INCAE 26204 UN NUEVO MARCO PARA ADMINISTRAR EI mundo que hoy hemos creado, a consecuencia de nuestra forma de pensar, hasta ahora tiene problemas que no se pueden solucionar pensando de fa forma en que lo haciamos cuando los creamos. Albert Einstein La metéfora nos anima a pensar y actuar en nuevas formas. Expande los horizontes de discernimiento y crea posibilidades nuevas. Gareth Morgan —Images of Organization Todas las teorias sobre organizacién y administracién se basan en imagenes implicitas 0 metéforas, afirma Gareth Morgan en su obra original e influyente, Images of Organization”. Estas metéforas nos hacen comprender mejor la realidad, al resaltar ciertos aspectos de esa realidad, al mismo tiempo que ignoran otros. Utilizamos metéforas para entender la realidad, de la misma forma en que utilizamos el marco de un cuadro. El marco nos llama la atencién hacia lo que esta dentro de sus bordes, mientras que tendemos a ignorar todo lo que cae fuera de él. En Vital Lies, Simple Truths, un anélisis de la psicologia del engafio de uno mismo en los niveles individual, organizacional y social, Daniel Goleman sefiala ‘que nuestras metdforas-marco nos dan un contexto para interpretar la realidad”. Nos dicen o6mo comprender lo que pasa a nuestro alrededor y cémo reaccionar 2. ‘Traducida para el INCAE por Luis 0. Delgadillo del INCAE, Alajuela, Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la exaciitud de la traduccién. Septiembre de 2002. Reproducida por el INCAE para servir como base de discusion en clase, no como ilustracién del manejo eficaz 0 ineficaz de una situacion administrativa. DISTRIBUCION RESTRINGIDAame ello. Todo lo que calga fuera del mareo, por definicién, no merece atencion, — puntos ciegos individuales, organizacionales y sociales. EI marco dominante que ha guiado la mayor parte del_pensamiento organizacional y gerencial en el siglo XX se ha basado en la metafora de la “organizacién como maquina’. De conformidad con esta metéfora, una organizacion es una entidad racional y técnica. A semejanza de une maquina, tina organizacion esté disefiada para que opere como una red de piezas, las cuales se especifican aun mas como redes de puestos definidos com precision. Los puestos se entrelazan en una cadena de mando, y la ‘organizacion opera al care ge *mando y contro. Este marco tebrico, este modelo mental, ha sido tl y exitoso para organizar la actividad humana. De otra forma, Me habria Y Gowviioy prosperado tanto como lo ha hecho. No obstante, tiene Foutsclones importantes que se estén volviendo cada vez mas significativas, 6% tirvmbiente empresarial que cambia con rapidez. Por ejemplo, se presta muy poca atencion a los aspectos humanos de una organizacion- Se trata a las personas como si fueran piezas reemplazables. El conocimiento ¥ el poder para Pdoptar decisiones reside en los que tienen la autoridad, los que estan en la Sambre y operan mediante una cadena de mando para garantizar que las “piezas” funcionen eficiente y mecdnicame *, con el objeto de alcanzar las iRetas organizacionales que ellos fjaron. E ansecuencia, segun Morgan. “tas Organizaciones estructuradas mecanicame: - tienen muchas dificultades para adaptarse a las circunstancias cambiantes, porque estén disefiadas para alcanzar metas predeterminadas; no estan disefiadas para innovar”. En una aloanzetcterizada por el cambio espectacular y en vias de aceleracién, jas empresas organizadas alrededor de una metéfora mecanicista estan en clara desventaja. Como esta metéfora bien gastada ya no encaja en la realidad que muchas empresas estan experimentando, hay metéforas nuevas que estén captando una Stencion considerable. Entre éstas se destaca la metéfora de la organizacion Que aprende u “organizacion como cerebro". Esta metéfora considera que las Grganizaciones son sistemas complejos, capaces de aprender. Las Grganizaciones no solo procesan informacion sobre las circunstancias imperantes —una funcién vital para todo aspecto de la organizacién-, sino que teebien pueden imaginar posibildades diferentes que van més allé det estado presente, La habiidad de aprender @ innovar se difunde pot toda la Srganizacion. Los conocimientos y el poder de adoptar decisiones residen en fmawiduos y equips constituidos para aprender. Morgan coment: “Los ecjomas inteligentes que aprenden utiizan la informacion sobre el presente para Seer cus actividades en una realidad empresarial. Pero también son expertos en detectar las ‘lineas de fracture", sefiales y tendencias ave indican posibilidades futuras. Son expertos en imaginar y prever futuros posibles, y Giestros para adoptar medidas en el presente, de tal forma que ayuden aconvertir esos futuros en realidad’. Aprender es un proceso continuo que tiene lugar en el nivel del individuo, e! equipo y la organizacion. Nuestra intencién al hablar de “la organizacién que aprende” no es que se interprete como referencia una realidad objetiva, a una cosa, sino mas bien como alusién a un proceso constante de desarrollo hacia un ideal. Las organizaciones que aprenden pueden responder a un ambiente que ‘cambia rapidamente, porque, como norma, adoptan el cambio. En contraste con las destrezas que se necesitan en un contexto de certidumbre mecanicista rigida, implicito en la metafora de la organizacion como maquina, la organizacién que aprende debe desarrollar competencias para: © Crear aspiraciones apremiantes y una visién compartida que energice @ inspire a los grupos interesados en la organizaci6n; Explorar y prever los cambios en el entomo mas amplio; © Cuestionar, desafiar y cambiar las normas y supuestos de operaci6n; y © Crear nuevas direcciones estratégicas y formas de organizacion®. zCémo contribuye esto a la ventaja competitiva? Segin Stuart Hart de la Universidad de Carolina del Norte: “Los investigadores en el campo de la gestion estratégica han sabido, por mucho tiempo, que la ventaja competitiva depende de la correspondencia que exista entre las capacidades _internas (organizacionales) distintivas y las circunstancias extemas (ambientales) que cambian™. A fin de lograr y mantener la ventaja competitiva, cuando estas circunstancias extemas cambian con rapidez, una organizacién debe desarrollar capacidades extemas para explorar rapida y constantemente su ambiente, prever el cambio, preparar las estrategias y destrezas apropiadas, y ponerias en accion. En vez de depender de directrices que pasen por la cadena de mando, la organizacion que aprende desarrolla valores y aspiraciones corporativos que corresponden a los valores y aspiraciones personales que tienen los miembros de la organizacién. Estos sirven de fuerza ineludible que orienta las diversas actividades para lograr una vision comin, sin importar con qué rapidez cambia el ambiente externo. Muchas mentes mas aportan conocimiento, creatividad e innovacién al proceso. Aprender a ser una organizacién que aprende no es tarea facil, porque la mentalidad y las estructuras gerenciales convencionales todavia estén bajo la influencia poderosa de la imagen de una organizacién como maquina, Con frecuencia, para convertirse en una organizacion que aprende, se necesita un cambio fundamental en la cultura corporativa, en la forma en que las personas actiian y colaboran entre si, en la manera en que piensan y ven sus sistemas internos y sus interrelaciones, y en la forma en que organizan el trabajo. El verdadero poder de la organizacién que aprende es su capacidad de crear vision, propdsito y direccion como fuerza que motiva a tomar medidas. Para muchas compafilas, esto no solo es muy nuevo y emocionante, sino también un terreno atemorizante.La creciente popularidad de la organizacién que aprende, como metéfora organizacional, indica que esta satisfaciendo algunas necesidades importantes Percibidas en el entorno empresarial de hoy. Como organizaciones que aprenden, las empresas: pueden imaginar futuros diferentes y actuar ante el cambio con mas rapidez y flexibilidad que sus compatriotas que siguen el modelo de maquina. Operan en una mejor relacién dindmica con sus ambientes de negocios. .Es esto suficiente para garantizar que una empresa pueda actuar inteligentemente, crear la vision ms viable, interpretar eficazmente las sefiales correctas del ambiente y actuar con la velocidad apropiada en la direccién mas eficaz? Mucho depende de lo que se incluya en el marco del ambiente empresarial y de lo que se ignore. Como lo sefiala Hart, en la teorla de la administracion existe una seria omision. “Ignora sisteméticamente las restricciones impuestas por el ambiente biofisico (natural). Histéricamente, la teoria de la administracion ha usado un concepto estrecho e intolerante del ambiente, que hace hincapié en los aspectos politicos, econémicos, sociales y tecnolégicos, con la exclusion virtual del ambiente natural. Sin embargo, dada la creciente magnitud de los problemas ecoldgicos, esta omisién ha hecho que la teoria existente se vuelva inadecuada como base para identificar las fuentes importantes de ventaja competitiva que estén apareciendo””. En otras palabras, todavia tenemos un punto ciego de percepcién. Aunque la industria tiene lugar dentro del sistema de ciclos naturales -y depende de ellos~, estos factores han quedado fuera de la realidad empresarial desde el comienzo de la Revolucién industrial. Mientras la naturaleza fue tan grande y las actividades humanas proporcionaimente tan pequefias, las sociedades pudieron funcionar bastante bien, a pesar de esta omisién de percepcién. Podiamos depender de la abundancia de la Tierra para cubrir todas nuestras necesidades de materias primas; satisfacer nuestras necesidades de agua limpia, aire saludable y suelo férti; y reciclar, procesar o simplemente almacenar nuestros residuos. En vista de que realmente no comprendiamos cémo funcionaban los sistemas de la Tierra, era dificil imaginar cémo la sociedad humana podia afectar la Tierra hasta el punto de alterar los mismos sistemas de los cuales depende nuestra salud y supervivencia continuas. Sencillamente, esto quedaba fuera del marco de la realidad para nosotros, como individuos y organizaciones. Hemos actuado ciegamente y, a pesar de los adelantos en el conocimiento ambiental, seguimos actuando como si la capacidad de la Tierra para absorber nuestra basura, desperdicios, efluentes, contaminantes y toxinas fuera infinita. Goleman sugiere que las perspectivas futuras del planeta estan intimamente ligadas a la capacidad de los humanos para engafiarse a si mismos. Nos recuerda que, incluso los mas ecolégicamente preocupados de nosotros, realmente no sabemos el efecto neto que tiene sobre el planeta la forma en que vivimos y levamos a cabo muchas empresas. Ademés, para la mayorla denosotros, e! hacer caso omiso de la relacién entre nuestras decisiones diarias y el efecto de esas decisiones en el ambiente natural “nos permite zambullimos en el mayor engafio a nosotros mismos: que las decisiones grandes y pequefias en nuestra vida material no tienen mucha consecuencia™. Sin embargo, hoy seguimos permaneciendo ajenos Gnicamente si asi lo decidimos. La evidencia cientifica que documenta los efectos de las actividades humanas en los sistemas naturales se esta acumulando. Hemos dejado de ser productos de la evolucién, para convertimos en motores de la evolucién. Nuestro marco debe cambiar para que incorpore una vision mas amplia. Los sistemas humanos —que en una ocasién fueron proporcionalmente insignificantes para la salud del planeta o siquiera para ecosistemas completos— ahora contribuyen inesperadamente a los cambios de la Tierra y del clima en una escala de proporciones geolégicas. Esto significa que estamos causando un impacto en el planeta a una escala semejante a la de las fuerzas de la misma Tierra. La sociedad humana, con su poblacién que crece exponencialmente y su tecnologia trascendental, se ha vuelto una fuerza evolutiva a escala planetaria. La evidencia apremiante de esto no se restringe a revistas cientificas oscuras, sino que se encuentra publica y generalizadamente. Los efectos ambientales de las actividades humanas se presentan consistentemente en la radio y la television, desde informes noticiosos diarios hasta ediciones y programas especiales. Aparecen prominente y regularmente en articulos de periddicos y revistas. Aqui nuestro objetivo no es detallar la evidencia de los impactos humanos en el ambiente natural, sino reconocer que estos efectos estan aumentando de manera espectacular y acumulativa. Varios factores contribuyen @ ello, tales como los aumentos en ia poblacién global, la difusion de la industrializacién, la mayor riqueza que conduce a demandas aun mayores de recursos, y la creencia de que vivimos separados de la naturaleza, exentos de las restricciones naturales 0 que somos demasiado pequefios -en relacién con los sistemas naturales— como para causar algin efecto. Conforme se ve cada vez més claro que los efectos de las actividades humanas en la naturaleza estan empezando a dafiar la salud y el bienestar de las comunidades humanas en todo el planeta, ya no podemos engafiamos al creer que esto no es asi. Muy pronto, seré obiigatorio incluir estos factores en el marco de {los negocios cotidianos, porque los problemas del mundo natural ya se estan imponiendo — cada vez con mas fuerza— en el marco de nuestras realidades personales y sociales. Entonces, la pregunta es: 4cémo crean las compafiias la base de conocimientos y las competencias necesarias para integrar plenamente el ambiente natural en su marco empresarial? Parece claro que deberian usar las herramientas y disciplinas que se estén desarrollando para ayudar a las organizaciones a convertirse en organizaciones que aprenden, porque, ciertamente, a tales organizaciones les tocaré cambiar las normas y supuestosde operacién que han orientado a la empresa en el siglo XX. Sin embargo, se necesita algo m4s. Debemos integrar el ambiente natural en el marco de nuestra realidad empresarial de forma realista y operativa. Ya no basta con ser una organizacién inteligente, una que pueda explorar el ambiente comercial, detectar variaciones y reaccionat como se debe. Si nos restringimos a reaccionar ante las sefiales, cuando se trata del impacto humano en el ambiente natural, bien podriamos terminar destinanc os recursos organizacionales solo a minimizar la pesadumbre que nos causa el dafio irreversible. Nuestras organizaciones empresariales deben concientizarse del papel evolutivo que juega la empresa en el futuro del planeta y asumir la responsabilidad de ese papel. Lo que ahora necesitamos es una metéfora nueva. A esta metéfora la llamamos la corporacién evolutiva. El nuevo marco gerencial de la corporacién evolutiva aplica las competencias desarrolladas m=diante el aprendizaje organizacional a una vision mas amplia de la realidad emp. ventaja competitiva en fos mercados del mafiana exigiré cultivar fuertes npetencias medulares en el desarrollo d: productos, procesos y sistemas ambientalmente benignos y hasta restaurativos. La corporacién evolutiva esta consciente de los efectos ecolégicos que acarrean sus decisiones empresariales y acepta la responsabilidad de ellos, en todo nivel de la actividad corporativa. Estas decisiones van desde el tipo de papel que se usa hasta cémo se disefian, utiizan y desechan los productos, y dénde y cémo se construyen las instalaciones, entre innumerables decisiones operativas comunes. Esta corporacion también esta decidida no solo a sobrevivir financieramente, sino también a prosperar, porque solo con el éxito puede influir en nuestra actual trayectoria evolutiva. Las compafiias que han seguido esta ruta son las pioneras en una tarea que es, a la vez, profundamente sencilla y profundamente complicada: integrar los sistemas y las leyes naturales dentro del marco de su realidad empresarial. Por una parte, es una tarea sencilla, porque las leyes naturales que constituyen el marco més amplio de la realidad ya son conocidas. Existe un consenso cientifico general acerca de estas leyes. Aunque quiz4s las ignoremos, no las podemos cambiar o hacer que desaparezcan. Describimos brevemente estos rincipios cientificos en el capitulo 3. Por otra parte, su tarea corporativa es profundamente compleja, porque exige replantear muchos de los supuestos fundamentales y, en muchos casos, redisefiar productos, procesos y sistemas que forman el niicieo de su mundo de negocios. Estan desencadenando creatividad e innovacién para disefiar un futuro nuevo, basado en una nueva premisa: en el siglo XXI, las compafiias que aprenden de la naturaleza y la imitan, a fin de operar en armonia con las leyes naturales, seran mas exitosas y mas rentables que las que no lo hagan. La corporacion evolutiva opera con una vision mas amplia de su propésito, unadefinicion aumentada de su ambiente empresarial y un sentido de responsabilidad evolutiva. Esta tarea es intimidatoria y muy emocionante. Exige lo mejor del ingenio humano, al mismo tiempo que nos invita a ser humildes, ante la inmensidad de lo que atin no conocemos. Cuando se trata del ambiente, las compafiias de vanguardia estén en una curva de aprendizaje pronunciada. Parece que la conciencia ambiental surgié en la década de 1970, con el advenimiento del Dia de la Tierra, el florecimiento de leyes ambientales en muchos paises, la primera Conferencia Ambiental de las NN.UU, en Estocolmo, y Love Canal, entre muchos otros eventos infames de contaminacion. Segun Carl Frankel, en su libro In Earth's Company, esta fue la “era del acatamiento”: “Durante este periodo, ser un buen cludadano corporativo consistia sencillamente en obedecer la ley. Las corporaciones proclamaban, de forma rutinaria, que la politica de la empresa era cumplir con todos los requisitos reglamentarios"®. En la década de 1980, especialmente en 1984, apareci un nuevo tipo de conciencia ambiental y un llamado a la responsabilidad, con el escape accidental de 15.000 galones de mortifero isocianato de metilo, en una planta de la Union Carbide en Bhopal, India. Frankel observa: “Las primeras ecocatastrofes, como las de Love Canal y Times Beach, palidecieron ante Bhopal. Literalmente, de un dia para otro, los ejecutivos de empresas y el puiblico en general vieron claramente que tenian que cambiar las practicas corporativas ambientales"”. Esto marcé el amanecer de la “era mas alla del acatamiento”, una de rendicin publica de cuentas, prevencién de contaminacién y aprendizaje rapido y, a veces, caro. Como lo comenta Bruce Piasecki, en Corporate Environmental Strategy: “Desde el tragico escape en Bhopal, India, las empresas de todo el mundo han experimentado una avalancha de cambio. Parte de este cambio es confiable; parte de él es cuestionable; todo es costoso y de consecuencia””. La tercera era de conciencia ambiental se inicié en los afios noventas y se caracteriza por términos tales como “ecoeficiencia” y ‘desmaterializacion”. Las compafiias estén yéndose mas allé de prevenir la contaminacién —que se concentra en reducir los productos ambientalmente dafiinos— para alcanzar la ecoeficiencia, que contempla el “metabolismo industrial". Frankel observa: “Las estrategias de ecoeficiencia cubren una gama que va desde las reconversiones en busca de la eficiencia energética, pasando por el uso de materiales recuperados y recuperables, hasta lo que se ha llegado a conocer como ‘desmaterializacién’ (e.g., reducir la cantidad de materiales utilizados, por ejemplo, haciendo que los envases sean mas delgados y mas livianos)". La cuarta era, que esté ahora apareciendo con el cambio de siglo, debe extenderse incluso més alld de la ecoeficiencia y de las mejoras continuas en el desempefio ambiental, hasta alcanzar una nueva visién orientadora, una que nos parece exige un nuevo marco para la realidad empresarial. Frankel sugiere cuatro piedras angulares de esta nueva era:‘Avanzar hacia cero desechos: en vez de procurar reducir los residuos, las compafilas tratarén, lo mas que puedan, de eliminartos totalmente. Pensar en sistemas completos: ocuparse de problemas en el nivel de todo el sistema, en vez de sus partes, utilizando un enfoque de disefio que permita a los estrategas concebir algo totalmente nuevo, en vez de solo extrapolar el futuro a partir del presente. © Mirar mas alla de la sostenibilidad operativa interna y convertir los problemas del mundo en problemas de la compafiia. « Ir mas allé de la concentracién en temas ambientales para enfocarse en el desarrollo sostenible'™. ‘Aunque estas fases de desarrollo corporativo se establecen deniro de! contexto de un periodo histérico particular, no todas las compafiias estan entrando o han entrado en cada fase o era al mismo tiempo. jNada de esol En la era de la ‘ecoeficiencia, por ejemplo, hay innumerables organizaciones que estén apenas empezando a considerar lo que significa ir mas alld del acatamiento, y existen muchisimas mas, para quienes la gestion ambiental todavia significa s-'o cumplir con la ley. En cambio, ya hay adoptadores tempranos de un enfoque © desarrollo sostenible (cuarta era) a la empresa. Estas compafilas estan wy avanzadas en la curva de aprendizaje y estan desarrollando las competeriias medulares del futuro que fijaran las normas para las que vendrn después. La figura 2.1 resume algunas de las etapas, innovaciones gerenciales, actitudes hacia el cambio y otros elementos que contribuyen a la curva de aprendizaje de la industria, a medida que avanza hacia una mayor integracion y generalizacion explicita de los aspectos ambientales de la empresa. La figura, establecida en el contexto de las cuatro fases de Frankel, resalta algunas de las formas en que [a industria ha respondido a la transformacién de lo que es importante para el marco empresarial. Durante la primera era, que se concentré en acatar, la industria paso de estar basicamente sin ninguna preparacién, sin ninguna meta estratégica relacionada con los aspectos ambientales, a la actitud de acatar los requisitos legales. El movimiento consistio esencialmente en pasar de una actitud inactiva a una reactiva. Conforme aumentaba la legislacion ambiental, las compafiias reaccionaban estableciendo sus metas ambientales, de conformidad con las normas de regulaci6n, Con el advenimiento de la segunda era, marcada por el incidente de Bhopal, las compafiias se volvieron mas anticipatorias en su estrategia ambiental. ‘Adaptaron su enfoque estratégico y su marco ambiental para evitar los costos, reducir los impactos potenciales de los sectores ambientales mediante la prevencién de la contaminacion, y adelantarse a la legistacién.Curva de aprendizaje de sosteni ilidad de la Ce . thera ‘i 4%era din ti pg e EU | ACATAMIENTO MAS ALLA DEL ECOEFICIENCIA », | DESAI be Bes i t ACATAMIENTO F | SOSTENIBLE t = am Disefio en pro de la L a ‘sostenibilidad } 2 ‘Sistemas integrados de 7 gestién Contabilidad de costs ambientales ‘Supervision de productos /DpA / ACV" GACT" | Sistemas de gestién ambiental Participacion de grupos Interesados. Prevencién de contaminacion / minimizacién de residuos Control de la contaminacién / acatamiento RESPUESTA ‘Antes de los 1970 | Décadade 1970 | Década de 1980 | Década de 1990 | Década de 2000 CORPORATIVA | sin proparacién —_| Reactiva Anticipatoria Provisora Mucha intogractén METAS DE LA ‘Ninguna Normas de Evitar Enfoque de Generalizaclén INDUSTRIA regiamentacién costes centro de utilidades -explicita de metas amblontale + Reducmpado + Econo + Siemas de DpA/ACY™ Bolo 1096 Franke, 1996; + Adelanarse aregulacion | + Desmateiaizacion | + Gestin de costos y Richards and Frosch, | ‘Liderazgo ‘+ Gestion ambiental: ambientales ‘oor. Protege lgtinidad |" eattégen + Productive oe 1 Asocehones recursos = Vent compat + Mae do The Natu ‘Step *DpA (DE) Diseho on pro del arsblenta, AC (CEA) = Anais Gel cco de vida; GACT (TOEM) = Gestion ambiental do caldad totalLa tercera era marca un periodo de integracién emergente, donde la gestion ambiental se vuelve a enmarcar y se comienza a ver no solo como un “centro de costos”, sino como un “centro de utilidades’. Esta logrando ser aceptada como un factor empresarial legitimo, que lleva a la ventaja competitiva y que tiene impactos positivos en los resultados financieros. Como tal, el enfoque esta recortando los costos corrientes con la reduccién de insumos y desperdicios, al mismo tiempo que también crea oportunidades, gracias a la innovacion. En la cuarta era, la industria entra en un proceso de integracion mas profunda, donde se disefian productos y procesos de conformidad con criterios ambientales (“disefio en pro de! ambiente” o DpA, y “disefio para desarmar’ o DpD); todo el ciclo de vida de los productos se toma en cuenta y se describe como “de la cuna a la cuna’, en vez de “de la cuna a la tumba’, porque el producto nunca se convierte en residuo: por el contrario, se reutiliza 0 recicla de alguna forma, La produccion se vuelve a enmarcar. Las compafiias venden el servicio 0 la calidad de sus productos, en vez del material real del que estén construidos sus productos. Los procesos de circuito cerrado se convierten en la norma. Las compafiias aceptan previsoramente el reto de disefiar un futuro sostenible. Las metas ambientales se vuelven tan normales y esenciales a la empresa como la contabilidad financiera exacta o el control de la calidad. La cultura de la empresa cambia para albergar y crear una nueva forma ecoldgicamente sostenible de hacer negocios. En la primera, segunda y tercera eras, se percibe que el ambiente natural es algo fuera de la compafiia. La relacién entre la empresa y el ambiente natural corresponde a esta perspectiva: ‘ignorarlo” (primera era — inactiva); “reaccionar ante él’ (segunda era — reactiva); 0 “predecit los cambios que surgen de él” (tercera era ~ anticipatoria). En el nuevo marco evolutivo de percepcién de la cuarta era, una empresa reconoce que es parte de la naturaleza e integra conscientemente su vision y sus operaciones con los ciclos y procesos naturales. El marco de The Natural Step ECémo disefa el futuro la compaftia previsora? The Natural Step ofrece un marco sencillo, aunque elegante, para integrar los asuntos ambientales dentro del marco de la realidad empresarial y para que la compafia avance hacia el desarrollo sostenible. El propésito del marco es explicar los sistemas de la manera mas simple, para que una organizacién puede lidiar con la complejidad sin perderse en ella o negar que existe. Incluye cuatro procesos esenciales:1 © Percibir la indole de la direccién insostenible seguida por la empresa y la sociedad, y la propia conveniencia implicita en el cambio hacia una direccién sostenible; © Comprender los principios de primer orden de la sostenibilidad, i.e., las cuatro Condiciones del Sistema; © Crear una vision estratégica mediante una “inferencia regresiva”, a partir de un futuro sostenible deseado; © Identificar los pasos estratégicos para que la compafiia pase de su realidad actual a su visién deseada. El marco de The Natural Step se usa para desarrollar un nuevo modelo mental compartido de la realidad empresarial, uno que integra las consideraciones ambientales en las decisiones estratégicas y las operaciones cotidianas de las empresas. Ofrece un idioma comin para hablar de la sostenibilidad y facilita la creacion de metas compartidas que hacen avanzar la empresa en una direccién sostenible. Estos atributos permiten que cientificos, estrategas, peritos y no peritos, técnicos, personal de produccién, mercadeo y ventas, y contadores de todos los niveles de una organizacién aprendan juntos eficazmente © implementen medidas que conduzcan a un futuro robusto y sostenible. ‘A pesar de la indole compleja de las realidades ambientales de hoy, los componentes primarios de la situacién mundial que enfrentamos, con respecto al ambiente natural, se pueden visualizar sencillamente. Imaginemos las paredes de un embudo gigantesco. La pared superior es la disponibilidad de los recursos y la capacidad del ecosistema para seguir ofreciendo servicios. La pared inferior 3on los recursos que la sociedad demanda y que se convierten en bienes y servicios, tales como ropa, abrigo, alimento, transporte, etc. y los servicios de los ecosistemas, tales como agua limpia, aire limpio y suelo saludable. Conforme aumenta la demanda agregada de la sociedad y disminuye la capacidad de satisfacer esas demandas, la sociedad, en su conjunto, avanza hacia una parte mas estrecha del embudo. ‘A medida que se estrecha el embudo, hay menos capacidad de maniobra y menos opciones disponibles. La compafila inactiva que permanece ajena a las realidades cambiantes de! ambiente probablemente dé contra la pared y liquide el negocio. La compafiia reactiva espera recibir sefiales claras del ambiente, a menudo cuando se golpea con la pared, y entonces debe reaccionar rapidamente o fracasar. Con frecuencia, las opciones de tomar medidas que habrian sido posibles anteriormente -y, por lo general, a un costo mucho menor ya no se encuentran. Queda poco tiempo para la experimentacion o las correcciones estratégicas. La viabilidad de las soluciones suele ponerse a prueba solo al entrar en callejones sin salida u otras restricciones ambientales 0 sociales. Los cambios pueden ser espectaculares y costosos.2 Embudo de recursos figurazz Disponibilidad de recursos y capacidad de ecosistemas para brindar servicios vitales (Materias primas, servicios de ecosistemas, integridad y capacidad menguantes de los sistemas nat. es) Margen de accion Sostenibilidad Demanda de recursos que impone la sociedad (Crecimiento exponencial de la poblacién, necesidades de recursos conforme aumenta la riqueza, mayores exigencias a medida que se difunde la tecnologia) La compafiia anticipatoria pronostica el futuro, con base en fas tendencias pasadas. No tiene ninguna vision clara de la sostenibilidad, porque esta extrapolando su futuro a partir de las condiciones del presente, las cuales no son sostenibles ecolégicamente. Por eso, es vulnerable a los cambios repentinos e imprevistos en el mercado extemo, a medida que se cierran las paredes del embudo. Aunque quiz4 se puede ajustar lentamente, conforme interpreta las sefiales nuevas que vienen del ambiente, siempre esta en peligro de golpearse contra la pared, si su visién corporativa no se endereza con la suficiente rapidez. igual que la compatia reactiva, tal vez se encuentre repentinamente frente a cambios espectaculares y costosos, con poco o ninguin tiempo para seguir un rumbo correctivo. La meta de una organizacién sostenible o de una sociedad sostenible es dirigir sus actividades e inversiones al centro del embudo y no hacia la pared. La companiia estratégica y previsora procura, primero, entender las realidadesFigura 2.3) Inferencia a partir de la sostenibilidad Disponibilidad de recursos y capacidad de ecosistemas para brindar servicios vitales (Materias primas, servicios de ecosistemas, integridad y capacidad menguantes de los sistemas naturales) Sostenibilidad Demanda de recursos que impone la sociedad (Crecimiento exponencial de la poblacién, necesidades de recursos conforme aumenta la riqueza, mayores exigencias a medida que se difunde la tecnologia) ambientales y sociales mas extensas que estén creando el efecto de embudo y, con base en estos conocimientos, evaltia su realidad actual con respecto a esta perspectiva sistémica mas amplia. Esto significa que la compafila debe comprender lo que se necesita para que la sociedad, en general, y sus operaciones, en particular, sean sostenibles. Con esta perspectiva firmemente en mente, la compafifa se puede proyectar hacia el futuro con inversiones que apunten estratégicamente a la abertura del embudo y crear una vision ideal de si misma, como compafiia verdaderamente sostenible. Una vez que se imagina esta condicion deseada, la compafiia puede inferir regresivamente, con el objeto de determinar los pasos necesarios para alcanzar el estado deseado. Cada paso se planifica con miras a que se convierta en una plataforma para pasos futuros. En contraste con un pronéstico, por el cual, los métodos presentes se extrapolan hacia el futuro, la inferencia Tegresiva permite desviarse de las extrapolaciones presentes ¢ insostenibles, a14 fin de alcanzar metas nuevas y definir condiciones verdaderamente nuevas. La inferencia regresiva es especialmente util cuando el problema que se va a estudiar es complejo; existe la necesidad de efectuar un gran cambio; las tendencias dominantes son parte del problema; el problema es, en gran medida, asunto de extemalidades; y el alcance es lo suficientemente grande y el horizonte cronolégico lo suficientemente largo como para que haya suficiente cabida para una decision deliberada™. Para disefiar en pro de la sostenibilidad, la compaiiia debe comprender lo que se necesita para que la sociedad sea sostenible y qué es lo que constituye un sistema humano/naturaleza ecoldgicamente sostenible e integrado. Todo sistema es definido por sus principios fundamentales. Con esto en mente, Robért procuré detallar los principios de primer orden de la sostenibilidad. Robért sabia que uno de los primeros retos que enfrentamos es aprender a pensar en sistemas, es decir, a pensar en conjuntos, El cred la siguiente metafora para ayudar a aclarar el concepto de pensar en conjuntos y el problema de identificar los principios de primer orden. Seguin él, la manera en que pensamos en los asuntos ambientales se asemeja a un arbol. Actualmente, Nos concentramos en las muchas hojas del arbol, mientras ignoramos el tronco y las ramas, que son los principios de primer orden del sistema. La metéfora que desarrolla es la siguiente: Nos enfrentamos a una serie de interrogantes aparentemente no relacionados: Es el efecto invernadero realmente una amenaza 0, de hecho, evitara otra era glacial? Es el crecimiento econémico Perjudicial o proporcionaré los recursos para curar el ambiente? éSeran los costos de eliminar gradualmente las fuentes energéticas No renovables mayores que los beneficios? gPueden las comunidades, regiones o paises lograr algo util por su propia cuenta o deben esperar los convenios intemacionales? En medio de toda esta palabreria sobre las “hojas", muy pocos de nosotros hemos estado prestandole atencién al tronco y las ramas del ambiente. Se estén deteriorando como resultado de procesos sobre los cuales hay poca o ninguna controversia; y los miles de problemas individuales que son tema de tanto debate constituyen, de hecho, manifestaciones de errores sistémicos que estén socavando los cimientos de la sociedad humana’. El tronco es una entidad estable que proporciona el marco del sistema. Los principios globales, encontrados en el tronco y las ramas, son inmutables y no son negociables. Deben prevalecer si el arbol ha de seguir prosperando, de15 igual forma que los principios de primer orden deben mantenerse, si el sistema ha de seguir operando eficazmente. Las hojas son todas las consecuencias y actividades del sistema. Son la variedad de diseftos, ideas y estrategias que surgen de los principios de primer orden. Estos son negociables. Robért explica aun mas: Con ‘principios de primer orden” de un objeto o un sistema, queremos decir los principios “medulares" que definen el objeto o el sistema. Todos los demds principios o detalles del sistema se pueden desoribir u ordenar de conformidad con esos principios. Por ejemplo, el futbol americano 0 el ajedrez estan definidos por los principios de primer orden de estos sistemas de juego ~1os objetivos y las reglas de los juegos-, no por diversos ejercicios, estrategias y destrezas para ser un buen jugador. Pero a fin de ser un buen jugador, el punto de partida es aprender los objetivos y las reglas. Esta es la parte facil. Después de eso, se inicia el entrenamiento mds avanzado y exigente para convertirse en un buen jugador. Todas las estrategias y destrezas se desarrollan entonces como consecuencias de los principios de primer orden. Esto significa que con “primer orden” no queremos decir “mas importantes” que todo lo demas. Es solo el punto de partida légico para encontrarle mas sentido a las demds partes importantes del sistema y coordinarias de manera estratégica. La planificacién para alcanzar la sostenibilidad —infiriendo regresivamente a partir de los principios de primer orden de la sostenibilidad y distinguiendo tales principios de los diversos medios o medidas para satisfacerlos (como la “energia renovable” o la ISO 14001)- fomenta: La simplicidad sin reduccién: se vuelve mas sencillo lidiar con la complejidad, aunque no simplifica, en el sentido de no tomar en cuenta la complejidad. * La validez en cualquier escala y actividad: es mas sencillo coordinar diversas partes y detalles para formar un todo completo. « La creacion de un marco mental compartido: para los equipos o grupos de personas, suele ser mas facil compartir los principios de primer orden de una visin que compartir imagenes detalladas de la vision. © La solucin no preceptiva de problemas: se apoya la creatividad, si los peritos de diversos campos comparten el marco de planificacion, pero pueden gozar de libertad dentro de ese marco. * El examen de las etapas anteriores en las cadenas de causa-efecto: las causas originarias de cualquier problema se pueden comprender y abordar apropiadamente con mas facilidad. Entonces, el andlisis de los problemas detallados que surgen en “etapas posteriores” puede llevarse a cabo de manera mas légica. Esto ayuda a resolver problemas, sin crear problemas nuevos para el futuro.PE EE Figura a Las cuatro Condiciones del Sistema En la sociedad sostenible, la naturaleza no esté sujeta a un aumenio.,. ees de... a a e qe ..concentraciones de sustancles Lhe seed porla sociedad; 0 *..Ja degradacién por medios fisicos Y en esa socieda 4 ~...las necesidades humanas estén cublertas en todo el” mundo, “ en fa naturaleza. En una sociedad sostenible, la poblacién se estabiliza y los recursos se usan eficiente y justamente para satisfacer las necesidades humanas basicas. En una sociedad sostenible, las fuerzas motrices del desarrollo social y econémico se organizan alrededor de las reglas del sistema y operan de tal forma que se cifen a él. zCémo sabe una compaiiia si va en direccién de la sostenibilidad, a menos que tenga una idea de lo que mantiene abierto el embudo? Aqui es donde son esenciales los principios de primer orden: las cuatro Condiciones del Sistema. A partir de estos principios, podemos desoribir los principios operativos de una sociedad sostenible. Las Condiciones del Sistema y algunos de los principios cientificos que las respaldan se describen mas en el capitulo 3.16 La mensurabilidad: es més facil preparar indicadores que no se traslapen y que dependan de fiujos criticos, en una perspectiva lo suficientemente amplia. Con el uso de la metafora del arbol, podriamos decir que una compafiia debe aprender a saber cuando se encuentra en las hojas y cémo referirse constantemente al tronco y a las ramas, los principios de primer orden, cuando disefie su futuro sostenible. Pero también podriamos utilizar otra metéfora: si una compafiia planea crear una vision de si misma como empresa sostenible, debe dirigir sus inversiones y su desarrollo hacia la abertura del embudo. 4Cémo puede una empresa saber cuales son los limites que definen esa abertura? Concentrandose en los principios esenciales no negociables, en los cuales estan de acuerdo los cientificos. Esta perspectiva de sistemas permite construir un marco de cuatro condiciones fundamentales que una sociedad debe satisfacer para ser sostenible ecolégicamente. Las cuatro Condiciones del Sistema para alcanzar sostenibilidad El objetivo primario de desarrollar y expresar las cuatro Condiciones del Sistema fue encontrar un marco para discutir las actividades humanas sostenibles mediante un conjunto de - -cipios de primer orden que no se traslapan. lrénicamente, el concepto r 0 de sostenibilidad no llegé a ser significativo, sino hasta que empezamos = imaginar que las actividades humanas podrian crear una condicién de insostenibilidad ecolégica. Por esa razén, a fin de derivar los principios de primer orden, nos preguntamos de qué forma pueden las actividades humanas posiblemente deteriorar 0 destruir el complejo sistema ecolégico, del que todos dependemos. Luego, determinamos que estas actividades no ocurririan en una sociedad sostenible. Aunque podemos imaginar cémo seria una sociedad insostenible, no podemos definir en detalle cémo deberia ser la sociedad sostenible, porque hay infinitas maneras en las cuales tal sociedad podria evolucionar. Sin embargo, podemos describir el marco dentro del cual debe ocurrir esa evolucion. Los mecanismos mediante los cuales las actividades humanas pueden deteriorar 0, de otra forma, afectar negativamente la naturaleza se convierten, pues, en enunciados concemientes a los criterios ambientales minimos que debe cumplir una sociedad para ser sostenible™™: En un sistema sostenible, la sociedad no hace uso sistematico de los recursos renovables con més rapidez de la que éstos se pueden regenerar. Una sociedad sostenible no reduce sistematicamente la capacidad productiva de la naturaleza, al cosechar excesivamente, erosionar el suelo 0, de otra forma, manipular perjudicialmente las superficies verdes. No desecha compuestos en tanta cantidad y de tal calidad que su concentracién aumente sistematicamente8 Aplicacién del marco de The Natural Step Las cuatro compaiiias, cuyos perfiles se vieron en la Parte Dos, han integrado el ambiente dentro de su realidad empresarial, utilizando el marco de The Natural Step. Las compafiias reconocen que la economia y el ambiente estan integralmente vinculados y que los limites de la naturaleza tienen consecuencias y oportunidades econémicas significativas para sus empresas. Utilizar este conocimiento para orientar las estrategias de planificacién e inversiéx: > su compafifa y para aumentar su viabilidad y ventaja competitiva en el large piazo. Entienden que se pueden obtener importantes beneficios econdmicos aprendiendo a operar en armonia con la naturaleza y protegiéndose contra una colisién con los limites impuestos por las leyes naturales o por las reacciones de la sociedad ante los efectos ambientales negativos, a saber, las paredes del embudo. Usando otra vez el concepto del embudo, pademos ver cémo las realidades empresariales de todos los dias crean presiones que estan cerrando las paredes. Estas son: © Competencia, costos, escasez de materias primas, gastos, desastres naturales y limpieza ambiental, etc.; © Presién de los clientes, que viene de ciudadanos preocupados por el ambiente, boicots y mala publicidad; © Regulaciones (ambientales, de salud y seguridad, y el derecho de la comunidad a estar informada), normas (ISO y otras)'”, cobros (por contaminar, deshacerse de residuos e infringir regulaciones); y Mas competencia por los mejores empleados, la lealtad de los empleados, la salud y la necesidad de un trabajo significativo. Es posible que los cambios debidos a estas presiones aparezcan repentinamente, como efectos de umbral de manera no lineal. Esto significa que mientras mas lentamente reaccione el mercado, mayor (no menor) sera probablemente la diferencia en el éxito futuro entre las compafiias previsoras y las reactivas. Las compafiias previsoras se pueden preparar, y asi evitar que les exijan soluciones repentinas y quizé aplastantes. Habiendo comprendido esto, una compafila invierte para el mercado futuro, es decir, para la abertura del embudo. La organizacién estratégica se vuelve menos dependiente econémicamente de las practicas, productos y procesos que refuerzan o perpetian los mecanismos que perturban o destruyen los sistemas naturales. La compafiia que ignore las paredes del embudo, la que no incluya las realidades del mundo natural en su marco empresarial, probablemente seré pillada desprevenida por estas realidades, con frecuencia, a un costo elevado. EI marco de The Natural Step se puede aplicar en cualquier escala, desde la adopcién de decisiones estratagicas en el nivel de junta directiva hasta las operaciones cotidianas en el salén de la fabrica. Para este marco, hemos a19 identificado tres aplicaciones basicas interrelacionadas: crear una vision estratégica, construir una plataforma de aprendizaje e integrar las practicas sostenibles mediante la participacién, la accién, la innovacién y el aprendizaje continuo de los empleados, Crear una visién estratégica Si una compajiia acepta ia definicién de realidad contenida en las cuatro Condiciones del Sistema, entonces, el propésito y las operaciones de la empresa especifica quizé tengan que reevaluarse y reconcebirse, y posiblemente redisefiarse, para que sean mas compatibles con ese marco. Generalmente, este nivel de aplicacién ocurre primero en los altos niveles ejecutivos y, con el tiempo, se comunica a todos los accionistas, empleados, proveedores y clientes. El proceso se parece al que se usa para crear una vision compartida y aspiraciones apremiantes, descrito en las publicaciones cada vez mas numerosas sobre el aprendizaje en las organizaciones™. Lo distinto es que la visién de la compafia se crea dentro del marco de una sociedad sostenible. La inferencia regresiva, combinada con las Condiciones del Sistema, sirve de herramienta valiosa para incorporar la sostenibilidad en la formacién de una vision estratégica. Construir una plataforma de aprendizaje El proceso de aprendizaje sirve de plataforma, en la cual se construyen todas las demas aplicaciones. Mediante educacién y capacitacin, los empleados desarrollan el marco conceptual, el modelo mental compartido, que permite explorar lo que es un comportamiento sostenible y lo que es insostenible. Aprender es también parte integral del proceso de crear una visién estratégica. Es necesario aprender lo que se requiere para la sostenibilidad, antes de poder concebir realistamente un futuro sostenible. Una vez que se ha completado el proceso de crear la visién estratégica, se desarrolla el marco de The Natural Step para elaborar un programa educativo ajustado a la empresa especifica. Todos los empleados participan en este programa. Para algunas areas especializadas, se suele brindar una capacitacién adicional mas avanzada, donde se examinan en més detalle las Condiciones de! Sistema. Integrar la sostenibilidad en todas las funciones de la empresa Todas las compafiias tienen dos categorias de flujos: materia y energia. En términos realistas, con el tiempo, estan constituidos por cientos de miles de components de fiujos que pasan por una empresa. Durante un dia tipico, cada empleado toma docenas ~a veces, cientos- de decisiones sobre flujos que salen © entran de la empresa. Esto puede variar desde lo mundano, tal como el uso20 de electricidad, agua, papel, café y asi sucesivamente, hasta las grandes decisiones de transporte, manufactura y compras de inventario. Por eso, todo empleado es un guardian de recursos. Para que tenga lugar un cambio real, el empleado necesita un idioma comin y un modelo mental compartido que contribuya eficazmente a la vision de sostenibilidad de la compafiia. Ademas, deben ocuparse de convertir ese modelo mental de sostenibilidad en practicas diarias de trabajo. El marco de The Natural Step se puede usar para evaluar el impacto ambiental de cada elemento de las operaciones de una compafiia. Los ‘empleados estan facultados a efectuar cambios, experimentar y hasta cometer errores, mientras aprenden a operar mas eficaz y eficientemente, en lo concerniente a recursos. Se establecen procesos para reforzar el aprendizaje, hasta que les venga natural operar dentro de las condiciones de sostenibilidad En este nivel de aplicacién, la meta es pasar de la conciencia ~generada mediante la educaciOn- a la practica, para después integrar lo que se aprendié con la practica en un proceso continuo de aprendizaje que constantemente dé retroalimentacion a las aplicaciones practicas. Los impactos ambientales ya no se ven como consideraciones especiales que se deben dar a las decisiones y las actividades, sino que se dan por sentados como la forma en que se conduce el negocio. En otras palabras, la plena integracién del marco de The Natural Step en la operacién de la empresa significa que trabajar dentro de! marco de estos principios de primer orden es inherente a todos los niveles de operacién de la empresa, desde la oficina ejecutiva hasta el mostrador de recepcién, la bodega y el salén ‘de la planta. Esta integracién se ve en el disefio de productos y procesos, los sistemas de medici6n y los impactos que causa en los resultados financieros. El nexo entre la conduccién de la empresa y la sostenibilidad ecolégica ¢Por qué la empresa considera que sus intereses estan ligados a la sostenibilidad ecolégica? Interface, Inc., una de las 1.000 compafiias que figuran en la revista Fortune, con ingresos anuales de mas de US$1 millardo, responde esta pregunta: Debemos comprender las leyes basicas de la naturaleza y como afectaran el futuro de ésta y de todas las compafias. De igual forma que vigilamos las tendencias que podrian afectar adversamente a nuestros empleados y accionistas en el largo plazo, hemos estudiado las consecuencias de nuestro asalto continuo a la naturaleza y hemos determinado que, a menos que cambiemos, quizA seamos responsables de pérdidas catastréficas para nosotros y para otros. Nuestra preocupacién por el ambiente no es un intento de mejorar nuestraimagen en el corto plazo, sino un cambio estratégico necesario para guiar a nuestra empresa hacia el siglo XXI y mas alla". El propio interés estratégico de las empresas exige que sean astutas acerca de la realidad actual en la que llevan a cabo sus operaciones y que estén conscientes de las tendencias, oportunidades y riesgos que afectarén sus operaciones y utilidades en el futuro. Toda empresa comercial exitosa debe tomar en cuenta estos factores. Una compafiia que ignore las realidades de su entorno empresarial total probablemente no permanezca operando. zQué ofrece el marco de The Natural Step a la empresa para comprender la realidad actual? Las leyes cientificas fundamentales, tales como las leyes de la termodindmica y otras leyes fisicas y naturales, imponen ciertos limites no negociables a ias actividades humanas. El proceso légico -basado en la racionalidad cientifica y mediante el cual The Natural Step derivé los principios de primer orden de la sostenibilidad— es transparente y sigue siendo tema de revision por parte de colegas cientificos. En Suecia, el desarrollo de las cuatro Condiciones del Sistema oourrié con un aporte extenso de la comunidad cientifica, se debatié publicamente y se ha presentado en revistas cientificas respetadas. En Norteamérica, el Reino Unido y Australia han tenido lugar reuniones formales de cientificos profesionales e ingenieros para revisar la parte cientifica que respalda el marco de The Natural Step. Una de esas reuniones -integrada por 21 cientificos e ingenieros prominentes de Estados Unidos y e! Canada, y que incluyé a miembros de la U..S National Academy of Sciences y a un ganador de! Premio Nobel- tuvo lugar en los Estados Unidos en 1997 y dio como resultado la siguiente declaracion, firmada por todos los cientificos e ingenieros presentes: Creemos que, sin soluciones a los problemas abordados por The Natural Step, tanto la civilizacién humana como la diversidad biolégica estn seriamente amenazadas. El desarrollo de soluciones apropiadas a estos problemas exige el apoyo y los aportes de la comunidad mundial de cientificos e ingenieros. Creemos ademés que la aplicacién de las cuatro Condiciones del Sistema de The Natural Step es un enfoque valido para ocuparse de estos problemas y es especialmente util para organizar la informacion concerniente a la sostenibilidad. Para ser eficaces, las Condiciones también deben ser suplementadas con ia evaluacién de los impactos ambientales causados por sustancias y practicas especificas. Instamos a The Natural Step a que siga manteniendo cientificos ¢ ingenieros plenamente dedicados a aplicar, ensayar y mejorar lasCondiciones del Sistema y todos los dem&s aspectos de sus programas™, éPor qué debe importarie a la empresa que sus operaciones contintien violando los principios de una sociedad sostenible? Por qué debe importarle que los desechos se acumulen en todos los sistemas vivos del mundo? Por qué debe importarle que los recursos se consuman a una tasa mayor que aquella a la cual se puedan feestablecer? Interface responde estas preguntas en su 1997 Sustainability Report: Creemos que las instituciones que violan continuamente estos principios suffiran econémicamente. Las paredes del embudo seguiran imponiéndose, por medio de clientes preocupados por el ambiente, legislacion més estricta, mayores costos y cobros por recursos y desechos, y competencia mas encamizada proveniente de compafiias que prevén los limites que se van estrechando y que se ajustan como corresponde. La negativa de las instituciones y empresas a empezar a ‘ocuparse de la sostenibilidad no solo resulta en golpes contra la pared del embudo -desperdicio de esfuerzo, energia, dinero y recursos-, sino que también, a la larga, restringe el embudo mismo aun mas*”. Mientras mas extensamente acepte una empresa el marco de The Natural Step como descripcién valida de la realidad en la que opera ~y de la cual dependen sus perspectivas presentes y futuras-,mas probable es que vincule su interés propio con la sostenibilidad. EI programa educativo de The Natural Step presenta el marco en una forma sencilla y Idgica. Como el enfoque es basicc. la validez de este modelo mental es dificil de desacreditar, aunque siempre se puede ignorar. Sin embargo, ignorar esta realidad no hace que sea menos cierta. Conforme la sociedad siga ignordndola, las paredes del embudo necesariamente se van a estrechar mas, y el margen para tomar medidas disminuye en consecuencia Como lo demuestran los casos presentados en este libro, las empresas que han adoptado el marco de The Natural Step creen adquirir una considerable ventaja competitiva. Al adaptar sus productos y procesos dentro del marco de las Condiciones del Sistema ahora, evitan tener que adaptarse después, a un mayor costo, en menos tiempo, a medida que las paredes del embudo se cierran sobre la empresa y la sociedad. Viaje hacia la sostenibilidad Aunque una empresa acepte la necesidad de avanzar hacia la sostenibilidad, con todo, debe operar dentro de las demas realidades de su medio empresarial, a fin de seguir siendo rentable. 4Cémo pasa una empresa hacia la sostenibilidad ecolégica y, simulténeamente, conserva o mejora su rentabilidad,23 y qué es lo que tiene que ofrecer The Natural Step para ayudarle en este proceso? EI marco de The Natural Step sirve de brijula con la cual se navega en el viaje a la sostenibilidad. Permite que una empresa siga su rumbo hacia una comprension més rica y mas profunda de su negocio, una en donde los procesos industriales ciclicos imiten los ciclos naturales y se integren con ellos. La ruta a seguir, sugerida por The Natural Step, se ilustra con una declaracion de Andres Moberg, Presidente de IKEA, que aparece en todos los informes ambientales y planes de accion de la compafila: “jQuiz4 no se pueda hacer de inmediato todo lo que uno quiere; pero por lo menos comencemos y hagamos lo que podamos ahora!". La esencia de este mensaje es que, aunque la ruta para llegar a ser una empresa sostenible una corporacién evolutiva- es un largo viaje que consiste en innumerables pasos pequefios, el paso mas importante es comenzar. EI marco de The Natural Step facilta el viaje hacia la sostenibilidad, primero, describiendo las caracteristicas por las cuales podemos reconocer nuestro destino; segundo, sefialando la direccién del viaje; y tercero, ofreciendo una brijula para mantener el rumbo. Aunque se pueden dar varios pasos importantes dentro de las competencias, procesos y tecnologias actuales, muchos pasos exigen desarrollar otros ms. En vez de conducir a los cambios de un dia para otro, que ignoran otras realidades actuales, el proceso fomentado por The Natural Step es, primero, tomar la decision evolutiva de convertirse en una corporacién sostenible; después avanzar firmemente, paso a paso, en la direccién de la sostenibilidad, manteniendo y mejorando al hacerlo la rentabilidad y el valor para los accionistas. Notas 1 Morgan, G., Images of Organization, Sage Publications, Thousand Oaks, California, 1997, p- 28. 2 Goleman, D., Vital Lies, Simple Truths: The Psychology of Self-Deception, Bloomsbury Publishing, Londres, R. U., 1998. Morgan, p. 90. 4 jpid., p.91. Véanse también las publicaciones de Senge, Senge et al., y Smith and Yanowitz_ en a bibiografia seleccionada. 2 ibid. p. 91. © Hart, S.L., “A Natural-Resource Based View of the Firm”, Academy of Management Review, 1996, Vol. 20, No. 4, p. 987. 7 ibid. p. 98. & Goleman, p. 12. %, Frankel, C., In Earth's Company, New Society Publishers, Gabriola Island, B. C., 1998, p. 37. Ibid, p.3. 1 Piasecki, B., Corporate Environmental Strategy, John Wiley & Sons, Nueva York, 1995, p. 3 1 Frankel, C.,p. 39. *3' Véase Frankel, capitulo 6 (pp. 81 - 94), para una discusion de estos cuatro principios.w w Holmberg, J. and Robért, K. H., “Back-casting from First Order Sustainability Principles ~ A Framework for Strategic Planning", The Natural Step. Robért, K. H., “The Natural Step to Sustainability”, The Natural Step/U.S., 1997, p. 1. La redaccién de las Condiciones del Sistema se ha sometido a un escrutinio y consenso Cientifico continuo, y ha sido influenciada por la aplicacion préctica de los principios. La redacci6n se ha cambiado en la tiltima década para que sea més precisa y se comprenda mejor. La redaccién de las Condiciones del Sistema, aqui presentada, fue adoptada por The Natural Step international (TNS1), la entidad internacional coordinadora de fas organizaciones nacionales de The Natural Step, en junio de 2000. Es importante observer ‘que, aunque la redaccion se haya enmendado, de vez en cuando, para que tenga més claridad, los conceptos esenciales permanecen constantes. La norma ISO se discute en més detalle en el capitulo 9. Para profundizar més sobre la organizacion que aprende, veanse Senge, P., A. Kleine: C. Roberts, R. Ross, G. Roth y 8. Smith, The Dance of Change - The Challenge to Sustaining Momentum in a Learning Organization, Nueva York, Doubleday, 1998. Interface, Inc., Sustainability Report, Atlanta: Interface, Inc., 1997. Declaracién conjunta de '°s cientificos e ingenieros que asistieron a la reunién de Consenso Cientifico Wingspread, R. xe, Wisconsin, febrero de 1997. Interface, Inc., Sustainabu... Report, Part Eleven.