Seguimiento, medicion, analisis y mejora utili- zando Balanced Scorecard (BSC) BSC Herramienta de gestion Otro de los elementos importantes a los que se le debe efectuar seguimiento, medicion, analisis y mejora es a la estrategia corporativa. La alta direccién institucional debe conocer n claridad si dicha estrategia se ha desplegado en el sistema de gestion y realmente funciona, es decir si es eficaz. En la actualidad, conozco muchas instituciones donde el plan estratégico institucional no es mas que un “documento” que se construy6 con el proposito de cumplir un requisito, pero no se vive en la realidad y, por supuesto, tampoco se mide. to hace que unos pocos (a nivel directivo) sepan realmente qué quiere la alta direccién en términos estratégicos; pero a nivel operativo (tactico), nadie sabe con exactitud si existe este plan estratégico. Esta situacién puede traer serios problemas al crecimiento institucio- nal y al logro de los intereses corporativos. ‘0 muy practico, para visualizar esta situacién, es el del tecnico de futbol (alta direc- in). Siempre he considerado que un técnico de futbol antes que ser una persona que conoce bien este deporte, debe ser un muy buen estratega; de lo contrario, muy proba- blemente su equipo sucumba ante la estrategia del contrario con gran riesgo de perder el partido y, peor alin, el campeonato. Una forma de efectuar seguimiento, medici6n, andlisis y mejora a esta situacion es me- diante el empleo de una herramienta llamada Balanced Scorecard. En su origen, en 1992, el concepto de Balanced Scorecard constituia esencialmente una herramienta de medicién, pero posteriormente evoluciono hacia una herramienta de im- plantacién estratégica integral, en el afio 1996, Se sein interpreta el Balanced Scorecard como un sistema de administracién del desem- ih A , ve algieg y enfoca los esfuerzos y recursos de la organizacion, utilizando los indica- ores ae gestion, pera conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo, lo que en laactualidad resulta util en las organizaciones, en la llamada gestion estratégica integral. A través de BSC se permite la visualizacién de la eficacia de la estrategia corporativa des- de cuatro categorias, segiin el tipo del negocio, asi: Financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista, desde la perspectiva del accionista. Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacién, desde la perspectiva del cliente, es decir qué elementos Io satisfacen Proceso interno: las prioridades. estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean Satisfaccion para el cliente y los accionistas Aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, a innovacion y el crecimiento organizacional pleando esta herramienta, la alta direccion puede tener el control de la instituci6n y de rme como se estén encaminando las acciones para alcanzar la vision por medio dela msion, las politicas y los objetivos. A partir de la visualizaci6n y el analisis de los indicado- res de gestion, pueden tomarse acciones. preventivas, correctivas ode meee | desempefio global de la empresa. sae? 7 7 ria Planeacion estratégica basada en BSC 2 forma sencilla y practica de aplicar la estrategia corporativa podria este herramienta. Definiendo el plan estratégico, es indispensable ide Ce siectuar el seguimiento, la medici6n, el andlisis y la rhejora. erties Estrategia: Se refiere a la formulacién basica de una vi aremos esta herramienta para el desarrollo de ele ‘sis y mejora de la estrategia corporativa. Pasos para seguimiento, medicion, analisis y mej Paso 1: ia en directrices. 'aso 1: Coherencia en directrices.’ i La vision, la mision y las politicas reflejan la intencion de la organiza de partida vital a la hora deDonde queremos estar (corto y mediano plazo) (Ga Saris) wt ‘Que somos hoy. Selo wees > Financieras cliente, procesos, aprendizaje y crecimienta Financieros cliente, —* procesos, aprendizaje y crecimiento. Financieros cliente, —> procesos, aprendizaje y crecimiento. Planificacion < estrategica, misionales, apoyo, ‘seguimiento medicion , Alineacién estratégics analisis y mejora Figura 43. Estrategia institucional por directrices, Las directrices estratégicas son propésitos institucionales reflejados en la vision, la mision y las politicas, los cuales deben ser coherentes entre si, por ejemplo: ABC es | programada participacién en los merados naciondes | Stendiendo la demande Giienies a nivel nacional e des, rentable 2 icaz, y Con roduch ional con personal res, (OS capacitado y comprometide, en personal calificado, uso racional de los recursos a disponibles pera dl. para nuestros clientes Observemos que la directriz de eficacia en la vision, es coherente con servicios de calidad de la mision y servicios y productos que cumplan los requisitos de la politica de calidad. Esto quiere decir que la estrategia corporativa se convertira luego en objetivos que seran desplegados a los procesos que tengan que ver con ella. a Paso 2: Identificacion de directrices. Ahora identifiquemos las directrices de la visién,ta mision y la politica de calidad, para | go definir una gran directriz que las contenga a todas, clasificadas por perspectivas, :SDIRECTRIZ | RECTRIZ DEBIRES i _ | SeSMISION 2 Se POLIT STRATECICB 7.ABC es una 11. Es polit ys ee i corganizacion con |organizacién que | calidad suministrar | Participacion programada | ofrece productos y | productos y nacional e | seers participacion en | servicios de servicios. internacional mercados —_| calidad. nacionales e 3 internacionales. La ire les —_ eee = rx 8. Atendiendo la | 1 ecumplan — |2. rad Seana ea, demandaanivel | con sus requisitos | Rentabilida Basra ial 2.Rentable | Tetionale internacional. : wae e 1 3,7, 12y 14. doy Calidad de zg 3.Eficaz | Comprometido, © § productos y Se Ese £4 servicios. 10. Uso racional de | 14. libres de 4yi3. los recursos defectos. Innovacién de disponibles para productos y Ee ello. servicios. no 16,Demaneraque |5y15. = | nuestramarca | Competitividad S 5. Competitivos signifique calidad Saar para nuestros : | clientes. ey9 Personal competente 10y 11. Eficiencia Tabla 66. Definicién de directrices estratégicas Si quisiéremos repasar la estrategia de esta organizacién, podemos evidenciarla en la columna D. La estrategia de la organizacion podria ser leida de la siguiente manera, si nos aventuréramos a ello La organizacién tiene como objetivos principales (desempefo) la participacién nacional e internacional € incrementar su rentabilidad. Para ello, entregara productos y servicios de calidad (impulsores), propendera por la competitividad y Sera eficiente mediante personal competente. Como podemos ver, esta estrategia definida di los procesos para que cada uno de ellos, sin e: lo que sera posible gracias a los objetivos, lebera ser medible, es decir, desplegada a xcepcion, aporte al desarrollo de cada: uno, id , aati je Paso 3: Formulacién de objetivos estrategicos ie a Recordemos que un objetivo es al 120 pretendido 0 ambicionado co requisi ces i fe Nn respecto a ur en Particular, calidad, finanzas, competencias, ef, Los objelivos estn ne icos aa ci6n alguna, deberian ser: 3 arsgicos silS: Simples M: Medibles A: Alcanzables R: Retadores T: Tiempo (periodo de logro) Podria ser util la estructuracion de objetivos bajo las siguientes formulas: A. Reto + variable (caracteristica) + cuanto como B. Reto + variable nstruccion de objetivos estratégicos, mediante estas estructuras, facilita una ra- nterpretacion y medicién de las directrices. Sin embargo, para poder hacer tangi- Gichas directrices es necesario “traducir” en variables, hasta donde sea posible, la una de ellas. ejemplo, la directriz eficiencia podriamos despegarla asi: Eficiencia s de operacion Namero de unidades Tier de operacion caso escrito en la tabla 66 describiremos cada directriz en variables y formu- 10s Objetivos mediante la estructura A. Magnitud de la Perlodo delogro | Iniciativa esperado con la | directriz objeto de | la variable o del objetivo o de estratégica que | | variable, se analisis, frecuencia de la__| conseguir el reto | indica el método o | expresa mediante | Por ejemplo: caracteristica dela variable o | forma de logro del | un verbo en Satisfacoién, costo, caracteristica. reto, la variable, la | infiitive. Por | calidad, ete. Se expresa en cuantificacién y'el_ | clemplo i Son de caracter | unidad, por lo periodo ncrementer, cuantitativo y/o jeneralen - ificade reducir, mejorar, | cualitativo. ree a? optimizer. nificado estructura Aincementar Tabla 68. Aplicacién de estructura A Observemos que los objetivos nos indican de una manera clara q es el logro esperado y la forma de hacerlo. Es una estructura practic sibilita a la alta direccin de la organizacién efectuar un seguil los mismos, a través de indicadores de gestion (medici6n), toma de d establecimiento de acciones o mejora, seguin sea la necesidad. Otro punto importante es que estos objetivos son faciles de revisar, F Ge logro cortos, lo que implica que a la finalizacién de los mismos p fechas o derogar un objetivo frente a otro, segun haya sido el plane gia. Tradicionalmente se nos ha ensefiado que los objetivos llevan un el qué, el como, el cuando, el donde, el por qué, el para qué, ‘eq estructura puede llegar a ser “pesada”, un poco confusa y dificil p to. % Continuando nuestro ejercicio, la estrategia definida en gi bles, de la siguiente manera:ieee. ineremertar fa participa i Fe siciocon | cxombano nun 2 el a0 208, dacional mediante la implementacién de Participacion persanalizactn de produce. ir by ‘Incrementar la participa¢ n ZI Financiera Partcipacion | DCcemertat eo 008, mediante la internacional implemmentacién de entrega puerta a puerta aft Ho reniar i rentabjlidad de los negocios Rentabilidad | Rentablidad | on un 120%, durante 2008, sseguren due negociacién _| gteliente cubra el costo del transporte. _| a a] e + incrementar la calidad del producto en un 90% durante 2008, mediante la formacién y formidad | elentrenamiento periédico del personal y cuome — |mugtae, —[eomemeet | Sea cs | ea Pea mantenimiento. | servicios ieminirle enivega mearmpleta en un 10% | Entregas: mes a mes, mediante la verificacion de completas embarques antes del despacho. Troremeniar los nuevos desarrollos en un Competitividad | innovacién 1% somestral, mediante investigaciones de nuevas necesidades. Disminuir los costos de operacién en un Costos de 12% al segundo semestre de 2007, | operacion mediante el entrenamiento del personal nuevo en el pulido de superficies | Procescec interne! incrementar la produccién diaria a 250 unidades durante el titimo trimestre del Eficiencia Numero de unidades afio, mediante un tumo adicional de 8 | horas. | Disminuir el Wempo de operacion en 2 | Tiempo de horas diarias, mediante la modificacin del operacion método de trabajo Incrementar el personal competente en Aprendizaje y _| Personal Competencias | 20% timesiralmente, mediante la crecimiento competente a aplicacion dei pian de competencias definido, Tabla 69. Despliegue de directrices en objetivos De ahora en adelante este plan de estrategias traducidas en objetivos, es lo que tendria que trasladarse a los procesos del sistema, es decir, la estrategia del tecnico de futbol lle- vada a los jugadores en el terreno de juego, incluyendo los suplentes, utileros, masajistas cos, acondicionadores fisicos, etc. a herramientas de seguimiento, medicién, analisis y mejora seran utiles para comprobar estrategia es eficaz, eficiente y efectiva. Observemos que los objetivos orientados al cliente son objeti i jjetivos de calidad, por pretende que el cliente tenga una percepcién satisfactoria, ae Paso 4: Establecer el mapa causal o estratégico, pa Es una estructura que permite visualizar la estrate; ‘¢ r gia corporativa de forma gra cuencial de manera que ésta pueda hacerse mas tangible y gostonabla eh A\ lado izquierdo del mapa se ubican cada una de |. las Cuatro pers fivas: te, procesos, y aprendizaje y crecimiento. eaeEn la parte central se determina el vector o linea estratégica, la cual determina la orien- tacion estratégica de la institucién, por ejemplo, si ésta propende por la satisfacci6n del cliente, la rentabilidad, etc. Luego, se enlazan los objetivos planteados en la estrategia de la tabla 69, asi: FINANCIERA APRENDIZAJE ¥ ‘CRECIMENTO. Figure 46. Mapa causal Como puede observarse, los objetivos del mapa causal son los definidos e como la estrategia desplegada en objetivos. El enlace de los objetivos, a trai indica {a influencia de los objetivos de aprendizaje y crecimiento, y de proce res), en los del cliente y financieros (desempefio). Visto de otra manera, objetivos financieros de la institucion debemos lograr la satisfacci6n del cl ello debemos lograr los objetivos de procesos con la ayuda de personal ¢ “Paso 5: Desplegar los objetivos en los procesos Como parte de la planeacion del seguimiento, esta el despliegue de ob: a los procesos. Este despliegue se puede evidenciar en la tabla 70. U tivos no es una difusion, €s la asignacién de responsabildades para a través de los objetivos. roan Supongamos que la institucién que estamos analizando tiene | en su mapa. Tomando tales procesos, efectuamos el desplieg tada-en objetivos, a cada uno de los procesos del sisterpObictives [estates inerementar la participacién en el ‘mercado en un 2% {se ao 2008, mediante la x x implementacion de personalizacion de producto. inerementar partcipacion en Venezuela en un 19% del afo 2008, mediante fa x x implementacion de ‘entregs puerta @ puerta ineremeatar rertabiigad de fos ‘negocios en un 12%, durante 2008, x aeeguranco que e! | elente cubra el costo del transporte, Incrementar la calidad del procucto fen un 90% durante 2008, meciante la formacion y et ‘entrenamiento, x y ‘cumplimiente de los planes ce mantenieniento, Disminuir fa entrega incompleta en un 40% mes a mes, ‘ mediante verifcacién de ‘embarques antes del despacho, increment Be nuevor death enon is Semesta, medante 5 x investigacones de | necesidades. | Incrementar ia produccion dana 3 250 unidades durante e timo lvimestre del afi, x mediante un ture Adicional de & horas. Disrinui el tempe e operacion en 2 horas danas, mediante la x ‘modiicacion cet iétode de trata. terme coal | Seabee | temesestmeres eS x | megane Seno ies Ft Gefinide: | we |El lugar donde asignamos una equis (X) significa que el proceso tiene responsabilidad por cumplimiento de ese objetivo. Esto indica que la estrategia corporativa esta siendo asignada a cada responsable o duerio del proceso y en consecuencia los objetivos de los procesos deberan estar en concordancia con estos. El seguimiento estratégico se hara a través de los indicadores que se establezcan para la medicién del abjetivo, propiciando asi el andlisis y la toma de acciones pertinentes. Paso 6: Establecer el cuadro de mando. ne Como herramienta de seguimiento y medicién de la estrategia, se emplea el cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral es una herramienta que integra los elementos basicos de! BSC empleando las cuatro perspectivas con la planeacion cotta til cional. Los indicadores de gestion, como herramienta de seguimiento y mediciOn, t se integran dentro del cuadro de mando permitiendo cuantificar el desarrollo, de los objeti- vos estratégicos. nant wee Le table 71 representa el cuadro de mando integral para medir la estrategia co representada en objetivos. La estructura de los objetivos que hemos venido utili diante la formula A, se despliega en todo el cuadro de mando, de la siguier seal Indicador | tratégi Tncremeniarla | Farticpacion | Venlas dele |implementacion | i 4 Entopecsn” |enel mercado | compatial | F Er eimercave | esiamoiane personeizacion | Ventas fo colombiane Mentas |, |deprauce. | Mes | mercado: taconal ‘peremertarle Ventas de 2 | mpremeniacon facpacon” |enelmereace | compani/ |e entege puerta " [Ervenezula [Serezolane. |enaa [a puerta. . Financiere |e! #fe 2008 totaes cel oust mereace denezolano ‘peaneriarls | Rertabinded —| (Precio de | Chente sib e a | reatiidad de | 36 vents | east det (Genegorce |negocos | preside | ransporte | | | produccion)/ Mee, Tae | Precio oe 4 | verte ‘ ijcrereriar a | Caldad de | (Calaad | Farmacen y 5 ceiac del | produce, | perido | entenamiento produce fctvat | peréden del Caksad | personaly ! | Cliente ae | mmametie a van ec | Calidad | manenimieno Veriteacionde ]Diseninuir ia Eo per ‘embarques antes $ | interna ‘el cespacho, ale(Productés Tneremeniar los nuevos | nuevos. huevos )/ a desarrallos. Total trim | Semestral] 1% productos Tieminae os | Cones de | (Canos se —|Enveramiento costes ge [operain, | operaccn | petsona operacén cuales - | nuevo ene anes: Costode | puro de interma peracién | superticies. erode wes | Timestal| 12% | antenor)/ Cost de operacion periogo rier ineremeriarla | Produceién | Produceion = | Un ture roduecien producsién | ediconal de 8 Gare, programaca | horas, Mes | Trimestal Srosuccion real Dammurer [Tempo de | Tiempo de | Woaifeaasn del tiempo de | operacién. | operacion | metodo de peracisn, realtiempo | trabalo. eto de ie | Semanal operacién Tretereriar el | Personal | Personal on | Apleassn del | personal | competerie, | competencias | pian de Aprendizaje y | competente. competences | yo. crecimiento efi Tabla 71. Cuadro de mando integral Como vemos, la estrategia se mide a través de los indicadores de ge: de medicién (Med), sera, en algunos casos, diferente a la frecuencia de" permitira efectuar un seguimiento entre estos periodos al comportamier indicador. Paso 7: Establecer el cuadro de control por proceso’ Como se ha dicho antes, el mapa de procesos representa la fo tuci6n para darle cumplimiento a la estrategia corporativa. Ento el seguimiento y la medicién para permitir el andlisis y la toma permitan su cumplimiento. camente, con el propésito de determinar e detenidamente, vemos que los procesos § son: mercadeo, gestion de la venta y:Efectuar diagnostico del [ecnge iv EIOBIETIVOSER STRATEGICOS RELACIONADOS; £(% resultado objetivos Incrementar la participacion en el mercado. Incrementar la participacién en Diagnéstico : mercado que sea | Mejoramiento * peso objetivos / Venezuela del ao cl Mereadeo | cei mercada | (ductor de mejora inductor del de objetivos | Resultado objetivos periodo 2008. | mejoramiento de la anterior) inerementar fos | compafila nuevos desarrollos. | Tnerementar el | personal | Ba competente. (Precio de venta — precio de Rentable Asegurar la geneeided oe produccién) / | asignacién de 2 precio de venta ase Ee Gestion de Pedido Gielen y eitiste da Unidades producidas / rentabilidad de los | ; : =| laventa | asignado eee Saeco nostico de | Pronéstico de ventas negocios durante | pronéstico Pronostico de | Cumplimiento | Ventas facturadas / went Presupuesto de | presypuesto de Ventas ventas {-(Viajes entregados | completes periodo actual - Panties Efoctuar entreges | , En¥ega__ |viales completos periodo ees Producto cast incompleta tear! ae, oapasaess entregado iajes completos periodo = oportunas al cliente ens me Tiempo de | Tiempo real de transporte / entrega __| Tiempo estandarEn este cuadro de mando de la tabla 72, el cual esta definido por proceso, es indispensable identificar el producto de cada uno con sus respectivas caracteristicas. Esto nos asegura la definicién clara del objetivo de Process el cual es determinado a través de la siguiente expresion: E/ sequimiento podra efectuarse en el periodo estimado para cada caracteristica, por ejem- plo: diaria, mensual, trimestral, etc Como puede observarse en la tabla 72, los objetivos de proceso y sus indicadores estan alineados con los objetivos estratégicos que se le relacionan. Esto quiere decir que los ob- jetivos de los procesos deberan contener caracteristicas de producto que faciliten el logro de las directrices estratégicas. seid Tomemos como ejemplo el caso de la gestin de la venta donde el producto, “pedido asignado’, tiene como caracteristicas “rentable y cumpliendo presupuesto y pronéstico”, las cuales estan implicitas en el objetivo del proceso y también en el objetivo estratégico: “Incrementar la rentabilidad de los negocios durante 2008”. snk Lo anterior empieza a evidenciar cémo se cumple el despliegue de la estrategia en los procesos. Los duefios de los procesos responderan por el logro de los resulta tivo y sus caracteristicas) y los objetivos propuestos (objetivos de proceso y su ape estratégico) Habiendo definido los cuadros de mando y conociende la estrategia corporativa, tante efectuar el seguimiento y la medicion. En primera instancia, el seguimiento consiste en registrar el comportamiento de la bles en los periodos de ocurrencia, es decir, cada vez que se presenta la ejecuci Es indispensable tomar los datos de manera ello posibilitar la medicion A manera de ejemplo, supongamos los datos del proceso de gestion of 72, el seguimiento y medicién se veria como aparece en la tabla 73. “Paso 9: Analisis y mejora.. Como ya se ha dicho, en este paso se involucra Ia justificacion causas del crecimiento o no. En este caso la situacion es positiva, tivos 0 acciones correctivas. Son indispensables las acci situacion de oportunidad de mejora que muestra laao z = 1 [EgaER ERIS Moen nome is a aa fee] reget mgt =a Tet eco JRecuENGA Dem a [FRECUENCIADE ANALISIS «sce SERRE Smee rer a ae 0272007 10 z mee 0 or} 08, i a os} oe. aa | on SR | os soon | = geri ou mati ‘ei muas Tabla 73. Seguimiento y medicién entregas completes SIP FS ee PCT 5 cecrertoce wat cole oe tea ace dla acne pwn oe dercncos, cone tnbin elamvan du e eavoarve@mfoca | volaasan yrepito os peauot mics Grmle@emoere Finalmente, como esa medici6n, analisis y mejora, esta definida para determinar el cum- plimiento de objetivos estratégicos, la alta direccién debera conocer los resultados del desempenio de los procesos y el producto, mediante estos informes que compilan los d e indicadores respectivos Es importante mencionar que esta informacion es una entrada para la revision por la. cién, la cual podra efectuarse, por ejemplo, de forma anual. ‘ Nota: Este tipo de informes también podrian ser presentados a otros niveles de lao cion: gerentes, directores, jefes, etc., seguin sea pertinente, con el Propésito de. cumplimiento de objetivos por procesos 0 areas. Oe