‫دليل تطوير أداء إدارات‬

‫الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬

‫الطبعة الثانية‬ ‫‪www.fahr.gov.ae‬‬

‫سبتمبـر ‪2017‬‬
 ‫دليل تطوير أداء‬
‫إدارات الموارد البشرية‬
‫في الحكومة االتحادية‬
‫«بطاقة األداء المتوازن‬
‫إلدارات الموارد البشرية»‬

‫حقوق الطبــع © ‪ 2017‬الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية ‬

‫جميع حقوق الطبع محفوظة‪.‬‬
‫ال يجوز دون الحصول على إذن خطي من الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية‪،‬‬
‫ً‬
‫جزئيا‪،‬‬ ‫استخدام أي من المواد التي يتضمنها هذا الدليل‪ ،‬أو استنساخها أو نقلها‪ً ،‬‬
‫كليا أو‬
‫في أي شكل وبأي وسيلة‪ ،‬سوا ًء بطريقة إلكترونية أو آلية‪ ،‬بما في ذلك االستنساخ‬
‫الفوتوغرافي أو التسجيل أو استخدام أي نظام من نظم تخزين المعلومات واسترجاعها‪،‬‬
‫إال كما هو منصوص عليه في شروط وأحكام استخدام األدلة الخاصة بالهيئة‪.‬‬

‫مركز االتصال الموحد ‪600525524‬‬

 ‫جدول المحتويات‬

‫‪17‬‬ ‫االستراتيجية ‪ :‬حوكمة بطاقة األداء المتوازن ومواءمتها‬ ‫‪.2.3.1‬‬

‫‪7‬‬ ‫المقدمة‬ ‫‪.1‬‬
‫ّ‬

‫‪24‬‬ ‫العمليات‪ :‬إعادة الهندسة والتكاملية‬ ‫‪.2.3.2‬‬

‫‪8‬‬ ‫الهدف‬ ‫‪ .1.1‬‬

‫‪26‬‬ ‫األفراد‪ :‬بناء القدرات‬ ‫‪.2.3.3‬‬

‫‪8‬‬ ‫النطاق‬ ‫‪ .1.2‬‬

‫‪28‬‬ ‫من المسؤول عن تطبيق “ تطوير أداء إدارات الموارد البشرية” ؟‬ ‫‪ .2.4‬‬
‫‪9‬‬ ‫المراجع‬ ‫‪ .1.3‬‬

‫‪29‬‬ ‫األدوار والمسؤوليات‬ ‫‪.2.4.1‬‬

‫‪10‬‬ ‫التعريفات‬ ‫‪ .1.4‬‬
‫‪31‬‬ ‫خارطة الطريق‬ ‫‪.2.4.2‬‬
‫‪11‬‬ ‫ماذا يعني تطوير أداء إدارات الموارد البشرية ؟‬ ‫‪ .2‬‬
‫‪34‬‬ ‫الملحقات‬ ‫‪ .3‬‬
‫‪13‬‬ ‫لماذا نقوم بـ “ تطوير أداء إدارات الموارد البشرية” ؟‬ ‫‪ .2.1‬‬
‫‪34‬‬ ‫قائمة التحقق من تقييم الجهوزية‬ ‫‪.3.1‬‬

‫‪13‬‬ ‫تقييم جهوزية الوزارات والجهات االتحادية‬ ‫‪.2.1.1‬‬

‫‪36‬‬ ‫تحليل أصحاب المصلحة ( المعنيين)‬ ‫‪.3.2‬‬

‫‪14‬‬ ‫تحليل أصحاب المصلحة (المعنيين)‬ ‫‪.2.1.2‬‬

‫‪37‬‬ ‫دراسة الحالة‬ ‫‪.3.3‬‬

‫‪14‬‬ ‫دراسة الجدوى(دراسة الحالة)‬ ‫‪.2.1.3‬‬

‫‪38‬‬ ‫قائمة التدقيق في القدرات المؤسسية‬ ‫‪ .3.4‬‬

‫‪15‬‬ ‫ما الذي سيحققه “ تطوير أداء إدارات الموارد البشرية” ؟‬ ‫‪ .2.2‬‬
‫‪40‬‬ ‫نموذج لتحديد مقاييس أصحاب المصلحة المعنيين‬ ‫‪.3.5‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪ .3.6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫القدرات المؤسسية‬ ‫‪.2.2.1‬‬

‫نموذج أسئلة تحليل العمليات‬

‫‪42‬‬ ‫نموذج الكفاءات التخصصية للمختصين في الموارد البشرية‬ ‫‪.3.7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫مقاييس أصحاب المصلحة (المعنيين)‬ ‫‪.2.2.2‬‬

‫‪46‬‬ ‫األدوار المتميزة للموارد البشرية‬ ‫‪.3.8‬‬ ‫‪17‬‬ ‫كيف ُيط ّبق “مشروع تطوير أداء إدارات الموارد البشرية” ؟‬ ‫‪.2.3‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫المقدمة‬
‫ّ‬ ‫ ‪1.‬‬

‫شددت استراتيجية حكومة دولة اإلمارات العربية المتحدة على أولوية االستثمار‬
‫لطالما ّ‬
‫في رأس المال البشري الوطني وتعزيز قيادة القطاع الحكومي‪ .‬وفق رؤية االمارات ‪،2021‬‬
‫وسينصب التركيز على‬
‫ّ‬ ‫ستسعى دولة اإلمارات جاهدة لتصبح من أفضل دول العالم‪.‬‬
‫تطوير االقتصاد القائم على المعرفة التنافسية‪ ،‬حيث أن فرصة االستدامة المرتبطة‬
‫برأس المال البشري ستؤدي جميعها دوراً حيوي ًا‪ .‬وفي هذا الصدد‪ ،‬يجب على الوزارات‬
‫والجهات االتحادية أن تكون فعالة عند تقديمها خدمات إلى المواطنين وقطاع األعمال‪،‬‬
‫وأن تكون ذات كفاءة‪.‬‬
‫وقد أطلقت الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية سلسلة من األطر والسياسات‪،‬‬
‫واألنظمة على سبيل المثال‪ ،‬قانون الموارد البشرية‪ ،‬والئحته التنفيذية‪ ،‬ونظام إدارة‬
‫األداء لموظفي الحكومة االتحادية‪ ،‬ونظام التدريب والتطوير‪ ،‬ووثيقة السلوك المهني‪،‬‬
‫ونظام معلومات الموارد البشرية «بياناتي»‪« ،‬معارف»‪« ،‬المورد»‪ ،‬نظام تقييم وتوصيف‬
‫الوظائف‪...‬إلخ‪ُ .‬يعتبر «تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية لدولة‬
‫توجهات الموارد البشرية‬
‫اإلمارات العربية المتحدة” بمثابة قفزة نوعية ستتيح تطوير ّ‬
‫بأسرها ضمن الحكومة االتحادية‪.‬‬
‫وضمن هذا التوجه فقد وافق المجلس الوزاري للخدمات في قراره رقم ( ‪4/52‬خ‪ )2/‬لسنة‬
‫‪ 2013‬على مشروع تطوير وتحسين أداء إدارات الموارد البشرية في الجهات االتحادية من‬
‫خالل استخدام بطاقة األداء المتوازن إلدارات الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫‪ .1.3‬المرجعية القانونية‬
‫تم تطوير إطار العمل هذا وفق ًا للمرجعيات القانونية التالية‪:‬‬
‫ّ‬
‫ •المرسوم بقانون اتحادي رقم (‪ )11‬لسنة ‪ ،2008‬بشأن الموارد‬
‫البشرية في الحكومة االتحادية‪ ،‬والقوانين والئحته التنفيذية‬
‫وتعديالته ‪.‬‬
‫ •قرار مجلس الوزراء رقم (‪ )12‬لسنة ‪ ،2012‬بشأن نظام إدارة األداء‬
‫لموظفي الحكومة االتحادية‬
‫ •قرار مجلس الوزراء رقم (‪ )11‬لسنة ‪ ،2012‬بشأن نظام التدريب‬
‫والتطوير‪.‬‬
‫ •الخطة التشغيلية واستراتيجية الــمــوارد البشرية للحكومة‬
‫االتحادية‬
‫ •قرار المجلس الوزاري للخدمات رقم ( ‪4/52‬خ‪ ) 2/‬لسنة ‪ 2013‬بشأن‬
‫الموافقة على مشروع تطوير وتحسين أداء إدارات الموارد البشرية‬
‫المطلوبة لتحقيق األهداف المرجوة من تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‪ ،‬في‬
‫ •نظام معلومات الموارد البشرية «بياناتي»‬
‫ •أفضل الممارسات في مجال إدارة الموارد البشرية‬
‫‪9‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
‫‪ .1.1‬الهدف‬
‫يكمن الهدف األساسي في «تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة‬
‫االتحادية» لدولة اإلمــارات في تمكين إدارات الموارد البشرية في الــوزارات‬
‫والجهات االتحادية من أداء أدوارها بغية تحقيق األهداف التالية ‪- :‬‬
‫ •ضمان قيمة مضافة استراتيجية تقدمها إدارات الموارد البشرية‬
‫تجاه الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‪.‬‬
‫ •تعزيز فعالية و كفاءة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ •بناء قدرات و مهارات الموارد البشرية بشكل احترافي ومهني‪.‬‬
‫ •تطوير بيئة مستدامة لجذب أفضل الكفاءات والحفاظ عليها‪.‬‬
‫‪ .1.2‬النطاق‬
‫يغطي دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية اإلرشادات‪/‬التوجيهات العملية‬
‫كافة الوزارات والجهات االتحادية المطبقة لقانون للموارد البشرية والئحته‬
‫التنفيذية وتعديالته‪ ،‬حيث‪:‬‬
‫ •يتوجب على إدارات الموارد البشرية في الوزارات والجهات االتحادية‬
‫تطبيق اإلرشادات التوجيهية التشغيلية لتطوير األداء وتحسينه ‪.‬‬
‫ • ُتعتبر الهيئة االتــحــاديــة لــلــمــوارد البشرية الحكومية الجهة‬
‫المسؤولة عن تطوير الدليل ومراجعته حيث ستستخدم بطاقة‬
‫األداء المتوازن للموارد البشرية كأداة للحوكمة‪.‬‬
‫ •ستشكل الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية مركزاً‬
‫للتم ّيز لتوضيح المفاهيم وضمان تطوير أداء إدارات الموارد‬
‫البشرية واستدامتها في الوزارات والجهات االتحادية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫الجهات المطبقة له‪ ،‬من وزارات وجهات اتحادية‪  .‬وبذلك يؤسس‬ ‫‪ .1.4‬التعريفات‬
‫نظام «بياناتي» قاعدة بيانات موحدة للحكومة االتحادية‪.‬‬
‫في ما يلي وصف عام للكلمات والعبارات التي يكثر استخدامها في سياق الدليل‪:‬‬
‫ •اإلجراءات‪ :‬طريقة خاصة إلنجاز أي عمل‪ ،‬تعتمد على سلسلة من‬
‫ •الدولة‪ :‬اإلمارات العربية المتحدة‪.‬‬
‫الخطوات المتتالية ألمر محدد ومنظم‪.‬‬
‫ •الحكومة‪ :‬حكومة دولة اإلمارات العربية المتحدة‪.‬‬
‫ •المسار التدفقي‪ :‬هو رسم توضيحي للخطوات واإلجراءات المتعلقة‬
‫بكيفية القيام بإجراء أو مهمة ما‪ ،‬وفق تسلسلها المنطقي‪.‬‬ ‫ •مجلس الوزراء‪ :‬مجلس وزراء دولة اإلمارات العربية المتحدة‪.‬‬
‫ •الوزارة‪ :‬أية وزارة منشأة وفق أحكام القانون االتحادي رقم (‪ )1‬لسنة‬
‫‪ ،1972‬بشأن اختصاصات الــوزارات وصالحيات الــوزراء والقوانين‬

‫ ‪2.‬ماذا يعني تطوير أداء إدارات الموارد البشرية؟‬ ‫المعدلة له أو وفق ًا ألية قوانين أخرى‪.‬‬
‫ •قانون الموارد البشرية‪ :‬المرسوم بقانون اتحادي رقم (‪ )11‬لسنة‬
‫‪ ،2008‬بشأن الموارد البشرية في الحكومة االتحادية وتعديالته‪.‬‬
‫إن تطوير أداء إدارات الموارد البشرية هو عبارة عن منهجية قائمة على تكامل األعمال‬ ‫ •الالئحة التنفيذية‪ :‬الالئحة التنفيذية للمرسوم بقانون اتحادي رقم‬
‫وتناسقها‪ ،‬والمواءمة بينها‪ ،‬والقدرة على التحفيز‪ ،‬بغية تحديد كيفية أداء إدارات‬ ‫(‪ )11‬لسنة ‪ 2008‬وتعديالته بشأن الموارد البشرية في الحكومة‬
‫مما يساعدها على الوفاء بالتزاماتها ووعودها‬ ‫الموارد البشرية داخل الوزارة ‪ /‬الجهة‪ّ ،‬‬ ‫االتحادية‪ ،‬الصادرة بموجب قرار مجلس الــوزراء رقم (‪ )13‬لسنة‬
‫التي قطعتها وتوقعات أصحاب المصلحة منها‪ ،‬يبدأ هذا العمل من خالل اعتماد أساس‬ ‫‪.2012‬‬
‫واضح إلجراءات تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‪ ،‬وحيث يتم التحسين غالب ًا من داخل‬
‫ •الجهة االتحادية‪ :‬الهيئات والمؤسسات العامة االتحادية‪.‬‬
‫الجهة (عندما ينتقد أحد المدراء ممارسات الموارد البشرية ‪ ،‬أو موظفيها‪... ،‬الخ )‪ ،‬في‬
‫حين من المهم بمكان أن يتم التغيير كذلك وفق التغذية الراجعة وفق احتياجات العمل‬ ‫ •الوزيـر‪ :‬الرئيس األعلى للوزارة‪.‬‬
‫وتوقعات المتعاملين‪.‬‬ ‫ •الهيئة‪ :‬الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية‪.‬‬
‫أما التوصية التي يقدمها إطار عمل تطوير «أداء إدارات الموارد البشرية» في الحكومة‬ ‫ •اإلدارة العليا‪ :‬وكيل الــوزارة أو وكيل الــوزارة المساعد ومن في‬
‫االتحادية فهي منهجية تتألف من أربعة مراحل‪ ،‬حيث إن تطوير أداء إدارات الموارد‬ ‫حكمهم‪.‬‬
‫البشرية ال يقتصر على القيام بمهام الموارد البشرية وإنما المساهمة بفاعلية في‬
‫ •إدارة الموارد البشرية‪ :‬الوحدة اإلدارية المعنية بالموارد البشرية‬
‫تحقيق النجاح المؤسسي‪ ،‬ولن يكون التركيز هنا على عملية التغيير بحد ذاتها وإنما على‬
‫في الجهة االتحادية‪.‬‬
‫النتائج النهائية وفق القدرات التنظيمية والمؤسسية‪ ،‬وسيساعدنا الدليل على تطوير‬
‫أداء إدارات الموارد البشرية بطريقة مستدامة من خالل تطبيق اإلرشادات والتوجيهات‬ ‫ •الموظف‪ :‬كل من يشغل إحدى الوظائف الواردة في الميزانية‪.‬‬
‫المصاحبة له‪.‬‬ ‫ •نــظــام إدارة األداء‪ :‬الــنــظــام الــخــاص بتقييم أداء موظفي‬
‫الحكومة االتــحــاديــة والمعتمد بموجب قــرار مجلس الـــوزراء‬
‫رقم (‪ )12‬لسنة ‪ ، 2012‬بشأن اعتماد نظام إدارة األداء لموظفي‬
‫الحكومة االتحادية‪.‬‬
‫ •نظام التدريب والتطوير‪ :‬النظام الخاص بتدريب وتطوير موظفي‬
‫الحكومة االتحادية‪ ،‬والمعتمد بموجب قرار مجلس الوزراء (‪)11‬‬
‫لسنة ‪ ،2012‬بشأن نظام التدريب والتطوير لموظفي الحكومة‬
‫االتحادية‪.‬‬
‫ •نظام معلومات الموارد البشرية “بياناتي”‪  :‬هو نظام إلكتروني‬
‫يمكن من خالله أتمتة اإلجــراءات الخاصة بالموارد البشرية‪ ،‬بما‬
‫فيها اإلجــراءات المالية‪ ،‬والمتعلقة بأجور الموظفين في كافة‬

‫‪11‬‬ ‫‪10‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫‪ 2.1‬تحليل االحتياجات‪ :‬لماذا نقوم بتطوير أداء إدارات الموارد البشرية؟‬ ‫إطار عمل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‬
‫يكمن التحدي األكبر الذي يواجهه مسؤولو ومختصو الموارد البشرية الحكومية في‬
‫مساعدة وزاراتهم ‪ /‬جهاتهم االتحادية على تطبيق الخطة االستراتيجية لتحقيق األهداف‬
‫الرئيسة‪ ،‬والعمل ضمن الميزانيات المرصودة‪ ،‬وتقديم الخدمات‪ ،‬وتحقيق األهداف‪ ،‬ولعب‬ ‫إرشادات‬ ‫تحقيق النتائج‬ ‫تحليل‬
‫المساءلة‬
‫دور المحفز الستدامة نمو المجتمع‪ ،‬حيث يبدأ التغيير الحقيقي من خالل االستجابة‬ ‫التطبيق‬ ‫المرجوة‬ ‫االحتياجات‬
‫الحتياجات العمل وما يتطلبه أصحاب المصلحة وفق أولويات واضحة ومحددة‪.‬‬
‫ومن أجل تخطي هذا التحدي وضمان الحصول على قيمة مضافة‪ ،‬يجب على إدارة الموارد‬
‫من؟‬ ‫كيف؟‬ ‫ما هي؟‬ ‫لماذا؟‬
‫البشرية أن تحدد االحتياجات الفعلية للدور الرئيسي الذي تقوم به وبالتالي معرفة تأثيره‬
‫ •األدوار‬ ‫االستراتيجية‬ ‫ •بناء القدرات‬ ‫تقييم جهوزية‬
‫على الوزارة أو الجهة االتحادية ‪ ،‬إن من شأن ذلك أن يضع خطوة أولى نحو تلبية احتياجات‬
‫والمسؤوليات‬ ‫المؤسسية‬ ‫الموارد البشرية‬
‫تم تطوير أداء إدارات الموارد البشرية على هذا األساس‪ ،‬فإنها‬ ‫العمل األساسية‪ .‬إذا ّ‬ ‫ •بطاقة األداء‬
‫ستكون مستدامة كونها مرتبطة بإطار العمل المؤسسي‪.‬‬ ‫المتوازن‬ ‫ •مقاييس‬ ‫ •مستوى األداء‬
‫العمليات‬ ‫أصحاب‬ ‫أصحاب المصالح‬
‫خارطة الطريق‬
‫المصلحة‬
‫ُيعتبر تطوير أداء إدارات الموارد البشرية إحدى مسؤوليات الفريق التنفيذي للجهة‬ ‫(المسار التدفقي)‬
‫ •إعادة الهندسة‬ ‫ •تحليل الوضع‬
‫االتحادية‪ ،‬وتكمن الخطوة األول��ى في اعتبار الفريق التنفيذي بمثابة فريق التطوير‬ ‫ •استخدام‬ ‫الراهن‬
‫الحقيقي أو فريق التغيير‪ ،‬حيث يمثل الفريق أصحاب مصالح حقيقيين للوزارة أو الجهة‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫ •تحديد التوقعات‬
‫االتحادية‪ ،‬ويتطلب األمر قيام فريق التغيير بتسمية مدير للمشروع لتنفيذ عملية‬
‫األفراد‬ ‫دراسة الحالة‬
‫التطوير المحددة في إطار هذا الدليل‪ ،‬وبغية تمكينه من بناء األساس المنطقي لتطوير‬
‫ •الكفاءة‬
‫أداء إدارات الموارد البشرية‪ ،‬يتع ّين على مدير المشروع مع إدارة الموارد البشرية القيام‬
‫بما يلي‪:‬‬ ‫ •األدوار المتميزة‬
‫ •التخطيط المهني‬
‫ •تحديد درجة الجهوزية للجهة االتحادية للقيام بعملية تطوير أداء‬
‫إدارات الموارد البشرية‬

‫ •تحليل وفهم وتوقعات أصحاب المصلحة الخاصة بالوزارة أو الجهة‬

‫االتحادية‬

‫ •إعداد دراسة حالة‪ /‬تقرير وفق هذا المفهوم‬

‫تقييم الجهوزية‬ ‫‪ .2.1.1‬‬

‫إن أفضل طريقة لبدء رحلة التطوير هي تقييم الوضع الراهن فيما يتعلق‬
‫بمستوى أداء إدارة الموارد البشرية‪ .‬حيث ينبغي تقييم الموارد البشرية‬
‫بشكل شمولي‪( .‬الرجاء مراجعة الملحق ‪ 3.1‬حول تقييم الجهوزية)‪ .‬ينبغي‬
‫استخدام مرجعية التقييم هذه لجمع البيانات من القيادة وفريق اإلدارة في‬
‫الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‪ ،‬والتي تشمل ّ‬
‫كل من الموارد البشرية واإلدارات‬
‫التنفيذية األخرى‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫المرجوة‪ :‬ما الذي سوف يحققه تطوير أداء إدارات الموارد البشرية؟‬
‫ّ‬ ‫‪ .2.2‬النتائج‬
‫حين تتأكد الوزارة أو الجهة االتحادية بأن تطوير أداء إدارات الموارد البشرية سيساعدها‬
‫لتحديات العمل‪ ،‬فإنها حتم ًا ستطلب معرفة كيفية قياس أثر‬ ‫ّ‬ ‫في االستجابة‬
‫التطوير والنتائج المترتبة‪ .‬ال يعتبر قياس نشاطات الموارد البشرية التي تم‬
‫تحسينها كافي ًا ولكن النتيجة الحقيقية تكمن في تأثيرات تلك النشاطات على‬
‫مسار العمل‪.‬‬
‫من أهم نتائج تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‪:‬‬
‫ •بناء القدرات المؤسسية‬
‫ •تحقيق توقعات أصحاب المصلحة‪/‬المعنيين‬
‫القدرات المؤسسية‬
‫تمثل القدرات المؤسسية النشاطات التي ُتعرف بها الجهة واألمور التي تجيد‬ ‫ّ‬
‫القيام بها وتشمل تصميم األنشطة لتقديم قيمة مضافة لنوعية العمل‪.‬‬
‫يمكن لتطوير أداء إدارات الموارد البشرية إعادة تحديد القدرات المؤسسية‪،‬‬
‫وغالب ًا ما تعكس القدرات على هويّة الجهة‪ ،‬وثقافتها ‪.‬‬
‫يتوجب التركيز على بناء القدرات لتحقيق النتائج‪ ،‬وينبغي أن يقوم مدير‬
‫المشروع إلى جانب ادارة الموارد البشرية بالتحقق من االنجاز من خالل تحديد‬
‫القدرات األكثر أهمية لنجاح الوزارة ‪ /‬الجهة‪ ،‬مستقبال وفقا للخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫(الرجاء مراجعة الملحق (‪ )3.4‬حول التحقق من القدرات المؤسسية)‪.‬‬
‫إن من شأن تحديد القدرات المساعدة على معرفة القدرات المستهدفة‪/‬‬
‫الضرورية لكل صاحب مصلحة وبالتالي تحديد األولويات إلحراز التقدم في‬
‫عملية تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‪.‬‬
‫مقاييس أصحاب المصلحة‬
‫باالستناد إلى دراسة الجدوى‪ ،‬فإن الفريق التنفيذي قد حصل سابق ًا على قائمة‬
‫أصحاب المصلحة الرئيسيين وأولوياتهم وتوقعاتهم‪ ،‬حيث ينبغي أن يكون‬
‫ثمة منظور مشترك حول هوية أصحاب المصلحة األبرز‪ ،‬وهوية األكثر تأثراً‬
‫بتطوير أداء إدارات الموارد البشرية‪ .‬وتقضي المرحلة التالية تحديد أنشطة‬
‫الموارد البشرية والقيمة التي تم تقديمها إلى أصحاب المصلحة من خالل‬
‫تطوير مقاييس واضحة‪( .‬الرجاء مراجعة الملحق (‪ )3.5‬حول تحديد مقاييس‬
‫أصحاب المصلحة)‪ .‬إن من شأن هذه المقاييس أن تساعد على تت ّبع التقدم‬
‫المحرز في تطوير أداء إدارات الموارد البشرية وقياس مدى الفائدة التي تمنحها‬
‫هذه التغيرات اإليجابية ألصحاب المصلحة‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
‫تحليل أصحاب المصلحة‬ ‫‪ .2.1.2‬‬
‫ينبغي على إدارات الموارد البشرية فهم استراتيجية الوزارة أو الجهة االتحادية‬
‫وتوقعات أصحاب المصلحة‪ ،‬وإدراك االحتياجات المؤسسية والمتغيرات‬
‫الخارجية ويتضمن هذا التحوالت في المجال التكنولوجي‪ ،‬والخصائص‬
‫الديمغرافية‪ ،‬وتأثير العولمة‪...،‬الخ‪ .‬إن الظروف الخارجية لها تأثير حقيقي على‬
‫األدوار التي تؤديها الوزارة أو الجهة االتحادية ربما بصورة غير مباشرة ولكنها‬
‫ستصبح أكثر تأثيراً حينما ُتترجم إلى توقعات محددة ألصحاب المصلحة‪.‬‬
‫إن الموظفين من أبرز أصحاب المصلحة‪ /‬المعنيين إلدارات الموارد البشرية‪،‬‬
‫ولكنهم ليسوا الوحيدين في هذا الصدد‪ ،‬حيث يشكل قيادة الوزارة‪ /‬الجهة‪،‬‬
‫والعمالء‪ ،‬والجهات التشريعية والمجتمعية أصحاب مصلحة من خارج‬
‫الوزارة‪ /‬الجهة‪ .‬ومن المهم أن نكون بغاية الوضوح بهدف التأكد من تلبية‬
‫توقعات أصحاب المصلحة واحتياجاتهم منذ البداية‪ ،‬وبالتالي التأكد من ادراج‬
‫‪ .2.2.1‬‬ ‫جميع أصحاب المصلحة في كل ما نقوم به خالل تطوير أداء إدارات الموارد‬
‫البشرية‪( .‬الرجاء مراجعة الملحق ‪ 3.2‬حول تحليل أصحاب المصلحة)‪.‬‬
‫دراسة الحالة‬ ‫‪ .2.1.3‬‬
‫ينبغي على المختصين وخبراء الموارد البشرية فهم األوضاع االقتصادية‪،‬‬
‫واألنماط الوظيفية والتوجهات المستقبلية في مختلف القطاعات‪ ،‬وتفضيالت‬
‫العمالء‪ ،‬والبيئات التنظيمية والتكنولوجية‪ ،‬وبعد تحليل التحديات التي‬
‫يواجهها أصحاب المصلحة الرئيسيين واستيعاب توقعاتهم‪ ،‬نعد دراسة حالة‬
‫‪ /‬تقريراً شام ً‬
‫ال لتطوير أداء إدارات الموارد البشرية‪ ،‬والتي يجب اعتبارها بمثابة‬
‫استجابة لتحديات العمل الحقيقية والمستقبلية‪.‬‬
‫كما ينبغي على مدير المشروع االعتماد على بيانات وأرقام واقعية ودقيقة‬
‫وليس الحدس لتبرير التطوير‪ .‬يحتاج مدير المشروع إلى التعاون مع قيادات‬
‫الموارد البشرية وعقد الشراكة مع إدارات الدعم المساند مثل المالية‪ ،‬وغيرها‬
‫للحصول على بيانات من شأنها أن تبني األساس المنطقي لطلب التطوير‪.‬‬
‫(الرجاء مراجعة الملحق ‪ 3.3‬حول دراسة الحالة)‪ .‬وبعد تضمين التحديات‬
‫‪ .2.2.2‬‬ ‫ال عن أثرها والحلول المطلوبة‪ ،‬ينبغي على‬ ‫األساسية وتقدير حجمها‪ ،‬فض ً‬
‫مدير المشروع صياغة دراسة‪/‬تقرير حالة مقنعة بغية الحصول على مساندة‬
‫ودعم اإلدارة العليا‪ ،‬لتحقيق النجاح‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫االستراتيجية‪ :‬المواءمة والحوكمة‬ ‫‪ .2.3.1‬‬
‫قامت الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية بتطوير استراتيجية‬ ‫‪ .2.3‬إرشادات توجيهية‪ :‬كيف يط ّبق مشروع تطوير أداء إدارات الموارد البشرية؟‬
‫للموارد البشرية في الحكومة االتحادية متوافقة مع رؤية اإلمارات ‪2021‬‬
‫بحيث تم تصميم خطة تشغيلية مفصلة للفترة الممتدة من ‪ 2014‬إلى‬ ‫هذه هي المرحلة األهم ضمن عملية التطوير بأكملها حيث تقوم‬
‫‪ 2016‬باالستناد إلى األهداف االستراتيجية‬ ‫إدارات الموارد البشرية بخطوات اضافية لتطوير األدوار ‪ /‬المهام التالية‬
‫على سبيل المثال‪( :‬إدارة المواهب‪ ،‬وأتمتة اجراءات الموارد البشرية‪،‬‬
‫والخدمات المشتركة ‪ ،‬واعداد المسارات التدفقية للعمليات) وهذه‬
‫استراتيجية‬
‫كلها ال تكفي لتحقيق النتائج المرجوة‪ ،‬بل ينبغي أن يتماشى تطوير‬
‫الموارد البشرية‬ ‫أداء إدارات الموارد البشرية مع سياق العمل وأن يتم إدراجه على كافة‬
‫في الحكومـــة االتحـــــادية‬ ‫األصعدة بدءاً من تحسين كفاءة الموارد البشرية‪ ،‬وصو ً‬
‫ال إلى تعزيز‬
‫الكفاءة من حيث تحديد القيمة المضافة إلى العمل‪.‬‬
‫(‪)2021-2017‬‬
‫بغية تحقيق النتائج المنصوص عليها في المرحلة الثانية‪ ،‬ينبغي على‬
‫الر�ؤيـ ـ ــة‬ ‫الفريق التنفيذي التركيز على العوامل الرئيسة التالية‪:‬‬
‫ومبتكرة تقود دولة اإلمارات للريادة العالمية‬
‫ِ‬ ‫كفاءات حكومية سعيدة‬ ‫االستراتيجية‬ ‫ •‬
‫العمليات‬ ‫• ‬
‫الر�س ـ ــالة‬
‫األفراد‬ ‫• ‬
‫تحقيق التناغم الوظيفي وتعزيز تنافسية دولة اإلمارات من خالل تمكين الكفاءات الحكومية‬
‫وتعزيز اإلنتاجية واالستثمار األمثل للنظم والحلول المبتكرة لرأس المال البشري‬

‫القيـ ــم‬

‫الوالء واالنتماء‪ ،‬النزاهة والمهنية‪ ،‬القيادة وروح الفريق‪ ،‬اإلصرار والمثابرة‪ ،‬المشاركة والتعاون‬

‫الأه ـ ــداف اال�سرتاتيجيـ ــة‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ضمان تقديم كافة‬
‫الخدمات اإلدارية‬
‫وفق معايير الجودة‬
‫والكفاءة والشفافية‬
‫خلق بيئة عمل سعيدة‬ ‫تعزيز وتطوير رأس‬ ‫تطوير وتطبيق منظومة‬
‫و محفزة لرأس المال‬ ‫المال البشري في‬ ‫تشريعية متكاملة إلدارة‬
‫البشري الحكومي‬ ‫الحكومة االتحادية‬ ‫رأس المال البشري في‬
‫لتحقيق الريادة‬ ‫الحكومة االتحادية‬
‫العالمية‬

‫ترسيخ ثقافة االبتكار في بيئة العمل المؤسسي‬ ‫‪5‬‬

‫لمزيد من التفاصيل حول استراتيجية الموارد البشرية والخطة التنظيمية‪ ،‬الرجاء زيارة الموقع االلكتروني‬
‫للهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية ‪www.fahr.gov.ae‬‬

‫‪17‬‬ ‫‪16‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
‫ستمكن مبادرات الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية الوزارات والجهات‬ ‫ِّ‬
‫إن تطبيق استراتيجية الموارد البشرية في الحكومة االتحادية سيمكن الوزارات والجهات‬
‫االتحادية من احداث تغيير ملموس في الموارد البشرية على تلك الصعد‪ .‬باالستناد إلى‬ ‫االتحادية من جعل أنشطة مواردها البشرية متماشية مع رؤية الحكومة االتحادية لدولة‬
‫استراتيجية الموارد البشرية األوسع نطاقا‪ ،‬فإن كافة المبادرات‪ /‬البرامج المطورة داخلي ًا‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة وبالتالي مع خططها االستراتيجية‪ .‬وقد صممت الهيئة االتحادية‬
‫من قبل إدارة الموارد البشرية ستكون بحاجة إلى المواءمة مع األهداف االستراتيجية‬ ‫للموارد البشرية الحكومية بطاقة األداء المتوازن باالستناد إلى االستراتيجية االتحادية‬
‫المقترحة‪ .‬ومن شأن ذلك أن يضمن استجابة الموارد البشرية الحتياجات الوزارة ‪ /‬الجهة‬ ‫للموارد البشرية حيث ترتبط محاور بطاقة األداء المتوازن باألهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫يشكل قيمة مضافة بالنسبة لها ‪.‬‬ ‫ِّ‬ ‫االتحادية وما يناط بها من مهام كما‬
‫تحتاج الوزارات والجهات االتحادية إلى تطبيق مبدأ بطاقة األداء المتوازن للموارد البشرية‪،‬‬
‫ورفع تقارير دورية إلى الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية حول التقدم الذي‬
‫تحرزه وفق استخدام بطاقة األداء المتوازن كأداة للحوكمة‪.‬‬
‫ّ‬
‫ولكل من‬ ‫تم ربط ّ‬
‫كل محاور بطاقة األداء المتوازن بعدة مبادرات استراتيجية قائمة حاليا‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫وستمكن مؤشرات األداء الرئيسة‬ ‫هذه المبادرات مجموعة من مؤشرات األداء الرئيسة‪،‬‬
‫هذه الوزارة‪ /‬الجهة االتحادية من مراقبة تطبيق التقدم المحرز وبالتالي رفع تقارير دورية‬ ‫محور العمالء‬
‫إلى الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية ‪.‬‬
‫ •تحسين رضا العميل‬
‫ينبغي أن تتبع المبادرات التي يتم تطويرها داخلي ًا تقنيات قياس مؤشرات األداء الرئيسة‬
‫نفسها ومحور بطاقة األداء المتوازن‪ .‬و ُتعتبر بطاقة األداء المتوازن الخاصة بالموارد‬
‫البشرية معياراً ألداة الحوكمة التي ينبغي على والوزارات والجهات االتحادية استخدامها‪.‬‬

‫محورالتعلم‬ ‫المالي‬
‫والنمــــــــــــو‬ ‫استراتيجية‬ ‫ •تخفيض بعض التكاليف‬
‫الموارد‬ ‫المرتبطة بالموارد البشرية‬
‫ •تحسين الكفاءة‬
‫البشرية‬ ‫ •تعزيز قيمة االستثمار‬
‫ •تعزيز االلتزام‬
‫بالموارد البشرية وعائداتها‬

‫محور العمليات‬
‫الداخليـــــــــــــة‬
‫ •تحسين اإلنتاجية‬
‫ •تعزيز فعالية العمليات‬
‫ •تحسين االلتزام وتقليل‬
‫المخاطر‬

‫‪19‬‬ ‫‪18‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫محور العمليات الداخلية‬ ‫بطاقة األداء المتوازن إلدارات الموارد البشرية‬
‫مقاييس مؤشرات األداء‬ ‫المبادرة‬
‫االطار الزمني‬ ‫في ما يلي قائمة بمؤشرات األداء الرئيسة التي طورتها الهيئة االتحادية للموارد البشرية‬
‫دورية القياس‬ ‫المستهدف‬ ‫اسم المؤشر‬ ‫اسم المبادرة‬
‫للتطبيق‬ ‫الحكومية والمبادرات المرتبطة بمنظور بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬وباستطاعة الوزارة ‪/‬‬
‫نسبة التوطين حسب الفئات الوظيفية‬ ‫الجهة االتحادية إضافة المزيد إلى هذه القائمة باالستناد إلى تطبيق المبادرات المختلفة‪.‬‬
‫حسب‬ ‫المختلفة (قيادية‪ ،‬اشرافية‪ ،‬تنفيذية‪،‬‬
‫التوطين (مستهدفات‬ ‫محور المتعاملين‬
‫ربع سنوي‬ ‫خطة‬ ‫تخصصية فنية)‬ ‫منذ ‪2011‬‬
‫األجندة الوطنية)‬
‫التوطين‬ ‫عدد الوظائف التي تم احاللها حسب‬ ‫مقاييس مؤشرات األداء‬ ‫المبادرة‬
‫مستهدفات االحالل‬ ‫االطار الزمني‬
‫دورية القياس‬ ‫المستهدف‬ ‫اسم المؤشر‬ ‫اسم المبادرة‬
‫اصدار خطة التدريب والتطوير السنوية بناء‬ ‫للتطبيق‬
‫سنوي‬ ‫حسب‬ ‫على خطط التطوير الفردية في االطار الزمني‬
‫خطة‬ ‫للنظام‬ ‫نظام التدريب‬ ‫الربع األول‬
‫منذ ‪2012‬‬ ‫مبادرة رفع‬
‫التدريب‬ ‫نسبة المتدربين حسب الفئات الوظيفية‬ ‫والتطوير‬ ‫من كل‬ ‫‪%70‬‬ ‫نسبة تحقق الرضا الوظيفي ‪ /‬التناغم الوظيفي‬
‫انتاجية موظفي‬
‫ربع سنوي‬ ‫المعتمدة‬ ‫المختلفة (قيادية‪ ،‬اشرافية‪ ،‬تنفيذية‪،‬‬ ‫عام‬ ‫منذ ‪2011‬‬
‫الحكومة‬
‫تخصصية فنية)‬
‫االتحادية‬
‫نصف‬ ‫‪ %25‬خالل‬ ‫نظام تقييم وتوصيف‬ ‫سنوية‬ ‫تنازلي‬ ‫معدل الدوران الوظيفي‬
‫نسبة الوظائف التي تم توصيفها وتقييمها‬ ‫منذ ‪2014‬‬
‫سنوي‬ ‫عام ‪2014‬‬ ‫الوظائف‬
‫حسب دورة‬ ‫نصف‬ ‫حسب‬
‫نسبة الموظفين الذين لديهم وثائق أداء‬ ‫تفعيل لجان المخالفات والتظلمات‬
‫النظام‬ ‫بناء غلى‬ ‫سنوي‬ ‫القانون‬
‫سنوي‬ ‫النظام‬ ‫تشكيل لجان الضبط والموازنة‬ ‫قانون الموارد‬
‫البشرية‬
‫االلتزام باالطار الزمني للنظام‬
‫منذ ‪2012‬‬ ‫نظام ادارة األداء‬ ‫نصف‬ ‫عدد التظلمات والمخالفات التي تم البت فيها‬ ‫منذ ‪2012‬‬
‫تنازلي‬ ‫والئحته‬
‫الرجوع‬ ‫االلتزام بجودة التطبيق وفق المعايير‬ ‫سنوي‬ ‫حسب االطار الزمني‬
‫سنوي‬ ‫التنفيذية‬
‫للنظام‬ ‫المذكورة ضمن النظام‬
‫الرجوع‬ ‫نسبة الموظفين حسب مستويات األداء‬ ‫سنوي‬ ‫تصاعدي‬ ‫نسبة االلتزام بالقانون والالئحة *‬
‫سنوي‬
‫للنظام‬ ‫المعتمدة‬
‫نسبة االجراءات المنفذة عبر الخدمة الذاتية‬ ‫تطبيق برنامج‬
‫مقارنة باالجراءات المنفذة عبر اجراءات‬ ‫الربع الثاني‬
‫تنازلي‬ ‫‪4‬مرشحين‬ ‫تستاهل‬
‫الموارد البشرية (نسبة تفعيل الخدمة‬ ‫‪2014‬‬ ‫عدد المرشحين في كل فئة (‪4‬فئات )‬ ‫‪2014‬‬
‫الذاتية)‬ ‫في كل ربع‬ ‫لتحفيز‬
‫ومستمر‬
‫الموظفين‬
‫نسبة اكتمال البيانات الموظفين األساسية‬ ‫نظام معلومات‬
‫مستمر‬ ‫منذ ‪( 2014‬االسم باللغة االنجليزية‪ ،‬بيانات جواز السفر‪،‬‬ ‫الموارد البشرية‬
‫‪%100‬‬
‫بيانات بطاقة الهوية‪ ،‬بيانات االقامة‪،‬أرقام‬ ‫«بياناتي»‬ ‫عدد التظلمات المرتبطة باألداء التي تم البت‬ ‫نظام ادارة‬
‫التواصل‪ ،‬البريد االلكتروني‪،،،،‬الخ)‬ ‫سنوية‬ ‫منذ ‪2012‬‬
‫فيها مقارنة إلى عدد التظلمات االجمالية‬ ‫األداء‬
‫نسبة االلتزام بتفعيل النظم االلكترونية‬
‫‪%100‬‬ ‫المرتبطة بنظام معلومات الموارد البشرية‬
‫معدل الرضا عن البرامج التدريبية وخطة‬ ‫نظام التدريب‬
‫«بياناتي» في الجهات االتحادية **‬ ‫سنوية‬ ‫تصاعدي‬ ‫منذ ‪2012‬‬
‫التدريب السنوية‬ ‫والتطوير‬
‫تفعيل النظام االلكتروني للقوى العاملة‬ ‫النظام االلكتروني‬
‫سنوي‬ ‫تصاعدي‬ ‫الصدارخطة التوظيف السنوية وإعداد‬ ‫‪2014‬‬ ‫للتخطيط االستراتيجي‬
‫ميزانية الوظائف‬ ‫للقوى العاملة‬ ‫يمكن اضافة أي مبادرات اخرى في الجهة مرتبطة بالمتعاملين‬

‫يمكن اضافة أي مبادرات اخرى في الجهة مرتبطة بالعمليات الداخلية‬

‫‪21‬‬ ‫‪20‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫المحور المالي‬ ‫محور التعلم والنمو‬
‫مقاييس مؤشرات األداء‬ ‫المبادرة‬ ‫مقاييس مؤشرات األداء‬ ‫المبادرة‬
‫االطار الزمني‬ ‫االطار الزمني‬
‫دورية القياس‬ ‫المستهدف‬ ‫اسم المؤشر‬ ‫اسم المبادرة‬ ‫دورية القياس‬ ‫المستهدف‬ ‫اسم المؤشر‬ ‫اسم المبادرة‬
‫للتطبيق‬ ‫للتطبيق‬
‫نسبة الموظفين الذين تم‬
‫منذ‬ ‫معدل ساعات التدريب لكل‬
‫سنوية‬ ‫ترقيتهم (ماليا‪/‬وظيفيا) بناء‬ ‫نظام ادارة األداء‬
‫‪2012‬‬ ‫موظف حسب الفئات الوظيفية‬
‫على نتائج األداء‬
‫المختلفة (قيادية‪ ،‬اشرافية‪،‬‬
‫متوسط عدد أيام الغياب لكل‬
‫نصف سنوي‬ ‫تنازلي‬ ‫تنفيذية‪ ،‬تخصصية فنية)‬
‫موظف‬
‫مبادرة رفع انتاجية‬
‫معدل االجازات المرضية لكل‬ ‫منذ‬
‫نصف سنوي‬ ‫تنازلي‬ ‫موظفي الحكومة‬ ‫نسبة الموظفين الذين لديهم حسب خطة‬
‫موظف‬ ‫‪2011‬‬
‫االتحادية‬ ‫التدريب‬ ‫خطة تطوير فردية‬
‫عدد اصابات العمل (الصحة‬
‫سنوي‬ ‫تنازلي‬ ‫المعتمدة‬ ‫منذ‬
‫والسالمة المهنية)‬ ‫نظام التدريب والتطوير‬
‫حسب‬ ‫نسبة االلتزام بميزانية التدريب‬ ‫مدى االلتزام بخطة التدريب‬ ‫‪2012‬‬
‫منذ‬
‫سنوي‬ ‫الميزانية‬ ‫السنوية وفق خطة التدريب‬ ‫نظام التدريب والتطوير‬ ‫والتطوير السنوية المعتمدة‬
‫‪2012‬‬
‫المعتمدة‬ ‫المعتمدة‬
‫نسبة االلتزام بميزانية‬ ‫نسبة البرامج التخصصية إلى‬
‫تصاعدي‬ ‫سنوي‬
‫الوظائف المعتمدة‬ ‫النظام االلكتروني‬ ‫البرامج العامة‬
‫منذ‬
‫سنوي‬ ‫حسب خطة‬ ‫للتخطيط االستراتيجي‬
‫نسبة ملء الشواغر وفق خطة‬ ‫‪2014‬‬
‫التوظيف‬ ‫للقوى العاملة‬ ‫عدد الموظفين الحاصلين على‬
‫التوظيف المعتمدة‬ ‫تصاعدي‬
‫بالجهة‬ ‫شهادات مهنية‬
‫يمكن اضافة أي مبادرات اخرى في الجهة مرتبطة بالمحور المالي‬
‫نسبة استخدام قائمة شركاء‬
‫* بناء على مالحظات ديوان المحاسبة‬ ‫التدريب المفضلين ضمن‬
‫* * نظام ادارة األداء‪ ،‬نظام التدريب والتطوير ‪ ،‬الخدمة الذاتية ‪ ،‬نظام التقارير االحصائية «المستكشف»‪،‬‬ ‫حسب خطة‬ ‫معارف‬
‫النظام الذكي لقياس وادارة البيانات‬ ‫منذ‬
‫التدريب‬ ‫مبادرة معارف‬
‫‪2013‬‬
‫ستتم اضافة مؤشرات أخرى بناء على المبادرات المعتمدة في وقت الحق‬ ‫عدد البرامج التدريبية المنفذة المعتمدة‬
‫ضمن مصفوفة الكفاءات‬
‫السلوكية‬

‫يمكن اضافة أي مبادرات اخرى في الجهة مرتبطة بالتعلم والنمو‬

‫‪23‬‬ ‫‪22‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫العمليات‪ :‬إعادة الهندسة ‪ -‬التكاملية‬ ‫‪ .2.3.2‬‬
‫النشاط‪ /‬المضمون‬ ‫ •ما الذي ّ‬
‫يتم تنفيذه فعلي ًا؟‬ ‫استبعاد‬
‫العمليات‬
‫ينبغي على إدارات الموارد البشرية أن تركز على معالجة المسائل االستراتيجية‬
‫(أو أجزاء العمل غير)‬
‫الهدف‪ /‬المنطق‬ ‫ •لماذا هو ضروري؟‬ ‫التي تشمل القدرة التنافسية واألداء للوزارات‪ /‬الجهات االتحادية‪ ،‬أكثر من‬
‫الضرورية‬
‫التركيز على تأدية الدور التشغيلي‪ .‬وينبغي على الموارد البشرية التأكد من‬
‫تكمل االستراتيجية العامة للجهة‪،‬‬
‫ِّ‬ ‫أن ممارساتها وعملياتها وسياساتها‬
‫وبالتالي فهي تحتاج إلى تطوير قدرات معينة لتنفيذ هذه االستراتيجية‪ ،‬فض ً‬
‫ال‬
‫عن ذلك‪ ،‬ينبغي عليها تقليص الوقت المستغرق لتطبيق االستراتيجية‪.‬‬
‫ •أين يتم؟‬ ‫التجميع‪ /‬دمج‬
‫المكان‪ /‬الهيكلية‬ ‫العمليات‬ ‫أما الخطوة التالية هي إعادة التفكير بطريقة عمل الموارد البشرية بأكملها‬
‫وإعادة تصميمها بشكل جذري‪ ،‬وعليه ينبغي إعادة تنظيم كافة األدوار‬
‫( حيثما أمكن )‬
‫واالعمال المتعلقة بالموارد البشرية بغية اختصار الوقت‪ ،‬وتخفيض تكلفة‬
‫أو‬ ‫العمليات وتحسين جودة الخدمات وطرق الحصول عليها‪ ،‬وتوصي الهيئة‬
‫التسلسل‪ /‬التبعية‬ ‫ •متى يتم؟‬
‫إعادة الترتيب‪/‬‬ ‫االتحادية للموارد البشرية الحكومية باتباع القواعد الثالث البسيطة التالية‪:‬‬
‫تسلسل‬ ‫ •تبسيط العمليات‬
‫العمليات‬
‫الشخص‪ /‬الدور‪ /‬المساءلة‬ ‫ •توحيد اإلجراءات‬
‫(للحصول على‬
‫ •من المسؤول؟‬ ‫نتائج) أكثر فعالية)‬ ‫ •الدمج واألتمته حيثما أمكن‬
‫تشمل قاعدة تبسيط العمليات التحقيق في الوضع الراهن وإعادة مواءمة‬
‫العمليات مع األهداف االستراتيجية للوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‪ ،‬حيث ينبغي‬
‫تحليل كافة جوانب هذه العملية وإعادة صياغتها من خالل إعادة الهندسة‪،‬‬
‫بمعنى آخر ينبغي أن يوضح المضمون‪ ،‬والمنطق‪ ،‬والهيكلية‪ ،‬والتسلسل‪،‬‬
‫تبسيط‬ ‫والمساءلة‪ ،‬والمنهجية إلخ‪ ...‬وتوصي الهيئة االتحادية للموارد البشرية‬
‫الطريقة‪ /‬الوسائل‬ ‫ •كيف يتم التنفيذ؟‬
‫العمليات‬ ‫الحكومية اتباع النموذج التالي للحد من إجراءات العمل وتخفيفها أو‬
‫تبسيطها‪( .‬الرجاء مراجعة الملحق (‪ )3.6‬حول نموذج األسئلة المستخدمة‬
‫في تحليل العمليات‪ ،‬ويشمل‪:‬‬

‫يمكن توحيد إجراءات الجهة من تحسين تقديم الخدمات المتكررة أو إعادة‬ ‫ِّ‬
‫تقديمها بغض النظر عن المكان‪ ،‬والزمان‪ ،‬والشخص المسؤول عن التنفيذ‪.‬‬
‫طورت “دليل سياسات‬ ‫وكانت الهيئة االتحادية للموارد البشرية الحكومية قد َّ‬
‫وإجراءات الموارد البشرية” لهذا الغرض وتحتاج الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‬
‫مواصلة تطويره وتنفيذه لتحقيق النتائج المرجوة داخليا‪.‬‬
‫تؤدي عملية دمج العمليات وأتمتها دوراً حيوي ًا في تعزيز كفاءة عمليات‬
‫تم تطبيق «نظام بياناتي» منذ العام ‪2012‬‬‫الموارد البشرية وفعاليتها‪ .‬وقد ّ‬
‫(وسيؤدي ذلك إلى الحد من أعباء العمل بشكل كبير نظراً ألتمتة اجراءات‬
‫الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪24‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫تحتاج الوزارات والجهات االتحادية إلى تطبيق وحدات النظام( ‪)modules‬‬
‫الكفاءات التخصصية‪ /‬الفنية‬
‫وضمان دقة البيانات للتأكد من معالجة الثغرات وتحقيق الفعالية والكفاءة‬
‫صي‬ ‫خبرة الموارد البشرية وممارساتها‬ ‫من االستخدام‪.‬‬
‫تخص ية‬
‫ال قي‬ ‫م شر‬
‫ت‬
‫ •إدارة األعمال االستراتيجية‬
‫كفا ية‬

‫اءا د الب ية‬

‫ال‬
‫كف وار صص‬
‫ءا‬

‫ •تخطيط القوى العاملة‬ ‫‪ .2.3.3‬‬

‫ت‬

‫الم تخ‬
‫اد‬

‫ال‬
‫األفراد‪ :‬بناء القدرات‬
‫ •تطوير الموارد البشرية‬
‫ •التعويضات والمزايا‬
‫يؤدي توفر عدد مناسب من الموظفين‪ ،‬مع المهارات والكفاءات المناسبة‬
‫الكفاءات‬
‫ •إدارة المخاطر ( بما في ذلك‬ ‫في المكان المناسب والوقت المناسب إلى تمكين الجهة من االستمرار في‬
‫الصحة والسالمة المهنية‬
‫األساسية‬ ‫االستجابة لتوقعات أصحاب المصلحة‪ /‬المعنيين‪ ،‬و ُيعتبر بناء قدرات األفراد‬
‫الجودة ‪ ،‬إلخ‪).‬‬ ‫في غاية األهمية من أجل تحسين فرص المنافسة مستقب ً‬
‫ال وتحتاج الوزارات‬
‫ •عالقات الموظفين‬ ‫والجهات االتحادية للعمل على تطوير الجوانب التالية لتعزيز قدرات األفراد‬
‫ •تقنيات الموارد البشرية‬ ‫العاملين في مجال الموارد البشرية‬

‫ •إدارة المواهب‬ ‫ •الكفاءات الفنية ‪ /‬التخصصية‬

‫ •إدارة التغيير‬ ‫ •أدوار الموارد البشرية المتميزة‬
‫ستحدد الكفاءات الفنية ‪/‬التخصصية لمختصي الموارد البشرية القدرة على‬
‫تطوير أداء إدارات الموارد البشرية مستقبال وتحقيق االستدامة‪ ،‬حيث تساهم‬
‫تم دمج الكفاءات التخصصية مع منظومة “ اإلطار العام للكفاءات السلوكية” وتصميم‬ ‫ّ‬ ‫أثر ايجابي على تحقيق‬
‫الكفاءات في أداء الفرد بشكل أمثل مما يساهم في خلق ً‬
‫هذه الكفاءات (السلوكية والتخصصية) بمستويات المهارة الخاصة بها‪ ،‬لتوفير اإلطار‬ ‫األهداف االستراتيجية‪ ،‬وكانت حكومة دولة اإلمارات العربية المتحدة قد‬
‫الالزم لتحديد أعضاء فريق الموارد البشرية المناسبين بدءاً من المبتدئين وصو ً‬
‫ال إلى‬ ‫طرحت «اإلطار العام للكفاءات السلوكية” المطبق على نطاق واسع من خالل‬
‫المستوى األكثر تقدما‪.‬‬ ‫نظامي إدارة األداء والتدريب والتطوير لموظفي الحكومة االتحادية‪.‬‬
‫من خالل التطوير المهني والتحسين المستمر‪ ،‬يمكن لكل فرد في ادارة الموارد البشرية‬ ‫ستمكن الكفاءات التخصصية إلى جانب الكفاءات السلوكية المتخصصين‬
‫أن يساهم في نجاح وزارته‪ /‬جهته بطريقة مجدية‪ ،‬ومن أجل تحقيق هذا الهدف‪ ،‬تحتاج‬ ‫في الموارد البشرية من فهم ما يتوقع منهم معرفته وتأدية عملهم بصورة‬
‫الوزارة أو الجهة االتحادية إلى تبني نموذج الكفاءة بطريقة فعالة لبناء القدرات المهنية‬ ‫فعالة حيث تعتبر الكفاءة الفنية ‪ /‬التخصصية‪ ،‬أي خبرة الموارد البشرية‪ ،‬شرط‬
‫لفريق الموارد البشرية في الحاالت التالية‪:‬‬ ‫الكفاءة األساسي المطلوب لمختصي الموارد البشرية‪ .‬لمزيد من التفاصيل‪،‬‬
‫الرجاء مراجعة الملحق ‪ 3.7‬حول نموذج الكفاءات التخصصية للمختصين‪.‬‬
‫ •توظيف‪ /‬تقييم المرشحين الجدد و‪ /‬أو الحاليين‬
‫ •إدارة األداء باالستناد إلى مستويات الكفاءة المتوقعة‬
‫لسد ثغرات األداء‬
‫ّ‬ ‫ •خطط التطوير الفردية‬
‫ •التدريب والتطوير باالستناد إلى مستويات الكفاءة المطلوبة‬
‫ •المكافآت وتقدير األداء‬
‫ •الترقية ‪ /‬االختيار باستخدام نموذج الكفاءة‬
‫ •تخطيط المسارات الوظيفية لمختصي الموارد البشرية من مختلف‬
‫المستويات‬

‫‪27‬‬ ‫‪26‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
‫مرحلة التخطيط والتنفيذ كما أنه من المهم اشراك المختصين أنفسهم في‬ ‫تشكل قيمة مضافة إلنجاز األهداف‬ ‫ِّ‬ ‫تم تحديد أدوار الموارد البشرية المتميزة التي‬
‫تصميم أنشطة التغيير‪ ،‬واتخاذ القرارات ألن التزامهم مطلوب عندما يحين‬ ‫االستراتيجية للوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية وتوفر ميزات تنافسية مستدامة وذلك بالتركيز‬
‫وقت التنفيذ‪ .‬أما إشراك أصحاب المصلحة فسيكون داعم ًا ومساعداً في‬ ‫على البعد ( االستراتيجي‪ /‬التشغيلي) ومستويات التفاعل ( العملية ‪ /‬األفراد )‬
‫التغلب على أية عقبات ومن غير المرجح أن يقفوا في وجه التغيير عند مرحلة‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫العملية‬
‫ينبغي اتباع اإلرشادات المتعلقة بما يلي لضمان تحقق التطوير‪:‬‬
‫ •تحديد األدوار والمسؤوليات‬
‫شركاء األعمال‬ ‫الخبـــــــــراء‬
‫ •توضيح خرائط العمليات‬
‫االستراتيجية‬ ‫التشغيلية‬

‫األدوار والمسؤوليات‬ ‫‪ .2.4.1‬‬ ‫عناصر التغيير‬ ‫وكالء‪/‬موكلو الموظفين‬

‫إن عملية تطوير أداء إدارات الموارد البشرية الناجحة تستلزم تحديد الشخص‬
‫المناسب في الوقت المناسب وبالكفاءات المناسبة‪ ،‬حيث ينبغي على مدير‬
‫المشروع أن ُيدخل مجموعة واسعة من عناصر الموارد البشرية (القادة‬
‫والخبراء) باإلضافة إلى ممثلين عن الفريق التنفيذي وأصحاب المصلحة‬
‫الرئيسيين‪/‬المعنيين الذين ينبغي أن يشاركوا في تحقيق التطوير ‪:‬‬
‫األدوار والمسؤوليات‬
‫ •إطالق دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‬
‫ •عقد ورش عمل كجزء من التعريف بالمشروع‪.‬‬
‫ •تقديم مقترحات وإرشادات إلى الوزارات والجهات االتحادية‬
‫حول تطوير أداء إدارات الموارد البشرية كما هو مطلوب‪.‬‬
‫البشرية‬
‫ •تقييم مرحلة تنفيذ تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‬
‫الحكومية‬
‫باستخدام بطاقة األداء المتوازن والتحقق من تنفيذها وفق‬
‫المستهدفات ‪.‬‬
‫ •تقدير إنجازات األفراد والجهات من خالل المشاركة في “جائزة‬
‫اإلمارات للموارد البشرية”‬
‫ •توفير الدعم والمساندة لتطوير مختصي الموارد البشرية‬
‫من خالل التدريب المتخصص والشهادات التخصصية‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬
‫ •تطوير و أتمته أنظمة الموارد البشرية المختلفة باستخدام‬
‫نظام “بياناتي”‪.‬‬
‫األفراد‬
‫(الرجاء مراجعة الملحق (‪ )3.8‬حول األدوار المتميزة للموارد البشرية)‪ .‬ينبغي أن يتمتع‬
‫مختصو الموارد البشرية بكفاءة عالية وشاملة لتأدية ّ‬
‫كل من هذه األدوار األربعة‪ ،‬حيث‬
‫في الواقع‪ ،‬يجب على مختصي الموارد البشرية تأدية أدوار متعددة من المذكورة أعاله في‬
‫الجهة‬ ‫وقت واحد‪ ،‬في حين يكون أحد األدوار هو األساسي‪.‬‬
‫ينبغي على الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية تصنيف أعضاء فريقها تبع ًا لهذه المبادئ وتدريب‬
‫األفراد على أداء األدوار ضمن هذه االختصاصات المحددة بهدف بناء قدرات ادارة الموارد‬
‫الهيئة‬ ‫المس بالمبادئ‬
‫ّ‬ ‫ككل‪ ،‬إن المرونة في هذا النموذج مسموحة شريطة عدم‬ ‫ّ‬ ‫البشرية‬
‫االتحادية‬ ‫األساسية للنموذج أعاله‪ .‬سيؤدي الوضوح في األدوار والمسؤوليات حتم ًا إلى تنظيم‬
‫للموارد‬ ‫األداء‪ ،‬وتحديد خطط التطوير الفردية وما يعقبها من تدريب وتطوير للوصول في نهاية‬
‫المطاف إلى حصد المكافآت والتقدير‪.‬‬
‫‪ .2.4‬المساءلة‪ :‬من الذي سيقوم بتطوير أداء إدارات الموارد البشرية؟‬
‫ُيعتبر تطوير أداء إدارات الموارد البشرية مشروع ًا كبيراً يستلزم إدارة التغيير‪.‬‬
‫ال يحصل التغيير إال إذا كانت الحاجة إلى هذا التغيير أكبر من مقاومة التغيير‬
‫نفسه‪ .‬إال أن خلق حاجة مشتركة للتغيير في الموارد البشرية أمر غاية في‬
‫األهمية غالب ًا ما يستلزم درجة معينة من االدراك والرغبة في التطور وتعلم‬
‫سلوكيات جديدة‪.‬‬
‫ان تطوير مختصي الموارد البشرية ينبغي أن يتم بالتشاور مع المعنيين في‬

‫‪29‬‬ ‫‪28‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫األدوار والمسؤوليات‬ ‫الجهة‬ ‫األدوار والمسؤوليات‬ ‫الجهة‬

‫ •المشاركة في ورش عمل التوعية وتطوير المهام المفصلة‬
‫والعمل على تطبيقها‪.‬‬
‫المتخصصون‬
‫ •ربط النجاح الشخصي بنجاح عملية تطوير أداء إدارات الموارد‬ ‫في الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫ •تبني وتعلم األدوار الجديدة‪ ،‬وممارسة أنشطة جديدة وإتقان‬
‫الكفاءات الرئيسة‪.‬‬
‫ •التك ّيف مع توجه الموارد البشرية الجديد (اإلجراءات‬
‫المصححة‪ ،‬وأتمتة األنظمة وكفاءات أفراد الموارد البشرية)‬
‫والتحديات المرتبطة به‪.‬‬
‫خارطة الطريق(المسار التدفقي)‬
‫تتضمن عملية تطوير أداء إدارات الموارد البشرية العمل على ثالثة جوانب‬
‫وهي االستراتيجية‪ ،‬والعملية‪ ،‬واألفراد‪ .‬يبلغ أقصى مستوى لتطبيق الوزارة‪/‬‬
‫الجهة االتحادية لبطاقة األداء المتوازن بصورة استراتيجية حوالي (‪ )100‬يوم‪،‬‬
‫في حين يبلغ الوقت الالزم لتحسين العمليات المرتبطة باألداء (‪ )150‬يوم ًا‪،‬‬
‫و(‪ )300‬يوم للعمل على رفع كفاءة األفراد‪.‬‬
‫ •رعاية مشروع “تطوير أداء إدارات الموارد البشرية”‬
‫ •اختيار مدير لمشروع تطوير أداء إدارة الموارد البشرية‬
‫الوزارة‬
‫ •اإلشراف على تنفيذ مشروع “تطوير أداء إدارات الموارد‬ ‫أو الجهة‬
‫البشرية‬ ‫البشرية” باستخدام بطاقة األداء المتوازن‬ ‫االتحادية‬
‫ •مراجعة نتائج التطوير والموافقة عليها‬ ‫(الفريق‬
‫ّ‬
‫وحل المشكالت المتعلقة بالمشروع‬ ‫ •إدارة‬ ‫التنفيذي)‬
‫ •الشراكة مع قيادة الموارد البشرية بهدف تطوير خطة‬
‫التطوير ومتابعة النتائج وتقييمها‪.‬‬
‫مدير‬
‫ •اإلشراف على سير عملية التطوير وتفعيل بطاقة األداء‬ ‫المشروع‬
‫المتوازن‪.‬‬
‫ •جمع المعلومات من الفريق التنفيذي والحصول على الموافقة‬
‫من فريق القيادة اذا لزم األمر‪.‬‬
‫ •ضمان االلتزام بإطار العمل وتسليم النتائج بشكل فعال‪.‬‬
‫ •التحقق من الجودة لمواءمة التطوير ألهداف العمل‪.‬‬
‫ •نشر الوعي حول مشروع “ تطوير أداء إدارات الموارد البشرية”‪.‬‬
‫ •عقد الشراكة مع مدير المشروع لقيادة مشروع التطوير‪.‬‬ ‫ادارة الموارد‬
‫ •تطبيق نموذج الكفاءات التخصصية على جميع عمليات اتخاذ‬ ‫البشرية‬
‫القرارات المتعلقة بالموارد البشرية والقابلة للتطبيق‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال‪( :‬التوظيف‪ ،‬ونظام إدارة األداء‪ ،‬وخطط التطوير‬
‫الفردية‪ ،‬والحوافز والمكافآت‪ ،،،،،،‬إلخ‪.‬‬
‫ •قياس مدى تطبيق بطاقة األداء المتوازن للموارد البشرية‬
‫ورفع التقارير عنها إلى الفريق التنفيذي والهيئة االتحادية‬
‫للموارد البشرية الحكومية بشكل دوري‪.‬‬

‫ •الدعم والمساهمة في جهود التطوير‪.‬‬ ‫اإلدارات‬

‫ •توجيه تطوير أداء إدارات الموارد البشرية لمالءمة احتياجات‬ ‫التنفيذية‬
‫العمل‪.‬‬ ‫(القطاعات‬
‫ •توفير المعلومات‪ /‬التقارير الداخلية والخارجية المتعلقة‬ ‫واإلدارات )‬
‫بالعمل‪.‬‬

‫‪31‬‬ ‫‪30‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫مرحلة الحوكمة‬ ‫مرحلة تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‬ ‫مرحلة الجهوزية‬

‫إطالق مبادرة تطوير أداء‬

‫تقييم كيفية تطبيق جميع المبادرات االستراتيجية‬ ‫إدارات الموارد البشرية‬
‫الهيئة االتحادية‬
‫وعملية تطوير أداء إدارات الموارد البشرية من خالل‬ ‫للموارد البشرية‬
‫استخدام بطاقات األداء المتوازن للموارد البشرية‬ ‫عقد الورش التعريفية بتطوير‬ ‫الحكومية‬
‫أداء إدارات الموارد البشرية‬

‫تبني تطوير أداء إدارات الموارد‬

‫تنظيم عملية تطبيق تطوير أداء إدارات الموارد‬ ‫الموافقة على نعم‬ ‫ال‬ ‫البشرية وتعيين مدير للمشروع‬ ‫الفريق التنفيذي‬
‫البشرية وجميع المبادرات االستراتيجية من خالل‬ ‫دراسة الحالة‬
‫في الجهة‬
‫استخدام بطاقات األداء المتوازن للموارد البشرية‬ ‫االتحادية‬

‫ •تبسيط عمليات الموارد البشرية وتوحيد اإلجراءات‬ ‫قياس تطبيق بطاقات األداء المتوازن‬ ‫المراجعة وتوفير المعلومات‬ ‫نشر التوعية بشأن تطوير أداء إدارات‬
‫ •دمج عمليات الموارد البشرية وأتممتها من خالل‬ ‫للموارد البشرية ورفع التقارير‬ ‫لتقييم الجهوزية وتوقعات‬ ‫الموارد البشرية ضمن الفريق التنفيذي‬ ‫مدير إدارة‬
‫تطبيق نظام «بياناتي»‬ ‫أصحاب المصالح‬ ‫في الوزارات أو الجهات االتحادية‬ ‫الموارد البشرية‬
‫ • إدراج الكفاءات التخصصية في الموارد البشرية‬ ‫تطبيق االستراتيجية الحكومية للموارد البشرية‬
‫ •تحديد أعضاء فريق الموارد البشرية وتوزيع األدوار‬ ‫التعاون مع مدير المشروع إلطالق‬ ‫‪/‬رؤساء األقسام‬
‫من خالل مواءمة نشاطات الموارد البشرية مع‬
‫المختلفة عليهم‬ ‫بطاقات األداء المتوازن للموارد البشرية‬ ‫خطة التطوير وتوجيهها‬

‫إجراء تدقيق القدرات‬ ‫إجراء تقييم لجهوزية الموارد‬

‫وتحديد الثغرات‬ ‫البشرية لتطويراألداء‬
‫مدير‬
‫تحليل حاجات أصحاب المصالح وتوقعاتهم من ادارة الموارد البشرية‬ ‫المشروع‬
‫تطوير قائمة مؤشرات لقياس‬
‫التقدم المحرز لكل صاحب مصلحة‬ ‫إعداد دراسة حالة باالستناد إلى االحتياجات المشتركة‬

‫توفير المعلومات‪ /‬التقارير الداخلية‬ ‫توجيه عملية تطوير أداء إدارات الموارد البشرية من حيث‬ ‫المدراء‬
‫والخارجية المتعلقة بالعمل‬ ‫مالءمتها مع احتياجات العمل الملحة وخارطة الطريق‬ ‫التنفيذيين‬
‫ومدراء اإلدارات‬
‫في الجهة‬
‫االتحادية‬

‫‪33‬‬ ‫‪32‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫نطاق الدرجات‪:‬‬
‫الجملة‬ ‫‪#‬‬ ‫‪ .3‬الملحقات‬
‫‪ 1‬ال ينطبق ‪ 5‬ينطبق تمام ُا‬
‫تمتلك الموارد البشرية أفراداً أكفاء‪ ،‬وأداء‪ ،‬ومعلومات‪،‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪9‬‬
‫وعمليات مرتبطة بشكل مباشر بالنتائج االستراتيجية‬ ‫‪ .3.1‬قائمة تقييم الجهوزية‬
‫يتم دمج العمليات التي تقوم بها الموارد البشرية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بفعالية (على سبيل المثال ما يتم تطبيقه ضمن إدارة‬ ‫‪10‬‬ ‫ينبغي استخدام قائمة التقييم هذه لجمع المعلومات من القيادة وفريق اإلدارة للوزارة أو‬
‫المواهب يتم تعزيزه من خالل اعتماد المكافآت)‬ ‫الجهة االتحادية المعنية‪ ،‬متضمنة فريق الموارد البشرية واإلدارات التنفيذية‪ .‬ومن شأن‬
‫تقييم الجهوزية أن يساعد على إعطاء صورة واضحة وكاملة عن احتياجات إدارة الموارد‬
‫تتواءم عمليات الموارد البشرية بشكل فعال مع‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫البشرية إلجراء التطوير الالزم ‪.‬‬
‫استراتيجية عمل الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‬
‫حددت الموارد البشرية بصورة واضحة كفاءات الموارد‬ ‫إرشادات‪ :‬ضع دائرة حول الرقم األكثر تطابق ًا مع الوزارة أو الجهة االتحادية التي تنتمي إليها‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫البشرية‪ ،‬وأدوارها‪ ،‬وأنشطتها المرتبطة مباشرة بنجاح‬ ‫‪12‬‬ ‫إلى أي مدى ُتعتبر الجمل أدناه صحيحة في الوزارة أو الجهة االتحادية التي تنتمي إليها؟‬
‫العمل‬
‫تقوم الموارد البشرية بعمل جيد من حيث تقييم‬ ‫نطاق الدرجات‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫الجملة‬ ‫‪#‬‬
‫مختصي الموارد البشرية من ناحية الكفاءات المطلوبة‬ ‫‪ 1‬ال ينطبق ‪ 5‬ينطبق تمام ُا‬
‫إلنجاح العمل‬
‫يمتلك كافة مختصي الموارد البشرية معلومات كافية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫تستثمر الموارد البشرية بشكل فعال في مختصي‬
‫‪14‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫حول طبيعة عمل الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‪ ،‬وأصحاب‬ ‫‪1‬‬
‫الموارد البشرية وتربط أداءهم بنتائج العمل‬ ‫المصلحة المرتبطين بها‪ ،‬وبيئة العمل الخارجية‬
‫تقود اإلدارات الرئيسة المبادرات المتعلقة باألفراد‬ ‫تعتمد إدارة الموارد البشرية منهجية حديثة لتصنيف‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫والوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية بدعم من إدارات الموارد‬ ‫‪15‬‬ ‫العمل بناء على األولويات باالستناد إلى توقعات أصحاب‬
‫البشرية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫المصلحة الخارجيين (العمالء‪ ،‬الجهات التنفيذية‬
‫تساهم الموارد البشرية بجمع وتحليل مرئيات‬ ‫والتشريعية)‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المتعاملين وتضمن أن تفي الوزارة ‪ /‬الجهة بالوعود‬ ‫‪16‬‬ ‫حددت الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية بوضوح القدرات‬
‫التي قطعتها لهم‪.‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬
‫المؤسسية التي تضمن تنفيذ االستراتيجية‬
‫إن قادة الموارد البشرية على مطلعون على رؤية‬ ‫يركز قادة الموارد البشرية على نتائج األعمال (من خالل‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫االمارات ‪ 2012‬ويعملون بوضوح على مواءمة المبادرات‬ ‫‪17‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬
‫تقييم القدرات المؤسسية)‪ ،‬وليس على األنشطة‪.‬‬
‫المرتبطة بها وذات القيمة المضافة‬
‫تساهم إدارة الموارد البشرية بشكل ملموس في‬
‫النتيجة‪ :‬اجمع النقاط عن كل جملة ودونها أدناه‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫إضافة قيمة معنوية لدى متخذي القرار وفي سمعة‬ ‫‪5‬‬
‫لقد قمت بتطوير إدارة الموارد البشرية في الوزارة‬ ‫الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‬
‫‪ 80‬وما‬
‫‪ /‬الجهة باستخدام هذا الدليل التشغيلي يمكنك أن‬ ‫فريق عمل الموارد البشرية مطلع على استراتيجية‬
‫فوق‬
‫تتحسن باستمرار‬ ‫الموارد البشرية الخاصة بالوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫لديك فرصة مهمة لتحسين مساهمة الموارد‬ ‫ويمكنه أن يشرح كيفية ارتباط العمل اليومي‬
‫مجموع النقاط‪:‬‬
‫البشرية من خالل جهود مركزة ومنظمة إلتمام‬ ‫‪ 50‬إلى‬ ‫باالستراتيجية‬
‫عملية التطوير استخدم هذا الدليل التشغيلي لبناء‬ ‫‪80‬‬ ‫تميز إدارة الموارد البشرية بوضوح بين عمل الموارد‬
‫_________‬
‫خطتك وتطبيقها‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬
‫البشرية التقليدي ودورها االستراتيجي‬
‫من المهم أن تبدأ العمل فوراً على تطوير أداء إدارات‬ ‫إن حجم الموارد البشرية مالئم (من حيث فريق العمل‬
‫الموارد البشرية‪ .‬استخدم الدليل التشغيلي هذا لبناء‬
‫ما دون‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪50‬‬ ‫والتكاليف) بالنسبة إلى مخرجات أنشطة الجهة‬
‫خطتك وتطبيقها‬

‫‪35‬‬ ‫‪34‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫دراسة الحالة (التقرير)‬
‫لتطوير أداء إدارات الموارد البشرية‪ ،‬تحتاج فرق الموارد البشرية إلى إنشاء‬
‫عالقة واضحة تلبي متطلبات العمل وتوقعات أصحاب المصلحة الرئيسيين‪،‬‬
‫كما من المهم فهم تكاملية مشروع تطوير أداء إدارات الموارد البشرية‬
‫مع المبادرات األخرى في الجهة‪ ،‬وهذا يعني التعامل مع موضوع هذا التطوير‬
‫كأولوية في خضم عناصر التنافسية األخرى‪.‬‬
‫اإلرشادات ‪ :‬اطلب من كل عضو من الفريق التنفيذي ملئ الورقة أدناه من‬
‫خالل اإلجابة على األسئلة‪ ،‬قبل عقد اجتماع حول تطوير دراسة الحالة (التقرير‬
‫الخاص بتطوير أداء إدارات الموارد البشرية)‬
‫ما هي أهم ثالثة تحديات تواجهها الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية ؟‬
‫‪3 .3‬‬ ‫‪ .3.2‬تحليل أصحاب المصلحة‬
‫ال العديد من أصحاب المصلحة‬‫يتضمن نموذج الموارد البشرية األكثر تكام ً‬
‫مثل‪ :‬الموظفين واإلدارة العليا داخل الوزارة ‪ /‬الجهة‪ ،‬وللمتعاملين‪ ،‬والجهات‬
‫المشرعة والمعنيين من خارج الجهة‪ ،‬بغية التوصل إلى فهم كامل لظروف‬
‫بد من‬
‫العمل المحددة والمرتبطة بتطوير أداء إدارات الموارد البشرية‪ ،‬ال ّ‬
‫تحديد التوقعات والتغيرات المصاحبة لتوجهات كل من أصحاب المصلحة‬
‫(المعنيين)‪.‬‬
‫اإلرشادات‪ :‬أطلب من جميع أعضاء الفريق التنفيذي مأل ورقة العمل التالية‬
‫من خالل تحديد االحتياجات والتوقعات وعوامل القوة‪ .‬وبعد قيام جميع أفراد‬
‫فريقك بملئ ورقة العمل هذه‪ ،‬قم بتصنيف احتياجات أصحاب المصلحة‬
‫بحسب األولويات‪.‬‬
‫‪1‬‬

‫االحتياجات‪ /‬التوقعات‬ ‫الشرائح‪/‬‬

‫أصحاب المصلحة‬
‫القوة‬
‫ّ‬ ‫عوامل‬ ‫التصنيف‬
‫ما هو أثر هذه التحديات على أهم ثالث أصحاب مصالح(معنيين) بالنسبة إليك؟‬ ‫‪2‬‬
‫الموظفون‬

‫اإلدارة العليا‬

‫ما هي التغيرات التي قد تحدثها الموارد البشرية والتي من شأنها أن تساعد أصحاب‬
‫‪3‬‬
‫المصلحة في مواجهة هذه التحديات؟‬ ‫المتعاملين‬

‫الجهات التشريعية‬

‫ماذا تتوقع أن يكون أثر هذه التغييرات ؟ كيف لك أن تقيس هذا األثر؟‬ ‫‪4‬‬
‫المجتمع‬

‫أخرى‬
‫( أذكرها )‬

‫لماذا أنت مهتم بالقيام بالعمل التطويري؟‬ ‫‪5‬‬

‫‪37‬‬ ‫‪36‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫نطاق الدرجات‪ 1 :‬ال ينطبق‬ ‫قائمة التدقيق في القدرات المؤسسية‬ ‫‪3 .4‬‬
‫الجملة‬ ‫‪#‬‬
‫‪ 5‬ينطبق تمام ُا‬ ‫هي األداة األكثر أهمية لتحديد القدرات المؤسسية وبنائها ضمن مجموعة‬
‫أدوات الموارد البشرية‪ ،‬والتي من شأنها دعم االستراتيجية وتلبية تطلعات‬
‫االبتكار‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تجيد القيام بعمل جديد على مستوى المضمون‬ ‫‪9‬‬ ‫أصحاب المصلحة(المعنيين) ‪ ،‬يظهر التدقيق في القدرات المؤسسية مجموع‬
‫والعمليات؟‬ ‫كل من هذه القدرات‪ ،‬فض ً‬
‫ال عن ملخص ألعلى وأدنى المعدالت التي‬ ‫عالمات ّ‬
‫حازت عليها العناصر المصنفة‪.‬‬
‫الوحدة االستراتيجية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫االرشادات‪ :‬ضع دائرة حول الرقم األقرب للوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية الخاصة بك‪.‬‬
‫هل تجيد خلق أجندة مشتركة تتعلق باستراتيجيتك؟‬
‫إلى أي مدى تعتبر الوزارة أو الجهة االتحادية جيدة في تحديد وتفعيل القدرات المؤسسية ؟‬
‫البساطة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تجيد تبسيط االستراتيجيات والعمليات‬ ‫‪11‬‬
‫والخدمات ؟‬ ‫نطاق الدرجات‪ 1 :‬ال ينطبق‬
‫الجملة‬ ‫‪#‬‬
‫‪ 5‬ينطبق تمام ُا‬
‫المسؤولية المجتمعية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تجيد تكوين سمعة قوية لتحقيق االستدامة‬ ‫‪12‬‬ ‫المواهب ( الكفاءات)‬
‫والعمل الخيري في وزارتك ‪ /‬جهتك االتحادية؟‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تجيد الجهة جذب األشخاص الموهوبين وذوي‬ ‫‪1‬‬
‫الكفاءة‪ ،‬وتحفيزهم‪ ،‬وتطويرهم والحفاظ عليهم؟‬
‫المخاطر‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬
‫هل تجيد استباق المخاطر وإدارتها؟‬ ‫السرعة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫هل تجيد القيام بتغييرات مهمة بشكل سريع؟‬
‫الكفاءة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تجيد تخفيض التكاليف المتعلقة بممارسات‬ ‫‪14‬‬ ‫الفكر المشترك‬
‫األعمال التي تقوم بها؟‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تنعكس انطباعات المتعاملين والموظفين عن‬ ‫‪3‬‬
‫الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية على هويتها المؤسسية ؟‬

‫المساءلة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تجيد صياغة المعايير وتطبيقها والتي من شأنها‬ ‫‪4‬‬
‫عال من األداء والتنفيذ؟‬
‫تحقيق مستوى ٍ‬

‫التعاون‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تجيد التعاون في العمل لضمان الفعالية‬ ‫‪5‬‬
‫والكفاءة؟‬

‫التعلم‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬
‫هل تجيد توليد أفكار فعالة وتعميمها وتطبيقها؟‬

‫القيادة‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬
‫ّ‬
‫هل تجيد بناء قادة يولدون الثقة في المستقبل؟‬

‫التواصل مع المتعامل‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫هل تجيد تعزيز عالقات دائمة مبنية على الثقة مع‬ ‫‪8‬‬
‫المتعاملين المستهدفين؟‬

‫‪39‬‬ ‫‪38‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫نموذج األسئلة لتحليل العمليات‬
‫ال بد أن يتم إجراء فحص دقيق لمختلف عناصر ومكونات العمليات لبلورة‬
‫الجوانب األكثر جودة كاستخدام التكنولوجيا لمعالجة المعلومات‪ ،‬والتي‬
‫تدعم صنع القرار‪ ،‬مما يؤدي أخيراً إلى توجيه األنشطة الالزمة إلتمام المهمة‪.‬‬
‫وعليه يجب على فريق قيادة الموارد البشرية أن يطرح سلسلة األسئلة‬
‫التالية للتوصل إلى نهج موضوعي يتميز بالكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫‪3 .6‬‬ ‫نموذج تحديد مقاييس أصحاب المصلحة‪ /‬المعنيين‪-‬‬ ‫‪ 3.5‬‬
‫يجب أن يختار كل من أصحاب المصلحة‪ ،‬ومدير المشروع‪ ،‬وفريق قادة الموارد‬
‫البشرية مؤشرين أو ثالثة لتت ّبع التقدم المحرز في التغيير‪ .‬ويجب أن تكون‬
‫هذه المقاييس قابلة للثقة‪ ،‬ودقيقة‪ ،‬وشفافة‪ ،‬وسهلة االحتساب كما يجب‬
‫على الفريق اتباع طريقة منهجية لجمع البيانات وتبادلها ورصد مقاييس‬
‫أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫نموذج عن األسئلة‬ ‫مكونات العملية‬ ‫المقاييس المقترحة‬ ‫أصحاب المصلحة‬

‫ •مستوى أعلى من اإلنتاجية‬

‫ ‪1.‬ما الذي ّ‬
‫تم إنجازه؟‬
‫ •مزيد من االلتزام واالندماج‬ ‫الموظفون‬
‫ ‪2.‬ما الذي يمكن القيام به أيضا؟‬ ‫النشاط ‪ /‬المضمون‬
‫ •مستوى أعلى من الكفاءة ألداء الوظائف الحالية والمستقبلية‬
‫ ‪3.‬ما الذي ينبغي القيام به؟‬ ‫ •زيادة الحفاظ على الموظفين الموهوبين ذوي الكفاءة ‪.‬‬
‫ •قابلية ترشيح الجهة الستقطاب مواهب أخرى محتملة‬
‫ ‪ 4.‬لماذا ّ‬
‫تم إنجازه؟‬
‫الغاية ‪ /‬المنطق‬
‫ ‪5.‬ما هو الخطر من عدم إنجازه؟‬ ‫ •قياس المواهب ضمن قيادات الصف الثاني‬
‫ •مصدر إلظهار الكفاءة الالزمة التي يجب للقائد التحلي بها‬ ‫القادة‬
‫ ‪6.‬أين ّ‬
‫تم إنجازه؟‬ ‫ •القدرة على تشخيص الجهة وتحديد القدرات المهمة‬
‫تم إنجازه ضمن هذا المكان ‪ /‬اإلطار؟‬‫ ‪7.‬لماذا ّ‬
‫المكان‪ /‬اإلطار‬
‫ ‪8.‬هل يمكن إنجازه ضمن مكان ‪ /‬إطار آخر؟‬ ‫ •إظهار مزيد من الوالء والرضا بشأن الوزارة ‪ /‬الجهة االتحادية‬
‫ ‪9.‬أين ينبغي القيام به؟‬ ‫في استطالعات رأي العمالء‬ ‫العمالء‬
‫ • استعداد أكبر لالنخراط في عالقات طويلة األمد‬
‫ ‪10.‬متى ّ‬
‫تم القيام به؟‬ ‫ • التوصية بالتعامل مع الجهة لآلخرين‬
‫تم القيام به ؟‬ ‫ ‪َ 11.‬‬
‫لماذا ّ‬
‫التسلسل ‪ /‬االعتماد‬
‫ ‪12.‬متى يمكن القيام به؟‬ ‫ •الثقة بنوعية القيادة التخاذ القرارات الصحيحة حول‬
‫االستراتيجية‪ ،‬واألفراد‪ ،‬والعمالء‪ ،‬والعمليات‬ ‫متخذي القرار‬
‫ ‪13.‬متى ينبغي القيام به؟‬
‫ •مقدار أكبر من الثقة في اإلنجاز والنمو المستقبليين‬
‫ ‪14.‬من يقوم بالعمل؟‬
‫ •الثقة بالجهة للقيام باألعمال المناطة بها ‪.‬‬
‫ ‪َ 15.‬‬
‫لماذا يقوم هذا الشخص بإنجازه ؟وما دوره؟‬ ‫ •إعطاء الجهة صالحيات أكثر في تحديد األنظمة‬ ‫الجهات‬
‫ ‪16.‬من هو الشخص اآلخر المحتمل أن يقوم‬ ‫الشخص‪ /‬الدور‪ /‬المساءلة‬ ‫تصور الجهة على أنها ملتزمة بالقوانين واألنظمة‬
‫ّ‬ ‫ •‬ ‫التشريعية‬
‫بالعمل؟‬
‫ ‪17.‬من ينبغي أن يقوم بالعمل؟‬ ‫ •التقدير بصفتها جهة عمل مفضلة‬
‫ •تشجيع ممارسات العمل اآلمنة واإليجابية لدى الموظف‬ ‫المجتمع‬
‫ ‪18.‬كيف ّ‬
‫تم القيام به؟‬ ‫ •بناء سمعة إيجابية كمكان جيد العمل‬
‫تم بهذه الطريقة؟‬ ‫ ‪َ 19.‬‬
‫لماذا ّ‬ ‫ •إدارة البيئة بمسؤولية‬
‫الطريقة ‪ /‬الوسائل‬
‫ ‪20.‬بأية طريقة أخرى يمكن القيام به؟‬
‫ ‪21.‬كيف ينبغي القيام به؟‬

‫‪41‬‬ ‫‪40‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫الكفاءة الفنية‪ /‬التخصصية‪ :‬خبرة الموارد البشرية وممارساتها التخصصية‬

‫األساس المنطقي‬ ‫التعريف‬

‫نموذج الكفاءات التخصصية للمختصين في الموارد البشرية‬ ‫‪ 3.7‬‬

‫ • اإللمام بالقوانين واألحكام القانونية واألنظمة الحالية‬

‫ •االطالع على آخر المستجدات المتعلقة بممارسات الموارد البشرية‪،‬‬
‫واستراتيجياتها‪ ،‬وتقنياتها‬
‫ •إظهار المعرفة العملية المتعلقة بوظائف الموارد البشرية المهمة‪،‬‬
‫بما في ذلك‪:‬‬
‫ •إدارة استراتيجية األعمال؛‬
‫ •تخطيط القوى العاملة وتوظيفها؛‬
‫ •تطوير الموارد البشرية؛‬
‫ •المكافآت والحوافز؛‬
‫ •إدارة المخاطر (وتتضمن الصحة والسالمة المهنية ‪ ،‬الجودة ‪،‬‬
‫إلخ‪).‬؛‬
‫ • عالقات الموظفين؛‬
‫إدارة الموارد البشرية‬
‫ •تقنية الموارد البشرية؛‬
‫ •بناء قدرات الموارد البشرية؛‬
‫ •إدارة المواهب‬
‫إن الكفاءات عبارة عن مميزات فردية‪ ،‬تتضمن المعرفة‪ ،‬والمهارات‪ ،‬والقدرات‪،‬‬
‫المرجوة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫واالنطباع الشخصي‪ ،‬والخصائص‪ُ ،‬‬
‫وطرق التفكير التي تحقق النتيجة‬
‫تم استخدامها بالطريقة المناسبة‪ .‬تتألف الكفاءة الفنية‪ /‬التخصصية‬
‫في حال ّ‬
‫من خمسة مكونات مختلفة مماثلة إلطار عمل الكفاءة السلوكية‪:‬‬
‫فيما يلي بعض التفاصيل المتعلقة بالجدول‪:‬‬
‫ •العنوان‪ :‬عنوان متميز للكفاءة‬
‫ •التعريف‪ :‬تعريف عام ال يتجاوز الجملة الواحدة‬
‫ •األساس المنطقي‪ :‬كفاءات فرعية مرتبطـــــة بالكفاءة العامة ذات الصلة‬
‫و‪ /‬أو تندرج ضمنها‬
‫ •السلوكيات‪ :‬قائمة بالسلوكيات المحددة التي أظهرها األفراد الذين‬
‫يتمتعون بأعلى مستوى من المهنية حول الكفاءة المشار إليها‬
‫القدرة على تطبيق مبادئ‬ ‫ •مستويات الكفاءة‪ :‬معايير الكفاءة في المراحل الوظيفية األربع (المبتدئين‬
‫أو حديثي التوظيف‪ ،‬المستوى المتوسط‪ ،‬المستوى المتقدم‪ ،‬المستوى‬
‫وممارساتها للمساهمة‬
‫في إنجاح األعمال‪.‬‬ ‫كل من مستويات الكفاءة هذه معياراً سلوكي ًا يجب‬ ‫التنفيذي)‪ .‬ويمثل ّ‬
‫على مختصي الموارد البشرية إثبات نجاحه من خالل المستوى المعني‪.‬‬

‫ •إدارة التغيير‬

‫ •تصنيف أولويات العمل للحصول على أعلى مستوى أداء وإنجاز‬

‫ •تطوير أفضل الممارسات واستخدامها‬

‫ •تقديم حلول مخصصة للموارد البشرية لمواجهة التحديات‬

‫المؤسسية‬

‫ •السعي وراء التطوير المهني في مجال الموارد البشرية‬

‫ •السعي وراء تحسين العمليات من خالل الموارد المتعددة‬

‫ •استخدام التقنيات المتعلقة باألعمال األساسية وتلك المختصة‬

‫بالموارد البشرية لمواجهة تحديات العمل‬

‫‪43‬‬ ‫‪42‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫ •العمل بصفة خبير الموارد البشرية بالنسبة إلى المدراء‬ ‫المؤشرات السلوكية‬ ‫مستوى‬

‫الفئة‬
‫الوصف‬ ‫الدرجة‬
‫ •القيام بالتحقيقات بشأن انتهاكات سياسات مكان العمل‬ ‫الكفاءة‬
‫ •إدارة مهام الموارد البشرية التشغيلية ‪ /‬الروتينية‬ ‫‪3‬‬
‫ •تحقيق التغييرات باالستناد إلى تقنيات إدارة التغيير التي‬ ‫ •إعداد معايير لاللتزام بالمسؤوليات‬
‫أثبتت نجاحها‬ ‫إدارة‬ ‫ •تحمل مسؤولية نتائج الموارد البشرية واألعمال‬
‫المشاريع‪• ،‬تطبيق السياسات واإلجراءات في جميع أقسام الجهة‬ ‫ •تقييم احتياجات الموارد البشرية المؤسسية واالستراتيجية‬
‫والبرامج‪• ،‬تفسير السياسات والتغيير الذي يطرأ عليها‬ ‫ •تثقيف الفريق التنفيذي وإرشاده بشأن قضايا الموارد‬ ‫الخاصة‬
‫والمبادرات‪• ،‬تطبيق المعرفة المتعلقة باالمتثال بهدف حماية الجهة‬ ‫‪PL4‬‬
‫البشرية االستراتيجية الهامة في عملية اتخاذ القرارات‬ ‫‪A‬‬
‫المستوى مع تطبيق •اإلشراف على مشاكل إدارة المخاطر (الصحة والسالمة‬ ‫ •تطبيق معارف الموارد البشرية الواسعة النطاق بحسب‬
‫احتياجات األعمال بطريقة استباقية‬
‫المهنية‪ ،‬القضايا القانونية‪ ،‬إلخ‪).‬‬ ‫المتوسط الخطط‪،‬‬
‫ •التأكد من مواءمة سياسات الموارد البشرية مع القيم‬
‫وتفويض •تطبيق الحلول ضمن نطاق محدد من المسؤوليات‬
‫المؤسسية وأهدافها‬
‫ •السعي وراء سبل تحسين العمليات المؤسسية والنتائج‬ ‫المهام‬ ‫‪4‬‬ ‫ •التأثير في التوجهات وخلق رؤية لفريق عمل الموارد البشرية‬ ‫يؤدي‬
‫بطريقة استباقية‬ ‫للموظفين‬ ‫ •مواءمة تقديم خدمات الموارد البشرية لتندمج بشكل‬
‫المبتدئين •تطبيق خطط الموارد البشرية التقنية‬

‫اإلشرافية‬
‫دور القائد‬
‫استباقي مع المبادرات المؤسسية‬
‫ •تطبيق الخبرات والمهارات للبحث عن حلول‬ ‫ •تقييم أوضاع العمل وتطوير استراتيجيات لتحسين األداء‬
‫التنظيمي‬ ‫‪PL6‬‬
‫ •رفع تقارير بالتوجهات إلى القيادة العليا‬ ‫المؤسسي‬
‫ومصمم‬ ‫المستوى‬
‫ •اقتراح تغيير السياسات لدعم احتياجات العمل‬ ‫ •تقديم رؤية استراتيجية متوازنة طويلة وقصيرة المدى‬
‫استراتيجية‬ ‫التنفيذي‬
‫رأس المال‬
‫ •تقييم المشاكل المحتملة أو احتياجات الخدمات وبالتالي‬
‫ •تحديد سبل تحسين الكفاءة التشغيلية‬ ‫تطوير استجابة استراتيجية بشكل استباقي‬ ‫البشري‬
‫ •توجيه أسئلة أصحاب المصلحة نحو المكان المناسب‬ ‫ •تصميم مبادرات استراتيجية استباقية‬
‫ •استخدام المنطق لتحديد توقيت استشارة اإلدارة العليا‬ ‫ •اإلشراف على مجاالت الموارد البشرية التي تشمل مخاطر‬ ‫الخاصة‬
‫بشأن أمور محددة أو إشكاالت معينة أو قضايا أخرى‬ ‫مالية وقانونية قد تواجهها الجهة‬ ‫‪B‬‬
‫ •تقديم الخدمات إلى أصحاب المصلحة‬

‫اإلدارة التنفيذية‬
‫ •تقديم رؤية لتحقيق أهداف مهمة الجهة من خالل‬
‫ •ابتكار الحلول وتطبيقها عند الحاجة ضمن نطاق‬ ‫دعم‬ ‫‪5‬‬ ‫استراتيجية رأس المال البشري‬
‫المسؤولية المحددة‬ ‫مبادرات‬ ‫ •تقييم الوضع االستراتيجي في ما يتعلق بالقوى الخارجية‬
‫ •استخدام إجراءات وسياسات التشغيل الموحدة عند أداء‬ ‫الموارد‬ ‫والداخلية‬
‫المعامالت المتعلقة بالموارد البشرية‬ ‫البشرية‪،‬‬ ‫‪PL3‬‬ ‫ •صياغة استراتيجية التكنولوجيا الخاصة بالموارد البشرية‬
‫ •رفع تقارير بشأن المشاكل المتعلقة بإدارة مخاطر مكان‬ ‫تنفيذ‬ ‫المستوى‬ ‫(حلول أتمتة أنظمة الموارد البشرية )‬
‫العمل إلى القيادة (كالصحة والسالمة المهنية ‪ ،‬إلخ‪).‬‬ ‫المهام‪،‬‬ ‫المبتدئ‬
‫والعمل على •تطوير المعرفة حول الممارسات والتقنيات العامة للموارد‬ ‫ •توفير الخبرات لدعم تطوير الموظفين‬
‫البشرية‬ ‫المستوى‬ ‫ •تطبيق استراتيجية الموارد البشرية‬
‫ •تنفيذ المعامالت ضمن ّ‬
‫حد أدنى من األخطاء‬ ‫اإلجرائي‬ ‫ •الشراكات مع موظفي المستوى التنفيذي في جميع إدارات‬
‫ •اتباع القوانين واألنظمة‬ ‫الجهة للحصول على معلومات بشأن قرارات الموارد‬
‫ •العمل تحت إشراف خبير متمرس في الموارد البشرية‬ ‫‪6‬‬ ‫البشرية‬ ‫قيادة‬
‫ •استخدام أنظمة الموارد البشرية التقنية ذات الصلة لتلبية‬ ‫ •التأكد من تقديم عمليات الموارد البشرية عالية الجودة‬ ‫وتطوير‬ ‫‪1‬‬
‫االحتياجات اإلدارية والخدمات‬ ‫ •تقييم المشاكل المحتملة أو احتياجات الخدمات وتفعيل‬ ‫خطط‬
‫الدعم اإلداري‬

‫ •إظهار االستعداد للتعلم‬ ‫االستجابة االستراتيجية‬ ‫التطبيق‬ ‫‪PL5‬‬

‫ •تحديد أفضل الممارسات لدعم التوجه المؤسسي‬ ‫وتحليل‬ ‫المستوى‬
‫‪7‬‬ ‫المعلومات •تصميم استراتيجية للثقافة المؤسسية‬ ‫المتقدم‬
‫‪PL2‬‬ ‫المتعلقة •إرشاد مختصي الموارد البشرية وغيرهم ضمن الجهة‬
‫‪8‬‬ ‫ •اقتراح وسائل أو سبل لدمج خدمات الموارد البشرية مع‬ ‫بالعمل‬
‫المبادرات المؤسسية‬
‫‪9‬‬ ‫ •اقتراح قرارات تقنية للموارد البشرية‬
‫ •تطوير سياسات وإجراءات تتماشى مع قيم الجهة وأهدافها‬ ‫‪2‬‬
‫‪PL1‬‬
‫ •تحليل البرامج الوظيفية‬
‫‪10‬‬
‫ •تقييم مخاطر االلتزام من عدمه‬

‫‪45‬‬ ‫‪44‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫ •االستشارة حول تطوير قيم الجهة‪ ،‬ورسالتها‪ ،‬وخطتها االستراتيجية‬ ‫أدوار الموارد البشرية المتميزة‬ ‫‪3 .8‬‬
‫ •مساهم رئيس في تطوير الخطة االستراتيجية للوزارة ‪ /‬الجهة‬
‫ •تصميم استراتيجيات الموارد البشرية لتتواءم مع أهداف العمل‬ ‫تم‬
‫بغية التمييز بين الدور التقليدي للموارد البشرية والدور االستراتيجي لها ‪ّ ،‬‬
‫ •التمثيل في الفريق التنفيذي حيث يساهم هذا في اتخاذ القرارات المتعلقة‬ ‫تطوير نماذج مختلفة خاصة بالموارد البشرية من خالل إعادة تصميم محور‬
‫بالعمل‬ ‫التخطيط والدعم االستشاري واإلداري‪.‬‬

‫ •المشاركة في فرق العمل القائمة على األعمال ( مثل ‪)ISO 9000‬‬ ‫النموذج التقليدي للموارد البشرية‬ ‫النموذج المعياري المستقبلي للموارد البشرية‬
‫ •إدارة التخطيط االستراتيجي للقوى العاملة‪ ،‬برنامج المكافآت والتخطيط‬
‫اإلحاللي‪ ،‬تقييم الكفاءات‪ ،‬التعاقب الوظيفي‪. ،‬‬ ‫*‪10%‬‬ ‫*‪20%‬‬
‫تخطيط‬
‫السياسات‬ ‫تخطيط‬
‫تكمن أهداف هذا الدور في تطبيق استراتيجيات الموارد البشرية‬ ‫السياسات‬
‫التحول في الموارد البشرية‬
‫عناصر التغيير‪ :‬يقضي هذا الدور بإدارة التغيير وتحقيقه بشكل فعال‪.‬‬ ‫*‪30%‬‬ ‫شركاء‬
‫األعمال‬
‫أما المكونات األساسية لهذا الدور فهي ‪:‬‬ ‫شركاء‬
‫*‪60%‬‬
‫األعمال‬
‫ •الشراكة مع الوكالء المساعدين ‪ /‬المدراء التنفيذيين إلدارة التغيير‬
‫وتبسيطه‬ ‫*‪60%‬‬ ‫العمليات‬ ‫العمليات‬
‫اإلداريــــــة‬
‫الخدمات‬ ‫الخدمة الذاتية اإلداريــــــة‬ ‫*‪20%‬‬
‫ • إضفاء الطابع المؤسسي على قدرات التغيير داخل المؤسسة‬ ‫التي يتم‬ ‫للموظفين‬
‫تعهيدها‬ ‫والمدراء‬
‫ •فهم ثقافة الوزارة‪ /‬الجهة وما تحتويها من أمور فعالة وسواها‬
‫ •تأدية أدوار مختلفة في إدارة التغيير‪ ،‬على سبيل المثال الرعاية‪ ،‬التصميم‬ ‫* النسب المستخدمة افتراضية لغرض التوضيح‬
‫‪ ،‬التحفيز‬
‫ •االستشارة لزيادة كفاءة الجهة (التشخيص‪ /‬التقدير‪ ،‬التعاقد‪ ،‬تخطيط‬
‫العمل‪ ،‬التقييم‪ ،‬المتابعة)‬
‫ •التصميم التنظيمي‬ ‫ينبغي أن يقدم نموذج الموارد البشرية الجديد قيمة مضافة إلى العمل ويخلق‬
‫قدرة تنافسية مستدامة‪ ،‬وعليه تم تحديد أربعة أدوار مختلفة للموارد‬
‫ •إعادة هندسة العمليات‬ ‫البشرية باالستناد إلى مجال التركيز (االستراتيجي‪ /‬التشغيلي) ومستويات‬
‫ •تحليل الكفاءة‬ ‫التفاعل (العمليات‪ /‬األفراد) وهي‪:‬‬

‫ •تعزيز تطوير اإلدارة على المدى الطويل‬ ‫ •الشركاء االستراتيجيين‬

‫ •عناصر التغيير‬
‫ •وكالء‪/‬موكلو الموظف‬
‫ •الخبراء اإلداريون‬
‫الشريك االستراتيجي‪ :‬يقضي هذا الدور بمواءمة الموارد البشرية والخطة‬
‫االستراتيجية وتأدية دور فعال في تحديد التوجهات االستراتيجية‪ .‬أما مكونات‬
‫هذا الدور األساسية فهي التالية ‪:‬‬

‫‪47‬‬ ‫‪46‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬
 ‫ •برنامج الحوافز والمكافآت‬ ‫تكمن أهداف هذا الدور في خلق منظمة متجددة‬
‫ •الترقية‬ ‫وكالء الموظفين‪ :‬يقتضي هذا الدور إدارة مساهمة الموظف من خالل‬
‫التحفيز المستدام واختيار الموظف الكفء‪ .‬أما مكونات هذا الدور‬
‫ •صيانة قاعدة البيانات وتحويل المعامالت‬ ‫األساسية فهي ‪:‬‬
‫ •تقديم برامج جديدة‬ ‫ •تسهيل نوعية اإلدارة والعمل الجماعي وقياسهما وتحسينهما‬
‫ •إعداد تقارير حول البيانات والتحليل‬ ‫ •القيمة التنظيمية‬
‫ •تقديم خدمات التدريب‬ ‫ •تطبيق استراتيجيات تعزز مساهمة رأس المال البشري‬
‫تكمن أهداف هذا الدور في المساهمة في إدارة التكاليف المتعلقة باألفراد والموارد‬ ‫ •خلق بيئة مناسبة للعمل‬
‫البشرية‬
‫ •تسهيل استطالعات رأي الموظفين‬
‫ •تعزيز بيئة شاملة وممارسات عادلة ومنصفة بحق الموظفين‬
‫ •خلق االلتزام في صفوف القوى العاملة‬
‫ •تشجيع التوازن بين الحياة والعمل‬
‫ •تدريب اإلدارة‬
‫ •التواصل مع الموظفين‬
‫ •سياسة الباب المفتوح‬
‫ •مراجعة تقييم األداء‬
‫ •اتخاذ إجراءات تصحيحية مع الموظفين والمدراء‬
‫ •صوت الموظف‬
‫تكمن أهداف هذا الدور في زيادة التزام الموظف وقدراته‬
‫الخبراء اإلداريون‪ :‬يقتضي هذا الدور بإدارة البنى التحتية للموارد‬
‫البشرية من خالل تحسين العمليات والكفاءة‪ .‬أما مكونات هذا الدور‬
‫األساسية فهي التالية ‪:‬‬
‫ •إنشاء وتقديم عمليات وخدمات تتعلق بالموارد البشرية تتمتع بالكفاءة‬
‫والفعالية وتتناسب مع احتياجات العمل‬
‫ •توفير خدمات أكثر‪ ،‬وجودة أفضل وإمكانية تقديم الخدمات بشكل أسرع‪،‬‬
‫األمر الذي من شأنه أن يسهم في خفض التكاليف وزيادة رضا العمالء‬
‫ •مراجعة الرواتب واألجور‬
‫ •متابعة الطلبات‬
‫ •االستعدادات اللوجيستية لمقابالت العمل‬

‫‪49‬‬ ‫‪48‬‬
‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬ ‫دليل تطوير أداء إدارات الموارد البشرية في الحكومة االتحادية‬