Hale LA GESTION MODERNA. EN RECURSOS HUMANOS Juan aro Ayala counsdon Beale Crespo Gullrmo Deus oss Furman Ménica Gmez Relna fun Artorio Large Isabel A.E. Marinen Roberta C. Mazza Cuts Medina Clausi Morena ‘Las Pees van oegan (cordinadon ‘ila Schulman hel Zlindice Carmo By Sisrbia va Bstaucruna be RRHH, Guitisro Dau 4.1 Bl Sistema de Recursos Humanos 1) El enfoque de lot Sistemas y el Sistema de RRHHL 'b) Substcemas que cormponen el Sistema de RRHH de RHE gn en Ia estructura oxgenizacional 1.2 Bexrsctra del 2) Ubicas 1) Factore tener en cuenta en el dteio de I Estructura del rea de RRMH Actividades complementatis. Bibiogratin. Cae He —— Covrucro Y nscociAcion. Rossrro C. Mazza 2.1. Confer a 7 8) Nociones generals. ') Conficto funcional. ) Poder y conflito. €) Palabras asociadas errénesmente ©) Niveles de coset. so . 4) Materializecin del conflce:Iatence versus macife2.2, Resoluci de fos coer. 1) Btapas de resolucion de conflicts 2) Resueados esperados. ) Téenices: menejoo solueén.. €) Banat dereslucin de conflezs. oan exurlsy extruetrls cee ealucn de conn. 584 6) Consejos tiles para la resolucin exitosa de confit. ©) Algunor mec coals tener en cuera pra loge ua esac fetive.-63 1) Prepuicitn del caso propio yaeno. |) Habiidades de los habilidoss.. 2.3. Conclusions. ‘Actividades complementaras, Bibiografa, CARLO Mann [Lavscocici cours BW DeREHo CoutcTvO be TRABA CLACDIO Mono 3.1, Conflicto ynegociacin en el mbito labora nn. 3.2. Corrientes que dieron origen a sindicalismo en Argentina 82 3.3 Bl ségimen de personerfagremial 85 3.4 Historia de la negociaci6a colectiva... a7 5) Desde 1945 haste 1960. 1) Merde 1960 havea 1983 «Desde 1983 hasta 1999... 4 Desde 1999 «la acrulided. 3.5. Lanpréticat de negocacioneolectiva 2) La nagoclacin inre-organiatva 2) El juego de las nuencas 6) Eljuego de ajuse de expect ac «) Brapas del proceso de negociacién.. 53.6. Dimensién eg! de la negociaién clectiva 2) ELOCT en la ferarqui de normas.. b) Ambitos de aplicacién de los CCT .. ws 99 c) Las partes del convenio colectivo de trabajo 100 4) Procedimiento 100 ©) Tipologla de convenios colectivos 101 1) Homologaci6n sean 3.7. Relaciones de conflcro = 102 $) Confitos de encundeamiento sndial woo = 108 b) Procedimiento para resolver confitos de encuadramient9 ss snnnsnnnn 103 6) La hug a 104 6) Supers coeciva dea presi de trabso. 105 ©) Forma dela huelga 105 4 Sujeto titular del derecho de huelge nu 106 6) Reglameotacién del derecho de huelga 426 bh) Legalidad o ilegalded de lo huelg@ ssnsesesn sesesne lO? 4) Helga en los servicios esencales 1) Moles dl eric del derecho de hslgn 1k) Medios de presin de los emplesdores. no 1) Coneiliacién obligatoria 110 sn) Arbltrale voluntaro cnsonmnn 10 ‘Actividades complementarias. Cuestionario de evalvacién... nL Bibliografte : wD Carinae 1Y u3 Las maces UsoqAcis Ronis Aro} LANs 4.1. Introduceién al sistema de relacioneslaborales.. ‘8) Conformacion del sistema de relaciones laborales. 'b) Conflicts y negociaci6n labora 6) Oporuntade de meosen as elacone bores 4.2, Plitieas de Relaciones Laborales 4) Poltice paternalisea ») Poltica autocrétice. os ) Politica de reciprocied sum4) Politica paricipativa.. 43. Indicadores de gests, 44, Prncigales heremientas de gestl60 oon 4) Negociaion abot8bennnnse 2) Adecusdo uso del marco legal. 6) Comunicaciones Interna, 4) Encuesta de clima laboral 45. Conclusiones finals ‘Accvidades complementarias. Anexo. es —— Modelo de Encuesta de Clima Labora... Bibliografia Carmo Vv, o Derecio LanorAt Apticavo, Gisure Crssro 5.1 Parte general 8) Concepto de abalone ') Bvolucin del derecho laboral en la Argentina ) Fuentes del derecho del eebajo 4) Principios de derecho del trabgjo. 6) Parees de la relaci6a labotAlnn msn 1) Derechos y obligactones de las partes ) Critero de “ius veriandl” 5.2, Derecho individual del trabgjo. 8) Contrato de trabajo... b) Bl conzrato psicologico.. ©) Relacién de eabajo, 4) Requisitos del contrat0 wun ©) Modelidades de contato de trabajo. 1 Jornada de trabajo, licencia, descansos &) Extineion del concrato de trabajo. 1) Jndernnicacion por despido. 5.3, Derecho colectivo. «) Principos.. 1) Asoclacionssindlale de wabaadors. 2) Conflict sina €) Les Convenio Colecves de Taba... 54, Sistema integrado previsional argentino... 4) Principios del derecho de la seguridad socal. 'b) Caracteristcas del sistema de jubilacionesy pensiones actual (Argentina, fines de 2011) 5.5, Regimen de Obras sociales vo nnen ‘Actividades complementatiasnssnsnn Riblografla Cartrao V1. SevunaD wom vet TARO. Isa AE Maa 6.1. Intoduccién 6.2. Seguridad Industral... a) Accidentes de trabajo, 1) Causas de ls accidents 6) Consecuencias de los acidentes.. 4) Prevencion de los acidentés . «) Clanifcacion de ls accidentes de trabsjo, seg sus consecuencis. 1) Tesas de gravedad, fecuancta incidancia de le accidents ) Factores devesgo. 63, Higlene indunal. 2) Enfermedades del trabajo. ) Agentes causantes de enfermedades profesionales, 644. Programas de prevenci6n. *) Las auditoras 6.5: Blementos de proteccin.. 4) Elementos de proteceién personales 167 167 169 170 am') Hlementos o equipos de proteccién colectiva 6.6, Marco legal vigente en le Repablice Argentina. 1) Ley 19.587 Higiene y seguridad en el erabajo. 2) Ley 24.587 - Sobre Riesgos del Teabalo. unin €) Servicio médico en las empress, Exdmenes mbdios en sl Actividades complemencaria. SvesTANo DH REEIROS NANOS Y ECAR LANCE. CLAUDIA MEDOA 71 Inventaco de recursos humans 2) Tipo deinformacién sinelue... 1) ReuniGn de informacién para el TRH. «) Untisacién de la informacton que binds e] RH. 6) Relaib con otras hermits del gen de pesoal. 7-2 Reingenleta dels reouroe hu non #) Aspectoscéntales de la reingenere de los recuros humanos. 3) Anflsi de los procesos de I gessién de recurs humanos. €) Coreccién de deficiencies. €) Revista de las competencias del personal 1.3 Pecaracin labora 2 Algo spunes sche el mercado cll yl metado labora, 1) EL Estado nacional ysu papel dentro del contesto de precaracién labora ..213 ¢) Fexbilzacion labora, el inicio de a preci 8) Conelusents a ennennennmn Actividades complementarias, Bibliogratia PARTIR VIE enn a 25 Roaomnaciop Conmnuactn Tora. Era 2a! 8.1 Introduccién... : cnn DAS 8.2 Estructura. a) Betructura rigid ') Estructura flexible 6) Plan Hay £83 Politica de remuneraciones. 84 Comperitividad exer. 2) Enovesta 0) Lon ifreees meres 85 Cuamifcacién sles 6 Potia retnibtiva 87 Remuneraiones. ios. 2) Remneracén fi 1) Remuneracgn Vacieble 88 Bencios 2) Tos de benefice ‘Actividades complementara. Bibliogrefa. ee Dato, skis vnAct Ot METO J CARs AYALA 9.1. El puesto de trabajo. 1) Puesto y posicion. 'b) Ampliacion del puesto «) Enriquecimiento del puesto. 4) Dilucion del puesto sn ee «) Bl puesto de trabajo y su importancia en el alineamiento estratégico, {9 Bl puesto de erabajoy sus relaciones con otras téenicas ) Status derivado del puesto 9.2. Disefio de puestos 8) Concept ssn 1) Accualisacin en a diseno 288 sn BT 29 230 236 so 139 ss DAL 12 ae 24 DAS 246 17 mi DS 25) 255 256 257 257 257 258 259 260 261 262 263 263 264<) Partes del disesio del puesto 4) Disefio de puesto por competencias.. 9.3 Anilisis del pues... 2} Concepto. 6) Proceso. a ©) Méodos de relevamiento y andliis de puestat an. 9.4 Bvaluacié del puesto de trabajo, ow 265 276 283 283 284 285 9.5 Consideraciones finales. 286 ‘Actividades complementarias 287 Bibliogrefia., Carino x, a =< LiguiosciOw ot sua.zos v jomuatss. CLavbiA MEDIvA 10.1, Remuneraciones. Conceptos Generales 8) Caractersticas de las remuneraciones 1) Principios que deben respetarse en materia de remuneraciones. 1022 Tipos de rereuneraci6n nn 4) Sega su forma de determinacién, 1) Segain su forma de pago. ) Segin su naturalesa, 4) Segin su funci6n.. 103, Medios de pago de Ia ernuneracién. 10.4. Oportunidad del pago. 10:5. Proteccicn de las emuneraciones. 2) Salario minimo vital y mévil. Caracteriicas. ) Adelantos de haberes ©) Inembargabildad del slario, 10.6, Aporves y contribueiones.. 2) Régimen lege ) Remuneracién imponible 1306 10.7 Indemniszciones por extinci6n del contrato de trabajo n. 11.1 Btapas de la seleccin i 2) Planeamiento de la dotacién ') Andliss interno de le dotaco 1330 ) Decisién de incorporacién . hy) Reelizcién de la ofere. 4) Incorporacién., 1) Proceso de inducci6n nn 11.2, La problemética de la dscriminacién en la seleccion ‘Actividades complementaris. Bibliograft Cartroto XL 357 Capncracion, AREA SCHULMAN IDA Ineroducei6n un 391 1.2. Concepto de eapaetae.nnnnnenn : 123. Capacitacén y su relacin con otros procetos de Recuros Humic. 124 Objetivos de la capactaién. 125. Proceso de capacicaci. i 4) Evaluaci6n o dececcién de nevesidades.. 1359 361 361 363 363by Disefo de programas 6) Tmplementaeiéa sen oe san ST 8) Bvaluncia ornare : 33 126. Cotto de no capacitor. a se STT Actividades complementerias. 319 Bibliogafta so 380 ‘Cartrato XI. se 381 Desamcito ie Cuantns Jum Caos AMAA 13.1. Plan de carrera. 13.2. La Planifcacion dela Carrera desde ls diferentes expectativas.. 381 sn 38D 4) Desde el Individu 382 ) Desde la Organizacton non ssrB ) Desde al fren de Recursos Humanos . 384 135. Tipos de planes de carrera‘. 2) De Movimientos Verticales Aseendentes 386 386 ') De Movimientos Horizontales. 387 ©) Movimientos Radiales. = so 388 4) Ono tipo de planes. e380 13.4, Ventajas de la planificacion de carreras. 39D 135. Diftcultades en le Planficacign de Carreras. 393 13.6, Claves pata disetat ex fora ficients tte Phar de Destro de Cansei 39 Actividades comaplementarias, 1396 Bibliografe.. sense SOD Cartruo XIV... "Bvnungon ve Desoaio ¥ Evan e PoTRaAL Ls Pee as MORON 399 14.1. La evaluacién en RRHE. El problema de la medicion y ls factores a medir...399 2) Laevaluacién en RRHH.. ) Le cuestion de le medicion. ©) Ges por eometencas, Eval de Desempe yEnc de Poe 399 400 400 £8) Dieceion por Objesivos (DxO) y Evaluscién de Desempeo 14.2 La Bvaluacién de Desempedio, 2) Concepto de Bvaluacién de Desempefio b) Gesegn besada en el desempeio ©) Qué se evalia 4) Quién eva, c) Metodologies més frecuentes de evaluacign. 4) La importancia y metodologia del Feed Buck, ) Conseeuencias de i evalusciétn.o 143, La Bvaluacion de Porenciat EP). 2) Concepto de BP. : — 1B) Qué se e¥AI@.ronsnsnnrninsnnnnnnunansns ©) 1Qué es un Alto Potential? sn 4) Horizonte de medici6 «9 El echo an el potential... ) Metodologia de evaluacién, Assessment Center #) Consecuencias de fa evaluacién. _ 144, Deteceign y retencién de talentos, a Revise de alentos. 4) Deteccin yretencin de talentos ') Revista de talentos (People Review) omsrnaitirneltt ‘Aes Tas 7 ‘Actividades complementarias, Bibliografe. Castroto XV. [Esrais, Aum OUT MosamNa. Rosa FURAN 15.1. Concepto de salud y bienestar 15.2, Bots, 1) Definicién de eer. 1) Tipos de sur. = ) Facrores desencadenantes yrescciones ante el est. von 412 412 43 44 215 a 4 a 3 43 D4 426. 49 49 430 435 436 436 vo A36 937 465 447 49 48 451 452 45215.3. Ess laboral so 2) Definicién de est laboral o 8) Diagnestico y acciones empresarales un. ) Nuevas tendencias 15.4, Burn our sindrome del quemado 8) Definicién de burn outosindrome del quemado 1} Causas y consecuencias. ©) Acciones a desarollar. 15.5. Acoso moral o mabbing. = 4) Definiién de acoso moral o mobbing. ) Ambito para su desarrollo «) Caractersticas del mobbing. 4) Peres para su desarrollo. ¢) Consecuencias en la orgenisacin, ) Jurisprudencia. 4nd ‘Actividades complementaiat an 45 Bibliograt 416 Prélogo Hebitualmente los variadosy numerotos textos de estudio en Recursos Humans to. vienen de un marco con relidades econdmicas sociales dstntas dels de Latinoamérica Reconociendo el aporte sustancial que dichas obras han brindado al alanzamiento de esta discplina como objeto de estudio en la gestion de organizaciones, sus aplicaciones yejem- plos rfieren a escenaros con reglas, cultures historias, diferentes de aquelits en la que ee mueven los que estudian yo trabajan ena gestin de personas en ls pats de habla hispana del continentelatinoemercano. Esta obra se instala en un contexto de cambio constate del conocimientn tebrico y dela préctcas de gestin de este dsipina ‘Asimismo, tanto estudiantes como profesionales requieren textos de estudio que atiendan esas ralidades organiacionales, que imparan saberes actualzados que abarquen pricccat de gestén para culquier tipo de instiucid, sea prvada o estat, pequeéa 0 mediana, local o internacional sax que se genera esta producciin colective, que sents las bases eoncepeuales para comaprender la complejdad dela gestion de las personas en las orgenizacionesy de brndes ‘éenicas concretas para un mejor haces, Los autores de esta obra son, rodos elles, profesonslesexperimentados en lag de recursos humanos yal ve, académicos con una extensay prestigiosa experiencia do- cents de grado y psgrado. Estas dos aproximaciones a a dicipina,pedag6gla y de gestén ‘oncreta ycotidiana, permite arcular una vist de la gest de recurvos Bumanos desde la eon hasta la pectic, ‘Complementando otras obras de estos mismos autores, relacionadas con el marco de las ceoras en materia de comportamiento orgeizaconal,aqu se desarollan ls diferentes aspectos dela conduccién dela gestin de personas. ‘Se consides importante comenzarlacbraidentificando los Componentes estucturales dela gestion, con sus conocimientosaxociados y formas de llevar a cabo dicha gestign. Por cll, en el capttulo I se genera una vision general ical del Sistema de Recursos Humanot18 [toro od ‘con sur diferentes subsists, par luego desarllros en los restancescaptuos de manera més decllada Enla inceligencia que el Confco yas Relaciones Laboralesforman parte natural el foneionamiento actual dea ogansaciones(y especialmente enccls de demandas tocialet 9 sndicales que suelen dase en eta pare dl mundo), los captulos2y 3 desarolan los ‘6picos que pemiten comprender las dfrenes manifsacines de la gneracén y com prenién del Confer Individual y Coleciv ys sbordaje superior que e la Negociaién. Scholar, aemés, yo ene ast 4, un compen depolitea,ndicadores degen y pectias dels Relaciones Labores.Culmina era parte del bro con las referencias en el ¢apitlo Sal marco requatorio de las relacones labore, nvtando al letura del Derecho LaboralAplicado,alarando que buena pate de est capitulo elie al marco legal argentina CConsiderando la cade ver més insalads necesded de equlibar Ia Calidad de Vide Labora con la calidad de vid petonal y mejorar ambas, nclyendo las responsabiidades, de as ogarizaiones en es props, os cptuls 6 y 15 se dedican leadado dela salud rafqucay ice de los tabaadores. Con una pect ustracié,recorren la tema dels, procedimients y la normative de la Seguridad e Higiene Labora para analisry prevenir accidents de trabajo y enfermedades profesonales, asf como el marco legal que lo encuadra Yel finconamiento de Ins Aseguradoras de Riesgos de abajo (ART) junto alanis detellade de los fagelos del Estés, Born out y Mobbing que afecan no solamente la vida Ushoal ino cambién avi personaly la accvdad soca de lo trabajedores. En cuanea ala fncign de Adminiseracin de Recurtos humance, ene captule 8 se desarolala define de una pole de compensaciones, asi como a confomacin de una couveture de remuneracionsy las heramientas de getidn, que procuren tanto la equidad inzera como la compenicividad externa de las mismas. Claro que, pare ogra uns adecusda justia reroute, har fale contar con puestsadecuadamenterelevado, deseiptos, en quecdosy evaluados, com lo anscipa el mismo capil ylo analiza ms detalladamence el cpfrulo 9. Para complear el anliss del funclonaniento dela gestion de compensaciones el capfrulo 10 brinda elementos yheramientas muy importantes pana tare de qudaci de sueldos jonas, exyo conacimiento es absolucamenteimprescndibe para ls profesionales del ées. Assmann ARH dene el objetivo adicionaly muy importante, de generar infornacin degen de recuros humanos, que brinde tanto elements ara la toma de- cisions de le dieccn como para el cumplimienco de requeimientos de entesexteros, de control. En el capa 7 se plates acon, entonces, la uizcién del Inventasio de Recursos Humanos como une heramientaestratfpica clave dl diagéstco del capial humano acta, junta con wn ands euidadoso de un fendmeno due se ext extendiendo en estas lntudes como es eld la Peeaszacién Labora Finaimence los expos 11214 se extienden en materia de actividades de deteccin ¢ identifcacin de elenct yen 4] meoramiento coninu de as competencis del cpial hhumano aetual; que conttuyen Ia mislones cenrales del sb sistema de Desacllo de ranean aE ‘Recarsot Humanot. Hl captulo 11 analiza, con minuclosdad, el prostso de seleseién de personal, presencando cada une de sus instancias de manera que spaden tanto a los pefe- onaes de era acvidadespecfca como a los ejecutivos de linea que tienen que actuae como tleccionadores, idenifca ls aspectos mis releventes de cada paso de dicho proceso coin adecuada. El capitulo 12 permite com- render la imporzancis de la necesidad de contr con una palsca yun plan de acividades fe capacitciSnyentrenamient, que ata ala organizacin asus empleados, ena trea de mejorar de manera esencial sus eonocitientosy habildades. Bl ceptulo 1¢ recone ‘ot temas de deterello desde la prepeciva de evaluar permenentemente tanto el desempeeo como el potencial de ds recursos humans de la organizacién, como medio clave para de. tectartlentonos qu la ayusen a obtener los mejores resultados desu gestin. En tants que el cepitlo 13 analica el pao siguiente a dichasevaluaciones, que et el de generar planes de deacrollo de carerasy udros de reemplazo, como oro medio sustancal rar retensr éichos talentos clave para las empress Como aclaraci final, e importente mencionar que cada ceptlo brindard ~bajo la forma de Actvidedes Complementarat~ocssones de medic la comprensiny aprendizsje del wet at como sus pobilidades de aplicaciones pedcicas Los axcresEI Sistema y la Estructura de RRHH Guero Daup oct 1.1 El Sistema de Recursos Humanos a) El enfoque de los Sistemas y e! Sistema de RRHH La getin estratégica de RRHH en las organzaciones exge que, ademés de analizer su complejdad desde la perepeciva del Comportamiento Organzacional, se anaicen sus sspector desde el peatamlento ditémico, uno de los cuatro componente biscor del Pen samientoesratgico! Segin los etudioe de Ludwig von Bertlanfy (1950), la Teorfa General de los Siste- sas afirma que las proviedades de los mismos no pueden ser descripts en tmince de sus elementos separados, sino que su comprensin requere que se estudienglobalmente. Le Teoria se fundamenta en tres premisas bisicas: . Lossistemas exsten dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otto més grande. 2 Lop sister soit ubieswx: ex eousenueiscia del antes Cada slsterna que se exaraine, ‘excepto el menor o mayor recibe y descarga algo en los Gros sistemas, generalmente cen los contiguos. Los sistemas ablertos se carscterizan por un proceso de cambio Infinit com su entomno, qe son los otros sstemas. Cuando el intercambio ces, el sistema se desintega, esto es, pierde su fuentes de enerps, 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas bilégicoe ‘ymecénicos esta afirmacion es intultiva }- Locaos wer son: esunent bl Pesanlens ene concent y Fensaniento a ago pts, 1 Lang von Beta be depo ce Teta Gener des Sama, pleas en Alana, 3950 1968 Pienemann ee22 [steno one tisitany nacre ar 23 Peter Senge (2005) resalta que los acontecimientos dentro de los sistemas estén ds dos en espacio y tiempo, pero & lever conectados dentro de un mismo patrén. Cada cual inflaye sore ol resto y es infiuencia‘habitualmence se presenta de forma aculta. "Los sistemas también estén ligados por tramas invsibles de actos relacionados que a menudo ‘terdan afios en exbibirplenamente sus efectos muues"? Alplantear a la gesti6n de RRHH como siscema, contenido dencro del sistema or- saniracional (y que, a su ver, contene a distintessubsistemas que se analizan enseguids), se presenta la exigencia de presar suma atencién a las incereaciones entre ls rlsmos, buscando prever el efeero que genera en cade sepecto de un devsrminado sistema a cause origineda por una accién en otro sistema. Becker, Huselid y Ulrich (2002) sostienen al stema de RRHH bejo el modelo de "Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento’ (STAR), donde cada elemento dela gestién ‘de Recursos Humenos es disefiado para maximizar Is calidad del capital humano en la or sgunizacin. Para esto toma las decsiones deselect y promocién laboral bajo modelos de competencias, desarolla estates que offecen apoyo efetivo alos capacidadescolictadas por la estategla organizacional y presenta politics de compensacién y rendi persiganelevar el desempefo alos mésimosniveles posible. ) Subsisternas que componen el Sistema de RRHH | composi del rea de RRHH permite subdividirlo en cuatro subsistemas Subsitema de Relaciones Laborales (RRLL) Subsistema de Administracin de Recursos Humanos (ARH) Suheistema da Calidad de Vida Vahoral (CVI) Subsistema de Deserolla de Reewrtos Humanas (DRE) Subsistema de Relaciones Laborales (RRLL) rivo central de RRLL esl de preserva y optimise las relaciones interna dentro de la organizaci. Implica, entonces, conccer la "temperatura ambiental”, tratando ade qe se desarrllen la menor cantidad de conflicts. Partendo dela hae de que es imposible tener “conflcto cero", empleados y empleadores fuerzas opuestas difciles y haste imposible de conciar pte van a constr 3, Fer Senge Quin Dace Grane, 105, 1 Beckc Hany Uh Ee Mande BRM, Ci 200,20 sretnissemco sae ROE Blobjecvo estratégico de RRL es disminuirlos conflicts ylograr que el equlbri de las relaciones ent las pares ses lo més perdurcble en al iempo; y que los conflicts que eventualmente sucedan tengan el menor impacto en el compromicay el desempeio de los empleados yen la productvidad y le rencabiided de Is onganizac Las principales herarniencas que ulin el subsstema RRLL son Mazeo legal lboral Normas de dsciplina Encuesta de clima laboral Comunicaciones i La negociacin labors! ara lograr su objetivo de dizminuirla conflicrvidad dencwo de un marco egal, se deben teneren cuenta ces de las cuatro expecilidades del Derecho y lt Legislacin Laborel* ‘+ derecho individual del rebao + derecho colecivo del tsbajo + derecho dela segurided socal ‘ampare también en las normas de ditcplina, conducta y confidencialidad interne at come en los procedimientos intémos formalizades Ente los psibles métodos para medirlasituacign dels RRLL, ce encuentrala Encueste de Clima Laborel, que pone de manifesto Ia realidad que vive la org de ia exiseencia y la potencialided de conilicto a eravés de determinados parémetras {que surgen de Ia opinién de los empleados. Le Comunicacién Interna es uno de los principales instumentos de prevencién, mi- nimizacin y contol de los eonfitos. Es por ello que la Comunicacién Interna cobra ran imporcancia en la gestin de RRHH tanto para el subsstema de RRLL como pera la gestian global ‘Adem, frente a los conflicros que no pusdan evitarse, RRLL uriize las bases de lo [Negociaci6n Labora como herramienta indispensable para ellogro de su objetivo. Ent los indicadoes de gexién habltualmente utilizados en este subsistems, se pueden. cara situlo de ejemplo: + Nimero de empleados sindicelizados + Cantidad de conilictos laborales SL crepe en oma esses female a.lermo Daud ‘+ Confictoslaborales perdidos por a empresa + Costos de los conflicts aborales ‘+ Horas no trabajadas por conflicts leborales + Costos por muleas de inspecciones oficiales + Riesgo econdmico en juicis lborales + Resultado encuesta de Clima laboral Mayor y més detallada informacion sobre este subsistema pods verse en los captulos 2,3, 4y 5 de esta obra Subsistema de Calidad de Vida Laboral (CV) El objetivo ceneal de este subsistema es el eudado de Ie salud fia y mental del ta bejador y del ambiente laboral, En genera, ete subsisema es agul que etd sustentado por ls discptinas de Segui, ded Industrial y de Medicina Laboral. La voluntad de las empreses de incrementar so participacin en teméticas de Responsabilided Social, la evolucign de las exigencias legales en materia de cuidado ambientely le concientizaci6n dela importancia de la seguridad en el trabajo han dado a la Calidad de Vida Labora unluget preponderan- ‘eenla gestién de Recursos Humanos yen la agenda de la extrateginorganizacional. Es importante destacar que una eficiente politica de Calidad de Vida en el trabajo le shorraré ala empresa costosdrectos (por evitaraccidentes, enfermedades y multas por petjudicar al medio ambiente) e indiecros (imagen corporativa y cotosjudicales en ‘aso de demendas). Asimismo, las pécticas de Calidad de Vida deben apuntar a elevar sl chima y la saisfncei6n del personal, logrando, através del culdado la valoracion de las personas, mayores niveies de rerencién del talento humano y consecuentemence ‘mayor productivided. Silos colaboredores de la empresa se deserapefian en un érsbito Seguro, pero a la vex agradabe, distendido, oSmodo y funcional, el sentimiento de Pettenencia, compromiso e identificacion se porencian, logndo, ax, més y mejoes resultados para ls organizaclén. (Cuando se habla de Seguridad en el trabajo, lot temas fundamentales son la preven in, la profilaxis y ln inversion en materiales, equips, capactaciéa y comunicacién, Para eviter que en los procesos productivos se predenten stuaciones de riesgo para la vista, el habla, la movida, la audicin ole vide de una persona, Por este motivo, la palabra clave es prevencin, que implica inverts para que no ocurra ningtin problema fico 0 psiquico en los trabajadores. Cuando las organizaciones han cumplido como comresponde con las exigencaslegales ‘enmateria de Seguridad e Hiene y Riesgos de Trabajo, el reso de as erogaciones para elves de CVL debe analizarte como todo proyecto de invesin. La evaluacin de las tien 2 esnena ian semi 25 inversiones tiene que realizarse seg la elacén costo-beneficio con sus consecuencias (elas consecuencias que genre no hacer dichasinversiones). Robbins (2004) define al clima iaboral como: “el proceso por el cual lo indviduos ‘ccganizene interpretan sus imptesiones a. de dale un significado al entomo... son impresiones asocinda als vivencias, es decir als supuestos y sentiments de cada individuo... que gener cera dspesici6n mental ante el entorn.."# Enestalines de ands, par as orgniaciones se converte en muy importance tener en cuenta, ademas de los faccores objetivos de Ik CVL," los aspectos subjetivos de smbientes gue fomenten el liderasgo, la comunicaién, Ia integracién, le particpe- cign, la credibided, el respeto, el orzo, la camaradedia, la justi, la flexbilid la comodidad, etc. El stress, el mobbing y el sndrome de Burnout son consecuencias pore la salud psiquice que pueden products por una mala gestién de estos aspectos subjeives del cima labora. Esporello que, tenlendo en cuenta las exigencias de las nvevas generacioneslaborales _ysuefusiva bisqueda de émbitos de trabajo que les permitan satsacer sus necesidades personales ms alléde las especfcamente aborales, la CVL también apuntaadeserro- llar ambientes que binden: condiciones eptas pas el desarrollo de la tate yexpacios alineados con las necesdades personales desu capital hrsano. Desde la prspectiva de la Calidad de Vida Labor, la gstén de RRHH busca poten iat la ecuacin del contrato psicligico enunciado gn diferentes trabajos por Argyis (Understanding Organizational behevios, 1960), Levinson (Mea, Management, and Mental Healt, 1962) y Schein (Organizational Pychology, 1965) y fuego redfinido por Rousseau (1994). Dicho concepio est consituldo por el canjunto de expectativas 1 compromisos impliitos qu el trabalador espera de la express u organsacén para la que tabej yviceversa! (mts allé dels aspectosexplitos en el Contrato de Tabac). CCuanco panel empo las expectatvas nos ven saisfechas con realzacone, elecntrato scolgco se deterior ye erapeado per interés compromiso nivel derendimient, A continnacién, se renumen le berraralenas penelplesy lt indladore met portentes que las empresas wtllzan pare gestonar el subsitems de Calidad de Vida Labora, Estos temas se desaollarén en los captuloscorespondientes ths adelante Herramientat: + Planes y obras de prevencidn de aecidentes + Proflaxs (para prevenir enfermedades) 6 Retin Congeraints Oxon Mais, Peas, 2004 7. Ring. lus, eon rege, {Resta Wie evn, Linke ‘Lk np anhuman oie pat: hw poe an coerce ‘eect Haman Resource Manageme, We 3,6, 1954. 3489CCapacitacién y uso de elementos de seguridad Exmenes médicos; seguimienco de normas Layout de oftcines,depésitos y plantas ‘Exponoméa de mueblesy espacios Horarios flexible: Programas de balance vidatrabajo Indicadores: Satisfaccin de los empleados Clima laboral de Ios empleados Ausentismo; roracién voli [Nivel de compromiso de los empleados Infracciones de le Secretaria de Control Ambiental Dias sin sccidentes Horas perdidas por enfermedad o por acsidentes Mayor yt deals informacion oe ent bse pod lesen scp y 15 deesea obra Subsistema de Administracién de RRHH (ARH) Loi doe objerivos centeles de este subsistemna son: + Atender a ls requesimientos legals en cuanto a la docimencaciin y velar por el ccumplimiento de la normas interns, Disefiary gestionar una estratepia de compensaciones y benefice funcional a los bjetivos organizaconales, Il primero de los obetivosrequicre de tateas de back-office, es decir que desarrolla fanciones adminisrratwas tales coma: ‘+ Brindar asesora interna a los empleados y alos responsables de reas, jefaruras y gztencia sobre remas de recursos humanos. ‘Bfectuar tareas de reporting al resto de la organacion para la coma de decsiones Comal cons requlacioner en tena de documentacg, lps, atitenci CColaborar com la linea en procesos de seingeniera, enrquecimiento de pusstos, ediciones y mejoras de producividad d a ssena yarn cea 27 + Realizar una eficiente gestion de costs de recursos humanos(cszing, downsiing, offshoring, outsourcing, subconeratacién, etc) + Realizaruna ecient Liuidecin de Flaberes (ver segundo objetivo en plato siguiente) [Respecto al segundo objecvo, la ARH (Adminisacién de Recursos Human) gestions la escrucrara de compensaciones y sus politics, velando por la eqidad interna (0 page justo) y le competitiidad exerna (pago segtn valores de mercado) Se entiende por Equidad Interna que los salarios estén en relaci6n directa con les compejidadesy el nivel de importencia de las caress, qut la empresa pegue lo que cada area vale por sf misms, después de un andlisi cuidadoso de costos, puesto, respons bilidadesy su consecuente veluacién, ‘La Compettivided Extera tiene que ver con la elacién de las remunerscionts que page la eraprea feente a lo que paga el resto de las empresas comparables, seiin mercados sgenércos, de ecividad o industria, de zone geogrética ‘A continuaci6n, se resumen lat herramientas principales y lot indicadores més im- portantes que las empresa utilzan pars gestionar el subsscema de Adminstracin ‘Recursos Humanos Herrainients: Siscem de eatin interna y archivos ‘Sistema de liquidacién de haberes Sistema de asttencis, horaris,licencias Encuestas de remuneraciones Estructura de remuneraciones Inveneario de recursos humanos Aplicativneinfmticos de RRHH_ Deteripein yandliss de pueseas Evaluacion de puestos Indicadores: Productvidad de operarios Rotacién, ausentismo, head count Tneidencia de los costoslaborales ‘Vaviabilidadsaletal Costo de rotacion /eposicibn de empleadce Porcentaje de empleados con remuneracién variable Rentabildad por empleado /RORHInvDavd Mayor detalle de los contenidos de este subsistema puede lense en los capitulos 7, 8, 9y 10 de esa obra, Subsistera de Desarrollo de RRHH (ORM) El objetivo mas representativo de esta subsea densro del stems de RRHH es el de ‘aeforarlascompetencias cel capital humano acral para converts en las que tequiere el peril futuro de RRHE. O sea, propender al aumento del potencial hurnano y del desarrollo de las habiliéades y conccimientos de los membros de la organizacién, que leven a la misma al cumplimiento de sus objetivos de largo plazo, Esta éea erabaja fundamentalmence sobre le conducta, la mocivaciém ylas habiidades cognitivas dels personas deidiendo, disefando y poniendo en marcha programas de capacitacién, entrenamiento 7 perfeccionamiento de los empleados, Elfin de estos ‘programas se orienta a mejorar el desempeic de los erapleadosy hacer que progresen dentro de la organizaciGn, a través de proyectoto programse de trayectora interna ‘Ademis, como bien explca van Morlegan eri Capital Hirano (2008), la gente con talento (key people) siempre es necesaria pata el éxito de las organizaciones, indepen dientemente dels stuacién delentomo (crisis o bonanza) yde las caracteraticas proplas de la empresa (terultado financiero, market shate eciencia en Jos costoso calidad de los productos 0 servicios). Por lo que la tarea de identifica, cuidary desarollar a esos talentos en las organizaciones resulta uno de los principales desafios? ‘La formacion y el desarrollo de los empleados consisten en planifcaty gestionar un conjunto de actividades para que los empleados mejoren sus capacidadesyrendimlentos en puesto acruales(formacién) 0 en puests fuéuos (deserolo). Les poitcas que se adopten en este émbito del deserollo estén mis relacionadas con los aspectos soft del éreay tienen una conein fuerte con los ees claves de la con- Reson de Conficos - Denso Grupo ‘Como todo 'gestor” el ider debe aprender también a gestionar este ipo de sisuacionen con eficacia y eficiencia. Forma parce desu caea de todos los dias. Debers conocer comprender los eventuales diferencias que puedan sugi, para lo cual sed necesaro lentonces que renge una capacidad de "ver ms alle. En ores palabras * Que mirando los érboles pueda armar el bosque. + Que viendo el bosque pueda discinguit los drboles. a Pero concretamente elder deer en primera instanciaacepar la exstencia de dis ff crepancias dentro su grupo de trabejo y luego: £ ‘+ Bscuchar mostrando una actitud de comprensién en lugar de una evaluacién 4 1 Tabjc pra cleat Ia narra del oni 3 + ender os entimints dea pean nvlora Q + Sogesrpocdinientns pra reselver deren creando vehi spropidcrpa Ia conurcacién ene parte : «Ver ant todo por el mentenminto de as relacones ene las pares 3 é ‘Algunos de los errores ms comunes de lo Iideres frente a scuaciones de conflicro:; son pensar que "aed no pas6 nada’, como una forms de mantener las spariencias. 0 contzaramente, aprovecharte de las diferencias para reforsar su posicién personal, inchs alentando la idea de que las discrepancas representansinGnimo de rebelién. En todos estos casot lo que finalmente queda demostrado es la incapacidad del Ider pra intervenisresponsablemence en I bizqueda de une solucin, 1Cbmo diagnosticar! ‘De acuerdo con Jo que plantean Schmidt y Tannenbaum? cualquier der deberta plantearse tres preguntas pare Ilegar a obtener un dlagnéstcoajustado a la realidad: + De qué clace es le naruralesn de la diferencia? + iQué factores subyacentes se pueden asociar a exe diferencia? ‘+ TBn qué etapa de evolucién se encuentra esa diferencia fee nes or : at Confico y negociacién f 51 Este cuestionario sve pare poder guiar el diagnéstico de un eonflicto y delimit ast Ja dimension teal dela situacidn que ee plantes. Recién ahi se estaré en cor de empezar a resolverl, Se dessrrollarn cada una de ess preguntas pata pode: entender mejor el concept Pregonta 1: (De qué clase es la naturaleza de le diferencia? Dependiendo de a materia acerca dea cual loeinvolucrados discuten, se podré entender tun poco mit I stuacién, Se distinguen cuatro clases deasuntos posibles Se diseate sobre hecho: (Que a seucion de a dscustn sea un hecho no quiere decir que el ands de los ive. lucrados cea objcivoy deiitado, Muy por el contac, cadseual ve la realidad dela ‘manere qu putde por lo general, hace ua reduccién de Jo que petebe eon el “odelo rental” con el que cuenta. Lor modeloe mentale decade individu son repesentaciones dela realidod hasadasgeneralmente en conociientos anteriores adquiridos, peso también en us vivencas. Ese forme de vere! mundo y, por lo tanta, I manera en ques va & telicionar con él, No hay dot modelos mencale idénteot; por consiguente, no hey dos realdades Udndcas. Esa cicunstanciarge para cualquiera de los otros stems siguientes aque te puedan estar discutendo, Ademds de todo esto, putde ocuris que fle informs cn evencial para entender el hecho y que eso haga que nai coineia al momento de describe y entender un meet Se disute ecre objeion I desecverdo puede suri ala hort de defini oe objevoe que deben ogre. Hay que entender en ete punto que, peta saberadénde se quiere gas debe aber dnde se est, ‘como patina del ands, Pasar por alto este paqueso deale puede datorsonar evel: quier sister riguroso de medi y hacer malgastar toes los esfuernoo Se puede e lado de lo que sebutea, pero ano dare cuenta dela cercant, se emsprende a bisquedaen dizeccién cpuestasleiindome cada vea més delo que puso ber sido elcbeivoaaleanae Y Sedscute sobre métodoe ‘Sein el dicho popula cade mast con su manual. Se deben deja de ado le protagonis- ros personales para buscar lords adecuado al momanto de plantas at stati, at tMcccas ols precedimientes. No cbstance,éste es un punto rds concreo al momento de planter las diferencias: un método debe er Col pata pode ser validado como buena,ee Se dscuce sob valores Este es uno de los puntos mie slgidos para watt les diferentes, Dscuir valores o ‘ens ideas que igen nueuas vada, en alunos caso, ton potclones dogs 9 ‘van mp allée fa até con la que se puedan abordar lat stuaciones. No hay que olvid alo: cuanto ms rigid es sues poicién, nds fg ‘olucionar conflictos,se debe entender que se tendré que renuncary cedex. Se par Recepituian © -gPuado hscer 2 Loon mae tr 8 Conserve equine 2 COMENTAN SENSACIONES 'Sincsoe defo que pa por mi cabeza Conductas que evitan los | Negociadores exitosos |. lertacién | Espiraios de defensa-ataque Demasiadas propuestas: confunde Finalmente, es necesario decir que hay que micas todo este proceso como una situacién resolver y no como un problema sin solueén o como un juego en donde slo sirve ganar Las lernativas encontradasfcilmente sin compromito de arabas partes ienen alte probabiidadv2 [totes conti ncn | 3 ie fracasar por malos entendide o falls en ls bSsqueda de soluciones. Hay que focaizar: largo plazo yen los vinculos, aunque elo implique utilizar més tempo de preperacién. ‘Actividades complementarias Esto no slo traesé ms probabiidades de éxito en los resultados, sino que nos con versé en ls personas con las cuales no tendeén problemas en volver a sentarse a negocin 1. Cuestionario ‘Al terminar de ler este capitulo debiera estarse en condiciones de responder acerta- damente alas siguientes preguntas: 1. [Loe conflictosforman parte de la vida intraorganizacional! ‘Por qué? 2. (Cusles son los niveles de confico? 3, (Cusles son las etapas de resolutén de un conficto? 44 (Qué aspecros hay que tener en cuenta para lograr una resolucin efectival 5, 1Qusles son las habilidades de los negociadores exitoos? 2, Conazea su perfil negociador 1Cémo actéa cuando debe negociar para tomar decisones? 1Cmo actéa con respecto asus convieciones? EY con respecto a su actitud? {Qué hace en situacionesconflictivas? {Como es con respecto a su temperamento? Casos (Caso 1 Empress) Stacién Une empresa india con proceso de fbicacén continua decide hacer una compra ‘importante de insumos para reponer su stock. No es habitual que la empresa compre ‘esos voltimenes ya que hasta el momento se manejaba con un stock m{nimo. Pero luego de algunos inconvenientes de sbartecinento prin natrleza ce! pect Ginpotado ‘yno demasiado comin) se ha tomado la decisi6n de hacer una compra en gran escala para evitar inconvenientes que hagen peligrar el ritmo del proceso productivo con los lle y eotouos inconvenientes que exo gener. La epes se conte con roveedor 7 le comunica la nueva modaliad de compre. Lemania ademts gue ‘Dene la intencién de obtener un buen descuento, que es una compra importante y que expen no seinferior lB, La empresa proveedora, través delemleado Ge vets, le pide un dfs para analiza la propuestay ver sie factble cumplir con esa prevensién. Finalmente fuego de consltarlo con el gerente de vena, Iga la contestacin: “1014 [Reo pofemos hice mis del SR, Pecticament fendi, la eres indus aena ono reals a opeacién Argumenta ela buena lain comercial que ban tendo dorane tanto tempo, el ben cumpliieno dela plats de pagoyla de como cleats les da derecho a eng una mor condi que el et “ustedes abel pevfecament lo que sgl esto, hemos side uno de aus mejores cent, yes toro nos econocenl.incramente nolo hacen por noe nee qu Io harfan!”. a La vor de! provetdor no shim esperar: ein muy euiacados a ereen que untea de ala oluntad,Sabenbien qu tbs con preci my ator ty poco margen lo qu nos bac ur de oe provendres tart del meted Une et tmpotbie re 5% open cepa gra nonin ate) ‘por tratarse de clientes como ustedes. Nos duele que piensen de esta manera”. 8 Tas nerocainessnieon porn par de diam yenraton nur dears revel La empresa industrial no queriendo dar el brazo a torcer y sin focalizar sobre: Taurgencity de tene que cumplir cons bjt, per un emp valion,Repeninamente vi con fa urgente nécesidad de tener que decidir la compra, su proceso productivo cori tein plo de dconin,y tio qu eet # or provedoe deacons | Sela comeril con el primero extab dernasado daa pra reaableela ex tan poo dempo, Conlusisn: no slo no cbvo el detent rl comgra sno qu perdi tempo y exuerz, vo que gia en descubir sb cue ctent pan Cancel un peer antici ya que el provedor nao cont yuna condi ind pensbl art relia perc er pager un es de menos un 30% del vals {bln compa. Eso geeré una eperestn en el conto defensin del poder se vio reflejda en tna disminvetin de los mérgenesuniaros. A su veel geen det Compras tv qe arta esponeabiad del hecho, tain qe le valé na bah nen califcacin de devempeti 4 Consigna ‘Analice el caso aia Tus de lo estudiodo en el presente capitulo, Argumente su posicéa | urlizando los concepros veridos sobre técnicas de negocizcin. {WO pAl sel foco del conficto? 1Cbmo creen ustedes que hubiera podido resolverte este inconveniente! ‘Pienssn que hubiera sido posible otro marco de aecién? {iCubles hubieran sido concretamente ls lterativas frente sla impostiidad de! cobrener el 8%? 3 + Qué conasdebis hacer el comprador y qué cosas no debis hacer el comprador, 2 Ins que se aconsejan para el buen negociador? 3 a conti y esac 75 + iC6rnocalificara el resultado de la negociaci6n? + iCufl bubiers sido su “MAPAN'? ‘+ Qualquier oz andlisis que consdere relevance y que contibuya al esclarecimiento del caso. Caso (Cervasio) Siuacién Usted esl gerente de personal de na fibrica yayer la tarde el guardia de seguridad de turmoo llamé por telefono parainformarle que habla descubierto uno de los operatos sacando carburo de tungsteno, propiedad de la empresa. El hombre se llama Gervasio Garay y hace dove afos que trabajaen la empresa. Durance un reciente inventaio se ‘encontré que una gran cancidad de eazburo de cungyceno abla desaparecido, Urgente- ‘mente llama al eupervizor para comentarle sobre el hecho, quien esté muy sorprendiso por sucedido. Tene muy buenas referencias de Garay: Yes um gran trabsjador, nunca ‘vo ningén problema’, dice. Usted le pidié Gervasio Garay que venga a verlo hoy a su ofcina a las 9 horas. Le dice que pedté vent scompatiado por su delegado gremil y que su supervisor también staré presente, Elreglamento de la empresa establece que los trebejadores que tomen materiales pro- piedad de la empresa sla permiso podrin ser despedidos con jusca causa Porotro lado usted reconoce que es un empleado clave y muy valioso por su experiencia dentro de la empresa Una vez en le ofcing, Gervasio comienaa a relatar lo sucedido: “Le semana pasada uve una discus con vatios amigos en el café. Ello me dectan que el carburo de tungsteno era magnético y que podia ser nocivo pare la salud. Que s, cue no, que s ue no..y bueno... Usted sabe cémo es es... repente uno me apuesta $300 2 que To que yo sostenta era una estupides, que no sabfa nads, que después de tanto tiempo de trabajar en la fabriea no habe aprendido nada, que no me servis para nada. cas) sin quererlo me vimetido en ura situacién donde ys no sblo estaba en juegola epuesta, sino también mi honor..;por otro lado usted también comprender...ese monto de lt puta represencaba cai un 20% de mi sueldo...Fue en esa citeunstancia que decid sacar una pies de carburo de rongstenoy llevar un imén ala pr6xima reunién de cae ‘Agaré un par de piezaspequesia y ls puse en mi bolto donde llevo generalment simuetzo, Al pasar pola elide me deruvo el quardia de seguridad, me pid que abriera elbolo y enconte Ins pies... Traté de explicarle!. pero no hubo caso. iiEso sia cesuuna buena excusa!” dij... ij ja jannal!.ny se ech a eit Aat fue como oeurieron lo hechos. iilPero tampoco estan grave como lo plantean ustedes! |i! Ademds nunca