Capitulo 2 El elenco de personajes ara aleanzar los objetivos de tu proyecto es importante ‘omtar con las personas adecuadas... estas deben tener sersu funcién. A continuacién deseri- Diremos detalladamente quién hace qué Patrocinador ‘I patroeinador impulsa et proyecto al méximo nivel de 's compatia y elimina cualquier obsticulo institucional, Debe tener suficienteinfluencia para establecer una corm nea eficaz con el direotorefeeutivo com las prinefpa- lspartes interesadas, proporcionarlos recursos necesarios \yaprobaro rechazar los resultados. También esimportante ‘we «se juegue su propia piel» con el proyecto, ya que es el ‘uiimo responsable desu ejecucién, ses acl Managing Project Large and HC) Harare snes ee Pre, 2008 ‘mat ead‘eién do conjunte Gestor del proyecto El gestor del proyecto identiiea el problema central que debe resolversey determina, con aportaciones de patzoci= nador y de les partes interesadus, cfmo abordaslo: cules serdn los objetivos yl leance del proyecto, y qué pasos se= ‘rin necesarios para obtener los resultados deseacos. Lsego, se encarga de planificar y programar tareas, de supervises su ejecucién en el dia a diay de realizar un seguimiento hasta evaluar el rendimiento obtenido, pone punto final al proyecto y capt las leeciones aprondidas. Es el patrocina- dor quien le otorga su autoridad, En muchos sentidos, es ‘como el lisio director, pues debe: + Proporeionar un mareo parla actividades del proyecto. + Wentificar ls recursos nosesrios. + Negosia con cargos superiores + Ficharapartiipanteseficsces + ior metas, + Coordinar actividades. + -Mantener una visiin clara del trabajo yNevasio por buen camino + Verfiear que todos os miembros del equipo contri= buyan en el proyecto y se beneficien de + Mediar si hay eonllictos. + Asegurarse de que se eumplan os plazos y el pre puesto para Jograr ls abjetivos mareados, Elotonco de personales Jefe de equipo, o lider 2p los grandes proyectos se puede incorporar aun jefe de ‘equipo, o lider, que diroetamente rinda euentas al gestor ‘el proyecto. En proyectos pequefos, el gestor del proyecto ‘desempesia los dos roles. Hl jefe de equipo no puede actus ‘como jefe, al mismo tiempo, obtener los beneficios det ‘trabajo en equipo. Al contravio, debe eumpli las siguientes fanciones importantes: ‘+ Motivar in lugar de decite ala gente qué debe Hacer, lider visualiza aquellas aciones que de~ ‘ben realizarse para que Ios objetivos del equipo se ccurplan, + Servic de ejemplo. Con su propio comportamiento Inluye en la atitad de os otzos por eemplo, empieza Jas reuniones puntualmentey bablendo cxmplido con las taro quo tenia asignadas dela rennin ante- ror, En numerosasceasiones, el jefe de equip sucle recurrira este tipo de titi, pues normalmente no puede utilizar promociones, compensaciones 0 amena- ‘as de despdo para infuiren los otros miembros. + Negociar. Consigue lo que se necesita de os provee ddores de recursos presentando el proyeeto como algo ‘mutuamente beneficioso. + Observar. Examina su entomno por si surgen sefia- les de problemas inminentes, de malestar entre los ‘empleados ode oportunidades de mejora. + -Animar, Eneventra mancras de ayudar alos dife- rentes miembros deleVision de conjonto potendialy leancen los objetivos acordados. Tends cen cuenta las habilidades de cada individwo y moti- vard el aprendizaje de nuevas aptitudes todavia no adquividas, enol easo de que sean necesarias. + articiparactivamente. Ademés de orientar, el lider debe realizar una parte del trabajo, sobre todo en los émbitos en los que tenga especial competencia. ‘También es muy buen ejemplo que asuma alguno ‘de esos trabajos menos agradables que nadie quiere realizar, Miembros del equipo El clementofondamental de cualquier proyecto, suautén- tico motor, son los miembros del equipo, Por eso es extre~ ‘malamente importante elegir a las personas adecuadas, Criterios para la seleccién de personal ‘Ala hora de seleesionar a los miembros de un equipo, por supuest, lo primero que valoraris es que posean las hhabiidades necesarias para realizar un determinado trac ‘bao: de todos mosis, es poco probable que consigas todos Jos conocimientos especializados que preciss sn faciltar algn tipo de formacidn, Considera los siguientes dmbitos deconocimiento: + Habilidades técnicas en una disciplna especifica, ‘como estudios de mercado, finanzaso programacién. ‘+ Habilidades para resolve problemas que permitan analizarsituaciones dies, o puntos muertos, y plantear soluciones. Leloco de personae + Habltidades interpersonales, en especial la capa dad de colaborar efieazmente eon ottes, aspecto fundamental del trabajo en equipo. + Hablldades insttucionales, tales como establecer ‘contactos, comunicarse bien con otros departemen= tos de ls compania y saber manejar a estera poli- ‘ea, que ayudan a que el equipo ralice su trabajo ¥exite conflicts con otras unidades operativas yt personal ‘Cuando estamos creando un equipo tendemosa centrarnos demasiado en les habiidades téenicas ya passe por alto las habilidades interpersonales institucionales, ue son igual, de importantes. Por ejemplo, una programadora beillante puede obstaculizar los avances del equipo si no est dis puesta a eolaborar. En cambio, alguien euyas habilidades tenis sean regulares pero que sepa moverse por los eco ‘vecos dela organizacién puede eonvertinse en el miembro ‘ns valioso gracias a su capacidad para conseguir recursos yayuda de otras uidades operativas ‘No son abundantes las personas que obtendvian na alta Dpontuaeién en los cuatro tipos de habiidades. Aprovecha ndximo el talento disponible, y toma medidas para neutral ‘aslos puntos débiles deta grupo. No busquessoloaexpertos ‘que muestren valiosas competencias, sino a aquellas perso- nas que tengan potencil para aprender nuevas habihidades. (Cuando vayas a soleccionar a un eandidato para que forme arte de tu equipo, comenta su potencialcontribucién con el, patrocinador, Consitalo también con el supervisor, ya que formar parte de tu equipo le ocuparé un tempo que, de otro sno, pod detenr-a ss tareas habituales ”Visi de coajunto {Bs posible que lo argo del proyecto tengas que incor- porar a nucyos miembros y despedir a otros, a medida ‘que cambien las tareas y las necesidades. Una pequetia sdvertencia: con el tiempo, los miembros de un equipo van rgamando cada ver més eficseia «la hora de trabajar con- juntamente, tomar decisiones y eomuniearse. La cohesion se ve soeavada cuando demasiadas personas entran y salen del equipo. Contribuciones y beneficios ‘No es tolerable que algunos miembros vayan por libre, que se beneficien de formar parte del equipo sin camplir con sus obligaciones. De todos modos, noes necesario que todo el rmando dedique In misma eantidad de tiempo al trabajo ‘en equipo, Por ejemplo, un alto directive que deba centrar gran parte de su atencién directa a otras funciones puede afiadir valor al proyecto obteniendo recursos 0 ganando apoyos dentro de la organizacién. Del mismo modo que todos los miembros deben contri- Dir a que el trabajo conjunto dé unos resultados, también tienen que recibir un claro beneficio por formar parte del ‘equipo: por ejemplo, una experiencia de aprendiaje que les ayude # desavrollar su carrera profesional, o bien una ‘mayor remuneracién o una bonificaeién, De lo contrario, Ja gente no se implica 8 un alto nivel. al menos no a largo plazo, Centrarén mas sw atencién en los beneficios que ‘obtengan de su trabajo habitual, y para ellos la prioridad eta proyecto pasaré aun segundo nivel, ” lence de personas Se Sia Algunos proyectos cuentan con un eomité directive, formado por el patrcinador y por las principales partes interesadas. Las funciones del comité son aprobarel acta de constitucién, conseguir recursos evaluar todas las peticiones que surjan para cambiar elementos clave det proyecto: os entregables, el calendario el presupuesto, Un comité diectvo us una buena idea euando dife- rentes compafias, departamentos 0 personas tienen una fuerte paticipacién en el proyecto. Puesto que el comits representa los dstintos intereses, goza de una buena posicidn para salventar embarazosos problemas entre lpartamentos 0 empresas. Del mismo modo, puede rosultar dls te antcipas a las solicitudes de cambio. lncarwenientes de tener un comité directive? Conlieva Lun nivel de supervsin adicional,y sus reunianes roban tiempo a algunos de os empleados més caros dela com- pata, Ast pues, no tengas un comités no es necesario Coordinacién os objetivos del equipo y los de ls de sus miembros de bben eoneordareon ls objtivos de la oganizacin. Por este notivo, los esfuerz0s de todos deen eoordinarse através el sistoma de recompensas dela compafia. Este tipo de ruferzo empieza desde aera, con el patrocinador: puesto ‘ques responsable del éxito del equipo, parte desu com-isin de conjunto pensacién estard vineulada a la actuacién del equipo. En rangos inferiores, el gestor del proyecto y los miembros {el equipo también han de percibir que los resultades det grupo influyen en su eompensacién. Con este tipo de oar- ddinacién del equipo se consigue que todo el mundo reme nla misma direcidn. 4