver partidos de todos y cada uno de los equipos importantes de la liga. La gira duré mds de seis semanas y supuso un importante gasto econémico, pero se convirtié en una experiencia muy potente que reforzé el vinculo entre ambos. Al volver, a mi amigo le preguntaron si le gustaba el béisbol. «No —contest6—, pero mi hijo me gusta muchtsimo.»? aH Si hago ingresos en mi Cuenta bancaria Emocio- nal con usted, a base de cortesia, amabilidad, honestidad y promesas cumplidas, acumulo una reserva. Su confianza en mi sera cada vez mds elevada y, si la necesito, podré recurrir a ella en multiples ocasio- nes, Incluso podré equivocarme, porque ese nivel de confianza, esa reserva emocional, lo compensar: Es posible que no siempre me comunique con clari- EL PRINCIPIO DEL AMOR 417 dad, pero me entendera. No se sentira «ofendido» por mis palabras. Cuando el saldo en la cuenta de la confianza es elevado, la comunicaci6n resulta facil, instanténea y efectiva.’ a Si los padres obedecen las leyes del amor, fomentan la obediencia a las leyes de la vida. Si quiere que su hijo adolescente sea mas amable y cooperador, sea un padre mds comprensivo, empd- tico, constante y afectuoso." En las relaciones, las cosas mAs pequefias son las més importantes.” Las personas ambiciosas se preocupan mucho por sus cosas. Consideran incluso a sus hijos como posesiones y, con frecuencia, intentan forzar en ellos la conducta que les haga ganar més populai dad y estima a los ojos de los demas. Este amor po- sesivo resulta destructivo.* a118 LA SABIDURIA v LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R, COVEY Las leyes del amor consisten, basicamente, en aceptar a las personas tal y como son, en escuchar- las y comprenderlas, en respetar sus emociones y en construir relaciones con paciencia y afecto.* Thomas Wolfe se equivocaba: podemos regresar acasa, siempre que se trate de una relacién valiosa, de una compaiifa preciada.” a EL PRINCIPIO DEL POTENCIALEnel verano de 1988, se produjo un incendio en el Parque Nacional de Yellowstone. Al principio, nadie se preocup6 demasiado; los incendios forestales en Yellowstone son algo habitual y, normalmente, se ex- tinguen por st solos. Sin embargo, este era distinto. La sequta, el viento y el exceso de combustible en forma de drboles secos y de maleza confluyeron para crear una tormenta de fuego perfecta. Al final del verano, se habian quemado mds de 400.000 hectdreas y parecta que Yellowstone, una joya entre los parques nacionales, habia quedado destruido para siempre. Pero no fue ast. Al cabo de un aio, diminutos pinos verdes cubrian el paisaje ennegrecido y hoy, poco mas de dos décadas después, nuevos bosques dominan el terreno. Alparecer, solo el calor del fuego puede estimu- lar que el famoso pino contorto de Yellowstone brote de semillas nuevas. El fuego era parte del orden natural y no solo no perjudicé al parque, sino que lo renovo. La economta del siglo x1 esté siendo una monta-122 LA SABIDURIA Y LAS ENSERANZAS DE STEPHEN R. COVEY fa rusa para todos y da la impresion de que las turbu- lencias han venido para quedarse. El cambio stsmico hacia una Economia del Conocimiento ha desorien- tado a tantas personas que mantener el equilibrio supone un esfuerzo colosal. Hay quien solo ve el desas- tre, como si (al igual queen el incendio de Yellowstone) el futuro se estuviera reduciendo a cenizas. Solo ven que millones de empleos se han esfumado, que industrias enteras se han derrumbado, y que el paisaje eco- n6mico cada vez parece mds desolado y estéril. Para otros, el paisaje jamds habia sido tan verde. La volatil y quemada economia del nuevo siglo ofrece oportunidades con las que nadie habia sonado jamds y ha dado lugar a industrias que ni siquiera existian hace unos afios. Lo que para unos es una catdstrofe, para otros alberga las semillas de la renovacion. ¢Han desaparecido los problemas del mundo? ¢Sigue el mundo pidiendo a gritos personas enérgicas e inteli- gentes que hagan su trabajo? Por supuesto que si.2 a Soy més que mis rencores, mi posicién, mi ideolo- gfa, mi equipo, mi empresa o mi partido. No soy vic- tima del pasado. Soy una persona completa, una persona tinica, capaz de modelar mi propio destino$ EL PRINCIPIO DEL POTENCIAL 123 Personalmente, estoy convencido de que una sola persona puede convertirse en el catalizador de un cambio, en un «transformador» de cualquier situa- cién u organizaci6n. Una sola persona puede ser la levadura que hace crecer todo un pan, Necesita vi- sién, iniciativa, paciencia, respeto, persistencia, va- lory fe para convertirse en un lider transformador.> a Con frecuencia, formulo la siguiente pregunta ante grandes audiencias: «Cudntos de ustedes creen que la gran mayorfa de los empleados de su organizacion poseen més talento, inteligencia, capacidades y creatividad de lo que requieren, o incluso permiten, sus puestos de trabajo actuales?». Una abruma- dora mayorfa de personas levanta la mano.* Imagine el coste personal y de organizacién que supone no aprovechar plenamente la pasién, el talento y la inteligencia de toda la mano de obra. {Es mucho mayor que todos los impuestos, tipos de in- terés y costes laborales juntos!*124 La SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY El activo financiero més importante es nuestra propia capacidad para generar ingresos.’ El Habito 8 consiste en encontrar la propia voz e inspirar a otros para que encuentren la suya.* a Todos escogemos uno de los dos caminos que hay en la vida, ya seamos jévenes 0 viejos, ricos 0 pobres, hombre o mujer. Uno es el amplio y trillado camino que conduce a la mediocridad; el otro, el que lleva a la grandeza y al sentido pleno* a Su voz se halla en la interseccién del talento, la pasi6n, la necesidad y la conciencia. Cuando trabaja en algo que aprovecha su talento y alimenta su pasion, que responde a una gran necesidad del mundo que su conciencia le dicta satisfacer... ahf esté su ‘voz, su llamada, el cddigo de su alma.* EL PRINCIPIO DEL POTENCIAL 125 Somos conscientes de nosotros mismos. Y esta conciencia significa que podemos distanciarnos men- talmente de nosotros mismos para evaluar nuestras creencias y nuestra conducta. Podemos pensar sobre lo que pensamos.>EL PRINCIPIO DE LA AUTODISCIPLINAUn dia fui al gimnasio con un amigo que tiene un doctorado en fisiologta del deporte y que estaba hacien- do ejercicios de fuerza. Me pidio que le vigilara mientras hacta press de banca y me avis6 de que, llegado a un punto, me pediria que le retirara las pesas. «Pero no me las quites hasta que te lo pida», dijo con firmeza. Asi que le vigilé y esperé, preparado para quitarle las pesas. Las pesas iban arriba y abajo, arriba y abajo. Notaba que, poco a poco, cada vez le costaba mas. Pero siguid. Llegs un momento en que empezaba a levantarlas y yo pensaba que le seria imposible termi- nar el movimiento. Pero lo consegufa. Poco a poco, volvia a bajarlas y empezaba a levantarlas otra vez. Arriba y abajo, arriba y abajo. Le miré el rostro, congestionado por el esfuerzo y con los vasos sanguineos a punto de explotar, y pen- sé: «Los brazos le vencerdn y las pesas le caerén sobre el pecho. Quizds deberia quitarselas ya. Es posible que haya perdido el control y que no sepa lo que se130 LA SABIDUR‘A Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY hace». Sin embargo, consigui6 bajarlas. No di crédito al ver que volvia a subirlas. Cuando por fin me pidi6 que le retirara las pesas, le pregunté: —¢Por qué has esperado tanto? —Stephen, practicamente todo el beneficio del ejercicio es al final —me contest6—. Estoy intentan- do ganar fuerza y eso no sucede hasta que las fibras musculares se rompen y el nervio registra el dolor. Entonces, el organismo sobrecompensa y, en cuaren- tay ocho horas, la fibra sale reforzada. Pues bien, este mismo principio es aplicable a la musculatura emocional, como la paciencia. Si ejerci- ta la paciencia mas alla de los limites pasados, la fibra emocional se rompe, la naturaleza sobrecompen- say, la proxima vez, la fibra serd mds fuerte.” La palabra disciplina procede de disctpulo: discf- pulo de una filosofia de vida, discipulo de una serie de principios, discipulo de una serie de valores, dis- cfpulo de un propésito fundamental, de un objetivo superordinado o de una persona que representa ese objetivo.” BL PRINCIPIO DE LA AUTODISCIPLINA 131 Cada mafiana me esfuerzo en obtener lo que llamo mi «victoria privada». Pedaleo enla bicicleta estatica mientras estudio las Sagradas Escrituras durante al menos media hora. Entonces, nado vigorosamente en la piscina durante unos quince minutos y, finalmen- te, hago yoga en la parte menos profunda. Entonces, rezo con el alma atenta y escucho a mi conciencia mientras visualizo el resto de la jornada, lo que incluye actividades profesionales importantes y encuen- tros clave con mis seres queridos, colegas y clientes. Me veo a mi mismo viviendo en base a principios correctos y cumpliendo propésitos honorables.'* a Escuche a su conciencia respecto a algo que sabe que deberia hacer y, entonces, dé un pequefio primer paso: haga una promesa y ctimplala. Después, avance y haga una promesa ligeramente mas importante, y ctimplala. Al final, descubriré que su sentido del honor supera sus estados de dnimo, y eso le otor- gard una seguridad en s{ mismo y una alegria que le permitirén avanzar hacia otras areas en las que sicn- ta que necesita mejorar y que le animar4n a ayudar a otros.'°132 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY La mayorfa de personas creen que la disciplina equivale a ausencia de libertad. De hecho, es al contrario: solo las personas disciplinadas son verdaderamente libres. Las personas indisciplinadas son es- clavas de sus estados de 4nimo, de sus apetitos y de a La mayoria de personas afirman que su mayor de- fecto es la falta de disciplina. Al reflexionar sobre ello, he llegado a la conclusion de que no es asi. El problema fundamental es que no han afianzado suficiente- mente sus prioridades en el corazén y en Ia mente,” Organizarse semanalmente proporciona un equilibrio y un contexto mucho mayores que planificar a diario, La mayorfa de personas piensan en térmi- nos de semanas. Parece haber un acuerdo cultural implicito por el que la semana es una unidad tem- poral completa. Los negocios, la educacién y muchas otras facetas sociales operan en una estructura semanal en la que algunos dfas estn dedicados al trabajo y otros, a la relajaci6n o la inspiracién.? a EL PRINCIPIO DE LA AUTODISCIPLINA 133 La Victoria Privada precede a la Victoria Publi- ca. E] autocontrol y la autodisciplina constituyen la base de las relaciones positivas con los dems.’ a Combata la tendencia a posponer las tareas y ala falta de disciplina, la tendencia a la debilidad. Ha- galo en privado —le advierto que tendra que sudar; no es tarea facil, de hecho, es muy diffcil—, pero asegtirese de hacerlo; y observe la serenidad y el poder que inundaran gradualmente su vida. Hace unos afios, la humanidad entera estaba fas- cinada por los viajes ala Luna. Adjetivos superlativos como fantastico o increfble no alcanzan a describir esos dias extraordinarios. ¢Qué momento de aquellos viajes celestiales reque- rta la maxima potencia y energia? ¢El trayecto de 384.400 kilometros ala Luna? ¢El regreso a la Tierra? ¢Orbitar la Luna? ¢El despegue desde la Luna? Ninguno de ellos; ni siquiera todos ellos juntos. Era en el momento del despegue desde la Tierra. Se gastaba més energia en los primeros minutos tras el despegue, en los primeros kilémetros del trayecto, que134 LA SABIDURIA Y LAS ENSESANZAS DE STEPHEN R. COVEY en varios dias o en 384.400 kilémetros. La fuerza de la gravedad de los habitos es igualmente poderosa. Acabar con tendencias habituales profundamente arraigadas, como posponer las tareas, la impaciencia, la tendencia a criticar, una vida de excesos 0 el egots- mo, requiere mas que algo de fuerza de voluntad y unos cuantos cambios menores en nuestra vida.* EL PRINCIPIO DE LA SINERGIAFormo parte de un grupo de liderazgo internacional que tiene el objetivo de mejorar las relaciones entre Occidente y la comunidad isldmica. Incluye a un exsecretario de Estado estadounidense, a imanes y ra- binos importantes, a lideres empresariales mundiales y a expertos en resolucién de conflictos. En la primera reunion, se evidencid que todos tentan sus propios objetivos. Todo era muy formal y frio, y se percibia la tension en el ambiente. Era domingo. Pedi permiso al grupo para ensefiarles un principio antes de proseguir, y tuvieron la amabilidad de acceder. Ast que les ensené [el principio de sinergia]. El martes por la noche, el ambiente habia cambia- do por completo. Los objetivos individuales habtan quedado a un lado y habiamos legado a una conclu- sién emocionante que nadie habia anticipado. Las personas reunidas en la sala estaban henchidas de respeto y de amor rectproco; podia verse, podia sentirse. El exsecretario de Estado me susurré: «Nunca138 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY habia visto nada tan potente. Lo que acaba de hacer podria revolucionar por completo la diplomacia internacional».° Es indudable que necesitamos leyes si no quere mos que la sociedad se deteriore. Nos permiten so- brevivir, pero no crean sinergia. Como mucho, dan lugar a compromisos.” a El conflicto es una sefial de vida. En general, los conflictos aparecen cuando las personas piensan sobre su trabajo. Cuando digo que «el conflicto es un regalo», la gente me mira de manera extrafa, pero lo que quiero decir es que las personas responsables siempre tendran opiniones dispares y que si estan lo bastante implicadas como para expresar sus diferencias con pasi6n, es una ofrenda que deberia acep- tarse con agradecimiento.* a EL PRINCIPIO DE LA SINERGIA 139 Cada hijo es una Tercera Alternativa, un ser humano tinico cuyas capacidades no habjan existido antes y que nunca podran duplicarse. Esas capacidades no pueden predecirse sumando las de los padres. La combinacién especifica de capacidades humanas en ese nifio concreto es nica en el universo y el potencial creativo del nifio es exponencialmente grande. ae Como se crean las situaciones Ganar-Ganar en el mundo de la empresa? Qué sucede cuando una de las partes se beneficia mas? Si una parte se beneficia mas que la otra, nos encontramos ante una si- tuacién Ganar-Perder. Es posible que el ganador tenga sensacién de victoria durante un tiempo, pero a largo plazo aparecern el resentimiento y la des confianza. Llegamos a Ganar-Ganar con tan solo preguntar: «¢Cémo podemos ganar todos en esta si- tuacién?». Lo que buscamos es una Tercera Alter- nativa que supere todo lo que pudiéramos crear por separado."”140 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Cuando dos personas piensan exactamente igual, una de ellas sobra.? Las personas inseguras creen que la realidad deberia adaptarse a sus paradigmas. Tienen la gran necesidad de clonar a los demas, de moldearlos en funcién de su propia manera de pensar. No se dan cuenta de que la verdadera fortaleza de una relacion consiste en tener opiniones distintas. Parecer- se no es lo mismo que ser uno; la uniformidad no es lo mismo que la unidad.’ a Implique a las personas en el problema, sumérja- las en él, para que se impregnen y lo sientan como suyo; asf, se convertirdn en una parte importante de la solucin.? a cEs légico que dos personas puedan discrepar y tener raz6n a la vez? No es l6gico: es psicolégico. Y muy real.’ om EL PRINCIPIO DE LA SINERGIA 141 Es emocionante escuchar puntos de vista distintos y ver cémo poco a poco convergen para encontrar una solucion en la que nadie habfa pensado antes. Obviamente, las barreras son las actitudes defensivas, la territorialidad y el sindrome de «no se ha inventado aqui».!” a Muchas personas no han experimentado nunca ni siquiera un nivel moderado de sinergia en su vida familiar o en otras interacciones. Se les ha ensefia- do a seguir un guién de comunicaciones defensivas y proteccionistas, y a creer que no se puede confiar ni en la vida ni en los demas.’ La mayoria de emprendedores tienden a la inde- pendencia. Les gusta hacer las cosas solos. Sin embargo, en las reuniones anuales del Emprendedor del Afio, queda patente que los ganadores siempre forman parte de un equipo." a142 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R, COVEY La mayoria de reuniones son una pérdida de tiempo porque estan mal preparadas y apenas existe la oportunidad de que la verdadera sinergia pro- duzca soluciones mejores." La mayorfa de negociadores intentan salirse con la suya y tras varias sesiones de regateo suelen llegar aun compromiso en el que ambas partes hacen con- cesiones para conseguir un acuerdo. Por el contrario, en la Tercera Alternativa nadie hace concesio- nes porque es, verdaderamente, un resultado mejor para todos; un resultado al que se Ilega no mediante el regateo, sino con la pregunta: «¢Estés dispuesto a buscar una Tercera Alternativa mejor que la que hayamos podido pensar por separado?»."7 Una Victoria Publica no significa vencer a los de 4s. Significa triunfar en interacciones efectivas que benefician a todas las personas implicadas. Una Victoria Publica significa trabajar juntos, comunicar juntos, conseguir juntos que sucedan cosas que BL PRINCIPIO DE LA SINERGIA 143 esas mismas personas no hubieran podido conseguir por separado.’ a La verdadera innovacién depende de la sinergia, y la sinergia requiere diversidad. Si dos personas ven las cosas exactamente igual, no podrén generar sinergia. En su caso, uno més uno es igual a dos. Sin embargo, si dos personas ven las cosas de manera distinta, si que pueden generar sinergia, y uno mas uno puede ser igual a tres, a diez oa mil. a La sinergia esta en la naturaleza. Si se plantan dos plantas juntas, las raices se entremezclan y me- joran la calidad de la tierra, porlo que ambas crecen mejor que si estuvieran mds separadas. Dos trozos de madera juntos soportaran un peso exponencialmente superior al que podrian soportar por separado. El todo es mayor que la suma de sus partes. Uno més uno equivale a tres o mas.7144 La SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Sinergia no es lo mismo que consenso. En el mejor de los casos, en un consenso, uno més uno es igual auno y medio! ae El primer paso en el proceso hacia la sinergia es formular la pregunta de la Tercera Alternativa: «¢Es- ts dispuesto a buscar una solucién mejor que la que hemos encontrado por separado?».5 a Elenfoque transaccional es acerca del yo: «{Cémo consigo lo que quiero causando los minimos dafios posibles?». El enfoque transformacional del conflic- to trata del nosotros: «¢Cémo podemos crear, juntos, algo asombroso?».5 a La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias entre las personas: las diferencias mentales, emocionales y psicol6gicas. Y la clave para valorar esas diferencias reside en darse cuenta de que todas las personas no ven el mundo tal y como es, sino como ellas son.? EL PRINCIPIO DE LA SINERGIA 145 Es posible que la imposibilidad de alcanzar un consenso sea, en realidad, algo positivo, porque abre la puerta a una Tercera Alternativa. Con el consenso, todos renunciamos a algo; con una Tercera Al- ternativa, todos ganamos.!* aEL PRINCIPIO DE LA CONFIANZAee eee Sé de un restaurante que servia una crema de ma- risco fantdstica y donde, a diario, no cabta ni un alfi- ler a la hora de la comida. Entonces, el negocio se traspas6 y el nuevo propietario decidi6 centrarse en los huevos de oro y agué la crema. Durante un mes, los costes se redujeron y los ingresos se mantuvieron constantes, por lo que los beneficios se dispararon. Sin embargo, poco a poco, los clientes empezaron a desaparecer. La confianza se habia esfumado y los ingresos se redujeron hasta casi nada. El propietario intents recuperarse desesperada- mente, pero habia desatendido a los clientes, habia violado su confianza y, por lo tanto, habia perdido el valioso activo de su lealtad. La gallina de los huevos de oro habia desaparecido.7 a150 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Si quiere que conffen en usted, sea digno de confianza.? Para conservar la confianza de los presentes, de- muestre lealtad a los ausentes.” Las personas confiamos instintivamente en aquellos cuya personalidad se asienta sobre principios correctos. a Hay personas en las que confiamos absoluta- mente porque conocemos su carécter. Tanto si son elocuentes como si no y tanto si conocen técnicas de relaciones humanas como si no, confiamos en ellos y conseguimos trabajar junto a ellos.” a La confianza es el pegamento de la vida. Es el in- grediente fundamental de toda comunicacion efectiva. Es el principio fundacional que mantiene unidas todas las relaciones.' EL PRINCIPIO DE LA CONFIANZA 151 La confianza es la forma mas elevada de motiva- cién humana.” Todos sabemos lo que es una cuenta bancaria. In- gresamos dinero y acumulamos una reserva econ6- micaa la que podemos acudir cuando la necesitemos. Una Cuenta Bancaria Emocional es una metéfora que describe la cantidad de confianza acumulada en una relacién. Es la sensacién de seguridad que nos da otra persona. Si hago ingresos en mi Cuenta bancaria Emocional con usted, a base de cortesia, amabilidad, honestidad y promesas cumplidas, acumulo una reserva.” Sila confianza es elevada, la comunicacién resulta facil, natural e instantanea. Entonces, si come- te un error, apenas importar4, porque la gente le co- noce.* aEL PRINCIPIO DE LA VERDADRecuerdo un minicambio de paradigma que expe- rimenté un domingo por la mariana en el metro de Nueva York. Los pasajeros estaban sentados en silencio; algunos letan el periddico, otros estaban perdidos en sus pensamientos, y otros descansaban con los ojos cerrados. Era una escena tranquila y relajante. Entonces, un hombre y sus hijos entraron en el vagén. Los nifios hacian tanto ruido y se movian tan- to que la atmésfera cambio al instante. El hombre se sent6 a mi lado y cerré los ojos, apa- rentemente ajeno a la situacién. Los niftos no paraban de gritar, tiraban cosas e incluso trataron de arreba- tarle a alguien el periddico. Resultaba muy perturba- dor. Y, sin embargo, su padre, sentado junto a mt, no hacia nada al respecto. Era muy dificil no sentirse irritado. No podta creer que pudiera ser tan insensible y que permitiese que sus hijos se comportaran como salvajes sin hacer nada al respecto, sin asumir ninguna responsabilidad. Era156 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY evidente que el resto de pasajeros sentian lo mismo que yo. Por lo tanto, al final, con lo que me parecié un enorme acopio de paciencia y de autocontrol, me giré hacia ély le dij —Serior, sus hijos estén molestando a todo el mundo. ¢No podria intentar controlarlos un poco? Levant6 la mirada y, como si se diera cuenta justo entonces de lo que sucedta, dijo con suavidad: —Oh, st, lo siento. Tiene razén. Supongo que deberia hacer algo al respecto. Venimos del hospital, donde su madre ha muerto hace una hora. No sé qué pensar y supongo que ellos tampoco saben cémo afrontarlo. clmaginan lo que senti en ese momento? Mi paradigma cambio. De repente, vi las cosas de un modo completamente distinto. Mi irritacién desaparecio. Ya no tuve que esforzarme en controlar mi actitud 0 mi conducta; mi corazon rebosaba con el dolor de ese hombre. La comprensién y la compasién fluyeron li- bremente: —¢Su esposa acaba de fallecer? Lo siento muchtsimo. ¢Quiere hablar de ello? ¢Puedo ayudarle? Todo cambié en un solo instante.” a EL PRINCIPIO DE LA VERDAD 157 Centre su vida en principios. Los principios no reaccionan ante nada. No se divorcian de nosotros ni se fugan con nuestro mejor amigo. No quieren acabar con nosotros. Tampoco pueden facilitarnos el camino con atajos y apaiios. No dependen de la conducta de los demas, del entorno o de la tiltima moda para demostrar su validez. Los principios no mue- ren. No estén aqui hoy para desaparecer maiana.’ wa Los principios correctos son como una brijula. Siempre nos sefialan el camino que debemos seguir. Y si sabemos leerlos, no nos perderemos y no nos dejaremos confundir ni engafar por voces y valores contradictorios.” a Creo que hay aspectos de la naturaleza humana a los que ni la legislacién ni la educacién pueden acceder, sino que necesitan del poder de Dios.” a Si creyera que veo el mundo tal y como es, gde qué me servirfa valorar los distintos puntos de vis-158 La SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY ta? ¢Por qué me molestaria en tratar con alguien que est4 «equivocado»? Mi paradigma es que soy objetivo; veo el mundo tal y como es. El resto de personas estan cegadas por las menudencias, pero yo soy capaz de ver la imagen general. Por eso me llaman supervision: tengo super vision.” a La jerga de la gestion empresarial es como el al- god6n de azticar: sabe bien durante unos segundos y entonces desaparece.* od Aunque nuestras percepciones puedan ser radi- calmente distintas, vivimos durante afios con nuestros paradigmas mentales, convencidos de que son «hechos», y poniendo en duda el cardcter o las capacidades mentales de quienes no «ven los hechos».7 co El dolor y los problemas son universales y van en aumento; las soluciones a esos problemas parten, y partiran siempre, de principios evidentes, atempo- EL PRINCIPIO DE LA VERDAD 159 rales y universales, comunes a todas las sociedades prosperas y duraderas de la historia.” a Los principios forman parte de todas las religio- nes consolidadas, al igual que de todas las filosofias o sistemas éticos duraderos. Son evidentes y cual- quiera puede validarlos con facilidad.” La ética de cardcter se basa en la idea fundamental de que hay principios que gobiernan la efectividad humana; leyes naturales de la dimensién humana que son tan reales, tan inmutables y tan inequivoca- mente presentes como la ley de la gravedad en la di- mensi6n ffsica.’ El problema es cémo vemos el problema.” Existe verdaderamente un conjunto de valores, un sentido de justicia, de honestidad, de respeto y de con-160 LA sasipuRiA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R, COVEY tribucién que trasciende la cultura: algo atemporal que trasciende las edades y que también es evidente.* a Hay demasiadas formulas para las relaciones humanas que consisten en filosoffas para los dias de sol; parecen sencillas y légicas y funcionan cuando el cielo esta despejado de las «tormentas de la vida». Sin embargo, a no ser que se trabaje desde la rafz, desde las profundidades de la estructura del caracter de la persona, no consiguen mas que tranquili- zar y anestesiar temporalmente.* a Con demasiada frecuencia, se nos pasa por alto que nos enfrentamos a un falso dilema, y es una verdadera lastima, porque la mayorfa de dilemas son falsos.> a Debemos reflexionar sobre la lente a través de la que vemos el mundo, y no solo subre el mundo que vemos a través de ella, porque Ia lente modela el modo como interpretamos el mundo,’ a EL PRINCIPIO DE LA VERDAD 161 No vemos el mundo tal y como es, sino como somos nosotros © como nos han condicionado para que lo veamos.” Cuando abrimos la boca para describir lo que vemos, en realidad nos describimos.a nosotros mismos, a nuestras percepciones y a nuestros paradigmas.’ a Las practicas son especificas en cada situacién, mientras que los principios son verdades profundas, fundamentales y de aplicaci6n universal.”EL PRINCIPIO DE LA VISION eee eee eee~ Imagine que se dirige hacia una capilla o una fu- neraria, aparca el coche y baja. Entra en el edificio, ve las flores y oye la suave musica del drgano. Ve el rostro de amigos y de familiares a medida que avanza. Siente la pena compartida de la pérdida y la alegria de haber conocido al difunto que irradia de los corazones de todos los presentes. Se acerca hacia el fondo de la sala y mira en el interior del atatid. De repente, ve su propio rostro. Es su funeral, dentro de tres atios. Todas esas personas han venido para honrarle, para manifestar lo mucho que le quisieron y le apreciaron en vida. Se sienta a esperar que empiece el servicio y mira el programa de mano. Van a hablar cuatro personas. La primera es de la familia, tanto la inmediata como la lejana (hijos, hermanos, sobrinos, tios, primos y abue- los, que han venido de distintas partes del pats para despedirle). La segunda persona es uno de sus ami- g0s, alguien que puede explicar el tipo de persona que166 LA SABIDUREA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY era. La tercera es un colega de trabajo o de profesion. Ya cuarta pertenece a su iglesia o alguna de las organizaciones comunitarias en las que haya participado. Ahora, reflexione detenidamente: ¢qué querria que dijeran cada uno de ellos sobre usted y sobre su vida? Qué tipo de marido, esposa, padre o madre querria que reflejaran sus palabras? ¢Qué tipo de hijo, de hija ode primo? ¢Qué tipo de amigo? ¢Qué tipo de compafiero de trabajo? ¢ Qué cardcter le gustaria que hubieran visto en usted? ¢Qué contribuciones y qué logros querria que re- cordaran? Mire cuidadosamente a su alrededor. ¢Qué diferencia le hubiese gustado marcar en sus vidas?” Una misi6n personal basada en principios correctos se convierte en una «constitucién» personal, es la base sobre la que tomar decisiones importantes y decisivas en la vida, es la base sobre la que tomar decisiones cotidianas en medio de las circunstancias y de las emociones que afectan a nuestras vidas. Otorga a las personas una fuerza atemporal en medio del cambio.” EL PRINCIPIO DE LA VISION 167 Empiece con el fin en mente. a Ser es ver en la dimensién humana.” Cudn diferentes son nuestras vidas cuando realmente sabemos lo que mis nos importa, y, con esa imagen en mente, gestionamos a diario nuestra conducta, para ser y hacer lo que mas nos importa.? a Si la escalera no se apoya en la pared correcta, cada paso que damos nos acerca més al lugar equivocado,? a Cuando construimos una casa, antes de ni siquiera levantar una pala planificamos casi hasta el Ultimo detalle y elaboramos un plano. Por lo tanto, yo me pregunto: gpor qué no planificar cada dia, cada semana o cada afio en nuestra imaginacién antes de vivirlos realmente? a168 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Puedo cambiar. Puedo vivir de mi imaginacién en lugar de vivir de mi memoria. Puedo ligarme a mi potencial ilimitado en lugar de ligarme al pasado que me limita.” om La motivaci6n es un fuego interior. Si alguien intenta encender ese fuego desde fuera, lo més probable es que arda durante muy poco tiempo?! a El nicleo de toda familia es lo inmutable. ¢¥ qué hay ah{? Una visién y unos valores compartidos.? a La Era del Conocimiento hacia la que avanzamos sera cincuenta veces més productiva que la Era In- dustrial; ni una ni tres ni diez veces, sino cincuenta.* a El futuro no nos aguarda en ningtin trabajo. El unico futuro existe en nuestro interior.” EL PRINCIPIO DE LA VISION 169 Es imposible perseguir una victoria en la vida si no sabemos, en lo mas hondo de nosotros mismos, qué constituye una victoria, qué est verdaderamente en armonfa con nuestros valores ms profundos. aH Mediante la imaginacién, podemos visualizar el inmenso potencial no materializado que aguarda en nuestro interior.” a Si queremos un cambio efectivo, antes debemmos cambiar nuestras percepciones.”! aEL PRINCIPIO DE GANAR-GANARTrabajé con el lider de una importante cadena de grandes almacenes que se mostraba un tanto escép- tico: —Stephen, esto de Ganar-Ganar suena muy bien, pero es demasiado idealista. El mundo de los negocios es mds duro y realista. El Ganar-Perder estd en todas partes, y si decides no seguir las reglas del juego, fra- casas. —Muy bien —le contesté—. Pues intenta el Ganar- Perder con tus clientes. ¢Seria eso realista? —Bueno, no —contest6. —¢Por qué no? —Porque perderia a mis clientes. —De acuerdo, pues prueba con el Perder-Ganar. Regala las existencias. ¢Serta eso realista? —No. No habria ni margen ni objetivos. A medida que valordbamos las distintas opciones, la de Ganar-Ganar se iba revelando como la tinica realmente realista.174 La SABIDURA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY —De acuerdo. Supongo que es cierto si hablamos de clientes —admitié—, pero no con los proveedores. —Pero tii eres el cliente de tus proveedores —le dije—. ¢Por qué no ibaa ser aplicable el mismo principio? —Bueno, hace poco renegocié los acuerdos de leas- ing con los gestores y los propietarios de los centros co- merciales —me respondié—. Nos presentamos con una actitud de Ganar-Ganar. Nos mostramos abiertos, ra- zonables y conciliadores. Sin embargo, percibieron esa postura como un signo de debilidad, y nos dieron un buen repaso. —Ya veo... pero ¢por qué buscabais un Perder- Ganar? —le pregunté. —No lo buscdbamos. Buscébamos un Ganar- Ganar. —Me ha parecido entender que os dieron un buen repaso. —Si, lo hicieron. En otras palabras, perdisteis. —Si. —Y ellos ganaron. —Claro. ¢¥ cémo lamamos a eso? Cuando se dio cuenta de que lo que habia llamado Ganar-Ganar era, en realidad, Perder-Ganar, se que- d6 estupefacto.” aH EL PRINCIPIO DE GANAR-GANAR 175 La Mentalidad de Abundancia es fundamental para el pensamiento Ganar-Ganar. En este paradigma, hay de todo en cantidad suficiente para satisfa- cera todo el mundo, lo cual lleva a compartir el prestigio, el reconocimiento, los beneficios y la toma de decisiones. Abre posibilidades, opciones, alternativas y creatividad. La Mentalidad de Abundancia flu- ye de un sentido arraigado de valia personal y de seguridad en uno mismo.” Aunque toda tarea tiene su faceta monotona y ru- tinaria, todos nosotros contamos con miltiples oportunidades en algtin lugar o momento de nuestras vidas de ampliar nuestros intereses, de profundizar en nuestro conocimiento y comprensi6n de esos intereses, y de desarrollar nuestras destrezas y habilidades para participar activamente en ellos y fomentarlos; en otras palabras, de «implicarnos en la vida». A largo plazo, si no ganamos los dos, perdemos los dos. Por eso, la tnica alternativa auténtica en rea- lidades interdependientes es la de Ganar-Ganar.’ a176 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY La mayor parte de la vida no es una competicion. No tenemos que vivir un dia tras otro compitiendo con nuestra pareja, con nuestros hijos, con nuestros compajieros de trabajo, con nuestros vecinos ni con nuestros amigos. Preguntarse «¢Quién gana en mi matrimonio?» es absurdo; si no ganan los dos, ambos pierden.’ La mayorfa de personas piensan en términos de dicotomias: fuerte o débil, duro o blando, ganar o perder, Sin embargo, este tipo de pensamiento tiene un fallo fundamental. Se basa en el poder y en el estatus, en lugar de en principios. Ganar-Ganar se basa en el paradigma de que hay suficiente para todos, en que el éxito de una persona no depende de la derrota o de la exclusién del éxito de otras.’ Quizas sea necesaria cierta sensacién de pertenencia antes de poder tener la sensacién de compartir de forma genuina.’ EL PRINCIPIO DE GANAR-GANAR 177 La venganza es un arma de doble filo. Sé de un divorcio en el que el juez ordené al marido que ven- diera los activos y entregara la mitad de los beneficios a su exmujer. Para cumplir con la sentencia, vendié un coche que valia més de 10.000 délares por 50 y dio 25 a su exmujer.’ Lo primero en lo que piensa mucha gente cuando tiene algdn problema es en demandar a alguien, en Ilevarle a los tribunales, en «ganar» a expensas del otro. Pero las mentes defensivas no son ni crea- tivas ni cooperadoras.” La Mentalidad de Escasez es el paradigma de vida de suma cero. Con frecuencia, las personas con una Mentalidad de Escasez albergan, en secreto, la esperanza de que los demas sufran algiin infortu- nio; no una desgracia terrible, sino una desgracia aceptable que les mantenga «en su sitio». Su sensa- cién de valfa deriva de la comparacién con los demas, por lo que, en cierta medida, el éxito de otro supone un fracaso para ellos.”178 1A SABIDURfA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY La mentalidad Ganar-Ganar es fundamental no solo en el mundo de los negocios, sino en todas las relaciones de la vida. Es la puerta de entrada al corazon de otro ser humano.® Piense en Ganar-Ganar.” aw Solemos asumir que el objetivo de toda discusién es ganar, vencer al otro. Inténtelo con sus amigos y con su familia, a ver lo lejos que llega en su relacién afectiva y creativa. Ganar es divertido. Pero hay mas de una manera de ganar. La vida no es un partido de tenis, en el que solo uno de los jugadores salta la red. Atin es mas emocionante ver que la victoria ha caido a ambos lados de la red y que ha creado una realidad nueva que entusiasma a ambos jugadores.* a EL PRINCIPIO DE GANAR-GANAR 179 Ganar-Ganar no es una técnica de la personalidad. Ganar-Ganar es una estructura de la mente y del corazén que busca constantemente el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas; es una filosofia total de interaccién humana. Ganar-Ganar procede de un cardcter integro y maduro y de una Mentalidad de Abundancia, y crece a partir de relaciones con elevados niveles de confianza.”LAS CITAS PREDILECTAS DE STEPHEN R. COVEYSomos lo que hacemos dfa a dia; de modo que la excelencia no es un acto, sino un habito. ARISTOTELES a Siembra un pensamiento, y cosecharés una accién; Siembra una accién, y cosecharés un habito; Siembra un hdbito, y cosechards un caracter; Siembra un caracter, y cosecharés un destino. Atribuido a GEORGE DANA BOARDMAN El nifio debe saber que él es un milagro, que desde el principio del mundo no hubo, y hasta el fin del mundo no habr, otro nifio como él. PAU CASALS184 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Los planes carecen de valor, pero la planificacién es inestimable. PETER DRUCKER No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos. Atribuido a ALBERT EINSTEIN aH La historia del hombre libre nunca est escrita por el azar sino por la eleccién: su propia elecci6n. DWIGHT D, EISENHOWER a No debemos dejar de explorar. Y al final de nuestras exploraciones Llegaremos al lugar del que partimos, Y lo conoceremos por primera vez. T. 8, ELIOT LAS CITAS PREDILECTAS DE STEPHEN R. COVEY 185 Lo que hacemos persistentemente se vuelve mas facil; no es que la naturaleza de la tarea cambie, sino que aumenta nuestra capacidad para realizarla. RALPH WALDO EMERSON Todos los nifios nacen siendo genios; con rapidez, sin darse cuenta, 9.999 de cada 10.000 son des- posefdos de su condicién de genios por los adultos. BUCKMINSTER FULLER Lo que importa mas nunca debe estar a merced de lo que importa menos. JOHANN WOLFGANG VON GOETHE,186 LA SABIDURIA Y LAS ENSESANZAS DE STEPHEN R. COVEY Trata a un hombre como es, y seguir siendo lo que es; tratalo como puede y deber ser, y se conver- tira en lo que puede y debe ser. JOHANN WOLFGANG VON GOETHE La persona de éxito tiene el habito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer. No necesariamente le gusta hacerlas. Pero su disgusto esta subordinado a la fuerza de sus propésitos. E. M. GRAY Es més noble entregarse por completo a un individuo, que trabajar con diligencia por la salvacion de las masas. DAG HAMMARSKIOLD LAS CITAS PREDILECTAS DE STEPHEN R, COVEY 187 Me importa un bledo la simplicidad en el lado de la complejidad; pero daria mi brazo derecho por la simplicidad en el lado lejano de la complejidad. OLIVER WENDELL HOLMES a Lo que esta delante de nosotros y lo que est4 de- tras es poco importante comparado con lo que reside en nuestro interior. OLIVER WENDELL HOLMES a No puede haber amistad sin confianza, ni confianza sin integridad. SAMUEL JOHNSON Hay dos cosas que nunca dejan de asombrarme: el cielo estrellado sobre mi cabeza y la ley moral en mi interior. IMMANUEL KANT188 LA SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY Al final, toda media verdad acaba contradicién- dose con la otra mitad. D. H. LAWRENCE aH Los dogmas del tranquilo pasado no sirven para el presente tempestuoso. ABRAHAM LINCOLN or Hoy tengo tanto que hacer, que habré de dedicar una hora més a la oracién. Atribuida a MaRTIN LUTERO a Los habitos son como hebras. Si dia tras dia las trenzamos en una cuerda, pronto resultara irrom- pible. HORACE MANN LAS CITAS PREDILECTAS DE STEPHEN R. COVEY 189 Hemos confiado la Regla de Oro a la memoria; ahora confiémosla a la vida. EDWIN MARKHAM a Las mas grandes batallas de la vida se libran coti- dianamente en los aposentos silenciosos del alma. DAVID 0. MCKAY a Si existen, pues, personas que discuten las opiniones recibidas, agradezcAmoselo, escuchémoslas, y alegrémonos de que alguien haga por nosotros lo que de otra manera deberfamos hacer nosotros. JOHN STUART MILL a Cuando recuerdo mi vida (cosa que a veces hago), lo que me sorprende con mas fuerza es que lo que190 LA SABIDUR{A Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY en su momento parecia significativo y seductor, ahora parece sumamente ftitil y absurdo. MALCOLM MUGGERIDGE, Lo que conseguimos con demasiada facilidad nunca es objeto de gran estimacién. Solo lo que nos cuesta obtener otorga valor a las cosas. El cielo sabe poner un precio adecuado a sus bienes. ‘THOMAS PAINE El corazén tiene razones que la razén no entiende. BLAISE PASCAL LAS CITAS PREDILECTAS DE STEPHEN R. COVEY 191 Nadie puede herirte sin tu consentimiento. ELEANOR ROOSEVELT aw El débil es cruel. La amabilidad solo puede espe- rarse del fuerte. LEO ROSKIN a Este es el verdadero goce de la vida, el ser utilizado con un propésito que uno mismo reconoce como importante. Ese ser una fuerza de la naturaleza, y no un montoncito febril y egofsta de malestares y mo- lestias que se queja de que el mundo no se consagra a hacerlo feliz. Soy de la opinion de que mi vida pertenece a toda la comunidad, y de que mientras viva es un privilegio hacer por esta todo lo que pueda. Cuando muera, quiero estar completamente agotado. Pues cuanto mas duramente trabajo, mas vivo. Gozo de la vida por la vida misma. Para mf la vida no es una pequefia vela. Es una especie de antorcha espléndida que por el momento sostengo, con fuer-192 LA SABIDURIA Y LAS ENSESANZAS DE STEPHEN R. COVEY LAS CITAS PREDILECTAS DE STEPHEN R. COVEY 193 za, y quiero que arda con el mayor brillo posible an- No conozco ningtin hecho més alentador que la tes de entregarla a las futuras generaciones. incuestionable capacidad del hombre para dignifi- car su vida por medio del esfuerzo consciente. GEORGE BERNARD SHAW HENRY DAVID THOREAU a No somos seres humanos que tenemos una expe- ‘ riencia espiritual. Somos seres espirituales que te- Mil cortes en las hojas del arbol del mal equiva- nemos una experiencia humana. Ien a uno solo en las raices. PIERRE TEILHARD DE ‘CHARDIN HENRY DAVID THOREAU a Daal mundo, siempre, lo mejor que tengas y puede que, aun asf, te golpeen por ello. Da al mundo lo mejor de ti... igualmente. MADRE TERESAREFERENCIAS BIBLIOGRAFICASLIBROS DE STEPHEN R. COVEY 1. Primero, lo primero: vivir, amar, aprender, dejar un legado, Barcelona, Paidés, 2000. 2. Great Work, Great Career, Salt Lake City, FranklinCo- vey Co., 2010. 3. El liderazgo centrado en principios, Barcelona, Pai- dos, 2012. 4. Spiritual Roots of Human Relations, Salt Lake City, Deseret Book, 1976. 5. La 3 alternativa para resolver los problemas mds di ciles de la vida, Barcelona, Paidés, 2012. 6. Los 7 hdbitos de las familias altamente efectivas, Bar- celona, Random House Mondadori, 2003. 7. Los 7 habitos de la gente altamente efectiva, Barcelo- na, Paidés, 2011. 8. 18° habito: de la efectividad a la grandeza, Barcelona, Paidés, 2005. 9. El lider interior, Barcelona, Paidés, 2010.OTRAS FUENTES 10. «Big Rocks», video de FranklinCovey, 1989. 11, Gallagher, B. J., Why Don't I Do the Things I Know Are Good for Me?, Nueva York, Penguin, 2009. 12. Attwood, Janet, y Canfield, Jack, «Dr. Stephen R. Co- vey, Leading People from Effectiveness to Greatness», enA life on Fire: Living Your Life With Passion, Balan- ce, and Abundance, Enlightened Alliances, LLC, sin fecha. 13. «Knowledge Workers: 10,000 Times the Productivi- ty», en el blog de Stephen R. Covey, . 14, «Dr. Stephen Covey Interview Featuring Jay Abra- ham, May 10, 2005», en . 15. «Our Children and the Crisis in Education», en Huf- fington Post, 20 de abril de 2010, . 16. Babauta, Leo, «Exclusive Interview: Stephen Covey200 1a SABIDURIA Y LAS ENSENANZAS DE STEPHEN R. COVEY on His Morning Routine, Technology, Blogs, GID and The Secret», en 17. Schawbel, Dan, «Stephen Covey Gives You a 3rd Al- ternativer, en Forbes, 4 de octubre de 2011, . 18. Covey, Stephen R., «We Can Do Better Than This: A 3rd Alternative», en Huffington Post, 6 de octubre de 2011, . 19. A Day With Stephen Covey», 17 de julio de 2012, . 20. Conversacién personal con Stephen R. Covey. 21. Sin referencias, atribuido a Stephen R. Covey.

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