| SRST SES NE A Sistem Pengendalian Strategi Learning Objectives (1) Memahami tentang proses pengendalian strategi dan beberapa arti penting di dalamnya, | Memberi kejelasan tentang perbedaan antara pengendalian strategik dan pengendalian operasional. [) Mempelajari tentang bagaimana perusahaan menggunakan sistem penganggaran sebagai alat pengendalian strategi. Dalam pengembangan konsep strategi, pengendalian strategi adalah merupakan bagian akhir dalam siklus manajemen strategik. Di dalam siklus tersebut, pengendalian strategi akan banyak berfungsi sebagai alat umpan balik bagi pengembangan strategi organisasi yang baru. Uraian tentang tahap-tahap pengendalian dalam proses manajemen strategik dan arti penting pengendalian strategi akan dijelaskan pada bagian awal tulisan ini, Kemudian pembahasan akan beralih pada bentuk pengendalian strategi yang terbagi menjadi dua: pengendalian strategik dan pengendalian operasional. Bagian akhir dari bab ini akan diuraikan tentang bagaimana menggunakan dan ‘mengimplementasikan teknik-teknik pengendalian strategik dalam organisasi. Arti Penting dan Tujuan Pengendalian Strategi Tujuan sistem pengendalian strategi adalah untuk memonitor dan mengevaluasi kemajuan pencapaian sasaran-sasaran strategik. Strategi fungsional dapat memberikan pedoman-pedoman kegiatan lebih terperinci, danmasih dibutubkan untuk menjamin pemanfaatannya. Walaupun pembagian 415keiatan-kegiatan intraorganisasi telah efektif, hal initidakmenjamin pemenuhan standard pelaksanaan yang berlaku. Arena kegiatan organisasi terdiri dari individu-individu dan sub unit perusahaan, yang semuanya mempunyai persepsi yang berbeda-beda dengan apa yang harus dilakukan untuk pencapaian tujuan unit, pribadi, dan organisasi. Agar pelaksanaan kerja dapat dilakukan dengan tepat, maka implementasi strategi yang efektif membutuhkan sistem pengendalian yang mampu memonitor, mengevaluasi, dan pada akhimya menyesuaikan pelaksanaan dengan kondisi yang dihadapi. Sebagai alat implementasi strategi yang efektif, sistem pengendalian strategi harus mencakup standard pelaksanaan kerja, pengukuran pelaksanaan kerja, perbandingan/evaluasi pelaksanaan kerja, dan upaya kegiatan perbaikan atau koreksi. Sistem pengendalian seharusnya juga mencakup komponen- Komponen yang mampu menggunakan sumberdaya keuangan, manusia, dan fisik perusahaan untuk tujuan pelaksanaan strategi secara efektif. Gambar 10.1. menunjukkan mekanisme pengendalian berbagai sumberdaya yang dipergunakan dalam kaitannya dengan pusat perhatian sistem pengendalian strategi. Sistem Penganggaran Anggaran (budget) adalah merupakan rencana alokasi sumberdaya, Pada masa lampau, anggaran dipergunakan untuk mengatur pengeluaran-pengeluaran dana yang terbatas. Sekarang anggaran dipandang sebagai alat untuk ‘mendapatkan berbagai sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan dalam kondisi yang paling menguntungkan dan produktif bagi kepentingan perusahaan, Sementara itu penganggaran merupakan perangkat untuk mengendalikan penggunaan sumberdaya perusahaan. Selain sebagai alat alokasi sumberdaya, anggaran dapat juga dipergunakan sebagai standard penggunaan sumberdaya, Tetapi, untuk kepentingan implementasi strategi, anggaran bukan hanya merupakan sekumpulan standard atau sasran saja. Lebih dari itu, anggaran dipergunakan sebagai alat untuk memantau dan mengevaluasi pelaksanaan strategi dengan melakukan perbandingan terhadap standard yang telah ditetapkan, Kebanyakan perusahaan tidak menerapkan sistem penganggaran yang 116Gambar 10.1. Sistem Pengendalian Strategi Organisasi Corporate Level Divisional’ SBU Level Functional Level Corporate objecives ———» Objectives and strategy and stratogy Review of business plans and «___ Strategic business plans and fol ter ons eer pao | apart rete co coat ondningoncee tds at nnondi SEI oa a ee eee etl — ‘Seeking of yearly budget re Development of yearly budget Guidelines and requestor op. quests for strategic programs tating budget ‘and projects and operating badges. Reve and approve ot asry {<== Coordination vena 8 requests proval of yearly budget re- Guest i ei a a7tunggal dalam pengendalian strategi. Gambar 10.2. menunjukkan tiga tipe sistem penganggaran untuk perusahaan manufaktur. Dalam kaitan ini, sebenamnya sistem penganggaran akan mencakup suatu seri anggaran yang berbeda antara satu organisasi dan lainnya, Hal ini akan sangat berbagntung pada kondisi dan karakteristik khusus yang melekat pada setiap organisasi. Dalam praktik, sistem penganggaran perusahaan mencakup. tiga tipe anggaran yang utama: anggaran modal, anggaran penjualan, dan anggaran pengeluaran, Sistem penganggaran di atas memberikan gambaran yang menyeluruh tentang operasi perusahaan sebagai satu kesatuan, Keputusan produksi untuk ‘mengubah tingkat persediaan barang dalam proses, atau keputusan pemasaran utnuk mengubah proseudur-prosedur organisasi penjualan, dapat ditelusuri ‘melalui sistem anggaran tersebut, terutama untuk melihat pengaruh suatu perubahan terhadap pelaksanaan operasi perusahaan secara keseluruhan. Jadi, dengan kata lain, sistem penganggaran dapat dikatakan sebagai perangkat terpenting untuk pengendalian implementasi strategi. Proses Pengendalian Proses pengendalian mencakup tentang hal-hal untuk meyakinkan manajer bahwa kegiatan-kegiatan yang dilakukan sesuai dengan rencana kegiatan yang ditetapkan. Satu contoh sistem pengendalian dalam perusahaan adalah sistem penganggaran, Rencana kegiatan perusahaan diwujudkan dalam bentuk kebutuhan alokasi sumberdaya pada masing-masing unit, proyek, dan pro- gram, Pengeluaran yang menyimpang dari rencana yang ditetapkan ini menghendaki manajer untuk melakukan review terhadap anggaran untuk kemudian mengambil tindakan yang diperlukan, Proses pengendalian pada dasarnya sangat berkaitan dengan fungsi manajemen lainnya. Sistem penganggaran terutama erat kaitannya dengan fungsi perencanaan Karena rencana--strategik dan operasional-- adalah merupakan dasar bagi terlaksananya fungsi dan proses pengendalian strategi. Melaui tindakan monitoring semacam ini maka manajer dapat menentukan rencana dan tindakan lebih lanjut terhadap berbagai aktivitas yang telah dilakukan. Dapat saja terjadi, manajer memutuskan untuk merubah rencana yang ditetapkan atau memperbaharui anggaran yang ada untuk menjadi rencana yang baru. Ini berarti, informasi yang diperoleh selama berlangsungnya 118Gambar 10.2. Monitor evaluate and adjust budgets and schedules in foliose a esl | [ Manutacing | | Maretng re semiraion || Fran | Production ‘Advertsing Research Overhead Cash flow Materials. ‘Seling Capital personnel Personnel Capital ) fl ail __| sicsins¥a aatietoreg| Which are consolidated into bude frac eters aaa 2 fee doen |, eee 19kegiatan akan menjadi bahan umpan balik bagi pengembangan rencana yang baru. Proses pengendalian strategi secara umum dapat dikelompokkan ke dalam tiga tahap: ‘Menetapkan strandard dan pengukuran kinerja. Kegiatan ini dimaksudkan untuk mengukur besarnya keluaran (output) terhadap rencana dan juga menunjukkan bagaimana pengukuran itu dilakukan, Goals dan objectives adalah merupakan alat yang dapat dipergunakan sebagai standard pengukuran yang dicapai perusahaan. Mengukur kinerja Proses ini berkaitan dengan pengumpulan informasi yang dibutuhkan untuk menentukan apakah terjadi penyimpangan dari rencana atau tidak. Informasi yang diperoleh seharusnya juga mampu membantu manajer dalam mengambil keputusan yang dibutuhkan untuk tindakan koreksi. Interpretasi dan pengambilan tindakan koreksi. Langkah ini dilakukan dengan cara membandingkan hasil dengan standar, apabilaterjadi penyimpangan maka akan dilacak mengapaterjadi penyimpangan, Dalam keadaan seperti itu, manajer harus mampu melacak lebih lanjut tentang berbagai kesulitan yang dihadapi, memberikan alternatif pemecahan masalah, dan pada akhimya mengimplementasikan keputusan yang telah dilakukan, Pengendalian Strategik Proses pengendalian strategik yang dimaksudkan adalah serangkaian kegiatan ‘yang dilakukan oleh manajer untuk memastikan bahwa tujuan umum dan strategi yang dipilih telah diterapkan sesuai dengan yang diinginkan. Pengendalian strategik dengan demikian mencakup pengamatan terhadap perubahan lingkungan dan pengumpulan informasi yang dipergunakan untuk bahan evaluasi strategi. ‘Termasuk di dalamnya adalah tentang penentuan asumsi dasar yang dipergunakan ‘manajer dalam mengantisipasi keadaan di masa datang, 120EASON Bentuk Pengendalian Strategik. Pada dasarnya proses yang dilakukan dalam pengendalian strategi hampir sama dengan proses yang terjadi dalam pengendalian operasional. Hanya saja, dalam pengendalian strategik ada beberapa karakteristik mendasar yang membedakannya dengan bentuk pengendalian operasional yaitu: jangka waktu yang terkait dalam pengendalian, perhatiannya pada faktoreksternal, dampaknya ierhadap perusahaan, Keunikan tugas yang dilakukan, dan bentuk teknik Timing Kadangkala implementasi strategi membutuhkan jangka waktu yang relatif lama untuk dapat mencapai tujuan strategik. Sebagai contoh, strategi pertumbuhan internal melalui kreasi produk baru biasanya akan membutuhkan jangka waktu yang relatif lebih lama dibanding dengan bentuk strategi perumbuhan yang lain, Hal itu karena sasaran pasar sudah berubah, munculnya pesaing-pesaing baru, atau bahkan yang lebih teknologi baru. External Focus Informasi yang dibutuhkan oleh manajer dalam melakukan pengendalian strategik banyak diperoleh dari sumber eksternal. Informasi yang dimaksud dapat bersifat kualitatif, diskrit, dan tidak jelas. Karena lingkungan yang dihadapi begitu luas, menyebar, kompleks, saling terkait dan kadangkala sulit ‘untuk dikendalikan; sehingga kadangkala cukup membuat rumit bagi manajer dalam melakukan kegiatan pengukuran, monitoring, dan evaluasi. Impact Dampak dari pengendalian strategik terhadap kegiatan perusahaan secara keseluruhan akan sangat besar. Ini disebabkan sumberdaya yang terikat dalam pelaksanaan strategi. Suatu Komitmen perusahaan terhadap pelaksanaan strategi yang dipilih berarti akan mempertaruhkan seluruh sumberdaya perusahaan untuk hasil yang diinginkan, Semakin lama jangka waktu yang dibutuhkan berarti semakin banyak sumberdaya yang terikatdan semakin besar dampak yang ditanggung atas pilihan strategi perusahaan. netTask roses pengendalian strategik sebenamya bukanlah merupakan sesuatu hal yang dapat dikerjakan secara rutin, Konsekuensinya, mekanisme untuk moni- toring, evaluasi, dan pengambilan tindakan koreksi cukup sulit untuk ditetapkan sebelumnya. Dalam upaya ini untuk mengendalikan strategi ini, maka yang dibutuhkan oleh manajer adalah sense atau kepekaan dalam mengantisipasi perubahan untuk kemudian mempengaruhi atau menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Qualitative and Creative Skills Pengendalian strategik secara relatif akan banyak bertumpu pada aktivitas pemecahan masalah manusia. Manajer diharapkan mampu menggunakan informasi kualitatif dari berbagai sumber untuk bahan evaluasi, judgement, dan akhimyamemilih alternatif indakan yang akan dilakukan. Kegiatan identifikasi ‘masalah dan penyelesaian masalah akan lebih banyak unsurintuisi dan kreatifitas dibanding dengan prosedur formal yang harus dilakukan oleh manajer. Kreatifitas adalah hal yang krusial untuk melihat berbagai pola yang terjadi dengan menggunakan informasi yang tersebar. oleh karenanya semakin kompleks dan baru permasalahan yang dihadapi oleh manajer, maka semakin sedikit ia bergantung pada cara pemecahan masalah yang sudah dilakukan. ‘Teknik Pengendalian Strategik Sementara itu dimensi kuantitatif untuk review dan evaluasi strategi diperoleh dengan mengukur dampak strategi terhadap kriteria khusus yang. relevan dengan tujuan jangka panjang perusahaan, Sejumlah ukuran kuantitatif| yang dapat dipergunakan antara lain: * Laju pertumbuhan penjualan © Laju pertumbuhan produksi *. Pangsa pasar © Harga saham © Return on Investment © Gross margin 122REE OE © Kepuasan karyawan © Bfisiensi. Satu contoh yang dipergunakan untuk menghitung Return on Investment disajikan pada Gambar 10.3. berikut. Pada prinsipnya, ROI adalah satu cara yang dipergunakan untuk menilai tingkat efisiensi penggunaan aktiva perusahaan, Atau dengan kata yang lain, adalah kemampuan aktiva perusahaan untuk menghasilkan tingkat keuntungan dalam satu periode waktu tertentu. Gambar 10.3. Return on Investment tenor | . ee _— econ sussrae J 5 ae oem x | nan Eamings asa |_ | Peroon of Sales [seting costs { Production r _ Some mea Coss 123Return on Investment Pemilihan kriteria kualitatif maupun kuantitatif di atas sebenaranya dimaksudkan untuk memudahkan pengendalian strategik. Walapun demikian hal itu bukan lah merupakan pekerjaan yang sederhana, Kriteria ganda dari berbagai dimensi kualitatif dan kuantitatif biasanya akan diperlukan untuk ‘mengatasi hal tersebut; dan pengukuran harus dihunungkan kembali dengan tujuan-tujuan jangka panjang. Di samping itu, pemilihan kriteria evaluasi hendaknya mempunyai fleksibilitas dan kemampuan untuk memungkinkan strategi mendapatkan umpan balik yang diperlukan bagi penyesuaian dan perumusan kembali, 124