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  • A Influência Exercida Pela Liderança Na Retenção de Talentos

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    A influência exercida pela liderança na retenção de talentos

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    A influéncia exercida pela lideranga na retengao de talentos Mariana Pessoa Mascarenhas Mestranda em Administragao pela Faculdade Novos Horizontes e Professora Universitaria Isabella de Aguiar Alves Natal Graduada em Hist6ria pela Universidade Federal de Ouro Preto e aluna do 5° Periodo do curso de graduacao em Administragao de Empresas pela Faculdade de Minas Gerais. Resumo O presente artigo tem como objetivo analisar aspectos da lideranca ¢ da retencdo de talentos na Era da Informacio do Conhecimento. Sendo a informacio o alicerce das organizacoes e © conhecimento 0 recurso basico de uma nova ordem econémica, o capital humano passa a ser visto como formador do capital intelectual da empresa e imprescindivel para 0 seu suces- so. A lideranca surge como um elemento fundamental dessa nova era que requer pessoas com mentalidade global que consigam mobilizar os liderados a alcancar os objetivos organizacionais. A metodologia cientifica utilizada para a produgao do artigo foi a pesquisa te6rica, baseada na leitura de livros, artigos cientificos ¢ dissertagées acerca do tema aborda- do, Nao foi realizada pesquisa empirica, jé que o trabalho tem cunho especificamente teérico. Palavras-Chave: Era da Informacdo e do conhecimento, Gestio de Pessoas, lideranca, ta- lentos, retencao. Abstract This article aims to analyze aspects of leadership and retaining talent in the Information Age and Knowledge. Being the information the foundation of organization and knowledge the basic resource for a new economic order, human capital is seen as a trainer of the firm’s intellectual capital and essential to its success. Leadership emerges as a key element of this new era that requires people with a global mindset that they can mobilize employees to achieve organizational objectives. The scientific methodology used for the production of the article was theoretical research based on the reading of books, research papers and cssays on the theme. No empirical research was conducted, since the work is specifically theoretical nature. Keywords: Age of Information and Knowledge, People Management, leadership, talent retention. BERTAS - 31 1 - Introdugéo Desde meados da década de 1980 as em- presas esto sofrendo intensas transformacées de carater ambiental e organizacional (GIL, 2001, p. 23). O periodo de transicdo pelo qual a sociedade ainda esté passando caracteriza- se pela evolucado das comunicacées, slobalizacéo da economia, desenvolvimen- to tecnolégico e competitividade Algumas quebras de paradigmas no cend- rio atual impactam diretamente nas orgar zagoes: as novas tecnologias; o ambiente empresarial, com um mereado mais dinami- co, aberto ¢ competitivo; a empresa baseada na rede € na informacio; e a nova ordem gcopolitica, com uma sociedade mundial aberta, volatil e multipolar (TARAPANOFE, 2011, p. 35). Sao impostos, assim, diversos desafios - de cariter ambiental, organizacional ¢ individual — as organiza- G6es, cuja superacao est4 nas maos dos gestores. Dentro desse novo cenério a informacio é o alicerce das organizacoes eo conhecimen- to surge como o recurso basico de uma nova ordem econémica. O capital humano é vis- to, entao, como formador do capital intelec- tual da empresa: o ser humano passou a ser o grande responsavel pelo sucesso ou fracas- so da organizacio. A Gestdo de Pessoas encontra-se no centro dessas mudancas, sendo necessirio reformular constantemente suas estratégias © acdes para adaptar-se a novas realidades. Assim, com objetivo de manter e desenvol- ver seu capital intelectual é necessdrio que as empresas mantenham em seu quadro co- Iaboradores que possuam habilidades, conhe- cimentos e atitudes capazes de criar vanta- gens competitivas para as organizacées. Es- ses colaboradores, definidos como talentos, sao cada vez mais disputados no mercado ¢ € fundamental que a organizacao crie estra- tégias para identificar e reter esses talentos. A nova era requer pessoas (lideres) com mentalidade global que consigam mobilizar 68 liderados a alcangar os objetivos. Nesse sentido, a lideranca surge como um elemen- to fundamental. Através da influéncia exercida principalmente por questdes subje- tivas, 0 lider consegue organizar, canalizar € direcionar agdes em prol de um objetivo co- mum. Torna-se, assim, um elo entre a orga- nizacao os talentos, sendo capaz de promo- ver uma interacao positiva e melhorar resul- tados organizacionais e individuai © mercado, cada vez mais competitivo, tecnol6gico e dinémico, oferece aos talentos grandes oportunidades, como remuneracao, beneficios ¢ carreira, e a empresa que nao conseguir reter esse talento perder 0 que possui de mais importante, que é o capital intelectual. Tendo em vista que oferecer a0 talento 0 que o mercado oferece ja nao é 0 suficiente para a manutengao, a organizacao deve estruturar os métodos para a retencao dos talentos no subjetivo, nas relagdes entre individuos, na cultura organizacional e na influéncia exercida pelo lider. 2 - Era da Informagao e do Conhecimento A sociedade hoje passa por intensas trans- formacées de cunho econémico, cultural, so- cial e politico. A expansio das fronteiras pro- piciada pela facilidade de comunicacao, 0 intercdmbio entre negécios, a necessidade de dominio da informagio e 0 avanco tecnolégico ¢ de telecomunicagoes podem ser considerados caracteristicas marcantes des- sas mudancas. Surge uma nova sociedade, baseada em novos canais de comunicacéo e novas estruturas, com inovadora atuacao no Ambito social ¢ do trabalho. Tarapanoft (2001) afirma que a sociedade atual passa por quebras ¢ mudaneas de paradigmas devido a novos referenciais sociais, econdmicos, teenolégicos e culturais. Séo percebidas no- vas necessidades relacionadas & comuni cio, tecnologia, relagdes corporativas e indi- viduais e, consequentemente, impostas novas metas para a tecnologia de informacao, para © mercado e para a prépria sociedade. As organizacées enquanto construcdes so- ciais e componentes ativos da sociedade sio altamente impactadas por essas transforma- LIBERTAS - 33 gies. As novas formas de atuaco social e de trabalho resultam na necessidade de adap- tagdo constante das empresas. Neste contex- to de intensas mudangas € quebras de paradigmas, Gil afirma que aciéncia da Administracao vem sendo cada vez mais desafiadaasuperarum nimerocada ‘ez maior de problemas decorrentes da tran- igo pela qual passa o mundo contempor- ‘neo. Transigio essa que corresponde ao de- clinio da economia de base industrial e ao ‘surgimento de uma nova ordem econdémica caracterizada por um novo recurso basico: 0 conhecimento, (GIL, 2001,p. 31) Para uma melhor compreensio das orga- nizacdes na era da informacao e do conheci- mento, Borges (2000) coloca o enfoque holistico, a participagio, a autoridade demo- eratica, a liberdade de escolha e a visdo ge- neralizada, a descentralizagio, a valorizagio da qualidade associada & qualidade e a men- te humana como o grande software como pontos principais da organizacio moderna (BORGES, 2000). A autora ainda caracteri- zasinteticamente a sociedade da informacio e do conhecimento: o homem é alavanca do desenvolvimento da humanidade;a informa- gio é um produto; o saber é um fator econé- mico; as novas tecnologias criaram novos mercados, servigos, empregos ¢ empresas; registro de um grande volume de dados a baixo custo; grande capacidade de armazenamento de dados; e monitoramento ¢ avaliacao do uso da informacio. Assim, sendo a informagio e 0 conheci- mento os principais recursos do mundo con- temporanco, as organizagoes além de supe- rar os desafios impostos pela atual transicao da sociedade devem investir nas pessoas, que representam seu capital intelectual, promo- vendo um clima organizacional propfcio para 0 desenvolvimento de talentos € estratégias para reté-lo. 3 — Histérico da Gestao de Pessoas A Gestio de Pessoas, tanto como campo prético da Administracdo quanto como area de ensino ¢ pesquisa, comegou a se desenvol- ver no Brasil a partir da década de 1950 (WOOD, TONELLI E COOKE, 2011) com a importacdo de modelos ¢ praticas de ges- tao de recursos humanos oriundos do estran- gciro. A introdugio de préticas fundamen- tais de Gestao de Recursos Humanos (recru- tamento, selegao, desenvolvimento € gestio de carreiras) foi propiciada por empresas multinacionais, como General Motors, Ford ¢ Volkswagen, ~ inserindo principio de di- visio do trabalho, valores relacionados & meritocracia e praticas de gestio —e escolas de administragdo, através da disseminacéo de modelos e préticas de recursos humanos, A Era da Informacao e do Conhecimento caracterizada pelo avanco no dominio da informacao e do conhecimento, pela globalizacio! e pela rapidez das transforma- gées econémicas, politicas, sociais € mercadologicas permeia o mundo corporativo. Buscava-se um melhor alinha- mento com os objetivos empresariais, agora globais. A definicao de estratégias ¢ agoes, comeca a ser pautada pela necessidade de construir organizagdes capazes de se adap- tar, inovar e competir em um mercado que sempre se transforma. A partir dai, na tenta- tiva de acompanhar as mudancas mercadologicas surgiu necessidade de cons- tante renovacao na Gestao de Pessoas. Acompanhando essas transformacbes ocorreu inevitavelmente a evolugdo da ad- ministragio do trabalho, que, por sua vez, promoveu a evolugao das priticas de admi- nistragéo de recursos humanos nas empre- 1 Yntegracdo mundial dada em decorzéncia do avango das telecomunicagSes, do interembio dos negécios, da troca de nformaghes através de viagens, da difusdo da lingua inglesa e da queda do bloco soviético (GIL. 2001, p. 33). Ha ‘exigncia de organizagées globais, ndo somente multinacionais, PEERASEmeLs sas, Os modelos de administragao do traba. Iho mudaram conforme evoluiu o entendi: mento da funcao do trabalhador na empresa (Figura 1) ¢ sao ilustrados por Monteiro (2010). Figura 1 ~Classificagio dos métodos de administragio dotrabalho. Fonte: MONTEIRO,2010, p. 116 Hoje, buscando dar resultados a organi- zacio através da administracao do trabalho das pessoas, a Gestao de Pessoas se organiza para ofertar bens ¢ servicos competitivos ¢ de alta qualidade, exercer praticas éticas e socialmente responséveis e promover quali- dade de vida no trabalho (MONTEIRO, 2010). Nesse sentido, Monteiro (2010) ainda observa que hé uma “tendéncia historica de valorizacio do potencial humano para a empresa. Verifica-se que o trabalhador deixa de ser visto como custo e passa a ser tratado como recurso da empresa, Com relacio & autonomia, observa-se também a reducao da abordagem de controle e o aumento da énfa- se no comprometimento e engajamento do trabalhador” (MONTEIRO, 2010, p. 117). As organizagdes sio construcées sociais ¢, por isso, definidas pelas pessoas: sio elas que ditam os propésitos da empresa, suas metas ¢ visdo (VERGARA, 2005). Assim, tendo em vista que as pessoas sao 0 recurso mais im- portante da organizacao — jé que clas a cons- troem — e nesse contexto de transformacoes na sociedade, a Gestdo de Pessoas é uma das areas da Administracao que tem os maiores desafios a enfrentar, tanto ambientais, como organizacionais ¢ individuais. 4 - Lideranga 4.1 -Conceito de liderancga As pessoas enquanto individuos e relacio- nando-se em grupos sio responsiveis pelo nascimento, desenvolvimento e sucesso (ou fracasso) da empresa. O ser humano tornou- se um recurso imprescindivel nas organiza- ‘Bes, devendo ser direcionado para auxiliar a empresa a alcangar seus objetivos. Segun- do Fiorelli, “a todo instante, o comportamen- to das pessoas encontra-se presente nos acon- tecimentos organizacionais, nas relagbes interpessoais, envolvendo parceiros, subordi- nados, clientes, colezas € fornecedores, no incessante jogo dos negécios”. (FIORELLI, 2009, p.2) Para entender como a lideranca afeta as organizagées é preciso entender seu signifi- cado. Diversas discussdes acerca do tema ja foram propostas devido a sua grande com- plexidade, mas hé um consenso: a lideranga pode ser considerada a capacidade de exer- cer influéncia através da comunicagao para oalcance de objetivos (VERGARA, 2005). Fiorelli (2005) conceitua lideranga como “a capacidade que algumas pessoas possu- em de conseguir de outras, de modo espon- tneo, ultrapassem o estabelecido formal- mente” (FIORELLI, 2005, p. 185). O autor ainda menciona que o lider capaz de con- seguir resultados além do esperado sem pre- cisar utilizar mecanismos de cocr¢ao ou esti- mulos resultantes de normas. Vergara (2005) acredita que a lideranca esté ligada ao emocional, as questées subje~ tivas dos seres humanos, ao que cada indivi- duo atribui significado. Segundo a autora, 0 liderado reconhece como lider aquele que atende suias exigéncias emocionais, que 0 re- conhece enquanto ser humano ou que possui uma série de caracteristicas que julga ideal em uma pessoa. DEED Gil (2001) afirma que “lideranga nada mais é do que a forma de direcdo baseada no prestigio e na aceitagdo dos subordinados” GIL, 2001, p. 220), j& que no contexto de Gestao de Pessoas, ¢ preciso que o individuo se sinta um colaborador, aderindo as politi- cas, missio e objetivos da organizacio. Os lideres precisariam, portanto, direcionar es- ses colaboradores ao objetivo final. E importante observar que os autores atri- buem algo subjetivo aqueles dotados da ca- pacidade de liderar. A lideranga nao é um fator comum a todos, ¢ sim uma capacidade (aprendida ou inata) de alguns de direcionar outros. O lider, seja através do emocional, do prestigio adquirido ou pela aceitacdo, conse- gue fazer com que os outros (liderados), ul- trapassem aquilo que lhes foi exigido formal- mente. E no contexto da Era da informagao ¢ do Conhecimento a lideranga surge como um dos pontos principais para o alcance de re~ sultados. Para alcancar o objetivo da empre- sa é de suma importancia que a organizacdo tenha pessoas que consigam exercer influén- cia sobre individuos e grupos. Em relacao a influéncia exercida pelo lider, Vergara (2005) afirma que ela “é necessaria para que 0 pro- posito, a misao da empresa seja alcancada; para que a visio que da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos empresariais sejam atingidos” (VERGARA, 2005, p. 74). A lideranga tem grande importancia na disseminagao da cultura ¢ estratégia da or- ganizacio, sendo que a relagao entre o lider € a organizacio contribui bastante para a produtividade dos colaboradores. Nesse sen- tido, 0 empenho do lider em satisfazer os in- dividuos de forma justa e motivadora faz.com que 0 colaborador trabalhe de forma positi- va, possibilitando assim que a empresa al- cance 0 objetivo desejado. 4.2 — Abordagens sobre lideranga ‘Além dos estudos sobre 0 conceito de li- deranga ainda é necessério entender de que forma um individuo consegue influenciar 03 outros em relagdo a um objetivo ou meta. As diversas abordagens avaliam se essa influ- éncia ¢ obtida através de atributos pessoais, comportamento ou pela situacao encontra- da, Gil (2001) ressalta trés abordagens mais discutidas acerca do processo de liderang: abordagem dos tracos, a abordagem do com- portamento (ou dos estilos de lideranga) ¢ a abordagem situacional (ou contingencial). ‘A abordagem dos tracos de personalida- de foi produzida a partir de tentativas inici- ais datadas do final do século XX (GIL, 2001). As teorias iniciais procuravam iden- tificar caracteristicas que diferenciavam os grandes lideres. Foram observadas, entio, alguns atributos ou caracteristicas bisicas que os Iideres deveriam ter, como por exem- plo: vitalidade fisica, inteligencia e capaci- dade de julgamento, adaptabilidade, habi- lidades interpessoais, confianga, iniciativa e impulso de realizacao, Entretanto, a teoria dos tragos de personalidade pressupde que 0 lider nasce feito, por possuir algumas carac- terfsticas que nascessem com cle, Vergara (2005) afirma que “segundo a teoria dos tra- cos de personalidade, quem nascesse com esses tragos seria lider. Sempre. Quem nao nascesse, certamente, seria liderado. Infere- se dessa teoria que o lider nasce feito, ou seja, lideranga é inata” (VERGARA, 2005, p.76). Essa abordagem ndo se sustentou por muito tempo, justamente por entender que, sendo inata, a lideranca nao pode ser aprendida A partir do momento em que ficou claro que a lideranca eficaz nao estava necessaria- mente ligada aos tracos pessoais, os pesqui- sadores passaram a observar comportamen- tos que melhorariama eficdcia do lider (GIL, 2001). Surgiu, entdo, a teoria dos estilos de lideranga, cuja principal abordagem se da acerca do comportamento dos lideres. Essa nova abordagem afirmou que os comporta- mentos podem ser aprendidos, admitindo que pessoas treinadas nos comportamentos tipicos de Iideres poderiam obter melhores resultados. Na abordagem dos comportamentos, sur- giram inicialmente modelos que buscavam. encaixar os perfis da lideranca: lider auto- cratico, que faz uso da autoridade sobre os Dee liderados, exercendo 0 poder pela coergao; lider democratico, que dé grande liberdade aos subordinados; e lider Jaissez-faire, que no se preocupa com a lideranga. Posterior- mente, estudos da Universidade de Michigan eda Universidade do Estado de Ohio obser- varam que a lideranga deveria levar em con- sideracao pelas pessoas ¢ também a orienta- ao para tarefas (GIL, 2001). A Universida- de de Ohio propés, entdo, quatro estilos bé- sicos de lideranga (Figura 2), Entretanto, pesquisas realizadas nessas universidades observaram que os gerentes mais bem suce- didos conseguiam combinar esses dois tra- Gos. Figura 2 — Os quatro estilos basicos de lideranga, se- gundoa universidade Estadual de Ohio. Baixa considera Gao por pessoas elevada orienta- do para a tarefa. Elevada conside- racdo por pessoas e baixa orienta- cdo para a tarefa. Baixa considera- do por pessoas baixa orientacao para a tarefa. Elevada conside- racao por pessoas celevada orienta- cdo para a tarefa Orientagdo para a tarefa Fonte: GIL, 2001, p. 223. Ainda na abordagem de comportamento surgiu a Grade de Lideranca ou Managerial Grid (Figura 3), desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton (GIL, 2001), onde sao destacadas as possiveis combinagoes entre orientacao para a tarefa e consideragdo pe- las pessoas. Dessa teoria surgiram varios modelos ¢ programas que objetivavam trans- formar os individuos em lideres democrati- cos, mas com forte preocupacio com a pro- dugio. No entanto, qualquer modelo adota- do pressupunha que um estilo de lideranga era melhor que 0 outro, aspecto que foi alvo de muitas criticas. Figura 3 - Managerial Grid ou Grade de Lideranca, ° _ , Clube de varspo hw: ve Democtatica Mericeloriic ve | Linpobrecivo ud ony Consideragav pelas pessoas Preocupacio com a ravalno Fonte: GIL, 2001, p. 224. A teoria dos estilos de lideranca sé levava em consideragéo a personalidade do lider, ‘mas sinalizou para a questéo das situacoes pela qual perpassa 0 processo de lideranca (VERGARA, 2005). Surgiu entdo a aborda- gem situacional ou teoria contingencial, que procurava identificar 0 peso de outros fato- res —as experiéacias passadas e as expectati vas do lider, 0 comportamento dos superio- res, as caracteristicas e 0 comportamento dos subordinados, o clima e a politica da orga- nizacdo—em um conjunto de circunstancias na avaliago da eficdcia do lider. A teoria contingencial atentou para as relacoes entre © lider e 05 membros do grupo, observando que a eficécia do grupo ou equipe depende de uma combinagio entre o estilo do lider ¢ a exigéncia da situagdo. Em relacdo & teoria contingencial, Vergara observa: A teoria contingencial desfoca a atencio da figura do lider para o fenémeno da lideran- a. Alerta que ela é uma relacio, ou seja, nio pode se falar em lideres sem falar em lidera- dos, nio se pode falar em poder sem falar sobre quem ele ¢ exercido. Nessa relacio, vé tués pilares fundamentais: lider, seguidores ¢ situagdo, (VERGARA, 2005, p.78) A abordagem situacional tem sido a mais aceita no cenario atual, justamente por levar em conta fatores que vao além da personali- dade do lider. Ao observar o clima e a cultu- PEESEEYs ra da organizagao, as tarefas a serem cum- pridas, 0s riscos na execugdo das tarefas ¢ 08 comportamentos ¢ as habilidades dos lide- rados, € possivel identificar com maior abrangéncia o processo de lideranca. 4.3 —Chefia, lider e lideranca Ha certa confusio acerca do conceito de chefia, lider ¢ lideranga tanto no campo teé- rico quanto no campo prdtico. Andrade (2010) observa que ha certa dificuldade em elaborar um tinico sentido para os termos li- der ou lideranga e um tratamento teérico coerente para esses dois termos: “lideranca pode ser uma caracteristica do lider em rela- cdo a um grupo (prestigio, manutencdo de um posto realizacao de tarefas, por exemplo). Por outro lado, lideranca também se refere a caracteristicas de uma pessoa (personalida- de, agressividade)” (ANDRADE, 2010, p. 70). Assim, muitas vezes os individuos acredi- tam que o lider € aquele que ocupa um cargo de chefia, um cargo imposto pela hierarquia formal da organizacao. Exercer 0 poder den- tro da organizacdo gera a crenga que ele € um lider e comportamento daqueles que cercam reforca essa crenga (FIORELLI, 2009). No entanto, o gerente pode ser chefe © exercer seu poder como tal, 0 que nao signi- fica que ele é um lider para a sua equipe. A esse respeito, 0 proprio Fiorelli esclarece: Nao se confunde ‘chefia’ com ‘lideranga” na organizacao, a geréncia possui uma fina- lidade especifica: conseguir que as pessoas cumpram seu papel. Para isso cla exerce in- fluéncia sobre os individuos, valendo-se do poder que o sistema normativo racional-le- gal Ihe proporciona. Contudo, conseguir ob- ter, de cada pessoa, o cumprimento das pres- crigées de papel nao torna o gerente, supervisor ou chefe reconhecido como lider. (FIORELLL, 2009, p. 186) A lideranga € um fenémeno distinto do poder formal, mas eles podem se completar. ‘A partir da legitimagao da sua capacidade de exercer influéncia sobre o grupo, o lider passa a exercer um poder formal sobre os derados, aliando lideranca a hierarquia corporativa. E essa combinagao entre in- fluéncia exercida por um individuo sobre os grupos ¢ a hierarquia formal que as organi- zacoes buscam. A partir de conceitos das abordagens acerca da liderana, como com- portamentos ideais que podem ser treinados ¢ aprendidos e diferentes situacdes que 0 li- der deve enfrentar, as organizagées criam es- tratégias e treinam seus gestores para moti- var 0s subordinados a alcangarem os objeti- vos propostos. 5 - Talentos 4.1 — Definicao de talentos e sua importancia nas organizagoes No contexto atual de répidas transforma- goes, avanco das tecnologias, mercado glo- bal e concorréncia as empresas, para se ade- quarem ese destacarem, precisam manter em seus quadros colaboradores que contribuam com o objetivo da organizacao e alavanquem seu desempenho. Nesse sentido buscam pes- soas que possuam algumas caracteristicas como formagio sdlida, boa capacidade inte- ectual, orientacao para negécios, iniciativa c energia para o trabalho, flexibilidade e praticidade, auséncia de preconceitos ¢ boa comunicagao (AMARAL, 2004). ‘Mendonga (2002) define talentos como “empregados que fazem o diferencial das or- ganizacdes. Sao profissionais que detém com- peténcias de dificil aquisicao e de importan- cia estratégica para a competitividade, a con- tinuidade ou até para a sobrevivéncia de de- terminadas empresas” (MENDONCA, 2002, p. 10). Enquanto, para Amaral (2004), talen- to pode ser definido como “o conjunto de habilidades que compreende dons, conheci- mentos, experiéncias, atitudes e impulsos natos, aliados a uma forte capacidade de aprender e desenvolver-se” (AMARAL., 2004, p. 106). ‘Mendonca avalia os talentos do ponto de vista da organizacio, observando que eles representam diferenciais e devem ser aplica- LIBERTAS - 38 dos de maneira estratégica. J Amaral ob- serva os talentos sob o aspecto individual, salientando caracteristicas pessoais que os definem. No entanto, é possivel perceber que concordam que os talentos so considerados atualmente pessoas-chave nas organizagées, tanto para seu crescimento como desenvol- vimento e renovacao. 5.2—O que os talentos buscam Entender 0 que os talentos buscam nao é tarefa facil para o administrador. Diversos aspectos culturais, econémicos e individuais permeiam essa questao e, levando em consi- deragio o conhecimento como principal ins- trumento para obtencdo de vantagem com- petitiva, torna-se imprescindivel para as or- ganizacoes resolvé-la. trabalho é um aspecto fundamental para o individuo e para a sociedade. Entre- tanto, o sentido que ele possui é bastante com- plexo, jé que envolve dimensées individuais e valores que podem variar ao longo do tem- poe de acordo com a cultura. As implicagées do sentido do trabalho para as organizagies¢ sociedades so amplas,uma vez que ele determina aquilo que as pessoas julgam ser legitimo no contexto ocupaci nal, o que esto ou nao dispostas a tolcrar, como os custos que as elites aceitam para direcionar as varias atividades do mundo do trabalho, até ¢ facilidade com que individu- 08 se dispoem a mudar habitos para satisfa- er 05 imperatives de novas tecnologias. Por- tanto, conhecer o sentido do trabalho para individuos e grupos hoje é um passo essenci- al para compreender o comportamento das ‘pessoas no trabalho num mundo pés-moder- ‘0, no qual a dimensao profissional ainda ‘tem papel fundamental para a formacao da identidade ¢ para o bem estar das pessoas (CAVAZOTTI, LEMOS ¢ VIANA, 2012, p. 165). sentido do trabalho sofreu mudancas significativas ao longo da historia do homem, criando, também, novas configuragdes de carreiras. Segundo Cavazotti, Lemos e Viana, em meados do século XX, emprego e carrei- ra estavam dirctamente ligados a insergao em uma grande organizagao, sendo que as ‘geragées que ingressavam no mercado de tra- balho estavam preocupadas com estabilida- de e procurando planejar suas carreiras em simbiose com a organizagio (CAVAZOTTI, LEMOS e VIANA, 2012). Entretanto, a par- tir da década de 1980, impulsionadas pela reestruturacao dos processos produtivos e do mercado de trabalho, as carreiras passam a ter um novo formato, se desenhando o que os estudiosos chamam de carreira sem frontei- ras. E nesse contexto de mudancas que se deli- neia a carreira sem fronteiras, entendida ‘como tajetéria profissional individual, cons- truida a partirda insergioem diferentes or- sanizagdes, fundada em diversas experiénci- asde trabalho e nio mais como sindnimo de trajetéria profissional ascendente em uma

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