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序言 为什么 华为
第一章 华为企业 化：发扬“铁军精神”，打造 执行

血性精神，狼性 化
打造 军队一样 队
有规 不成 ，制定严 管理条例

军人任正 ，一个有着个人魅 铁 领导
与平衡中实现完 领导
何用企业 化拴住人

认同企业 化 人才 用
给一个 目标，而不仅 钱
第二章 华为管理 ： 领导就 给每一个员工赋

队管理 实质 留住人才、 除庸才

构 属于 己 唐 队
干掉 队中 “野狗”和“小白 ”

有权 ，也要有道 影响

队管理 关键 适当授权
授权 关键 对人员进行合理安排
 授权不 放权，授权后要 监

授权后，让员工对 己负责
第三章 华为人才战略：华为 核 竞争 人

公司 第一产品 员工

善待 己 员工，就 善待你 企业
用“真话”打动人

华为人才 ：海量招 ，海量 汰

人才永远 让CEO最
护略有瑕疵 优秀人才

人才，就让他放出光来

解雇 工作
找最合适 人，而不 最成功 人

第四章 华为经营 ： 不 100分，就 0分
质量 经营 底线

质量管理 关键

终为客户提供最优质 务

立 优秀 务上 口 企业 基

出 ，用户才会再次光临

成功 要有所为，也要有所不为
不计代价 付出会为企业留下 名

第五章 华为竞争理 ：对手 最 成长伙伴

 华为从来不缺少对手
有狮子， 也 不久

用欣 光 对手

找 森打拳本 也 气

竞争 树立 景

成 就会

向对手学习 最终 越
第六章 华为 创新：创新就 与 天竞争

要 就 最有创造 企业

和 人不一样，才 颖而出

永远不要惩 创新 败 人

质疑中 坚持往往就 突

变 于 突 过去 成绩

创新要以市 为导向
创造适合创新 企业环

真正使人变 ， 站 危险面

第七章 华为 危 识： 有危 ，就会成为被吃掉 虾米

“ 尼 号” 欢呼 中出海

企业最 竞争对手 己

拯 危 往往 从 协
网络世界不 吃小 ，而 吃
 钱 行人赚 ，吃亏也可以买 训

基业长 唯一 则就 与 进
第八章 华为 资本哲学：不要等 缺钱 候再去 钱

企业要学会与投资共舞
企业财务要 未 绸缪
财务管理 关键 避 险

融资也要 虑投资 和
不要被资本市 指挥

太有钱反而有可 败
第九章 华为维系客户： 生 就 办舞会，要先有“ ”

了解客户， 客户管理
费往往 最贵 模
成就 人就 成就 己

企业要创造财富，而不 价
和客户分享你 慧

什么才 真正 “以客户为中 ”
听客户 企业才会 赢家

第十章 华为 会责任：成就越 ，责任也就越

企业 本质就 造 人类
钱 赚不完 ，企业要懂 报 会

钱来 会，也要用于 会
关 势 体， 一个 商

获 会 认可 另一 财富
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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

序言 为什么是华为
作为中国最出 科技公司之一，华为已成为业界标 ，其创 人

任正 被誉为华人商业世界中 “经营之神”，他创 这家公

司，辉煌而神 。华为 一家立 于中国 经 特区， 资本只

有21000元人民币 民营企业，最终 成长为年销售额 六千 亿元

人民币（2017年，华为 1022亿 元， 长了约25.7%） 世

界500 公司。作为一家 景、 资 、缺资本 民营企业，华为将

西 众 百年巨 纷纷 落马下。它被众 国对手视作“东 幽

”。20 年来，华为从一张白纸变为世界级 科技企业，成为中国

企业 标 。
“10年之后，世界通 行业三分天下，华为将占‘一分’。”华为
裁任正 当年 豪言犹 畔。 今，华为这一梦 已然实现。华为

裁任正 着 己出 经营 和远见卓识 管理才 ，创

了华为， 带领华为 发展中不 ，从中国 向世界，使华为

世界上产生了巨 影响， 最终 了 球电 业 “生存规

则”。

可以 ，华为 成长速度 常 人 ， 世界企业发展史上也

常罕见 ，它 发展见证了中国发展 速度和中国发展 度， 中

国不 向世界， 世界中占据重要 位 征。它 成功让世界

了中国 进步， 了中国 变化， 了中国 。这

给对手带来了危 ，给他们制造了压 、制造了 ，也丢给了他

们一个疑问：“为什么一个毫不起 角 ，可以变成最 对

手？”

一个成功 企业，一个出 企业势必会 起人们 极 兴 ，但

一个这样成功 企业却 终 持着它不该有 低 与神 。正

此， 发了人们对华为 奇 ，这其中包含着竞争对手或 刚

刚创业 “年 人”，他们都希 从华为 上学 东西， 鉴

它成功 诀。

获了 此 荣誉，也许有 人会认为这 任正 一个人 功劳，

他 个人魅 和出 管理才华缔造了华为这 拥有“铁军”精神

 队伍。 ，华为 从几个人 小企业变成十几万人 集 ，

与任正 艰苦 分不 。但 ， 果我们把华为作为一个
体来 ，就可以发现，任正 只 这个 体当中一个出 领导 ，

他将“领 ” 作用发挥 漓尽致，但 真正推动华为向 发展

不竭动 仍然 由千千万万 华为人组成 一个 队，毕竟成功
还 靠 个 队 。虽然任正 功不可 ，但 果 有一个狼

性 队、完善 管理体系、独特 企业 化…… 何也 撑不起

这样一个“神话” 。

华为可以 一家 常独特 公司，它就 一个“ 隐隐于市”

星一样。虽然它 事 低 ，但 它所获 荣誉却

，这就 真正 不为人所熟 ， 然也就 不了为人们所议

论。虽然荣誉 带来 和掌 ，但它 后却充 着 限 质

疑。华为就 这样一个荣誉和争议 共同体，它取 了许 企业都

可比拟 卓越成绩，但 成绩 后却 常人 以 狼性 化
残酷；当它以飞 速度进军国际市 候，随之而来 同行
们对于它“掠 ” 定义。它 ，给国际市 造成了威 ，

而许 国家 部分业务领 止其进 ；由于它各 面 不透 性，

它独立民营企业 份也经常遭 媒体公众 质疑。但 论什么样

，都 有阻挡它不 发展、不 探索 步。
基于此，华为作为中国国际化 科技企业 领导 ，它探索出了一条

中国发展与管理 科技企业 道 ，这条 华为而由 沌变

晰。华为成功 探索出有中国特 又与国际接轨 商业模 、经营模

、营运 、 制和管理体系， 创造性 解决了国际先进企

业管理模 何 中国成功落 课题，实现了国 先进管理体系

中国化。

同 ，华为还成功 探索出中国IT企业 企业价 观、战略管理体

系、 发管理体系、市 营销体系、干部管理体系、人 资 管理体

系、财务管控体系以及供应链体系。华为成功 迈出了由“ 下
去” “ 出去”，再 “ 上去” 险一 ， 靠独特 国际化
战略， 变行业竞争格局，让竞争对手由“ 视”华为 “重视”华

为，进而“仰视”华为。

华为 理 、华为 慧、华为 策略、华为 管理 众 创业 和

管理 常关 了解 。任正 己也曾 过：“以 我们就

讲过华为公司什么都不会留下，就 下管理。为什么？所有产品都会
过 ，被 汰，管理 本人也会 新换代，而企业 化和管理体系则

会代代 传。 此我们要重视企业 这个 面 设，这样我们公司

就会 中越来越 ，越来越厉害。”

此，本书通过对华为 管理 、策略等 面进行 度解读，透彻

分析了华为这 “铁军” 成功 笈。从华为 队协作、经营理 、

组织哲学、竞争 识、危 管控、吸 人才、创新 化、资本哲学、
客户管理、 会责任等 个 面 面介绍了华为 企业发展历 。请
和我们一起 进华为，学习其管理 核， 听一个现代化企业

与世界共舞 乐章！

希 所有 创业 、管理 以及所有 成功 人，都 本书中

有 启迪，学 成功 经验。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

第一章 华为企业文化：发
扬“铁军精神”，打造高效执行
力
血性精神，狼性文化
家都 道世界上有500 公司，那你 道它们 何 世界 公司
中占有一席之 呢？它们取 成功 关键 素 什么呢？答案又
企业 化。可见企业 化 重要性。

每一个人 着都 要精神 柱，有了积极向上 精神 柱，他才

阳光、 精 、 有价 。一个企业要 竞争中取 ，

且永远立于不败之 ，同样 要顽 拼搏、坚持不懈 精神。

有了这 现代企业精神，才 将公司 管理人员和基层员工紧紧
系 一起，让他们尽 己最 努 ，把 己 主观 动性发挥 最

， 成一 良 队氛 。有了一个良 企业 化精神作为

撑，企业 各 危 面 才 临危不惧，不被击 。

一个企业 核 竞争 企业所具有 不可交 和不可模仿 独特

素， 企业竞争中最具有长远性和决定性 竞争 素。拥有核 竞争

企业都有以下特征：具有良 市 关键技 、真实 财务

状 、 一致 企业 、真实 务态度、 结协作 队

精神、以客户为中 经营管理理 、公平公正 对待员工等。所有

这些特征都与企业 化有关。可以 ， 企业 化可以不 提升

企业 核 竞争 ，让其 残酷 竞争中可以“特立独行”，成为佼

佼 。

然企业 化担负 此重要 角 ，管理 就应该重视企业 化

设。不要让企业 化成为一个 瓶，要把它当作公司战略来经营，把

企业 化积极融 企业 发展当中。把企业 化融进企业 发展中，

一定 义上讲，也就 企业各 面状 不 善 过 。良
 企业 化 设会使企业 面 发生翻天覆 变化；会使企业

加；树立良 企业 尚；展现良 企业 ；提 企业
誉度；扩 企业 名度，从而进一步影响 会，为 会 出贡献。

华为刚创立 候，任正 与 国某咨 公司女 管 一次会

上，第一次系统阐述了华为 狼 化。 华为要 何对付甚至打败

国公司 ，任正 打了一个比喻。他 ：“ 国公司 ，华为

老 。华为打不过 ，但 要有狼 精神，要有 锐 嗅觉、

烈 竞争 识、 队合作和牺牲精神。”

任正 欣 狼 化，他希 华为人 面对 对手 ，也 狼

一样，用 队 量拿下“猎物”。 此，他提出了“企业就 要发

展一批狼” 号召。

华为 终崇尚狼 精神，把狼作为企业学习 榜样，狼 狠、狼

锐 嗅觉，都 企业所应该具 。任正 认为狼性 永远不会过

一 精神，他 ：“发展中 企业犹 一只 野狼。狼具 最

著 三 特征，一 锐 嗅觉，二 不屈不挠、 不顾 、永不

疲 进 精神，三 体 识。同样，一个企业 要扩张，

也必须具 狼 这三个特性。”后来狼 化 接 穿 了 个华为，

市 部甚至提出了“狼狈计 ”，即狼狈一片，一线 狼，其他

工 狈，为狼提供 应 资 ，一线和二线紧密配合。
华为 “狼 化”告诉我们，企业 化 企业所 一 化价

观。企业 一切经营 动中 不充 着企业 化气息，企业 化 价

观 终主宰着企业 一切营销 动和它 经 价 观。例 ，一家

企业有了正 企业 化价 观，公司就会以追求用户 为目标实

质量创优工 ，把用户 关 焦 和要求 定为质量执行 标 ，

赢 用户 口 ，为公司赢 良 誉基 ，使公司 销售中取

丰 成果。

体来 ，把企业 化当作发展战略来经营，可以使企业 素质
都 巩 和提 ，使其 从长远 目标来设计企业 生存和发展，

从而为生产 提 提供 位 持。现 ， 会上每天都会发生

企业生生死死 现 ，不重视企业 化， 略企业 素质 锻造，

变 市 环 中，就会被 人远远 抛 后。

此，每一个管理 都应该认真 究企业 化，执着 追求其博 精

，让它成为企业 行 指 灯，使企业向着光亮

行。所有 化都 由人 立起来 ，企业 化也 此，一个良

企业 企业所有员工共同营造 。它不 企业 管理 几句话就

实现 ，它 要企业 所有人共同遵守才 实现，其中企业员工

量 不可 视 。

打造如军队一样的团队
每当 解放军 姿 爽 影 ，你 不 有一 崇拜之

呢？ 崇拜之余 不 也有一 小小 呢？但 ，要 展现那份

姿 爽却要经历常人 以 训练过 。虽然军人会吃 苦，

但 每年仍有 批 有志 年 进部队，实现 己 军人梦。出现这

样 现 为部队拥有 魅 吸 着人们，而之所以 展现
此 魅 ，就 为军队有着 己独特 化和管理。

军队 化 一 具有独特魅 组织 化，它通过一系列 制度与

设 成具有军队特 核 价 观，用于指导军人 和行

为，从而 加军队战 ，从 不 向新 目 。中

国人民解放军 不 发展 ，正 靠着这 优秀 军队 化和作

武装 结果。毛主席曾经 过：“ 有 化 军队 有战 军

队。”解放军 战争年代以及和平年代 造了优秀 军队管理 化

付诸实 。 至今日，解放军 管理 化仍然对企业 化 设起着巨

启 作用。

军事管理主要 指对军事 动 计 、组织、指挥、协 、控制等。

军事管理 接目 提 息、 间、空间 用率，以最低消 实

现 定军事管理目标；最终目 提 军队战 ， 加国家

体军事实 ，为国家 坚 后 。军队管理可以给企业管理提供

以下几 面 鉴。
一 严密 组织体制。军事管理拥有严密 组织体制，这 组织

运行 重要基 ，军队系统结构之 杂令人 以 ，但 各个

组织之间却 协 、军令畅通、协 一致，不 不 一个严

密 组织体制起 作用 巨 。 果你也 让你 企业
“令行 止，步 统一”，就要 组织体制 面下 功夫。

二 完 组织制度。军队制度 完 性任何一个组织都 出其右。

军队管理拥有覆 政治、军事训练、 密、军事 发、退 等 面

组织制度，其覆 面之 令人叹为观止。正 由于这 一个完

组织制度，一 庞 军队 任何 面都 有条不紊 进行。同样

道理可以应用于企业当中， 果企业拥有一个完 组织制度，企业

管理 工作中就可以“有 可 ，有迹可 ”，从而降低了管理

杂性，使 管理 长久有 ，使企业 规 之 由发展，

从而 有 目 。

三 独具魅 组织 化。军队 化有一个关键 核 ，那就 对

仰、宗旨 比忠 。 为军人，就要 刻 持一颗为人民 务 ，

人民 要 候挺 而出，舍生取义。 果企业 立一 此

企业 化，所有人都 怀着奉献精神去工作，这对一个企业
来 应该 比 。

四 组织执行 。众所周 ，军队最 特 就 拥有

执行 。之所以 艰巨任务面 人退缩，坚持 进，这与军人

精神 仰有关；与军队组织 设有关；与“军令 山” 权威性有

关；当然除了这些客观 素 ，还与优秀 品质有关。

来 ，军队和企业一样， 一个有组织 队，都有各 决策

层、执行层和 作层。军队管理 从（执行 ）、按绩奖惩、论

功行 ， 成了独特 军队 化。

华为 管理制度都有着军队 影子，也正 这些制度与 结

合造就了华为 执行 。而且，华为对制度 坚持及执行 常

严格 ，比 员工 打卡，正常上班 间 8 ，给你一个小 余
度，9 之 都行，但9 01分就算迟 。残酷 ，以结果为导向，

不管中间过 。若完不成，会受 严厉 。

华为 对 发等人员 密措 面 与军队 比简 有过之而

不及。上班 不 上互 网；不 公司网上发送和接 与工作

关 私人邮件；公司网由 息安 部监控， 发邮件都可以 。另

，电 USB接口 被封死 ，不可 把资 带 ；也不 许共享任何

可 密 档；不 许存有任何与个人工作 关 软件。虽然工作

率 打折扣，但从公司长远发展来 ， 常有必要 。

华为 危 化 任正 ，他 章中 出 不 危
。他甚至将这 危 识 进了《华为基本 》。《华为基本 》

第九十八条 道： 技 刷新周 越来越 ，所有 科技企业

进 充 了危 。华为公司由于成功，公司组织 部蕴含 危 也
就越来越 ，越来越 刻。我们应该 ，公司 于危 面临

危 又面临 遇。危 管理 目标就 变危险为 遇，使企业越过陷

阱进 新 成长阶段。

华为 企业 化表 ，军队 化 企业后， 有 提升企业

执行 ， 企业 竞争 。军队 化对企业经营管理 导向 积

极正面 。军队 管理对企业有 可以 鉴 。虽然军队与企

业有 似之 ，但企业 管理也不 照搬军事化管理 面

面。例 ， 企业中就不 过于 一 集体主义和个人绝对

从于集体，这样会造成个人主观 动性 缺 ，使员工 去创造

和创新 ，对企业 发展产生不 影响。所以，企业应该根据实际

结合军事化管理 精 ， 充分发挥个体作用 基 上，把个体

发展统一 集体和集 发展 向和目标上来。

没有规矩不成方圆，制定严苛的管理条
例
果 质量 企业 生命，那么质量管理就 企业 魂。 面我们
提 了产品质量对于一个企业 重要性，但 光有 重产品质量 理
不行 ，有了理 就要付诸实际， 然要有实际行动，就 要有
管理来进行限制。这一 了当 越来越 企业 认可，它们
都纷纷提出了 己 提 产品质量 口号。例 ， 国通用公司提出
了“让质量上 ” 口号， 特公司提出“质量 第一件工作”，

托罗拉公司提出“让顾客 面 ”等。

日本为了 励企业 重产品质量 管理， 1951年设 了国家质量奖

——戴 奖，以此来奖励那些 质量管理项目上有突出贡献 公司。

产品 质量， 20世纪80年代，日本 电子类产品就成功

了 国市 。

但 ， 我国同样也存 着 不 重企业管理 企业，造成了产品

质量低下， 且 国际竞争中都 靠低成本所带来 价格优势参与
竞争 。这样不但不 于企业 ，也 获 较 ， 竞

争中 以取 较 优势。

中国众 企业中，华为却 质量管理上投 了 当 精 。

华为制定 基本 中提出了“我们 目标 以优异 产品、可靠 质

量、优越 终生 费用比和有 务， 顾客日 长
要。质量 我们 尊 ”这样 口号。任正 也提出：“我们决不

为了降低成本， 略质量，否则那 或 人。搞死 己

，把 家都搞死， 人。”
华为质量管理体系 运作 《华为基本 》中 了 阐述：
优越 性 和可靠 质量 产品竞争 关键。我们认为质量 成于
产品寿命周 过 ，包括 究设计、中 、制造、分销、 务和

使用 过 。 此，必须使产品寿命周 过 中影响产品质量
各 素， 终 于受控状态；必须实行 、 员参加 面

质量管理，使公司有 持续提供符合质量标 和顾客 产品。

这里所 面质量管理（Total Quality Management，TQM） 由

国著名励志管理专家阿 ·费根 提出 面质量控制（Total

Quality Control，TQM）发展而来 一套先进 管理理论。从管理

角度来 ，这 管理制度通过企业系统各个层次 透 企业 每个部

门、每项 动甚至于每个人 管理中，从而生产出 质量 使顾客

产品， 面提 企业 体 有 性、柔性和竞争 目 。

ISO 9000 这样阐述TQM ：TQM 指一个组织以质量为中 ，以 员

参与为基 管理途径。其目 于通过顾客 和本组织成员及

会 而 长 成功。由于TQM 质量管理中起 重要作用，它
当今 制造业和 务业中 了 应用。

华为 实 这 管理 过 中 了以一丝不 著称 国人
帮助。从1997年 展 一系列 造中，华为 了 国国家应用

究院 人员 质量管理顾问。 他们 帮助下，华为 完成了21

条生产线 工 和质量控制 重 。 经过重 以后，华为 产品质
量水平 了 提 。 且华为 《华为基本 》中将 己 质
量管理 针、目标等作为制度给 定下来，从而使其质量管理“

治”化。

华为 进先进 管理 案 同 ，也采取了各 先进具体 管理

来 面加 质量 管理。例 ，华为 发上就采用了

IPD（Integrated Product Development，集成产品 发）兼具质量控
制 功 ，同 华为还结合终端 发实际实 了CMM（Capability

Maturity Model for Software，软件 成熟度模 ）5级 管

理，来从 发环 上抓质量。 华为 其他环 也有诸 类似 管理
， TQM中常用 应用 之一 质量 （Quality Control

Circles，QCC）管理。

质量 QCC一 由工作 关 若干个人组成 工作小组， 用各

正 和 正 合，通过集体交 、计 、实 和 结 过 持续
进工作质量 。华为通过这 管理 ，使其 具体 工作
中，每个 都 根据 己 工作目标与计 ，对 己提出质量 进

目标和 ，运用 家 慧共同解决问题。这样不仅提 了员工对

产品质量 识，同 也缩 了解决质量问题 间。除此之 ，还
提 了员工 队合作精神以及参与解决问题 积极性。这样 结

果就 现出了许 新 创 和 ，使华为 产品质量水平不

提 。
要 企业 质量管理，还有 面 要 。比 ，让顾客参

与监 ，设立合理 品质监 岗位，进行有针对性 瓶颈 进等。质

量管理 提升空间 常 ，管理 要结合实际不 进行 进和创
新。

严 管理条例不 质量管理， 誓旦旦 告 也不 质量管理，

把不合格 产品参 成合格 产品参 不 质量管理。那么，究

竟什么才 质量管理呢？真正 质量管理 于 独，对 起良 ，

真正 为顾客生产物有所 产品；真正 质量管理 于执行，
用真正 行动去实 它。

除此之 ，管理 还要树立起 员 识，让企业员工都 觉 去

遵守企业制定 管理条例，不要让管理条例成为一纸空 。这样 管

理条例才 起 应有 果。所以，管理 重各项制度制定

候，也要关 它 实 。只有 和 两手抓，管理才 起 真
正 作用。这样 企业才 算 上 一个成功 企业，这样 管理

才 算 上 一个成功 领导 。

军人任正非，一个有着个人魅力的铁腕
领导
纵观古今，悠久辉煌 中华 化不仅使中国 绚丽 ，而且造就
了许 人格 尚 优秀人物，他们 品格至今仍被人们所传颂。孔繁
森以他那“一个人最崇 爱 爱 人，一个共产 员最崇 爱

爱人民” 人生格言和实际行动， 人们 中树起了一座不 丰

，靠 主要 权 素 影响——崇 人格魅 。

任正 就 这样一位拥有 个人魅 领导。军人出 任正 ，

业 位人 对他 一致评价 ： 气 ， 事果 ，不容 对付
老板和对手；但为人真 ，重视 ， 会责任，主张 我反

和 我进步，绝 庸碌之辈。而且他对企业管理 创新，对市 战

略 把握，对 价 承认，都 称 创了民营企业 先 。

成功 第一要素 抓住 势，即符合天 。 代潮 浩浩荡荡，带给

人们 除了精神上 之 ，就 孕 其中 商 了，唯有去适应
代而不 抱残守缺，才 获 成功。E 代 来了， 果你还抱着手

工 代和 械 代 维不放，那么你就一定会 败。约 ·D.

菲勒 了 代 巨 商 ，义 反顾 投 其中，成就了“
王” 伟业。 国王安电 视IT界重视兼容和小 化 趋势，

结果被市 汰。

任正 称 打 进 了通 设 制造领 ，实际上 吸 光

长远 任正 投 其中 必 凡物。20世纪80年代末，人们 追逐
继 电 箱后 新宠： 晰、不掉线、随 接 控电话。当
 ， 东有 人争 从 合 或 弄来 控电话设 手出
售， 800%，甚至 。不 ，当 亿人 国家里平 几

百人才有一部电话， 果每百人一部或每十人一部，会 什么概

呢？

事实证 ，任正 选择 向 正 。 为华为 迅速成长与中国

特定历史有着密切 系。它恰 赶上了中国经 发展 潮

。通 设 量 新给公司带来了 额 订单。虽然也久经

，但发展 市 为华为提供了 量 会，条条 通罗马，此条不

通就再换一条。任正 道 选择正 了。

企业家还习惯于“加班 空许诺，加班后讲奉献”，不 或

不善于 励员工 陈旧管理 ，任正 却 识 了 励员工 重

要性。他 承“不让雷锋吃亏” 原则， 华为 立了一套尊重
资本 评价 制，给予员工 应 励和 报。华为尽 为员工提供

良 工作环 、生 条件。华为给员工 立了完善 体系，为

球 华为员工构 了 面 安 体系。华为 员工 由 会

、商业 险及医疗 助三个部分组成。除各 规定 各类 险 ，

华为还为其 球员工提供人 伤害险、重 疾 险、寿险、医疗
险及商务 行险等商业 险， 设 了特殊 下 公司医疗 助计

。通过 会 、商业 险和医疗 助三 不同类 制有

 结合 运作 ，有 解决了员工 问题，消除了员工 后顾
之 。由此可以 出任正 员工 面下 了功夫。

要成功必须要有坚 志、 执行 与良 战略战 。经
历 代 企业家任正 被 业经理人交口称 ，被称为

哲人、 、 家不 偶然 。面对欧 雄与本 对手 双重打

击，任正 然比其他人 懂 中国国 和人性。从创业 今，任
兵 不 枚举：对抗 ，采取集中兵 各个击 ； 出海，与

国际巨 合作 拓市 ；客户至上，不 一切 量争取订单，经典案

例 不 。但任正 己却不接受 界采访，生 作 低 ，不追
求物质享受，日 一日 工作，丝毫不 一位亿万富 。

一个经历了人生 暖 魂，从低 了人生 正午，避 喧闹，

获 一 观， 事、 人、 物都有了 样 视野。他常常根据企

业、市 、 环 发展，不 抛出 着 刻 见和 ，
公司、 战略、话 人。他对中国人素质 言、对“
天” ，以及对 雄主义 狂野呼喊， 与一线员工 持共

，又 为 公众所接受，有些 甚至被国家领导人所熟 和欣
。

在矛盾与平衡中实现完美领导
现代冲突理论认为，只要存 ，就会产生各 各样 冲突和

。 企业衰落 事实证 ，企业 部越 “平 ”，存 问题

也就越 ，企业对 部环 变化 反应也就越迟钝，企业 发展速度
就会 ，甚至出现 。 此，从长远 角度 ，“平 ”就

性毒药， 蚀公司 企业 化，而 设性冲突则 给企业 新

“血 ”。这就 要企业 部存 着一些 。

这里所 “ ” 不 让员工之间变成仇人或 每个人之间都

有 阂 那 ，而 立一 互批 ，或 适当 竞争体
制。 互 批 中可以让每一个人都 了解 己 缺 和不 ，

从而 竞争中充分发挥 己 主观 动性。所以 ，企业 管理 适

当 给员工们制造一些“ ” 十分必要 。

华为，制造 主要 就 他们 “不要 ” “ 化”。

民主生 会 华为“ 化”最典 例子。只见华为人，特

层管理人员“人人 上长角，个个手中拿刀”，而且 要“刺刀见

红”。 ， 华为人都质疑这 “批 化” 否真 有 ，他
们甚至担 会产生“不成兄弟，反成仇人”这 事与 违 结果。毕

竟批评 己比较容 ，当面批评 人则比较 以把握，往往会

人。不过，任正 常有 ，而华为人也 恰 拿捏
分寸。
畅销书《 出华为》 作 汤 平就 2002年亲 经历了华为 一
次“批 会”。 个过 中，汤 平不仅 有觉 担 ，反而为这
精 “批 化”叫 。下面，我们就来简单 顾一下那次“批

会” 景。

景：刘某（以下简称刘）刚刚被 至杭州办事 任代表，上任不久

就听 了 关于办事 部存 问题，他也亲 受 一些员工

之间 。 此， 一次季度例会上，他安排了一次民主生 会。

刘：“今天我们 家要 ，把你们 中最 话 出

来，有问题不 藏着， 出来，我们反而容 解决。哪一个先

讲？”王 第一个站出来， “发 ”：“我觉 我们客户经理

线拼命，却 不 行政资 持。比 ，我 几个本 网，

却要不 ……”刘：“你还 把最重要 东西 出来，哪一个再上
来？”何 军第二个站了起来，可 ，他 然 有 出刘 听 要

害问题。这个 候，刘 ：“还 讲 子上，你下去，汤 平你

上来讲讲。你不 段 间 公司吗？有什么 ！”

汤 平站了起来，一口气 了 ，他 ：“我有两 要 。第一

， 分组 讨论会上我也 过，华为公司 励 制出了问题。公
司把老员工 部股份 部一比一 换成 权，这样新员工 论 何

努 也赶不上老员工，股权 华为 命 ， 果新员工不 获
励，公司 动 也就不存 了。第二 ，我觉 现 核和 汰
制 面对基层员工 ，中层干部却 安然 。我觉 论责任
，中层干部都要站出来承担责任，你 这飞 掉了和民 局长有什

么关系？我觉 这就 导向。我就 这么 。”

人 来，汤 平 话似乎已经 了重 ，而且关系 资

老员工和中层干部 ， 有 量 人 不敢 出来 。不过，
刘觉 汤 平 有 重 。他补充 ：“汤 平，你 官
话，还 有把 话 出来，我帮你 ，你和张×× 我

道 ，我 两天和张×× 话，我 你这个人 缺 就 狭 ，不

包容人。张××辞 也和我 这个问题，我觉 这一 面张
×× 有问题 。”

刘 话就 刺刀一样， 插进 人 窝，让人听着就 受，不

过这就 “批 会” 要 果。“不要 ” 精神就 要指名道姓

“批 ” 人，让人 面 存。这 结果正 任正 所 ，只

有充分 发扬这 “不要 ” 精神，才 加有助于 发，越
“不要 ”， 就越 烈，那么也就会不 进步。

适当 实会起 一定 励作用，但 果不加以平衡 话，

定会造成 严重 后果， 果每个员工都针锋 对，就会造成 拔
张 局面， 候也许就会造成真 ，影响 部 结，对公

司 影响 常不 。所以 ，管理 还 要从中 ， 批

基 上，使员工之间 互 帮助，互 进步，从而 一 平衡

状态。

每个人从实 中 索出来 经验都 常宝贵 ， 果 个人人生经

验，传授给他人，那 这个被传授人 运，可以让他 人生少

，抵 成功目 可 性 ； 果 企业生产经验，则可
让公司、工厂 少巨 损 ，提 产品质量及个体和集体 劳动生产

率，进而提 企业 率和 率，对于一个企业来 ，这 常宝贵

。

《华为人》报上曾经 过这样一篇 章：一个生产汽 某个零件

长，发现某 零件有毛刺，于 他就 己买了一把锉刀，把问题

零件 毛刺锉掉，这样零件就完 合格了。可 ，等 他退休了以
后，同样 零件却 不合格，原来 他 有把 己 经验告诉

人。

这件事 却让华为领导人悟出了一个道理，每个人都有 学习

，或许 他 经验，或许 他 技 。 此，华为实 “ 员导师

制”，即“一带一”“一帮一”，这 训练 让新员工有
会掌握 常识和专业技 ， 迅速成长为 干。

华为 这一 ， 员性、 位 。不仅新员工有导师，所有员
工都有导师；不仅生产系统实行这一 ，营销、客 、行政、后勤
等所有系统也都实行这一 。华为认为，所有 员工都 要导师

具体指导，通过“导师制”实现“一帮一”“一对一”。

华为 导师 责比较宽 ，不仅仅 于业务与技 上 传、帮、带，

还有 上 指 ，生 细 上 领等等。

导师 带学生 间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱

什么用？ 先 导师定 请员工吃饭、喝 ， 加沟通；帮助

员工解决吃住安排，甚至解决 等问题。 之，导师要 员工
之 ，给予他工作和生 上 位 辅导和帮助。

下面 一位华为员工 述：“ 我进华为 第一个星 ，公司就为

我选定了一位导师，他 一位 当不错 40岁 工作伙伴。一次 食

吃午 会，我们坐下来讨论着 公司 工作，以及 何才 让
我 适应工作岗位：那 令人 且让我获 量 息 45分
钟。从那之后，导师每 一段 间就会和我进行工作上 交 ，虽然

间不 ，但 对我 工作仍有 帮助，让我充 了 ，工
作也越来越顺 。但 从那次以后，我只见过他一次，而且 间
，根本就 有 会向他讨 工作经验。结果，我 连续几个月

间里都不 所措，工作也 差， 这位导师忙完了 己 工

作，再找我 工作上 事 之后，我 里才 实起来，工作也顺
了 。”
2006年，任正 亚太 区部工作汇报会上这样 道：“华为 学也
要设立导师制，要由 实 中干 ，有一定带人水平 员工担
任。导师也可以分级，有十分 级 将级，导师实行轮 制，例

，一年一轮，表现优秀 导师优先 升。”

华为这一 义有三 ：一 可以 员工 荣誉 ，尤其 对

于 间不长就成为导师 员工，他们会 工作上 加严格 要求

己， 新员工面 发挥模 带 作用；二 对于新员工来讲，

可以使他们迅速融 企业 家 中，从 上、 上尽 认可
企业 制度和 化；三 可以 成企业 部良 环 氛 ，层层、
级级 执行 必然会 。

华为 导师不仅仅传授专业技 和生产技 ，对 弟 生 面也会

进行指导和疏导，使之 证生 顺畅、 向上，使他

成长 和他 专业技 成长同步。

要 制度 证。华为也为“导师制” 实行制定了 应
励措 。

导师资格 真才实学，不论资排辈，即使 刚 员工，若他 工

作 ，也可以 升为导师，这对新人 励作用 。

华为除了会给导师一定 补助，还定 评选优秀导师，优秀导师每人
每月比普通导师再 加一定 额 导师费。 对于奖励措 ，华为也
制定了约束措 ， 责任连带制。若 弟出现问题，导师会受 连带
惩 。华为对“导师制”有 规定：不 继续担任导师 ， 有
升资格； 有担任过导师 员工，不 提拔为行政干部。

华为 “ 员导师制” 起了老员工 积极性，缩 了新员工 “

合 ”，使他们 适应新 工作岗位，不仅提 了工作
率，也 立了员工之间和 关系，从而提升了 个 队 战 和
。

通过 互批 找出员工 上 缺 ，让他们 批评与 我批评当中进

步；又通过这 “ 员导师” 让 个 队 了和 ，不 不
任正 将管理这门 发挥 漓尽致，可以称 上 真正 管理
师。

如何用企业文化拴住人
为什么 软 率那么低？为什么 歌 员工 那么 ？为什
么Facebook 办公室里永远只有人进 有人出？据统计， 国人一生
中平 要换17个企业，这样 来， 国人 槽 概率 比中国还
，但为什么 这些企业里，却 少 槽 人呢？他们 靠什么

把员工拴住 呢？

答案 良 企业 化。良 企业 化 拴住人才最重要 。
众所周 ，企业 竞争归根结底 人才 竞争， 拥有 人才
就 残酷 竞争中立于不败之 。 为，人 被发挥出来了，
物 、财 、 息资 也就可以 用，企业 就 不
提 。俗话 ： 下梧桐树， 来金 。所以， 何 设吸 人
才、留住人才 企业 化， 每个企业可持续发展 战略重 ，这也

成为每个企业发展 当务之 。

对于一个特定 企业，员工发展计 持续 实 成功，会逐 成一

新 企业 化，这 化一旦 成，不但对企业 部员工有着
，而且对企业以 求 也 一 吸 ，它 吸
球各 优秀 人才来 你 企业寻找发展事业 会，企业也
此可以成为优秀人才 集 ，从而成为 球最 企业之一。

那么 何才 成留 住人才 企业 化呢？ 留 住人才 企业

化应该 乐观 、积极 ， 导员工 发向上；应该 宽松
，富有包容性 ，有海纳百川 气度；还要 为企业 务。

公司 立企业 化中 不 为了给 家 ， 为了 让企业 化融

员工 、工作当中。企业 化 设 责 立企业 化、发

展企业 化、创新企业 化， 重要 让企业 化产生 果、发挥
作用，将企业 价 观融 企业每个员工 行动中。
 华为 部有一句 传了20年 名言：“ 则举杯 ，败则拼死
。”这 然界生生不息 化，也 华为企业 化 最真实

“ 则举杯 ，败则拼死 ”，讲 一 队互助精神，它要

求 队中 每个人都要为了组织 共同目标， 觉 担负起 己 责
任， 甘 为 队其他成员牺牲 。 过去20 年 间里，华为
人将这 同甘共苦 队精神发挥 漓尽致。

华为 部曾组织过一次拓展训练，其中有一个“ 越 ” 比赛项
目：参加 人员必须逾越一道5米左右 ，而且不 助梯子等其
他设 。由于 面 平 ，连任何可 凹凸 都 有，一个人
要翻过去 常 。

但 当比赛正 以后，华为人却展现了 队精神。他们中

体 人主动当人梯，让 人踩 己 膀上，还 爬
人负责 护正 爬 队员，以防队员 下来，爬上 人会帮助
下面 人继续爬 ， 接 赛一样 证下一个队员 顺 爬上去。
比赛 面 当 爆，却有条不紊 进行着，将近100人 队伍 不
20分钟 间 ， 部都 越了这道5米 屏 。当完成比赛后，他

们 动 击掌、拥抱，沉浸 成功 喜 中。
华为 这次拓展训练充分证 了 队协作 重要性，之所以华为人
结一致，共渡 关，就 受 了一个良 企业 化 影响。
“ 则举杯 ，败则拼死 ”精神 召下，华为人不仅 狼
一样狂欢，也 狼 一样懂 互 帮助。

对此，任正 ，市 竞争越 烈， 空间越小，华为人越

要这 集体 精神。一 以来，华为人也 任正 要求 那
样， 不息，荣 与共。

你 不 被华为 精神所 动了， 华为 员工 生 这样一

个有爱 家 里？当然。 为，现 我们 人都生 一个钩

角 工作环 中。企业 管理 为了追求 ，不 重员

工之间 互协作，只 让他们一味 竞争， 重个人 成绩，造成
人 散，企业 不 。殊不 ，一个企业 发展不 靠一个人就
发展起来 ，只有 家 协 ， 往一 ，劲往一 使，把
个 队拧成一股绳，才 创造出 。

之，企业 化 构 一个 长且 要 据不同 不 变其
容 过 ，它 设立共同 目标， 尊重员工 同 ，给予员工正
价 定位。企业领导 要创造良 企业 化，就必须 先 变经
营理 ， 实际 经营过 中把企业 目标和员工 目标结合起来，
使企业与员工 协 一致、共同作用 化氛 中获 双赢。
员工和企业要 获 双赢， 要 企业 给员工家 觉，
让员工可以放 工作，可以 发员工最 ，为企业 出
贡献。这一切都必须 真 提下， 为真 可以融化一个
人 ，可以给人 暖。

认同企业文化的人才能用
什么 企业？简单来 ，企业就 一 人 一起共同 事 。 果这
人不 互 认同，或 对这个 队 有认同，那么他将 这
个 队中待下去， 论什么事 也 不下去， 队也就面临着散伙

危险。

古人云：“为 择人则治，为人择 则乱；任人唯贤则兴，任人唯亲

则衰；用当其才则安，用 其才则怨；用当其 则佳，用 其 则
废；异质互补则 ，同性 斥则 。” 此，企业 任用人才
候，一定要选择合适 人才，要使他 对 队有 认同 ，只
有这样，才 发挥其最 和作用，这个 候就 要 队 管

理 慧 识珠，为 队挖掘 合适 人才。挖掘 合适 人才之

后， 队 管理 要加 成员们对于 队 认同 ， 果 队 终呈
现一 散沙 状态，又 么 造出 筑物呢？
现实中 企业却只会用丰厚 工资来吸 人才。 队若只 用
钱来吸 人才，尽管也会吸 一些人才，但 这 吸 来 人

才 工作中只 为了工作而工作，拿 工资就 了。这对于 个

队来 常不 ， 果员工只 把那份工作当成工作 部，就
会产生 日子 ，也就不会关 企业 发展，不会 乎公司 各
项管理规定， 天 目 进行工作， 果这样 人存 于 队
中，那么 队 何发展呢？

要 队 认同 ，就必须拥有良 企业 化作为基 。那么

应该 何将企业 化 员工当中去， 且使所有 员工都 认

同它呢？这个 候就 要一个良 管理了， 论 从企业 招 、
培训，还 工作当中，都要 终 透着企业 化，让员工 终
受 它 存 ，从而 不 不觉中产生认同 。

就拿华为每年招 学毕业生来 ， 华为报 后，这些天之 子

一例 都要进行为 至少3个月 严格 封闭 培训，这其中有1个月

完 单纯 军事训练。负责训练 官 部都 优秀 退伍军人，
而且 都 国 班退 军官。华为 这 训练，不 员工以往
中学或 学里接受 军训那样随 ，一切都 按照严格 军事标
进行 。比 ， 训练 ，每个人都会有一个20分 基本分，

然后根据个人 表现或加或 。 训练结束 ，按一定 比例进行低

分 汰。凡 训练过 中遭 汰 员工将被辞退。 训练 间，
对于 间 要求十分严格，它规定每天要 4次名，每次 名迟 扣3
分。一向散 学生 这 军事化 训练过 中不 不觉就树立起
一 绝对守 观 。正 这 类似于军事化 守 观 影响
下，华为2002年 与 科竞争一个合同金额 几千万元 国电

度网项目中 出。原 简单—— 科代理商递交标书 了5分钟，废

标了。这些可以 就 华为军事 化 华为所起 良 作用 最佳
体现。

也许有 人会认为这样严格 管理 招 中 有必要 ，但这也正

华为 一 。正 招 中就进行这 严格 管理 且将军事
化管理这 企业 化 员工 日常生 当中，让还 有 进华为

人早早就 充分 受 企业 化。 果这个 候员工 认同

这 队精神，那么 以后 工作中他也会从一而终 终坚持着，
企业 这个 候也 出一个人 不 从管理。这样一举两
其他企业学习 。这 军事化管理使企业和个人都
了良 发展，可以 双赢。

当 队有了共同 认同 ， 队中 所有员工就会投 热
去工作，会把企业当成 己 ，也就会 觉 把企业 发展当成
己分 事 。 果每个员工都 怀着这样 识去工作，那么
工作中就会释放出 限 量， 队 体 量就可 而 了。
 此，对于企业 管理 来 ，应 先帮助员工树立一个 家共同认

可 ，然后再通过这个 来进一步 发员工 工作热 和 限

，同 员工 从公司 管理上就 任劳任怨、不 不弃，
这对于一个 队来 常有 。这样 比用 规定去要求员
工 获取 率。

歌 曾经 过：“不管努 目标 什么，不管他 干什么 ，他单

枪匹马 有 量 。合 永远 一切善良人 最 要。”华为

正 着 军事化管理，以及独特 狼性精神，使所有华为人
成为合 人，才有了这样 队，企业才有了向 发展 不竭
动 。要 让 队中 成员都 合 ，良 管理 一 面，成员
选择也 重要。

给一个奋斗的目标，而不仅是钱
队最基本 定义 一 人 一个共同目标 指 下 协 去完成
一件事 。 果 家只 偶然 一起乘坐一 ， 了目 后

又各 下 ， 不 为同一个目 要 同一个 去，那就不 叫

作一个 队。 果这辆 半 突然坏了，不 继续 进， 上
人都会 这 ， 一个 等待，这 候这 人就有了共同
目标，也就成了一个 队。
战国末年，六国纷纷争 去 赂 国，最终导致同 裂。 国
不争 事实，但“六国 ， 兵不 ，战不善， 赂
”。 与六国都 诸 ，为什么 国 统一天下，其他六国却 亡

了呢？就 为它们虽然表面上结成了同 ，但却 有共同 目标，

只 着 而 设 去 赂 国。 果六国有共同 目标， 协
，一致对 ，战 国也不 不可 。

对于一个企业来 ，它 要上级发挥其领导 ，带领下属成员发挥

其本 最 限度 ， 结一致去完成一个目标。任正 ：“

队 由不同 个人组成 ，我们 道 队作为一个 体，有一个共同

目标。”

，任何 队都 要有共同 目标才 一 进， 有共同目标

队就算 一起也算不上 一个真正 队。任正 和华为就 常
重 队 共同目标 培养。

任正 一次与华为市 部 话中，曾 过这样一段关于“狼

狈” 话。

任正 ：“我们提出‘狼狈组织计 ’， 针对办事 组织 设
， 从狼与狈 生理行为归纳出来 。狼有 锐 嗅觉， 队合作
精神，以及不屈不挠 精神。而狈 常 ， 为个子小， 腿

， 进 不 独立作战， 而它 抱紧狼 后部，一起

 。就 一样 控狼 进 向。狈 ， 有策 ，以
及 细 ，它就 市 后 平台，帮助 标书、网规、行政
务……

“狼与狈 对立统一 关系，单提‘狼 化’，也许会 解了狼狈

合作精神。而且不要一提这 合作精神，就理解为加班加 ，拼
，出苦命。那样太笨，不 ， 么可以与狼狈 比。”

狼与狈之所以 合作， 为双 有着共同 目标——猎获食物。

正 为这个共同 目标，让双 各尽其 、各展所长。华
为 成功 队 成功，而华为 队 ，正 靠同一个
目标来构 。

那么，将金钱视为 队 合 不可以吗？金钱对人 励作用 巨

，但对于一个 队来 ，却不 仅仅 靠金钱去 励人。

这个道理 于，金钱容 让人与 队 目标发生分 。譬 ，金钱可

与 队 发生冲突，当冲突出现 ，金钱反而会消融 队

队 每一个成员往往都会有 己 个人目标。当个人目标与 队目
标有 统一 ， 队与个人 可以互 促进； 果个人目标与 队目
标不一致，那么 队与个人之间迟早会出现裂 ，最终分道扬镳。一
个优秀 队，必然 正视个人目标与 队目标 关系， 积极

将个人目标融 队目标。

共同 目标 企业 基 。 一个 队 核 精
神， 果你有你 ，我有我 见， 有 、 家认同 共
同目标，行动就 以步 一致。这就 为什么一根竹竿 被折 ，
十双筷子牢牢抱成 道理。但 只要 家 往一 ，劲往一
使，就 完成一个又一个 起来颇有 度 项目。由此可见，小 一

个训练队， 一个单位、组织、国家， 定共同 、 目标至

关重要。

不管 队努 目标 什么，一个人 量 有限 。任正
过：“这个世界上 有一个人 独立完成伟 事业， 事必须
靠 队 量。”董 珠 了，但 果 有格

队，“董 姐”单枪匹马 出 事业呢？雷军 中国顶尖 IT

人，但 果 有进 金山 队，雷军又 成就 事业呢？

要 发挥个人水平，有 面 发展空间，缺少不了集体 帮
助。将个人融 队之中，培养每一个人 队 识，这一 面
验 队领导 和队员之间 互沟通协作 ，另一 面则又冲

了个人 承受极限，锻 了个人 顽 志 ，这些都让个人

今后 工作中受 匪浅。
不过，我们也应该 白， 常简单 环 中结合而成 队往往容
找 共同、 晰 目标，但 略为 杂一 下，目标
性就会 不 同，就会有类似“两个和尚抬水吃，三个和尚 水

吃” 事 发生。两个和尚 目标 ，就 找水 生存下去，换
三个和尚则 家各怀私 、互 推诿， 目标 。其实
公司和 队中，也由于太 个人或小组 冲突，成员表面上
有共同目标， 里却各怀 ，这样 队往往面临 危 。

一个成功 管理 ，要学会集众 、众 ，懂 队中找 己

位 ， 要懂 求同存异， 队 共同目标中实现 我价 。

华为 管理哲学 ：给 队一个目标，给个人一个 向，
队将会让个人 获 几何级 加 ，迸发出 人 量。但
拥有了完 队之后， 队应该 着什么样 向发展，同样
管理 要 问题。唐 队之所以 获 成功，除了队员
之间 互协助之 ，他们还有一个共同 目标——取 真经。那么企

业 队要 获 成功也 同样 道理。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】
第二章 华为管理法：好领导就
是给每一个员工赋能
团队管理的实质是留住人才、剔除庸才
何 人才？何 庸才？我们都可以 己 人才。企业 发展 不
队， 队 由众 人“才”组成 。一个企业 与否和 队
有着紧密 系 ，这些人“才”各 扮演着不同 角 ，对 队

设起着至关重要 作用。

也许 人都认为这个世界 有庸才 ，只要放对了位 就都 人

才。但 那些缺乏 志 、缺乏动 、缺乏 、缺乏创造 人，
工作中 怀着“当一天和尚 一天钟” 态 日子。这样
人 队中，不但对 队 发展起不了积极 作用，反而会影响

队中 其他人。这样 庸才留着又有何用呢？

“ 竽充 ”中 南郭先生就 一个庸才，他不懂 任何乐 识却

宫廷乐队中隐藏了 几年，最终被揭发驱逐出去。这个 事告诉我
们，人要有真才实学，不 投 取巧，不要成为 会中 庸才。但
， 我们 一个问题 ： 然南郭先生一 都不懂 乐，那
他又 何 乐队中 了那么长 间 呢？这和宫廷乐队 管理 有
着 关系 ，正 为这 管理上 疏 ，才给予了这 庸才 生

，从而影响了乐队 体 。

人才，顾名 义就 那些积极向上， 以饱 热 投 工作中

人，他们富有创造 ，充 ，有 工作 率。人才势必会
受 企业 欢迎，企业也会十分 重人才， 为人才对于企业来 也
十分重要 。松下公司就 认识 了这一 。当有人问，松下

公司最 实 什么？松下 之助 答：“ 经营 ，即经营

。”他指出：“掌握了经营关键 人 企业 价之宝。”所
以，松下 出产品 出人才， 制造产品 先培养人才。为了
“造人先于造物” 目 ，松下 办了 训练指南，又称OJT指
南，指 就 员工 日常工作中 培训 。为适应公司 体员工培
训工作 面展 ，松下电 训练策 人宫 勇编 了《松下电

训练》一书， 十余万字。松下 血 有白费，

其“造人先于造物” 针让他成为日本“经营之神”，让松下电
誉 球。

华为公司十分重视对员工 培训工作，每年为此付出巨 人 和物
成本。其原 主要有三 ：一 中国还未 立起发 良 部劳

动 市 ，不 完 市 上解决。二 中国 还未实现素
质 ，毕业 学生上手 还 ， 要培训。三 息技
替周 太 ，老员工要不 充电。员工之间 互培训， 华为已
逐 成制度。

华为除了 科 、客户 务等 面 投 ，对人才 培养与管理 面

投 也 巨 。华为每年都要从 校招 一 批毕业生，华为

2016年从 国各 校中招 了将近1万名应届毕业生。仅1997年，华

为招 应届毕业生就有7000人。这些刚毕业 学生有 ，但缺乏
应 经验，要 华为 要求，就 要一 笔培训 ，且华为员
工受训 间越来越长，也 加了资金 投 。员工正 上岗后，华
为还为员工提供了具有竞争 工资待遇。这样 投 可

产生 ，但从长远来 。任正 经营企业 过 中

对人才和技 求 极其 烈 。任正 坚持认为，尽管可 会
加生产成本，但华为 集优秀人才、提 人才比重 政策 正
。而这一 ，也为许 学 授所推崇 。有那么几年，对于几
所 学 应专业 毕业生，华为几乎 一锅端。这 中提 了 识
价 ，提 了专业 价 ，也提 了 学 授 待遇， 而许

授对任正 怀 。

实际上， 现代企业管理中， 论 对员工进行专业技 培训，还

对管理层进行拔 训练，都 为了打造 个 队 坚实 基。所以，
培训 目 归根结底还 要落 组成 基 一 一瓦上，即落实
队中 每一个成员 上。 此， 队成员 勤 学习、善于 、创
新 维等才 企业最终追求 结果。

个人赚钱靠 袋，企业发展靠 ，只有将企业中所有 慧集中

一起，才 成一个完善 发展战略，从而 导企业 向辉煌。但15
年 企业现 下 还不 3%。 嘉 ：“ 天成功 经验，会
成为今天 败 理由。”为了提 企业 体竞争 ，就要锻造出一

具有 竞争 队。而这 队 成势必要 靠 识 浇
和经验 积累， 此，学习就成为成长 必要 提，由此不 发
队及 队成员迅速成长。

当今 会发展一日千里，新技 、新理 、新 、新模 层出不

穷，只有不 学习、不 进步，才 上 会发展 进 ，不至于被

会所 汰，才 领 个企业不 向 、 、 目标迈

进。

构建属于自己的唐僧团队
我们 家都 道《西 记》中 唐 队，师 四人经历了重重险
阻，一 ，互 扶持，最终取 真经。虽然这只 一个虚构
事，却 真实 反映出了一个 队协作 重要性。
马云曾经 过：“我们认为世界上最 队 唐 队。唐 领
导，也 最 为 一个，唐 迂 只 道‘获取真经’才 最后
目 ；孙悟空 气 却有通天 本领；猪八戒 吃懒 但

；沙和尚中中庸庸但 任劳任怨挑着担子，这样 队 疑比‘一

个唐 三个孙悟空’ 队 精 合作、同舟共 。”

唐 队所体现 最 优势就 互补性：唐 作为这个 队中 领

导，虽然拥有领导 权威，也有着 目标， 奈 太差， 此
就 要三位 弟来协助他完成 己 目标；三位 弟虽然有 ，但

却 有 我约束 ，也 有 目标，成员之间还
互抱怨，却 各司其 ， 互配合， 结一致。 体上来 ，唐
队 一个 常成功 队。企业 发展就 同西天取经， 要这样
一个 队为其 护 。对于华为和任正 来讲，他们也 刻 认
识 了这一 。

华为 部 传着这样一句名言——“ 则举杯 ，败则拼死

”。这 人类生生不息 化，同样也 华为精神 真 。

当 华为决定抢占 南市 ，还 要投 量 人 。随着任正 一
令下，分布 各 几千名营销人员纷纷放下手中 工作，迅速赶
了 南，这一 势浩 阵仗将竞争对手吓 了，华为取 了

。
 华为，一 下，从签订合同 实际供货只 要四天 间，可
以 率 常 。之所以 有这么 率，同样 靠着
队协作 来实现 。华为采取 阵 管理模 ，这 管理
模 最 特 就 性比较 ，企业 部各 部门之间可以实
现 互配合，从而对发生 问题 第一 间 出 应，使问题 尽

解决。

华为 部同样提 “同甘共苦、集体 ” 道 ，曾经有华为

人 忆起参加莫斯科展 景。他 ， 这 参展 里有一条原则
所有 员都会共同遵守 ，那就 “每一个人遇 都 这个
集体共同面对 ”。 此， 个参展 过 中，华为人都会

私 帮助 己 同事，哪 互 不熟识。 他们 里，华为人就

己 家人，应该毫不犹豫 伸出援助之手。 此，当参展 遇
签证日 、 汇款、运 报关、找 馆等 烦事 候，公司
关部门 会帮他们尽 解决，为参展 去了不少 烦。

这样一 结一致 队伍， 莫斯科 华人也 不 慨

道：“从来 有见过这样 体，你们 年 人太 了。你们让我们

第一次有这 扬眉吐气 觉。”

华为 今已经 一 拥有十几万人 庞 队伍，但 华为 每一项工

作却都 有条不紊 进行，这与其 队协作 分不
。这里 每一个人都 各司其 ，同 也 为一个共同 目标
紧紧 拧成一股绳，迸发出 动 ， 且 终发扬艰苦 精

神。正 靠着这样 队精神，华为人才 一次又一次 取

“真经”。

“一千个读 就有一千个哈 雷特”，有 人会认为唐 队只

存 于 事当中， 为 事中，他们有神仙 帮助，所以他们才渡
过了一个又一个 关。而现实中 企业 定不会有那么完 ，企业

领导 不可 每个都 任正 那样有 领导与协作 ，员工

也不可 都 三个 弟那样仅仅 靠精神 柱存 。

，现实中 企业 会遇 各 各样 问题，但 只要我们认识

成功 队 要成员们 绕一个共同 目标， 队成员就 性
格、 上 成优势互补。 果 个 队 成这 精神，那么极个

怀 员工也会被这 精神所 染，从而 消除掉私 ；

至于那些 低下 领导，就尽量将他们请出 队，这样 个 队就
会 着 向发展，虽然 不 完 ，但 至少趋近完 了。要
实现目标，我们就要有一个属于 己 队， 且 构 己 队
候我们最 向那些成功 队学习， 鉴他们成功 经验。

干掉团队中的“野狗”和“小白兔”
 阿里巴巴，员工被分成三 类 ：有业绩 队合作精神 ，
“野狗”；和事佬、老 人但 有业绩 ，可以定义为“小白
”；有业绩也有 队精神 ， “猎犬”。阿里巴巴 对一个人进

行评估 核 ，个人业绩 打分与价 观 打分各占50%。

一个成功 企业 为 会创造价 企业，但 此基 上它必

须 。 此 ，一个企业要 成功， 拥有良 价 观 基
上，也必须有良 业绩。企业不 善 构，它最终 目 要
，企业必须 业绩和价 观两手抓， 且两手都要 。

一个优秀 队 最 界 什么呢？那就 我们 面所 唐
队一样， 队中 所有成员都 向着一个目标 进， 且有着
向 和 。倘若目标有了，成员也有了，却 有向 和
也 白扯 ， 为 队向 和 队中 成员 觉 成
一 动 ，它 要成员们拥有 似 价 观，也就 我们所

队精神。

“小白 ”和“野狗” 存 ，对于 个 队来 不 ，他们对

于 个公司发展 链条会产生严重 不良影响。一个良 队 不
容忍这两 人存 ，必须把他们 除出去，这样 个 队才
着一个良性 向发展。那么企业究竟该培养什么样 人才呢？一个

队中应该有什么样 人才才算 上 一个优秀 队呢？对于这一

，任正 有着独 理解。
“企业就 要发展成一匹狼！”这 任正 1988年6月华为刚刚创立
不久 提出来 口号，也 任正 第一次讲 狼 化。任正 希 华
为人都 有狼 嗅觉，当“猎物”出现 ， 不屈不挠， 终具
有 不顾 进 精神，与此同 ，也要 狼 一样， 追赶猎物
， 终发扬 队精神。

狼 一 常 猛 动物， 捕 猎物 候 似 目 乱
，但 它们却不会单独行动。它们通常都会成 结队 行动， 且
作战 候有着严格 作战技 和作战纪 ，只有这样才 捕
体 比它们 几 动物。就 狼 和野牛 作战 候，狼
定 ，但它们却 ，它们 互 共赢、协同作战

结果。

共赢互 、协同作战就 队中 所有成员 精 结， 着共同

目标协同共进。这 任正 对华为员工最基本 要求， 华为
以发展 必 品质。任正 ：“一个人，不管他 ，他一
生中也只 发出几次 慧 光 ，所有 发人员 光 集起来，华

为 未来就有光 。”

华为20 年 发展过 中，华为人正 任正 希 那样， 终发

扬狼 互助精神， 队中 每一个人都学会了分担压 ，与 队共
同成长。
任正 要求华为人发扬 队互助精神，要为实现公司和个人 共同目
标， 觉 担负起 己 责任， 甘 为其他 队成员牺牲 己

。任正 ：“华为 企业 化 立 国家优良传统 化基 上

企业 化，这个企业 化 合 体员工 结合作， 体 道
。有了这个平台，你 才 发挥， 有所成就。 有
责任 ，不善于合作，不 体 人，等于丧 了 华为进步
会。”

今，华为有上千人 队，他们将 己融 队中，主动承担任

务，或 帮助 队 其他成员解决问题，他们已经融为一体。曾经有
一名华为员工 忆道：“还记 我 新员工 ，接 一个从 有上过
手 新 求，马上要 ，所以当天必须 通。同事张琳本来不负
责这项工作，但 却陪着我 ， 部通过，也 有一句

怨言。”

这都 华为 队精神 真实表现，也 华为这个 家 与其他企业

区 所 。 这个 家 里，每一个员工都觉 畅，于
容 发他们 工作热 。正 为有了这样 队，华为才有
，华为人 才华才 最 限度 发挥。

“我们今天 共同体， 天 命运共同体。当我们 成 小、

体 候，当我们 过这个世纪 成 结 一 万人
 体 候，我们抗 就 了，才可以 国际市
中去搏击。”

这 任正 过 话，也 华为人共同 呼 。当爱立 兼 马可

尼、阿尔卡特与 讯合 、诺基亚与西门子合 ，华为 国际上

竞争压 越来越 ，可 任正 和华为人却 异常平 与 ，
为他们一 华为 一个命运共同体，可以 国际市 中
去搏击。也许正 由于华为 队中 有“小白 ”和“野狗” 存
，它们 终 承着“狼” 精神，才 烈 竞争面 表现出
所未有 以及优势。

不仅仅 华为，《财富》世界500 企业中 有一家不重视 队精神，

也 有一家企业会招 有 队精神 员工。 为这些企业 ，不
懂 互 共赢 员工 不可 推动企业发展 。 体 道 才
公司成功 捷径。

作为 队中 一员， 通往共同目标 上会遇 不同 ， 队

中 每个人都要怀着关爱之 ，把他人 任务当作 己 任务，彼此
互认同、同 协 、共同进步。只有发挥 队成员 合 优势，才
打造 绩 队。

有权力，也要有道德影响力
一个企业 管理 要 管理 己 企业，就 要不 影
响 。企业领导 影响 一个 常 杂 综合结构，但 致上可
以分为权 影响 和 权 影响 。其中，权 影响 指 制性
影响 ，就 企业管理 基于 位本 所拥有 权 ，具有不可抗拒
性。 权 影响 则 领导 素质 成 一 人格影响 ，主要
道 影响 。良 道 影响 可以影响下属 理和行为，使

员工 真 从、追随和 ，从而 管理和领导企业，正

所 “ 民 天下”。

为什么会 亡呢？ 世民 和 讨论治国之道 提出这样 问

题。 答， 去民 。 世民又问道，人民和皇帝应该 什么关
系呢？ ，皇帝就 一只 亮 ，人民就 汪 水，

只 水中才 乘 进；但 ，水 舟，同 也 将 弄翻。

唐太宗正 听取了 这一番 议，才 国家治理中 有 用权
，积极为人民着 ，实 仁政，不 提 道 养，最终取
了“贞观之治” 伟业。

纵观中国千百年 历史舞台，不 证 一个道理：水 舟，亦 覆

舟。凡 那些 行仁 之政、顺民 、不 提 道 养 贤
君，都 使国家 兴 ， 顺，百姓安居乐业； 反，那些
用权 实 政，只贪图荣华富贵 君， 终逆民 所向，最终
向了 亡，退出了历史 舞台。
对于一个企业来 ，领导 道 影响 常 ，它 企
业 ，使企业员工人 所向，这样有助于 权 实 ，从

而成为一名优秀 企业管理 ，甚至“领袖”。

1992年，华为员工已经 200 人。这一年 天，公司 经 特

区 西乡 会。 完会 来 上， 子陷进了 坑里。任正 二
话不 ，第一个下 ， 掉 袜 进 坑里推 。于 公司 其他人
员也纷纷下 ，合 将 子推出了 坑。

老员工 忆起当年 景，仍 不住精神为之一振，充 向往。

张 国认为，任正 这 精神 补了当 公司物质极度 缺 劣
势，使 家都为一个 天而 协 。“那 景 只有
五六十年代 中国才 见 。 华为历史上，也 少再有第二

次。”当 华为公司，就 南山区南 工业区里一栋七层

旧 楼 五楼。后面 一栋名叫亿 厦，一家名为 压电
中 合资公司占用了 栋 楼。当 ，刚 华为公司 张 国对
压电公司充 了景仰之 —— 张 国 中， 压电 规模太
了，他甚至幻 过， 果 己也 这样 规模 公司里上班该有
神气！终于，张 国 变成了现实。10年后，华为年销售额已
经 200 亿元，公司 部搬 了 岗 田华为工业 。张 国
偶然一次 华为公司起家 那栋 楼 ，发现后面 压电公司
仍旧 那么 ，仍旧 那栋 楼里。“10年了，它还 那个样子，
一 都 有变。”张 国 不 。“中华有为” 华为公司最
早 办公 畔 两间简 房，可 家 四 ，后来才搬
南 工业区。当 所 那栋 楼每一层实际上都 仓库 房屋。
华为公司当 就占用了十 间仓库。 仓库 另一 用 起 ，
一些单间，员工就住 这些单间里。仓库 少有窗户，这些
单间 有阳光， 只 了一人 ，顶上 空 ， 空气
通及采光。这样， 家就不用 忘记带宿舍 钥匙了，从仓库这 翻

过去就可以了。仓库里 放着从 公司进来 交换 配件、

组装 ，员工们 仓库一角 发用于 配件 板件（SKD），将
买来 配件组装成 。

当 ，华为员工吃住、工作都 那栋楼 五楼，经常一连几个月不下

楼。任正 本人也 吃住 公司，与员工们一起熬 、加班。张
国 华为工作了3个 月，连蛇口 哪里都不 道，实际上蛇口就与华
为公司所 工业 楼 了一条街。

1990年，华为中层干部 月工资才300 元，比当 资企业

平 工资都低。但 家干劲 涨，事业 极 。

任正 这 精神也 染 了公司 每一位员工， 2013年华为

告中，照片 华为 员工 海 ， 原 森林里为客户安装基
站，他们 浆里，用 己 血 之 为公司 战 除 碍，
辟 进 道 。
要 管理 一个企业，光靠领导 个人魅 也 不行 ，领导 还
要正 行使 己 管理权 。企业领导 要具 纵览 局、审 度
势 ， 根据市 变化 出科学 决策。

企业领导 要有良 理素质。 烈 市 竞争中，企业 兴

衰成败 一定 义上 取决于领导 理素质 。 此，领导 要
有坚 志，有 工作 向和目标， 解决问题 要具 当
立 。只有这样，企业 员工才会 口 被你领导，才
你 “ 护”下安 工作。

作为企业 领导 要学会 虚 ，有 之 ， 正 对待
己，对待批评。 结员工， 平 近人，以 尚 道 和行
为去影响和 励员工。与员工 见， 励员工 发表 见，要学
会 听反面 见， 励员工 积极性和创造性。

一个优秀领导 若 己 带领下，使企业上下 结一致，共同

着一个目标 进，那么这样 领导 就 当于为企业构筑了一道铜

铁 ，使企业 经历任何 袭而不 。

团队管理的关键是适当授权
企业 要不 发展 ，企业领导 个人 也 常有限 ， 果
随着企业 不 ，管理 仍然 每件事 都亲 亲为，这样 不
 把每一件事 都 ，反而会使管理 焦 烂额、 疲 。
作为一个管理 ，具 一定 领导 常重要 ，作为一个出
管理 ，学会适当 授权 常重要 。

国 一些 企业 主要管理 们，他们不会 天将 己 公司里，

反而 经常出去度 ， 事打个 尔夫，或 出去 个山什么 ，他
们 着就把钱就给赚了。这就 他们 之 ，他们不会追求
权 至上，也不会每一件事 都去关 ，只 出席公司 一些重要
动。只要掌握了公司 核 权 ，分一 权 给其他人，不仅会让
己 松，还有助于“ 买” 人 ，进一步加 公司 向
。

较于 国企业家 ，中国 许 企业家就要 。这

和中国 化 分不 ， 中国， 人都喜欢追求权 至上，
太后 “垂帘听政”就 一个 常典 例子。 中国 企
业中，这 现 普遍存 ，尤其 一些民营企业当中。这样
企业往往都 靠个人 艰苦 打拼出来 ，当企业逐 取 成就
候，作为企业 管理 会把它当成 己 孩子一样，什么事 都
包 揽，不舍 放手让 人去管理，坚持着 一个“权 控”或
“权 控”。这 从经 上获 权 ， 他们 终坚持不懈
追求。所以，当他们 面对企业不 发展 ，以及 中实现
企业 可持续发展所必须实行 分配 制和权 分配 制 ，他
们 会将 己放 最重要 位 上， 终将 己放 权 最
，这样就会造成企业 部之间 权 争，造成下属和上级争 权
现 ，从而 生出个人崇拜和独裁管理。

作为民营企业 代表，华为也存 一些问题。 长一段 间 ，任

正 都 华为 集权 。任正 公司 创 人，再加上 裁
份，公司 部就对他 成了一 个人崇拜，每个人都认为他什么都
干， 且什么都会干。对此，任正 ：“我个人对华为

有 出巨 贡献，真正 出巨 贡献 中 层 干与 体员工。
他们努 立了各 制度、规 ， 制、生产、销售了不少产品……
不 我一个人推动公司 进，而 体员工一起推动公司 进。我
优 就 民主 候比较 ， 听 家 见。我个人 不懂技
，也不懂IT，甚至 不懂财务报表……唯一 ， 家共同
究 件上签上我 名，我 上 管理 。我认为 家 比
我一个人 细致一些，可以放 签上名。 件 签错了， 运
行中有问题，我也不会指责 家 会签，只要再 过来就行了， 家
这次 会进步一 。每次我们都共同完成了一次 ，次 了，
家水平也就提 了。”

任正 还曾经 过：“我个人 不上伟 ，我 个普通人，我 己什

么都不懂，也什么都不会。只 助比我 专业和 有 人，我

们不懂管理，就 钱请IBM来帮我们 和供应链管理，请Hay来
 位评价体系与任 资格体系。我个人 不 ，只 靠 队 慧来
决策，靠 制和制度来管人，所以我们推行轮 CEO， 成适度民主加
适度集权 组织决策体制。我对具体业务不 楚，我日 远 经营，
甚至远 管理，变成一个 越来越发 、四肢越来越萎缩 人。”

作为一个企业 管理 ，就应该有这 虚 精神，就应该将 己放

一个比较低 位 之上，放弃 己 包 揽 事 ，让每个员
工都 识 己 重要性，这样就会 有创 和 议，
这些往往 比金钱 重要 东西。

对于 小企业 管理 来 ，他们经常会有一 共同 受
——“累”，但 这 受 不会出现 生 企业家 上
， 为他们 道要找 合适 人替他们去工作，赋予他们一定 权
去帮助 己管理企业，与此同 他们要防止“个人主义”和“山
主义” 生。

任正 这 上就 。 权 实行上，他采取了 己 一套独

特 。

一、轮 主席制度。也就 面任正 提 “轮 CEO制度”。这一

制度主要适用于 层管理 ， 掌握实权 层管理中， 有
位 定 ，也 有 可以永远 独 掌握 权， 这一 上任正
也不例 。为了 权 分散性以及各 权 平衡，采用轮 担
任CEO ，这样就 有 避 一家独 出现，使公司 权
制变 加 起来。

二、 平台管理模 。这主要 针对公司 面，华为主要有销售

和 务平台、财务平台、生产和供应链平台、 发平台。 这些平台
共享 基 上又分为4 产品线和20 个 区部。 各个 区部采取
阵管理 ，可以吸纳 部 息 共享。这 模 就 一个分布
网络结构， 有中央 理 也有各个分 理 。其中，各个业务单
元 独立 作战中 （有 己 和决策权），也 纵横交错
一个网元，可以通过网络来获 所 息和帮助。另 ，公司提
客户最近， 就 领导阶级，把指挥决策中 往一线迁 ，对一
线充分授权，从而避 了 层不授权、中层不决策 出现。

这 平台资 管理 将集中 层管理 手里 权 释放出来，

将他们 权 进行分散，从而使资 最 限度 共享，这样 管理
适合 个 队工作 。但它还存 着 缺 ，就 这样
层级比较 ，容 出现主要领导人之间纷争 ，这就 要公司
上 管理。

华为采取了 面 ， 一定 度上 证了权 衡性，有

遏止了独裁管理现 出现， 授权 工作上可以 取 了巨
成果。
“将 而君不 ”， ， 军队 作战中，有才 将领
可以抵住 人 略 ， 不 每一 战争都 要最 领导人亲
参与 ，最 领导人只有给予这些将领充分发挥才 会，不干
他们 作战行动，才 赢 战争 。对于企业来 也 一样 ，
管理 要根据企业 实际 适当 进行授权，这样不但会让企业
工作进展 加顺 ，还会避 出现不必要 权 之争。

授权的关键是对人员进行合理安排
企业领导对于人员 安排 一项 常 工作， 为每个人所 长
面不一样，所适应 工作岗位也就不一样。所以，安排人员就要
和打仗一样， 不 乱指挥，要 充分了解、 任员工 基 上，
根据公司 实际 进行，这样才 每一个员工都 各尽
其 ， 每一项工作都 速 完成。

俗话 “ 任 金”，授权要 充分 任员工 基 上进行，这样

授权才 合理 ，才 起 理 果。倘若你把权 给了你
员工，那么你还 天对他疑神疑 ， 怀疑，这样反而会使你
“累”，授不授权也就 什么区 了。每一个员工都 一个实实

人，他们 不 ，和他们 工作要 立 充分沟通理解 基

之上， 果和他们之间只 简单 命令与执行 关系，你不拿出真
对待他们，那么领导 也就将成为和 人 什么区 “ 血
人”。 候，对于员工 任 常重要 ， 任
励员工 手段，这 比物质 励 加有 ，通过这样
你就 “ 为 己 死” 果。 果每一个员工都 弃
己仅仅 一个“打工仔” ， 且真正 把公司当成 己 公
司，和公司 立起生死与共 观 ，那么你还会担 你 企业不

吗？

给予员工合理 安排，给每一个下属提供充分 且有 义 工作
会，给予每一个人 目标，这样可以 度上 发他们 工
作 识，提 他们 工作积极性，从而促使他们充分展现 己
， 动 筋，为企业 发展提供 、 议和 ，给企业
营造出 气蓬勃、生 虎 局面。

对于员工 任以及人员 合理安排也要根据公司 实际 而定。

公司 发展中 会遇 各 各样 问题， 管理 不 充分解决
这些问题 下，管理 就要挑选出适合 人来接替他 工作，这
样 可解决问题，又可以培养出优秀 人才，为企业 发展 加

瓦。

华为原来 有董事长这个 位 ，公司中 任何 小事务都 由任

正 一个人去 理 。但 1998年 后，华为出现了一系列 营
销、股权、 款等问题，使公司一度陷 发展 潭，这些问题让任
正 交 。这个 候解决问题 最 办 就 公司与 界进
行 量 沟通。但 分 乏 任正 有太 间去 这项工

作，这就 要一位 负责 部沟通和协 工作 人，这个 候孙亚

就出现 了公众 视野中。

《华为往事》一书中提 了孙亚 任命过 ：公司 麒 山

召 股东代表 会。会议股东代表基本上就 公司 所有 裁再加
上几个财务部 资 工作人员，这次会议 主题 选举公司董事长，
候选人只有一个，就 孙亚 。

任正 会上亲 介绍了孙亚 简历和工作。最后，任正

：“我年纪 了， 有精 去 理 会上 各 关系。孙亚 同志
年富 ，善于 理各 杂 会关系。我将集中精 公司
部 管理工作。请 家选举孙亚 为公司董事长。”

任正 之所以 荐孙亚 ， 有一定原 。 华为， 传着这样一

则关于孙亚 事：1992年，华为由于 款 太 ，现金 出现
了严重 问题，甚至 有钱给员工发工资， 体员工 气十分低落，
甚至 了辞 步。就 这个 候，华为 了一笔 款，当 公
司 层都不 道这笔钱该 么用，任正 一 也拿不出 办
来。就 这个 候，一位刚刚进 公司不久 女性员工用 果 给
任正 了一个决定：那就 先给工人们发工资。于 ，拖欠了几个
月 工资发 了员工 手上。拿 工资 工人，马上就有了工作 热
，公司遇 各 问题也都解决了，各项工作也步 正轨，华为从
逆 中成功 解 出来。由此可见，孙亚 一位 常有魄 和
人，也正 果敢才“ 了华为一命”。

其实， 进 华为工作之 ，孙亚 国家 关工作 。 国家

关工作了仅仅几年 间就可以用 己 个人关系帮助华为获
款，可以 同一 。

这也就不 理解，为什么任正 要 荐孙亚 公司 董事长了。除

了这两个原 之 ， 界都称孙亚 一个口才和 度 佳、举止优
雅 交 手。还有一个重要 原 就 任正 己 ：“孙亚

最 功绩就 立了华为 市 营销体系。”

但 除了以上原 之 ，也许任正 当 已经觉 孙亚 最“了

解” 己 那个人，从而对 产生了充分 任，
可以完成这个巨 任务 。

华为之所以 从那么 险 当中 出来，和任正 人善

用 分不 。孙亚 出 ， 优势也 常
。任正 充分认可他人 同 也 及 认识 己
不 ，可见他 终有一 我批 精神。正 这样 精神和
识，让任正 人员安排上都 十分合理 ，使每一次 授权都十分
有 ，也都取 了良 果。
企业仅仅靠一个人和几个人 出 发展不下去 ，毕竟人 工
作 间 有限 ，一个人也不 万 ，企业还 要培养 人才
。 此对于一个人 合理授权 常重要 ， 个企业 合理授权
工作也 常重要 。任正 曾 2017年市 工作 会上 过：“我
们今年可 合同 代表 审结，加 权 下放 步伐。同 ，抽

位 、 、敢负责 干部，加 监管队伍 设，使授权

真正 ，而不 表面 。合同审结比三项费用审结还要 杂，我们从
中、 级干部抽 一部分人员去监管队伍，让各级主官去冲锋。监管
人员 位也要与 应 业务 队对等，让一定级 人去管住一定
级 人。”

要 立这样完善 授权工作体系， 要被授权人具有良 素质，

这 就 要培养 批优秀 干部。任正 曾经 过：“我们 业务越
来越 ，覆 越来越 ，尽管我们 立了制度和 ，但我们
监管 以 缝，还 要靠干部、员工 ，这样才 降低管理成
本，以及 量发现和选拔培养干部。优秀干部 创造，一 面要创造
价 ，一 面通过管理、治理、 控……来控制住问题 产生。越

制度化、 化，越 要各执守人 觉，这就 西 治加宗

。公司 立了制度，还要 觉遵守，否则 立层层 去挡住，成
本 啊！”
要 合理有 授权。只有不 理顺企业 组织关系， 立一个
有 制度，让权 和责任有 结合 一起，这样才 授权

合理性。这对于加 领导 和执行 也起 了 常重 作用。

授权不是放权，授权后要能监督
我们都 道民主 立 制基 上 ； 由 立 铁 纪
基 上 。同样 道理，授权也要 严格 监 之下进行， 果
有一个合理有 指导和控制，授权就等同于放权。

授权 不等同于放权， 果 接当甩手掌柜，企业就会出现 乱，久

而久之就会导致 控 局面，这样下去 后果必然 常严重 。海

尔集 CEO张瑞 过：“充分 授权必须与监 结合。 果只授

权，不监 ，后果就 四分五裂； 果不授权，只监 ，局面则会
一潭死水。 此我们要放权，但也要监 。 家一定要认识 接受监
有 于每个掌权 康与成长 。不 监 检查、 接受检
查、经 住监 那才 你 光 落 、 经 住 验 。同 ，
放权不 弃权，授权管理 本质就 监控和 查。”

企业领导 应 晰 认识 权 分散 重要性，以及对于权 监
重要性。任正 也 常认同这一 。
2009年新年伊 ，任正 颁奖 会 讲话中特 ：“ 来呼唤
，应该让听 见 人来决策。而现 我们恰 反过来 。
关不了解 线，但拥有太 权 与资 ，为了控制运营 险，
然而然 设 了许 控制 ，而且不 授权。过 控
制 ，会降低运行 率， 加运作成本， 生了官 主义及 条主
义。”

过去 打仗 候， 连长 有权 决策 ，必须向师部请
。而现代战争中， 国特 部队，3个人 就可以冲锋。任正
了公司，公司 了以后 部门听不 ，

率 低，进而 出了 不正 决策。中国 企业 部分 企业家们

一手一 打出来 ，从小 带上来 ， 一线指挥，但 一
定 度 候发现 己管不过来了，这 候就要 授权。授权以后
往往又发现授权过度了，资 不 充分有 合，监控不 ，企业下
属也会犯一些错 ，于 再 权 。 部门 官 ，不了解
，又给下面了。中国企业 部分 这个阶段了，那么 样 集
权和授权之间找 平衡 呢？针对这样 问题，三权分立 制度就应
运而生了。

三权分立管理制度有一个 常 特 ，那就 各个三级部门以

上 组织 部，都成立办公会议、行政管理 队， 公司级各功
组织间成立 部门 委员会， 战略与客户委员会、人 资 委员会
等。办公会议、行政管理 队、委员会构成了华为三权分立 模 。
这三个组织，其 责各有不同，议事规则也不同。办公会议主要负责
部门日常业务运作， 长负责制，而且 长有最后 批 权；行
政管理 队主要负责干部任命之类 人 资 关工作， 集
体决策，实行一人一 制， 队领导有最后 否决权，而 有最后
批 权；委员会 重于务虚，专门讨论公司 未来发展 向等，对重

决策有否决权。这一制度 实行，避 了权 集中 某一个组织或

某个人 上，实现了权 有 制衡。

彼 · 曾经 过：“ 有约束 提下 单纯 道 与 任
最不可靠 ，靠人 守与品 、 ， 管理
陷阱。 为人 本性 先 趋 避害 、 功 、 物质 、
变 。所以， 有 制度对人性 这些 约束，这些 就被
限 放 。”授权管理 本质就 监控和 查。 企业中，
部分 领导 不 授权 ，或 他们 授权之后 表现出
态度，授权之后就什么都不管了， 有实行有 监 管理工
作，最后造成了 常严重 后果。

某公司 一家商务咨 专业 务结构。由于各 原 ，公司 业务

一 有任何起 ，企业 经营也 维持下去。为了摆 这
，公司决定 进新 业务——合同 管理 制（Energy
Performance Contracting，EMC），以此来 加公司 ，帮助公
司继续运营下去，这就 要一个 队来负责这项工作。 经过反
虑之后，该公司老板杨某决定将此业务交给合作部 主任王某及其

队 权负责，而他 己则主要负责公司原来 主营业务工作，王某

志 扬 接受了这项艰巨 任务，杨某也给予了他充分 任。

业务进行 间，该公司 老板从来不去过问王某业务 进展 ，

只 要求王某每个月交一份工作报告就可以。通过王某交上来 工作
报告来 ，王某和他 队将工作进行 顺 ，会见客户和签单
量也 常可观 。但 经过半年 间， 似进展 顺 EMC工作却
有给该公司带来任何实际性 。

杨某于 就对王某和他 体进行了暗中 查。经过 查他发现，王

某所带领 EMC 队 管理十分 乱，他报告中所 那些客户其实都
员工 己 同学、 友或 以 同事之类，他们几乎和EMC业务

有任何 关 。签 合作 向协议也存 其 嫌疑，根本

就 有任何实际 果。为了应付月报工作，甚至出现了 队中 工作
人员私 和 己 亲属签订协议 ，而王某针对这些 竟然都
动于衷。

但 当杨某将这些事实 王某面 ，他竟然气 败坏 ：“古

人都 道‘用人不疑，疑人不用’，你 么可以暗中 查我，分 就
对我 不 任！”杨某 击道：“半年以来公司为EMC项目投 量
成本 最后颗粒 ，你应当承担管理不善和经营不善 责任。”但
王某却觉 己和 队付出了努 ， 有取 成果 不 他 错。针
对这 ，杨某 了EMC 业务权，重新 和安排了工作。这一
举动刺 了王某 尊 ，他 公司中散布谣言，造成公司 人
散，公司又陷 新一轮 危 当中。

权 果 有被监 就必然会导致 败，被授予 权 也 一样，

果 有有 监 就必然会导致错 出现。所以，为了 被授权
权 之后 向 定目标 行，就不 不实行恰当有
监 管理。

由此可见， 授权工作也 常 验管理 。充分合理

授权可以摆 管理 包 揽 工作 ，但授权要讲究科学
，要讲究管理 。 此，管理 们必须正 严 去对待它。
一个良 授权工作其实就 科学和 结合 过 ，它 要管
理 有出 管理 ，也 要管理 管理上展现出
商，也就 有 理性，也要学会视 而变。授权 当必然促
使企业 一个良性 环当中 发展下去，但 果 有进行授
权管理，就会 发员工和领导之间 和 ，影响员工之间
结，导致企业 受 损害，甚至 企业 产。

授权必须 合理有 监 下进行，这 规避企业 险 最 办 。

授权后，让员工对自己负责
中国企业 人事关系 常 杂 ， 理人事关系也成了每个企业十
分 疼 事 。有 企业 干部和员工 要 费 量 间去 理
人事关系，有 候甚至 过了工作 间。这就造成 员工 工作中
成了对人负责 工作态度，亦即他们认为 工作中不 为 己 工
作负责，而 为领导工作，为领导负责。

这样 工作态度不但影响工作 率，也影响工作 实质性。倘若每个

人 工作都 给领导 ，那么 每一项工作 他们 定就
按照领导 去 ，也就缺乏了 己 。这对于员工来 会产
生一 惰性，他们会 终 领导 。这样 员工和 人又有
什么区 呢？对于企业来讲， 果每一个人都 这样 工作态度，

一定 度上就会影响企业 进步， 个企业就会沉浸 死气沉沉 氛

当中，完 缺乏生 和 ，也就给公司 创新工作造成 常
阻 。

华为取 成功 一段 ，这 现 也 存 。任正
《北国之 》一 中就曾经提 过：“华为由于 成功，员工
待遇比较 ，就 生了许 哲 干部。他们事事请 ，
化 条 执行领导 讲话，生 丢了 己 乌纱帽，成为对事负责制
碍。对人负责制与对事负责制 两 根本（不同） 制度，对人
负责制 一 系统。对事负责制 据 及授权以及有
监控，使最 白 人具有 理问题 权 ， 一 扩张 管理体系。
而现 华为 中级干部都 觉不 觉 习惯于对人负责制，使

化IT管理推行 。”

针对出现 问题，任正 提出了 己 ：“现 上运作 干

部，他们还习惯于事事都请 上级。这 错 ，已经有规定，或 成
为惯例 东西，不必请 ，应 速让它通过。”

任正 对此表态：公司规定，只要出现问题，员工就可以先着手进行
解决，而不用再 过去那样，先汇报、先等待，然后按照命令 事。
事实上，只要问题不 太严重，只要不 涉及一些重 事 ，
员工完 可以 责 予以解决。对事负责制 立 管理
上 一 制度， 充分 动员工 主观 动性， 提升员工 责任
和执行 。

2005年，一个刚刚毕业 学生进 华为 发部门工作。 某个周

末，这个新员工 然发现 线通 类产品线上，出现了 批不
合格产品。华为向来都 常重视质量以及对客户 务，这么 残
次品会给公司带来 亏损，而一旦这批不合格 产品进 市 ，
可 会让公司 严重受损。为了尽 找出问题所 ，他也顾不
向上级报告这件事，立即 进行检查。经过一个下午 努 ，他
终于发现了生产设 上 问题，于 立即进行维 ，最终让设
运 ，从而 了设 工作日 正常运 。

任正 这 正 给予了每一个员工决策权，给予了员工充分
主选择权。这 决策权 优势就 员工不用每件事都去请 领导，
发现问题 ，倘若 己 解决就尽量解决，从而
了 量 间， 加了工作 率。

但 不 每一个员工都 接受这样 决策权， 实 过 中，

员工还 缺乏积极性 ，员工 责任 也不 一 半会就 培养
起来 。 员工为了 住 己 饭 ，不去承担责任， 抱

着“事不关己， 挂起” 态度，他们认为 己 决定 定就会有

犯错 候，与其 那 不 定 赌博，还不 采取 险 。不
犯错 就不会有 险，他们 工作 率仍然 有任何进展 ，工作
率也 有任何提升，这样 决定仅仅起 了 励小部分人 作用，
体上 果 不 理 。

针对出现 这 现 ，企业就要采取一定 措 ，还要着重培养员工

责任 ， 动 体员工 积极性，让 体员工都 对 己 工作
担负起责任来。为了 动起每个员工负责任 识，任正 采取了比
较果 措 。他规定，凡 抱有“ 哲 ”态度 人一 除，
对于害 承担责任和不敢去犯错 人也不会手软，也要积极
除。 华为， 果你 工作 有进步， 有取 业绩， 有为
公司创造太 ，即使你 少犯错或 从来 有犯过错，也会
受 。也许这样 员工 企业可以继续留下来工作，但 华
为坚决不容许有这 员工存 。任正 认为：“ 犯错就可以当干部
吗？有些人 犯过一次错 ， 为他一件事 都 。而有些人 工
作中犯了一些错 ，但他管理 部门人 提升 ，我认为这
干部就要用。对 犯过错 ，又 有 进 干部可以就 。”

其实，让员工对 己负责就 要让员工和 己 工作岗位 立起密切

系来，使员工 工作中 终 持着一 理性 态度，摆 一
上级领导让你干什么你就干什么 工作 。领导也 人，有 候
也会犯 目性 错 ，他 议有 候也可 不合理 ，有 候可
人员 安排上会出现人才与工作岗位不匹配 现 。 此，就
要给予员工 主选择工作 权 。

基于这样 原 ，华为也采取了 应 解决办 。要 解决一件事

，就要从这件事 根 着手，要 让员工 主 选择工作岗
位，要 他们 候就 实行。 此，华为 招 新员工
候，就会事先给他们发放一张 位申请表，让员工 己去选择工作岗
位和部门，取消了之 上级 接安排工作 。这样就可以让员工

选择 己 长 且喜欢 工作，从而 限度 发他们对工作 热

。
但 这样 主选择工作 仍然存 一定 端， 选择 候有
些人会 估 己 ，选择一些级 和 度都比较 工作，但
当他们真正 进 工作中 ，却发现 己 不 任这 度 工

作，不 工作中取 一定 成绩，这个 候企业就 要进行一些

位上 ，以 使工作 加合理化。但 ，这样 繁 岗
位 常浪费 间 ，反而 一定 度上影响了工作 率。这就 要
员工 对 己 工作 有一个正 待，不 骛远，要本
着实事求 态度，这样才 不浪费公司和 己 间。

这 对工作负责 制度 变了员工只属于某个领导或 只 听从某个

人安排 工作 ，让员工从 个 局出发， 面 去 待 己 工
作，将 己 工作放 公司 层面上来，要让 己 工作和企业 体
上 管理体系以及运作 符合，而不 仅仅 留 某个部门之
或 某个领导 管理 之 。这样就 加了员工之间 沟通 会，
从而 立起 加完善 沟通 制，使员工 把握住工作和工

作体系。

企业 领导负责制 立 个人魅 基 之上 ，这样 工作

其实 对完 人设 一 设。为了树立起领导 权威， 控制企
业 目 ，就 要给员工 加压 ，让他们 权 控制下去工作。
这 制度 创业 会起 一定 作用。对于创业 管理 来
，领导个人魅 立 必不可少 ，这对于人际关系和人
立 起 积极 作用。但当企业发展 一定阶段之后，这样
就会随着 逐 精细化被 汰。

而授予员工 主权 一 常科学 管理 ，这样 就

避 了人与人之间各 杂 纠缠，使每个人都有了一个 晰 工作
目标和工作 ， 成管理 合 应，避 使企业陷 管理 区
当中。

但 ，这 让员工 主去工作 不代表着员工可以 所顾忌，

员工仍然不 决定，而要 公司 要求 进行。即员工要
对 己负责、对公司负责 提下， 行使 己手中 权 ，
将 己打造成一个优秀 “执行 ”。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

第三章 华为人才战略：华为的
核心竞争力是人
公司的第一产品是员工
一个将军要 战争中不 人，寻求生 ，就要有一 由
兵组成 军队，倘若靠将军一个人单枪匹马，即使他有再
也 取 不了 。 今 生 中，也 致一样，老板有
产品，该 么 ？应指挥这 人马不 创新、竞争。

万丈 楼平 起， 果根基不牢 ， 筑设计 再完 ，最终也只有

一 结果，那就 ， 越 ， 就越厉害，损 就越惨
重。 企业就 同 房子，企业 有 发展 度上取决于基

层员工 量。 果企业 领导 重视对员工 管理，就会使员

工都 各司其 ，积极认真 完成领导安排 任务，为企业打下一
个良 根基，企业领导就可以 这个良 根基上 加瓦， 造
出精 “ 筑物”； 反， 果企业领导 每天只 重公司产品
发，追求 ，不 重员工 管理，基层员工就会出现各 各样
问题，基层工 出现了问题就会影响 条 水线 作业，进而影响
个产品 质量，出现 问题。产品质量出现了问题，就 要领导
来进行补 ，这 就会占用领导 部分 间和精 ，还 样去规
设 蓝图呢？

企业 发展 不 每一个员工 努 工作，一个成功 企业
度上都会 于一线员工 爱岗 业、尽 尽责。 企业发展 起步

阶段，管理 一 向于生产和提 产品品质，经过一段 间以后，

企业 员工 为管理 松懈产生了懒散 理，进而导致员工普遍产
生工作责任 降低，对于一个企业来 ，这 常危险 。出现了
这 现 ，管理 就要 反 不 应该把精 集中 对人 管理
上来。员工 管理都 不 ，第一产品都 有生产 ， 何 让公司
其他产品赢 天下呢？ 此，要 变这 状态，就必须及

提升员工素质和 上投 精 。

优秀 企业 把人 价 放 位，物放 第二位。这样 企业才

不 发人 创造 。员工 素质与 成为企业发展 根本动
。企业 发展 要有一 训练有素、具有较 执行 员工队伍
持，同 ， 企业 发展过 中，要不 发展、提 员工素质，
动员工 积极性、主动性。只有这样，企业才 竞争中发展 。

任正 认为，华为 发展任重而道远，公司 要每一位员工，特

那些承担 压 和责任 干部积极献 ，要 刻把公司 于个
人 之上， 通往成功之 铺 。

华为一 不 励员工要 实实 工作，他们不 要 天 、泣

神 我表白，也不 要太 梦 。 这 精神 舞下，华为
人 了： 年三十，有华为人爬上30米 铁 维 设 ； 零
下30℃ 上，也有华为人 东北 远县 站 等待班
来；有 华为人还要与家人分 ，长 海 坚守岗位。
正 由于华为有这样一 甘于奉献、 闻 员工，华为才 从最
一个只有十几个人 小作 变成今天 电子商业帝国。我 ，即
使任正 有再 本事， 他一个人 量 何也完成不了 。

比尔· 曾经 过：“ 果抽掉 软 部20名核 员工，那么 软

将一 不 。”可见，员工对于一个企业 重要性。所以 ，那些
目 ， 以 我为中 企业领导 们，赶紧醒醒吧， 重视
你 员工吧，将他们打造成你 第一产品，他们会为你带来 不
喜。

俗话 “ 规 不成 ”，规 人类生存与发展 提和基 。

人类 果 有规 ，就会 了线 筝一样，毫 目 乱飞，最

后摇摇坠 。 此，作为个人，遵守规 才 迎合 代 发展与进

步，才 会生存中不 血 。而作为企业， 要 立 己
规 ，这个规 就 企业 部 管理制度。一个企业有了良 管
理，就 有了掌 人一样， 浩 海中乘 浪， 挂云帆
海。

许 企业 创业 ， 着家人、 友、庞 关系网以及国家投

资等，闯出了一片天下。但 ，随着企业规模 不 扩 ， 任用不
熟 “ 人”后，诸 管理问题也会随之出现， 而严格 管理
制度成为企业发展中 一 必然趋势。
企业 管理 指 立 持一个良 企业环 ，使企业中 每个成
员都 协 一致 完成企业 目标。同企业经营 对而言，企业管理
对经营资 进行组合、配 、协 、控制等 动 称。要 使企
业 经营 动 以顺 进行，就必须对人、财、物等要素进行适当
组合和配 ，而企业管理制度恰恰 对企业正常运行 基本 面规
定 动框架， 集体协作行为 制度，它主要 针对集体，而 个
人。

论国 还 国 ， 小小 企业 不 ，而每年都有许 企业
闭，或 同行 竞争中被 汰，这其中 原 要么 企业市 竞
争 不 ，要么就 缺乏人才，但归根结底 为企业 部 管理制
度不 完善。 ，一家拥有几千名员工 企业， 果一 只 着
，只 着将 己 最 ，不 扩 企业板 ，而 视
部员工 管理， 有制定一个完善具体 规章制度去约束员工 工作
，甚至 行为规 ，员工工作态度散 ，人 不 ，员工 换
率 ，人才 严重，企业 部 下降，执行 低，这样 一
个企业 么 上员工与企业共同发展和进步呢？

2014年，华为对培训体系进行了 覆性 变，将授课 培训、网络

化授课 部取消，采用“721” 则进行员工培训，即70％

提升来 于实 ，20％来 于导师 帮助，10％来 于真正 学习。

这样 目 就 尽可 少新员工 ，尽可 发掘他们
上 优势，让他们为公司 发展 出贡献。

而华为 ， 毕业生进 企业后，把他们分 各个业务部门

去，同 一定提 指定 导师。“导师会 他 有 之 ，就定

和他 电话沟通，一个月给他打一次电话，你现 什么状态，毕业论
什么 度，什么 候毕业？ 刻了解他 动态，这样识 出他
险。”钮嘉介绍 。 果毕业生 实 进华为， 这个过 中会安
排一些任务，提 给安排一些岗位 识、书籍、材 让他了解，这
还 有 要 培训。华为以PDT（ 字集 ）管理模 打
部门之间 。

PDT组织模 产生，就 为了打 公司 部各部门之间 ，打通

它们之间 络，使来 不同领 专业人员 集 一起，共同进行
产品 发。

2006年，华为 吉林 维护组刚从 发部 来3名新员工，就接 了某

网络 报告，客户要求华为立即派人 往。由于新员工陈
（化名） 业务上负责 ，于 ，项目组长决定让他去现 。可
，陈 有任何现 维护经验，当他听 要 客户 房现 定位
， 。组长 这 ， 有责 他，而 立即召集了
个项目组员工，决定把问题都梳理一遍。 队 其他成员 有觉
这 己 关 事 ，反而积极主动，纷纷献计献策。 家一起
对问题定位，最后 成了一个详细 问题 单。为了 陈

，项目组临 决定 现 简单 演练一次，等 会议结束 候，

陈 里有了底，一 十 样子。后来，陈 仅仅用了不
两天 间，就 完成了任务，客户还特 发来了表扬 。

对华为人来 ，一个人 成功 不 真正 成功， 个 队目标 实

现才 真正 成功。 然，案例中 华为人也 楚 认识 ：“独行
”和“个人 雄主义”只 让 己与目标 行 远，只有互 共赢
才 共同成长。

华为这样 企业之所以 残酷 市 竞争中立于不败之 ，就

为它 有一套科学 、符合实际 管理制度， 且随着 代
变化不 新 己 管理制度。有了可行 管理制度， 员工 执行

之下，将它 作用发挥 最 ，才 为公司创造出 。

此，一个企业要 成“百年老 ”，就必须要打 创业之 人

治，紧 代 步伐，以管理赢天下。只有这样，才 把企业中个人
行为束缚 规 集体行为之下，才 少企业运作中 险。要
以管理赢天下，就必须要有良 企业 化， 为企业 化 拴住
人 最佳 宝。

善待自己的员工，就是善待你的企业
 论什么样 企业，都 由人组成 ， 少 有一个人“打天
下” 企业家， 此 有了人才 。企业家最重要 事 就 找对
人，组 属于 己 队。 立一个优秀 队，不仅 使 己 才
最 发挥，也 使 个 队 着 向发展，一个优秀
队 企业不 行 动 和 证。

然而 当今 会， 一些企业，他们不 重 己 队管
理，不 重员工 培养，认为人才有 ，一个人 了，接下来一样
可以招 优秀 人才， 而造成 繁招 ， 繁换人 局面。殊

不 ， 繁 招 、培养、裁人，继续招 、培养、裁人……企业
精 部分都用 了招人上。 一下，连 己 员工都留不住，还
什么发展呢？

而有些企业呢，虽然找对了人， 了“千里马”，但 却不 道
何“ 驭”。一匹千里马 要经过长 间 驯 ，你征 了它，它才
口 着你 驰， 你 目 。驯 要 面 技
巧，不仅仅 要 对待它，你还要善待它，你 ， 果你只
一味 征 它，它必然不会 口 。 驯 同 ，还要 给予
它一些关怀，让它吃饱，只有这样，它才 驰骋千里，永远不 疲
。

这个道理同样可以用 员工 上，要 一个员工 为你工作，你

就要善待他。
善待员工，最 就 要有合理 薪酬待遇。但 ，除了 薪酬
之 ，还要 体现 人格 尊重、生 关 等 个 面和细
上。只有企业把员工当作丰富、独立 人来对待，为他们提供良
工作和生 条件，员工才 把企业当家， 投 ，真 奉献，与企
业 同舟。

真正 企业，就 找对人才 候，也要 设 留住人才，不

仅仅 留住他们，还要让他们 口 留下来，尽 尽 为你工
作，这才 一个 管理 应具 ，才 一个企业成功 关
键。所以 ，善待员工就 善待 己、善待企业。

华为 善待员工这 面 度 常 。他们实行 工资政策就

善待员工 表现之一。不吝啬对员工 报，给予他们丰厚 报
常 。

众所周 ，华为 待遇 常 ， 2017年华为招 过 中，华为

应届生 月薪一 下 8千元以上，加上奖金，年
15万元以上 应届毕业生 不少。华为常 海 工 师，一 3年年

薪也有100万， 此华为 员工待遇 面 投 常 。华为曾用

40万元 年薪 请了一位从事 片 发 工 师。这位工 师来 华
为后， 了一道道 关，他为华为 出 贡献远远 于40万元。公
司也 里， 不久后就给他加薪，一次性将他 年薪涨 50万
元。
还有华为 分红政策。 华为工作两年 三年 员工，就具 了配股

分红 资格。根据华为2010年 业绩，每股 分红为2.98元， 果一

个老员工持50万股，那么他 年底就会拿 分红100 万元。2011年1
月，华为宣布2010年虚拟受限股每股 分红 计2.98元， 部为现金
分红，比2009年每股现金分红1.6元 接近一 。 果华为出现 产
或经 上 危 ，员工 损 也 常惨重 。 此，员工为了 己
不受 损 ，就要 为公司创造价 。任正 己仅占华
为 股份 1%，其余 部被 管和员工所持有。这也 华为员工
万众一 积极为企业奉献 己 量 重要原 之一。

除了 额 工资之 ，华为 其他细 面也 常 ， 员工

吃 面。华为位于 田基 仅培训中 件投 就 过10亿
元，其中有 工酒 公寓、 池、室 毛球 、运动休闲中

、 个 工食 ，给员工提供了 生 条件。

华为 员工吃 面也 下 了 功夫， 醇 季 厨“立体

刀 ”片下 现烤 烤 ； 烘焙 星座蛋糕成为生日宴中 重要
角 ；“牛 王” 口即化、肥而不 口 ， 肥搭 、 质
吊 令人欲 不 ，还有上海 生煎包，四川 燃面、水煮
，重 锅、 锅，西北 手抓 ，客家 盐焗 ， 杭
水蛙 华为都应有尽有。不管来 哪里 员工，都 公司中
找 家乡 味道，都 华为找 家 觉。
将 比 ， 果你 于华为这样 企业里，你还会 天 着
吗？ 一个有 途、有 、有人 关怀 企业里，员工
不用号召 。所以，企业家们、管理 们，不要再抱怨你 员工 你
不 一条 ，只有当你把真 放 他们 上，当你 乎你 企业
一样 乎他们，他们 然也会 你 乎他们一样去 乎你 企业 。

但 ，企业 对员工付出 同 ，也 要员工对企业进行 报 。

企业不 院， 要员工 为企业 出贡献，为企业创造价
。 此，企业 化 关 员工 同 ，也要对员工有所要求，这样
才 让企业 管理 有 实 。

用“真话”打动人
还记 小 候听过 “狼来了” 事吗？ 事中 小男孩为了打发
己 间，三次撒 狼来了， 两次村民都 以为真，匆匆
忙忙 上来 小男孩，但 小男孩却被他们 张 样子逗 哈哈
笑。不过，小男孩最终 结果 什么呢？当狼 真 来了，他就算喊
了嗓子也 人来 他了。

农民不 不 他，只 他 那颗 言中被 了。 ，

果小男孩懂 真话 人与人交往中 重要性，那么他 结局也就不

至于那么惨了。这个道理，同样可以用 现代企业 管理当中。
虽然领导 不可 管理中 每句话都 “真话”，但 应该学会
以 待人，尊重员工，让他们 受 你 真。 你 真 召
下，员工们也会以一 真 态度来 报你。不要 有些领导那样，
为了 己 面子， 维护 己所 权威，不 将 己真实 一
面 给员工， 天 板着 ，装严 ，装 尚。殊不 ，他们

装 过 中，已经把员工 任和 持消 殆尽了。一个员工对你最
起 任和 持都 有， 么 为你 工作呢？

真 味着管理 要善于使用同理 ，从他人 角度出发 虑问题，

站 员工 角度 虑问题。 人 谢他们， 人后再进行有
设性 批评沟通，给员工留 面子。但这 不 味着人 就不可以批
评， 果 对事，就要 批评； 果 对人，最 不要当众伤害
他们 尊，否则会给员工 理上留下阴影。

对管理 来 ，体现同理 最重要 一 就 要体 和重视员工

，要让员工觉 你 一个 常 乎他们 领导。 工作中，不 目
褒奖下属，不要 员工还 有 出成绩 候就 目 给他们“
常 ”等 评价，而要 定员工 实 出了成绩 候，再及

具体 指出他对公司 贡献，将他 业绩公之于众， 给予 当

奖励。这 实质性 励员工 ， 一定 度上赢 员工
任和 持。
真 不仅仅体现 管理上要对员工真，还体现 对员工 充分 任。
任 一切沟通、合作 基 。管理 要 面对 己，也要

面对他人，努 赢 同事或下属 任。 果一个 队连最基本

沟通合作都 有，还 什么 率呢？

当然， 互 任 基 上， 队也 要有 设性 冲突。中国人不
产生冲突，都喜欢息事宁人。但 ，一个 队必须具
面对各 问题 。只有把所有 息都放 面上来，一个 队
才 、 有 出最 决定。企业领导 队 设当中，
应该 励每一个人都 放 听取 接纳 人 正 见， 励 设
性 冲突和辩论， 导 队 成共识。当共识 成 候，则要
导 队 成一个 解决办 ，不要 为 家 绪而简单折
中。

华为公司就比较重视用真 打动人，任正 对员工 ：“ 有

进 了华为公司，我们也有 获 了与 合作。我们将 共同 任
基 上，度过 公司工作 岁月。这 理解和 任
桥梁与纽带。”任正 希 华为 领导 尽可 关 员工，替
他们分担压 ，让他们 乐 工作与生 ，用 己 真 打动员工。

2008年，华为某代表 市 财经部门 员工郑琳（化名）曾经检查出

有卵巢 ，而且 径已经 过7厘米，伴随指标 化。由于事
发突然，拿 检查结果后 郑琳万 灰， 觉一下子就 去了生
动 。

消息 就 代表 传 了， 部 领导 此事后，纷纷行动
起来。为了 让 尽 国 手 ，代表 领导以最 速度帮
办理 国手续。同事们也 有闲着，他们主动把郑琳 工作承担下
来，解决了郑琳 后顾之 。领导和同事们一起把郑琳送 了 ，
对 了许 励 话。

华为 部 关领导帮郑琳 系了最 医院， 国以后，

以马上进行手 ，而且手 常成功。 那段 间里，办事

领导和员工经常打电话或发邮件给郑琳， 导 励 要积极面对
。 那段 间里，郑琳 受 了 队 关爱， 迫不及待
队中，与 伙一起工作。 过 久，郑琳就康 了。 简单
完成了婚 后，立刻 了之 队伍中。

你 不 华为工作 员工？ 己生 候，领导 及

帮助 己， 励 己树立起生 。不 有些企业 领导，
员工生 后，不但不闻不问，还 担 员工会不会 工作，
会不会影响 己 。

此 ，用“真话”去打动你 员工，你 员工会 容 接近你，

追随你， 甘 为你承担 险。 有什么会比 发员工付
出 真 和勇气 体现一个企业 管理 。 此，企业 管
理 要学会讲真话，把讲真话作为一 战略融 企业 化中。

华为人才法：海量招聘，海量淘汰
世间万物都 新旧不 交替之中，正 人类经过了新陈代谢，
才 永远 持 ， 只有经过蜕变才 其后半生续 光辉 篇
章，这 事物发展 规 。只有遵守这个规 才 上发展
步，抓住发展 遇。企业管理 也要具 这 顺应 代潮 发展
识，用发展 光为企业 人才 交替工作。

企业 人才交替会给企业带来一定 影响， 为企业招 新 员工就

要培训，新员工 企业中也 要一定 间来适应新 工作， 个
要 间。这就造成了 企业不 去进行人才
替，与其去培养新 人才，他们 留住那些具有丰富经验 “老
人”，或 和他们一起 功立业 功 们，会 他们各 面 要
求，但 这 势必会阻碍企业 发展。

企业 不 发展进步 ，企业 不少“老人”往往落后于 代发展

步，这个 候他们 专业技 定会和新 技 势有一定 差
，为企业贡献 量 有新员工 。 果这 候他们还拿着 工
资，就会造成他们倚老卖老 态，也会造成新员工 理上 不平
衡，这样就会 发 ，就会给企业带来危 。这个 候企业 管理
就应该抛 义，适当 汰一些“老人”。

任正 才 面 出了名 。 华为 发展过 中，除了 技

发和客户 务 面投 了巨 量之 ， 人才 面也投 了
，最为 就 他为了 公司对员工 求，打 了以往那
零星 人才市 招 办 ，而 采取面向 校招生 。1998
年一次性招 了800 名毕业生之后，华为就 每年都面向 校招
毕业生，一 延续 了2002年。1999年 候，华为一次性就招 了
2000名 学毕业生。2001年 候创造了一个历史之最，这一年华为
挨个 著名 校中去招 ，最后招 了近5000名 校毕业生，可
了 国，被媒体誉为“万人招 ”。 2016年 候，华为 校
招 人 同样 了近万人，这也印证了任正 ：“华为平
每年都要招 约3000人。”

这 海量招 人才 受 同行 指责，也遭 媒体 质疑。他们

认为华为这么 目 就 为了 当 国 电 人才紧缺 候，
把有限 人才都把握 己 手里，即使 己用不 也不让 人招
去用，这 笼络人才 一定 度上限制了竞争对手 发展。

华为 海量 招 人才，同 也 海量 汰人才。
华为，凡 和任正 一起创业从艰 岁月 过来 员工，都 了任
正 重视，他们持有公司 股份， 且占据着公司重要 管理位
 ， 论 薪资还 位都要比 人 。但 随着技 不 发展，
这些功 们 实 不上华为 发展 步了，他们 贡献和新进
员工拉 了 ，不干 却仍然拿着 额 工资，而且一些
老人还 阻止公司新制度 颁布，经常干扰年 员工 工作。反观
那些新员工，虽然也 了极 发展空间，尽 尽 工作，却仍
然 不 应有 报，就会怀疑公司 企业 化以及各项规章制度
合理性，从而产生不公平 理，就会打消他们 积极性。这个 候
识 问题严重性 任正 采取了一系列 措 。

于 “集体辞 ”这一举措就应运而生了。任正 其1995年发表

一篇名为《目 势与我们 任务》 章中提出了这一 ， 于

1996年 华为 市 部率先 实 ，当 实行 “先辞 ，再重

新竞业” 计 。这一计 目 就 让那些“位 权重” 功 们
先辞 ，然后再通过竞争 上岗。上至以华为 裁孙亚 为
市 部 中 层干部，下至各个区 办事 主任都列 这一行动
名单中，他们都向公司提交了两份报告，一份 述 报告，一份 辞
报告。这个 候公司会根据以往这些员工 工作业绩和述 报告中
工作计 ，对其进行认真 核， 果 了认可就会重新上
岗，有 还会受 提拔或 重用。 果 有通过 核就会 出降
理或 接下岗。这一“集体辞 ”事件 汰了 批 功 们，
这一举措也打消了之 华为 “论资排辈” 制度，所有人都要靠
吃饭。
这 海量 汰人才 可 一定 度上会 不近人 ，对那些
功 们来 可 一 不公平 。这些 着任正 艰苦创业 功
们 为华为 发展立下了汗马功劳，对任正 、对华为都忠
，但 果任正 终 及这份旧 ，不及 汰他们，华为就
新 生命 ， 有新 血 华为就会 去 ，影响
其 市 上 竞争 。任正 遵 了优 劣汰、新老
替这一规 ，这 顾及 局、让华为 发展下去 也许

就 对功 们最 “人 ”了。

“集体辞 ” 一定 度上体现了华为 管理上 一次 常理

性 变 ，也正 这 管理上 变 ，打 了华为 靠“人
治” 管理 。“人治” 企业都会采取 ，这
立 人与人关系 基 之上 。靠着 关系 一定 度上会
发员工工作 积极性，但 这 缺乏理性 管理 缺乏 制
度约束 ，就会呈现出粗放 管理状态。

随着企业 发展 ，以及企业 部组织 构和员工 加， 个企

业 运作系统就会变 常 杂，这个 候 果还仅仅 靠这 小企
业 管理模 ，仅仅靠人 来 发员工 积极性，那么对于企业 长

发展来 常不 。这个 候企业就 要一 常精细 、

加现代化 管理模 以及 加先进 管理制度来维持企业 向
发展。
每一个企业 发展都 有规 可 ，每一个企业 其发展过 中，
定会出现华为面临 这 “人 ”问题。但 对于 管理 来
， 少有人 任正 这样“不近人 ”，这也 企业

不 、 不 原 之一。 果你 让你 企业 气蓬勃、 终充
，那就必须要 新老 替工作。企业 发展 要一个良
制度来管理，但 当企业发展 一定水平之后，就 要 制度和
人才去替代它。这样企业 发展 不会就此 步，过上一段 间之
后，仍然 要 东西来取代， 且 限 环 发展下去。这 企
业必须要遵守 规 ，对企业 管理 来 疑 一 巨 验。

企业 管理 要 经受住这 验就要 任正 那样 终 持着与

进 态度以及 战略性 光，为企业 立合适 人才 替、权
交接以及发展 环 制度，只有这样才 证你 企业 终 着
一个正 向发展。但 要 制定这样 一个制度，还 要一个
艰 过 ， 为人才 容 ，但 却不 容 管理 。

人才永远是让CEO最头痛的
柳传志曾经 过：“ 1亿左右规模营业额 企业里面， 样才 发
现人、用 人、留住人，这 企业家都面临 一个共同问题，往上有
可 突 扶摇 上， 果 不 ，就可 不 ，甚至会退下
去。”可见，人才对于企业 发展会起 常关键 作用，但 何
 用 人才， 何管理他们， 何让他们为企业 发展 出 贡
献， 每个CEO共同面对 问题。

有人曾经对“企”字 过这样 解释：“企”字少了“人”就

“止”，也就 止，也就 味着一个企业即将 向消 或
亡。从这一 上可以 出一个结论，即人才可以成就企业，但 也可
毁掉一个企业。 为一个人 ，不仅仅 一个人 问题，可
会关系 个 队。一个人 了，他也许会带 他 个 队最具有
价 究成果，或 你 竞争对手那里，或 立门户，这
一定 度上都会给企业造成巨 压 。 此，许 企业管理 纷
纷使出 己 撒手锏去留住人才。任正 曾经 过：“不要 己赚了

100 钱不 给 人10 钱，当你 去一员干将 你也可 只赚30

了。” 任正 来， 工资不仅可以留住人才，还 企业生产 第
一推动 。

华为 工资政策 面十分 。华为公布 2016年年报 ，华为

2015年 付雇员 费用为941.79亿元。根据华为现有 18万名员工计
算，华为员工人 年薪为52.32万元。 此 薪酬， 以令华为人
马 工作。以新员工 为例，应届毕业生报 费和行 托
运费等可以享受实报实销， 报 当月随工资发放。新员工正
上岗 培训 间，工资、 正常发放。
1995年 ，一个刚进公司 技 发人员就可以拿 6500元 工资，
后来又涨 了12000元，再加上其他 一些补助，可以拿 。后来
这位工 师 辞 候还拿 了一 笔 分红，这令他 吃 又
后 。

华为 这位工 师于1997年年底 了8万股（每股1元）配股。华为

1997年10月1日 配股，凡 10月1日以后报 员工，要 第二
年 10月1日才 分配 部股。这位工 师 华为工作4年，但 1997

年10月1日以后才正 报 ，比其他同事 少了近30万元。当他

2002年1月辞 候，华为 配股已经变成 权了， 办理完辞 手
续后接过那一 袋沉甸甸 现金，他才 识 这次辞 一个极
错 。

这 工资 政策 似会投 成本，但实际上 果你可以把一

名刚毕业 学生培养成 市 上、 发上都 独当一面 成熟员
工，那么他为公司创造 价 远远 过付出 。

但 工资 不 企业留住人才 唯一办 ，尽管它 疑 推动发展

生产 ，却不 留住人才 最 办 。 部分 人才 重 还
企业 发展 景， 这个企业 否给 己一个良 发展空间， 果

一个企业不 给员工 升空间，那么最终还 留不住人才

。尤其 对于企业 一些中层人员来 ， 果他们觉 公司 发展
有了局限性， 市 上趋于饱和，公司 发展 景不 太 ，进而
影响 己 升空间 ，他们就会果 选择 ，不会 公司中继
续 吃等死。这样 人才 也会给企业造成沉重 打击。

华为曾经 为“接班人” 问题导致了一 批 层 。当 华为

员工有两万余人，其中包含了400 名中 级管理 ，100 位

裁， 裁下面又设有常务 裁、 级 裁、执行 裁、部
门 裁、 区 理等。 此众 位一 面 了华为 干部
基 厚，但 从另一个 面 虑却让公司 人 了巨 升
，也就 成为接班人 概率 常小 ，于 觉 升
中下层干部纷纷选择 。这 有 升空间 觉甚至一度波及
裁一级 干部。

众 人才中，最令任正 应该 一男了。曾经
一男和任正 可以 不仅仅 上下级 关系，同 也 同父子。任正
为了培养这个天才，下了 常 功夫，甚至可以 果 有任正
遇之恩， 一男 取 现 成就 。但 为什么 一男

还 选择 了呢？

对于 一男 ，可以 众 纷纭。有 人觉 他 为华为

部 人事关系 ， 为当 华为出现了 上层人物之间 争，
这 疑对不 世事 一男 一个沉重 打击。也有 人认为任正
一定 度上 发了 一男和 任华为 裁 郑宝用之间 ，
导致了 一男 出 。
 一男出 不仅带 了 量 股权，还带 了华为不少出 科技
发人员和销售人员，这 疑给华为造成了巨 损 ，也 刺
了任正 。

一男出 原 底 什么，我们 从 。但 部分 原 都
可以找出一个共同 特 ，那就 当 华为 发展以及公司 环 出
了问题，这 疑成了 一男出 “ 魁 ”。

对于 企业来 ， 一定 度上 不缺少人才 ，但 却 有一个

让人才 颖而出或 发展 环 和制度。 管理
有 识 这一 ， 他们 来， 己给人才提供 环 已经 常
了，但 要 道，人 ，人 欲 止 ，人才就

此了。 软 人才环 应该 了，但却 有 留住

， 它 一定 度上还 存 问题 。对于一个企业来 ，人才
环 善应该 止 ，“人 有人，山 有山”，也许 你
一个不经 间，你 人才就可 ，就会成为 公司 干，给
你来个措手不及。

要 留住来之不 人才，就要 刻树立起人才安 危 识，

设 从各个 面提 人才 工作环 。不仅要从企业 人员管理
制、奖励制度这些 面去完善，还要重视 理人员关系之间 细
，经常和员工沟通 天，和他们打成一片， 除上下级那 严
等级关系，给予员工 一些生 上 关 ， 一些 理上 疏导，给
员工提供一个 暖 适 工作环 。有 候一些 似 常小 细 往
往就会导致一个人才 ，所以管理 要 面 进行防 。

“占山容 守山 ”， 今 会中，可以 人才遍 ，招 一

个人才 常容 ，但 当你将他培养成属于 己 “人才”之后，
何防止他不 叛你、不另投他怀，却仍然 令每个管理 疼不已
事 。也许管理 不 最 ，但 也要尽量 。除此之 ，
人才都不 完 ，他们 某一 面有着 人 才 ，但 他们 其

他 面却 有瑕疵 ，这个 候就 要管理 正 对待有瑕疵 人

才。

保护略有瑕疵的优秀人才
白，一代 仙，极富有 学才华，将天下 生挂于 中，但这样一
位优秀人才，却 放荡不 性格，担任官 间 终以酒度
日，不将 放 里，于 屡屡不 志， 落天 。 白 才华
横 ，也 怀 志，但 我们不 不 他本 还存 一定缺陷，但
从另一 面来 ， 果当 管理 对其进行正 导，懂

用人之道 话，那么这样 一位人才也就不会一生浪迹天 。

“金 ，人 完人”，每个人都不可 完 ，作为管理 ，
应该有 容忍下属 怀，要 “ 袒”下属 。
这里所推崇 纵容或 喜欢 态度，而 将他们
变成你所用 长 ，要学会 护那些略有瑕疵 优秀人才。
简单一 就 ，管理 要学会“护犊子”。

领导都爱才，而 部分 领导 都 爱那些有“ ” 人才，但这么

结果往往就 他 去了 部分 人才。 曾经 过：“

一个组织中任用 有缺 人，这个组织最 一个平庸 组织；
找‘各 面都 ’ 人，只有优 有缺 人，结果只 找
平庸 人，要不就 人。”有 峰必有 ， 也 不 项项
都 。

国南北战争 间，林 领导 北 军队 人 和物 上都占据着绝

对 优势，当 林 任命 四位将军可以 上 有任何缺
“完人”，但 1861年 1864年 间，林 军队却屡屡受挫。
而反观罗伯特· 将军手下 将领，包含杰 逊 每一位将领，
上都有着 缺 ，但 他们却 终 战争中将林 手中

完 军队击败。林 认识 问题 严重性之后，果 任用了嗜酒

命却战功卓著 格兰特为军队 司令，林 道喝酒会 事 ，
但 他 道也只有他有运筹帷幄 本领。林 及 醒悟，让南北
战争进 了 折 。事实证 ，完人 不 所不 ，创造历史
往往 那些 缺 奇才，优秀 领导不会将这些奇才弃之不用，
反而 让他们创造出 价 。任正 认为，一个人有缺 反而
 这个人还有 提升空间，作为一个企业来 应该 珍 这

“努 贡献而不听话” 人。

部人才和干部 管理上，华为 终坚持着一个简单 评 则：

一切以业绩结果为评估标 ，坚持使用“歪瓜裂枣”。虽然“歪瓜裂
枣” 起来 不完 ，但 甜，可以给企业带来业绩上 突 ！

华为有 这样“歪瓜裂枣” 存 ，其中最著名 就属余承东了。

有着“余 ”之称 余承东最 毛 就 喜欢吹牛，经常将一些

有 事 天 乱坠，让人 以为真。他 话经常不经过
，遇 问题就 接 出来，从来不顾及 人 颜面。他经常用
将公司中存 问题 出来；经常把责任揽 己 上；经

常和老板对着干；喜欢 人，不 任何人。就 这样 一个人却

终 华为 重用，即使他 一些举措造成华为 业绩
间 下 ，但 华为也 有 此就将他弃用，反而坚持重用。

现 企业都会定 对员工进行 核。只要 了 核 ，企业

管理 会 出一些奇葩 核项目来 位 进行扫描， 论
上级、下级、平级都要进行 水不 面 察，以此来发现员工
上 优势和不 ，然后再找出解决 办 ，争取让每一个员工都
完 。
可以 ，这 核 理 ，却存 局限性。这 核
目 就 要将每一个员工都打造成完人。但 ，要 道，公司
不 学校，不 要那么 听话 学生，而 要 创造业绩 人
才， 要他们对公司有所贡献。

这 核 结果 企业往往 去 量 优秀人才。 为越优秀 人才

往往缺 也就越 ，而他们 缺 有可 会 核中被 限放 ，
进而使他们受 一系列 打击，最后不为公司所容。 果每个企业都
采用这 去发现人才，那么势必会 一 批 余承东这样 人

才。任正 认为：任何一 管理办 都不 伤害 “优秀

”，即 那些 捣蛋不听话 ，只要有贡献他就应该
励。

人 资 管理中有句名言：只有 管理， 有 用 人才。每个

员工 上 定都会有闪光 ，优秀 企业管理 不应抓着 人
“小 子”不放，而应及 发现员工 上那些具有价 东西，
且通过适当 加以 导和 发。一位 企业家 过：“经营
管理人员有三个层次，第一个层次 商人，只 生 ；第二个层次
企业家，拥有一份实业；第三个层次 组织 ， 运筹帷幄 人。而
组织 最主要 才 善于把每个人安排 适当岗位上去。”

“尺有所 ，寸有所长”，猫 可以 间 捷 抓 猎物，它却

不适合 白天 动；一个不善言 人， 下都具有 棒
观察 ；一个不善于逻 人，也许他具有 常 执行 。
每个人都有 己 长 那一面，但 定会伴随着 ，管理 要
从一个人 缺 当中去挖掘优 。 果一个管理 使一个人
长 发挥出来，又可以充分 用他 ，那么他就 了用人
最 界。管理 用人才 候要懂 一个原则——“ 人

才，就让他放出光来”，但 应该 何让人才放出光来呢，这同样
管理 要 问题。

是人才，就让他放出光来
果 有刘 三顾 庐，也就不会有一代贤 诸葛亮； 果 有
慧 识 雄，也就不会有一代名将关 ； 果 有武则天 坚持
重用，也就不会有一代才女上官婉 。纵观古今中 ，那些 及
发现人才 坚持重用人才 人 不 ，也正 这样一批重才 才
人，才使 那些有着卓越才华 人 有被 ，他们 以被重用，最

终成就了一番 事业。 此 ， 人才就要把他发掘出来，就要让他

绽放出光 ， 果让他们 才华 了，那将不仅仅 个人 损 ，
也 一个 体 损 ，有 候甚至 一个国家 损 。

战国 ，当吴国打败越国， 将越王勾 作为俘虏 ，当

吴国 夫伍子 就曾经 劝夫差 掉勾 ，但 夫差 有听从他
见，反而将勾 留 吴国作为他 奴 。后来，尽管伍子 次苦
劝，但 夫差仍然 有采纳他 议，竟然将勾 放 了越国，还

掉了伍子 。最后 结果我们也都 道了， 越国 勾 经过几年

间重新崛起，将吴国打败 掉了夫差。夫差 结局只 由
他 己导致 ，他不但 有听从 晰 分析出 势
议，反而将他 害，最终也给 己 来了 之 。正 他一 孤
行，将一位出 将 人才送进了坟 ，这 作为一代君王 巨 损
。

较于夫差 迂 ，当代企业 管理 就 了。当今 企业对于

人才 求 十分巨 ，对待人才也 十分重视 。他们不会浪费
一个 为 己企业 出贡献 人才，会 设 去寻找人才、发
掘人才，让人才 终为己所用。

西门子公司人事 监瓦· 为了寻找 合适 管理人才，经常去

等院校中和学生们接触，经过精 挑选，从这些平凡 学生中寻
找 “ 天赋 人”， 将他们推荐给 部担任“企业 部顾问”。
除了这些精 挑选 人才之 ，他也十分 重从日常 员工培训中发
掘优秀 人才。

为了避 那些具有巨 才华 人被白白 浪费掉，为了 让他们

才华 充分 发挥，以及为了企业 着 ，企业 管理 就应
该具有 识 人才 才 。 今， 这个 提下 拓招 选拔
 ，通过 渠道 精 挑选，为企业 发展挑选出最佳 合适
人才，已经成为一个企业发展中不可或缺 重要步 。

华为创办 ，任正 就十分 重对人才 任用，他 《华

为基本 》 候就提出了“ 本家”这个概 ，由此可见任正 对

人才 常重视 。正 有了这样 识，任正 才具有了发掘优秀
人才 。

郑宝用就 任正 挖掘 优秀人才。郑宝用出 贫寒，幼年 穷

连一双 都买不起，但 他十分勤 学， 且有着十分卓越 发
才 。当 任正 正 中了他 发才 ，才决定重用他。事实证
，任正 决定 正 。郑宝用为华为主持 发了第一台模拟空
分 用户交换 ，这一成果 出现标志着华为成功 从代理商 向
主 发 代理商。除了出 发 ， 华为还 传着这样一个关
于郑宝用 事：1993年 一天，郑宝用主持了一次 常重要 发
项目立项评审会议。当会议 关键 候，作为 裁 任正 也来
参加。这个 候郑宝用 过去对任正 ：“任 ，这个会你不用参
加了，我会把结果告诉你 。”任正 听后，就 平 了会议
现 。

1989—1995年 华为发展史上最艰苦 ，当 为华为 裁 任

正 日子 常不 过 。任正 将 此重要 一个项目评审会
议最后 决策权交给郑宝用，对其 任可见一 。任正 甚至 公
合也 ：“郑宝用，一个人 顶一万个人。”

任正 之所以 平 现 把最后 决策权交给郑宝用，就

为对其 任，这 任 立 其 上 。任正
着郑宝用 才 ，他 主持 这样一个重要 会议， 定会给 己
一个出 结果。这也正 任正 之 。所以，任何企业都应
该具有这样 识， 然你选定了一个人才， 且认可了他 ，
那就不必事事都亲 参与，适当 放出一 权 ，给予他们
任、 ，将他们 才 发挥 最 ，这样他们会给予你最
报。

除了对优秀人才 充分 用，华为对于普通员工也十分重视。 华为
部 一篇名为《反 ， 上艰苦 》 章中就曾经提
过这个问题：

华为要培养优秀 科学家、营销专家、管理家，但我们 个培养工作

要实行“低重 ”战略。要重视普通员工、普通岗位 培训。要苦练
基本功，培养过 钳工、电工、厨工、库工、工 师、 书、计
员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。要把
员工“ 实”紧紧抓住不放，否则 势就浪费了。员工 手低
状 要 ， 一个 实实 、 本 工作中有些作为 人。
企业 优秀人才不仅仅限于那些具有 商、 天赋 识 人才，
一个企业中这类 素质 员工毕竟还 少 ，企业 真正主 仍 那
些普通 员工。这一部分员工 企业 发展过 中起着十分重要 作
用，企业要提 对他们 重视 度，重视对员工 培训，加 他们艰
苦 精神，让他们 平凡 岗位上发光发热，同样 对人才 一
重用。天下 有不散 宴席，企业 留住人才 同 ，也要 虑
员工 解 问题，解 员工也 要技巧 。

做好解雇前的准备工作
寻找合适 人才通常会让企业 管理 们 十分 疼，然而解雇一
个人才同样 令HR们十分苦 事 。每一家企业都存 着一些充
当“搅屎棍” 劣质人才；或 企业 发展过 中，那些 不上
势发展 要 汰 员工，他们或 企业 功 ，或 企业 元
老。 论解雇什么样 员工， 果 有提 工作，都会给公司造
成一定 扰。

果员工 辞退工作 有 ，那么就会 一定 度上 化被辞退人

员和企业之间 ，造成他们 理上 不 ， 怨和散 己

不 以及公司 不 之 ，这会对企业营造良 誉造成不
影响。一份 据 查 ，一个人 不 绪至少会传 给25个人，
这 间接传 影响 不可估量 。不良传 果持续扩 ，就会影
响 企业进一步招 员工 事宜，同样还会影响 企业 部 结，
化 部 ，从而造成 批优秀管理人才，或 其他有影响
人才 。

除了对公司 誉有影响之 ，还会给企业 部造成一定 影响。

果企业突然间辞退了一批人，就会造成其他 员工缺乏安 。
果你所 企业突然毫 征兆 辞退了一 批人，那么你就会 紧
张，担 己 不 也会突然被辞退。 果你 都放 这上面，
势必就会影响 你工作 积极性和 率。与此同 ，你也会对企业
人 资 管理制度和管理 理问题 和 产生怀疑，从而产
生一 任危 。 果这 绪蔓延 每个员工，那么企业
就会随之下降。作为公司 管理 来 ， 论 解 一个中层 领
导，还 一个 员，都要 充分 ，否则其带来 蝴蝶 应
十分可 。

其实，辞退员工对于企业和个人来 都会产生一定 影响。作为企业

管理 最 不要 采取这 。 解雇员工这件事上，我们来
任正 么 。

IBM 与华为 咨 合作中，发现许 由技 岗位 升 管理人员 终

沉 己 技 世界中， 论 对 队 管理还 资 协 等 面
管理工作都不 十分上 ，甚至对国 先进管理技 存 抵触
 绪。这对华为 向 发展 常不 ，这个 候 华为 亟待进
行 善 。

面对 此危 ，任正 有 接采取解雇员工 ，而 提出
了“ 岗 薪” 口号，将那些不 任工作、不 从 动、不 吃
苦 劳 干部 部 ，他们中有 岗去学习，有 则
原来 岗位下放 基层当中去。随着岗位 变化，他们 报酬也会
应 发生变化。通过这 ，不仅 让员工珍 己 工作，还帮
助他们树立起了积极 价 观，提升 业务水平。

此口号一经提出，华为 许 主管、项目经理经常换岗，去年还
PL、PM，今天可 就 某个项目经理手下 发人员。这使 干部为

了避 被下属领导 尴尬，不 不 出 区，努 钻 业务，而业

务 干、普通员工为了获 级、绩 ，会 加努 。

对于企业 员工来 ， 同一个岗位上待 间长了就会产生惰性，

就会不再珍 来之不 工作和成果。这个 候他们 有犯
过错， 果对他们采取解雇 行为有 当。那么采取适当 岗就
成了解决这个问题 良 办 。让他们 对陌生 环 当中去，
中给员工营造出一 良性 竞争压 ，使其不仅 加 重当 岗
位，同 还 汲取各 新 识，拓宽视野， 变 定 维
， 问题 候就会 加 重 局， 加关 长 。这样
避 了辞退给他们造成 理不平衡，又 发了他们 危
 识，提 了他们 工作积极性， 变了他们 工作 ，可以
一举两 。

但 这 岗 薪 也存 着 险，这 险 于“
人员” 不 待遇降低而 ，或工作积极性降低。任正 指
出：“我们现 有些干部、员工都沾染了 娇二气， 乐于享受生
，放松 我要求， 苦 累，对工作不再 业业，对待遇斤斤计
较。甚至，连一批创业 打拼出来 个人 雄都 有了以往

。”

对此，任正 就提出了“ 部 零”政策，也就 归零政策。归零政

策，即所有 位层级、薪酬等 部 级化， 升、加薪也都 部从零
。归零政策将所有人放 同一起 线上，体现了公平、公正、公
原则，上至管理人员，下至普通员工，一视同仁，消除了层级界
线。归零政策 实 ，使所有 员工通过竞 上岗，有 继续上
岗， 有 或 不上 势 要 ，就要 换岗位或 下
岗。

对此，任正 ：“为了 天，我们必须 正今天。你们集体

辞 ，体现了 畏 毫 私 精神，你们将光照华为 历
史！”
 这样 号召下，华为 着极 决 和毅 ，将干部、员工
有资格 部 零，让他们 出 适区，重新 于竞争 状态。以分管
市 华为 裁孙亚 为 市 部“集体辞 ”打消了 部 怀
疑，为 岗 薪 动树立了良 榜样。

事实上，华为 这 “ 岗 薪” 不 单纯为了惩 员工，而 希

员工 经过这道 序之后， 唤醒 己 ，从而 发出上
进 。 他们换岗 间，华为也会指派导师对他们进行 和业务上
辅导，不会让员工产生被公司放弃 。这不仅 少了他们对于
岗 不 绪，也 一定 度上 了组织 升管理 压 。

华为推行 这 吃饭 ，不仅 有造成 接辞退所带来

不良影响，也 了 汰劣质员工 目 ，还 一定 度上提 了公
司员工 积极性。 果你 这样 企业当中，就算你 了，也会
甘 。公司给予了你 会， 你 己 不适合
公司 发展，只 选择 了。这样 “解雇” 对于公司而言，
了公平公正，又充分体现了人性化。对于个人而言， 体
面，也有了 面子。

俗话 ： 一个 人不 一个 友。企业和员工之间 关系也
此，管理 们不必 怀着“ 猴” 识，这样 后果 不
仅 有起 任何 警 作用， “ ” 同 ，也吓 了 批优秀
 “猴子”，造成了不可估量 损 。所以 ，辞退员工也 一门

，管理 们千万不要冲动办事。

当辞退员工成为一 必然结果 ，对于那些被辞退 ，企业 管理

也要十分重视，不要给他们造成人 觉，要给予他们
关怀， 持 系， 怀，欢迎他们随 来。这样 不仅
给企业营造一个良 ，还 从被解雇员工那里获 对公司 真
实 ， 设性 见， 给予员工安慰 同 也使 己获
了 不 获。管理 果 解雇这门技 ，就会
不 果。

找最合适的人，而不是最成功的人
“ 合不合适只有 道。”人们都 道 子合 重要性。 果一
双不合适 子穿 上， 候就会 不 ， 速度就
会 ， 果长 间穿着不合适 子，还会 起 疾 。 队
选择人才 候也同样 这个道理。

队工作 一个 要 队成员互 协作 工作。 队中有着不同 岗

位， 要有不同 人来完成，每个岗位都 要适合 人来完成。
果 队领导 只 重追求 人，但 为其提供 岗位又不
让他们充分发挥 己 最佳 ，这 对 队资 一 浪
费，对于个人而言则 浪费生命 体现，也使 队不 拥有
战 。

但 有些企业领导 往往 略了这一 。他们 企业 经营中，为了

己公司 实 ，为了 队 拥有 战 ，不管什么样
位，他们都会优先选择招 具 学历 、博 等，认为只有
这样 人才 公司发展中必不可少 人才。但 这些 会中 佼佼
进 公司之后，却找不 合适 工作来 ，不 与他们 关 工作
被 人 了，就 现有 位根本不 要这么 学历 人。结果这些
学历 人才 公司中被“束之 阁”了，尽管他们也拿着令人
薪资，但 他们 却 不 展。对于公司来 ，这个 重金
买来 “面子”成本 常 ，却 撑不了 久， 公司就会面
临 构 危 ，这个 候企业只 进行人 资 重新 合，不
仅浪费了 量 间、金钱，企业也 有取 任何 成功。

企业 人才就要 企业生产产品所 要 材 一样必须合适，只有这

样，才 企业 发展。任正 曾经 过：“ 果邓小平来我们公
司应 ，我们 否 用？邓小平可以用，但 先要 虑 楚用来干什
么？”

华为每年招 人才中应届 学生 比例占招 量 30%左右，招

应届生最基本 条件就 专业对口。华为每年都会招 位有

发、市 、管理、 、 和财务六 类，只要有 ， 且有适
合 岗位，都可以成为华为 一分子。

华为 重 ，也 重人才，但 它 立 专业对口 基 上 。
不 有 企业那样仅仅 目 招 学历 人才，华为招 原则
就 每一个人才都要有用武之 。华为之所以 爱 学生，除了 学
生 为企业 新 血 之 ，还有一 就 他们具 较 学
习 。华为 十分 重人才培养和员工培训 ，这样可以将员工
才 限 发出来，使他们 适应工作。

一个 队 要什么样 人才，什么 位对应什么样 人才，应该 一

个 队领导 最熟 不过 事 了， 果你 队中 位上不
有一个合适 人才，那么你就不 一个称 领导。就 一个搞科
人才，你却让他去卖产品，这样 结果只 南 北 。

这个世界上 有 “金子” ，越 金子被挖掘出来

之后越 会散发出耀 光 。一个优秀 领导 往往 金子 发现
，他们即使不选用那些具有 人，同样可以缔造一个伟

企业， 为他们懂 何去发现金子， 何为企业选择合适 人，从

而为企业寻找 合适 且有 人才。

有一家 化学公司曾经 重金 请了一位化学 授，让他来从事

某 产品 发，但 经过了几年 间 究，这位 授 终 有
制出来适销对 产品，企业 管理 最终认识 雇用这位著名
授 个错 。这位 授 化学 究上可以 取 了 常 成功，
但 他习惯于 安 校 中从事科学 究而不用承担任何市 压
，一旦进 公司，所有 科 就必须 绕着市 来 ，可以 给
究工作戴上了沉重 枷锁，这个 候 授会 受 常 压
，那么他 究 也就被这样 压 所 了，也就产生不了生
产 了。

一个成功 人 然 有 ，但关键还要 这 不 化为
执行 或 生产 。对于企业来 ，就算一个人再有 ， 果不
给企业创造任何价 ，不 成功 化为企业 生产 ，那也 白扯。
此，企业领导 选择人才 候，不要只选择成功 人，关键还
要 对 否 为你所用， 否 及 把他

化为生产 。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

第四章 华为经营法：做不到100
分，就是0分
质量是经营的底线
对于中国人来 ，办事最 特 就 凡事都讲究“差不 ”，认为
一件事 98分和 100分 什么区 ， 年 ， 适就曾
《差不 先生传》一 中 刻 刻画出中国人 这 精神。但 ，
产品质量上， 果仍然抱着这 “差不 ” 精神，那么这个企业
必然 。 产品就应该持有一颗“不 100分就 0
分” 态， 果你 拿98分 产品充当100分 产品，那么你 企
业只 光一 ， 长久 下去。

当今 会，产品 质量就 一个企业 生命，它已经成为一个企业

市 中立 根本和发展 证。产品质量 坏决定产品 生
命，甚至 企业 发展命运。一个 有质量 产品 找 市
， 有市 哪来 ， 有 又 何 发展呢？邓小平曾经
过：“发展才 道理。”而作为一个企业来 ，质量才 道理。

久以 ， 临近 岸 一个村 ，人们为了防治水 ， 村
造了巍峨 长 。一天，一个老农 长 下面发现了许 蚂蚁窝，
长 部分已经被蚂蚁 蚀了。老农 ：长久下去，蚂蚁 窝 定
会越来越 ，那么长 安 就会受 影响。于 老农就要 村报
告，却被同行 子拦下了。 子认为，那么坚 长 ， 么会
几只小蚂蚁呢？于 就拉着老农下 干 了。当天 上 交加，
 水 涨， 猛 水从蚂蚁窝 透，继而喷 而出，长 最终
水 冲击下决口， 水 了村 。这个 事就 “千里之 ， 于
蚁 ” 来历。这个典 比喻不 重小事 危害必然会酿成 。
， 果每个企业都 老农和他 子一样，那么它们也必然会被
市 竞争 水当中。

当道 今天， 都 道质量就 道理，也都 白“千里之

， 于蚁 ” 警 ，但 巨 下，却 少有人 坚
守底线， 重产品质量 企业也就越来越少了。各 山寨产品带着伪
装迷 人们 ，各 以次充 产品层出不穷。今天出现了“康
师 ”， 天就会出现“康帅 ”；今天牛 涨价了， 天你就会吃
有牛 味 老 。商家们为了获 用尽了各 办 ，不 不
一些人 面 真 所不用其极，但 这 后果 什
么呢？也许他们 产品会 市 存 一段 间；也许会获取一些
，但 最终等待他们 都将 客户 丢 、市 抛弃以及
严惩。

华为，对于产品质量执行 一 否决制 “零容忍”态度，真正

了“不 100分就 0分”。

比 ，他们为了解决一个 落环 下导致损坏概率为三千分之一
手 摄 质量 缺陷，专门 集了30 个专家 了一个月 验，
用了20 案来 。这项 验 要通过 手 才 找 问题
所 ，华为不 “ ”了价 百万元 手 来解决这个问题。

华为 质量部门 终致 于把华为手 质量 人民币一样 质

量。人民币 ：简单、标 化、 质量和终 维 。 果华
为手 人民币一样， 使用周 中不出现任何质量问题，
那么华为必将成为一个 质量 代名 。

虽然这一目标 实现，但华为把“制造 质量产品、 立质量标

”作为近30年发展 核 发展观， 人民币一样 质量正趋于实
现。

可见 产品质量上取 成功 一日之功， 要付出 量 人 和物

； 要进行反反 实验； 要不 从 再来； 要长 间
付出才 取 报。任正 曾经 过：“板 要坐十年 。”但 就
华为取 成就来 ，华为已经展现了“坐 板 ”积蓄 厚积薄发
量，不论华为产品 出 哪个国家，适配什么样 作系
统，“华为手 ”这四个字已经 球 成了 可争议 “科技、
观、 用” 品牌 ， 质量上打赢了完 一仗。

华为 子里这 “ 住性子” 基 ，就 同匠人 一

样：“世界再嘈杂， 却 安 、安定 。”匠人 “ 执、缓
 、少量、劳作” 征，但 这 后却 对技 、对完 追
求。

这个 纷杂 代里， 果每个企业都 华为提 一样

持一颗遗世独立 向 ， 终追求完 质量， 靠这 层
企业 化 ，那么我们国家就会出现 这 以“ 品牌、 质
量”为标志 企业。 此，那些 通过捷径成功 企业家们，还 要
把主要精 用于产品质量，这才 打赢持久战 最重要 战略。

要 让 己 产品质量 证，就必须要有良 质量管理。而质

量管理中最关键 要守 ，这就 要企业 管理 有一颗真
， 为消费 去着 ，这样才 生产出让消费 产
品，才 让企业 烈 竞争中 持优势。

质量管理的关键是诚信
我国古代 16两 上刻有3颗星，分 叫作 、 、寿。缺人1两
折 ； 人2两 ；宰人3两则要折寿。这 逐 化警 ，
可以 古人对“ 为本”理 最质 释。“人 不立，国
不 。” 中国五千年 烂 化里， 、义、仁、 、 历来
被 作 中华民 传统 。从现代 义上来讲， 不仅 一
道 要求，一 用来评价人 基本尺度，也 现代企业 一个 金
则。

企业 不 来 我表白，而 与 消费 接触沟通中体
现出来 。一些企业百 努 创造出品牌，产品却 一现，关键就
于 视了 部 积累。要 道，消费 通过产品 质量来体验企
业 观 。 技 日新月异 今天，新产品层出不穷，消费
选择、 买产品 ，选择 现 ， 买 未来。 此， 务质量
低会给企业 业绩带来 著影响。

西 将 用管理称作“最 使企业产生 接 管理措 ”。作为

企业立 于市 通行证， 铸就了企业 核 竞争 。企业 资
集合，企业 资 一旦有了 缺性且 以模仿，也就有了竞争
价 。 当今 经 环 下，企业之间 竞争已 单纯 产品竞争，
取而代之 品牌、 誉这些 资产 竞争。华为 这一 面就
，面对竞争， 产品还 有 规模 候，华为选择主打亲
牌，从而使 己 电子行业中占据了一席之 。

华为进行市 坚 过 中，“ 动客户”成为它区 于竞争对

手，最终获 市 份额 营销 。早 创业 ，华为就面临
要 还 要客户 验 抉择。任正 指出：“华为要
用真 动客户。” 实 和技 上 不具 优势 华为 此拥有了
属于 己 销售 务特 。
从华为 进 电 市 至今，其面对 竞争对手一 都 国际一
公司， 科、北电、 讯等。它们拥有 端 技 设 和先进
管理经验，要 产品技 上压过它们 不可 ，只 从 务或
价格 面 手。最 ，华为 控交换 市 上采取低价促销 策
略。然而，随着市 进一步发展，低价策略越来越 不 一击。
残酷 市 竞争中， 果除了降低价格之 ， 有其他办 来抓住
客户 ，就不可 继续 市 上取 成功。

此，华为提出了新 ，就 要为客户提供长 连 客户化解

决 案，真正 让客户 、为客户着 ， 要从“顾客
务” “顾客 ”。而华为赢 竞争 关键之一 对客户 真
务，即与客户 立良 关系。

从产品经营 资本经营，再 誉经营，这 经 发展规 客观

要求，也 企业经营 界不 提升 必然结果。 作为企业 誉

基 ，它构成了企业宝贵 精神财富和价 资 。有了它，企业

中就降低了交 成本，赢 了长久不衰 市 认同。

消费 靠品牌识 商品，而品牌又与 誉密切 关。于 ，“ 誉—

品牌— ”三位一体，铸成了商业运营 “金三角”。企业要对产
品质量 精 求精，对 务质量完 追求，对顾客 持 度 责任
，来赢 顾客 度 和忠 ， 与之 立起一 和 关系。
只有 “ 誉—品牌— ”三位一体，企业才 财 进。
企业 资金有限，不可 所有消费 部 求，加之市 供求
关系、竞争状 、用户状 变动，企业要 持竞争优势，取
于竞争对手 ，就要 合市 。 合市 最 重 交 关系
持久和 定，而这 持久和 定 立 长 基 上 。

随着市 日 成熟，市 选择功 和 汰功 也随之 ，企业

只有获 会 认同和 要，才 寻求 己 发展空间。而那些
缺乏 而 不 民众承认 企业和企业家，最终将会被 汰出局。
企业 市 浪潮中 行， 营销定会为企业 护 。

要 让企业 市 浪潮中 行， 为客户提供优质产品 同

，还要懂 为客户提供最优质 务。为客户提供良 务 企

业赢 市 重要战略， 产品每个企业都 生产，但 务不
一定每个企业都 提供。

始终为客户提供最优质的服务
曾经 过一部电影《梦 合伙人》，这部电影主要讲述了3个不同
份、不同年 段 女人有关创业 励志 事。 事中，3个女人 竞争
烈 网 竞争中另辟 径，针对特定 消费 体，用帅哥送货 家
提供优良 务作为主打，吸 了 批消费 ，从而取 了巨 成
功。电影中 事 虽然有些 张，但它却 出了 务 企业中
重要性。

当今 会，产品竞争越来越 烈，面对消费 也 众口 ，要
烈 竞争中 颖而出， 重产品质量 同 就要打 务这张
牌。企业要 提 市 占有率，就必须 客户各 面 要求，要用
务打动客户，让客户 层次 受企业 化，进而 刻 去了

解企业 产品。只要客户 刻 去了解你 产品，那么你成功

概率也就 提 了。放 各个行业，凡 名企业 营销 都
“顾客至上”，突出“先 务” 经营理 ，使客户消费后获
售后 务，从而为企业今后 销售起 宣传 果。 务
企业 誉 关键， 企业 化 度 表现。

一个企业要 提 务质量，不 要投 量资金，也不 要招纳

批员工，而要通过企业 化去提 员工 人 素质，营造良 部
工作氛 ，树立一个良 企业 ， 立一个优秀 工作 队。
今 放 市 里，产品 竞争越来越 烈，同类产品 质量、款
、技 含量等 体接近， 而产品之间 竞争也就逐步 了
务上，越来越 企业只 于 务经 浪潮中，用 务为 己
企业打下一片天 。

华为一 重视 务 企业中 重要作用，把 务作为企业 基 ，为

了提 己 务质量， 立了以客户为中 务体系。为 了
解客户 求，华为 构 务体系 过 中， 鉴了国际上先进
客户价 管理体系， 立起客户 求 究体系， 通过IT平台进行
息汇 和传递，再由资 究人员进行分析，最终将分析 结果

作为指导 务产品设计、业务 优化和业务运作模 行动指南。

华为 客户 务体系 一个立体 模 ， 部负责 球 务业务
展和 度管理，然后把 球分为7个 区，每个 区覆 下 各个国
家再设代表 。 这里，3级以上 代表 都组 了各 务虚拟
队，以 立与客户分层分级 沟通 制， 焦客户 求。华为
这 集中一切优势资 ，为客户 务 了 速响应。

“任正 ‘架子’ ”，这 官员、企业家、专家、记 们

了 钉子后 出 结论。但 ，有一个 体却 例 ，他们可以
容 就见 任正 ，那就 华为 客户。即 一个 小 客户，
任正 也会亲 去接见。

华为 务 面上可以 投 了巨 精 ，它 成功与此 分不
。 此， 要拥有一个良 务营销，必须 企业发
， 实 ， 甘 。 工作人员为客户进行 务 ，
要让顾客 体会 真 ， 果客户体会不 真 ，那么
顾客 务体系也只 一 ，不 给企业带来 。

用 同 ，还要 务 适当性。企业提供给顾客 任何 务
都 有成本 ，过 或 过低 务水平都 不 行为。企业
 务质量、 务 容和 务 都要适当，要 少不必要 损 。

打造一个良 务营销策略，还 要 务 连续性和 率性。

给客户提供 务 ，必须 持 间、对 、 容以及质量上 连
续性， 此基 上给客户提供及 且 务。

斯迪尔曾经 过：“ 务 简单，甚至简单 荒 度。虽然

它简单，但 要不 为顾客提供 水平、热 周 务 何容
。”这个人 国 有名， 《顶尖 务》一书 作 ，曾经
国旧金山宾馆 了几十年 门童， 门口给 人提行 。 书中，他
道： 务真 简单，但 持之以 务 常 常 。由此可
见， 务不 空 ， 从一 一 细 起 ， 务从细 之
见功夫，而且还要 持久 坚持下去。让顾客有一个长 享受
务 过 ，你 企业才 给客户留下良 印 ，才 客户中
间 立良 口 ，赢 客户 。 为客户 企业存
基 ，也 企业发展 证。

建立在优秀服务上的口碑是企业的基石
古人云“有口皆 ，口口 传”，可见古人 早就 识 了口 重
要性。而 当今 企业中，“有口皆 ，口口 传”已经成为企业品
牌所追求 目标，已逐 成为企业发展 基 ，于 就有了“口 营
销”这一战略。那么一个企业 何 口 营销中 颖而出，成为佼
佼 呢？当然，产品质量过 必不可少 ，但 除此之 ，最重要
一 就 良 务口 。

对于一个企业来 ，为客户提供良 、专业 务 牢 树立起

企业 务品牌。 ，我们这里所 不 产品品牌 树
立，而 务品牌 树立。那么什么 品牌呢？企业有一个商标，这
个商标 名度 ，这 不 就 品牌了呢？应该算 吧。比 这
里有两 名度都 品牌， 家也都 道。但 它们 为什么
让 家 道 ，让 家记住 呢？一 有可 为产品 质量特
，让人觉 这个品牌就 质量过 品牌，买来 产品经久 用，
这 一 质量品牌。还有一 品牌，它 名度也 ，为什么
呢？ 为它天天 告，人们就 道它了，也有 人买，这也
一 品牌，叫 名度品牌。同样，客户 务对于企业来讲，也 可以
作为一 品牌 ，就 我们所 务品牌，创造 务品牌 度
比 告投 创造 名度品牌要 。

但 现 企业 有 识 务品牌创立 重要性， 有把客

户 务放 第一位，客户 务部门 公司也不 特 受重视。那么这

些企业最 重什么部门呢？答案 定 销售。他们认为企业 生存

靠 ，只有销售才 赢 ，只有把销售 了公司才 生存
下去。他们 有 识 客户 务对于一个企业 重 义，这个 义
可以 远远 过销售 。一个 企业 道 何为本企业树立
起良 口 。良 口 会给企业带来 客户，而这 口
不 仅靠 告就 出来 ，而 人与人之间、客户与客户之间
息传递带来 。口 立 使企业以最低 成本获 ，这样
企业才 生存。 务口 立可以成为一个企业 基 。

用 发现客户 求， 华为 务 起 ， 客户 求， 华为 务
目标。除此之 ，技 、品牌、市 份额、 最 化等，对华为
而言都不 根本目标。对华为来 ，只有 务永远 第一位 。任正
表 ：任何 候，不管 给运营商提供网络设 ，还 探索一项新
技 、 发一个新 产品；不管 与客户交 、沟通，还 优化
部工作 ，华为 不 最根本 问题——客户 求 什
么？

华为对客户 重视还表现 何 客户 求上。华为 观 ，

产品技 创新上，华为要 持技 领先，但只 领先竞争对手半

步，领先三步就会成为“先烈”。从而 将技 导向战略 为客户

求导向战略。通过对客户 求 分析，提出解决 案，以这些解决
案 导 发出低成本、 产品。 目 技 上 导 创世
界新潮 ， 要成为“先烈” 。为此，华为一再 产品 发展
标 以客户 求为导向，以客户 求为目标，以新 技 手段去实
现客户 求，技 只 一个工具。
可以 ，这 优质 务带来 口 传 对华为 成功起 了巨 作
用。华为之所以 让 用户 发 推荐华为品牌， 为华为
把 立 务口 作为企业 发展重 ， 口 营销上下 了功夫。也
正 基于这一 ，华为才 烈 市 竞争中乘 浪。

但 ， 果你 企业只提供一 务，那也 把 务口 立
起来 。只有提供出 客户 务才 使你 企业 华为一样 竞争
浪潮中乘 浪。那么，什么 一 务呢？所 一 务就
你有我有他也有。什么 出 客户 务呢？就 你有 人 有，或
你比 人 。只有提供出 客户 务，客户才 把你
名传 出去。 果 人“三包”，你也“三包”， 人用 用 你
也用 用 ， 什么都讲究“特 ” 今天， 家 务千篇一

，你也就 什么 务优势了，也就 不上什么口 营销了。

口 当中，我们还要 一下正面 和负面 宣 问题。俗话

“ 事不出门，坏事传千里”，这句话充分 了人们对负面
宣 往往会比正面 烈， 果一个企业营造了不良 口 ，
那么就 会 起客户 宣扬 绪。正面口 和负面口 都会给一
个企业带来巨 影响。 此，要 口 营销上取 ，就要为
客户留下印 刻 务，积极营造良 口 ，使你 企业 真
正 “有口皆 ，口口 传”。要 获 客户良 口 ，仅仅靠
良 务也 不 ，还要适当 为客户制造 喜。要 楚千篇一
务，不 给客户新 ，也 留住客户 。

超出预期，用户才会再次光临
星真人秀 目 今天，越来越 星会 众中去，

给 众来一个 喜。就 《尖叫吧 人》这个 目一样，这档

目就 让当红 星扮演 叫 软件 专 司 。 一下， 果你
用 叫了一辆专 ，而来接你 一个当红 星，那么下次你也许
还会用这个软件叫 ， 待着它给你带来 喜。可以 ，《尖
叫吧 人》这 体验 环 让 目组和 公司都 了双
赢。

应用 企业当中 体验，就 消费 原本以为只 此 事

，但 结果却远远 出了消费 ，也就 我们通常所
给消费 制造 喜，毕竟每个人都 待 喜 。这 体验会给消
费 带来 冲击，这样你 品牌就会一下子进 消费 ，
那么他下次就还会光顾你 产品，从而给你 产品带来 销 。

良 体验，会给产品不 带来新 生命，让顾客接二连三

体验你 产品，使你 产品 长 经营下去。但 今 商
家却 给消费 带来坏 体验。比 ，你 网上 买商品，
网上 图片都 精致、 亮 ，但 当你 怀 待 拿 产品
候，却让你 所 ，实际产品与你 图片 完 不符
合，甚至于还有产品质量问题，那么这样 后果 什么呢？也许你下
次再也不会 这里 买东西了，不仅你一个人不会 这里 买东西，

你也会奉劝你周 人不去 买。长此以往，这个小 也就会 这

不良 环中销 匿迹。 不 听 ，这就 一 欺 用户 手段，
也 出了用户 。这样 出 体验就 对品牌伤害最可
武 之一。

华为 客户 体验上 也 常出 ，这主要反映 了许
细小甚 事 上，比 对待老年客户 态度上，华为 基层 务
人员会拿出 己 ，一一为他们解决问题，最终 结果 获消
费 一致 评。

2015年 一天，北京丰官 华为中 迎来了一位特殊 客户。客户

女 使用 一台华为G520 手 ，起 为手 第三 软件问题
来 里咨 ， 里 工作人员给予了热 接待 解决了问题。不
久以后， 女 再次来 里取 订 电池，工作人员把 新 电池
帮客户安装上后， 征求了客户同 下，帮 检查了手 使用
问题， 除了垃 件，还现 给客户日后 作 。 女 当
就向工作人员表 了 谢，还为工作人员 评选 务之星上投了一
， 且认真 下了评 。由于华为优质 务 了用户 认
可， 女 才 次 这个网 进行手 使用问题 咨 。 一次工作
人员为其解决手 与电 连接问题之后， 女 现 下了表扬 ，
以此来表 对工作人员由衷 谢。

女 这样 案例 国 华为 务网 比比皆 。“ 、
捷、贴 ” 务不仅仅 留 口号上，华为人 把它 彻 了接
待消费 每一个细 之上，低 务实，一 华为 品牌态度，为了
消费 孜孜不 努 着。

营销 有千万 ， 体验 营销 则 一 伤 最
营销 。 今 代，产品同质化 、 息 、 任缺乏，
体验就成为最 接 营销手段。那么，我们 何才
用户体验呢？

先，要 产品上下功夫。消费 买产品 提就 有 求，只有

有 求 下才 产生 买行为，但 买了产品不一定 对品
牌产生 任。 果 让消费 对我们 品牌再次产生 任，除了良
产品品质之 ，附加产品也 获 消费 任 关键。

买行为中，消费 就买了一件产品，但 产品 消费 手上
，产品 质量不仅 常 ，还 了其他一些小东西，这 作为消费
你会顿 喜，从而由衷 乐。这个 候你
就会 对这个品牌产生 印 了。 此，一个产品第一印
坏 由产品 品质决定 ，再次 印 就 由附加产品所产生 。

其次，就 要 上下 功夫。你 产品质量 ，拥有

附加产品， 果你 营销 过 中再加 一些人 关怀，那么绝对会
让你 消费 一见 。人 关怀也 出 体验最 一
。

今 商家为了获 ， 会用一些 言巧 来吸 消费
，但 给消费 一 虚伪 觉， 觉不 商家 真 。那么
何才 让消费 受 真 爱呢？就 将产品送 消费 手中
，我们 消费 再烧上一把爱 焰，这样 就会
，这样 营销也就 真。

一个人消费 真正目 什么呢？不仅仅 一个产品 本 ，而 这

个产品本 所 带来 受。就 我们 宝上买东西，有 商家
会给我们 一些小 物，或 一些有着贴 问候 小纸
条，尽管这些东西 不 珍贵，但 却包含了卖家真 ，让
消费 暖。这些额 东西让你本 所 买 东西 珍
贵。你会 受 卖家 用 ，从而对卖家产生 。 营销 动中，
上付出努 ，就一定会让你 客户 喜， 喜也就

获 出 体验，这样下去就会让品牌 消费 里，从
而赢 客户 和喜爱。
从 宝卖家行为中我们可以 出，消费 消费过 中要 太 ，我
们 永远都不可 完 。 然不 完 ，就 用 基
上给消费 一 喜吧。

不 给客户制造“ 喜”，让他们有 体验， 你

品牌和产品一定会越来越 ！

成功者要有所为，也要有所不为
老子言：“君子要有所为，有所不为。”也许每一个人 中都有一个
梦 ，为了实现 己 梦 ，都会坚持不懈 努 。但 要实现
己 梦 ， 要取 成功 不 那么容 一件事 。 通往成功
上 会遇 各 险阻以及 ， 果 这个 候
坚守住 己 中 ，努 ，拒绝 ，那么你就 一个
成功 了； 果 有，那你就 一个 败 。

一代 学巨匠沈从 一生历经坎 ，“ ” 被打成右派，经历

了各 批 ， 饱受各 苦 残，但 他仍然 所畏惧， 艰
苦 环 中坚持着 己 梦 ， 终 有放弃 究中国古代 饰 工
作，经过15年 呕 血，终于完成了《中国古代 饰 究》这一巨
作。也许正 沈从 坚持着“宁可 度中 亡，不 度中生
存”这样 ，为他 那样 环 中提供了一个精神 柱，即使遭
遇再 ，也要坚持 己 ，坚持 己 梦 ，正 这样
一 畏 精神造就了一代 学巨匠，也让他 中国 历史上 下
了浓 重 一笔。

凡 成功 人都会坚守 己 ， 论什么 候都会将 己所有

量 焦 己 要完成 目标上， 论遇 什么样 、什么样
艰 险阻、什么样 ，都不会放弃 己 中 梦 。反观那些
败 人，他们常常也会给 己树立目标，但 遇 一 就退
缩，经常浅尝辄止，不 换目标，今天干这个 天干那个，最终只
猴子捡东西——两手空空。

对于 烈市 竞争中 企业来 ， 要这样一 焦 战略，

先 定一个目标，再将所有 量都 焦 这个目标上，这样往往

成巨 量，击退一切艰 险阻，最终取 巨 成功。华

为 终坚持着“有所为有所不为，只 己 长 事，只进 附加
最 领 。正 狼 锁定目标， 起而 之 观，带给我们
”这样 战略 。

《华为基本 》第二十三条指出：我们坚持“压 原则”， 成功关

键 素和选定 战略生长 上，以 过主要竞争对手 度配 资
，要么不 ，要 ，就极 集中人 、物 和财 ，实现重 突
。
任正 ：“我们把代理销售取 几乎 部集中 究小
交换 上， 用压 原理 成局部突 ，逐 取 技 领先和
空间 扩 ，技 领先带来了 会和 ，我们再将积累
投 交换 升级换代产品 究 发中， 此周而 ，不
进和创新。尽管今天华为 实 了，但仍然坚持压 原
理，只 己最 长 领 业界最佳。”

我们都 道凸透镜，一个小小 镜片却可以将太阳 量 焦 一个

上， 燃 ， 燃物体，最后 成巨 焰，这就 焦

量。 企业管理中，我们同样可以应用凸透镜 原理，将优势资
焦 一个 上，然后产生巨 量。 为， 一个专业化 企业往
往可以 竞争中占据优势。

不仅仅 华为，我们 世界上那些成功 企业或个人，他们都会采

取这 焦 战略，从而使 己 企业取 巨 成功。巴菲特坚持
股 投资，最后成为投资天才； 基十年 一日 专 汉 ，最
后成为 界 王；可口可乐 终致 于 酸汽水 究，最后占
据了饮 界 主 位；张海瑞 终坚持销售家电产品，使海尔成为
家电品牌 代名 ； 论 个人还 企业，只要坚持 焦战略他们都
取 了巨 成功。

世界最 零售商沃尔玛取 成功 诀也 它 “专 ”。沃尔玛

公司创立之 ，面对众 竞争对手，将市 定位 了最具挑战、
最狭窄 乡村市 ， 且集中了公司优势 资 ，为乡村 顾客提供
了最优质 务， 乡村市 中占据了巨 优势，继而进一步 占
市市 ，最终 息中成为 最 零售商。它 成功也为
务领 企业树立了一个榜样，即集中所有 量为特定 顾客提供
最优质 务，最终以小博 ，取 面 。

然界 动物同样懂 运用这 “专 ” 量。狼作为一 食动

物，为了 捕捉 、 这样 猎物， 证它们 长 间
都吃 食物，经常会放弃已经 子或 子这样 小猎
物。 究表 ，有98% 狼 季 食物 比 狸还要 动物，
季 食物中， 猎物所占 比例就会 。可见，狼 一 具有
长远战略 光 动物。

对于企业来 ，也 要一 专 精神， 要 一个“专才”；对于

个人来 ，同样 要专 精神， 要 住寂寞，从一 一
起， 最 量，实现 己 定目标。

任正 ：“科学 老老实实 学问，要有 上艰苦 工作作

，要有坚定不 精 工作目标，要有 随 会进步与市 求
动 战略战 。 实不 有目标、 有 踪、 有创新，但
有 实就什么也 有。”
华为 专家邓 （化名）被 家亲切 称为老邓。邓 刚接触
设 着对 进行 新，但他后来发现这几乎 不可

，哪 一个小小 动都会牵扯 不同部门， 不用 其他

面。从此，邓 实实，一 一 从小 面 善。
设 一项长 工 ， 要 长 间才 成 ，工作可以用“枯燥
乏味”来 容，还要抵制来 各 面 。它不 交付项目那样，
只要三五年就 成为一 专家了。但邓 坚持将事 实 细，
住寂寞，经过10年 努 ，终于成了公司 设领 专家。

邓 长 用 己 行动 坚持，从 起，最终成了 专家。他

对公司 贡献不言而喻，一个 上 小 善就可 为公司 约 百
万元，甚至 。坚持务实 工作作 ， 要 凡 毅 和品格。

俗话 “有舍才有 ”， 论 个人、 体、企业还 国家，为了

长久 生存下去，就要有一 舍弃 精神，用长远 光去
待问题， 终坚持发展 略，抛 一些小 ，争取获 最
猎物。

不计代价的付出会为企业留下好名声
现实生 中，我们都懂 这样一个道理：有付出就会有 报，付出
与 报 成正比 。为什么要付出呢？也许 为某个人、某件事或
 某 使命，人们会不遗余 付出，有 候甚至 不计代价 。但
只要你 付出，你都会 报。就 一个企业一样， 果它 甘
为顾客提供优质 产品，不计代价 付出，生产出许 让顾客
产品，不 为顾客创造价 ，那么这个企业就会 顾客 目中留下
一个“ 名 ”，从而给予企业 报。

放 国际，那些成功 企业都有 己 企业使命。例 ，AT&T 企

业使命 “要让 国 每个家 和每间办公室都安上电话”；而 软
使命则 “让每一张桌子上、每一个家 中都有一台计算 ，都使
用 软 软件”；松下电 使命 “制造 来水一样丰富而价
物 产品。我们以此摆 贫 ，给人们 生 带来 ，使世界变
加 ”…… 今 来，这些企业 使命都基本上实现了，而且
这些企业都成为人们 熟 详 企业了。人们之所以熟 它们，就
为它们 产品 用，产品质量过 。它们 定了 己 使命之
后，不遗余 发新产品，提 生产技 ，不 为顾客提供 质
量 产品， 付出了 量 科 量之后，获 了顾客 和喜
爱，为 己赢 了一个“ 名 ”。

华为 企业使命 什么呢？《华为基本 》第一条就这样规定：华为

追求 电子 息领 实现顾客 梦 ， 靠 、锲而不
舍 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
电 运营商 华为 主要客户。华为人 称，他们 使命就 ：以客
户 求为导向，应对客户关 挑战和压 ，提供有竞争 通 解
决 案和 务，持续为客户创造最 价 。

任何 候，不管 提供网络设 给运营商，还 探索一项新 技

、 发一项新 产品；不管 与客户交 、沟通，还 优化 部工
作 ，华为 终坚持一个原则——客户 求 什么？华为人
终把客户 求作为 务 起 ，把 客户 求作为 务 目
标，对于华为来 ，为客户创造价 永远 第一位 。

华为 终 焦于客户 挑战和压 。 新 市 势下，华为与运营

商共同探索 业务 成功之 ，持续创新，不 行着“ 以赴，
成就客户” 承诺。

华为之所以 成为世界级 领先企业，主要 托 其艰苦

，还有就 华为懂 付出，它 终把客户 价 放 第一位，不
为客户创造出 价 ，从而 与客户一起成功 目 ，使企
业与客户取 双赢。

华为成功 另 一个关键 素就 于其对核 竞争 付出。例 ，

2008年爆发 球金融危 中，华为之所以 逆势上扬，就 为
华为人 承了“ ，低作 ” 经营策略。任正 对“ ，
低作 ”策略 解释为：就 对核 竞争 投 ， 对
未来 投 ，即使 金融危 也不动摇，同 不 挖掘 部
，降低运作成本，为客户提供 有价 务等。

金融危 面 ，华为 然 持对核 竞争 投 ，同 应对

金融危 及 投 战略， 这个 候仍然 着为客户提供价
。正 为这 不计代价 付出，才使 华为 金融危 中
立 雄， 有被打败。而有 企业 金融危 面 ，为了压缩 ，
约成本，不 幅度 发、市 营销 费用，从而使产品质量
低下， 务质量下降，最后导致产品 销， 金融危 浪潮中被
。

还有 手 企业只 着 ，一 只 着 报，而 视了 发
和技 创新，甚至将营销也 包给渠道经销商。这样 结果就
，虽然赢 了 ，却 去了消费 任和 持，最终只

赢 了一 辉煌， 气焰 就 竞争中被浇 。这些企业

训 惨 ，它们充分证 了一个道理：关系企业核 竞争 成
本 出， 任何 候都 不 被 。 果 了，那么你 企业
也就会被技 进步 潮所 ，等不 产业 天 来就已经
下了。

此 ，一个企业 任何 候都应该懂 付出， 为不计代价 付出

企业经营中不可或缺 重要战略。任何一个企业管理 都应该
把“天上不会掉馅 ”这个警 牢记于 ， 为即使 天上掉馅
了，那你也要付出 袋被 一个坑 代价。

不计代价 付出 不 味着 目 付出，而 要根据 会 势 发展

不 付出 战略。《人民邮电报》 资 记 姚传富认为，“
，低作 ” 重要 义 于，它对设 制造行业提出了一
新 商业模 ， 对 科技企业“ 投 ， 报”传统商业模
覆。设 制造企业要 持可持续发展，一 面必须 持对于技
创新等核 竞争 投 度；另一 面，对于投 与 报 关系也
要辩证 待。可 有 设 订单 有 或 低，但从

长远来 ，它 了运营商 成本压 ，赢 了运营商 长 合作与

任，最终定 取 合理 报。

此，一家企业要 市 中占据一定 位，就要 懂 付出 同

也懂 何付出，学会适 生存。只有这样，你 商业 球才会越
越 。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】
第五章 华为竞争理念：对手是
最好的成长伙伴
华为从来不缺少对手
中国 企业管理中， 企业都 “一个人 ”，它们
都 顾及制度层面 竞争 设。 而，作为 球第二 经 体
中国，至今 有诞生一家真正 义上 球品牌。

为什么中国企业就不 国际市 崭 角呢？中国企业 底缺少

什么呢？究其原 就 中国企业 态与国际企业 态 差太
远。中国 企业都不具 包容性、共生性，它们 对待竞争对
手 态度上就 幻 它们 死掉，虽然它们 道这 不可 ，但
它们却 终沉浸其中，不 拔。这样也就 接决定了中国企业
格 普遍不 。

但 众 格 不 企业中，华为却 一个例 。华为之所以

成为特例，关键取决于它不 “一个人 ”，而 与许 竞争对手
一起 。任正 曾经这样 过：“ 20年我们把 友变成了
人，后20年我们把 人变成了 友。”
华为和 科之间 关系就印证了任正 这句话。20世纪90年代末
，华为打败了 中国独 科， 接 务市 中获 了60%以上
市 份额。 这 下， 科 CEO钱伯斯希 与华为 由

产品 面进行合作，但条件 将中国市 中低端产品 生产交给华

为，使华为放弃 端产品上 发。这 让华为成为 科 中国
代工基 条件被华为给拒绝了。

随着华为 速发展，钱伯斯也不 不把华为从“搅局 ” 变

为“ 接对手”来 待。 此，当华为对北 市 展 势进
候， 受 威 科通过 识产权诉讼 手段，对华为展 了一
次“手 刀 打击”。这次打击 华为 国际化 上遭遇 最
挑战之一， 为 果华为败诉，其 北 市 合 位将被彻底
覆，华为 年来呕 血 国际市 拓展将会功亏一篑。

但令人 ，华为经受住了这次打击。 官司打了半年之后，

科 见迟 华为进 北 市 目 已经 ， 且华为 识产权
面 也 找 ，再坚持下去对双 都 有 ，于 最终
销了对华为 控诉。

科 这 疑给华为造成了巨 打击。但 18个月后，当

对华为使出“ 招” 钱伯斯来访问华为 ，任正 仍然给予这位
目 视 年 “宿 ”最 规格 接待。 田 办公室里，两
个人纵 笑紧紧 将手握 一起，就 过去双 中国市 和世界
其他 进行 近10年 搏 从来 有发生过一样。

我们可以把 科与华为之间 这 识产权诉讼 作 一次电 业之

间进行 “战争”。虽然双 打了个平手，但 华为却 这 战争中
证 了 己 ，不仅让 科见识了 己 ，也让钱伯斯 受
任正 宽 怀。

企业解决 案业务上，华为锁定 目标 科。 科1984年成立于

国加 尼亚州，经过30 年发展，已经成为 球领先 网络解决
案供应商。 科 发展钱伯斯功不可 ，他于1991年加 科，
1996年 上 科CEO。 钱伯斯 带领下， 科坐上了 球网络交换
把交椅 宝座。这 业务 华为版图中，目 体量最小，但发展势
最猛，虽然中国经 发展 降速，但华为企业业务一 “
” 位 。

2015年，华为企业业务实现销售 276.09亿元人民币， 速为
43.8%， 球渠道伙伴 量 过8000家，解决 案伙伴 过350家，
所提供 创新、差异化和领先 产品与解决 案，获 客户 度认
可， 公共安 、金融、电 、交通、 、媒资等市 被应用
。据华为透 ，这一 目标 2019年 100亿 元——这些市
都要从 科手里去抢。
华为企业业务 发展对 科造成 冲击 而 见，从根基上动摇了钱
伯斯 科 位。2015年5月， 科通过 升暗降 表 了对钱
伯斯 不 ，宣布从7月26日起钱伯斯不再担任CEO， 任执行主席，
由负责 球运营业务 级 裁查 罗宾斯出任CEO。

随着华为企业业务不 拔寨， 科阵 不 守，钱伯斯及其后

继 面临 压 越来越 。虽然华为企业业务 面战 科还有一段
要 ，但 科 层已经 了压 正扑面而来。

除此之 ，华为 其他 面也面临着 竞争对手， 消费 终端

业务上，华为把目标定位于 果，三星不 其目标。原 简单：
任正 里，三星档次不 ，只有 重创新 果才 华为真正 竞
争对手。但实际上，华为要成为世界第一， 实不仅要 越 果，还
要 越三星，毕竟目 球市 份额上，第二 果，第一 三
星。

华为也正 己 这 “ 国气质”赢 了众 竞争对手 尊

。2009年，欧 拟对华为进行反 销制裁，就此征求爱立 、诺基
亚、西门子 见 ，它们都表 反对。 这些众 对手 来，华
为 一个“ 尊 对手”，它们和华为 市 、产品、技 面

“你中有我，我中有你” 关系， 竞争与合作 关系，而不 你

死我 关系。
20世纪90年代，华为 国际上 竞争对手主要有爱立 、阿尔卡特、
西门子、富 通、 讯、北电等，这些企业 技 、资金雄厚
企业；国 竞争对手主要 巨 、 唐和中兴3家，它们与华为
称为“巨 中华”。“巨 中华”中只有华为一家 纯粹 民营企
业， 两家都 具有国有 究所 景 国有企业，曾 20世纪90年代
红极一 ，但 过 久，就 烈 市 竞争中惨败，现 市
中已经见不 它们 影。中兴则 国企和民营企业共同出资 成
合所有制企业，即“国有民营”，目 仍然 市 中，而华
为至今 国际国 影响 仍然 常 。

目 ，华为 国际国 竞争对手越来越 ，主要有 果、三星、魅

、小米、 、VIVO等。 竞争 势越来越 烈 下，华为越
战越勇， 众 竞争对手中仍然 出 那一个。

拥有竞争对手不可 ，竞争对手 不可 ，关键 你 竞争中

么 。你把对手放 什么位 ，对手就会把你放 什么位 。

此，衡量一个企业 否 尊重，对手 评价 常重要 。一个
让同行都称 企业必定 一个 尊重 企业。 为对手
从来都 吝啬 ，要 赢 对手 尊重，你 产品必须格 出 ，你
技 必须绝对领先，你 态必须 荡包容。当你 竞争 都 对
你 企业伸出 拇指 ， 你 竞争中取 了完 ，你 企
业也就近乎完 了。
华为 今天之所以 ， 不 这些 对手。

没有狮子，羚羊也活不久
家都听过狮子和 事： 原上，每天太阳升起
候，狮子和 就 了。 不 ，就会被狮子吃掉；狮
子不 ，就会被 死。也许我们 人都会同 ， 为
， 往往会博 人 同 。但 ，我们却 略了重要
一 ，那就 然生存 则。狮子和 生存 则 然造就
完 结果， 狮子 追赶下，不 ，拥有了一个

体魄，才 以生存下去； 果 有狮子， 也会 不久

。与其 它们 和 关系，不 它们 残酷 竞争下
互 成就 伙伴关系。

然 生存 则 残酷 ，这个残酷 则同样存 于人类 会

里。我们所面临 一个充 变 且竞争 烈 代。曾经 IBM
常 ，它 什么 度呢？可以和一个国家 匹 ，被誉
为“蓝 巨人”。它 球近200个国家都有业务和产品销售，年销
售额百亿 元。但 由于过于 而 有 人、对手，IBM 上了
，导致 部官 作 严重，行动迟缓， 率低下，组织 ，
不了解市 ， ，这个蓝 巨人 体 变 虚 ，
一步步 向坟 。
每一家企业都 发展起来 ， 发展 过 中也都 要 狮子一
样 伙伴，这个伙伴就 同行业中已经 过你 企业 竞争对手。企
业 定位 这位“伙伴”之后， 先要 衡量两 之间 差 ，
然后实事求 按照 实际 出追赶对手 计 ，按照计
学习、模仿竞争对手 管理经验与 ， 进行 进。任正 认为
产品和技 每 一步，就 味着巨 败和压 ，但也 不 领先
越 就越 。 为太 技 往往不 市 认可，不

马上产生经 。

华为 观 ， 产品技 创新上，华为要 持技 领先，但只

领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”， 将技 导向战
略 为客户 求导向战略。

华为曾有过 刻 训。曾有一个 ，华为 发人员一味 追求技

。结果，片面追求技 进步，变技 发为玩技 ，导致技
发严重 市 ， 公司 生产过 中出现了较为严重 残次品现
，造成了严重 浪费。例 ， 制C&C08交换 过 中， 为各
导致华为损 了6000万至1亿元。虽然C&C08交换 为华为创造
了巨 市 ，但 果当 制 本着对产品负责 态度，也许
就不会付出这么 代价。

1998年，中国 通CDMA项目进行招标，华为为此 了充分 ，但

遗憾 华为最终落选了。导致招标出局 原 华为 产品选 上
观 过于 ，放弃了性 对 定 过渡产品IS95版，而选择一
一 去 究2000版。由于当 2000版 片刚出来，性 尚不 定，
通最终决定采取IS95版。

“领先对手半步” 竞争策略告诉我们：仅仅 识 还 不
。 为你 ，有人会比你 ， 不一定就 取 成
功，要 取 成功还必须经历一定 发展阶段， 你 越对手 同
也要结合 会 发展。

定了竞争目标和竞争策略之后，我们应该 何具体实 呢？要

何才 使 己 起来呢？

对于规模实 、 发 当 “主要竞争对手”， 决定成功 关

键技 上和 定 战略生长 上，“以 过主要竞争对手 度配
资 ，要么不 ，要 ，就极 集中人 、物 和财 ，实现重
突 ”。（《华为基本 》第二十三条），这就 华为著名 “压
原则”。华为 制 C&C08 落后于主要竞争对手中兴、巨 和长虹电
，但 1994年下半年推出 容量 万门 C&C08C ，却领先于
其他对手。1995年11月，中兴通讯 行 制 ZXJ10 容量局用 字
控交换 才获 成功，而金 制 发 EIM-601 容量局用 字交换
（简称EIM-601 ）也 1995年才通过了部级鉴定。 了1996年，华
为又推出了容量可 10万门 C&C08B ， 定战略上拉 了与竞
争对手 。
这 策略运用 提 “ 我 ”。作为电 设 巨 中唯一 民
营企业，华为 资金、人员、政策扶持等关键资 上都 于劣势，
其只有 企业 部资 配 上 章，由 体 变为局部 ，
某一个阶段、某一个 面领先对手，占领市 ，才 成竞争 。
己已有 市 中，华为还会把技 新和推进当作一 狙击新进
手段。即通过 我否定和 我 汰， 迫产业进步，提 进
门槛。

目 华为手 主要竞争对手 三星、 果这两家，它们 市 份额

分 为24%和17.9%，华为为11.4%。2015年华为这个 字为9.9%。可见
华为与 果、三星 差 缩小。 中国市 上，华为已经 面
出，以18.6% 份额位居第一，而 果掉 第五，三星掉 第八名左
右。

乔布斯 带领下， 果 辉煌顶峰。乔布斯去世后，库 继任，

延续了两三年 日子，现 也 下坡 。最近， 果公司发布2016
财年第三财季财报，称 果营 和 双双下 ，营 为423.58亿
元，低于去年同 496.05亿 元； 为77.96亿 元，比去年同
106.77亿 元下 27%。这 果连续二个季度业绩表现糟糕，
13年来最差。与之 反，华为上半年实现销售 2455亿元人民币
（约合367.64亿 元），同比 长40%，其中华为消费 业务实现销售
774亿元人民币，同比 长41%， 手 发货量6056万部，同比
 长25%。 果持续“坠落” 于手 销售 同比下降23%， 中国
同比下降33%。这 此消彼长十分 。或许目 库 有危险，但
果华为手 持目 这 速度 进，其“三年 球第二，用第四
五年 球第一” 目标就可以 步实现。当华为 球第二，
过 或许就 果。 候，库 还会 现 这样 果CEO 位
上 山吗？

三星 一个家 企业，由于产品缺乏创新和差异化， 华为 里“不

档次”。但华为要成为世界第一，三星 一道绕不过去 坎 。或
许 华为 来，战 三星要比战 果容 。这几年三星 实 下
坡 ，今年稍 了 暖 希 。2016年，三星发布二季度财报
称，实现营业 50.9万亿 元（1 元约合人民币0.0059元），同比
长4.9%， 于第一季度 49.8万亿 元； 5.9万亿 元， 于
去年同 5.8万亿 元和2016年一季度 5.3万亿 元。这 长
华为 速 长面 ，可以 略不计。三星 否彻底止 升，目
还不 给出 定答案。 让三星 疼 ， 华为发布 Mate8、P9等产
品定位为500至600 元，且销售十分 爆，这 着华为 端市
与三星和 果已经 同 竞技了。

此 ，一个企业要 由 变 ，就要不畏惧竞争对手 存 ，要

用对竞争对手 追赶不 使 己变 ，这样竞争对手 存 才 成为

企业 行 不竭动 。
用欣赏的眼光看对手
武 影视 中， 部分 都 这样 ：主人公一 都 常
普通 人，偶尔有一些会武功但 有什么了不起 本领，但 他们
都 遭遇了 比他们 对手之后，经历了 败与 越，最

终成为绝世 手。

影视 现实 浓缩，企业间 竞争也 实 此， 候 果
有 对手和危 出现，也许不少企业会 终 一个较低 水平
上， 不 ，最终导致业务逐步下 甚至 消亡。 和危 出

现会让企业振作、觉醒，迸发出 己 ，从而不 成长， 向

卓越。虽然竞争对手会带来压 ，但 它却 企业成长中最 伙
伴。

康熙执政60周年 贺宴上，康熙皇帝 出了三杯酒，其中一杯酒

就 给了他执政中 人—— 拜、吴三桂、郑经、 尔丹以及

反抗势 。 为， 拜等人让 小 康熙就 识 了危 ，从而学

会了 ； 残余势 和吴三桂让康熙 识 了富国 兵 重要

性， 会了他 何治国 兵。正 由于这些 人 “逼迫”，才有了

康熙 丰功伟业。 果 有这些 人，也许就不会有康熙 帝，也就

不会有 世 出现。这不仅体现了一代帝王 襟， 出
了一个 君主 。一个 企业就应该有这样 觉悟和对

人 恩。

果某个行业中 有 竞争对手，那么这个行业就 速发

展，一家独 行业最容 遭遇 退甚至 亡 危险。就拿中国电

业为例，当 “中国电 ”呈现了独 市 局面，导致电 行业

年间都 有任何发展。那个 候安装一部电话 要找人托关系，长途

通话费1分钟7毛钱，月 费 定20元，还经常出现莫名扣费 现 。

， 众中就出现了对电 行业怨 道 现 ，质疑 不 ，

而出现了行业 任危 。 这 下，我国采取了南北拆分

策略，构成了中国电 、中国网通、中国 动、中国 通“ 雄逐

” 市 格局，消费 选择权变 ，行业 繁荣了。

任正 曾经 过：“华为 人合作，不 ‘ 寡 ’。以 华为

公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已

经 了， 要 放一些， 虚一 ， 问题再 刻一些。不

小 肠，否则就 楚 王了。我们一定要寻找 合作模 ，实

现共赢。”

对待 球海 究所 定位中华为也一样有这样 怀 局 虑。

以日本 究所为例，2014年 日本 究所 讲话中任 ：

“我们 日本 定位，就 将 日本赚取 基本都投 日本，我
们 材 应用上要 量投 究，将日本 材 用 产品上，提

我们 产品竞争 ，又扩 了日本公司 材 销售市 。我们

永远不会进 材 究，就会 日本公司 任。”

这 了不起 见 ， 其他国家投资 立 究所不 压榨吸 人

价 ，而 要通过合作实现共赢，一 面将 留 了当 ，一

面也实现了 己 价 。这一 与 企业 国 投资有

不同， 企业都 以赚取当 国家价 最 化为目标 ，比 或

中当 低 人 成本，或 中当 一些优 税 政

策，等等。

任 所 日本其实 一个典 反面 材，早 通 人 概

道，20世纪八九十年代 日本富 通和NEC 通 设 面

，90年代他们 中国 立了合资公司生产通 设 ，然而他们只

中了当 中国 放 政策红 和人 成本，稍 核 技

都完 掌握 日本人手中，合资公司其实就 一个简单 装配厂而

已。正 这 狭 价 观，导致富 通和NEC 中国只 为了压

榨 ，而不 虑共同发展， 此他们 通 设 后来 竞争中

迅速 落。

正反两个 面 例子 ，进行 分享 企业长 成功发展 动

之一。任 也 ：
“我们 分享制，从二十 年来对资本与劳动 分享实 ，逐步扩展

对客户、供应商分享成功。同 ，与领导这个世界 先进公司合作

共同制定标 、 标，一起为 会 出 贡献。”

2004年，华为与竞争对手西门子成立了合资企业，针对中国市 发

TD-SCDMA 动通 技 。华为赢 中国电 国家 干网优化合同。

此项目 目标 优化中国电 东 163个 干网络。根据合同规

定，华为 端 由 NE5000获 了TSR采 合同100% 市 份额，成

功进 了国家 干网 级 。同 ，华为 Gbit交换 由 NE80
获 了该项目75% 市 份额。

2007年，华为与赛门铁 合作成立合资公司， 发存 与安 产品
解决 案；与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端 端网络
解决 案。2007年，华为成为欧 所有顶级运营商 合作伙伴，被沃

丰授予“2007杰出表现奖”，成为唯一获此奖项 电 网络解决
案供应商。

华为之所以 这样 ， 度上取决于它对待竞争对手 态

度。它 与其对手竞争 同 ， 积极与对手合作，把对手当作

友， 友 “陪伴”下，不 成长，使 己取 巨 。任正

一次采访中指出：“华为目 世界上所 位，不 把 当

成竞争对手和 竞争，我们都 友。华为 目标 有把任何人当
成 人 ，只 共同来创 这个世界。” 今 来，他 了。
 当今 会环 和市 环 下，以竞合双赢为基 竞争才 共生

且持久发展。一个企业只有不 变观 ，不 发现竞争对手
优 和价 ，才 左右逢 ，而不 陷于四面楚歌 。一个真

正懂 经营 慧 企业， 只有 友而 有 人 ，它会让竞争对手
成为 己成长道 上最 伙伴。

能找泰森打拳本身也是福气
森，拳击领 中 名 拳击手， 拳击 代名 ， 每个拳击

手 向往。 果一个普通 拳击手 和 森过招应该 莫 荣

，尽管他 一个 对手。虽然与 对手过招不一定 赢，

但 然你已经 和他打拳，就 你已经 了。

果 有司马懿，那么也就 有了诸葛亮 《三国演义》里 称经典

孔 战仲 传奇； 果 有吴王夫差，就不会有越王勾 后面

卧薪尝 、励精图治。 果 有东邪西毒，南帝北丐，就不会有华山

论 面；“ 江东去，浪 尽，千古 人物。” 果 有

了交战双 ，也就不会发生精 战 ，又 么会 现出伟 将军

呢？俗话 孤掌 ，每一个 雄人物 后都会有一个
人，甚至 一 人。作为一个企业来 ，也 一样 道理。

华为就 这样 一个企业，华为有 竞争对手，这些对手中不乏

国际 名 企业，虽然它们 竞争对手 关系，但 华为却 和它
们 立起良 竞合关系。但 中国 企业中， 少有哪一家
华为这样与国际上 名 同行企业 立起良 竞合关系。

不 所有 企业都 和这些国际企业精 之间进行面对面 交

，究其原 就 它们虽然树立了远 目标，但仅仅 树立了一个

远 目标而已。它们只 把这个目标当作神一样 对手， 远

观 ， 有办 接近。究其原 ，就 这些企业 有资格。就

演员都 和 名 导演、演员合作一样，但 何才 让这些 名导

演、演员 你呢？ 果你只 中有偶 ，却 终 一只

闻 小蜜蜂，那么你 论 何也 接近不了他们 。你只有不 努

，不 提 己 名度，才 有 会和他们合作，一旦有了合
作 会，那么你 发展空间将会 限宽 。但 ，抓住了

会，也要学会把握 会，正 运用 会，不要 有些演员一样

了良 会却不 道 何经营，最终还 沉 海。

华为，任正 可以和众 国际级、重量级企业家展 近 平

等对话。任正 可以与西门子通 集 裁托马斯·甘斯 特一起

畅 两家 中国 TD-SCDMA合资公司 发展 景；也可以就西门子

“华为叛将” 一男 网络 布公 交换 见。任正
还可以与阿尔卡特 裁兼CEO詹迈廷 国 葡萄酒 中进行私人
会，两人一 品尝红酒，一 纵论电 制造业 公司运营，甚至还可

以就两个企业 不 应该拓展房 产业务等话题进行 烈讨论。

发展 今天，除了 科、阿尔卡特这些重量级 合作伙伴之 ，华为
还和沃 丰、Zain 动公司、 电 、印尼Telkomsel等 名 动
电 企业 立了合作关系。

但 以 ，这 景对任正 来 却 一 。当 访问华为
除了马可尼 裁约 ·马友、AGREE 裁约 ·迪 森等重量级人物之
， IBM、 托罗拉等真正 世界级企业，从 部派来访问华为 都

裁，甚至 一个负责亚太区 裁。即使 1997年，任正

率领 一男等华为 层去 国访问 ，IBM也只 派出了一位 级

裁进行接待。但 今天，华为 这些国际 企业 里，已经不

再 过去那个只靠“ 狼 ” 击战 中国市 上给他们造成干扰

“坏孩子”了。

华为 可争辩 崛起，使 它 世界 影响 也越来越 ，和

各国政 展了合作关系。2015年12月，华为 印度班加罗尔 立了

印度 个提供综合 息通 技 解决 案 中 ——班加罗尔

合创新中 ；2016年，华为与波兰兹南 算中 （PSNC）正 宣布成

立PSNC-Huawei 合创新中 ，双 性 计算（HPC）、云存 、

据等领 进行 合 究；2016年1月，华为和印尼通 部 雅加

成立ICT创新中 ，主要为印尼提供行业创 平台和资 ，提供 息通

技 人才培养。
 一个人 友 可以 出这个人 份和 位； 一个企业 合作

伙伴和竞争对手往往就可以 出这个企业 实 和价 。从这个角

度来 ，任正 和华为 获 了令人吃 成长和发展，才 以和

这些国际“ 佬”们进行平等 对话、竞争、合作与发展。

平 海面 不出真正 手 。市 竞争证 ，行业之间 竞

争越 烈，竞争对手 越 ，一个企业 成就也就越 。 果一

个企业 有 竞争对手，也就 有一个 越 对 ，企业就

发展 。 一下，一家企业连和 对手进行竞争 资格都

有，这 么 上 呢？

一个真正 对手， 一 常 资 。有了 对手才有

了努 向，有了发展 动 。 对手存 最 价 ，就
于为企业树立了一个学习、赶 标 ，让企业 终不敢懈 。一个

伟 企业，要以 拥有 对手为荣，甚至要主动培植出一个

对手。 华为 发展历 中，有 企业都对华为进行了“刁

”，但 华为 有和它们成为 人，而 它们 “刁 ”之

下，不 完善 己，不 让 己向 发展，最终令这些 企业 目

， 甘 和 己成为 友。

竞争对手越 ，企业 目标才 越远 。

高明的竞争是树立愿景
国 统乔治·布什创造了“ 景”这一 。“ 景”就 企业

宗旨，也可以 企业 一个阶段性目标。 景就 同天上 北

星， 让 人不会迷 ； 景就 海中 标灯， 为
行 只提供正 进 向。 有 景 企业也就 去了目

标， 去了 向，缺少了动 。这样 企业 发展可 而 。 而，

论企业 什么发展阶段都 要 景 持。 竞争中亦 此，

企业之间 竞争就 树立 景。

以 列 理伊扎 ·拉宾 中东和平 拓 。他 以 列 国60

年来第一位提出“以 换和平”概 政治领袖。拉宾承诺 以

列 安 切实 提下，通过政治 解决阿以争

端，把 占 阿拉伯领 逐步 归还给有关阿拉伯国家。他和约旦

成了和平条约 正 交，从而使中东 和平进 取 了突 性 进

展； 叙 亚和以 列 会 上，拉宾采取了积极 态度，承认了叙

亚对戈兰 拥有权。拉宾 这 为化解 、着 于民

之上 远见之举，受 了众 爱 和平 人 扬。拉宾这 “以
换和平” 观 ，体现出了一位杰出政治家 远见卓识。任正

对拉宾 常欣 ， 称 己为“拉宾 学生”。

 2005年 一次讲话中，任正 提出了华为 国际化策略，那就

“向拉宾学习，以 换取和平”。 讲话中任正 这样 ：

“我们现 友商就 阿尔卡特、西门子、爱立 和 托罗拉等，我

们把竞争对手都变成‘友商’， 我们之间 沟通合作 。

我 先 ，我们要向拉宾学习‘以 换和平’。我们要和友商之

间 持长 战略关系。而为了 这一目标， 牺牲一些 也

。我曾经 与一个世界著名公司，也 我公司 位 竞争

对手合作 讲过，我 拉宾 学生，我们一定互补、互助、共同生

存。我只 就崇 拉宾来比喻与竞争对手 立长 战略 关系。”

华为 国际化进 中，任正 越来越体会 和平与发展才 国家之

间 主 ， 放与合作才 企业之间 趋势。未来世界 都不可

独 一 ，只有加 合作，你中有我，我中有你，才 获

共同 。

基于此，华为 海 市 拓展上，不再 价格战，而 重视

对等合作和 立战略伙伴关系，与 家 国公司进行合作， 让 己

优势 提升，又实现了与“友商”共存双赢 目 ，进而推动了
华为 国际化中 进 。可以 ，这 一 “ 出海” 慧。

华为 与 名企业进行合作 同 ，也进行着本 化 生产， 海

合资 厂，把 究 构搬 国 ， 接根据当 客户 求进行

发，嵌 当 市 。华为先后 印度、 国、瑞典、俄罗斯、以

列等国设立了 究所， 先后 俄罗斯、巴西、 及等国 立了合资

厂。

华为这 “ 出海” ，虽然过 比较 长，也 有过

，但 却 通过这些国际 名企业让国 用户了解 己，进而

速 打 国际市 ，同 还 合作中向这些企业学习先进、宝贵

管理经验，为 己 企业发展所用。不 不 ，任正 实 一个

有独 见识 企业家。

此，一个企业 管理 必须要充 ，努 将公司 目标 化为

公司 景，只有这样，你 企业才 不 ，才 发展成为国际

领先 企业。

然而， 实现公司 景 过 中，企业 管理 要有较 战略规

，要根据公司 竞争中面临 各 挑战及 景，同 不要

公司 目标和价 观。这 领导 要求企业 管理 有一个积

极主动 态度，要 关 未来，不要 留 过去 成绩中。

此，我们每一个企业领导 都要学会审 度势， 竞争中树立合理

景， 竞争中学会合作， 竞争中学会牺牲， 且根据竞争 态

发展和变化，不 己 战略策略，从而 竞争中打出完

一仗。
要 打出完 一仗，除了要树立合理 景之 ，还要 竞争中有

一个良 态，有 候 态也 决定 负 关键 素。

谁恼羞成怒谁就会输
一次 动魄 海 之后，少年和一只猛虎成为最后 存 ，他

们共同爬上 生 ， 一 际 海上， 启了一 未

。但 这 艰 一 ，他们就同 把进 指向了对
，那就 不论使用什么样 手段，都要将对 死，让 己 下

去。

这 出现 著名电影《少年派 奇幻 》中 一 ，其实这样殊死

搏 竞争 面也存 于 烈 企业竞争当中。

当道 今天，各个商家为了 己 最 化，让

己 企业 竞争中 以生存，不 采取各 不良 竞争手段，但

结果 什么呢？

就拿加 宝和王老吉 实例来 。两家公司从官司 烟中一 厮

，各有所归之后，又 打营销牌，打 告战、推销战，甚至 了双

销售人员狭 逢，互 殴 步。两家公司还 了 ，互

击， 性竞争 局面一度不可 拾。两家 此 公司 竞争面

却变 和小孩子一样，拳 加，这 行径 可笑 ，二 不仅 去
了公众 ，损害了 己 ，也 一定 度上造成了经 损
。

竞争，本来 企业生存发展 天然基 。企业之间可以通过产品、技

、 务、质量 竞争， 降低成本、提升 果。推进产品

创新和技 升级 目 使 个行业和企业 发展 。但 性
竞争却 以不择手段 打击对手， 扰乱了行业 竞争 序和规

则，也损害了 个行业 誉和公众 任。华为 其 球化进 中同

样也遭遇了这 性 竞争。

科控诉华为一案 球业界 起过轩然 波。 科此番 动干戈应

该 精 安排 。其一， 科舍近求远， 州起诉华为公

司。其二，根据 师 ， 科将 州 册 FutuereWei推上

州 院被告席 有任何问题 。而将 加州 册 华为 国列为

被告则 少有些勉 ，至于将中国华为列为第一被告则缺乏

据。其三，根据经验，这 官司 可 会持续 年。所以，

来 去， 科 真正 图不仅仅 打官司那么简单，而 要从根本上

遏止华为对其构成 市 威 ， 用官司拖 华为。

底， 科这么 原 简单，一 华为日 国际竞争

；二 同样性 产品，华为 价格不 科价格 一半。 科

受 了竞争 压 ，进而 成 采取了这样一 竞争策略。但 ，

由于 国 “长 管”以及“ 识产权” 棒政策一 受 世

界 反对， 科 球 公众 打折扣，给企业带来了极 负
面影响。 反，对于华为而言，却可 从 面为华为进军国际市
了一个 宣传。

竞争 上， 先 成 就会 掉， 企业 目 不 为了竞
争，而 为 会提供价 同 让 己 企业越 越 。 企业不
要 着垄 ， 为你 永远也 不成垄 。 这个 代，

垄 ， 就会 竞争中被 汰， 竞争中 败。

此，要把竞争当作一 乐 ， 用 慧，少用 氓手段，只有

这样，你 企业才会与众不同。那么企业 面对竞争对手 候应该

何 呢？它们应该 终 持 虚 态度，要向竞争对手学习 最终
越它们。

向对手学习并最终超越
牛顿曾经 过：“ 果 我比 人 远 话，那 为我站 巨人

膀上。” 人不会 己 功劳簿上沾沾 喜 ，而

把 光放远，不 向 人学习，从而使 己取 进步，这
样当竞争对手还沉浸 己成功 喜 中 ，殊不 你已经将他们远

远 甩 了 后。
 爱 电影 友都会有这样 体会，经常会有一些巨额投资
片同 上映，片 以为 赚 钵 ，但 结果却 两败 伤。这
其中 原 什么呢？

迪 尼公司对此给出 一个解释 ： 目 。“90% 司 都认为

己 技要 于平 水平”，这也就 为什么每年会有那么 起

产生； 家长都认为 己 孩子最 ，这也就 会上为什么

会有那么 问题少年。电影公司 制片人都觉 己推出 片远
远 于平 水平，过于 ， 竞争 烈 下仍然坚持放映，最

终导致市 体供过于求，平 下来就只 亏损了。

但究其根本原 不 电影公司 制片人过于 ， 以为比 电

影公司 片 ， 年下来，他们对 己 实 还 有比较客

观 评价 。他们最 错 就 略了竞争 素：竞争对手会 么
？观众选择竞争对手电影 向 什么？应该向对手学习些什么？

应该 么去解决 上映过 中出现 问题？

“为什么不站 巨人 膀上发展呢？”这 任正 常 常问 一句

话。任正 带领 家通过老老实实 学习中 先进企业 管理 识和

经验，通过参与 球市 国际竞争，使华为公司成长为中国企业中
管理体系与国际接轨最为完善 企业。而且现 华为公司已经

“ 出于蓝而 于蓝”，逐 发 率上 过历史上它曾学习过

众 标 企业。
任正 他 《北国之 》一 里批评了华为人 豪 ：“我们
有许 员工 目 豪，他们就 井底之蛙一样， 我们 局部

产品上偶然领先西 公司，就认为我们公司已 世界水平了。他们

不 道世界著名公司 ，也不 道世界发展 势，以及 人不
公布 成就。”

任正 醒 认识 ， 技 上 要 光养 ，必须承认国际厂商领
先了许 ，这 巨 差 历史 成 。一 面，由于发 国家创

新 制 持，普及了创新 会化，技 获取 对容 ；另一

面，当我们还 创 起步阶段，国 有些专 就已经 成了，
论 系统实现原理还 技 实现细 ，国际领先厂商已经领先

了。

《华为 红 底 打 久》一 中，任正 指出：“我们

业界最佳，现 业界最佳 西门子、阿尔卡特、爱立 、诺基

亚、 讯、 尔实验室……我们制定 产品和规 管理都要向它们靠
拢，而且要 随 越它们。 网业务问题上，我们 交换

已经领先于西门子了，但 产品 定性、可靠性上，我们和西门子
还有差 。我们只有 业界最佳才有生存 余 。”任正 醒
认识 这一 ，实际上也 我国 企业发展 真实 。

道和竞争对手 关系只 一味 向对手学习， 且一 只 着

越对手吗？也不尽然，也可以和竞争对手合作，互 学习，互 进
步，最后取 双赢。

华为 “技 拿来主义”还表现 与合作伙伴 合作 面，不管 和

学科 构，还 同行业“友商”，华为独特 阵管理和企业

化，都 将合作伙伴同化为华为 一部分。比 早 和 华 学

合作， 华 学 博 生郑宝用就不 不觉 进 了华为 发 队，
后来 华为3Com，现 华赛，华为都采用 同 技 合作策

略。

这里还 略了一个重要 问题，那就 与竞争对手学习、合作 同

，我们 该 么 呢？ 任正 来， 虚学习他人也 一
我批 ， 果华为人都 发扬这 批 精神，将 有 于个人和华
为公司 伟 事业。

， 论 企业还 个人，只有 和 人进行对比 候，才 发

现 不 ，从而不 进行 我批 ，进而不 学习，努 提
素质。任正 认为，“人 生而 之，而 学而 之”，任

何一个人要 不被 代所 汰，唯一 办 就 学习、学习、再学

习，实 、实 、再实 。唯有取长补 ，才 避 被 速发展

会所 汰。

向对手学习 一 慧。 速发展 今天， 论 企业还 个人，

都应该懂 这 慧，要与 进，把 光放长远，不放过任何一个
学习、提升技 和寻求挑战 会，拒绝 一只井底之蛙。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

第六章 华为的创新：创新就是
与明天竞争
要做就做最有创造力的企业
现实生 中，我们经常会有这样 体验，当我们 出国门 候，
兴 买了一件商品，但 打 标签 却发现上面 会有这样
字样“MADE IN CHINA”，这个 候我们不 道该欣喜还 该 哀。中

国制造 东西可以 出国门， 向世界， 一件 事 ；但

从另一个 面来 ，就 我们国家 创新 还不 。

创新对于一个国家和民 发展与进步起着 常重要 作用， 果一

个国家、一个民 仅仅只 留 “制造”上，那么它就 向 发
展， 国际竞争中就会 于 势，就会 发展中 终 于落后 位

。
为什么 国会成为世界上 级 国？为什么它会有雄厚 经 实
呢？就 为这 一个富有创造 国家，世界上那些著名 企业

来 于 国。这些企业为人类 发展 出了突出 贡献，它们

着 创新 ，为人类生 提供 同 ，也为 己赢 了
巨 财富。 软 比尔· ，可以 富可 国，他之所以

获 这么 财富，就 为他不 寻常 ，从著名 哈佛 学

学，之后创 软公司， 使其发展成了 球最 电 软件供应
商。年仅31岁 他就成为世界 富。可以 ， 一生 传奇 ，

他创造了一个奇迹。但 果他当 一味 守成规，老老实实 学

毕业，那么他也许仅仅就 一个编 员了。 此， 论 国家、个人
还 企业都必须具有 创造 。

对于企业来 ，拥有 创造 其生存和发展 魂， 中国不

乏制造 企业，但 缺少创造 企业。从某 度上 ， 中国

成为一个富有创造 企业 常具有优势 ，任正 就

识 了这一 。

华为创业 ，任正 就 晰 识 中国企业 创新技 上 于

绝对 势 位，中国企业几乎 有掌握任何重要技 ，这些关键
技 环 被国 企业垄 ，以致中国企业 市 上屡遭 。华

为也不例 ， 受 国企业技 垄 、压制甚至于 ， 市

中 终 于被动 位。即使当 华为发 了C&C08交换 ，但 最早
发 控交换 仍然 国人，华为 模仿人家 基 上才 制
出来 ，这也就 中国企业 市 上 于被动 位 主要原 。

这些残酷 事实， 加坚定了任正 要创 一个创造 企业 决 。

此，任正 也不 一切 量将华为 发展 创新上来。

创新不 苦干就 ，它还必须具 充 条件。 任正

来，创新 先决条件就 有理论基 持，理论基 必须 创

新 基本 提， 有理论基 创新就 比 空中楼阁，即使再华丽

也只 摆设。 理论基 持下 创新，才 加牢 、 加坚实。
此， 记 提问 中国创新 希 什么 候，任正 给出

了这样 答：“ 科技领 最 问题， 家要沉 下 ， 有

理论基 创新 不可 成 产业 。”

基于这 认识以及创业 惨 训，华为 加 理论创新

究上 度。华为 世界上创新资 集 立了2000 个
中 ，特 成立了著名 “2012实验室”，从而为华为 创新理论

究打下了坚实 基 ，华为也 此基 上实现了企业 突 。

现实中 企业却 不 重理论 究，他们 创新中经常呈现 一

苦干 景。他们不 实 中 乱 索，就 只 重新技

进和模仿，要么就 目 追求新设 进和使用，却不 道
追求其根本。这 一味追求 创新，最终使 企业 学 究出现
了泡 化和 进，导致企业 理论 究长 落后于对手，企业 创

新上也受 了严重 限制。

也许出现这 不 本求 现 根本原 就 理论基 成 间

太长，而企业普遍存 一 态。 为，要 把一个基 理论

变成实际产业，经常 要经历几十年甚至 长 间，于 许 企业
去了兴 和 ， 为 这么长 间 度中不 取 商 和

， 企业所不 接受 。这也 中国创新企业严重缺 主

要原 。

“劳其筋 ， 其体肤”，这 每一个成 事 先要经历 ，企业

创新 道 上也 此， 有“伙伴” 探索 孤独 ，但也 伟
。当你 上顶峰 候 限 景。任正 认为，华

为就 这样一个孤独 行 ，正 一个 有人领 也 有 定规则

以及 人 随 中。华为 把目光锁定 重 创新领 ，
孤独中生存。理论突 、技 突 以及 量 技 积累 孤独中生

存 必要条件。

要 “ 人区”中有所 获，过 必然 艰 ， 要有

，要 长 间坐“ 板 ” ，但 这些都击退不了华
为人。任正 ：“只有沉下 来 事，只有端正 态度，将理论
究当成一项长 工作来 ，才 真正 技 创新和产品创新上有

突 。”
任正 坚持 正 ，要 成为具有创造 企业，就必须将理论
和实际 结合，只有这样 企业才 代表真正 “中国创造”。

和别人不一样，才能脱颖而出
作为一个新兴企业 领导 ， 果只 一味 公司 后面亦步
亦趋，那么将永远拿不出什么来和 公司进行竞争，又 么可 竞

争中 出？ 公司 成功经验可以 鉴，但 果一味 模仿 话，

那么你 企业就 有所突 ，永远只 人 影子，企业也就
取 成功。

可以 松 迈过一条小 ，但 小 蚂蚁却只 绕道而

行；“邯郸学步”中 燕国人 见邯郸人 亮，就去学习人家

，结果不但 有学会，反而把 己 也忘记了，结果只

爬着 去了。 当今 企业中，仍然有一些企业 有认识 这一
，只 一味 目 ， 企业 发展中不懂 创新，不 还 有

发展起来就被 汰了，就 被人们所 忘。

但 我们这里所 和 人不一样， 不 味着 覆。 现实中，

企业为了追求和 人不一样，喜欢 骛远， 有了解市

求以及缺乏实 论证 下就 目 进行创新， 各 还不
下就投 量 人 、物 和财 进行 覆性 发
工作。可 当把产品 究出来投放 市 之后，才发现产品 不 被
市 所接受，企业不但 有获 ，反而浪费了 量 间、金

钱，损 巨 。其实，真正 创新也可以 人原有 基 上进行

小 变，这样 可以 和 人不一样，又不用担 受众不接
受 问题，即使受众不接受也不会给公司造成什么损 。 人站

巨人 膀上成长。

华为曾经推出过一款201 校 卡。这个校 卡一经推出就 起了市

反响，受 学生们 热烈欢迎， 就 靡了 国 校 。当

界都认为这 华为 原创产品，纷纷 扬这 创新精神，认为华为
这个产品可以为这个行业 发展创造 阔 空间 ，一个华为

部 发人员道出了这件产品 真正来 ：这个所 201卡，其实不

算 真正 义上 新技 ，这个产品 立 年 存 于交换
上 200卡，华为只不过 原有200卡号 功 上 了 进和创新。

那华为 何获 这个 呢？1997年，天 电 公司 一位 部
人员 话中突然 了一句话：“学生 校 里打电话 。”这

句话一下子就 起了任正 商业 ： 然学校里打电话不 ，

那么为什么不创造一 于打电话 产品呢？任正 当 立 出了
指 ：“这个金 子，立刻响应。” 批 发人员， 两个月

后就推出了201校 卡。可见，这款产品 发 立 对市 了
解 基 上进行 ，而不 一次 目 创新。
事实上，要 制出来一项新 技 和产品 常 ，它 要经过

长 间，但 作为企业 要获 ， 果把 间 部都放

科 上，那么公司就会陷 捉襟见 ，这样 企业往往只有死
一条。

要 和 人 不一样， 先不 排斥 就 你要先 和 人一样

那部分，然后再一步一个 印 进行 造，每一次 造就会与 人不

一样，这样经过 次 造，也许这个产品就 你 了。华为人提

出了这样 口号：“十次小 进就 小创新，一百次小 造就 创
新。”任正 ：“我 一 主张 ‘ 要插 牛粪上 ’。我

从来不主张 空创造出一个东西、 骛远 去规 一个未来 不见

景，我认为要踩 现有 基 上 进……世界 有人去创造物理
性 变，创造以后，我们再去 定 线。我们坚持 牛粪上长出

来，那就 一步一步 延伸。”但 这 进 基于商业 本质以

及企业 发展规 之上 。华为 “小碎步”创新模 然 常符
合公司 发展 求 。

通过这 取 创新，会遭 竞争对手 讽刺，认为这不 真正

义上 主 发，也称不上 覆性 创新，也许会被人定义为‘模

仿 ’。但 ，这 不 成为你放弃它 理由， 为 果你 牢牢

把握住市 发展动向，把握住市 发展规 ，就会把这 创新
模 发挥 极致，同样可以推出受市 欢迎 产品，同样可以

烈 竞争中 颖而出。

企业要 颖而出， 先就要 一个“模仿 ” 角 ，然后 模

仿 提下不 创 己 创新 ，最终摆 掉“模仿 ” 标

签。

企业 要 ，创新 一个 拓 过 ， 这个过 中我们会遇

，甚至会遭遇 次 败，但从这些 败和 中我们可以
吸取 训经验， 最终获 创新 成功。可以 ，创新中 败 不

可 ， 为它可以给我们带来 不 果。 此，企业 管理
创新面 最 有一颗宽容之 ——一颗 容忍创新 败 。

永远不要惩罚创新失败的人
早年间 乔布斯曾经 个 君子，他性格乖张， 事叛逆，不爱
， 上 散发着异味，这样 乔布斯却成了 果“ 父”， 且

成为 果“ 父”后他 然我行我素，按照 己 行为 事。
那 什么成就了这样 乔布斯呢？除了他 素之 ，这和 国
化也有 关系，正 这 化给予他最 包容，甚至欣 ，才

成就了天才乔布斯。
反观我们国家却 少有“乔布斯 ” 人才出现， 为 我们国家
化中一 对 少年进行品 面 培养，讲求“ 双 ”
人才，于 出现乔布斯这样 人物也就可 而 了。 国

化中，崇尚 狂 化，追捧 疯子似 狂 家。 国

媒体甚至对异类人才 出了这样 评价： 果他成功，人类 成功。

现实生 中我们常会 一些伟 科学家、 家、 家、企

业家，他们 上会有一些极端 。就拿著名 喜 天才周星驰来

，他给我们 造了 经典 喜 人物，他 “ 厘 喜 ” 创
人，曾给我们留下了 记忆，银 中 他通过古 精
博 了 人 哈哈 笑，但 荧 后 周星驰却 一个性格孤
人，不爱讲话，对 近乎 执 认真。

那么 面对这样 “疯子” ，华为 么 呢？

对于这样 人才，任正 提出了著名 “灰度理论”，这个理论反对

即白 用人观。 化上有 人，尤其 道 上有
人 不了企业领袖 。 此，任正 曾经 次讲过：“我们不 培
养和尚、牧师，我们 一 商业部队，华为要容 下各 异类人。”

华为有这样一个参 部，就 著名 蓝军参 部。蓝军参 部 主

要 就 唱反 ，虚拟各 对抗 ， 立红蓝对抗 制。 华
为，也存 一批特殊 “名人”，包括蓝军参 部 领 人白志东、
 定网络部 恩启等，他们可以 华为 “乌 ”，他们 终
作为华为 批 存 。他们作为华为 干将，却 终 将华为
批 体 完肤， 对华为 未来 出“危言 听” 评论，而对

己 竞争对手 出 评价。

为什么中国 国有企业 少有成功 创新？就 为它们 受中国

化 影响， 守成规， 创新中不会任用有 人才， 此 创新
上就有 突 。反观华为，它却 创新上下 了功夫。可以 ，华
为 世界级创新实 构筑 华为 “学费”之上 ， 经历过

次 败 来 。华为 一位 管曾经这样 过：“ 华为，所有

坐 第一排 人都犯过 错 ，领导 、创新 用钱 出来
……”

一个 企业领导 ，都会 员工 创新工作上给予精神、 间以

及金钱各 面 持，会及 奖励有创新 义 行为。

一个企业要 持久发展， 定都 不 创新，这就 要领导 让每一

位员工树立创新 识，对员工 新 、新 予以 持，给予员
工适当 奖励。 奖励 同 ，企业 管理 要 ， 创新中
要 许犯错 ，不要对创新犯错 人进行严厉 惩 。 为你一旦进
行惩 ，就会 一定 度上 他们 创新积极性，也许就会将一个
伟 产品扼 摇篮之中，你 企业也将 此付出惨重 代价。
打击创新 败 人，会使 员工产生消极 工 ，受 打击后
他们从此只会安于现状，不 进取，久而久之，员工 创新 就
被消 掉了，就会养成 守成规 坏习惯，以致 有人 去
险，也 有人敢去创新了， 个企业呈现出一片死气沉沉 氛 。这
样 企业还有什么发展可言呢？

此，企业应该拥有博 怀， 许创新人才犯错，要 识 创
新中犯错 不代表着 败，而 又一次新生。我们 道，世界上 每
一项伟 发 都 经历过 次实验、 次 败才 以成功 。
果 创新中惧 败，也许就不会有我们现 发 会，也就
不会有今天 生 。所以，企业 创新中 许犯错， 励 错，
才 不 有新 伟 产品出现。

质疑中的坚持往往就是突破
古人云：“疑， 之 ，学之端。”质疑从来都不 创新 绊 ，

它为创新 产生提供了良 先决条件。提出了质疑，就会有 问

题出现， 解决问题 过 中就会出现突 ，这个 候就会造
就伟 创新。

果 有质疑，世界上就不会出现那么 伟 发 。 果爱迪生
人们 笑中放弃了 究，也就不会出现电灯这个伟 发 ； 果
居里夫人 有对 验中 废弃发光物产生疑问，也就不会发现镭这一
元素； 果 政道和杨振宁 有 质疑 精神，那也就不会发现

互作用中宇称不守 ，就会与诺 尔奖“ 而过”。

企业 发展过 当中， 定会面临各 各样 问题，尤其 创造新

产品 候。这个 候，企业就 要怀着一 质疑 态度，不要
烦，不要 出现问题， 为有问题代表着还有待 进 空间，这样
不 质疑 中 发出来 产品才 最 ，才 经 住消费

验。 此企业管理 要创造一个良 创新 制，要让每一个创新人

员都具 我批 、 我否定 ， 果缺乏这 识，企业 创
新 可 就会陷 局。

华为 从事 发 构以及 关事业 部专门设 了“红军”“蓝

军” 制。“蓝军”扮演质疑 角 ，当“红军”提出一个创新设

， 且 定了创新 理 和 向 候，“蓝军”就会出来， 他
们 设 上提出问题，找出不 。 被一番挑刺之后，“红军”就会
出 应 正，然后再一次接受“蓝军” 验。“红”“蓝”双
这 反反 质疑和否定，使 华为 部提出 每一个 发
案，都有着 向和 晰 线，这样创新成功 概论就会提
。也正 此，华为才 取 此 专 产品。

企业 创新同样也会面临 界 各 质疑 ，这个 候企业就要顶住

压 ，不管质疑 有 ，也要义 反顾 坚持下去，要学会 质疑
中“一 孤行”，质疑 越 就越要坚定 行 步。 果你 质疑
中放弃了，也就 味着你承认 败了。反观国 那些 名 企业就
这 质疑 中不 成长、发展、 起来 。

1992年，靠代理产品起步 华为决定 己 发交换 和设 。

科公司通过 己 报网络搜集 了华为交换 和设 关资 ，
迅速传 了 科 裁 手里。 科 裁 拿 资 之后连 都
有 就将资 扔 了垃 桶里， 且 常不屑 道：“中国人玩玩
拳绣腿还 可以 ，但要 科技领 与我们竞争，至少还 要再
努 100年。”

间 了2014年，同行业 管理 们再次提 华为 ，都给予了

度 认可和评价。欧 一家通 制造商 管曾经给予华为这样
评价：过去20 年 球通 行业 最 事件 华为 崛起。这个
候 华为再也不 那个只靠 代理商生存 小企业了，而 发展成
了一个 球领先 创新 企业。

有经过100年，仅仅用了二十几年 间，华为就将 科 裁下 结
论给推翻了。华为 刻 识 企业所面临 危 ， 产品 发 面
下 功夫 ，企业 发展 取 突 和进展。所以 ，企业 管理
要将 界 笑和质疑 化作企业创新中 动 ，作为创新发展中
。
企业 管理 要 质疑 中取 成功，就要懂 何去“经营”质
疑。管理 要随 接受质疑 和拥有敢于突 坚定勇
气。成功不 一次就 完成 ， 取 成功 过 中往往都要经历
次 败，这个 候就 要管理 让提出质疑 人 探索中站
起来，继续坚持下去， 至最后取 成功。

要 质疑中获 成功，企业 管理 就要营造一个宽松、民主 环

和氛 ，要 励提出质疑 人员，善待提出问题 人，听 进去不
同 。基于此，华为 国咨 公司 议下成立了EMT 队，
且 此基 上，提出了具有创新性 轮 COO制度和轮 CEO制度。这
一制度 实行，体现了任正 宽容 度 态，也使他听 了许 不
同 ， 了许 合理化 议，同 也网罗了许 杰出 人

才。

一个 有质疑 只有 和掌 企业，最终结果就 被“捧 ”。

企业 管理 倘若学会 旧立新，这样质疑 就会 加，管理
就会 质疑 中 下 步进行 ，从而 领企业 下去。

企业 管理 果 有宽容 精神就不会 发创新精神，一个 有创

新精神 企业就会丧 进 动 。企业 质疑 创新中要 不

被被“捧 ”， 不 被“棒 ”。 为一个企业 创新中犯了错
就会遭 人 质疑，会让企业 去威 ，但这些质疑 却
发创新 ，使他不 努 拓， 坚持 道 上不 突 ，最
终取 成功。

变革在于大胆突破过去的成绩
哲学家 ，成功了就从零 吧。一个人 发展过 中， 定会取
成功，但 一次成功 不代表着永远成功，只有 取 成功之后学会

放下， 成功 基 上不 突 ，进而寻求 成功，这 连续

不 成功才 真正 义上 成功。个人 此，企业也 此。

一个企业 发展过 中， 定会取 成绩，但 一 成功和一定

成绩 不 撑企业长久 发展下去。企业必须将过去 成绩
放下，寻找新 突 径， 论 技 还 商业模 上，都 要进

行突 ，只有 覆性创新 出现才 拯 企业 产 命运。那么究竟

什么可以称 上 覆性 创新呢？

我们熟 软 Windows、 通 CDMA、欧 GSM、Google

Android 作系统，以及 果 iOS 作系统都 典 覆性创新，
它们之所以 这个行列，就 为这些技 出现 度

上 变了行业 标 ， 立了新 标 ，从而 出了 成绩。

这 覆性 创新所带来 成绩 然 著 ，会使企业重新 向
，但这个 候 企业 容 出现封闭 现 ，从而 体上
去 我批 精神，也就丧 了 。一个企业 果丧 了 就
同行尸 ，要 让企业重新找 ，就 要企业 管理上 出变
。华为作为一家创新性 企业，已经 创新上取 了 常突出 成
绩，这个 候就 要 管理上寻求突 ，进行一些创新和变 。

企业技 上 创新 要以市 为主导 ， 为 论技 上取

成就，最终还 要 市 当中去 。可以 ，企业技 创新就
为市 务 ，市 组织 创新往往 企业管理体制创新不可或缺
重要 素。

华为 市 经 体制 中，根据中国人民解放军 作战组织

，创造性 推出了“一 两面三三制” 市 组织。“一 两

面”指 集中优势 量， 市 上 一个口子，然后安排两 队伍
将这个口子向两 速拉 。“三三制”则指组织 态。这 国
军队中获 ， 用 军参 长 席会议 组织模 ，提出了片
区 进 案， 且提出了“蜂 ” 迅速集结与 一窝蜂战
要求。

这些市 组织上 创新 一定 度上帮助华为创 了良 市 环

。 良 市 环 下，华为 技 创新才 以 限 扩展，
促进了华为 成功。对华为来 ，贴近市 必须 出 一步，应用
层面 技 发则恰 为华为带来了贴近客户 优势。事实上，华为
 获 市 成功 产品， 不 技 先进性，而 靠其

受市 欢迎 实用性取 。

企业 技 创新不仅仅 靠简单 技 积累就可以完成 。要 技

上取 突 ，企业还必须 立一个完善 技 管理体系，只有这样
才 技 创新 一个良 序 平 进行， 终 持应有
与繁荣。 这一 上，华为推出了包含业务与产品分层、技

与平台规 、 发 与项目管理、CBB管理、技 管理组织与绩 等

五 面 IPD技 管理体系。通过实行这样 技 管理，华为 实
现从立项、 发 产品推向市 以及量产 项目管理，技 发 每
一步都可以实现部门之间 越，为技 产品 成功打下了良 基
。

那么， 不 一个企业 了以上两 面 突 创新就 了呢？ 然

不 ，这里还有一个重要 面 有 ，那就 企业管理上 创
新。企业 管理体系 企业发展中不可或缺 重要 素。 果 技
创新 企业发展 推动 ，那么管理体系 创新则 企业发展中 一
个重要 。企业要 实现管理上 创新，就必须 之 管理体系
上进行 ， 进那些落后 管理理 ，根据 代 发展重新创造一

个具有 代特征 管理理 。华为 成 “以客户为中 ，以

为本，长 坚持艰苦 ” 核 价 观，成为华为创新变 基
 ，对华为 经营管理 动产生了 常 远 影响，使华为 一
个科学合理 管理中 步 向 发展， 不 发展 。

管理上 创新变 ， 使企业拥有一个比较完善 创新体系，它可

以 发企业 创新 识，从而使企业发展成为一个具有 、
竞争 企业。

变不可 ，企业适当 变可以使企业 于 顶之 。 论 什么

样 企业都不 一成不变 发展，所以 企业要 发展中不 学会
变 己。企业要 创新就要变 ，要 让变 获 成功就 要领导

有突 过去成绩 勇气。

创新要以市场为导向
这个世界上，我们所 任何事 都不可 完 ，就 币一
样具有两面性，创新也不例 。良 创新可以使一个企业生 勃
勃， 着 向发展； 目 创新却 使企业陷 危 当中，
去竞争 ，对企业带来 常不 影响。 此，企业 要不
创新，也要根据 进行创新，切忌 目 创新。

牛顿， 家应该都 熟 ， 世界上最伟 科学家之一。他 科学

上取 成就可以 常巨 ， 学三定 、万有 、光学
环、光 粒 、 却定 等都 他 伟 发现，这些发现为人类 科
学 究 出了巨 贡献。但 ， 年 牛顿却 究中陷 了
区，他 陷亚里 和柏拉图学 中不 拔，甚至不 费了10
年 间来 究上帝 存 ，这可以 与他之 究有着 常
出 。 此，就算他 费了 量 间，却毫 所 。由此可见，就
算 再伟 科学家，他 究一旦 向错 向，即使他付出再

精 ，他 再 ，也 于事 ，也不会取 任何 成
就。

此， 论个人还 企业， 创新 候一定要 定一个正

向，只有这样，才 避 浪费不必要 精 和 间。任正 和华为
创新上反对 目创新，反对为创新而创新，推崇有价 创新。

任正 2007年 《华为公司 核 价 观》一 中，对 目创新有

着这样 阐述：我们反对 目创新。我们公司以 也 目创新 公
司，也 常崇拜技 公司，我们从来不管客户 求， 究出 东
西就反 给客户介绍，客户 话根本听不进去，所以 NGN交换 上
犯了主观主义 严重错 ，曾 中国电 市 上出局。后来，我们认

识 己错了，及 追赶，现 已经追赶上了， 国 了

量使用， 中国重新获 了 会，例 ，中国 动 汇接网 部
我们承 ，也 世界上最 NGN网。

华为 创业 创新战略都 着 过 ，具有 目性
和随 性，那个 候 华为只 靠 发人员 慧，对创新 究
 有一个具体 向， 究人员 光一现 主 ，公司就可 投

量 资金进行 发，却 有取 任何 究成果，浪费了 量 间

和精 。

对此，任正 对曾经主管 发 军 过：“你浪费了公司几百

亿。” 军则笑着 应 ：“我承认浪费了，但又贡献了几个千亿
呢。”任正 对此认为，虽然他们过去浪费了几百亿，但 他们积累
了 人才、经验， 了 训，用15年 间打造了一个以客户

求为导向， 端 客户，末端也 客户 端 端 ，从根本上

变了华为技 导向 公司价 和 发战略。

任正 变 战略 队第三 誓师典 上曾发表过这样 讲

话：“现 我们 两个轮子 创新，一个 科学家 创新，他们关
技 ， 么 就 么 ，但 他们不 左右应用。技 否要投

使用，什么 候投 使用，我们要靠另一个轮子Marketing（市 营
销）。Marketing不 听客户 ，包括今天 求、 天
求、未来战略 求，这样才 定我们掌握 技 该 么用，以及
投 市 间。”

正 基于这 端对端 发 ，华为 创新 发才有了 向，有了

决策性 基 ，从而不 上市 求以及客户 求。也正 为

此，华为 创新不再 目，也就 少了成本 浪费， 了 量
间，同 也避 了再犯个人 雄主义 错 。
 此，一个企业要 创新上取 成功，就要避 目 创新，就必
须要以市 为导向，以消费 求为目标。倘若 略了这两 ，只
一味 追求技 上 目创新，虽然 产品技 上 了先进水

平，但 这样 产品未必就 取 经 ，也未必 市 上获

认可。一个不 取 经 商品就 同废品。这 有目 性
创新，就会导致企业发展 衡，使企业不 着一个良性 向发
展，对企业 定 序 成会造成不良 影响。

企业为了追求创新，经常会 成这样 区：认为创新 技 和

设 越先进越 ，只有这样生产出来 东西才 领先，但 这样

结果往往会使企业陷 沼 中 拔。所以 ，实事求 、

实 才 企业创新最 选择。 变 不 毫 绪 变，而
要 市 导下进行 变。

创造适合创新的企业环境
家应该都 道“孟母三迁” 事。小 候 孟子 一个不 学
习 孩子。他们住 候，孟子 见 人
动，就学习他们 哭，孟母 这样 ，觉 常影响孩子 学
习，就果 搬家了。第二次搬 了集市 ，这次孟子又学起了商人

生 ，仍然 有投 学习当中去，孟母不 已又一次搬家。第三

次他们搬 了学校 附近，此 孟子终于 投 学习
中去了。最终，孟子成为伟 家。由此我们可以 出，环 对
一个人 影响 么 。

环 对人有 此 影响，对企业而言也 此。 面我们从 面

讲了创新 重要性，都 从主观 素上 ，客观 素同样 常重
要 。创新不仅仅 要企业投 量 资金，还要具 良 创新环

，才会 发创新人员 限 创造 ，从而不 制造出 创新

成果。但 ，对于 企业来 ，它们所营造 创新环 不 理
，虽然它们也 创新中投 了 量 资金，给予了创新人员
持。

柯 ，一个曾经 家 熟 详 品牌，世界上 第一台 就

由它发 ，可以 它拥有 创造 。但 柯 领导 却

营造一个良 创新环 。当面临 字创新可 会取代 片和冲
务 候，柯 领导 有 识 这一 ， 有及 给予员工
这 面 创新 持，仍然坚持致 于 片领 究。柯 败
就 为企业领导 有 识， 有 识 创新带来 威 ，
也 此 有给企业营造一个良 创新环 ，从而使 个企业都 去

了 进 动 。不 进就 味着后退，最终使柯 了 败
。

2011年，华为选择 兰成立 发中 。华为之所以选择这个 欧

只 算 中等国家 小国成立 发中 ， 先 为 兰 通 领
 专业技 以及创新 常 ，可以给华为提供良
鉴；其次就 兰良 创新环 。 兰， 论 会、政 或

企业，对创新都给予了极 持和包容。

华为 终把创新环 当成 常重要 素，创新环 也 任正 坚持

不懈努 追求 东西。为了营造良 创新环 ，任正 展现了极
包容 。

1992年，刚刚 学毕业 一男被任正 一 中，他 进华为

门，成为这里 一名实习生。他 着 才 和出 创新
，被任正 安排接手了一个 常重要 技 发项目。任正 也
此遭 了管理层 烈抗议，但任正 面对重压 ，仍然坚持任
用 一男。

一男接手项目后，就 接提出拨款20万 元 要求，用来 买国

设 。这对 于创业 、资金紧缺 华为， 沉重 负担。 一

男 这一行为也遭 了华为 层领导 抵制，他们纷纷找 任正 ，
要求他不 同 拨款。任正 经过 重 虑之后，仍然同 了拨
款。

拿 了拨款 一男，却 为当 市 和 会环 变化， 究项目

顺 进行， 买 设 也成为废铁。任正 有 此责 一
男，而 继续 励他坚持创新 究， 且 实习结束后 接 用了
他。

也正 由于任正 这 宽容之 ，成就了天才 一男，后来 一男

科 工作 面 出了突出 成绩，为华为 发展 出了不可取代

贡献。

每一个 华为这样环 中 员工，都会贡献出 己最

才 ，为企业取 最 。创新不 仅仅有资金 持就
了，它 要一定 主空间。企业 管理 要营造一个 让创
新人员拓展 维 空间，给予他们一定 主权，只有这样，他们才

完 表 己 和主张。任正 ：“屠呦呦这次获 诺
尔奖 创了中国原创 究新 代，屠呦呦获奖还饱受争议，还有人
不 ，认为屠呦呦 究太简单，就 将农村 挂 门上 蒿
泡 酒里 究。其实屠呦呦 究不简单， 从常识之中发现了
真理，从简单之中挽 了成千上万人 生命，创造了不简单 巨

会价 。一辈子只干一件简单 事，成就了不简单 人生价 ，这

弘扬 精神。”

营造良 创新环 不 一件 松 事 ，它 要企业 管理

先要拥有 包容 和 ， 容纳下各 气 异、 不
同，但 创新 却十分突出 发人员。其次，企业 管理 还要

积极 进 界 优秀人员，使创新 量不 起来。 此基 上
企业 领导 还 将创新融 企业 化当中去，让它成为企业 化
有 组成部分。除此之 ，管理 还可以另辟 径，从另 面去
发员工 创新 ，比 ，让员工树立危 识。

真正使人变得睿智的，是站在危险面前
时
特尔公司 CEO安迪·格 夫曾经 过：“真正 使人变
，就 面临真正危险 候。” 危险面 ，个人可以 发出 限

，而当企业面临危险 ，企业 管理 和员工也会 尽办 去

化解危 ，这个 候也 发创新最 候， 为危 产生创新
不竭动 。

现实生 中，人们常常会 军队 最有创新 组织。为了国家

安 以及民 生存， 论国家贫穷还 富有，有资 还 有资 ，

面对 ，军队都要使出浑 解 ，以出奇制 解决办 ，将

危 化解掉。

以 列 2016年 候人口为855万，但 人口这么少 一个国家却

产生了20% 诺 尔奖获 ， 这个国家中存 着几千家 科技创
业公司，这应该 人类历史上 奇迹。而以 列人之所以 取
 此 成绩， 为以 列人具有 烈 危 。由于政治和 理
缘 ，这里 发生战争，这里随 都有可 面临着 亡，这里
人们 终经受着战争 残害。正 基于这样 原 ，以 列人才 觉

国家 重要性—— 果国家不 ，就可 于随 被人 害

中。正 这 危 ，才成就了以 列 伟 。华为 崛起和以 列
发展有着 似之 。

通 行业 一个 新换代 常 行业， 这个行业中，不创新就

味着死亡。只有技 不 突 ，不 制出属于 己 产品，才

这个领 中占有一席之 。创业 华为仅仅 一个靠 卖设 起

家 小公司，但 经过不 发展之后，逐 打 了市 。随着华
为 代理 面 越来越 生水起，华为所代理 公司 市
被打 之后，就把代理权 了 去。这样， 有 主品牌 华为
就陷 危 ，任正 危 识也被 发出来，他由此坚定了要

发属于 己 技 和产品 决 。

经受了 公司 打击之后，任正 把主要 量投 产品 发

工作当中。但 由于创新所 要 经费比较 ，华为 那个 候
有获 太 ，就 这样“不生存就会死亡” 环 中，任正
仍义 反顾 坚持下去，即使公司常常陷 运营 当中，也

有打消任正 这 。任正 从IBM和 尔实验室 察 来后就

 加坚定了 己创新 。为了加 创新 度，华为每年都会将年
10%投 发工作当中去。

任正 华为面临死亡 危 下 发出 这 创新 识，以及他
付出，使 华为 创新领 一 于不 向 发展 趋势，取 了

丰 成果。 通 核 网络技 究和 发上，华为 成了 己

核 技 ，打造了一系列 核 产品， SDH光传 、接 网、
网、 令网、电 级Internet接 务 、112 等领 从落
后位 一 了世界领先 位。此 ，它 密集波分 用DWDM、
C&C08iNET综合网络平台、 由 、 动通 等系统产品也 世界先
进行列。

不仅仅 通 行业存 着 此巨 压 ， 现实生 中 每一个企

业都会遭遇这样 状 ， 此也就出现了危 识。 解决危 过
中，企业 要面对各 险， 尝 ， 果企业连 险精神都
有， 么 承受 住各 危 验呢？任正 曾经 过：“ 实
中我们体会 ，不 险才 企业最 险。只有不 创新，才

持续提 企业 核 竞争 ，只有提 核 竞争 ，才 技 日
新月异、竞争日趋 烈 会中生存下去。”

俗话 ： 势造 雄。历史上 伟人都 劣 环 中应运而

生 ，伟 命家拿 仑就 国政局动荡不安 下， 发
了 己出 军事才 ，将 国从危 之中解 出来， 历史上留下
了辉煌 一页。 一下， 果 会 有那么 起云 变化，

有工业 命，那么 会也会一 不 ，人类也就不会有 会

出现。 果 有通 行业 竞争 也造就不了今天伟 华为。

所以 ， 论 个人还 企业， 面对危 候不 怨， 不

退缩， 为你不 道 己会 危 面 发 ，与其狼狈
退 ，还不 干一 ，这样才不会留下遗憾。

当通过危 解决掉了问题 取 了一定成就 候，我们就 安于

现状了吗？答案 定 否定 。虽然华为取 了巨 成就，但 它
终 有 现状，而 终坚持向 ，这也使 它 技 每年都会
进步，每年专 技 量也 不 长，即使 这 下，它仍
然 设 进行继续创新，我们也就不 白它为什么

烈 行业竞争中经久不衰了。

不管 何 领 ，企业 管理 都应该有这样 认识： 企业就要

最 ，否则就会死亡，不要给 己留下可以选择 第三条 。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】
第七章 华为的危机意识：没有
危机感，就会成为被吃掉的虾米
“泰坦尼克号”是在欢呼声中出海的
100 年 ， “ 尼 号” 欢呼 中出海了，但 随之而来

却 它 沉 。“ 尼 号”沉 原 什么呢？就 为它
以为 “ ”。生产它 尔 斯特曾经 世界 中 ， 当
何等 繁荣，正 基于这样 原 ，“ ” “ 尼
号”才会 欢呼 中出发。

其实， 出发之 ， 专家以及小 员对“ 尼 号”所存

危 楚 ，但 面对当 热烈 气氛以及各 中打 小
算 ，最终他们都选择了沉 。就 这 沉 ，导致了“ 尼
号” 沉 。但 主要 原 还 “ 尼 号”本 ，它也 这
气氛中迷 了 向，真 以为 己永远不会沉 ， 而 视了所有
危 以及危险 号。 较“ 尼 号” 以为 ，真正

现代 空母 就 了，它们 终 有认为 己有 ，
终怀着一颗 己早 有一天会受 袭击 危 识，但 它们却
长久 生存下来了。
“生于 ，死于安乐”，对于一个企业来 又何尝不 呢？一个企
业要 长久 步 发展，就要 刻 持一 危 识，只有这样企业
才有 不 发展动 。每一个企业都不可 永远立于不败之 。
一个企业或 一个组织， 果 负着成功与辉煌 包袱，那么
“死亡”也就越来越近了。任正 就 这样一个 终 持着危

识 企业家， 企业发展 过 中， 终怀着一颗居安 危 。

2001年 ，华为发表了一篇名为《2001年十 管理工作 》 章，

这 任正 公司科级以上干部 会上讲话 结。

章发表之 ， 球 IT以及互 网行业华丽 泡 还 有 裂，

仍然 一片欣欣向荣之景。当 华为也 于 创业以来 定发展

，每年 销售额呈现持续 长 趋势，它 巨 成功仿佛和 球

IT泡 繁荣交 呼应。

但 任正 讲话中 有分析华为 成功，他 加关 经 周

波动 客观规 ， 和平 环 下，提出了 己 观 。

他问道：“公司所有 员工 否 虑过， 果有一天，公司销售额下

、 下 甚至会 产，我们 么办？我们公司 太平 间太长
了，这也许就 我们 。‘ 尼 号’也 一片欢呼中出
海。”这也 任正 第一次认识 危 。
华为 之后 发展中证实了任正 这一危 观 。 2002年
候，华为 销售额就出现了下 ， 面，2002年还不及2001

年 一半 。危 正 然袭来，华为 天也正 接近。

2012年， 任正 第一次提出危 识已经过去了12个年 。 这12

年当中，华为 销售额从152亿元 加 了2400亿元，销售额 长了16
。华为也 此 人 成绩 了世界 列，成为世界500 企
业之一。可以 ，华为 发展创造了世界企业发展史上 奇迹。

即使面对 此巨 成功，任正 仍然不认为这 巨 成功，反而

认为华为将会面临 危险，甚至 死亡 危险。

此， 2012年年末召 一次 部 管会议上，任正 ：“20年

以后 华为，我可以告诉你两个字‘坟 ’。”这再一次加 了企业

危 识。

华为就 任正 这 三岔五 警 中， 取 了接近50% 业绩

长。

任正 这 危 识， 于他对生存 烈追求，他 面
对成功， 成功面 以 锐 识认识 天一定会来临，所以

早早 就 了过 棉衣， 过了有着生死 验 严 ，只有这

样，才 迎来下一个生 勃勃 天。 承受“ 天”和“
天”不 交替 企业，才 称 上 真正 企业。正 有了任正
 这 寒 识，华为才不会惧 天 严寒， 终 以一
颗平常 面对市 上各 艰 验。

华为正 有了这 我否定、低 、 精神以及独特

识，才有了 我完善、 我 、 我优化 间，从而 合出

部 量。即使 天真正来临 候，它也 厚厚“棉袄”
护下， 终 持 定向 发展 动 。

“一将功成万 枯”“沉舟 畔千帆过”，让企业 下去 每

一个企业家 重要使命。 着就 企业最 成功，我们 这

存 慨，也 追 。要 下去，就要 刻
死亡 。

企业最大的竞争对手是自己
几乎每个成功 企业家都会有这样 识：企业最 竞争对手就
己。 然，任何一个企业 发展 过 中都不 一帆 顺 ， 会
遇 各 各样 和危 ，它们中有来 市 危 ，也有来 竞
争对手 危 。但 众 危 中，企业所面临 最 危 应该就
企业 了，这就 一个人 成长经历一样，一个人从小 定会

遇 各 各样 和 。要 抵挡它们，就必须努 提
，只要 主观 素上 给予坚 防 ，那么就算
 界 再 ，那也 有用 。 果一个人不 抵 界
各 ，那么他 人生必然就 败 。

就 最近 热 电视 《人民 名义》 出现 “小官巨贪” 代

表赵 汉，艰苦 素 表下却 一个贪污两亿 元 巨贪。他之所
以 取这么 赃款，就 为他 官 虽然不 ，但 掌握

权 却 至关重要 ，他 任就 为贪污被带 ，轮 他
候他又犯了同样 错 。一个农民 子，仍然 有 为 人民
众着 ， 金钱 面 ，仍然迷 了 我， 有战 己那颗
贪婪 ， 一次次 面 不 向 ，最终使 己陷 潭
拔，葬送了 己 。

企业 发展中同样也会遇 这样 问题。 企业 起 创业 候
都 白手起家， 一个要什么 什么 当中，但 那个 候
企业却充 了 ， 遇 有着一股冲劲，甚至为了企业 发
展，每个人都拿出了玩命 精神。但 ，当企业不 变 候，由
变 候，要什么有什么 候，却 有了当 、梦 、
追求以及那股玩命 精神， 华丽 泡 面 越陷越 ，这个 候

企业就会 迷 了 向 小 一样， 行中横冲 ，最终会

“ 血 ”。

企业 化精神 接影响着企业员工 精神状态。每一个员工 上

都充 了 限 、 限 正 量，但 负 量却也 影随行
 。员工 管理同样也 企业发展中所面临 重 问题。企业 发展
就要抑制员工负 量 爆发，同 又要不 发员工 正 量。许

企业 发展中都 有 理 这两个问题，也 此都 华丽 泡 面
迷 我，最终 了 己所制造 华丽 泡 中。

华为 面 终 持 醒 ，最终 使 己 危险面
持一 精神。 华为创办不久，中国经 经过3年 治理
顿，进 了 性 速 长 。但 由于投资速度过 ，规模过

，导致经 过热。其中， 股狂潮和房 产热成为当 典 现

。 这 下， 企业都随波逐 ， 有结合 实际，
面 ，纷纷疯狂 房 产上进行投资。但 ，任正 对此却
不为所动，他认为这 经 热 不 于企业 发展 ，只有
实实 实业之 ，才 使企业崛起。他也正 靠着这 “

”不 目 随潮 精神，最终换来了华为 崛起。

国际化 进 中，任正 再一次 了这 精神。 此， 进军海

市 候，华为要求每一位被派 海 员工都要本着实事求
原则， 技 和生产上不 有半 马虎，要把每一个 发和生产
步 精 ，要 终 持 烈 责任 和原则性，要有把市
长远 决 ，拒绝一切不正当 行为，要用 实 赢 海 市
。
华为 刚刚进行海 市 拓 ，举步维艰，不 ，曾经一度
不 ， 1999年，华为 海 还不 营业额 4%。 这
下，任正 有退缩， 终坚持着用实 赢 市 这一原则，
有靠投 取巧、耍小 等不正当 手段， 终坚持不懈，艰苦
。经过长 间 努 ，据2015年年报 ，华为运营商、企业、终
端三 业务 球销售 3950亿元，同比 长37%； 369亿
元，同比 长33%，经营现金 493亿元。

正 着这 精神，华为 海 市 中取 了巨 成功。也正
着这 精神，华为从一个不为人 企业一 成为中国通
业学习 标 。

华为 成功，除了它 那 坚持不懈、努 精神之 ，最

成绩还要归功于 发展过 中华为 终 战 己。 面对
与挑战 ， 终 持 己 原则，战 了 己， 过了 这道
最 碍，最终 发展中取 了巨 。由此可见，一个企业
要 长久 发展下去 取 巨 成功，就应该 华为一样， 论
荣誉还 面 ，都 持一颗 醒 ， 终 持一 玩
命 精神。 发展 过 中，要不 加 设，不 突 各

，不 战 己。只有这样，企业才 遇 各 都
迎 而解。
拯救危机往往是从妥协开始的
打拳 候，我们往往会有这样一 疑 ： 样出拳才 使击打
度 呢？往往会 接出拳还 先 拳 再出击之间纠结，但
实 证 往往后 度 。原 于我们 拳 候，也
就加 了出拳 ，从而 加了出拳 度。 此，有 候适当
协 不 退却，而 给 己留出 展空间，从而让 己
远。

有 候 协仅仅 一 战 ，只 避让，这 避让 为了

未来 道 中 进。 协可以 一 折 进
，当年红军之所以选择长征，就 采用了 协 战 ， 为 协才
为 命 存了 量，才有了后来 “星星之 ，可以燎原”。

企业 发展中，经常会 这样一些现 ：一些 领 占据

位 企业， 发展迅猛 占领绝 部分市 份额 候，随之而来
就 同类产品 蜂拥而至，使市 间饱和。倘若按照常人
维，这 企业应该加 度生产，继续 烈 竞争中厮 。但 ，
这些企业往往却 这个 候消 了，等 过一段 间之后， 降低
候，这些企业又带着新 产品“ ” 来，这 推出 新产品
常有市 求 ，于 市 中又独领 骚。由此可见，有 候退
出市 不 目 ，而 见了市 发展 求之后 出
之举。适当 协 为企业以后 发展打下基 ，只有这样，企业
才 危 来临 候立于不败之 。

2003年，华为被 科起诉不久，就 公司 部 展了“ 天窗”

动，邀请了国 政治、哲学、军事、历史等诸 领 专家和学
给公司中层以上 干部讲课。 这次 动中， 穿 主题就 学会
何“ 协”。其中，有一篇 北京 学 授钱乘旦 《15世纪以来
西 国家 发展》报告。 报告中，作 提 了16世纪 国 光荣
命， 这次 命中，贵 、皇室和平民之间 有经过 血 战
争，只 通过了唇枪舌 辩论，就 成了 国 会各阶级 面和
解，这个和解 面 协 基 上才 成 。这一篇报告给予华
为 层管理 以 刻 影响， 华为 各项管理制度中都穿插

着“ 协”这一精神。

任正 低 就 协最 证 。华为 成功，也 味着会有成千

上万家企业 闭， 了许 人 饭 ， 这个 候，华为 部 年
人势必会产生 理，从而产生 部危 。于 ，任正 就要帮助
这帮年 人按住狂 ， 不 不 ，这就 一 协 表现。
华为 决策体系中充 了争吵，但 同样又充 了 协。正 为
不 协与争吵，才使 华为 集中 家 慧， 协 氛
中找 己正 位 ，从而 成共识。
学会 协 管理 成功之道。只有 协才 结 人，使认
向 加 晰；只有 协才 少 进 上 对抗 子，使企业坚定
不 下去， 目标。

企业 经营过 中，不 所有 产品都 取 良 销售成绩

。有 候一些产品可 会给企业带来损 或 过 压 ，这
未来 一段 间 都不可 变， 这个 候我们就不要再顽
坚持了，而 要及 “刹 ”了。

此，企业 面临 ，与其苦苦 坚持，不 学会 协， 协

不 味着 败，而 给企业提供 正错 空间和 间，以
将来获 发展。 协 战争中 一 战 ， 协
候我们给了 己充 间去 ，去 战略。 协不 退出，
不 一 不振，而 以 姿态去面对危 ，去面对 励 竞争，
去面对 速发展 世界。

网络世界不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃
慢鱼
随着互 网 不 发展，人们逐 进 了网络 代，世界发生了翻天
覆 变化。 这个 代，商 、 铺纷纷关门，2016年 宝双十一
却创造了单日营业额1207亿元 奇迹；唱片行业 面临 闭
，手 乐却“横行 道”；就连最 定 银行业也面临着余额宝
冲击。可以 ， 互 网 代，许 企业都面临着 牌。

互 网 代，我们可以不用出门，坐 家里就 完成各 各样 事

。 了，叫个 卖， 食马上就 送 手里；懒 逛街了，网上随

搜一搜，各 物品任你挑选； 出 远门，不用早早起来排队买
，网上 一 就搞定了。可以 ，网络世界 发展，给人们带来
了 。但 ，它 兴起却导致许 商 面临 闭，就连中
国 通和中国 动这两 巨 费项目都 被“抢钱”。你还不
未来 千万 可 性吗？

这个 代中，不再 传统 吃小 那么简单了，而 进 了
吃 会了。 这个 代， 抓住 会， 就 取 成功；
果你不 抓住 会， 会面 ，哪 你错过了仅仅一秒 间，
那么你也许就错过了 个 代。 会面 出 选择，

就 成功。但 ， 现实生 中，却有一 部分企业 面临不 发展

会 ， 有 出 选择，最终陷 闭 。

诺基亚曾经占据手 行业 主 位， 其先进 技 以及产品

经久 用， 21世纪 五六年里几乎占据了手 行业 半 江
山。曾经 诺基亚可以 人不 ， 人不 ， 街小巷都 听
它 铃 。但 ，随着技 不 发展， 果手 推出了iOS系统，
Goolge公司推出了Android系统，它们纷纷取 了 众 认可。但 这
个 候 诺基亚仍然顽 不化，沉 于 己 班（Symbian）系统当
中，最终不 重负， 向了与 软 合作。于 ， 市面上，我们再
也见不 当 诺基亚了，它也 消 人们 记忆当中。
诺基亚之所以 败，就 为它 面对危 ， 抓住 会。 果
它 三星一样 选择 持Android系统，抓住这个 会，那么
它也许就不会 那么惨。可见， 抓住 会及 公司 发
展战略 么重要。所以，企业 发展中，同样要 “ 疾手
”。

2016年3月16日，世界 识产权组织（WIPO）宣布，华为公司专项技
申请量蝉 专 技 条约第一名。

早 1991年 候，靠卖 国交换 起家 华为公司决 发当 还

属尖端技 字 控交换 ，由此 补国 控交换 市 空
白。但 怀有远 抱负 华为干起来才发现， 国公司不仅“个
”、牌子响， 专 上也个个 称“巨人”，家家都把持着某一
面 技 专 。华为 识 果 有 应 技 专 ，就必须 付
贵 专 费，这样一来，产品就 有了价格优势。认识 这一 华
为， 了技 突 之 ——不仅要“中国制造”， 要有“中国专
”。任正 ：“只有拥有核 技 识产权，才 进 世界竞争
领 。我们 08 之所以 进 世界市 ，就 为我们 核
识产权 有一 国 。”

08 控交换 华为 起步产品，通过 不 关，华为取 了

项专 。 1994年 北京国际通 展上，终于有了技 专 华为
特 把展台 国 展区，让08 控 产品、专 、商标亮 于
国公司 。这一亮 可 有着重 义， 国 展区上升
起一面五星红 ，可以 一件 常让中国人扬眉吐气 事 。

2015年，华为 发投 为90亿 元，而 球上市公司中 发经费

排名第十 仅为85亿 元， 有上市 公司中， 有 过
华为公司 ，华为 经费 可以 松排进 球 十名 。同样作为手
领 佼佼 Apple公司 2015年 发投 60亿 元， 球
排名第18， 较之下可见华为对于核 技 投 重视。除此之
，华为2015年 终端领 取 了巨 成就，一 面成功坐上了国
产 手 老 位子；另一 面 海 麒 片 面也取 了巨
成功，为 己争取 了获 会。

截至2016年，华为 国际专 申请 量 球排名第二位，领先于杜

邦、 普、宝 、 科和 软。华为公司 识产权负责人曾表
：“我们为什么要 识产权？就 为了 下去！”
华为 进军国际市 候， 认识 世界发展 势，
正 认识 提下，牢牢 把握住这个 会，紧紧 上世界级行业
发展趋势， 有一丝 犹豫。华为 紧 代发展 潮 ，创造
属于 己 识产权，为 己 以及存 下去 造了一道厚厚
护层，即使危 来临 候也 从容面对。

这个世界天天都 变，唯一不变 就 什么都 变。 然世界

变，那我们也要学会 变。 果你 21世纪还 用20世纪 光 世
界，那么你必然 落后 。每一个新 代都会有新 事 发生，
个世界都 飞速发展，人们 生 不 变，从业模 不
变，这个 候 企业家就应该 变 己 经商模 了，不然 话，就
要被其他 吃掉了。

每个 代都有每个 代 特征， 否 紧 代 步伐， 否

适应这个 代，关键 于 否 抓住这个 代中 发展 会，就 华
为一样，抓住了新 代中 识产权这个 会，从而使 己不
起来。所以 ，各位企业家们， 会 不等人 。 协 候我们

给了 己充 间去 ，去 战略。 协不 退出，不 一
不振，而 以 姿态去面对危 ，去面对 烈 竞争，去面对
速发展 世界。只有抓住了 会，才 让企业赚 钱。

钱是内行人赚的，吃亏也可以买到教训
人们常 “吃亏 ”，但 现实生 中，又有 少人 真正理

解这句话 真 呢？又有 少人 真正 吃亏呢？著名企业

家 嘉 曾经对他 子 过：“你和 人合作， 你拿七分合
理，八分也可以，那我们 家拿六分就可以了。”这就 嘉 从白
手起家 亚 富 诀，也 他成功 哲学。 嘉 “少赚二
分”哲学和任正 “吃亏”哲学有着异 同工之 。

对于 创业 来 ，懂 吃亏 一门 常 学问， 为你可以
“吃亏”中获 会，对于一个创业 来 ，获
会比获 金钱 重要。 现实生 中， 穷人都舍不 钱，
他们恨不 把一分钱分成两半来用。这其中，他们犯了一个最 错
，那就 舍不 。俗话 ，舍 ， 先有舍才有 。

现 华为可以 电 领 巨 。然而，每一个成功 企业都

从 小 企业发展而来 ，华为也 此。但 华为从一个 小 创
业屌丝成长为商业巨 ，靠 却 “吃亏”这两个字。

20世纪80年代 ， 电话不 普及 代， 控交换 存 着巨

市 ，刚刚创业 任正 就 识 了这一 。但 ，这个
行业却都被当 国际上 一些巨 所垄 ，国际上 势 此， 国
同样也 。任正 正 这 下提出了“吃亏”这一策略。
 质量同等 下，任正 决定 价格上 章，以此来取 市
。华为 C08交换 价格比国 同类产品低60%左右，但 功 却
似 。 着这 “物 价 ” 营销 ，任正 终于 控交
换 市 上分 了一杯 。

这里， 要 一个细 ，任正 有把主战 选择 一线

市，而 选择 比较落后 农村市 ， 果华为和当 商业巨 们
市中作战，那么就算价格再低，也 不会存 下来 。 为，农
村用户不会 市用户那样特 重品牌， 他们 里只有低价格才

“王道”，任正 低价格“吃亏”战略 这里有了市 。

但 ，华为 市 上却 出了名 “敢 钱”，这 敢 钱也为华为

赢 了丰厚 获。1996年，华为 发市 上投 了1亿 元资金，
但 年终结算 却发现，市 发部 约下来了几千万元。任正
后，只留下了一句话：“不许留下， 部用完！”市
发部 工作人员最后只 将接待客户 辆 部 换成新 ，将
配 换成了最 ，给予了客户最 适度，从而给客户留下了
刻 印 ， 此也为华为赢 了许 订单。

成功 世界500 之后，华为可以 名扬海 。随着 代 不

发展，电 产品越来越供不应求， 这样 下，其他厂家都纷

纷提价来提 ，华为 部同样也有人提出 幅度提 价格，但

却被任正 一口给 绝了。
 2009年 华为运作与交付体系 表彰 会上，任正 发表了这样
讲话：“我们就 制对 贪欲，不要 目标而牺牲长
目标， 己留存 少一些， 一些让 给客户，以及善待上 供
应商。”

任正 低价格战略，虽然取 对较低，但 却吸 了 量

客户， 为 此 客户，让华为 际成本 幅度降低，任正

这一 体现了吃亏 商业逻 。让消费 占 宜，让 己
吃亏，从而为 己赢 市 。

以技 发家 华为，电 交换 球500 ，可见华为 技

有 牛，而手 和 控交换 比，技 含量可以 “小 科”。
但 ，就算你 技 再 ，产品质量再 ， 有消费 认可也 功
亏一篑 。 这个 候，华为同样采取了“吃亏” 策略。

华为最 手 都 特 宜 ，他们最 荣耀系列和P系列都采取

了以低价格获 市 ，获 受众认可 。 质量上不低于 果
华为， 价格上仅仅 果 1/3，也 此，华为 市 上取 了

一定 位。

当获 了受众 认可之后，从华为P6 ，价格 提升，那个 候

mate9 价格和同 三星、 果几乎 同一个价格区间，但 仍
然受 了 众 欢迎。 为，华为 涨价 逐 ， 有突然提
价格，也给了消费 一个 理缓冲。

作为消费 来 ，用国产手 价格就可以享受 果手 品质，

那为什么还 要 价格去买国 手 呢？华为用低价格赢 了受
众 口 ，从而实现了销售量 幅度提升，最终 越了三星、
果。华为 为懂 付出，虽然 表面 吃了 亏，但其实 占了
宜。

商业 本质就 用最低 成本获 最 ，这 几千年不变 定

。 要学会“吃亏” 一件 常 事 ，尤其 通过 价格
获 巨 候 吃亏 要 勇气 。 然，任正
了，他 有追求过 ，而 只追求必要 ，也正
着这 “吃亏” 精神，才让华为 30 年 历 中， 终拥有良

口 和客户 誉度。

此，一个企业要 成为伟 企业，就必须学会“吃亏”，学会舍

，要 刻刻遏制 贪 。这样，你 企业才会取 不
成果。但 30 年 历 中，仅靠这 “吃亏” 精神也 不
，华为之所以 30 年 历 中不 ， 为它 紧
代发展 潮 ，让 己 企业 上 代 发展，适应 代
发展。
基业长青的唯一法则就是与时俱进
纵观中国 古代历史，当一个王 立几十年或 几百年，就会出
现一段四分五裂、战乱不 乱世， 被一个新 王 所替代，人

们把这 现 称为“一治一乱”。为什么古代 王 不 长久 生
存下去呢？这 为古代 管理 缺少与 进 识，他们不会根
据 代 发展及 新 己 统治战略，从而使 会 加 ，最后
导致 己 王 代 发展中被 汰。

对于当今 企业来 ， 果一家企业不 持与 进 识，那

么它也就面临着被 汰 危险。 今天 商 上，每天都上演着“兴
衰成败” 戏 ，许 企业 残酷 竞争中都纷纷被 汰，这也 我
国百年企业 少 原 。

一家企业要 基业长 ，最 办 就 刻 持危 识 同
， 终坚持与 进。所 与 进， 指管理 制定企业发展
战略 候，要认真分析当 市 环 ，根据市 竞争 来决

定企业要采取 战 ，而不 目 照搬 人 战 。 企业 发展
过 中，要密切 关 市 变化，及 企业 发展战略， 与
进，只有这样才 你 企业基业长 。
有“蓝 巨人”之称 国IBM公司，曾经一度 国企业 佼佼 。
从1982年 1985年，IBM公司 PC 占据了 球个人电 市 份额
50%以上。 着优秀 产品，IBM 市 中所向披靡，从来不把其他
企业放 里。但 辉煌 有持续 久，市 上就 出现了兼容
，然而IBM 管理 却认为 己生产 电 主导个人电 市 ，
此不 要生产兼容 。 过 久，兼容 就 放异 ， 市 中占

据了主要位 ，将IBM挤下神坛。 这 下， IBM仍然 有

醒悟过来， 旧抓着过去 成功经验不放，最终 个人电 领 竞
争中败下阵来。 为企业 狂 ， 1992年 候，IBM 损 惨
重，裁掉了20万名员工。IBM受 重创 原 ，就 他们不懂 与
进，让企业 去了一次 进 重要 遇，从而陷 发展 危 当中。

华为2002年6月和7月 公司例会上，任正 发表过这样 讲

话：“ 果死抱着一定要 世界上最先进 产品理 ，我们就 死
了，就会成为凡· 向日葵。我们 结构 要完 以商业为导
向，而不 以技 为导向， 评价体系中同样一定要以商业为导
向。”这里所 “商业导向”就 指客户 求。 任正 来，

技 发和客户 求 关系 辩证 ：“原来我们往核 太厉害

了，这样我们 技 进步 了，而市 就 了一 。现 市 变化
了，客户 求也变化了，我们可以扁平一 。 新技 ，让队
变 尖一些， 压 ，以 通过新技 一些 市 。当
新技 导作用 候，我们就要使队 扁平化一 ， 一
些有客户现实 求，但技 不一定 产品。”

企业发展 最终目 客户 求，这里所 与 进也

客户 求 基 上，而不 一味 只 着 发展。 此，一
家企业要 烈 市 竞争中 终 持优势，就要 刻根据市
发展和 要 企业发展 向， 根据企业 发展 来制定合
适 发展战略，充分 与 进，为企业 基业长 护 。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

第八章 华为的资本哲学：不要
等到缺钱的时候再去借钱
企业要学会与投资共舞
俗话 ：“你不理财，财不理你。”投资理财已经成为当下 常热门
一个 动， 人都 将 己手中 钱拿出来，通过股 、基金
等各 各样 理财 让 己 资产 ，这样除了 获 金钱上
 之 ，也会 理上获 巨 成就 ，可 一举两 。对
于个人来 ，投资理财可以产生 此 作用，那么对于那些拥有众
资本 企业来 ， 产生 作用 限量 。

那些成功 企业都 通过合理 资本运作让 己成功 且不

起来 ： 科 靠资本运作让 己 速成为行业中 “领 ”；
歌通过几十次 资本运作以及 等 动，从几个人 小网络公司成
为IT产业 中坚 量； 通过 IBM PC 成功步 了世界PC
产业 先进行列；宏 通过 ，实现了和 同等竞争 目
标……

这些企业运用良 资本运作为 己取 了巨 成功，不仅使企业

获 了 经 ，也完成了 己追求 目标，有 甚至可以
完成了企业 使命。所以，对于一个企业来 ，要 将 己 钱
进行 幅度 运作，这样才 获 之 结果。

资本 运作对于华为来 也 重中之重 事 。可以 ，华为 资金

运作上 幅度也 常 ，它通过资本运作成功 度过了“
天”，迎来了“ 天”， “ ”成长，最终进 成果颇丰 “
天”。

2001年可以 华为 寒 ，当 华为决 进军 国市 ，但 由
于经验不 ，遭遇了 常 ，不但遭 了当 国市 极度
排挤，也让它陷 经 危 当中。 投 下，华为
只 采取卖掉设 来解决问题，于 就和爱 生进行了合作，
将 家 电气设 卖给他们，从而缓解了资金紧张 压 ，还加速了
它国际化 进 ， 且获 了巨 成功，成功度过了“ 天”。

2003年，华为和3Com成功组 了合资公司。起 华为只 作为主要

股东，提供了一部分 人 资 和 对比较低端 据通 产品。但

3年后，华为就把所有 股权都卖给了3Com公司，从中获 了70亿

元 。从中尝 了甜 后，华为就 了 幅度 资本运作。

2003年，西门子 TD-CDMA中与WCDMA竞争3G标 惨遭落败，于 就

把市 从欧 向了中国市 ，从而为 己 技 和人员找 合适
落 。当 中国，TD-SCDMA标 刚刚 立，政 正 加 度推
进这一项目，华为也正 要这样 一个平台， 缘巧合之下，就促成
了两家企业 合作。华为通过合资 从合作伙伴那里学 了新
技 ，使 己 队伍 了进一步 历练，从而 市 和 上取
了巨 成功，可以 华为 资本运作上 又一次成功。

2006年，华为曾经 将 一男创办 网络遭遇了竞争对手抢

客户和 端技 人才 双重打击。 遭遇客户和人才双重 严峻

下， 网络 上市计 了，企业 发展也进行不下去了。
这 ，作为 一男 东家 华为伸出了援助之手，出资 了 网
络。
可以 ，华为 每一次资本运作都为 带来了巨 经 和其
他 面 用。但 从另一个 面我们也可以 出，企业 资本运作
不应该只 资金链或 主 业务出现问题 候才 进行，而

要将它作为企业 一 竞争策略。当今 商 可以 此一 彼一
， 有一个资本上 长 战略 至关重要 ，尤其 当今市
和资本 于十分 由 状态下，这 经 上 战略 对企业 常有
一 交 行为。

但 ， 任何事 都 要承担一定 险 ，资本运作也同样 此。

企业 每一次投资都 要承担巨 险， 要企业结合市 环 、
发展 以及所要投资 企业 发展 等来进行 面 分
析。这 就 要企业 管理 拥有长远 发展 光和 略，对
双 发展 都有正 评估，从而使合作 双 都 获 成
功。 反， 果 有进行这些工作，那给双 带来 负面影响也

常巨 。

1995年，中国通 市 竞争格局发生巨变，中国通 行业进 了竞争

最为 烈 。国际通 设 巨 国 出现 求紧缩 下，
不可避 把中国市 作为其 取 目标，以此来 补它们 其
他市 势。一 间，世界各 电 设 厂家蜂拥而至，这给包括
华为 一 批国 电 设 制造商造成了 竞争压 。
 这样 烈 竞争环 下，华为 国际化似乎成了“逼上梁山” 抉
择。华为 国际化不 ，不 赶 ，而 生存、发展所必 。
此，华为 了一系列 海 资本运作。

1996年，华为 立了对 投资 战略。华为 鉴了“农村包

市”经验， 经 状 一 下，选择了比较有经 发展
国家，将目光先 对 了亚 拉市 ，然后采用迂 翼战略，逐
占领欧 市 。

华为对 投资 站 俄罗斯。1997年４月，华为 “亚欧分界

线” 乌拉尔山西麓 军事重镇乌 市与当 企业 立 托—华为合

资公司，由俄罗斯 托康采恩、俄罗斯电 公司和华为三家合资成

立。

之后，华为又 拉 、 、东南亚等国家和 区寻求投资 会。

1997年，华为 巴西投 3000 万元 立了合资企业。同年，华为进
市 。2003年，华为与 俄比亚电 公司签 金额 过2000
万 元 交换产品合同。 亚 ，华为 用当 华裔 电 运营上占
据 优势，积极 拓亚 市 。

华为一系列 海 投资，让华为 海 名度 了提升，于 华

为 尝 进 欧 市 。从2001年 ，华为以10G SDH光网络产品
进 国为起 ，通过与当 著名代理商合作成功进 国、西班
牙、 国等发 国家。

2003年，华为已经完成了亚太、欧 、中东、北 、独 体、拉

、南 、北 八 区 布 ，其GSM、CDMA产品已经进 独 体成员
国，以及 国、印度、葡萄牙等40 个国家和 区， 动通 产品
海 销售额 3.8亿 元，比2002年 长216％。

华为 球有16个 究所，主要分布 欧 、日本、 国、加拿 、

俄罗斯、印度等 。为什么要 这样 发布局？就 要充分运用不
同区 资 要素 优势，这也 华为今天 技 上领先 根本
原 。华为 创新 放 创新，而不 关起门来 创新，华为从
来不讲 主创新，而 站 巨人 膀上去发展。过去20年，华为与
球200 所 学合作 发，与个人或 究所、 究室合作。今后华
为会将 当 比重投 国 学，目 就 用 球不同区
战略资 进行 放 创新。截至2004年底，华为 业务已经拓展
球77个国家。其中，有14个 发 国家， 国、 国、 国、葡
萄牙、 国和加拿 等。

华为 度 海 资本运作，虽然也面临着巨 险，但也为它带

来了丰 战果：近几年，来 国际市 华为销售 里

成主 ，公司海 销售额每年都以100％ 涨幅递 。2014年，为公
司 球销售 2882亿元人民币（465亿 元），同比（下同） 长
20.6%； 279亿元人民币， 长32.7%；公司 海 销售额为5000
万 元，其中为运营商、企业、终端三 业务 球销售 3950亿
元，同比 长37%； 369亿元，同比 长33%；经营现金

493亿元。2016年，华为 中国、欧 中东、亚太和 销售

分 2365亿元、1565亿元、675亿元、440亿元， 亚太 区 销
售 同比 长36.6个百分 。

截至2015年12月31号，华为已经和 球45家运营商 立了合作关系，

华为已与 球50 运营商中 35家 立了合作伙伴关系， 欧 、
国和日本等市 树立了品牌， 不 获 新 认可； 拉 、亚太、
中东、北 、南部 和独 体等新兴市 ，市 份额 步提 ，已
经 定了优势格局。

对于任何一个公司来 ， 论它 样 元化， 科技日新月异

今天，对于新项目 理解和接受都会 一定 度上受 限制，不敢放

进行投资。这个 候众 险投资项目， 出了上市公司原有

经营 和辨识 ，有些甚至 出了一 人现有 认 。有
险投资家 面对一些人或 一些企业对于未来 宏伟蓝图
进行描绘 都展现了似懂 懂 认 状态。他们一 面被 险投资项
目未来 成功 所 吸 ，但 另一 面又 为 不 投资
真正诉求而苦 。当面对这样 局面 ，企业领导 要通过对 险投
资 了解，让投资 们对 己 企业有充分 了解，让他们对所
投资 项目产生 任，这样 双 都充分了解 下，促成投资
顺 完成，不但 变公司 命运，投资 也 了巨
报。

可以 ， 险投资成为众 网络企业 重要推手，众 网络公司 成

功都 不 它 帮助。一 面， 险投资家乐于将 己手中 资本投
向互 网公司， 为这里面蕴藏着 限 商 ，同 也 给人们
生 生产 带来又一次 命。另一 面，这些网络公司 创业
们也十分 这些投资 ， 为他们手里 资本为 己 梦 插上了
膀，让 己 成功 道 上越 越远，进而成为名 其实 资本
家。

华为这样靠实业发家 企业， 不 资金 持，适当 进资金和

投资，可以作为公司发展 重要战略，可以成为公司事业起步 基
，也 企业 发展技巧和 格。 果企业不懂 这样 技巧，那么
它 发展 道 上将会比 人 加艰 ，同 也会 去一些
给 己提供巨 帮助 会和贵人。企业 进资金 同 ，也要
管理 己 资金，让 己 企业有 资本，让企业 危险来临
候 一条出 。

企业财务要做到未雨绸缪
《 经》有 ：“迨天之未阴 ，彻彼桑 ，绸缪牖户。”这 讲
， 着天未阴 ，啄取那桑 根，将窗扇门户缚紧，以防后
。用我们现 一句话来概括就 “有 ，防 于未然”。这
居安 危 对于企业来 十分重要 ，尤其 企业 财务
上面。 会 发展成什么样，未来 商业局势会 什么样，企业会
遭遇什么样 问题，这个 也 不 ，最 就 资金上
充 ，以 不 之 。

作为个人来讲，我们都会拿出一定 资金作为后 资金， 我们遇

重 才会拿出来。比 当家人生 或 孩子上学 要 笔资
金 候，有一定 资金就会 将 解决， 果这个 候
再去东家 西家 ，就会影响 事 。

对于企业来 ， 发展当中 会遇 各 各样 问题，这个 候

要 资金就不 几十万那么少，尤其 遇 金融危 候，就
要 量 资金。凡 从金融危 当中 过来 企业 部分都
财务上 未 绸缪 企业。

2014年可以 华为丰 一年，当 华为创下了销售 2882亿

元，连续第二年位居 球行业第一 成绩。这家 资本只有21000元

民营企业， 烈 球竞争中 颖而出，成为拥有产业话 权

球行业 ，着实不简单。 面对这样 成绩 候，任正 却一
危 识。2013年，当华为 年营 过爱立 ，任正
 却 终 持着 醒 ，提出了“第91天危 ” 观 。任正
提 ：“华为 财务曾算过账，华为公司 现金 吃三个月，当第91
天来临 ，华为公司该 何度过危 呢？”

为了 手林立 通 行业里领先，华为不 励 己通过创新

持 有 长。华为 发 先于行业5 10年进行布局。对于
华为来 ， 发投 不 百米 ，而 一 马拉松。华为每年都将
销售 10%以上 资金用于创新，以2014年为例，华为 云计算、
据、5G等领 拓创新， 发投 408亿元，较2013年 幅 长
29.4%。过去10年，华为 发投 已累计 过1900亿元。

ICT行业，华为坚持有所为有所不为，即 焦 息 传送、 理、
存 和重现 面来提供产品和解决 案。 焦管道战略 下，
华为2014年 球销售 2882亿元（折合465亿 元），同比 长
20.6%； 279亿元（折合45亿 元），同比 长32.7%。“华为公
司这20 年 发展，基本踩对了 。”任正 2014年 拉 及 T系

统部、运营商BG工作会议上这样 ，其原 ， 世界 体经 爬
坡 候，华为 规模化 长，加 合同质量管理和坚定不
变战略目标， 坚持以 为中 。

正 华为 这 危 识，才使 华为 财务 出这样 算， 面
对巨 ，华为 财务 有表现出理所应当 ，而
终 持着一 为 天 ， 行动上为 天 发展
了充 。正 财务 这 危 识，才促成了华为不
发、科技上进行投 ，也正 发上 投 ，促使华为不 创
新，从而不 制出 产品，获 巨 。

所以 ， 论 个人还 企业，都 要 财务上未 绸缪。对于个人

来 ，子女 费用、父母 赡养费、 己 生老 死，这些都
要一笔巨额 钱财 。 果 有这 未 绸缪 ，那么等有一
天这当中 任何事 降临 ，我们就会手忙 乱，被现实生 打 措
手不及。

我们发现， 人 进 中年 候，都喜欢为 己退休以后 生

打算，他们这样 目 就 为 己 生 寻求一个平衡 ，

用 己现有 资金为退休后 生 一个 ，以此来 求资本上

长，从而让 己 生 枕 ，防止 候手忙 乱。

同样 ，对于企业来 ，企业 财务也 要未 绸缪，为企业 发展

打算，为企业 发展拟 目标。将危 识 终 穿 财务 规
当中，可以 企业对未来 一 ，也 企业发展 一 良
。为了企业 有一个 加绚烂 天，就要 各 面都 打
仗 ，尤其 财务 管理上 此。 一个良 财务规
，可以让企业 其他 面 工作 上一层楼。
财务管理的关键是避免风险
投资理财具有 险，但 却 赢 ，这也造就了

一批 子 人，他们 终 承着“富贵险中求”这样 ，怀
着 理 步 进 了股市。但 这样 人往往 股市 探索
当中，闯荡了半天，富 有落着，却成为 险 品， 股市当中
了个精光。所以 ， 险 不可 ，但 也不 着 上，否
则会让 己 惨。对于 险 认识 十分必要 ，要 充分认
识、了解 基 上进行。成功人 之所以 成功，不 他们 有经历
过 险，也不 他们 运，他们也 险当中 败过，正 有了这
历练，才成就了他们 成熟，他们才 去应对 险，同 也
道 何去规避 险。

1993年，华为就与各 邮电部门合资成立了 电 公司，各 邮

电部门 股， 有任何股份限制。1997年以 ， 公司

国共有18个 电 局股东（见任正 1997年 《 关干部下基

层， 与生产实 结合道 欢送会上 讲话》）。1998年先与铁通
成立北 华为，又与当 电 管理局、政 ，以共负 亏、共担 险
为原则，分 成立了沈阳华为、 北华为、山东华为、四川华为、北
京华为、天 华为、成都华为、安 华为、上海华为等，共计27个合
资公司，遍布 国。
关于合资公司 目 ，华为对 部 解释 ：“通过 立 共同
体， 巩 市 ，拓展市 和占领市 之目 ； 关系代替买卖
关系；以企业经营 代替办事 销 ； 用排他性，阻击竞争
对手进 ……”但 ，有华为员工 ，华为 设 国

规模 与各 电 部门 属企业——各 电 运营商洽 成立合

资公司， 量吸纳邮电系统员工 股，目 为了缓解资金 紧张
压 和巩 已有 市 。据 人 透 ，这些合资公司 诞生起就
个空 ——和通常 义 合资企业使命迥异，华为从来 有把产
品，特 有技 含量 产品放 这些所 合资公司，这些合资公
司仅仅 销售代理公司。 部人员透 ，虽然分布 各 华为公司
都 华为与当 运营商和政 共同投资成立 合资公司，但 ，刚
候，当 运营商和政 主要 靠“当 资 优势” 股。

华为 《合资企业工作指导书》中对合资公司 功 了 下描
述：“合资企业要 当 解决 款和融资问题。合资公司 册以后，
要把 己 册资金，存 有可 提供 款 银行， 抓紧解决 款

问题，必要 ，可以向两家以上 银行存、 ，争取合资对 出具担

或由华为母公司担 。”通过成立一系列合资公司 ，华为资
金 缺 局面从此才真正 缓解。

对于每一个企业来 ，资金 险都 不可 避 ， 此，只有

险来临之 充 ，才 尽量规避 险。但 险来临
 候也不要退缩，要及 找出解决 办 ，通过 努 ，将 己

从危 中解 出来。华为 成功就 了这一 。

我们 面提 了“富贵险中求” 败案例，那 不 险当中

就 有获 成功 呢？也不尽然。 《水浒传》当中， 曾经带着
阮家三兄弟等人 劫生 纲，这个 候他们 险就 被官 抓 ，
但 果他们惧 险， 有去 这个险，那么他们这辈子就只 窝
那个小 了。 这样千 逢 会面 ，即使有再 险也
去挑战 ，于 就 了这样 险，最终也取 了 梁山
赚取 笔财富 结果。

当然我们这里所 不 要 家都去打家劫舍，而只 把
握住 遇 重要性。 果华为 有 抓住合资 遇， 着巨

险进行 款，那么，它也许就不会取 巨 成功，也就 有了今

天 巨 成就。

对于股 ，任正 认为它 一个泡 经 ，认为那 不切实际 。任

正 曾经讲过一件事 ：过去，华为 楼下有一个股 交 所，交
所 生 常 爆，每天都有 批人 那里 股，但 任正 以
及华为 员工从来 有下去 买过股 。 为他们 白股 市 就
虚拟经 ， 一 泡 ，虽然 人 牛市上一 富，但
人 熊市中败光家产。任正 及华为员工 这 理性和 制
可贵 ，毕竟作为 放 沿 带， 一 持着 常
放 姿态，股 市 常发 ，对于 股 吸 不言而喻。任正
持 己 工作状态以及投资 向，这本 就 常不 。

这 坚持 后，就 对商业经 和资本市 运作规 精 把握，

他觉 只有实体经 才 撑起国家 未来，而虚拟经 起来
常 ，但 泡 太 太 ，对国家经 发展有害 。

这 坚持 后，就 对商业经 和资本市 运作规 精 把握。

现 房 产动不动就突 几万元一平 米，互 网经 中 一个概

就 几亿、几十亿元， 任正 来，这些都 不 康、不正

常 。

虽然他 有完 否定房 产、股市、互 网经 对国家经 贡

献，可 他认为过度 这些虚拟经 ，不仅会压缩实体经 发展
空间，还会将国家经 带 潭。他坚持认为实体经 才 企业最
归宿，也 企业家最应该去 事 。现 今，实体经 生存环
和发展环 越来越 劣， 珠三角 企业都 搬 成本 低
南亚小国， 越南、柬 寨、菲 宾等国，有些企业则干 行，进
房 产和互 网行业，结果导致 个实体行业变 加萧条。

这条艰 道 上，任正 终坚持 实体经 ， 终坚持发展实

体经 ， 此，华为也成了最具竞争 也最具代表性 中国民营企

业。而 进 虚拟经 企业， 行业 竞争和变化中早早 被

汰出局。虽然实体经 发展越来越 ，但 比于虚拟经 领 而
言，行业 部 变动和 新换代还 比较平 。 此，企业领导
资本运作面 最 有一个长远 光，要 充 ，不 人
云亦云，这样 资本运作才 成功 资本运作。

融资也要考虑投资者和时机
所 融资，就 一个企业筹集资金 行为与过 。具体来 ，它 一
个公司根据 资金拥有状 、生产经营状 ，以及公司未来经营
发展 求， 出科学 和决策，最终决定采用一定 ，通
过一定 渠道从公司 投资 和 权人那里筹集 所 资金，组
织企业 资金供应，以 证公司正常 生产和发展 求 行为与过
。

要 ，公司筹集资金 动 应该遵 一定 原则，通过一定

渠道和 进行。对于 要融资 企业来 ，企业筹集资金 出

于三个目 ：实现企业扩张、为了企业还 以及出于扩张还 双重
目 。对于融资，马云有着 己独特 观 ：希 投资 老 投
钱，我们现 每月都以一 双位 规模 成长， 论 销售还
，我们 要钱，钱太 了不一定 事，人有钱才会犯错啊！
正 为马云 融资 有着 醒 、果 决策以及 目

标，甚至有 候还会反其道而行之，才使 阿里巴巴 上市后获 了

巨 成功。融资 市 一样，同样 要反其道而行之 果 决策，
同样 要一个 目标。

所 反其道而行之，其本质就 避 与 人 一致。对于投
资而言，当所有人都将目标放 同一片市 上 候，那么也就 味
着这 市 已经 去了竞争 义， 为里面 投资 已经太 了，
你争取 再 ， 个市 上也 小 一部分。所以 ，当 家
对市 一致性 比例 常 ，就 你进行反向 作 候。正
马云 反其道而行之促成了他 网络帝国。

华为 融资 目标也 十分 ， 且 各个阶段采用了不同
融资 。

1990年，刚刚创立 华为遭遇了资金上 问题，为了加 技 投 、

拓展市 ，它 要 量 资金。 为 刚刚创立，不 从
其他 面吸 资金，所以华为选择了 部融资， 让公司员工持有
华为 股份，截至2017年，华为 下近万名员工持有华为99% 股权。
当 ，参股 价格为每股10元，以税后 15％作为股权分红。
当 ，华为员工 薪酬 由工资、奖金和股 分红组成，这三部分所
占比例几乎 当。其中，股 员工进 公司一年以后， 据员工
位、季度绩 、任 资格状 等 素进行派发，一 用员工 年
度奖金 买， 果新员工 年度奖金不 派发 股 额，公司会帮助
员工获 银行 款 买股权。

华为采取 这 融资 ，一 面解决了公司 资金问题，另一 面

也让员工有了归属 ， 了人 ， 发了员工 积极性，让员工可
以为公司 出 贡献。华为 这一阶段也完成了“农村包
市” 战略任务。 了1995年，华为 销售 了15亿人民币，
1998年将市 拓展 中国 主要 市，2000年 瑞典 都斯 格尔
设立 发中 ，海 市 销售额 了1亿 元。

2000年进 了网络泡 经 ，IT业遭遇 了毁 性 打击，各

企业都遇 了资金问题，融资也出现了空 。 2001年底
候，由于受 网络泡 经 影响，华为迎来了发展史上 第一个
天。为了应战危 ，华为实行了名为“虚拟受限股” 权 。

虚拟股 指公司授予 励对 一 虚拟 股 ， 励对 可以据此

享受一定 量 分红权和股价升 权，但 有所有权， 有表决
权，不 让和出售， 企业 股 动 。虚拟股 发
行维护了华为公司管理层对企业 控制 ，避 了一系列 管理问
题。

2003年，泡 经 影响还 有散去，又遭遇了“ 典” 影响。当

华为 出口市 受 了影响。与此同 ，华为还遇 了与 科之间

 产权官司问题。这些都影响 了华为 海 市 ，华为又一次遭
遇 了资金上 问题。为此，华为提出了“中层以上员工 提
交‘降薪申请’” 号召，同 进一步实 管理层 ， 住员工队
伍，和企业共同渡过 关。

2008年由于 国次 危 发了 球经 危 ，给世界经 带来了严

重 影响， 企业 为这次经 危 冲击，纷纷 闭或 面临

着严重 资金问题。 面对这个 题 ，华为又推出了新一轮 股权
励措 。2008年12月，华为推出了“配股”公告，此次配股 股
价格为每股4.04元，年 率为6％，实际 包括了所有华为工作 间
一年以上 员工。

华为公司 股权 励历 了股权 励可以将员工 人 资本和企

业 发展紧密 系起来，从而 成一个良性 环体系。公司让员
工获 股权，参与 公司 分红，让员工成为公司 “家人”，让员
工和企业共同发展，当公司遇 候，就可以 用这 部融
资 ， 加公司 资本比例，帮助公司渡过资金 关。

另 ，融资 也 重要，不要 最缺钱 候才 融资，资金

链出现问题 或 企业扩张 用钱 候都 不适合融资 。
为越 紧 下，人们越 会 中出错， 去理性 。
这 下，企业管理 就 要尽量避 不 融资， 为 这个
候你 有可 会 出错 选择，将一个 有可 限制企业 由发展
 投资 当成 命 ，结果使 融资不 对企业 发展起 任何
帮助 作用， 反 ，还会将企业带 危险 步。

当许 企业都纷纷通过上市进行融资 候，华为却表现 当
定，华为 2016年 年营 为5216亿元，比BAT 和还要 ，但 这
家公司却 终不 寻常 ，坚持不上市。

从2012年 ，华为 管就 次 公 合表 华为不会上市，而且

态度 常坚决，丝毫不拖 带水。2017年2月， 巴 罗那展上，任正
也提 了这一问题。

任正 指出：虚拟经 实体经 工具，我们不 把工具变成了目

，我们用锄 去 ，不 我有 把锄 就创造了 财富。
锄 就 工具，目 拿来 ， 果我们玉米不丰 ，啥也不
，就 有创造 接价 ，锄 永远就 有 义。虚拟经 实体经

工具，它不 一个目 ， 果我们把虚拟经 变成目 了，这个

迟早会有一些挫折。

早 2012年 候，华为就曾经就这个问题 出过表态，当 任正

用一个 养猪理论 了比喻：猪养 太肥了，连哼哼 都
了。科技企业应靠人才推动，一个公司过早上市，就会有一批人变成
百万富 、千万富 ，他们 工作 就会衰退，这对华为不
事，对员工本人也不见 事，华为会 此而 长缓 ，乃至于队
伍 散。

只有 企业 一定 发展， 有 候融资，企业
才会 加 量。一个企业只有具 了扩展 ，才
部实 上承担 起投资人 投 。只有这样，企业才不会 目求
生，而 助资金 量 发展 己，占领 市 。另一
面，企业 最 候融资，才 获 投资 持，这
样才会 加企业 主动权。

所以，融资千万不 目， 不 于求成。企业 要一步一步

发展 ，只有这样才 有长 发展。融资也 为有 企业
，企业决不 本末 ，只追求资金而 略企业 ，否则只会
导致企业 发展与融资本 价 道而驰。企业 融资 过 中要
有 己 立 ，要有 己 融资目标，要正 运用资金，而不 成
为资金 “阶下囚”。

不要被资本市场指挥
不 道 家 否了解 这 动物。 一 可爱 小 哺乳动
物，常年居住 北极，体 椭 ，四肢 小，两 闪着 光 。

纽特人称其为“来 天空 动物”；斯 纳维亚 农民则 接称

其为“天 ”。这 为， 特定 年 ，它们 量就会 ，就
天兵天将突然而至似 。

一年可以繁殖七八次，每次生产幼崽20只左右，而幼崽出生20天
左右就又 繁殖，我们用代 推导，一对 其后代 有死亡
下， 一年 可以繁殖出160 万只后代。而 北欧寒 区，本来

食物就 常缺乏，当 繁殖过 候，这个 区 食物就被它们

吃光了。 吃 ，它们只 向 迁 ，于 成 结队 “
行”以寻找新 食物来 ， 由此 名。

“ 行” 过 当中，后面 紧紧 随着 面 ，一
一 合 一起，越 越 。最后当它们来 了海崖 上
候， 面 就会 为 不住 而掉落下去，后面 反正就闭
着 着 面 ，也都掉进了 海， 此 成了 观 “集体
” 面。差不 每 三四年，北欧 就会成 结队 冲下山
来，飞 冲向海崖“ ”， 都拦不住它们。

其实，企业 发展过 当中，应该有一定 主见，不 目 从

人，否则结局就会 一样 惨。企业 发展应该由 己来决

定，不应该受 任何人 限制。但 当 经 势下，

企业却 被资本市 所控制着，它们 目 追求资本市 发展
，完 有 虑 企业 发展 势和现状， 终被资本市 所
指挥着， 有取 成功，反而败 惨。对于这一 ，任正 终坚
持着 己 发展观， 终坚持着 己 发展模 ，不被任何资本
所干扰。

1998—2000年，华为 设 田基 候，手中拥有充 现
金。当 ，企业投资房 产正 行一 ，即使 这样 老牌IT企
业也都投 房 产这 巨 “市 ”中， 要去分一杯 。任正
却对此一 兴 都 有。 反，他把 发 楼和培训中 作为投资
最 基 项目，仅培训中 件投 就 过了10亿元，以至于许
员工都不 理解为什么要把一个培训基 成五星级 “豪华酒
”，这 然不 投资房 产那样符合企业追逐 本性。

2001年，某著名 国公司 中国区 裁访问华为， 与任正 交

中 间 了 房 产市 。任正 即兴 发表 慨，指出了
雅 市 定位上 缺陷，而 雅 正 嘉 下长江实业
田中 区 项目。那位来访 裁 附和道：“ 果

华为当年也 房 产 话，也许今天 房 产老 就不 万科
了。”任正 一笑而过未 可否。不过一位任正 人后来
：“老板当 定 ——那样一来， 也就 有今天 华为
了。”

实际上，任正 焦IT产业就 他 识创造价 一 表现。而

他 崇拜 识 价 观下，一 表现 不 一位追逐财富 商人，
 候甚至也不 一位追逐 企业家，反而有着一 识分子
对于 识 执着。

1998年，任正 审批华为中 部年度经费 算 候，他对 算

绝 部分都表 认可，只 培训经费 算太低， 要 幅度追加。
那 候华为培训中 许 人对培训工作 认识不 ，认为 培训中
工作 有任何 途。任正 道之后，就以孙亚 成长经历
家：“孙 当年就 从担任市 部 培训 员 ，后来成为市
部 办事 主任、市 部 裁，再 公司 常务 裁。”

创业 一 投资， 人 创业 候 觉有些迷 ，对于创业

向、途径和行业根本 从下手。 人 创业 候 会有这样

，市 行什么 己就从事什么， 人 这个领 挣钱了， 己就
进军这个领 ， 目 ，这也 一 随 理。
“随 ”人们常会 ：随 ，不挨揍！即 己创业 败
了，还有这么 人陪着呢， 理上也会 极 安慰。

这样 态 一 典 阿Q 我安慰 态， 可以避 损 为
什么不积极采取应对措 呢？ 目 ，只会导致 己犯 错
球 越 越 ，以至于 了最后根本 拾 步。

要正 把握有 项目 息，切勿被市 上 所迷 。也许

正 任正 坚持， 有 目 投资房 产行业，才有了独一
二 华为。这一 任正 和马云有着 常 似之 ：马云所创 阿
里巴巴 一 候就把 己 客户锁定 了85% 小企业上，他认
为小企业才 己 真正资 。 果阿里巴巴一 候就 其他
公司一样把 己 客户定位 15% 客户 上，可 它 有办
，甚至之后 发展也将举步维艰。

果阿里巴巴 有 立 ， 目 着其他公司来定位 己 市

话，那么可以 见 ， 优势本 就不 阿里巴巴 有

可 根本就 不起来。

一个 企业管理 ， 投资 候 不会 被市
所迷 。他们对 己 企业发展有 认 ，不会 为 人
干 或 ，就 变 己 或 投资 。 目
要不 。 人投资这个项目挣钱了， 不代表着我们也可以
通过这个项目挣 钱。对于 己 投资项目一定要有
，那 随 态， 目 不 给我们带来
； 反，有 甚至还会导致一系列 亏空。 此， 商 选
择上，我们一定要 坚持 己 立 ，不 被任何 所指挥，也
不 被任何 气所干扰。

任正 希 将华为打造成一个创造财富和资本 企业，而不 一个追

逐资本，或 被资本所 纵 企业。有人 华为应该上市，这样就可
以进一步扩 企业 影响 ， 有 加企业 财富和价 ，但 任
正 不这样 。他觉 上市不过 一 加虚拟财富 手段， 一
融资 手段，这对于现金 充 、发展规模庞 华为而言，现阶
段上市实际上 有太 必要。

人曾经问过任正 ，华为会不会上市，对此任正 有给出一

个 切 答案，但 他 表 ， 未来 五六十年 ，华为也许都
不会上市。 果 一 中国最 那些公司就会发现， 个中国，
华为几乎成了一个有 避资本市 异类。

但任正 有 己 打算，他认为公司 现阶段应该把握 一 ：“不

战略 会 上消 战略竞争 量。”尽管上市可 会立即带来几
百亿上千亿 元 估 ，但 任正 不 要这些虚拟 钱，毕竟华
为不 要通过上市来完成集资，也不 要通过上市来实现业务扩张，
此他对那些虚拟 股 估 根本 有任何兴 。而且他担 上市
后，股东会对公司 发展进行干涉，那 候公司有可 受制于股东

压 ，被迫进行横向扩张，导致公司 略、 原有 战略目标
向。 此，对于任正 来 ，现 还不 华为上市 候，未来 一
段 间也不 华为上市 最佳 间，一切都 要等 公司 发展进
一个 加 定 加成熟 阶段才行。

他也告 中国 企业家们，最 还 实实 己 产品和市

，还 坚持 己 实体经 领 和拼搏，不要为 挣
钱 会所左右，不要 功近 ，应该敢于放弃那些 战略性 会，
这样才 赢 未来。

太有钱反而有可能失败
果要用金钱来衡量 ，那么金钱 生 必要条件，可这
不等于 金钱就 。就连一只 尚且不 被养 一个镀
金、衣食 、不用担 会有天 来袭击 金丝笼里， 何 有
我 识与价 人类呢？

我们虽然 不 用金钱换来 物质生 ，但 不表 人 生命里只有

钱。 金钱不去 虑，其实，我们每天都 苦追求丰富 世
界、充实 精神生 。作为有着独立 维 人类 然 不 有精神
生 。用金钱换来物质生 富裕，却搞 精神生 空虚 人，也
不会 真正 要 。

君子爱财，取之有道，用之有 。 金钱 问题上，每个人都有着独
立 金钱观，就和个人有其独立 人生观 一样 。人生 一个
世界当中，世界万物皆有着它 互对立 两个 面， 此 待一
件事 候也要从 面去 虑，把每个 面 比较后再 出 应
适合 己 选择。
金钱，与我们 生 息息 关。从古至今， 人类 发展过 当中，
金钱 位和作用 不 不觉中变 越来越重要。金钱 生 中
位 然 人 所不 变 ，但毕竟金钱 止 ，人类却 可以
动 。

人类本 就有着巨 造 ， 此，我们可以 用 己 慧拥

有金钱，让金钱为 己所用，用它来让我们 理 实现。但 ， 求
金钱 过 当中我们不 过 ，否则只会把 己变成一个吝啬 守

财奴。对待金钱，关键 不 量 少，而 它 为我们实现 价

有 。所以，要理性、 慧 待金钱 作用，让它
为我们梦 实现加 助威。

太平 卡罗莱 岛有一个叫作雅普岛 小岛。 这个岛上生

居民 接把从 然界那里 采出来 当作钱，用它来进行货币交
，他们把这 称为“ ”。这 钱 采于雅普岛南面 另 一
个岛上。 特定 质 标 下，越 价 就会越 。

此，人们都 要 采出体积较 ，于 当 有 居民 着
巨 威 ，来往于两座岛屿之间 采 。但有 候 为一些
体积太 了，用它来交 实 不 ，这个 候 主人

只 要告诉 家 己家 哪里就可以了。 这 下， 这
座岛屿上发生了一件 常有 事 ：有一个富裕 家 ，主人
己 岛上 采出了一 巨 比 ， 以代表 己 岛最富
有 人，可 都 有见过这 巨 货币，于 识上认为
这户人家就 岛最富有 人家。

之后 1898年，卡罗莱 岛被 国人接管。 国政 公布了 岛

上道 消息，却遭 岛居民 烈反对。

就 国政 一筹莫展 候，他们了解 这里 居民把另一座岛上

当作货币，于 他们 用这一 找 了让居民 从 办 。他
们让人将那座岛屿上 用 染 画上十字，然后宣布这些
不再作为货币进行交 。这样一来，岛上 居民 部 家荡产，不
不 从 国政 。这 ， 国政 又派人将那些 十字 ，然
后又宣布这些 还可以当作货币。于 ，一 不 又变成了
居民财富 征。

其实金钱就 雅普岛居民手里 一样，它 价 仅仅 它 名

字，当我们不再以金钱来称呼它 候，它就变 一 不 。 尚

且可以铺 屋，金钱也就只 蜕变为一 空 阿拉伯 字，变成

一 用 废纸。就 那远 另一个岛屿上 巨 财富一样，它只
代表富有，但这 不表 你真切 拥有过。太 重金钱，就 容 被
人 用。 我们 这 例子 都见过， 为 受 赂而 不
官， 为出 富裕而 天 富二代。这些本该生 人
们，就 为拥有了太 钱， 蚀了本该通透 维，陷 金钱
沼 里再也 不了 。
有一次，记 问任正 ：“华为有 有 ？”任正 这样 答
：“有。华为公司3年 就应该 了。为什么？ 为 家太有钱
了， 苦了。我们往海 派人都派不出去。 家都 北京买房、陪
小孩，都 待。” 任正 来，金钱太 了，反而会让员
工们吃苦 劳 精神 。事实上，人们 金钱上 富 之后，就
会本 享受生 ，那些艰苦 精神就会随之 ，这个
候就会 水里 蛙一样， 金钱包 环 当中 “消
亡”。

生 这样一个用 字来 交换 历史阶段里，不 道 还 不
。但 论 何，这样 状态还会一 存 下去，不可避 。但 我
们却可以避 己对于金钱 迷 ， 果 理性 待金钱，那么

它也就 为了 生 而已。金钱 不 生 目 ，它只 用来生

和手段。用适度 金钱过着平 而 暖 日子， 这物欲横
会里，你可以算 上 一股 ，你也可以算 上 最富有
人。

你用 己 理性去 待金钱 候，其实也就 你 我帮助 过

。 生 中， 理金钱 ， 候体现 一个人 生
价 观和人生观。也就 ， 果你 正 待金钱，那么也就
代表着你 正 待人生， 正 理解生 、理解家人。
有这样一个 事：有一只 子爱 然四季变化 ，特 天上
亮 水 月亮。 此，它每天 上都要出来散步，听 然 乐
合唱； 丛里嬉戏玩耍； 月亮映 面上 影子。 这只 子
来，那天上 月亮简 就 造物主 奇迹，阴 缺，每一天
都不 同。

这件事 就被天上 神仙 道了，神仙 常 兴，于 就把

这轮 月 给了这只 子。可 从这只 子 这轮 月之后，它

每天欣 月亮 就发生了巨 变化。以 它会 松

上 月亮 变化，但 现 它却不再关 月亮 ，而 每天
守财奴一样盯着月亮， ：“这月亮 我 月亮。”于 每当月亮
缺损 ，它就会 刀绞， 同 偷 了它 月亮一样。 此之
后，月亮不再 一道可以 欣 景，而 要竭尽 守护 财
富，每日殚精竭虑让 子 眠。终于，它决定请求天神 这个
慷慨 决定。

对于人类来 ，不少人 为 有财富 忡忡 候， 不

样摆 金钱 折 ，而 设 去获求 财富。于 这些人
每日 担 层层积累，可就 不 从那个 亮 出口里出来， 己
把 己折 个被 主追赶 乞丐。

要 获 解 甚至 生 由，就必须摆 金钱 束缚，也
只有这样，你才 松 进。这 候你会发现，除了金钱之 ，
这个世界上还 有 东西 。不要让金钱成为你 生
绊 ，而要让它成为你追求成功 板，追求 加积极向上 生
。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

第九章 华为维系客户：做生意
就像办舞会，要先有“入场券”
深入了解客户，做好客户管理
为什么 果公司 产品一经推出就会受 批“果粉” 追捧， 且
终有 批客户追随？ 果除了拥有先进 技 和产品之 ，最
成功就 基于乔布斯那 终贴近人性、贴近客户 魂。 今乔布斯
了， 接过乔布斯 接 棒呢？又有 终致 于挖掘

客户 求， 且具有穿透客户 量和 赋呢？ 果不 ，那
么 果公司将会面临着巨 挑战。
俗话 ： 己 彼，百战不殆。 今 商 就 比战 。 企业客

户 就 为它们对客户 关怀和重视度不 。对于客户来 ，

商家 其企业 竞争性价格优势 提供具有 质量 产品 定
常重要 ，但 除此之 ，他们 重 还 企业对他们 关怀
度， 否 了他们 求。企业对客户 关怀 度 会 细
上体现出来 。

了解客户， 客户 管理，对于一个企业来 至关重要。每一

个成功 企业都 这一 。客户关系管理 企业通过管理客户
息，提供客户 产品和 务，和客户 立长 、 定、 互
任 密切关系 动态过 。客户关系和企业 动有着密切 系，它
关系 企业 动 和最终 结果。 此，企业应该 立良 客

户关系，和客户之间 立 任。 不 赢 新客户 同 ，企业也要

维护和老客户之间 关系，从而创造出 经 和竞争优
势。那么华为 何 客户管理 呢？华为人 共同使命 追求实
现客户 梦 ，他们认为客户 务 华为存 唯一理由。华为
生存下来靠 通过为客户提供所 产品和 务所获 合理
报。华为认为，只有帮助客户实现他们 ，才 链条上找
己 位 。只有真正了解客户 求，了解客户 压 和挑战，
为其提升竞争 提供 务，客户才 与 己 企业长 合作，
共同成长，华为才 久。
 华为，客户关系管理主要涉及市 分析、销售、顾客 务等企
业“ 台”系统， 且要求这些面向客户 部门积极合作才 完
成。也就 ，公司 每一个人都有面对客户 可 ，每个员工都要
有为客户 务 识。

对客户 求 关 ，使华为赢 了客户 任和 持，也使华为 业

界 立起差异化竞争优势。 充分理解、掌握标 化 基 上，华为
为客户提供有针对性、个性化 解决 案， 了客户
求。

了解客户 求 要以客户 价 观为导向 ，只有这样，企业 营

销上才 取 良 成绩。任正 认为：必须坚持以客户价 观为导
向，持续不 提 客户 度。客户100％ ， 否就 有了竞
争对手？当然这 永远不可 。企业唯一可以 ，就 不 提
客户 度。提升客户 度 十分 杂 ，要针对不同 客户
求，提供实现其 要 解决 案， 根据这 解决 案， 发出
应 优质产品 提供良 售后 务。只有客户 价 观，通过企
业提供 低成本、 解决 案 以实现，客户才会 不
买企业 产品。

要 客户 求， 要提 企业 务质量，只有这样才 获

客户 ，才 获 市 ，从而使企业 竞争 进一步提
 。任正 ：“华为公司若不 消亡，就一定要有世界领先 务
理 。我们只有 业界最佳才有生存 余 。”

了解客户 求， 客户 求，华为 此基 上进一步挖掘

客户所存 价 ，客户 忠 度也随之提 ，从而对华为产生

，华为就会获取 商业 会， 竞争中获 优势。

但这 不 华为取 成功 部，华为 对待客户 问题上，也 紧
代 步伐，不 己 战略，从而不 获 客户 和
持。

免费往往是最贵的模式
今企业之间 较量往往集中 客户 关 度上， 何吸 客户 关
度成为企业每天都要 索 问题。各个商家为了取 消费 关
，可以 使出了浑 解 。 烈 竞争下，逐 成了一

新 营销模 —— 费模 。

费模 核 “设计企业隐性 空间”，也就 延长企业

链条，通过设计 费 项目，最 限度 吸 客户，从而 下
一个阶段实现企业 。 白了， 费就 另一 。但
费模 不 简单 义上 费，根据企业性质 不同以及行业之
间 不同，它所呈现 也不一样。
阿里巴巴对于 费 这么定义 ：通过 费来 刻 察用户

求。阿里巴巴 所有产品，基本上都 从 费 起 。事实上， 费

战略给阿里巴巴提供了一 了解客户 ，从而了解客户
最本质 求， 客户 消费周 过 。

那么，对于任正 来 ，他又 么运用 费模 来吸 客户 呢？

华为 费模 主要体现 它为客户提供最真 务上。正

着这 特殊 费模 ，华为获 了 市 份额， 竞争中取
了优势。

华为进行市 坚 过 中，“ 动客户”成为它区 于竞争对

手，最终获 市 份额 营销 。早 创业 ，华为就面临
要 还 要客户 验。任正 指出，华为要用真 动

客户。 实 和技 上 不具 优势 华为 此拥有了属于 己 销
售 务特 。

2006年一篇题为《天道酬勤》 章中，任正 忆起当 华为

市 拓 面 艰 历 ：

“还记 ，经历（20世纪）90年代 艰 日子， 资金技 各 面

都匮乏 条件下，咬牙把 蛋放 一个篮子里，紧紧 靠集体 ，
策 ，日 关， 用压 原则，重 突 ，我们终于拿出了
己 制 第一台通 设 —— 字 控交换 。1994年，我们第一次
参加北京国际通 展， 华为展台上，‘从来就 有 世主，也不靠
神仙皇帝，要创造新 生 ， 靠我们 己’这句话 常与众不同，
但对华为员工来讲，这正 当 真实 照。

“设 刚出来，我们 兴 ，又 犯 ， 为业界 道华为 人

少，了解华为 人 少。当 有一个 ，一 印 老华为人
海里、经久不退： 北京寒 ，我们 销售人员等候了八
个小 ，终于等 了客户，但仅仅 了半句话：‘我 华为
……’就 睁睁 着客户被某个著名公司接 了。 着客户远去
影，我们 小伙子只 寒 中 咀 着屡 屡败
丧和屡败屡战 苦涩： 啊， 么 客户呢？华为本来就 有几
个人 啊！

“由于华为人废寝忘食 工作， 终 一，虔 对待客户，华为

市 有起 了。友商 不 华为这 坚持不懈 艰苦和 劳，产
生了一些 会和 解，不 理解华为 么会有这样 进步。还 当
，一位比较了解实 官员出来 了句公道话：‘华为 市 人员
一年 了500个县，而这段 间你们 什么呢？’当 ，定格 人
们 海里 华为销售和 务人员 ： 着我们 ，扛着投
影仪和行 ， 途上不 涉……”

为了让用户 培训和技 持，本着贴近客户 原则，华为

立了用户 务中 ，对客户 问题通过远 持来解决。华为还
 国 立了7个片区技 援部，各 成立了办事 和用户 务中
，逐 向集中受理，网上解决。所有投诉要立即上网、立即公
布。

2000年 ， 江 一个本 网交换 中 ，网上运行着

，不 道问题出 哪个厂家 设 上。华为 技 人员 一天 从
赶 江，发现问题不 华为，但 出问题 厂商迟迟 有
应，华为 技 人员就主动将 己 接 网 接 另一 由 上。
通话 了，这让用户 常 动。

这 华为成立之 成 特殊“ 费模 ”，那就 当客户 设 出

了问题，华为 技 人员都会第一 间赶 现 ， 且进行及 维
。这 费 间、 费精 其实也 另一 费。这
对手 里， 一 蠢 ，但 对于华为而言，却换来了客
户 动，与客户 立了良 基 。

华为 这 对突发性事件 完 解决 度上 进了企业与客户
之间 关系，华为早 客户就 靠着这 模 一个一个发展和维持
下来 。

为了有 持这些销售 务 顺 展，华为 部运营体系 架构

也进行了 应 ，以求 具体化 落实以客户 求为导向 组
织、 、制度及企业 化 设、人 资 和干部管理。为了
 彻“以客户 求为导向”这一 务理 ，华为将其作为企业发展
战略， 透 公司 各个 面。

这 费 务 成了华为 一 良 气，从而获 了 批客户

任。凡 和华为打过交道 人都会对华为 出这样 评价：作为华为
客户 一件 常享受 事 ， 为它 企业 化就 千 百计
客户 求 化。任正 认为，华为 这 真 为用户 务 一
定会 动“上帝”，一定会让“上帝”觉 物有所 。

为了 动“上帝”，华为人 出了巨 努 。正 华为人

这 不计 报 付出，才为华为赢 了 “上帝” ，获 了
他们 关 ，也为华为赢 了 商 ，为华为 发展 定了坚实
基 ，使华为 世界先进企业 行列。之所以 企业都
不 、 不 ，缺少 就 这 为客户 、 费付出 精神。
有几个企业 员工 寒 中等待客户呢？又有几家企业
客户出现问题 就 及 解决呢？

较于给客户一些 费 小东西或 费体验各 动， 消费

会 于这 立 真 务基 上 “ 费”，这 用
务往往 费模 中最 可贵 。 为它可以让客户 消费 候

获 一 ，这 往往 给他们带来巨 。
成就别人就是成就自己
生 和工作当中，我们经常会产生这样 疑问：“这个人 不 喜
欢我啊？领导 不 重视我啊？”其实这个 候我们 应该学会从另
一个角度 问题，那就 ：“这个人为什么喜欢我？我为他 过什么
吗？我 工作中 不 努 ，我 工作 不 出 ？这些领导 不
都 里呢？”往往通过这 换位 ，你会 然 ，
也就会从各 牛角尖中钻出来。

对待客户 问题上也 一样 ， 果 换位 ，站 客户 角
度去 待问题，那么就会尽 尽 去为客户解决各 问题，让客户
消费，这会让客户有一 成就 。这个 候你也 成功
，你为客户解决了问题，赢 了他 ，同 也为 己赢 了
。这 互成就 事 对于个人来 重要，对于企业来 同样重
要。

企业要 被客户成就，就要 终站 消费 角度去 虑问题，要

刻刻为他们着 ，要为顾客提供最优质 务和产品，不要为了
己 就不 虑消费 要和他们 安 问题，这样 企业 疑
掘坟 。 这一 上，华为就比较 ，华为 终关 产品
质量， 终站 消费 角度， 消费 之所 ，为消费 提供质量
过 产品。
三 ，一个曾经响当当 名字。但三 集 有严把质量关，最终给
消费 造成了严重 伤害，损害了消费 ， 去了
誉， 了客户，那么顾客也就不会给三 任何 会。 较于三
集 这 ，华为就 了。

一位华为 客户曾经这样 过：“我们也不希 你们天天过来，你们

过来 越少越 ，这 你们 产品 定性 。 果你们 产品 定
性差，你们天天过来，我们也 不 。 果你们过来和我们交
，打打球，我们 欢迎 ，但 为产品不过关，你们天天过来
务，我们 不欢迎 。”华为之所以 销售额上和世界上 一些 企
业还存 着差 ，问题就出 了产品 定性上。产品 定性 赢
消费 基 ，消费 了，就会 一定 度上 少销售成

本，这样公司就会赢 。

基于这一 ，华为曾经发表了这样 讲话： 客观存 ， 资

和生产过 下，竞争 要义 什么？就 质量 、
务 、成本低，这 企业竞争中 扑不 真理。价格和成本体系问
题、优质 务体系问题、质量体系问题， 我们不可动摇、不可 避
三 问题。业界要 进成本竞争，我们应该 么 ？当然，我们绝
不 为了降低成本， 略质量，否则那 或 人。

2000年 华为 速发展 一年，这一年，华为有了 己完 产品体

系， 了 球化 历 ，公司正 速 发展。当公司 员工都
忙着抢市 、抢订单 候，任正 却举行了一次反 会。

任正 之所以 这个 举办反 会， 为华为 速发展中出

现了 质量问题，使客户怨 道。这个 候，以客户为中 华
为员工， 费 量 间和成本，一 一 飞 客户 ，将坏了
产品换 来，通过良 售后 务解决 质量出现 问题。从客户
那里换 来 质量较差 产品以及来 都被任正 装裱 框
里，把它作为这次质量 会 “奖品”。这些奖品被获奖人摆 办公

桌上， 刻刻 励着当事人，让他们 刻提 警 。

2016年3月29日，华为获 了中国质量领 最 政 性荣誉“中国质量

奖”第一名，不仅为中国 企业树立了榜样，也成为世界级产品质量
标 。

产品质量 坏取决于企业 生产制造环 ， 果这一环 出了问

题，那么就会影响 产品 质量，影响 企业 技 进步、 务质
量， 此，任正 十分重视生产制造环 。他曾经 过：“生产系统
目 管理还 一个 不成熟、 常幼 状态。 这一 上我认
为生产系统下一阶段最重要 工作就 不 苦练基本功，包括从上
下 每一个员工。可以把那些插件 手放 一条生产线上去，把这条
生产线 定额定下来，不 他们 定额，不 他们工资 ，要给其他
人树立一个榜样。要把一些认真负责 工巧匠 工资提起来。但不
要一提‘比武’就 比速度，我认为不要 略质量，要遵守规章。”
管理学 师 认为，企业存 于 会 目 就 为客户提供产品
和 务，而不 最 化。

企业为客户提供了优质 产品和 务，那么消费 就会给予企业一个

名 ，企业 誉上略 一筹，企业同样会获 ，最终促成

客户和企业 双赢。

企业要创造财富，而不是杀价
任志 曾经 过：“ 个 会发展过 中，人生价 不 于你 不
有一个 刚 爹，而 于你 己 不 对 会创造了价 。作为一
个创业 或作为一个企业家，你 责任 创造财富。”

当今 会中，物质财富可以通过企业 生产来实现，企业创造 财
富和 会财富成正比，企业 与否关系 会财富 少。基于
此，企业只有不 ，不 创造财富，才 使 会财富获
最 化。

一个 有 企业 有存 价 ， 为一个企业 经营
要 人 和资 。 果企业不 ，就会造成 会资 极
浪费，对于 会来 疑就 一 犯 。
经 学理论认为，任何一个企业 都不会 于其对客户创造

价 。客户 企业 来 ，为客户创造价 就 当于为企业

加 。任正 认为，企业 下去 根本就 获 ，但 又
从客户那里获 ， 然客户决定了华为 生死存亡，为华为提供了
生存价 ，华为要 创造财富， 先就要为客户创造价 。

1998年出台 《华为基本 》第一条中这样规定：“华为 追求

电子 息领 实现顾客 梦 ， 靠 、锲而不舍 艰苦
追求，使我们成为世界级领先企业。”华为要成为世界级领先企业，
其 托 通过华为 艰苦 ，不 为客户创造 价 ，与客
户一同成功。

2005年 一次讲话中，任正 再次重申：“10年以 ，华为就提

出：华为 追求 实现客户 梦 。历史证 ，这已成为华为人共同
使命。以客户 求为导向， 护客户 投资，降低客户 CAPEX和
OPEX（CAPEX和OPEX 电 运营商 进行成本 等 容分析 两个
主要指标），提 客户竞争 和 。至今， 球有 过15亿电
话用户采用华为 设 。我们 ，正 由于华为 存 ，丰富了人
们 沟通和生 。今天，华为 成了 线、 定网络、业务软件、传
、 据、终端等完善 产品及解决 案，给客户提供端 端 解决
案及 务。 球有700 个运营商选择把华为作为合作伙伴，华为和
客户将共同面对未来 求和挑战。”
电 运营商 华为 主要客户。华为人 称，他们 使命就 以客户
求为导向，应对客户关 挑战和压 ，提供有竞争 通 解决
案和 务，持续为客户创造最 价 。

任何 候，不管 提供网络设 给运营商，还 探索一项新 技 、

发一项新 产品；不管 与客户交 、沟通，还 优化 部工作
，华为公司 不 最根本 问题——客户 求 什么。
关 客户 求 华为 务 起 ， 客户 求 华为 务 目标。
对华为来 ，通过 务为客户创造价 永远 第一位 。

绕客户 求 持续创新，作为华为 基 ，促使华为创造了许

LTE行业 标 和架构， 领了一个又一个技 潮 。华为 创新
不 一个空 概 ，基于客户 持续创新 华为坚持 向。 华
为 来，企业要发展就必须把 作为 要目标，而 来 于客
户，所以不管 产品 核 技 还 表设计，以客户为导向 创新
最根本 归属。只有 用户 求，实现技 商品化，才 为客户
创造价 。

2014年华为坚持为客户创造价 ，实现持续有 长， 球销售

计为2870亿~2890亿元人民币，同比 长约20%。

华为 席财务官孟 舟 北京举行 新闻发布会上 ，2014年华为主

营业务 计为339亿~343亿元人民币，主营业务 率约为12%，

与2013年基本持平；经营性现金 和资产负 率 持续 。

孟 舟 ，2014年华为 球业务实现 长 根本原 有两 ：一

“以客户为中 ，以 为本，长 坚持艰苦 ” 核 价
观 化 设，二 不 部推进管理和组织变 ，提 率，
组织。2009年9月，华为从个人电 业务出发，横向 合消费、娱乐、
金融、 务等 领 ， 成一个以宽带体验为中 放 生态环
。电 业价 将向平台化、 元化 据业务加速 ；对于家
市 ， 视 、“On Demand”概 与以互 网为核 新媒体 结
合， 推进了家 网络 发展，网络 量迅速 长。而运营商应
重对渠道两端市 透和延伸价 ，通过接 控制、 放 媒体分
发业务平台、 扁平化网络以及定制终端争取产业融合 主动权；
人 接 接近饱和 未来，行业应用有 成为下一个“500亿用
户” 市 ，运营商可以 用 网优势，集成产业链 ， 焦
中间业务平台 发，提供通用终端模 ， 手厂商降低成本，推进
字 市 进 。

华为 终 焦于客户 挑战和压 。 新 市 势下，华为将与运

营商共同探索 业务 成功之 ，持续创新， 行“ 以赴，成就
客户” 承诺。

论 会财富还 企业 ，最终都 要靠消费 来实现 。为消

费 创造价 ，就 当于为 己 企业积累财富。为客户创造价 实
质上就 买人 ，企业 经营 不 这些人 。今天 商 上取
标志不 占据了 少商 ， 了 少家连锁 ，而 俘获了
少消费 。 为一旦 去了人 ，那么这些华丽 泡 就会
一 间 。

人 可以 一家企业最宝贵 资 。所 资 有 有少， 果
合理 用，它就会越来越 ，反之就会枯竭。 去了人 企业，
这个企业中 任何资产都将 有价 。对于企业来 ，所 一
切都 为了获 人 ，这样 企业才会有价 ，才会创造出 财
富。而要 获 人 ，最重要 就 要懂 分享，分享可以让人
扉。你给客户一个 果，客户也许会 报你两个 果，这就 分享
量。

和客户分享你的智慧
萧伯纳 过：“你有一个 果，我有一个 果，我们彼此交换，每人
还 一个 果；你有一 ，我有一 ，我们彼此交换之后，
每人可拥有两 。”人 慧不应该 私有 东西，我们 不
交换分享 过 中，会使 己 越来越丰富，也就会拥有越来越
慧，这样 解决问题 候就会事半功 。对于企业来 ，与
客户分享 慧同样十分重要。那么企业应该 何与客户分享 慧呢？
与客户合作就 分享 慧 最佳 。企业和客户之间 一 互合
作、 互促进、互 共赢 关系。一个企业要 获 良 发展就必
须重视和客户之间 合作。 优质 客户进行合作，不仅会给企业带
来丰厚 ，还会提升企业 务质量，提 管理水平，完善企业
务体系。一个优质客户对于企业来 不可 ，它 对一
个企业 发展起 推动作用。

和客户分享 慧，就要学会和优质 客户进行合作。 与客户合作

中，要充当一个积极主动 角 ，要主动与之 系，争取和他们进行

与 交 ，用 为他们提供真 务。争取 以真 为基
合作下， 让双 慧融合 一起，从而迸发出 。

2008年，伴随着3G市 面启动，一 市 厮 之战 也
继拉 。中国 动、中国电 、中国 通三 运营商 用户争 战
烟 ，话费补贴抢 用户、渠道拓展、终端变阵，各 运营商为了
争 用户可 使尽了浑 解 。面对 荼 3G市 ，终端市 当
然也 起云 ，各终端厂商虎视眈眈， 也不甘 “市” ，
个市 息万变， 牌速度空 加 。

作为国际市 实 劲 电 网络解决 案提供商之一，华为近些年

来 表现颇为不俗。 着3G 东 以及与运营商之间 密切合作，华
为 国 市 上 ，赚 钵 。
 任华为终端 裁 万 曾对记 表 ，华为终端业务2011年 销售
额将至少 60亿 元。未来几年，华为 手 市 目标 进
球 五。

今华为已经成功实现了这一目标。

国 市 上，华为一 与三 运营商 持着密切合作，产品设计与

推出也紧 运营商 求。 此， 三 运营商采 中，华为 表现都
属上佳之列。据了解， 中国电 天翼3G互 网手 交 会 间，中
邮一举采 了华为 三款C网手 ，共计230万台，价 7亿元。而对中
国 动，华为则 出了“8+3” 产品承诺，以 中国 动对终端
类 求。其中，“8” 度定制 产品 ，而“3”则 华为按
照 己 市 和渠道 求 定 产品。同 ， WCDMA领 ，华为成为
5家中标中国 通千元3G 手 厂商之一，其U81lQ上市不 一个
月，已 获30万部 订单。2017年， 三 运营商 发 手
市 下，一向对市 势极为 华为，又同样 出了 速
反应。据 ，尽管华为此 已经 海 推出 款 手 ，但 ，此
次华为将基于国 用户对 手 使用反 进行有针对性 善。

企业 发展不仅仅 靠企业本 ，它还受 面 素 影响。 此，

企业遇 危 挑战 候，企业管理 要有及 变 识，争取
合作，使企业 战 压 和危 。任正 认为，企业 供应
链就 一条生态链，客户、合作 、供应商、制造商 命运 一条
上。只有加 合作，关 客户、合作 ，追求 赢，企业才
长久。只有帮助客户实现他们 ，华为才 链条上找

己 位 。只有真正了解客户 求，了解客户 压 与挑战，

为其提升竞争 提供 务，客户才 与企业长 合作，共同成
长，企业才 久。 而，华为 要 焦客户关 挑战和压
，提供有竞争 通 解决 案及 务。

当 市 环 下，每一个企业都不 孤立存 ，也不可 单靠

企业本 量就 维持发展下去。每一家企业要 获 生
存和发展，就不 关起门来造 ，要学会 助 面 量，为企业
发展汲取 慧。

与客户 每一次“交手”，其实正 企业和客户分享 慧 过 。为

客户提供产品，这 企业 慧；客户用了产品之后，就会发现其中
不 ，站 客户 角度上 为产品 进提供 。这个 候
企业管理 就会及 这些 ， 尽一切办 从客
户那里获取 真实 ，真正 以客户为中 ，从而生产出 加符
合 消费 求 产品。

什么才是真正的“以客户为中心”
每个企业都把客户当作上帝， 喊着“以客户为中 ” 口号，但
又有 少企业 真正 这一 呢？ 果每个企业都 真正
这一 ，也就不会出现那么 一现 公司了。那么，究竟
什么才 真正 “以客户为中 ”呢？

“现代管理学之父” 曾经 过：“企业不 要去 造顾客，而

要 顾客。”所以 ，企业 制定发展战略 候就应该以客户
求为主，以客户 求为导向， 这个客户 领市 导向
下，企业必须要这么 ，只有这样才 占领市 。

人们常 ，不 环 来适应你，而 你要去适应环 。 客户 管理

上，企业也应该 白这样 道理，企业生产什么样 产品，提供什么
样 务，不 由企业 决定 ，而 由顾客所决定 。 此 ，
不要抱有 变客户 态，而 要尽量 去适应客户，尽最 努
去 客户 求。

华为发展 长一段 间 ，为了追求 创新上取 突 ，华为

终坚持着以技 为中 发展理 。但 进 21世纪之后，随着IBM这
些以技 为中 公司纷纷 向 落，任正 识 了企业发展
危 。华为就此 ，从以技 为中 变 以客户为中
。这个 候 华为 精简 构、缩 ， 变从 部往一线部
门推进 ， 成了从一线往 梳理 模 ，让面向客户 一线

接 出决策。
华为北 区部努 厚客户界面，组 了客户经理、解决 案专
家、交付专家组成 工作小组， 成了面向客户 “铁三角”战略。
这一小组 成立，有 提升了客户 任，了解了客户 求，从
而有 推进了交付和 款工作。这一模 就被当 正致 于
任正 所采纳， 华为 部进行了 良，且进行了 推
。这一模 推 让华为真正实现了从“以技 为中 ”向“以客
户为中 ” 变。“以客户为中 ”也就成了华为公司 核 价
观。

当这一价 观 成之后，任正 要求员工对 己 客户拿出最

和最 务。但 当面对 客户企业或个人 ，他 以
态度去应对。有一次， 根 丹 席经 学家斯蒂 ·罗奇曾
带领一个投资 队访问华为 部。这个投资 队 企业 巴结
都 不 会 ，但 却 有 任正 接见，令当 罗奇
常 。任正 对此 应 ：“他罗奇又不 客户，我为什么要见
他？ 果 客户 话，最小 我都会见。他带来 构投资 我有什
么关系呀？我 卖设 ，就要找 买设 人……”

一个企业 有这样 领导 应该 ， 一下，有几个企

业 管理 这样呢？有些公司 天喊着“以客户为中 ”，
但 当客户真 遇 问题了却 逃之夭夭。就拿房 产行业来 ，
卖房子 候会把客户当成上帝， 论 业顾问还 公司领导，
都会给予客户热 接待，尽 解决客户 一切问题。一旦将房子卖
出去之后，与客户签了合同，这个 候 客户也就不再 上帝了。
果消费 再出现什么问题， 个公司 人就 球一样 来 去，
这也就 为什么有些房 产营销中 有消费 闹事。

“以客户为中 ”，不 仅仅 推销产品 候把客户当作上帝，而

要一 往 把客户当成上帝。过 拆桥 立起客户
对企业 任 ，也就 立不了 客户 。任正 过：“华为
化 特征就 务 化， 为 务 问题一定要解决。 务 含
义 ， 为用户 务，但具体来讲，下一道工序就 用
户，就 上帝。你必须认真 对待每一道工序和每一个用户。任
何 间、任何 ，华为都 味着 品质。希 你 刻牢记。”

企业 为客户提供优质产品 同 ，也要为顾客提供优质 务。任

正 认为，小企业 要 ， 先就 端正姿态，专 致志为客

户 务，要认认真真、 实实、真 为客户 务。

为了让员工 立起客户 务 识，华为将客户 务当成干部选拔和

核 一个重要标 。华为长 执行基于客户 求导向 人 资 及干
部管理制度，公司将客户 度当成一个重要 核指标。 论
裁还 各级干部，都要对客户负责，都要纳 这个 核体系中来。
这么 年来，华为一 委托 普公司负责 查 部客户 度。
客户 求导向和为客户 务 干部和员工招 、选拔、培训 和
核评价之中最重要 两个 素， 化对客户 务贡献 关 ，将干
部、员工选拔培养 素质模 ， 化 招 面 模板中。

企业真正 以“以客户为中 ”，就要从组织结构上 立起以客户

为中 务理 ，站 客户 角度去 待问题， 道客户
么 ，真正 要 什么。不仅 此，还要 立起完善 制度加以
规 和 导， 成企业 务 化。一个企业 果 把 务 成一
化，这样 企业你敢 它 有“以客户为中 ”吗？这样 企业
才 成为竞争中 赢家。

倾听客户心声的企业才会是赢家
听 人与人之间有 沟通不可或缺 组成部分，通过 听我们可以
道对 喜 哀乐，以及对 求。作为企业， 果 学会
听客户 ，就 从中了解 客户 求，就可以据此尽最
努 去 客户，也只有这样才 赢 客户 ，留住客户。

中国历史上发生了不少 代 命，这些 命都 老百姓苦不 言

下才爆发 。封 统治 不懂 听老百姓 ， 有把老
百姓放 上，老百姓有苦 不出，只 进行反抗，以致统治 去
了江山 。
倘若学会 听客户 ，企业就 了解 客户 求，也就
把握住市 向，只有这样才 生产出 客户 求 产品，使
公司 竞争中 于有 位 。但凡伟 企业都 听客户
，他们为了 真正 了解 客户 求， 着各 努 。

为了 真正 听 客户 ， 罗 公司 管理 尔就 现金
出纳 安装了顾客“投 箱”，专门用来搜集客户 各

求。 果顾客 要哪 商品或 哪 商品 要 进，以及顾客 要

什么专项 务，都可以 这里进行交 探讨。 果顾客 议被公
司采纳，就可以获 终 费 罗 公司 商 里享受该 务或
买该 商品，除此之 还可以获 公司赠送 优 折扣和消费
卡， 买商品 可以享受 额 优 。“投 箱” 设 ，使
罗 公司 根据顾客 议进行 进，从而使公司推出 每一项新
政策、每一 新产品都 获 成功。这项措 不仅使公司成功 度
过了金融危 ，还扩 了经营覆 面积，销售额持续 升。

但 ，仅仅了解客户 求 不 ，还 要企业不 提 产品质

量才可以。今天 消费 不再 只要价格低就可以 ，他们
不只 留 低价格上，他们 重 企业产品 质量以及企业
务。任正 认为，从企业 下去 根本来 ，企业 要有 ，
但 只 从客户那里来。 然决定华为生死存亡 客户，为华为
提供生存价 客户，华为就必须为客户 务。
 华为，不论何 ，不管 提供网络设 给运营商，还 探索一项新
技 、 发一项新 产品，不管 与客户交 、沟通，还 优化
部工作 ，华为只 不 最根本 问题：“客户 求 什

么？”

2008年，华为 务 向客户传递一个理 ——“新运维，新价 ”。

这个理 先从华为 客户中来，而后经华为 务 理解、体会与实
，再 客户中去 。华为发现，技 进步带来 不仅仅
带宽、 丰富 业务、 低 实现成本，同 也有运维使命 变 。
运维使命 变 要通过运维 率 提升， 撑新 模 和市 竞争
优势；要通过运维模 优化，带来综合成本 降低，而不仅仅 运
营成本 降低；要 立面向新技 、新业务 运维 ，实现卓越运
维。华为越来越认识 ，运维不应该只 由战略、市 、销售、客户
关怀等模 驱动，被动响应成本中 ，而应该 这些关键模 互为驱
动，成为 中 与核 竞争 贡献 之一。这就 华为所 “新
运维”。

所有 事 都贵 坚持。对于企业来 尤 此。一个企业要
，就要 终坚持为客户 务，坚持 听他们 ， 果不 坚
持下去，那么之 所 一切就都会付之东 。但 企业却不
白这个道理。 企业 ，他们为了赢 客户 ，可以不 一切
代价为了客户，他们可以 长 ，也 长 间等，征求客
户 见，从而对产品和 务进行完善。但 ，随着企业 不 发展
，企业 管理就不 重这些了，他们不再把客户放 最重要 位
上，也不再去 听客户 ，不再为客户提供 加有价 产品
和 务， ，他 客户就会越来越少，财富也就 他而去。 果
终 这 状态 话，那么企业也就只 面临 闭了。

“成也萧何，败也萧何”，客户可以让你 企业发展 起来，同样

也可以让你 企业 向 亡。不管 什么 候，企业都不要 你
客户，不管你 企业有 ，你都要把客户放 第一位，你 企业
要 众当中去， 市 当中去，去 听客户 ，这样你才
加接近你 客户，你 企业才会拥有 生命 。

所以 ，企业 论 小，都要拿出精 、 间和金钱去 究客户，去

了解他们 要什么、不 要什么。企业只有 了解客户，不
客户，才 烈 竞争中成为赢家。

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xueba987。 海一粟：为终 学习 赋 2019年7月】

第十章 华为的社会责任：成就
越大，责任也就越大
做企业的本质就是造福人类
对于一个企业来 ， 它 根本目 ，但 一个企业 果光 着
挣钱，那么它就 一个 败 企业。企业 发展 伴随着人类 会
发展而发展 ， 果一个企业 先 为人类造 ，那么它
也就具 了成为一个伟 公司所应具 先决条件，这样 企业就会
赢 民 。除此之 ，这样 企业也会给员工带来 安 ；
与此同 ，他们也会产生一 豪 ， 为为人类 发展 出奉献对
于每一个人来 都应该 十分 豪 事 。一个企业 否为人类造
也就成为决定它成败 关键 素，那些成功企业 共同特 就 都
为人类 发展着 ，虽然他们中有 企业使命还 要进一步完成，
但 他们却都 各 领 取 了巨 成功。

此，企业要 成功就要树立一个良 企业使命。企业使命 树立

先要 企业 什么 ，企业要 什么，以及企业具有 义
终极目标 什么。一个崇 、 、富有 义 企业使命，不仅
为企业 发展指 向，同 还 为企业 员工树立一个 目
标，让他们 白工作 真正 义，从而 加充分 发出他们
。 基金会主席、著名领导 师弗兰西斯女 曾经
过：“一个 有 组织必须要靠使命推动。”一个伟 企业 终
都怀有着 烈 会责任 ，军人出 任正 就 认识 了这
一 ， 他 中有着 烈 爱国主义 怀， 将它 融
公司 发展当中。

《华为基本 》里阐述 华为 会责任 ：华为人 要“为伟

国 繁荣 ，为中华民 振兴，为 己和家人 而不懈努
”。先“ 家”再“小家”，呈现了一 先后次序之分。

华为早 发展历 中，我们可以 晰 这个企业所具有

烈 民 主义 。

1993年7月1日， 任 东 长 森林为华为题 “振兴通 ，中华

有为—— 市华为技 有限公司 ”，将“华为”二字 定义解释
常 楚。华为将题 部报纸《华为人》上， 然 认可
这一解释 。

1994年，华为推出了新 公司logo。这个logo 一个红 放射状、

皇 一样 标志。公司 采用此标志 ，曾对它有过一番官 详释，

把它与中国 崛起紧密关 一起，赋予了它 烈 征 味和符号

—— 红 ，构成一轮 升 太阳，积极、热 ，展 出一
蓬勃生 和吸 ，寓 华为对事业、对用户 真 投 。

1995年底，任正 与“863”工 及国家科委 领导、专家座 表

，华为 企业 化 立 国家 化 基 上，以爱 国、爱人民、
爱公司为基 ，企业要靠 仰留人。
1996年中，任正 市 功及科 成果表彰 会上发表讲话 ，
公司 投 发，以缩 与世界 差 ，“都 一句话，为了下世
纪 一些，为了 己 国拥有 己 技 ，为了中央领导
发 国家面 一些”。同 推出 《华为人行为 则》（
行 ） 篇 言指出：“先辈世代繁荣 梦 ，民 振兴 希 ，
代 命精神，我之义不容辞 责任，铸造了华为人。”

1998年3月正 审议通过 《华为基本 》中“核 价 观” “精

神”一条，指出“爱 国、爱人民、爱事业和爱生 我们
”。“ 会责任”一条则表 “华为以产业报国和科 兴国为己
任，以公司 发展为所 区 出贡献。为伟 国 繁荣 ，为
中华民 振兴，为 己和家人 而不懈努 ”。

除了将企业 发展和国家 发展结合起来之 ，华为 人类 通 事

业上也 出了巨 贡献，他们将“人人享有通 ，使不同 区 人
们 捷 接 通 。人人享有宽带，使宽带 可及，推
面向未来 息通 技 ，应对 球挑战”作为己任，将 网络
定安 运行，特 危 刻（ 遭遇 、海啸等 然 害和其
他突发事件 ） 定运行 责任 于公司 私 之上。

为了 有 提供这一伟 目标，华为给客户提供了客户化 ICT

应用解决 案，从而使不同区 、不用 求 人们以及不同企业使用
息技 提升经 水平、生 质量、生产 率和竞争 。通过持续
创新，充分 虑业务 连续性和网络 性，提升了产品 性和
防护 。

为了 让客户 国际认可 安 ，华为 持产品 独立

、验证和认证， 采取 放透 ，积极 和 关 进行
沟通合作，遵从适用 安 标 和 规。截至2013年12月底，华为
立了45个 球培训中 ，马来西亚 媒体发展 构授予华为“ICT产业
人才培养” 奖。截至2013年底，华为 慧 市解决 案已经 球

20 个国家、60 个 市成功部 。

可见，任正 终将国家 发展、民 振兴同公司 发展紧密

合 一起，将这 会责任 化为企业精神。这样 发员
工热爱公司 同 也 发了他们热爱 国、热爱人民 烈 识。
一下， 果你 一个以民 振兴为己任 企业里， 不 上
荣誉 就 加了 ？这个 候你不仅仅 为 己工作，也 为
人民工作，为国家工作，你 为人类造 ，那么你 工作积极
性“ ” 一下就上去了。 果每一个员工都有这样 ，你敢
这样 企业不会 起来吗？

也许 当道 今天，这样 会责任誓言会 十分不切实际，

有人会认为它 以实现 。但 当你 那个经 速发展企业
会 位不 提升 年代，人们十分 要这样一 精神
柱。这 精神寄托使他们 了干劲，使企业 员工都紧紧
 一起，为了企业 天和 会 天以及人类 发扬着艰苦
精神，创造出 限 价 。 论 一个什么样 代当中，
企业 发展都要和国家、人民 发展结合起来，与国家同呼吸共命
运，这才 一个企业最重要 品质。国家为企业 发展 定了基 ，

为企业提供了 限赚钱 会，让企业积累 量 财富。与此同 ，

企业 赚钱 候也要 系国家，为国家和人民 发展贡献 己
量。

钱是赚不完的，企业要懂得回报社会
当每一个贫 学生，经过努 取 了事业 成功，获 了 金
钱之后，他们 先 应该就 报 己 父母。 为 果 有父
母 含 苦，也许就不会有他们 成功。他们 道钱 永远也赚不
完 ，但 父母不会永远 ，要 有 候尽量 报他们，这
样才不会留下遗憾，这 一 懂 报、懂 恩 行为。

企业可以 财富 积累 ，每一个成功 企业手中都积累着众

财富，但 企业 要成功 不 一件容 事 ，它们手中所积累
财富也不 一两天就 完成 。对于他们来 ，正 着一 一
坚持， 着一 一 努 ，才拥有了巨 财富。企业 发
展和 会 分不 ， 有任何一个企业 发展 会， 有
会 繁荣发展，也就 有赚不完钱 企业。所以 ，成功 企业
追求 止 候，也要承担一定 会责任， 赋予 己一定
会使命 。只有 会不 进步和发展， 会 繁荣才 给企业
提供 不 赚钱 会。

华为刚刚创立 候也 中国 放 ，当 中国经 发展
还 起步阶段，可以 那个 候 企业发展都 着 过 ，
也经历了重重波折。但 国家 了 放这一 举，发展 势
变给众 有商业 个人提供了 展 平台，使他们取 了巨
成功。 此， 那个 候发展起来 企业都对 会怀着一 恩
识，十分具有民 义。

2000年底 华为 向海 市 关键 刻，当 华为举行了一 “欢

送海 将 出征 会”以 重其事。任正 会上慷慨陈 ，发表
了名为《雄赳赳气 过太平 》 讲话。他 讲话中 舞
道：“ 雄 女，要挺 而出， 赴市 最 要 ……为了
国 繁荣 ，为了中华民 振兴，也为了华为 发展与 己
，要努 。 这样 候，一个企业 要有 球性 战略 光
才 发 图 ；一个民 要汲取 球性 精 才 繁荣 ；一个
公司 要 立 球性 商业生态系统才 生生不息。所以我们要选择
这样一个世纪交换 历史 刻，主动 迈出我们融合 世界主
一步。这， 疑 义 反顾 一步，但 道它不正承 着我们那要
实现顾客梦 ，成为世界一 设 供应商 使命和责任 吗？”
 任正 来，中国企业 向世界 民 振兴 重要途径，也 一
伟 趋势。他 这样一番慷慨 陈 ， 展现出了一个企业家
远 发展理 ，也 另一 面 折射出他对于民 发展
烈责任，这 疑 对 会最 一 报 。

财富绝不 会就 产生，所以 企业 报 会 理之中

事 。 此，作为一个商人，要 负起这 会发展 责任；要
生产出质量过 产品；要 为客户提供良 务；不 违
事 ；要将民 发展和人民 终放 上；要将企业赚
钱用 会当中，这样你 企业才 有一条 宽 道 ，你
企业才 越 越远、越 越 。

钱来自社会，也要用于社会
我们经常把有钱人称为“富贵” 人，其实“富贵”这两个字不
系 一起 。 会中有不少 富人，但 富贵之人却 少，真正
“富贵之人” 他作为这个 会当中 一员， 用他 金钱为这
个 会 出贡献，让这个 会 、 发展， 使 会中
人受 关怀。由此可见，真正称 上富贵之人 ，不仅仅

金钱上富有 人。
钱作为一 货币 每个人都 要 ，但不同 人对钱有着不同 态
度。有 人会认为，钱 通过 己 苦挣来 ，就应该 己 私有
财产，就应该为 己所用；而有 人则认为，钱虽然 通过 己 苦
挣来 ，但 果 有 会 培养， 有 会所提供 会， 有
会所创造 条件， 己也就不会积累那么 财富，他们应该拿出
己 一部分财富来 报 会。

我们都 道现 星可以算 上 有钱一 ，他们 会 位也

常 。但 几十年 ，他们却只 靠 己 技 获 薄 ，
会中也 有 位。随着 会 进步，他们 会 位逐
提 ， 获 会认可 同 也获 了丰厚 报，成为 会中
比较富有 人。当这些人获 财富之后，他们就会 着 报
会，于 他们就 投 各 公 事业，成立各 基金会，去资助
那些 势 体，或 当国家遇 危 纷纷慷慨解 。这样 行为
也为他们赢 了良 誉， 人们 中树立了一个 ，使他
们获 了 人 喜爱，赢 了 会，也就 获取 财

富，就这样 终 一个良性 环当中。

对于那些功成名就 企业家来 ，他们同样 这个道理，虽然他们

手中积累了常人 以 财富，但 他们 中却 终装着人民、装
着国家，他们都有着一颗 恩之 ， 上 终担负着一 会责任。
嘉 曾经 过：“ 我 海中有一连串问题， 果把人类历史中兴
衰递变 一切 ，细列 资产负 表上，那最真实和公平 观 会
什么？ 一个变幻莫 会中，老定 已 必然，那么我们历久
常新 价 观 哪里？ 一个丰裕和竞争 烈 会里，当争取个人
成就 此 烈， 又会领会为 会和 付出 与 呼
？ 一个官 和公 化令 于匮乏 世界， 元 科学和哲
理经验与 何 成为一个人生命 重要元素？”

对每一个企业家来 ，会赚钱 必然 ，但 每个企业家对待金钱

态度也 不一样 ，每一个企业家都有着不同 财富观。那么对于任
正 来 ，他 财富观又 样 呢？他又 么样去 待金钱
呢？

2016年12月31日 华为发布 2016年年度报告 ，华为2016年实现

球销售 5216亿元。可以 华为 一家资产 常雄厚 企业，但

作为这个企业领 人 任正 ，他 钱却 十分“寒酸”。这一
我们可以通过以下几个 据来了解。

华为2016年 球销售 为5216亿元，员工薪酬和分红 过了1500

亿，但 任正 股份仅仅只有1.01%。这也 马云、马化腾、王 林
等纷纷进 了 布斯富豪榜，但任正 却迟迟 有出现 其中 原
。任正 有将金钱 重，而 将公司 分 了
公司 员工 、科 发上面，从而让公司 以继续向 发展。
2009年华为 年报 据 ，公司 年销售 1491亿元，同比
 长19%； 为183亿元，同比 长29.9%。 当 球通 设 行
业都不景气 下，华为 取 此 人 成绩，可以 常
了不起 。 公布 同 ， 同年 年报中也公布了公司
股权状 ，结果令人 常 讶。截至2008年底，任正 持股比例为
1.42%，其他股份 为员工和其他重要 股东所持有。对于一个民营企
业家来 ，员工持有 此 比例 常罕见 。由此我们可以
出，对于出 贫寒 任正 来 ，他对金钱 有 烈 ，他
终将员工 放 第一位，这些钱 员工挣来 ，理应将他们
部“归还”给员工， 己只 拿了应 那一部分。

民营企业 财富都 归企业 创 人或 共同创业 合伙人

所有，员工们仅仅 作为一 陪衬存 。 华为这样 企业 极少
，他 财富 华为人所共同拥有 ， 为这 一个同甘共苦
队。任正 曾经 过：“我们今天 共同体， 天就 命运共同
体。当我们 成 小、 体 ，抵 就
了，才可以 国际市 中去搏击。”

除了给予员工 应 股份这 实质性 报之 ，华为也十分 重员

工 康发展，为员工提供了各 ， 他们 一个安
适 环 中进行工作。

华为 重员工 平等就业，遵守 关 及国际公约，从 有出现过

歧视就业 案例。除此之 ，华为还为员工提供 关 培训和课
 ；关 女性员工， 重培养女性干部， 立铿锵玫瑰 乐部，为女
性员工 发展提供了良 条件。

华为为员工 立了完善 会 体系。除了为员工缴纳当 规

定 各 险之 ，还根据公司 企业特 ，为员工 买了人
、重 疾 等商业 险，以此来 员工 有一个 定 工作

基 ，也有安 。除此之 ，华为为经 员工提供了各

援助举措，提供经 和其他各 面 持。2016年，华为员工 平
薪酬接近60万元， 比2015年有 幅 加。可见，华为 员工
善 面所下 度 常 。华为 员工 面就投 了663亿
元，可见其 度之 。

任正 给中国 企业带来了巨 财富，也让 以万计 员工持有了

股份，可以 为他们创造了财富，给予了他们 。与此同 ，华
为也为 会 出了巨 贡献。华为 国家 缴税 户， 国家面临
，华为慷慨解 ，提供了 量 资金 持。

捐助 面：1996年，云南丽江发生了7.0级 。 发生后
第一 间，华为就向 区捐赠了20万元和两套通 设 。1998
年，中国遭遇了百年一遇 水 害，华为一次性就捐赠了4000万
元，其中包括2500万元抗 应 通 设 和 后重 学校资金1500万
元。2003年， 国抗击“ 典” 势面 ，华为也 有落下，通
过用技 报 会 ，向卫生部统计 息中 捐赠了一批价 80
万元 网络设 产品。2008年，为了帮助培养本 ICT人才，推动 识
迁 ，提升人们对于ICT行业 了解和兴 ， 励各国及 区参与

立 字化 区 工作中，华为发起了“未来 子” 项目。截至2016
年，“未来 子”项目已 96个国家和国际组织撒下希 子，
球280 所 校 3万余名学生从中受 ，其中有2700 名来 球各
优秀 学生来 华为 部参观和学习；2017年，华为向中国科技
学捐赠13万余元，用于中国 学生竞赛项目。

缴纳税务 面：2014年，华为年营业额为2870亿元，向国家纳税337
亿元。截至2016年，华为已经累计向国家缴纳各 税 过了3000亿
元。向国家缴税，也 报 会 一 表现， 为国家征 税务
要为人民 事 ， 为人民 一 。

“劳苦功 而不邀功，财 而不 财。”这正 任正 独特 价

观。虽然他个人算不上富豪，也从 有 上过任何富豪榜，但 他
却为中国创造了一个巨 商业帝国，为中国 会发展 出了巨
贡献，为 会 发展进步提供了巨 持。

金钱 少 不 衡量一个人真正富有 标 。世界 富比尔·

将他 部分 积蓄都捐给了 会 善 构，关 了 会 势
体，虽然 金钱 量上 少了，但 他 却 了不少，也许
金钱 量上不 再称 上 世界 富了，但他精神 富有却
不可匹 。
关注弱势群体，做一个儒商
“穷则独善其 ， 则兼 天下。”这个世界上 存 穷人和富
人，命运也不 定 ，每一个穷人都有可 成为富人。当我们生

富 生 当中或 变 富 候，我们就应该 那些
穷人， 关 一下 会上 势 体，给予他们 帮助，缓解他
们生 上 ，这样不仅 使我们 魂 升华，还会使我们
产生一 ，防止贪 厌 生。

孔子曾经提出过“ 人安人” 道 养 ，道 人类 会中不

可或缺 重要品质，也 众 领 中取 成功 重要 素。一个有道
企业就 我们经常所 商。所 商就
“ ”和“商” 共同体， 受 家经 道 影响， 具
慧和道 ，也具有商人 精 和干练， 将 家
彻 企业 实 当中去。古今中 商 常 。他们 共同特
就 受 家“仁、义、理、 、 ” 影响，不 提升
养，学习 化 识，提 己 道 品质，培养 己真 、负责、
善良 品性。基于这样 道 基 ，他们也 成了另 一个共同特
：关 势 体。任正 就 商中 优秀代表。

任正 对于 识 求 常 烈 ，他平 经常 事 就 读
书。经常出差 他，每次出门，手上 会抱着一本书。任正 对于
读书 ：“不要以为过了学生 代，就不用读书了，要让读书
成为生 一部分。 人都 己 有 间读书，那要 我们 何
挤出读书 间。”除了爱读书之 ，任正 其他 面 也充
分体现了一个 雅之人应该具 品质。

出 贫寒 任正 十分 重 工作。1998年，华为集 向 部捐
献了2500万元寒门学子基金。当 我国进行了一次 等 制度
， 面向学生 费，但当 配套助学 款也 有 上，就造成
了 寒门子弟 再进行 一步 。任正 进一步接
受 苦，于 毫不犹豫 捐赠了 额 寒门学子资金。

2014年12月华为荣耀成立一周年 候，它和真爱梦 基金会 成

了一个捐赠协议：Vmall销售平台每销售一台荣耀手 ，荣耀即向基金
会捐赠1元，用于资助“梦 中 室”。 与梦 基金会结缘后 一
年 间里， 成了32所“荣耀梦 室”，覆 了 国14个 份，使3
万名学生 了接受 会。除了提供 量 资金 持之 ，华
为还通过 集员工旧手 、寄送祝 片等 ，为四川 山区
送去了手 ，同 也为当 学生提供了 持。

有 候，越 贫穷 人，对于 识 就越 烈， 为 识可以

变一个人 命运，对于贫穷 人来 此。人 有办 决定 己
出 ，但 对于 识 追求都 平等 ，尊重 识 贫穷人 加应
该受 人们 尊重。任正 曾经 过：“贫穷和出 不可 ， 贵
而 有 识也不光荣。”

正 由于任正 出 贫寒，又经历过“ 化 命” 特殊年代，他

加 道 识 重要性， 此他 终关 着寒门子弟 问题，
且不遗余 去关 、资助他们。任正 变 富 之后， 有嫌
弃穷人， 有嫌弃 己 出 ，也正 这样 精神 持，才造就出来
他低 性格，而 有成为一个对于金钱野 十 贪婪 。

除了穷苦人民，残疾人同样 势 体中 要关 一个 体，他们
由于 体上 缺陷， 要人们去关 。 迎生，推崇为商 ，他
一位成功 私营企业家，同样也 一位十分关 残疾人 善人。由
于他 厂工作 经历，他十分了解残疾人 苦和 世界，
此为残疾人提供了 量 物质 持和精神 持。

小汤 一位 厂工作 残疾人，他 子也 一位残疾人， 有

挣钱 ，生 本来就十分 贫，加上孩子正 读书 上加 。
由于经 上 ，小汤经常和他 子吵架，这使小汤 常苦 。
一个下 天 上，和 子吵完架之后，小汤 不 ，喝了闷
酒，对生 去了希 ，从而产生了 生 ， 进了他家门 两
米 水 ， 以此来结束 己 生命。附近 众发现了落水之
后 小汤后，都 不 所措， 这危 刻， 迎生毫不犹豫
进了 水中。 营 过 中， 死灰 小汤 常抵触他，
但 迎生 有放弃，而 水中顽 了20分钟，终
于将小汤 上岸。 迎生 将小汤 上岸之后，还对他 了长 间
工作， 给予他生 上 关 。小汤终于打消了 生 ，重
新燃起了对生 希 。

作为 会 一分子，残疾人同样 要平等对待，他们 要这个 会

一些理解和包容， 要 理上 最 限度 关怀， 要有人
去了解他们 世界。 迎生给予他们长 精神和物质上
持，与他们 立了 厚 ，这也 他作为优秀 商代表 突出表
现。

一个人对残疾人 拿出 此 和热 ，反映出了一个人 尚
品格和 养，这对于一个企业领导 影响 十分重 。要
营造一个良 企业 ，就要及 关 会中那些 要帮助和关
怀 人，给予他们最 限度 关 和帮助， 一个真正 义上
商。这样 企业家才 获 会 认可，才 获 人民 认可，才
获 发展 会，才 为企业创造 财富。

获得社会的认可是另一种财富
金钱， 企业财富 重要体现，但 除此之 ，一个企业 重要财富
就 会对这个企业 认可。 有任何一家企业 财富王国 人们
 唾弃 中 立起来 ，任何一个商人 生 都 人们 誉 中
生水起 。可以 ， 会 认可 企业不可 财富，也 一个
企业 坚实后 。

企业家 为企业不 追求 同 ，也 人生价 不 实现 过

。每一个成功 企业家都 要有出 经营 ，这 为企业积累
财富最基本 ；与此同 ，拥有让 会认可 道 品质，同样

十分重要 。这一 往往比 实现，许 管理 也往往 这上

面 ，他们虽然有着出 经营 ，却疏于对 管理，唯
图， 会造成了不良 影响，最终只 论面 然 。

与这些唯 图 商人 比，有这样一批商人，他们乐善 ，积极

投 会公 事业， 企业经营中也 持着 己 经商原则，从
而赢 人们 任和拥护，也为 己赢 一个良 口 ，进而获取
了 人 和资 ，使 己 生 。

嘉 一位拥有巨额财富 商业帝国 领 人。他 取 此

成绩，与他出 商业才华 分不 ，而促使他成功 另一个重
要原 就 他 乐善 。事业有成 嘉 从来不吝啬奉献出 己
财富，他积极 为家乡、为 会 贡献，勇于承担 会责任，由他
资助 立 学校不计其 ；热衷于医疗事业和助残事业，为此专门成
立了“长江新里 ”计 ，使成千上万 残疾人从中受 ； 持国家
各项 动，曾经为北京 运会捐助了1亿元 善款……他 善
举，为他赢 了良 口 ，同 也成为他商业 动中 资产。
从一定 度来 ，这 资产 十分宝贵和有价 ，也成为他个
人珍贵 财富。

我们 ，凡 成功 企业家，他们 都 十分宽 ，他们

也 重对金钱 追求，但他们同 也 重履行 会责任。他们用 己
所积累 财富积极 为 会 着贡献；为他人提供了各 ；为
国 各项事业贡献出 己 量。那么， 这一 上，低 任正
么 呢？

任正 承担 会责任上面也 出了突出贡献，他 要 一个负有

责任 企业公民。

2014年3月，华为 比亚 都卢卡举办 善 捐赠仪 。其中

有29个 善 构 了来 华为 捐赠，捐赠 金额 4500万
金。受赠 善 构覆 了 会公 各个 面，包括 区医疗条件
善、 区用水、 远 区学校设 新 设、孤 助、残疾
人 等。可以 ，这次 动 度上 持了当 善事业 发
展，同 给华为营造了一个 会 企业 ，也为华为扎根当
市 定了良 基 。 比亚 对此次 动给予了 度 评价，
他们认为：“这次捐赠 比亚 天候老 友中国以及它 球领先
华为公司送 一份厚 。”
任正 和华为还 终 承“绿 通 、绿 华为、绿 世界” 理
，不 寻找合适 发展 遇，争取同各 合作，以此来共同实
现绿 环 项目，为环 护和可持续发展 出贡献。任正
，“每个人都应该 护世界环 资 中发挥 作用”。由此
可见，任正 一位有着 烈 会责任 人，他 中 终有为 会
贡献 。

可以 ，任正 这 会责任 识 常 阔 ，他 国际上 出

公 贡献， 中为他打 国际市 定了坚实 基 。 取
成功之后，他 有捂紧 己 钱袋子，反而 用它们来 义举、
善事。 出 此 善举 立 道 基 上 ， 精神 驱动下
重 成果。任正 曾经 过：“华为公司，物质 和精神
存 。企业 发展不 以 来驱动。以物质 为基 ， 立
不起 队伍 ，也 不 长久 。”

然，每一项义举 后都有道 规 作用，可以 道 规 构成

领导伦理 基 ，一个丧 道 领导 么还 出有 于人类发
展 事 呢？丧 了道 领导必然会 去他人 任，那么就
立起良 会口 ，也就 不上获 会 认可了。所以 ，要
成为一个优秀 企业领导 ，就必须 刻 己 道 养，
刻遵守最基本 道 底线。 论 个人 养上还 企业管理中，
企业领导 都要 道 重要性。任正 曾经 过：“我们要 重
干部 道 进步， 重干部 综合素质 成长， 重 队
设。创造一个 环 ，为公司 长远发展 出贡献。”

管理 会用 己 行动去影响公司 每一个人，让公司 每一
个成员都 道 约束下进行工作。这样 起来 企业不仅仅 道
赚钱 企业， 一个具有良 精神 企业；这样 企业 会
发展中 常 可贵 ；这样 企业 论 生 上 否顺 ，它
们都会将 会责任放 最重要 位 。这样 企业或 企业管理
还 不被 会所认可吗？

可见 造良 企业 ，让精神财富 终发挥 用， 为企业不

积累 资产，从而使企业创造出 物质财富。