‫راهنماي عملي‬

‫مديريت تغيير در سازمان‌ها‬

Managing Change In Organization:
A Practice Guide
‫راهنمای عملی مدیریت تغییر در سازمان‌ها ‪ /‬موسسه بین‌المللی مدیریت پروژه؛‬
‫‏عنوان و نام پديدآور‪ :‬مترجم علی بیاتی؛ [برای] شرکت مهندسی توسعه صنایع پتروشیمی‪ ،‬مرکز‬
‫تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه‪.‬‬
‫تهران‪ :‬آریانا قلم‏‫‪.۱۳۹3 ،‬‮‬ ‫‏مشخصات نشر‪:‬‬
‫‏‫‬‏‪ ۱۹۲‬ص‪ :.‬مصور‪ ،‬جدول‪ ،‬نمودار‪‬.‬‬ ‫‏مشخصات ظاهری‪:‬‬
‫‪‭978-600-6227-96-2‬‬ ‫‏شابک‪:‬‬
‫‫‬‏عنوان اصلی‪‬Managing Change in Organizations: A Practice Guide. :‬‬ ‫‏يادداشت‪:‬‬
‫تحول سازمانی ‪ --‬مدیریت‬ ‫‏موضوع‪:‬‬
‫بیاتی‪ ،‬علی‪،‬‏‫‬‏‪ ،- ۱۳۵۵‬مترجم‬‬ ‫‏شناسه افزوده‪:‬‬
‫انجمن بین‌المللی مدیریت پروژه‬ ‫‏شناسه افزوده‪:‬‬
‫شرکت مدیریت توسعه صنایع پتروشیمی‪ .‬مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه‬ ‫‏شناسه افزوده‪:‬‬
‫‪24 1393‬ر‪HD58/8/‬‬ ‫‏رده‏بندی کنگره‪:‬‬
‫‪‬‬۶85/406‬‬ ‫‏رده‏بندی دیویی‪:‬‬
‫‏شماره کتاب‏شناسی ملی‪‭ ۳۴۶۵۲۴۷‬ :‬‬
 ‫راهنماي عملي‬
‫مديريت تغيير در سازمان‌ها‬
‫‪Managing Change In Organization:‬‬
‫‪A Practice Guide‬‬
‫مؤسسه بین‌المللی‌ مدیریت‌ پروژ ‌ه )‪(PMI‬‬

‫مترجم‪:‬‬
‫علی بیاتی‬
 ‫راهنماي عملي‬
‫مديريت تغيير در سازمان‌ها‬
‫‪Managing Change In Organization:‬‬
‫‪A Practice Guide‬‬

‫مترجم‪ :‬علی بیاتی‬

‫طرح جلد‪ :‬مریم احسانی‬
‫صفحه‌آرا‪ :‬مریم احسانی‬
‫لیتوگرافی و چاپ‪ :‬واژه پرداز اندیشه‬
‫شمارگان‪ 1000 :‬نسخه‬
‫شابک‪978- 600- 6227- 96 -2 :‬‬
‫چاپ اول‪ :‬بهار ‪1393‬‬
‫ناشر‪ :‬آریانا قلم‪ ،‬همه حقوق براي گروه پژوهشی صنعتی آریانا محفوظ است و‬
‫هرگونه تقليد و استفاده از اين اثر به هر شكل‪ ،‬بدون اجازه كتبي ممنوع است‪.‬‬
‫نشاني‪ :‬خيابان سهروردي جنوبي‪ ،‬ماليري‌پور غربي‪ ،‬پالك ‪ ،37‬واحد ‪1‬‬
‫تلفن‪02188342910 :‬‬
‫فروشگاه اینترنتی‪www.AryanaGhalam.com :‬‬
 ‫سخن ناشر‬

‫امروزه جامعه مدیریت پروژه کشور به ضرورت‏های اتخاذ رویکرد علمی در تعریف‪ ،‬اجرا و بهره‏برداری‬
‫از پروژه‏ها تا حدودی زیادی واقف شده است و خوشبختانه بعض ًا شاهد آن هستیم که پروژه‏های قابل‬
‫دفاع در عرصه‏های جهانی در حال اجرا می‏باشد‪ .‬با این وجود هنوز هم در بسیاری از حوزه‏ها نیازمند‬
‫بهبودهای قابل‏توجه برای رسیدن به استاندارد‏های جهانی هستیم‪ .‬میل و اشتیاق آموختن و آشنایی‬
‫با دانش روز مدیریت پروژه در بین گروه‏های مختلف فعال در پروژه‏های کشور مایه امیدواری برای‬
‫کسب جایگاه‏های شایسته‏تر در آینده است‬
‫ی نشان‌‬ ‫ی و غیردانشگاه ‌‬‫ی مختلف دانشگاه ‌‬ ‫‌خوشبختانه تعدد و تنو ‌ع کتاب‌ها‪ ،‬مجالت و مقاله‌ها ‌‬
‫ت هستند و همه روزه‪،‬‬‫ل فعالی ‌‬
‫ی در‌زمینه اعتالی دانش«مدیریت پروژه» در حا ‌‬ ‫می‌دهد ک ‌ه افراد زیاد ‌‬
‫ش افزود ‌ه می‌شود‪.‬‬
‫ن دان ‌‬‫ف ب ‌ه ای ‌‬
‫ی مختل ‌‬‫ی از دیدگاه‌ها ‌‬
‫ت بیشتر ‌‬ ‫تجربیا ‌‬
‫یکی از محرک های مهم توسعه دانش مدیریت پروژه در دنیا‪ ،‬اهتمام انجمن‏های حرفه‏ای این حوزه‬
‫به تولید استاندارها و راهنماهای مرتبط و همچنین به‏روزآوری آن‏ها می‏باشد موسسه بین‏المللی‬
‫مدیریت پروژه (‪ )PMI‬یکی از شاخص‏ترین این موسسات می‏باشد که کتاب حاضر را منتشر نموده‬
‫است و با توجه به نیاز جامعه مدیریت پروژه کشور انتشارات آریانا قلم با همکاری مرکز تحقیقات و‬
‫توسعه مدیریت پروژه شرکت ملی صنایع پتروشیمی اقدام به ترجمه و انتشار آن نموده است‪.‬‬
‫گروه پژوهشي و صنعتي آريانا در طول سال‌هاي اخير با توجه به اهميت موضوع مديريت پروژه‪،‬‬
‫اهتمام ويژه‌اي به نشر و گسترش اين دانش داشته است‪ .‬طراحي و برگزاري كنفرانس بين‌المللي‬
‫مديريت پروژه‪ ،‬برگزاري دوره‌هاي آموزشي‪ ،‬ارايه خدمات مشاوره مديريت پروژه و انتشار كتاب‌هاي‬
‫تخصصي در اين حوزه برخي از اقدامات اين گروه است‪.‬‬
‫در انتها از همکاری صمیمانه مدیران و کارشناسان مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه و مترجم‬
‫محترم کتاب کمال تشکر را داریم‪.‬‬

‫سمیه محمدی‬
‫مدیر عامل انتشارات آریانا قلم‬
‫عملكرد هر پروژه‪ ،‬به طور مستقیم وابسته به عملكرد سازمان‌هاي مجري آن است‪ .‬سطح بلوغ‬
‫سازمان‌ها نیز‪ ،‬خود درگرو عوامل دروني و محيطي متعددي است‪ .‬نقصان هريك از اين عوامل‬
‫مي‌تواند عملكرد پروژه را دچار اختالل كرده و تحقق اهداف آن‌را با مشكل روبرو نمايد‪ .‬به‌منظور‬
‫بهبود عملكرد پروژه‪ ،‬ضروري است كه تمامي اين عوامل بررسي گردیده‪ ،‬آسيب‌ها و مشكالت‬
‫احتمالي هريك شناخته شده و بهبود يابند‪ .‬از سوي ديگر سطح شايستگي نيروي انساني سازمان‌ها‬
‫نيز يكي از شاخص‌هاي دروني بسيار مهم تأثيرگذار بر عملكرد سازمان‌ها مي‌باشد‪ .‬شايستگي افراد‬
‫به دانش‪ ،‬مهارت و عملكرد آنها بستگي دارد‪ ،‬لذا يكي از جنبه‌هاي توسعه منابع انساني افزايش‬
‫دانش آنها مي‌باشد‪.‬‬
‫انجمن مديريت پروژه آمريكا از سال ‪ 1969‬تالش‌هاي مستمري را در راستاي توسعه‌ي دانش‬
‫مديريت پروژه انجام داده است‪ .‬از جمله‌ي اين تالش‌ها مي‌توان به انتشار كتاب راهنماي پيكره‌ي‬
‫دانش مديريت پروژه بـه‌عنوان يك استاندارد ملي برای اياالت متحده و همچنين برگزاري آزمون‬
‫حرفه‌اي مديريـت پروژه اشاره نمود‪.‬‬
‫امروزه استانداردهای مديريت پروژه‪ ،‬طرح و پورتفولیوی این انجمن‪ ،‬در زمره‌ی معتبرترين مراجع‬
‫موجود در زمينه مديريت پروژه محسوب مي‌گردند‪ .‬رويكرد فرايندگرا و دسته‌بندي مناسب‬
‫موضوعات در حوزه‌هاي مختلف دانش‪ ،‬اين استانداردها را مورد توجه اهالي فن قرار داده و موجب‬
‫شده که امروزه بسياري از پژوهش‌ها و دوره‌هاي آموزشي در زمينه‌ي مديريت پروژه در چارچوب‬
‫اين استانداردها طراحي و اجرا گردند‪.‬‬
‫به همين دلیل‪«،‬مرکز تحقیقات و توسعه مدیریت پروژه پتروشیمی» ترجمه‏ي ویرایش پنجم‬
‫استاندارد راهنماي پيکره‌ي دانش مديريت پروژه و ویرایش سوم استانداردهای پورتفولیو و طرح‬
‫و مدل بلوغ مديريت پروژه‌ی سازمانی و این کتاب را به ‌کليه‌ي عالقه‌مندان دانش مديريت پروژه‪،‬‬
‫دست‌اندركاران و ذي‌نفعان پروژه‌ها تقديم می‌نمايد‪.‬اميد است‪ ،‬این کتاب‏ها بتوانند براي مديريت‬
‫پروژه‏ها‪ ،‬مراکز علمي و تحقيقاتي‪ ،‬دانشگاه‏ها‪ ،‬دانشجويان‪ ،‬کلیه‌ي عالقه‏مندان به دانش مديريت پروژه‬
‫راهنماي مفيدي واقع گردند و شاهد رشد چشم گير دانش مديريت پروژه در سطح دست‌اندرکاران‬
‫و ذي‌نفعان پروژه‏ها باشيم‪.‬‬

‫مرکز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه‬

 ‫مـعرفی‬

‫کتب راهنما و استانداردهاي انجمن مديريت پروژه‪ ،1‬که کتاب حاضر نيز يکي از آن‪‎‬هاست‪ ،‬از طريق يک فرآيند‬
‫توسعه‏ي استاندارد اجماعي و داوطلبانه تدوين مي‌گردند‪ .‬اين فرآيند داوطلباني را بدون توجه به نوع ديدگاه و‬
‫به صرفِ عالقه‏مندي آن‏ها به موضوع استانداردي که بايد منتشر شود‪ ،‬گردهم مي‌آورد‪ .‬هرچند انجمن مديريت‬
‫پروژه‪ ،‬فرآيند مذکور را مديريت مي‌نمايد و در راستاي رعايت عدالت در رسيدن به اتفاق‌نظر و اجماع‪ ،‬قوانيني را‬
‫وضع مي‌کند؛ اين انجمن نه استانداردها را مي‌نويسد و نه به‌طور مستقل صحت يا جامعيت اطالعات يا درستي‬
‫قضاوت‌هاي موجود در آن‏ها را آزمايش‪ ،‬ارزيابي و تصديق مي‌نمايد‪.‬‬

‫انجمن مديريت پروژه مسئوليت هرگونه آسيب شخصي‪ ،‬صدمات مادي يا هر نوع صدمه‌اي با هر ماهيت؛ خواه‬
‫نتيجه ي مستقيم يا غيرمستقيم اين اثر‪ ،‬کاربرد آن يا مرتبط با آن را از خود سلب مي‌نمايد‪ .‬انجمن مديريت پروژه‬
‫مسئوليت صحت يا جامعيت اطالعات مندرج در اين اثر و همچنين مسئوليت اينکه اطالعات موجود در اين سند‬
‫محقق‌کننده ي نيازها و مقاصد خاص شما خواهد بود را از خود سلب مي‌نمايد و به‌صورت تلويحي يا تصريحي‬
‫هيچ نوع ضمانتي را به عهده نمي‌گيرد‪ .‬انجمن مديريت پروژه از طريق اين راهنما يا استاندارد‪ ،‬ضمانت عملکرد‬
‫خدمات يا محصوالت هيچ توليدکننده يا فروشنده‌اي را برعهده نمي‌گيرد‪.‬‬

‫در قالب انتشار و ارائه ي اين سند‪ ،‬انجمن مديريت پروژه نه از جانب شخص و نهادي ملزم به عرضه ي خدمت‬
‫مي‌باشد و نه تهعد يک فرد به شخص يا نهادي ديگر را انجام مي‌دهد‪ .‬هر فردي که از اين سند استفاده مي‌کند‪،‬‬
‫اتکا نمايد يا در صورت لزوم بايد از پيشنهادهاي معقول افراد حرفه‌اي و‬ ‫مي‌بايست به قضاوت مستقل خود ّ‬
‫شايسته استقبال کند‪ .‬اطالعات و ساير استانداردهاي موضو ِع اين اثر که ممکن است افراد قصد مطالعه‌ی بيش‪‎‬تر‬
‫آنها را داشته باشند‪ ،‬در ساير منابع قابل دسترس است‪.‬‬

‫انجمن مديريت پروژه نه انطباق محتواي اين سند را کنترل يا تقويت مي‌کند و نه قدرت آن را دارد‪ .‬انجمن‬
‫مديريت پروژه فرآيندهاي بهداشت و ايمني محصوالت‪ ،‬طرح‌ها و تأسيسات را بازرسي‪ ،‬آزمايش يا تأييد نمي‌کند‪.‬‬
‫هرگونه تأييد يا عبارتي مبني بر انطباق اطالعات مرتبط با بهداشت و ايمني در اين سند به انجمن مديريت پروژه‬
‫منتسب نمي‌باشد و مسئوليتِ کامل آن به عهده ي تأييدکننده يا بيان‌کننده ي عبارت است‪.‬‬

‫)‪1.  Project Management Institute (PMI‬‬

 ‫پیش‏گفت�ار‬

‫راهنماي عملي مديريت تغيير در سازمان‌ها‌‪ ،‬سند مكمل استانداردهاي اصلي انجمن مديريت پروژه‬
‫مي‌باشد‪ .‬اين راهنماي عملي درباره‌ي پياده‌سازي مديريت تغيير در حوزه‌هاي دانش و فرآيندهاي‬
‫مرتبط [با اين حوزه‌ها] در استانداردهاي اصلي رهنمون‌هايي را فراهم مي‌آورد‪ .‬اين راهنما در واقع‬
‫تعهد هميشگي انجمن مديريت پروژه نسبت به پشتيباني از حرفه‌ي مديريت پروژه را با فراهم كردن‬
‫يك پيكره‌ي دانش تعريف‌شده [در رابطه با موضوع مديريت تغيير] به صورت عيني نشان مي‌دهد‪.‬‬

‫انجمن مديريت پروژه به مديريت تغيير به صورت يك قابليت اساسي مي‌نگرد كه در خالل و در‬
‫سراسر پورتفوليو‪ ‌،‬طرح‪ 1‬و پروژه جريان دارد‪ .‬انجمن مديريت پروژه بر اين باور است كه تمام تغييرات‬
‫ميسر مي‌گردد‪ .‬سازمان‌هاي موفق تغيير را از طريق‬
‫راهبردي در سازمان از طريق طرح‌ها و پروژه‌ها ّ‬
‫مديريت مؤثر طرح‌ها و پروژه‌هاي خود هدايت مي‌كنند‪.‬‬

‫مديريت تغيير در كتاب راهنماي پيكره‌ي دانش مديريت پروژه‪ ،2‬استاندارد مديريت طرح‪ ،3‬استاندارد‬
‫مديريت پورتفوليو‪ 4‬و مدل بلوغ مديريت پروژه‌ي سازماني‪ 5‬مورد توجه قرار گرفته است‪ .‬عناصر مديريت‬
‫تغيير از مديريت ذي‌نفعان [گرفته] تا ارتباطات و مديريت منابع انساني‪ ،‬در سراسر استانداردهاي‬
‫اصلي انجمن مديريت پروژه ارائه شده است‪ ،‬اما به صورت خاص تحت عنوان «مديريت تغيير»‬
‫ارائه نشده‌اند‪.‬‬

‫راهنماهاي عملي در واقع دسته‌بندي جديدي در مجموعه‌ي استانداردهاي انجمن مديريت پروژه‬
‫مي‌باشند كه هدف آن‌ها تشويق بحث درباره‌ي حوزه‌هايي است كه ممكن است هنوز در مورد‬
‫شيوه‌هاي مناسب انجام آن‌ها اتفاق‌نظر وجود نداشته باشد‪ .‬نوآوري همراه با محيط بيروني پويا‬

‫‪1.  Program‬‬
‫)®‪2.  A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK‬‬
‫‪3.  The Standard for Program Management‬‬
‫‪4.  The Standard for Portfolio Management‬‬
‫)®‪5.  Organizational Project Management Maturity Model (OPM3‬‬
‫(چهار استاندارد فوق با همكاري مركز تحقيقات و توسعه مديريت پروژه و مؤسسه آريانا ترجمه و چاپ شده است)‬
‫سازمان‌ها و دست‌اندركاران را به اقدام سريع‌تر و انطباق‌پذيري بيش‌تر در مديريت عدم‌قطعيت‌ها وا‬
‫داشته است و بنابراين‪ ،‬انجمن مديريت پروژه اين راهنماي عملي را معرفي نمود تا تعيين كند كه‬
‫رويكردهاي انطباق‌پذير چگونه با استانداردهاي اصلي انجمن مديريت پروژه يك‌پارچه مي‌گردند‪.‬‬

‫راهنماهاي عملي توسط متخصصان پيش‌رو در اين عرصه و با استفاده از فرآيند جديدي توسعه‬
‫يافته‌اند كه اطالعات معتبري را فراهم مي‌آورد و زمان توسعه و توزيع آن را كاهش مي‌دهد‪ .‬انجمن‬
‫مديريت پروژه يك راهنماي عملي را به‌عنوان محصولي استاندارد تعريف مي‌كند كه اطالعات و‬
‫دستورالعمل‌هاي تكميلي پشتيبان براي كاربرد استانداردهاي انجمن مديريت پروژه را فراهم مي‌آورد‪.‬‬
‫راهنماهاي عملي‪ ،‬استانداردهايي نيستند كه درمورد [تهيه‌ي متن آن‌ها] اتفاق‌نظر وجود داشته باشد و‬
‫همچنين استانداردهايي نيستند كه فرآيند انتشار پيش‌نويس درمورد آن‌ها اعمال شده باشد‪ .1‬با اين‬
‫وجود‪ ،‬كار حاصله ممكن است در آينده به‌عنوان يك استاندارد بالقوه معرفي گردد؛ اگر چنين شود‪ ،‬براي‬
‫ايجاد استانداردهاي كام ً‬
‫ال توافق‌شده‪ ،‬بايد از فرآيند مستند انجمن مديريت پروژه پيروي كنند‪.‬‬

‫‪ .1‬استانداردهاي اصلي انجمن مديريت پروژه با اتفاق‌نظر داوطلبان و متخصصاني كه درگير تهيه آن‌ها هستند‪ ،‬ایجاد‬
‫مي شوند و پيش‌نويس كامل آن‌ها براي اخذ نظرات نهايي به نمايش عمومي گذاشته مي‌شوند‪ .‬راهنماهاي عملي از اين‬
‫فرآيند تبعيت نمي‌كنند‪ .‬م ‬
 ‫فهرست‬
‫‪5‬‬ ‫سخن ناشر ‬
‫‪7‬‬ ‫مـعرفی ‬
‫‪8‬‬ ‫پیش‏گفتار ‬
‫فصل اول‬
‫‪13‬‬ ‫مقدم ه‬
‫‪14‬‬ ‫‪ .1-1‬هدف اين راهنماي عملي ‬
‫‪16‬‬ ‫‪ .2-1‬ضرورت تهيه‌ي اين راهنما ‬
‫‪17‬‬ ‫‪ .3-1‬مخاطبان موردنظر ‬
‫‪18‬‬ ‫‪ .4-1‬كليات راهنماي عملي ‬
‫‪21‬‬ ‫‪ .5-1‬چكيده ‬

‫فصل دوم‬
‫‪23‬‬ ‫مديريت تغيير چيست؟ ‬
‫‪24‬‬ ‫‪ .1-2‬كليات ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ .2-2‬تغيير به‌عنوان يك استراتژی ‬
‫‪32‬‬ ‫‪ .3-2‬ماهيت و فرآيند تغيير ‬
‫‪43‬‬ ‫‪ .4-2‬مقدمه‌اي بر چارچوب چرخه‌ي حيات تغيير ‬
‫‪46‬‬ ‫‪ .5-2‬عوامل حياتي بازدارنده يا تقويت‌كننده‌ي تغيير ‬
‫‪47‬‬ ‫‪ .6-2‬چكيده ‬

‫فصل سوم‬
‫‪49‬‬ ‫مديريت تغيير در يك بستر مديريت پروژه‌ي سازماني ‬
‫‪50‬‬ ‫‪ .1-3‬کليات ‬
‫‪50‬‬ ‫‪ .2-3‬شرح مديريت پروژه‌ي ‌سازماني و بستر آن ‬
 ‫‪55‬‬ ‫مديريت تغيير و مديريت پروژه‌ي سازماني ‬ ‫‪. 3-3‬‬
‫‪60‬‬ ‫ارزيابي آمادگي تغيير ‬ ‫‪ .4-3‬‬
‫‪63‬‬ ‫عوامل كليدي مديريت تغيير در اجراي مديريت پروژه‌ي سازمان ‬
‫ي‬ ‫‪ .5-3‬‬
‫‪78‬‬ ‫چكيده ‬ ‫‪ .6-3‬‬

‫فصل چهارم‬
‫‪79‬‬ ‫مديريت تغيير در سطح پورتفوليو ‬
‫‪80‬‬ ‫‪ .1-4‬كليات ‬
‫‪80‬‬ ‫‪ .2-4‬استاندارد مديريت پورتفوليو ‬
‫‪89‬‬ ‫‪ .3-4‬تبیین تغيير ‬
‫‪105‬‬ ‫‪ .4-4‬اندازه‌گيري تحقق منافع ‬
‫‪107‬‬ ‫‪ .5-4‬چكيده ‬

‫فصل پنجم‬
‫‪109‬‬ ‫مديريت تغيير در سطح طرح ‬
‫‪110‬‬ ‫‪ .1-5‬كليات ‬
‫‪110‬‬ ‫‪ .2-5‬مديريت تغيير در بستر مديريت طرح ‬
‫‪115‬‬ ‫‪ .3-5‬شيوه‌هاي مديريت تغيير در طرح‌ها ‬
‫‪149‬‬ ‫‪ .4-5‬قابليت‌هاي سازماني در بستر مديريت طرح ‬
‫‪151‬‬ ‫‪ .5-5‬چكيده ‬

‫فصل ششم‬
‫‪153‬‬ ‫مديريت تغيير در بستر مديريت پروژه ‬
‫‪154‬‬ ‫‪ .1-6‬كليات ‬
‫‪154‬‬ ‫‪ .2-6‬مديريت تغيير در بستر مديريت طرح ‬
‫‪162‬‬ ‫‪ .3-6‬شيوه‌هاي مديريت تغيير در مديريت پروژه ‬
‫‪184‬‬ ‫‪ .4-6‬چکیده ‬
‫‪185‬‬ ‫واژه‏نامه ‬
‫فصل اول‬
‫مقدمه‬
 ‫راهنمای عملی مدیریت تغییر در سازمان‏ها‬ ‫‪14‬‬

‫‪1 -111‬هدف اين راهنماي عملي‬

‫مديران در دنياي امروز از محيط متغير كسب‌وكار آگاه هستند و نيز بر اين امر واقف هستند‬
‫كه اين نرخ فزاينده تغيير از عواملي چون رشد [با تابع] نمايي‪ ،‬دست‌رسي جهاني به اطالعات‪،‬‬
‫جهاني ناشي از اين عوامل حاصل‬‫ِ‬ ‫فن‌آوري‌ها و زيرساخت‌هاي فن‌آورانه و همچنين گسترش بازار‬
‫شده است‪ .‬مديران نسبت به اهميت برخورداري از استراتژی‌هاي شفاف و قوي براي هدايت‬
‫توسعه‌ي سازمان خود‪ ،‬از جمله ابزار اجراي اثربخش و مناسب اين استراتژی‌ها واقف مي‌باشند‪.‬‬
‫اجراي مناسب استراتژی‪ 1‬مستلزم انجام طرح‌هاي تغيير مي باشد؛ طرح‌هايي براي بهبود عملكرد‬
‫و انجام نوآوري‌ها‪ .‬با اين وجود‪ ،‬اين‌گونه طرح‌ها معموالً به خوبي اجرا نشده‌اند‪ .‬مقاله‌اي در هاروارد‬
‫بيزينس ريويو‪ 2‬اشاره نموده است كه فعاليت‌هاي بهبود عملكرد بسياري از شركت‌ها بر نتايج مالي‬
‫و عملياتي تأثير اندكي دارند‪.‬‬
‫تجربه‌ي دو دهه‌ي اخير نشان داده است كه اين امر نبايد اين‌گونه باشد و بنابراين‪ ،‬هم جامعه‌ي‬
‫مديريت پروژه و هم جامعه‌ي مديريت تغيير تالش‌هاي چشم‌گيري را صرف پرداختن به اين‬
‫موضوع نموده‌اند‪ .‬به‌عنوان مثال‪ ،‬در شمارگان سال ‪ 2012‬يكي از نشريه‌‌هاي انجمن مديريت پروژه‬
‫تحت عنوان «نبض كار‪ »3‬كه در رابطه با چابكي سازمان مي‌باشد‪ ،‬به اين نتيجه اشاره شده است‬
‫كه سازمان‌هايي كه نرخ موفقيت آن‌ها در پورتفوليويي از طرح‌ها و پروژه‌هايشان بيش از ميانگين‬
‫بوده است‪ ،‬سازمان‌هايي بوده‌اند كه نه تنها از شيوه‌هاي [مديريتي] استانداردشده‌ي پورتفوليو‪،‬‬
‫طرح و پروژه استفاده كرده‌اند‪ ،‬بلكه عالوه بر ساير موارد‪ ،‬براي انطباق بهتر با شرايط متغير بازار از‬
‫مديريت تغيير دقيقي بهره برده‌اند‪.‬‬
‫آن‌گونه كه اين راهنماي عملي نشان مي‌دهد‪ ،‬شيوه‌هاي مديريت تغيير دقيق براي شيوه‌هاي‬
‫استانداردشده‌ي مديريت پروژه‌ي سازماني امري حياتي محسوب مي‌شوند‪ .‬مديريت پروژه‌ي‬
‫سازماني‪ 4‬به‌‌عنوان مديريت نظام‌مند پورتفوليوها‪ ،‬طرح‌ها و پروژه‌ها هم‌سو با اهداف راهبردي‬
‫كسب‌وكار سازمان تعريف مي‌گردد تا از اين‌كه سازمان پروژه‌هاي درستي را برعهده مي‌گيرد‪،‬‬
‫منابع را به‌طور مناسب اختصاص مي‌دهد و بر روابط بين چشم‌انداز‪ 5‬راهبردي‪ ،‬ابتکاراتي‪ 6‬كه از‬

‫‪1.  Strategy‬‬
‫(راهبرد یا استراتژی‪ .‬در این کتاب از واژه‌ی استراتژی استفاده شده است‪).‬‬
‫‪2.  Harvard Business Review‬‬
‫‪3.  PMI’s 2012 Pulse of the Profession‬‬
‫)‪4.  Organizational Project Management (OPM‬‬
‫‪5.  Vision‬‬
‫‪6.  Initiatives‬‬
‫(ابتكار يا اقدام‪ .‬در واقع‪ ،‬منظور فعاليت‌ها‪ ،‬پروژه‌ها‪ ،‬طرح‌ها يا پورتفوليوهايي است كه براي ايجاد تغيير در سازمان‌ها تعريف مي‌شوند‪).‬‬
 ‫‪15‬‬ ‫همدقم‬

‫اين چشم‌انداز پشتيباني مي‌كنند و همچنين اهداف و دست‌آوردهاي آن‌ها واقف است‪ ،‬اطمينان‬
‫حاصل شود‪.‬‬
‫فارغ از اندازه يا بلوغ مديريت پروژه‌ي سازماني در يك سازمان‪ ،‬اين راهنما تشريح مي‌كند كه‬
‫مديريت پورتفوليو‪ ،‬طرح و پروژه چگونه بايد شيوه‌ي مؤثر مديريت تغيير را به‌طور ذاتي در‬
‫استانداردهاي اصلي انجمن مديريت پروژه ارتقاء بخشند‪ ،‬به‌طوري كه استراتژی بتواند به صورت‬
‫اثربخش و مناسب اجرا شود‪ .‬اين كار براي مديران و مجرياني كه مسئوليت اجراي تغيير رخ‌داده‬
‫را درون و در بين طرح‌ها و پروژه‌ها برعهده دارند‪ ،‬كمكي عملي ارائه مي‌كند‪ .‬اين راهنما در واقع‬
‫روش‌ها و فرآيندهايي را درباره‌ي مديريت تغيير و در بستر مديريت پورتفوليو‪ ،‬طرح و پروژه‬
‫مستقر مي‌كند و نشان مي‌دهد كه مديريت تغيير در استفاده از مديريت پروژه به‌عنوان ابزار ارائه‌ي‬
‫استراتژی سازماني‪ ،‬تا چه اندازه از اهميت ويژه‌اي برخوردار است‪.‬‬
‫براي آن‌كه از مطالب اين استاندارد عملي بيش‌ترين استفاده‌ي الزم به دست آيد‪ ،‬درك مواردي‬
‫كه اين استاندارد به آن‌ها نمي‌پردازد‪ ،‬از اهميت خاصي برخوردار است‪:‬‬
‫ƒ ƒاين راهنما به سازمان‌ها در رابطه با چگونگي تهيه يا توسعه‌ي استراتژی‌ها‪ ،‬توصيه‌ي خاصي‬
‫ارائه نمي‌كند‪.‬‬
‫ƒ ƒاين راهنما روان‌شناسي تغيير‪ 1‬فردي يا سازماني را پوشش نمي‌دهد؛ موضوعي كه زمينه‌ي‬
‫حرفه‌اي روان‌شناس سازماني‪ 2‬يا كارشناس توسعه‌ي سازماني‪ 3‬مي‌باشد‪ .‬اين راهنما همچنين‬
‫‪4‬‬
‫هيچ‌گونه پيشنهادي درمورد بهبود عملكرد سازماني از طريق مهندسي مجدد فرآيند‬
‫(موضوعي كه با حوزه‌ي تئوري توسعه‌ي سازماني و شيوه‌ي بهبود فرآيند كسب‌وكار مرتبط‬
‫است) كسب‌وكار ارائه نمي‌كند‪.‬‬
‫ƒ ƒاين راهنما حاوي شرح تفصيلي فرآيندها و شيوه‌هاي مديريت پروژه نمي‌باشد؛ اين موارد در‬
‫جايي ديگر و در استانداردهاي اصلي انجمن مديريت پروژه (ويرايش پنجم كتاب راهنماي‬
‫پيكره‌ي دانش مديريت پروژه‪ ،‬ويرايش سوم استاندارد مديريت طرح‪ ،‬ويرايش سوم استاندارد‬
‫مديريت پورتفوليو و ويرايش سوم مدل بلوغ مديريت پروژه‌ي سازماني) به تفصيل بيان‬
‫شده‌اند‪.‬‬

‫‪1.  Psychology of Change‬‬

‫‪2.  Organizational Psychologist‬‬
‫‪3.  Organizational Development Specialist‬‬
‫‪4.  Business Process Reengineering‬‬
 ‫راهنمای عملی مدیریت تغییر در سازمان‏ها‬ ‫‪16‬‬

‫ƒ ƒاين راهنما به مديران پروژه يا طرح در رابطه با چگونگي كنترل تغييرات در محدوده‌ي پروژه يا‬
‫برنامه‌هاي پروژه توصيه‌ي خاصي ارائه نمي‌كند‪ .‬اين فعاليت‌ها در استانداردهاي اصلي انجمن‬
‫مديريت پروژه پوشش داده شده‌اند؛ جايي كه تحت عنوان «كنترل تغيير» ارائه شده‌اند‪.‬‬
‫اين راهنماي عملي دو دسته ايده و بحثي که بيش‌تر به‌عنوان حوزه‌هاي مجزا توسعه داده شده‌اند‬
‫را كنار هم ارائه مي‌كند كه عبارتند از‪ )1 :‬مديريت تغيير در حوزه‌ي توسعه‌ي سازماني و مديريت‬
‫منابع انساني و ‪ )2‬مديريت پورتفوليو‪ ،‬طرح و پروژه در سازمان‌هاي پروژه ‪ -‬محور‪ .‬اين راهنما با‬
‫ارائه‌‌ي اين دو بحث در كنار يك‌ديگر‪ ،‬براي مديران و مجريان جامعه‌ي [مديريت] پروژه راهنمايي‬
‫را در رابطه با بهبود شيوه‌ي مديريت تغيير در مديريت پورتفوليو‪ ،‬طرح و پروژه فراهم مي‌كند‪ .‬اين‬
‫راهنما همچنين براي دست‌اندركاران رشته‌هاي مختلف‪ 1‬از قبيل توسعه‌ي سازماني يا مديريت‬
‫منابع انساني بينشي را فراهم مي‌آورد مبني بر اين‌كه مديريت پروژه چگونه بستر و ابزار مديريت‬
‫و همچنین تغيير را ميسر مي‌كند‪.‬‬
‫مديريت پورتفوليوها‪ ،‬طرح‌ها و پروژه‌ها به‌صورت يك‌پارچه و همچنين مديريت تغيير در سازمان‌ها‬
‫مستلزم يك‌پارچه‌سازي كاركردهاي سازماني‪ 2‬و رشته‌هاي تخصصي مختلفي مي‌باشد‪ .‬اين راهنما‬
‫در واقع چارچوبي را براي يك‌پارچگي فراهم مي‌آورد كه به‌طور كامل با اصول‪ ،‬روش‌ها و فرآيندهاي‬
‫مديريت پروژه منطبق مي‌باشد‪ .‬همچنين براي گروه وسيعي از مخاطبان‪ ‌،‬يك شناخت واقعي و‬
‫عملي به‌همراه دارد‪.‬‬

‫‪1 -111‬ضرورت تهيه‌ي اين راهنما‬

‫يكي از تحقيقات اخير كه با حمايت انجمن مديريت پروژه انجام شده است‪ ،‬نشان مي‌دهد‬
‫پروژه‌هايي كه براي [ايجاد] تغيير در سازمان يا براي [بهبود] توانايي سازمان در تحقق هدف‬
‫وجودي خود به‌صورت مجازي در سازمان‌ها تعريف مي‌شوند‪ ،‬چهارمين نوع از متداول‌ترين‬
‫پروژ‌هايي هستند كه سازمان‌ها برعهده مي‌گيرند‪ .‬علي‌رغم اين نتيجه‪ ،‬موضوع شگفت‌انگيز آن‬
‫است كه تنها از هر پنج سازمان‪ ،‬يك سازمان به‌طور رسمي شيوه‌هاي مديريت تغيير سازماني را‬
‫به كار مي‌گيرند‪ .‬اين نتيجه در كنار يافته‌هاي مندرج در يكي از شمارگان سال ‪ 2012‬نشريه‌‌ي‬
‫«نبض كار» مربوط به انجمن مديريت پروژه‪ ،‬مبني بر اين‌كه سازمان‌هايي كه نرخ موفقيت آن‌ها‬
‫[در طرح‌ها و پروژه‌هايشان] بيش از ميانگين بوده است‪ ،‬سازمان‌هايي بوده‌اند كه از شيوه‌هاي‬

‫‪1.  Disciplines‬‬
‫(ديسيپلين؛ رشته‌هاي مختلف؛ رشته‌هاي تخصصي‪ .‬به فراخور متن از هر سه واژه‌ي اول استفاده شده است)‬
‫‪2.  Functions‬‬
 ‫‪17‬‬ ‫همدقم‬

‫مديريت تغيير سازماني استفاده كرده‌اند‪ ،‬نشان مي‌دهد كه اين راهنما در راستاي تحقق يك نياز‬
‫واقعي (جلوگيري از اتالف پول و ساير منابع موجود در پروژه‌هاي شكست‌خورده) است و عامل‬
‫ايجاد يك فرصت (واكنش به محيط فني و تجاري متغير) مي‌باشد‪.‬‬
‫اگرچه حساسيت بازارهايي از قبيل خودروسازي‪ ،‬فن‌آوري اطالعات‪ ،‬ارتباطات و تسهيالت‬
‫زيربنايي نسبت به تغيير بيش از ميانگين گزارش مي‌شود‪ ‌،‬اما تغيير در تمام بخش‌هاي بازار تا‬
‫اندازه‌اي وجود دارد‪ .‬با اين وجود‪ ،‬تمام بخش‌هاي بازار (همه‌ي بازارها) از ميزان آمادگي يكساني‬
‫براي پذيرش مديريت تغيير سازماني رسمي برخوردار نيستند‪ .‬براي سازمان‌هاي خدمات تجاري‬
‫و مالي‪ ،‬تغيير كسب‌وكار نه تنها مشخصه‌ي اكثر پروژه‌هايي است كه در آن بخش از بازار برعهده‬
‫محرك‌هاي راهبردي عملكرد محسوب مي‌شود‪ .‬برنامه‌هاي تغييري‬ ‫گرفته شده‌اند‪ ،‬بلكه يكي از ّ‬
‫كه به‌صورت ضعيف پياده شده باشند‪ ،‬موجب از دست دادن مشتري شده و باعث جلب توجه‬
‫ناخواسته و ناخوش‌آيند رسانه‌ها مي‌گردند‪ .‬در بخش دولتي‪ ،‬پروژه‌هاي تغيير كسب‌وكار نسبت‬
‫بااليي از مجموع پروژه‌ها [در اين بخش] را به خود اختصاص مي‌دهند و تغيير كسب‌وكار به‌عنوان‬
‫يك محر‌ّك راهبردي‪ ،‬رتبه‌ي بسيار بااليي را به خود اختصاص مي‌دهد‪ .‬براي اين‌گونه سازمان‌ها‪،‬‬
‫اين راهنما فرآيندها و شيوه‌هايي را ارائه مي‌كند كه كانون موفقيت محسوب شده و از اهميتي‬
‫حياتي برخوردارند‪.‬‬
‫در بخش‌هاي ديگري از بازارها‪ ،‬سازمان‌هايي وجود دارند كه در مديريت پروژه‌هاي كارفرمايان‬
‫[خود] عملكردي عالي دارند‪ ،‬اما نسبت به تغيير يا بهبود قابليت‌هاي خود يا در واكنش به شرايط‬
‫متغير بازار ناتوان هستند‪ .‬اين كتاب براي مديران اين‌گونه سازمان‌ها فرصتي را فراهم مي‌آورد‬
‫تا نقطه‌ي قوت موجود در يك بخش از سازمان را به حوزه‌هاي ديگري منتقل كنند كه در حال‬
‫حاظر فاقد اين نقطه‌ي قوت مي‌باشند‪.‬‬

‫‪1-111‬مخاطبان موردنظر‬
‫اين راهنماي عملي براي تمام مديران و مجريان فعال در نظارت‪ ،‬طراحي‪ ،‬مديريت يا ارزش‌يابي‬
‫پورتفوليوها‪ ،‬طرح‌ها يا پروژه‌ها و تأثير تغييرات آن‌ها مفيد مي‌باشد‪.‬‬
‫اين راهنما براي افراد زير مناسب مي‌باشد‪:‬‬
‫ƒ ƒمديران كاركردهاي [مختلف] سازماني همچون توسعه‌ي سازماني و منابع انساني‬
‫‪1‬‬
‫ƒ ƒمديران مسئول بخش‌هاي كسب‌وكار يا واحدهاي كسب‌وكار‬

‫‪1.  Business Divisions or Business Units‬‬

 ‫راهنمای عملی مدیریت تغییر در سازمان‏ها‬ ‫‪18‬‬

‫ƒ ƒمديران يا مجريان فعال در مديريت پروژه‌ي سازمان از جمله افراد مسئول دفاتر مديريت پروژه‬
‫‪1‬‬
‫يا مراكز تعالي [پروژه]‬
‫ƒ ƒمديران يا مجريان فعال در مديريت يا نظارت پورتفوليوها و طرح‌ها‬
‫ƒ ƒمديران طرح‌ها‬
‫ƒ ƒمديران پروژ‌ها‬
‫ƒ ƒافراد حرفه‌اي توسعه‌ي سازماني كه در طراحي و اجراي طرح‌ها يا پروژه‌هاي بهبود كسب‌وكار‬
‫فعال مي‌باشند‪.‬‬

‫‪1 -111‬كليات راهنماي عملي‬

‫اين راهنماي عملي به شيوه‌اي منطقي سازمان‌دهي شده است به طوري كه به كاربر خود اين‬
‫امكان را مي‌دهد تا به فصل يا فصل‌هايي كه به آن عالقه‌مند مي‌باشد‪ ،‬به سرعت دست‌رسي يابد‪.‬‬
‫اين كتاب لزوماً براي مطالعه‌ي كامل آن [توسط مخاطبان] نگاشته نشده است‪ ،‬بلكه هدف آن‬
‫بوده است كه به كاربران امكان تمركز بر روي فصل‌هاي خاصي را بدهد كه به آن‌ها بيش‌ترين‬
‫عالقه را دارند‪ .‬براي آن‌كه برخي از فصل‌های اين كتاب قابل‌درك باشند‪ ،‬برخي از اطالعات آن‌ها‬
‫در فصل‌هاي ديگر تكرار شده‌اند‪.‬‬

‫‪1 -11111‬فصل ‪2‬‬

‫فصل ‪ 2‬به طور خالصه ماهيت مديريت تغيير را آن‌گونه كه در ادبيات موضوع‌هاي تحقيقاتي‬
‫تشريح مي‌كنند‪ ،‬مورد بررسي قرار مي‌دهد‪ .‬اين فصل نياز به اجراي استراتژی‌ها را تشريح مي‌كند؛‬
‫استراتژی‌هاي موردنياز براي ايجاد تح ّول در سازمان در واكنش به شرايط متغير بيروني‪ .‬همراه‬
‫با افزايش آشفتگي‪ ،‬پيچيدگي و ابهام دنياي پيرامون‪ ،‬نياز به وجود يك قابليت سازماني براي‬
‫پرداختن به تغييرات بيش‌تر احساس مي‌شود‪ .‬سازمان‌ها به هنگام پاسخ به شرايطي كه به‌سرعت‬
‫متغير مي‌باشند‪ ،‬بايد چابك باشند‪.‬‬
‫در اين فصل براي دست‌يابي به چابكي‪ ،‬چارچوبي معرفي شده است كه با مطالعات گسترده‌ي‬
‫صورت‌گرفته در طول دو يا سه دهه‌ي گذشته در رابطه با تغييرات سازماني و همچنين فرآيندهاي‬
‫تأييدشده‌ي مديريت پورتفوليو‪ ،‬طرح و پروژه‌ موجود در استانداردهاي اصلي انجمن مديريت پروژه‬
‫هم‌سو مي‌باشد‪ .‬در چارچوب موردنظر‪ ،‬مزاياي ايجاد فرهنگ چابكي براي تأثير بر اثرات سودمند‬
‫‪1.  Project Management Offices (PMOs) or Centers of Excellence‬‬
 ‫‪19‬‬ ‫همدقم‬

‫تغيير مورد توجه قرار گرفته است و نياز به رهبري تغيير در سطوح مختلف يك سازمان تأكيد‬
‫شده است‪.‬‬
‫مشخصه‌هاي بارز ماهيت و فرآيند تغيير با درنظر گرفتن مواردي كه در ادامه به آن‌ها پرداخته‬
‫مي‌شود‪ ،‬مورد بررسي قرار گرفته است‪ :‬الف) از منظر ديدگاه‌هاي مختلفي همچون تأثير تغيير بر‬
‫افراد و از منطر روش‌هاي مختلفي كه طي آن گروه‌هاي مختلفي از ذي‌نفعان با يك‌ديگر تعامل‬
‫برقرار مي‌كنند تا نسبت به آن‌چه رخ مي‌دهد‪ ،‬برداشت مناسبي داشته باشند‪ ،‬ب) فرآيندهاي‬
‫نهادينه‌سازي تغيير در سازمان‌ها و ج) «اانواع» مختلف تغيير‪ ،1‬هنگامي كه از منظر سيستمي‬
‫مورد توجه قرار گيرد‪ .‬همچنين در اين فصل‪ ،‬چگونگي انعكاس اصول تغيير از ديدگاه‌هاي مختلف‬
‫توسط عناصر متفاوت چارچوب «چرخه‌ي حيات تغيير» مورد بررسي قرار مي‌گيرد و عوامل‬
‫حياتي اجراي موفقيت‌آميز اين چارچوب تعيين مي‌گردد‪.‬‬

‫‪1 -11111‬فصل ‪3‬‬

‫فصل ‪ 3‬مطرح مي‌كند كه كاركرد يا وظيفه‌ي مديريت تغيير چگونه مي‌تواند به طور اثربخشي در‬
‫يك سازمان اجرا شود؛ سازماني كه براي مديريت طرح‌ها‪ ،‬پروژه‌ها و پورتفوليوهايي از طرح‌ها يا‬
‫پروژه‌ها يك رويكرد در سطح كل سازمان ايجاد كرده است يا در حال ايجاد مي‌باشد‪.‬‬
‫ارزش مديريت تغيير در قالب هم‌سويي طرح‌ها و پروژه‌ها با استراتژی سازماني و همچنين تبديل‬
‫نتايج پروژه‌ها به عمليات در راستاي تحقق منافع موردنظر تشريح مي‌شود‪ .‬اين فصل به اين‬
‫موضوع مي‌پردازد كه چگونه ق ّوت شيوه‌هاي مديريت تغيير در مراحل مختلف چرخه‌ي حيات‬
‫پورتفوليوها‪ ،‬طرح‌ها و پروژه‌ها تغيير مي‌كند و همچنين به موضوع مهم ارزيابي آمادگي سازمان‬
‫به تغيير مي‌پردازد‪.‬‬
‫در نهايت‪ ،‬آن‌دسته از عناصر مديريت تغيير كه براي كاربرد موفقيت‌آميز مديريت پورتفوليو‪ ،‬طرح‬
‫و پروژه حياتي مي‌باشند‪ ،‬مورد بررسي قرار گرفته و علل متداول شكست نيز تحليل مي‌شوند‪.‬‬

‫‪1.  Orders of Change‬‬

‫(در متون مديريت پروژه از آن به عنوان درخواست تغيير نام برده شده است‪ .‬اما در اين كتاب و با بررسي ادامه‏ی مطالب مشخص گرديد كه يك نوع‬
‫دسته‌بندي از تغيير مدنظر مي باشد‪ .‬م)‬
 ‫راهنمای عملی مدیریت تغییر در سازمان‏ها‬ ‫‪20‬‬

‫‪1-11111‬فصل ‪4‬‬
‫فصل ‪ 4‬به مديريت تغيير به عنوان يك كاركرد يا وظيفه‌ي مديريت پورتفوليوهايي از طرح‌ها يا‬
‫پروژ‌ها مي‌پردازد؛ كاركرد يا وظيفه‌ي مهم و پيچيده‌اي كه نقش‌ها و وظايف مختلف بسياري در‬
‫آن درگير هستند‪.‬‬
‫اصول و روش‌هاي بنيادي ده‌گانه‌ي مديريت پورتفوليوي موجود در ويرايش سوم استاندارد‬
‫مديريت پورتفوليو در اين فصل تشريح مي‌شوند و مالحظات موردنياز در مديريت تغيير براي‬
‫گروه‌هاي فرآيندي تعريف‪ ،‬هم‌سوسازي‪ ،‬تصويب و كنترل پورتفوليو‪ 1‬ارائه مي‌گردد‪.‬‬
‫براي ارزيابي و تعيين اندازه‌اي كه سازمان قصد دارد تأثير تغيير را در ااقدام‌ها یا بتكارات [یعنی‬
‫طرح‌ها یا پروژه‌ها] راهبردي خود تطبيق دهد‪ ،‬در اين فصل يك راهنماي ارائه مي‌گردد‪.‬‬

‫‪1 -11111‬فصل ‪5‬‬

‫فصل ‪ 5‬به مديريت طرح مي‌پردازد و مسايل و شيوه‌هاي مديريت تغيير اين بستر را كه اهميت‬
‫آن روزافزون است‪ ‌،‬مورد توجه قرار مي‌دهد‪.‬‬
‫در اين فصل‪ ،‬ماهيت و مقصود مديريت طرح با رجوع به ويرايش سوم استاندارد مديريت طرح مورد‬
‫توجه قرار مي‌گيرد و مؤلفه‌هاي چرخه‌ي حيات طرح‌ها با مؤلفه‌هاي متناظر چارچوب چرخه‌ي‬
‫حيات تغيير تشريح‌شده در فصل ‪ 2‬مورد مقايسه قرار مي‌گيرد‪ .‬افزون بر اين‪ ،‬موضوع‌هايي خاص‬
‫از قبيل شفاف‌سازي نياز به تغيير به هنگام اجراي طرح براي ارائه‌ي منافع‌ پيش‌بيني‌شده‪،‬‬
‫برنامه‌ريزي مشاركت ذي‌نفعان‪ ،‬آماده‌سازي سازمان براي تغيير و اندازه‌گيري نرخ يا ميران انطباق‬
‫[با تغيير] در سراسر سازمان و همچنين ارائه‌ي منافع متعاقب شرح داده مي‌شوند‪ .‬فصل ‪ 5‬تشريح‬
‫مي‌كند كه چگونه بايد تغيير درون سازمان پشتيباني و يك‌پارچه گردد و قابليت‌هاي مرتبط با‬
‫مديريت تغييري كه بايد براي اثربخش نمودن مديريت طرح توسعه يابند را به طور خالصه بيان‬
‫مي‌كند‪.‬‬

‫‪1-11111‬فصل ‪6‬‬
‫فصل ‪ 6‬پيرامون اين‌كه مديريت تغيير چگونه بر مديريت پروژه‌ها و خروج‌هاي آن‌ها تأثير مي‌گذارد‬
‫و اين‌كه كدام‌يك از فعاليت‌هاي مديريت تغيير براي مديريت اثربخش پروژه‌ها ضروري مي‌باشند‪،‬‬
‫اطالعاتي را فراهم مي‌آورد‪ .‬در اين فصل‪ ،‬در رابطه با اين‌كه به هنگام مديريت يك پروژه‪ ،‬چه‬

‫‪1.  Defining, Aligning, Authorizing, and Controlling Portfolio Process Groups‬‬

 ‫‪21‬‬ ‫همدقم‬

‫جنبه‌هايي از مديريت تغيير بايد بسته به مشخصه‌ها‪ ،‬محدوده‪ ،‬تأثير پروژه و در صورت امكان‬
‫رابطه‌ي آن با مديريت طرح مورد توجه قرار گيرند‪ ،‬راهنمايي را براي مديران پروژه‌ها به همراه‬
‫دارد‪ .‬اين فصل همچنين راهنمايي را در رابطه با ماهيت اساسي مديريت پروژه براي مديران‬
‫پروژه‌ها فراهم مي‌آورد و فعاليت‌هاي خاص مديريت تغيير مربوط به هر يك از ‪ 5‬گروه فرآيندي‬
‫مديريت پروژه و حوزه‌هاي دانش تشريح‌شده در ويرايش پنجم كتاب راهنماي پيكره‌ي دانش‬
‫مديريت پروژه را به طور برجسته بيان مي‌كند‪.‬‬

‫‪1 -111‬چكيده‬
‫راهنماي عملي مديريت تغيير در سازمان‌ها‪ ،‬خِ رد جمعي جامعه‌ي مديريت تغيير را با استانداردهاي‬
‫عملي و فرآيندهاي جامعه‌ي مديريت پروژه تركيب مي‌كند‪ .‬اين راهنما براي تمام مديران و‬
‫مجرياني كه از طريق اجراي استراتژی (تحويل پورتفوليوها‪ ،‬طرح‌ها يا پروژه‌ها) به دنبال تغيير‬
‫سازمان مي‌باشند‪ ،‬ابزار ارزش‌مندي را فراهم مي‌كند‪.‬‬
‫فصل دوم‬
‫مديريت تغيير چيست؟‬
 ‫راهنمای عملی مدیریت تغییر در سازمان‏ها‬ ‫‪24‬‬

‫‪2 -222‬كليات‬
‫مديريت تغيير عبارت است از رويكردي جامع‪ ‌،‬دوره‌اي‪ 1‬و ساخت‌يافته براي گذار افراد‪ ،‬گروه‌ها و‬
‫سازمان‌ها از وضعيت كنوني به وضعيت آتي همراه با منافع كسب‌وكار‪ .‬مديريت تغيير به سازمان‌ها‬
‫كمك مي‌كند تا افراد‪ ،‬فرآيندها‪ ‌،‬ساختارها‪ ،‬فرهنگ و استراتژی را يك‌پارچه و هم‌سو نمايند‪.‬‬
‫سازمان‌هاي موفق به طور تصادفي تكامل نمي‌يابند‪ ،‬بلكه تكامل آن‌ها از طريق استراتژی‌هاي‬
‫ارادي و پويا صورت مي‌گيرد؛ استراتژی‌هايي كه رويدادها‪ ،‬الگوها و روندهاي متغير و نوظهور را‬
‫پيش‌بيني كرده‪ ،‬بر آن‌ها تأثير مي‌گذارند و به طور مؤثر به آن‌ها واكنش نشان مي‌دهند‪ .‬سازمان‌ها‬
‫با برخورداري از يك رويكرد منظم نسبت به مديريت پورتفوليو‪ ،‬طرح و پروژه و همچنين [سيستم]‬
‫مديريت تغيي ِر پاسخ‌گو‪ ،‬منعطف و اثربخش درون اين بستر مي‌توانند به بقاء خود ادامه دهند‪.‬‬
‫در بستر كنوني‪ ،‬رهبران پورتفوليو‪ ،‬طرح و پروژه بايد بر اجرا و يك‌پارچه‌سازي مديريت تغيير در‬
‫متدولوژي كنوني سازمان تمركز داشته باشند؛ اين موضوع براي موفقيت سازمان‌ها در محيط‌هاي‬
‫غيرقطعي و آشفته‌اي كه شاخه‌هاي پيچيده‌اي دارد‪ ،‬امري حياتي است‪.‬‬
‫بسياري از سازمان‌ها با توجه به نوسان‌هاي محيط كسب‌وكار‪ ،‬افق زماني مربوط به پيش‌بيني‬
‫كسب‌وكار و برنامه‌ريزي راهبردي خود را كوتاه‌تر نموده‌اند‪ .‬اگرچه پيش‌بيني‌هاي مربوط به‬
‫كسب‌وكار در افق‌هاي ‪ 3‬تا ‪ 5‬ساله‌ آتي ممكن است دقيق و هم‌راستا نباشند‪ ،‬اما بسياري به‬
‫واسطه‌ي دو جنبه‌ي وضعيت آتي موافق اين امر مي‌باشند‪:‬‬
‫ƒ ƒمحيط كسب‌وكار در حال تغيير است و سرعت تغيير در حال افزايش است‪ .‬رشد نمايي‬
‫اطالعات و دست‌رسي جهاني به آن‪‌ ،‬فن‌آوري‌ها و زيرساخت‌هاي مبتني بر فن‌آوري و همچنين‬
‫توسعه‌ي بازارهاي جهاني عامل ايجاد تغيير مي‌باشند‪.‬‬
‫ƒ ƒپيش‌بيني تفصيلي و دقيق براي يك افق زماني بلندمدت امكان‌پذير نمي‌باشد و بنابراين‪،‬‬
‫تهيه‌ي برنامه‌هاي بلندمدت براي حصول اطمينان از ايجاد يك موقعيت رقابتي در آينده ميسر‬
‫نخواهد بود‪ .‬براي آن‌كه يك سازمان در آينده موفق عمل كند‪ ،‬بايد از يك فرآيند مديريت‬
‫تغيير قوي برخوردار باشد؛ فرآيندي كه بتواند [ساير] فرآيندهاي سازمان را براي پشتيباني‬
‫از چشم‌انداز مديريت‪ ،‬سازمان‌دهي مجدد نمايد و به سرعت به تغييرات محيطي كسب‌وكار‬
‫واكنش نشان دهد‪.‬‬

‫‪1.  Cyclic‬‬
‫(دوره‌اي يا چرخه‌اي‪ .‬در اين كتاب از واژه‌ي دوره‌اي استفاده شده است‪ .‬همان مفهوم تكرارپذيري را دارد)‬
 ‫‪25‬‬ ‫؟تسيچ رييغت تيريدم‬

‫براي آن‌كه فرآيند تغيير قوي شكل گيرد‪ ،‬رهبران [سازمان] بايد مفروضات خود را به چالش‬
‫بكشند و همچنين مدل‌هاي رهبري و كسب‌وكار را از آن وضعيتي كه در گذشته كار مي‌كردند به‬
‫وضعيتي تبديل كنند كه به‌عنوان الزمه‌ي موفقيت سازماني در يك محيط پيچيده قلم‌داد شوند‪.‬‬
‫با توجه به اين‌كه ممكن است بسياري از رهبران سازمان‌ها تمايلي به تغيير نداشته باشند و در‬
‫جايگزين تغيير نيز ممكن است نامرتبط و نامناسب باشد‪.‬‬
‫ِ‬ ‫برابر آن مقاومت كنند‪،‬‬
‫در شمارگان سال ‪ 2013‬يكي از نشريه‌‌هاي انجمن مديريت پروژه تحت عنوان «نبض كار» اشاره‬
‫شده است كه سازمان‌هاي داراي عملكرد مطلوب بر اجرا و هم‌سويي با موارد زير تمركز دارند‪:‬‬
‫ƒ ƒبلوغ شيوه‌هاي مديريت پورتفوليو جهت بهبود توازن بين سرمايه‌گذاري و ريسك‬
‫ƒ ƒبهبود چابكي سازمان براي ايجاد امكان انعطاف‌پذيري و واكنش سريع‬
‫ƒ ƒپي‌گيري تحقق منافع پس از پايان يك پروژه از طريق انجام عمليات و بررسي وضعيت‬
‫بازگشت سرمايه‬
‫مجريان‪ ،‬دست‌اندركان و ذي‌نفعان درگير با تغييرات ناشي از يك محيط كسب‌وكار آشفته و‬
‫غيرقطعي بايد به درك درستي از متدولوژي‌ها و شرايط پيرامون تغييرات ذاتي موجود در محيط‬
‫كسب‌وكار دست يابند‪ .‬تصوير ‪ 1-2‬چارچوب جامع تغيير را نشان مي‌دهد كه در اين فصل معرفي‬
‫شده و در فصل‌هاي آتي با تفصيل بيش‌تري به آن پرداخته خواهد شد‪.‬‬