Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xx! Segunda edicién César Augusto Bernal Torres Hernan Dario Sierra Arango Universidad de La Sabana Universidad de La Sabana Colombia Colombia (q.e.p.d.) REVISION TECNICA Alexander Cortés Myrna Garcia Bencomo Universidad Colegio Mayor Universidad Aut6noma de Cundinamarca, Colombia de Chihuahua, México PEARSONCompetencias por desarrollar Una vex estudiado este capitulo sobre estructura y diseno organizacional, el estu- diante estard en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas: = Comprende el significado de organizacién como funcién del proceso administrativo. + Comprende la relacién entre funci6n organizativa y los actos de pla- near, dirigir y controlar. = Comprende la relacin entre organizacion y estructura organizacional y entorno. = Identifica los factores que afectan la estructura de las organizaciones. = Comprende lo que significan la especializaci6n o division del trabajo, la jerarquia administrativa, la autoridad, la cadena de mando, la am- plitud de control, la centralizacién y descentralizaci6n en Ja toma de decisiones, la formalizacién de normas y procedimientos, y la depar- tamentalizacién como aspectos constitutivos del diserio organizacional. = Comprende la diferencia entre los disefios de la departamentalizacion tradicional y los disefios de la departamentalizacin moderna. = Identifica los diferentes tipos de disefio de departamentalizacion tra- dicional y moderna, y conoce las ventajas y desventajas de cada uno de estos disefios. Se = Comprende la diferencia entre organizacién mecanicista y orgdnica.158 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi Introducci6n Este capitulo pretende ilustrar el lector sobre los aspectos bésicos y generales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las organizaciones, las relaciones de la autoridad y las responsabilidades administrativas inherentesa la dinémica organizacional para el desarro- lo de las actividades de la empresa, es decir, su proceso organizativo. Es importante reiterar que las organizaciones son sistemas en perma- nente interacci6n con su entorno, que las afecta de forma significativa; ademas, sus procesos internos de planeaci6n, organizacién, direccién y control son altamente interactivos y un cambio en uno de ellos afecta a los demas procesos y, por ende, a la organizacién en su conjunto y alas ferentes areas funcionales basicas (produccién, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.) en que se estructura para su actividad. También, como se menciono en la parte II, una vez definido el proceso de planeacién en el cual se establecen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan los planes de acci6n para inte- grar y coordinar las actividades para desarrollar por las organizaciones; sigue el proceso de organizacién, que consiste en determinar las tarea que se requieran realizar para lograr lo planeado, disefiar puestos y especificar tareas, disefiar la estructura de la organizaci6n (relaciones de autoridad y dependencia), establecer procedimientos y asignar recursos, En sintesis, las empresas se deben organizar para desarrollar sus actividades en funci6n de su filosofia corporativa y de sus objetivos estratégicos, con el propésito de ser competitivas y obtener los mejores resultados respecto de estos objetivos. Concepto de organizacion y estructura organizacional Antes de hacer referencia a los aspectos constitutivos de este proceso organizativo, es importante tener claro que se entiende, entonces, por “organizar” como actividad administrativa y funcion bésica del proceso administrativo. 5 Es indudable que la palabra “organizaci6n” tiene varios significados, asi: “organizacin” puede ser entendida como la entidad (compafia, empresa, institucién) creada intencionalmente para el logro de los ob- Jetivos institucionales, pero también como una funcién que hace parteCapitulo 4 Estructura y disefo oraanizacional Figura 4-1. Organizacion 2, Laestructra oganizacional y el entorno 1. Concept de organizacion y estructura oganizacionl 3. Factores que afectn a estructura oganizacional Estructuas wadcionles Estuctras modernas ‘Aspects de faestuctura corganzacional 4 Diseno del estructura organizacional * vision yespecializacion del abajo eraquis administativas LUneas de autoridad 0 cadenas de mando ‘Amplitude conto Cenraizaciono descertravacinenel proceso {de toma decsiones = Formalzacion dels rlaconesy denormas y procedimientos en el trabalo. Departanentalzacion del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar (Bernal, 2007). Es decir, dar un orden, establecer una estructura administrativa donde se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad de las personas en el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos (financieros, fisicos, humanos, etc.,) para tal efecto. La “organizacién” como acto de organizar es el sentido en que se espera que se entiendan y se analicen los contendidos desarrollados en este capitulo. “Organizar” implica coordinar y asignar los recursos de Jas organizaciones de forma que estas sean capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados allf pre' Cada vez mas es necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas o cargos, y que diseften sus estructuras organizacionales para que el desarrollo de su actividad responda de forma competitiva a las, exigencias del entorno caracterizado por rapidos y complejos cambios.160 Proceso administrative para las organizaciones del siglo wn La organizaci6n debe responder al proceso de planeacién, es decir, se organiza para lograr lo planeado. En la planeacidn se define qué pretende lograr en un periodo de tiempo la organizacién 0 compaiifa, mientras que en el proceso de organizaci6n se define la forma como se estructuraran las actividades y se dan las relaciones de autoridad y res- ponsabilidad, as{como la asignacién de recursos para lograr lo planeado. Ahora que se ha mencionado el concepto de estructura organizacional, équé se entiende por estructura organizacional? En sentido general, en administraci6n, la estructura organizacional es la forma como se agrupan los trabajos y se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad en una organizaci6n o empresa. De acuerdo con Daft (2003), existen tres componentes clave en la definicién de las estructuras organizacionales: + La estructura de la organizacién designa las relaciones formales de mando, niveles jerarquicos y el tramo del control de los directivos y sus colaboradores. = La estructura de la organizaci6n identifica el agrupamiento de las personas en departamentos y de estos en la organizaci6n total. = La estructura de la organizacién incluye el diseio de sistemas para asegurar la comunicaci6n, es decir, la coordinacién efectiva de los es- fuerzos en todos los departamentos en que se agrupan sus actividades. La estructura organizacional y el entorno Para Robbins y Coulter (2008), de las funciones administrativas del proceso administrativo (planeaci6n, organizacién, direccién y control), la organizacién es el proceso que mas cambios ha presentado durante los tltimos aftos, debido a las modificaciones drésticas en el entorno. En este proceso de organizacién, el desafio para los directivos ha sido disefar una estructura organizacional que permitaa las personas realizar su trabajo de forma eficiente y eficaz y, que a su vez, lleve a la compafta a ser competitiva, Elnuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva manera de competir: Por ello, triunfaran aquellas que adopten esas nuevas formas de competir y que superen las diferentes barreras que hoy enfrentan muchas organizaciones que siguen haciendo las cosas del mismo modo en que lo han hecho durante afios, sin darse cuenta de los cambios que en Ios tiltimos afios han tenido que implementar las organizaciones modernas para ser competitivas.Capitulo 4 Estructura y disenio organizacional Segiin Hamel y Champy (1994), en un entorno caracterizado por rpidos y complejos cambios y una agresiva e intensa competencia, las empresas requieren organizarse con estructuras organizacionales flexibles que les permitan adaptarse de forma répida a los retos de este dinamico entorno. Los enfoques tradicionales de estructuracién del trabajo de cardcter jerarquico, fundamentados en relaciones de autoridad y centralizacion ‘en la toma de decisiones, estén siendo cuestionados y evaluados para ser cambiados por estructuras que faciliten el trabajo de los empleados y permitan flexibilidad y empoderamiento (empowerment) en cada tra- bajador, de manera que todos ellos respondan de forma competitiva a los retos del entorno altamente dindmico y complejo. De acuerdo con Gitman y McDaniel (2001), en el nuevo ambiente de Jas organizaciones, las estructuras organizacionales deben disefiarse de modo que puedan responder de forma rapida y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el entorno general. En este sentido, en el futuro, las organizaciones solo tendran éxito a largo plazo en la medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno y de las propias exigencias de los nuevos trabajadores més calificados, asi como al modo de organizar sus recursos de manera creativa e innovadora. Para responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias de este entorno ampliamente globalizado y competitivo, cada vez mas Jas organizaciones evaliian y modifican sus estructuras. Estos ajustes son facilitados gracias al gran avance y uso de las TIC, las cuales, ademas, ofrecen nuevas opciones y formas novedosas de estructuras administrativas. Factores que afectan la estructura organizacional Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe gran diversidad de factores internos y externos que afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales debe tener el conocimiento su direccién para realizar los ajustes adecuados. Algunos de esos factores son los siguientes: = Las estrategias que se definan en la planeaci6n para el logro de los objetivos (la estructura debe adecuarse a la estrategia) + Eltamaio de la propia organizaci6n, ya que, a diferentes tamaiios, la empresa puede requerir diferentes estructuras. 161162 Proceso administrativo para las organizaciones det siglo x0 * La disponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatizacién y virtualizacién de los procesos), que afectan la estructura. * Los cambios del entorno industrial o sectorial, en el entorno na- cional o global. * Los mercados que atiende la organizacién y el tipo de actividad que ésta realiza, * _ Elgrado de calificacién de las personas que laboran en la organizacién. De acuerdo con Robbins y Coulter (2008), independientemente del disefio organizacional que se elija para una compafiia, este debe ayudar a las personas a realizar su trabajo de la mejor forma posible, con la mayor eficiencia y eficacia, y se debe considerar que la estructura es un medio y no un fin. Cuadro 4-1. Principales factores que afectan la estructura organizacional + Las estrategias definidas para el logro de los objetivos corporativos. + Bltamafio de la organizaci6n. + La disponibilidad y el uso de tecnologfa por parte de la organizacién. * Los cambios del entorno. + Los mercados que atiende. + El grado de calificacion de las personas que laboran en la organizacién. Disefio de la estructura organizacional El disefio de la estructura organizacional es la representacién formal de las relaciones laborales de las organizaciones, donde se definen la division formal del trabajo y las relaciones de dependencia en una organizacién. Este tipo de disefio involucra aspectos como: * La division y la especializacin del trabajo * Las jerarquias administrativas. * Las Iineas de autoridad o cadenas de mando. + Laamplitud del control. + La centralizacién o la descentralizdcién en el proceso de toma de decisiones. * La formalizacién de relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo. * La departamentalizaci6n.Capito 4 Estructura y diseno organizaconal 163 Estos aspectos son interdependientes entre sf, ademas, es importante que cuando se analiza o se disefia una determinada estructura, se le atienda como un sistema dinamico de interacciones en el que cualquier cambio en alguno de los aspectos mencionados afecta a los demas y, por ende, a la funcidn 0 proceso en su conjunto, el cual, a su vez, como ya se sefial6, afecta a los procesos de planeacién, direccién y control como elementos constitutivos del proceso administrativo. En la figura 4-2 se presentan de forma general cada uno de estos aspectos constitutivos de la estructura organizacional, con el propésito de que el lector conozca cada uno de ellos y su importancia para la actividad de las organizaciones y su competitividad. Figura 4-2. Disefio de la estructura organizacional Linas de atoridad y mando ‘Atoridad de comité Diseo estructural 0 dopartamentazacion Foxmalzacion de las relacionesy los procedimientos Naturalza de a tarea picacion dels rabaiadores CCapacidad de delegacion Calficacin, motvacién ycom- promis dels trabajadores ‘Grado de avtomatizeien de as actividades164 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo x Division y especializacién del trabajo Dada la diversidad de las actividades que realizan las organizaciones para su desarrollo, es necesario agrupar el trabajo por actividades afines y relacionadas, y es por ello que en la estructura organizacional se suele dividir el trabajo por areas basicas como: = Administracién general. * Produccién y operacione: + Marketing. = Contabilidad y finanzas. Desarrollo humano. Por otra parte, también se busca que las personas se dediquen a actividades especificas en cada una de estas areas. Por lo que se hace necesario lo que se conoce como “especializacion del trabajo”. Es decir que la especializaci6n define el grado en que las actividades de una organizacion se dividen en tareas. En las onganizaciones es importante definir criterios de optimizacion yel grado de especializacion de las tareas que necesita cada organizacion para el desempeiio de las personas en sus actividades, con el propdsito de garantizar una mayor eficacia de las personas y una mayor compe- titividad para la organizacion. Ahora, es importante mencionar que, en un ambiente de rapidos y variados cambios, tanto la division de trabajo como su especializacion se tornan una decisién compleja, ya que hoy las organizaciones evolu- cionan en cargos cada vez mas integrales, conformados por una amplia variedad de tareas y, por ende, se requieren personas también cada vez més polivalentes. De otro lado, dado el gran auge dela incorporacién de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones a la vida de las organizaciones, las personas realizan cada vez menos actividades de tipo operativo para dedicarse a actividades relacionadas con la apropiaci6n y el uso intensivo del conocimiento en sus actividades, y, por consiguiente, cada vez se demandaran més personas con habilidades generales para tomar decisiones, en vez de personas con destrezas especificas. Igualmente, las organizaciones que buscan ser competitivas requie- ren estar cambiando de forma permanente y, por ende, también sus actividades, lo que hace que el trabajo, si bien sigue siendo estructurado por areas y especializado, debe tener diferentes grados de flexibilidad.Capitulo 4 Estructura y disetio organizacional Jerarquias administrativas La jerarqufa administrativa se refiere a los niveles jerarquicos que se establecen en las organizaciones para su administraci6n y la respectiva relacién de autoridad y toma de decisiones entre los diferentes niveles. Mientras més niveles de autoridad se establezcan en una organizacion, se dice que es mas jerarquica. Las organizaciones necesitan definir explicitamente las relaciones de reporte entre los niveles jerarquicos, de forma tal que las personas que alli laboran sepan quiénes tienen la responsabilidad de las diversas decisiones y operaciones, (Griffiny Ebert, 2005). Durante los tiltimos afios, se ha presentado una marcada tendencia a la desjerarquizacion de las organizaciones, motivada por los rapidos cambios del entorno que exige de ellas una mayor y répida adaptacion a este nuevo ambiente. Para ello, se requiere una gran flexibilizacion, que solo se logra con organizaciones altamente aplanadas y con personas empoderadas y capacitadas para la toma decisiones. Lineas de autoridad o cadenas de mando ‘Vinculadas con la jerarquia administrativa estén las Iineas de autoridad © cadenas de mando, entendidas como las relaciones de autoridad y dependencia que se establecen para la relacién entre los cargos de un nivel jerarquico y otro de menor nivel. Sobre la base del principio de unidad de mando, toda persona en una organizacién depende de un solo jefe o superior y, por consiguiente, tinicamente recibe instrucciones de ély a él reporta su actividad. Segtin Robbins y Coulter (2005), significa que una persona debe tener solo un superior ante el cual reporta y del cual recibe érdenes y supervisi6n en forma directa. Es decir, que ninguna persona debe reportar a dos jefes o més, ya que la multiplicidad de érdenes provoca conflictos de prioridades, de asignacién de recursos y de definicién de tareas. La autoridad es el derecho formal y legitimo de un directivo para tomar decisiones, emitir érdenes relacionadas con su cargo y asignar recursos, con el propésito de obtener los resultados deseados por la organizacion en dicha area o dependencia. Entendida asi la autoridad, tiene las siguientes caracteristicas: = Laautoridad se concede a los cargos 0 puestos, no a las personas. * Laautoridad debe ser obedecida por su legitimidad. = La autoridad legitima fluye desde la direccién hasta los demas trabajadores. FUNDACICN UNIVERSE) AtIA LUS LIBERTAQORES BIBLIOTECA CENTRAL HERNANDO SANTOS CASTILLO PROCESOS: 165Proceso administrative para las organizaciones de siglo x0 Igualmente, en el contexto de la administracion de las organizaciones, se reconocen tres tipos de autoridad que se desarrollan a continuacién. Autoridad de linea Laautoridad de linea es la autoridad que se estructura y se ejerce en una cadena de mando directa desde el nivel jerarquico superior hacia uno inferior es decir, que existe autoridad de linea cuando una persona con un cargo jerarquico ejerce autoridad sobre las personas bajo su respon- sabilidad. Por ejemplo, el director de produccién ejerce autoridad sobre las personas de su area, pero no sobre personas del Area financiera 0 de cualquier otra rea, mientras que el jefe del area de marketing tiene autoridad de linea tinicamente sobre las personas de esa area. Autoridad del personal o de staff Eslaautoridad que se ejerce por competencias basadas en la experiencia que usualmente se manifiestan como asesorias por parte de expertos a directores de area. Por ejemplo, cuando un asesor juridico realiza una asesorfa para el director financiero de una organizaci6n, ejerce autoridad del personal o de staff sobre el director financiero. Autoridad de comité o de equipo Es la autoridad que se otorga a los comités 0 equipos de trabajo en las organizaciones. El comité 0 equipo representan la autoridad en los eventos, actividades 0 proyectos en los que actiia. Hoy dfa, las organizaciones cuentan con estructuras por equipos autodirigidos, donde las personas interactian de forma integral y parti- cipan de forma simultanea en varios procesos (conjunto de actividades coordinadas por un equipo de personas de diferentes dependencias 0 reas que tienen como objetivo producir un resultado final a partir de un proyecto especifico; por ejemplo, desarrollar un nuevo producto), lo cual hace que las lineas de autoridad clasica se diluyan y se trabaje mis sobre la base de los resultados y el autocontrol de cada uno de los integrantes del equipo que sobre la base de la influencia de la autoridad de mando. Amplitud del control La amplitud o Area del control es un proceso de organizacién que se refiere a la cantidad de personas que otra con un determinado cargoCapitulo 4 Estructura y alsefto organizacional supervisa de manera directa, con eficiencia y eficacia. Para Gitman y MacDaniel (2001), un rea o amplitud de control éptima esta determi- nada por los siguientes factores: + Naturaleza de la tarea: amplitud de control. + Ubicacién de los trabajadores: la amplitud del control se establece en funci6n de la concentraci6n o dispersion de los trabajadores en uno © varios sitios de trabajo. Cuando una organizacién tiene ins- talaciones en diferentes lugares del pais o de la regi6n, es menor el grado de amplitud de control que en una empresa concentrada en instalaciones tinicas. + Capacidad de delegacién: la amplitud de control en las organiza- ciones es directamente proporcional a la capacidad de delegacién que definan los directivos en relacién con las funciones de sus colaboradores. + Grado de calificacién, motivacién y compromiso de los trabajadores: en la medida en que los trabajadores tengan mayor capacitacién, mayor grado de motivacién y compromisos en sus actividades en la organizacién, mayor ser4 la amplitud de control que se pueda establecer. * Grado de robotizacién o automatizaci6n de las actividades de la nizacién: a mayor grado de automatizacién, mayor puede ser la amplitud de control. mayor complejidad, menor ser el area 0 Centralizacion o descentralizaci6n en el proceso de toma de decisiones Un tema clave en el momento de disefiar una estructura organizacional es definir el grado de centralizacién o descentralizacion para la toma de decisiones por parte de los directivos, ya que mientras en algunas . organizaciones las decisiones se dejan bajo la responsabilidad exclusiva de los directivos, en otras se prefiere delegar y dar amplia participacion a las personas segiin el tipo de decision y las implicaciones que ello significa para la organizacién en su conjunto. Centralizacion La centralizacién se entiende como el grado en el que el proceso de toma de decisiones se concentra exclusivamente en los directivos y, en muchos casos, tinicamente en la direccién general de la organizacion. 167mage 6 ee ee 168 Proceso administrative para las organizaciones del siglo x1 La delegacién para la toma de decisiones en las organizaciones centra- lizadas es muy limitada, porque estas son tomadas por los directivos y se imparten a las demas personas involucradas para que las cumplan y las ejecuten. Descentralizacion En la descentralizacién gran parte de la autoridad para la toma de decisiones se delega a los diferentes niveles y areas de la organizacion, con el propésito de facilitar a los trabajadores una mayor flexibilizacién y una mayor participacién en la definicién de los objetivos y formas de obtener los resultados esperados por la organizaci6n. Las organizaciones descentralizadas tienden hoy a reflejar una estructura organizacional plana u horizontal, mientras que aquellas centralizadas tienden a ser més jerarquicas y menos flexibles a los cam- bios del entorno y a los inherentes a su propia dindmica, pero muchas veces pueden ser mas claras en sus objetivos. Formalizacion de las relaciones y de normas y procedimientos en el trabajo La formalizacién se refiere al grado en que las actividades en las orga- nizaciones estan claramente definidas y donde las normas y los proce- dimientos guian las actividades y el comportamiento de las personas que laboran en ellas, asi como el comportamiento propio de la misma organizacién Es importante sefialar que en toda organizacién hay diferentes grados de formalizacién de su actividad y que tanto la formalidad como la informalidad se dan de manera simultnea; asi, la una y la otra se complementan y se afectan, por lo que influyen en la obtenci6n de los resultados de las organizaciones. Frente alos retos del nuevo ambiente organizacional, profundamente dinamico, complejo e incierto, las organizaciones tienden cada vex mas a reducir sus grados de formalidad para dejar solo los realmente nece- sarios, con el propésito de estimular acciones creativas ¢ innovadoras, aprovechando los altos niveles de calificaci6n con que Tegan las personas al trabajo, y para garantizar una mayor flexibilidad de respuesta a las exigencias del entorno que valora e incorpora conocimiento como su recurso estratégico para el desarrollo de sus actividades.Capitulo 4 Estructura y diseno organizaconal Departamentalizaci6n En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayores cambios y complejidad representan hoy en dia para la administracion es la de la departamentalizaci6n, entendida como el criterio por el cual, por un lado, se agrupan las tareas o los puestos en departamentos en virtud de su homogeneidad e identificacién y, por otro, se definen las relaciones de autoridad La departamentalizaci6n se visualiza a través de un organigrama, que es una representacién grafica de la divisién formal del trabajo tanto por niveles jerarquicos (por ejemplo, gerentes, mandos medios, y operaciones, etc.) y productos (por ejemplo, libros técnicos, bases de datos, libros electrénicos, etc.), entre otros. Esde destacar que, si bien tradicionalmente las departamentalizaciones se han representado con organigramas de tipo jerarquico como el que se ilustraen la figura 4-3, en la actualidad hay una gran diversidad de formas de estructurar las organizaciones apoyadas en el uso de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones, que buscan responder a las nuevas condiciones y exigencias cambiantes y complejas del entorno. Por otra parte, cabe sefialar que “no existe una manera 6ptima de departamentalizaci6n aplicable a todas las organizaciones y a todas las, situaciones. Los directivos y responsables deben determinar qué es lo mejor conforme au situacién particular: los trabajos que deben realizar y la forma en que se deben hacer, las personas que deberén llevarlos a cabo y sus personalidades, la tecnologia que se va emplear, los usua- ios a los cuales se va a servir y otros factores ambientales internos y externos, “Mediante un conocimiento riguroso de las distintas formas de departamentalizar, sus ventajas y desventajas, los directivos podran disefar una estructura organizacional més adecuada a sus condiciones particulares” (Koonzt y Weihrich, 1998, p. 270). También es importante tener en cuenta que, en la actualidad, existen tanto, las departamen- talizaciones tradicionales como los disefios de departamentalizacion modernos para ser usados por las organizaciones. Disenos de departamentalizacién tradicionales De acuerdo con Daft (2005), las siguientes son algunas de las diferentes for- mas de disefios de departamentalizacion tradicionales de las organizaciones: + Departamentalizacion funcional. + Departamentalizacién por productos o divisional. 169170 Proceso administrative par as organizaciones de siglo * Departamentalizacién por procesos + Departamentalizacién geografica. + Departamentalizacién por proyectos. + Departamentalizacién por clientes. + Departamentalizacién matricial. Figura 4-3. Disefios de departamentalizacion tradicionales + Funcional + Por productos 0 divisional = Por procesos + Geogratica + Por proyectos + Por lentes + Matic Departamentalizacién funcional La departamentalizaci6n funcional es la estructura mas comin para la organizacién de las actividades de las empresas y consiste en agrupar los cargos 0 puestos de trabajo en departamentos por el criterio de fanciones, competencias y recursos similares. Comiinmente, este tipo de departamentalizacin se da cuando las organizaciones 0 empresas se estructuran por denominaciones de los departamentos o dreas funcionales basicas, como produccién, marketing, desarrollo humano, contabilidad y finanzas, etc. Las denominaciones de los departamentos o areas pueden variar de una organizacién a otra. Por ejemplo, en una organizaci6n el area de produccién se suele denominar “ingenierfa”,"técnica” o “de operaciones”; en el caso del area de marketing, la denominacién puede ser “comercial”, “de mercado”, “de ventas’, etcétera. Por otra parte, esta estructura s¢ halla siempre presente en algin nivel de la estructura organizacional en que se agrupan las actividades de toda organizacién o empresa. Es decir, que en alguno de los niveles de las demas formas en las que se estructuran las organizaciones 0 em- presas, siempre existir4 una subestructura por funciones.