Antonio Kovacevic Alvaro Reynoso EL DIAMANTE DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL UNA PROPUESTA PARA MEJORAR LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA AGUILARLOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL principio es la parte més importante del trabajo’ EXCELENCIA ORGANIZACIONAL PARA ENFRENTAR LOS RETOS DEL MUNDO DE HOY El mundo actual demanda que las organizaciones enfrenten cotidianamen- te nuevos retos antes inimaginables, causados por un ambiente de negocios diferente y una continua ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y del mercado. Este nuevo escenario se caracteriza por répidos cambios tecno- légicos; intensa competencia por los mercados; continua innovacién; creacién de una nueva fuerza de trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de los clientes; firma de tratados de libre comercio; creciente inseguridad mundial debido a una situacién politica y econémica inestable; presiones por una re- duccién del crecimiento salarial; necesidad por alcanzar niveles mayores de de- busqueda de optimizacién de recursos escasos, y una serie de otros sempefi eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en que la gerencia adminis- tra las organizaciones. Estos cambios en el mundo de los negocios han traido como consecuencia dos nuevos desafios para la gerencia. En primer lugar, la necesidad de buscar diferenciacién competitiva a través de innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios, que le garanticen una propuesta de valor Unica para sus clientes, y, en segundo lugar, enfocar todo su potencial hacia la busqueda de impacto y efectividad en el uso de sus recursos. En este contexto podemos anticipar que el alineamiento estratégico se convertiré en pieza central de la gestion empresarial, asi como tambien sera la base fundamental para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organizacion.CAPITULO I Para poder enfrentar este reto, dos factores son importantes: clarificar la direc elk les y sistemas necesarios para lograr dicha direccién. n que la organizacién tomara para que cada persona se encamine hacia ‘segurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, contro- Este concepto de alineamiento estratégico es fundamental, ya que le pro- porcionara a los gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organi- zaci6n la capacidad de: + Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos funcionales, con la vision y estrategia de la organizacién. + Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resulta- dos claves de la organizacién. + Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionis- tas y empleados, y en los casos necesarios a las de los proveedores y de la comunidad. + Integrar los procesos del drea de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organizacién para desarrollar personas de alto desempefio. + Mejorar continuamente el desempefio de unidades, departamentos, pro- cesos y personas. La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados en un sistema mayor fue planteada originalmente por Peter Senge!. Desde su perspectiva, la relacién entre las partes 0 un sistema integrado es mas importante que el de- sempefio de las partes individuals. Para lograr esta relacién es necesario alinear -sincronizar y desplegar- el desempefio de cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por esto que para lograr la vision, estrategia y los resultados que la organizacién busca alcanzar es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departamentos y procesos independientes. El foco diferenciador y su posterior alineamiento organizacional no deben ser vistos como una meta, sino como un proceso continuo que requiere de un constante y rapido reenfoque y realineamiento, lo que garantizaré la excelencia organizacional. Peter Senge. La quinta disciplina: el arte y (a prictica de la orgonizacién abierta al aprendizoje, Granica, SA., 1998. 16LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL UNA DISCIPLINA DE IMPLEMENTACION PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL EI plan estratégico ha sido un conductor critico para el éxito de los ne- gocios, principalmente en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad. Desafortunadamente, muchas organizaciones utilizan un proceso tradicional de planeacién, en el cual invierten infinidad de horas disefiando un documento de- nominado “plan estratégico”, que luego es desaprovechado como instrumento de movilizacién organizacional. Este proceso se centra en el disefio de un plan, cuya caracteristica principal es concebir el plan como un fin en si mismo, y no como una parte de un proceso 0 como un modelo para alcanzar la excelencia organizacional. En la elaboracién del plan estratégico participan normalmente los mas altos niveles de la empresa, bajo cuya responsabilidad quedan el plan y el involucra- miento hacia el logro de las metas alli descritas. A raiz de esto se desconecta el trabajo de los mandos medios, de los supervisores y empleados de los objetivos y metas definidas en el plan, y se separa a las personas encargadas del disefio del plan (los altos niveles) de las encargadas de su implementacién y ejecucién (toda la empresa). Este fendmeno se puede resumir como una “desconexién no premeditada” entre los planificadores y los implementadores de la estrategia. El procese tipico que muchas organizaciones siguen para disefiar sus pla- nes es algo parecido al siguiente: Un fin de semana se junta en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos claves de la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunion se inicia con una presentacién del gerente general de la organizacién, quien define los principales objetivos y resultados esperados del encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunién describe el programa y la metodologia a seguir durante todos los dias. El proceso se inicia con la definicién de la misién y los valores centrales de la empresa. Luego, se analizan el entorno y el ambiente competitivo y, en funcién de estos insumos, se describe hacia dénde debe dirigirse el negocio, para lo cual se definen la vision y la estrategia central de la organizacién. A continuacién, se describe la situacién zctual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacién (FODA).Al dia siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la organizacién, para lo cual se describen objetivos estratégicos concretos y | | | | metas para los préximos afios, especialmente para el que viene. Generalmente, todos concluyen que la sesién fue muy productiva y vuelven a casa bastante ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de planeacién se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver, lo que practicamente les consume los cinco dias laborales. Al cabo de varias semanas en la misma dindmica, el plan que habla permanecido encima de la mesa del escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado mas adelante. Como vemos en este tipico ejemplo, el objetivo es el disefio del plan y no el logro de resultados. Cambiar el desempefio del negocio o lograr excelencia organizacional se consigue Unicamente por medio de la implementacién, me- dicién, analisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado proceso de excelencia organizacional, es necesario ver la gestién del negocio y la planeacién desde otra perspectiva, no como un evento, sino como una disciplina que se puede definir como: Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de desempefio aun estado deseado de futuro (vision), satisfaciendo las necesidades y expectativas claves | de clientes, empleados y accionistas, y alcanzando una ventaja competitiva apreciable en el mercado. | El fenémeno de analizar la estrategia y la gestién del negocio como ele- mentos separados, de que las personas que disefian los planes estén desco- nectadas de las personas que administran la organizacién, y de no integrar a los pensadores y visionarios con los administradores y ejecutores, esta siendo sustituido por un enfoque integrador. Este ve el proceso de gestion de la organi-LOS PILARES DE LA EXCELENCIA CRGANIZACIONAL zacién como un sistema compuesto de varias Partes interdependientes, que se nicia con el disefio de la estrategia y planes, pero que luego sigue con su imple- mentacién, medicién, anilisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrategias y planes, que es donde radica el 90% del éxito. Cuando vemos la planeacién como un proceso -que nunca termina, la estrategia pasa al centro de la administracién del negocio, y las organizaciones, al anticipar los cambios, pasan a ser “proactivas” en vez de “reactivas”, vale decir, que reaccionan luego de que alguien mas (un competidor) ha realizado dichos cambios. Los problemas en el logro de los resultados y en el sostenimiento de una ventaja competitiva, ocasionados por una mala ejecucién de la estrategia, han sido ampliamente investigados. En 1999, por ejemplo, Fortune Magazine describié que “el 70% de los gerentes generales falla en lograr los resultados esperados, no Por un mal disefio de planes, sino por una ejecucién muy pobre de le estrategia”? Mas recientemente, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Robert Kaplan y David Norton afirmaron que “tnicamente el 10% de las or: ganizaciones logra resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecucién de sus planes”. Kaplan y Norton han identificado cuatro blo- queadores fundamentales (denominados “barreras”) por los cuales existe esta brecha de mas del 90% entre el disefio de la estrategia, su ejecucién y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visién estratégicd. falta de alinea- miento de las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversion en la estrategia), y falta de control y seguimiento de la estrategia’. LAS ETAPAS DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Como describimos anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creacién de valor para clientes, empleados y accionistas y el logro de resulta- dos criticos de la organizacién, en un ambiente de continuo cambio de condi- ciones macro y micro ambientales, radican en concebir la estrategia no como un evento, sino como un proceso disciplinado que garantice la excelencia organizacional. Las etapas necesarias para implementar lo anterior las hemos estructurado en una metodologia denominada “Diamante de la excelencia organizacional”, tal como se describe en la Figura 1.1: Ram Charan y Geoffrey Colvin, "Why CEOs Fail", Fortune Magazine, 6 de junio, 1999, Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestién 2000, 1997, Ibid. 192 Diseio de 3Ms / s 1. Foca 3. Alineamiento estatégico estratégico \ 4. Cultura de ejecuciin 7 6, Refinamionto Figura |.1: El diamante de la excelencia organizacional FOCO ESTRATEGICO EI foco tiene relacién con escoger deliberadamente los aspectos funda- mentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también, en muchos casos, escoger qué es lo que no se va a realizar. Una vez determinado dicho foco estratégico, la organizacién debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios o un conjunto de actividades inte- relacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posicién de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente esto se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.LOS PILARES DE LAE ORGANIZACIONAL Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratégico, basta pensar en unos binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar cerca y claro lo que est4 en la lejania (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del lente hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca en una organizacién, se crea un efecto similar al del binocular, es decir, una claridad estratégica. Mientras més grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la necesidad de tener claro el enfoque que se seguird para lograr un posicionamiento Unico. La tecnologia y la globalizacién de la economia son dos fuerzas impulsoras de la necesidad de diferenciarse y de buscar un foco estratégico particular para competir con ventaja. Cuando en un mercado no hay empresas que diferencien su propuesta de valor para los clientes, podemos observar lo que los economistas denominan “equilibrio perfecto”. En este estado de equilibrio, la concentracién de todos los actores del mercado se dirige hacia una guerra de precios para atraer, al me- nos momentaneamente, la preferencia del cliente. De esta manera se causa un ciclo empobrecedor y bajos margenes, eliminando a los competidores débiles y poco diferenciados, en beneficio de los fuertes y altamente enfocados en una ventaja competitiva Unica. Las principales caracteristicas de empresas que no tienen un claro foco estratégico que los diferencie de sus competidores son las siguientes: co Pobre conocimiento del entorno, las tendencias y necesidades del cliente. * Foco en guerra de precios. * Innovacién pobre. + Uso de tecnologias ya maduras u obsoletas. * Manejo de una paleta casi ilimitada de productos, muchos de ellos no ren- tables. * Venta de productos de diferentes precios, muchos competitivos entre si y sin una diferenciacién estratégica evidente entre ellos. + Atencién a demasiados segmentos de mercado. + Diversificacién en unidades de negocios muy diferentes. * Manejo de altos niveles de inventarios. + Alta necesidad de apalancamiento financiero externo. * Poca rentabilidad y flujo de efectivo. Contrario a este desenfoque, cuando hablamos de empresas exitosas que 2ahan logrado ser un diamante de la excelencia organizacional en un mercado par- ticular estamos pensando en compajifas que poseen un foco estratégico Unico, ademas de modelos de negocio claramente diferenciados, los que responden eficientemente en la entrega de valor a los clientes. Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart, Fedex, McDonald's, Disney, Southwest Airlines y otras, podemos facilmente identificar un foco estratégico particular y un modelo de negocios disefiado y alineado Perfectamente, que entrega en forma consistente la promesa basica de valor que la organizacién ha buscado proporcionarle al cliente. La innovacién estratégica es un elemento critico para la diferenciacién y busqueda de una posicién competitiva diferencial Gnica en el mercado, y se define como “la capacidad de imaginarse dramaticamente nuevos conceptos de negocio o dramaticamente nuevas formas de diferenciar los modelos de nego- cios actuales”™ Un ejemplo de estrategia innovadora y de un modelo de negocios diferen- ciado Unico lo constituye Southwest Airlines. Esta compafifa, mediante un foco estratégico claro, ha posibilitado que aun en épocas de crisis sus resultados sean muy superiores a los de sus competidores. La propuesta de valor para sus clientes y el foco de negocios de Southwest lo podemos resumir de la siguiente forma: Southwest sirve a un grupo de viajeros, sensibles al precio y ala conveniencia, para lo cual ha implementado un modelo de negocios con una serie de componentes | que hacen que su propuesta de valor sea Unica. Southwest s6lo viaja rutas cortas de “punto-a-punto” entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios, mediante rotaciones y puesta a punto de sus aviones de tan sdlo quince minutos. De esta manera, pueden mantener los aviones volando por mas horas que sus rivales y brindar salidas mas frecuentes y conflables con menos aviones. Su flota de Boeings | 737 es estandarizada, lo cual aumenta la eficiencia en el mantenimiento y la puesta | a punto para que un avién sea volado nuevamente. No transfieren equipaje de otras aerolineas ni hacen conexién con ninguna de ellas, para aumentar asi su independencia y la frecuencia de sus salidas, | Gary Hamel, Leading the Revolution, Harvard Business School Press, 2002.EEE EEE EEE LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL No asignan asientos, no ofrecen servicios adicionales, ni sirven comidas en sus vuelos. La compra de boletos automatizada hace que los clientes pasen por altoa las agencias de viajes, permitiéndoles eliminar las comisiones del intermediario, logrando asi reducir el precio y alcanzar las tarifas mas bajas del mercado. Los resultados alcanzados por Southwest en los ultimos afios demuestran contundentemente el éxito de tener un claro enfoque diferenciador y un modelo de negocios que entregue a los clientes consistentemente la propuesta de valor deseada. Southwest lleva a su destino a mds de sesenta y cuatro millones de pasajeros por afio, a cincuenta y nueve diferentes aeropuertos, volando mas de dos mil setecientas veces por dia. Mientras que otras lineas aéreas tardan més de cuarenta y cinco minutos en preparar un avién para un nuevo vuelo, Southwest tarda menos de quince y lo hace con menos empleados por avién (setenta versus ciento treinta y uno)*. Como se ha planteado anteriormente, la innovacion estratégica y la de- terminacion de un enfoque diferenciador, como cualquier otro elemento del diamante de la excelencia organizacional, deben ser vistos como un proceso, no como una meta. Es decir, que continuamente debiéramos evaluar y monitorear los cambios en el ambiente, las principales tendencias que afectaran el negocio, las necesidades de los clientes y del mercado, y realizar predicciones sobre po- tenciales oportunidades de diferenciacién, con el objetivo de identificar, gene- rar y aprovechar nuevas ideas, y reenfocar y realinear la estrategia y el modelo de negocios de la organizacién. DISENO DE 3MS (MEDIDAS, METAS Y MEDIOS) La operacionalizaci6n de la estrategia tiene como propésito Ilevar los ob- jetivos estratégicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implemen- tacién, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integracién de un sistema de mediciones, metas y medios o matriz de 3Ms, como también Io llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestién es similar a cuando un piloto de avién tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado con rapidez y calidad. Para esto requiere de un tablero James L. Heskett y Roger Hallowell, Southwest Air Press, agosto, 1993 ~1993 (A) Case Study, Harvard Business School 2Bde indicadores focalizados en informacién critica que le dé diferentes tipos de alertas y que le permita ajustar la nave durante el vuelo (en ejecucién) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas. Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los ultimos diez afios a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de pla- neacién y medicién del desempefio y sobre la importancia de administrar una organizacién basada en la estrategia, lo constituye el Balanced Scorecard (BSC) (traducido al espafiol como Cuadro de Mando Integral (CMI))’. El BSC fue creado por los doctores Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard, luego de una investigacién realizada con doce compafiias consideradas lideres en sistemas de medicién del desempefio. Seguin ellos, uno de los proble- mas centrales de la inadecuada implementacion, evaluacin y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de medicién tradicionales, los cuales estan eminentemente enfocados hacia el logro de resultados financieros, de mercado y ventas. En el afio 1992, Kaplan y Norton escriben por primera vez al respecto un articulo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medicién del desempefio organizacional como componente clave para mejorar la ejecu- cién, alcanzar mejores resultados y ser mas competitivos®. De acuerdo a los au- tores, cuando se mide el desempefio regularmente los ejecutivos comprenden claramente como dichos sistemas de medicién influencian el comportamiento y actuacién de los gerentes y empleados. Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden basicamente los re- sultados financieros, tales como “retorno a la inversion”, “utilidad por accién”, etc., pueden enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo con Kaplan y Norton, las mediciones financieras funcionaron bien durante la revolucién industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedian mas lentamente, pero no en la actual era del conocimiento. Para remediar este problema, algunos gerentes y académicos plantearon la necesidad de “enfocarse Unicamente en las mediciones financieras mds rele- vantes”, mientras que otros propusieron “olvidar las mediciones financieras y enfocarse tinicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectos”. Ambos puntos de vista daban a entender que las organiza- Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestién 2000, 1997, 8 Robert Kaplan y David Norton. "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”, Hor- vard Business Review, enero - febrero, 1992.LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL ciones no tenian otra opcién: se enfocaban hacia mediciones financieras 0 hacia mediciones operativas. Kaplan y Norton aportaron la solucién a este problema con el BSC, ya que de acuerdo con sus observaciones, ningtin tipo de medicién por si sola provee a los gerentes de toda la informacion necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las areas criticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado tanto de mediciones operativas como financieras. Los autores describieron el BSC como “los relojes que proven informacién pro- veniente de los diversos instrumentos de la cabina de un piloto de avin, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de la navegacién y el vuelo, tales como: velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud, peso, destino, posicién, datos climatolégicos, etc, los que resumen la situacién actual y dan indicadores para el futuro”. Olvidar uno de estos instrumentos puede marcar para el piloto la diferencia entre morir o sobrevivir. De una forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organizacién con la complejidad de la _poca actual necesita poseer informacién del desempefio desde miiltiples perspectivas simultaneamente. Segiin Kaplan y Norton, el BSC deberia permitir a los gerentes ver el de- sempefio integral del negocio de una forma r4pida y comprensiva, para lo cual tomaron como base cuatro areas claves del desempefio: la financierala del cliente; la de los procesos internos yla del aprendizaje y desarrollo, ya que de acuerdo con ellos, estas perspectivas dan respuestas a las cuatro preguntas que todo gerente debe responder para tener éxito en el cambiante mundo actual: + @Qué resultados esperamos para nuestros accionistas? (perspectiva finan- ciera). + Para obtener dichos resultados, gc6mo crearemos valor para nuestros clientes? (perspectiva del cliente). + Para proveer ese valor a nuestros clientes, ;qué procesos debemos de- sempefiar en forma excelente? (perspectiva de procesos internos). + Para desempefiarnos en forma excelente, jc6mo debemos continuar aprendiendo, innovando y creando dicho valor? (perspectiva de aprendiza- je y crecimiento). 9 Robert Kaplan y David Norton. El cuadro de mando integral, Gestin 2000, 1997. 25Desde esa primera publicacién en 1992, muchas compafiias han adoptado el BSC, ya que éste ha demostrado ser una metodologia que apoya a los geren- tes en varias de sus necesidades claves para dirigir un negocio en forma eficien- te. En primer lugar, el BSC provee informacion, datos y hechos claves, en un unico e integrado sistema de medicién del estado de los objetivos, las iniciativas estratégicas y la posicién competitiva del negocio. Provee datos de acciones tales como: convertirnos en una organizacién orientada hacia el cliente, reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, trabajar en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, optimizar los costos, etc., permitiendo de esta forma trasladar la visién y estrategias hacia un sistema de medicién, moni- toreo y mejora continua del desempefio. En segundo lugar, el BSC elimina el sesgo y la suboptimizacién, al forzar a los gerentes a revisar toda la informacion financiera y operativa de forma integral, permitiendo ver que si hay mejoras en una de las dreas es gracias oa expensas de otra. Por ejemplo, las ventas pueden lograrse si se mejora la ca- lidad del producto; sin embargo, esta mejora se puede conseguir si se cambia la manufactura hacia productos mas estandares, faciles de producir, pero con menos margen de rentabilidad. Un gerente podria ver el impacto de todos estos efectos si posee el BSC. Por otro lado, con un sistema de medicién financiera tradicional quizé unicamente verfa el crecimiento en las ventas y luego la reduc- cién en las utilidades, sin comprender qué lo causé 0, més importante, como y qué lo soluciona. A medida que las empresas empezaron a utilizar el cuadro de mando inte- gral como sistema de medicién del rendimiento, captaron que éste no sdlo ser- via para medir el rendimiento de un hecho pasado, sino también para impulsar el rendimiento en el futuro. A partir de ese momento, las empresas empezaron a utilizarlo como un sistema de gestién estratégica para fijar objetivos o para comunicar la estrategia a los empleados, de modo que pudieran implementar nuevas ideas. El uso de los tableros de indicadores del BSC ha proliferado debido a la necesidad de contar con mejor informacién gerencial para tomar decisiones y mejorar el desempefio integral del negocio. Diversas herramientas gerenciales y de calidad utilizan el enfoque de “performance scorecards” para controlar el im- pacto integral de las acciones, Cada una de ellas utiliza su enfoque particular, el que le provee al tablero de indicadores una identidad especial respecto a sus ne- cesidades. Por ejemplo, el scorecard del premio a la calidad de EE.UU (Malcolm 6LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZ, NAL Baldridge) se enfoca mucho hacia el valor al cliente, el Six Sigma a la calidad de procesos y productos, el Lean Six Sigma hacia la velocidad y calidad del proceso, etc, Dichos tableros se desarrollan a partir del disefio de mapas estratégicos, es decir, de la definicién de perspectivas, impulsores, objetivos estratégicos y rutas de ejecucién, ademas de la integracién de las 3Ms. La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el diamante de la excelencia organizacional radica en dos puntos claves: |. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, a través de trasladar el modelo de negocios planteado a un conjunto de objetivos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos. 2. Facilita el alineamiento de las diferentes componentes de una organizacion con el foco estratégico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal como verticalmente, es necesario el uso de indicadores claves de gestién o un sistema de medicién del desempefio. Por estas dos razones fundamentales es que las 3Ms se convierten en base primordial para el diamante de la excelencia organizacional, para un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos y metas, y para la validacién de nipotesis planteadas en la definicién de la estrategia o modelo de negocios que pretende seguir la organizacién. El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa operacionalizar el foco estratégico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a se- guir, a través de acciones concretas, Los elementos criticos necesarios para determinar adecuadamente las 3Ms son los siguientes: + Definicién de objetivos estratégicos claves por perspectiva, en funcién de la propuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios plan- teado. * Definicién del mapa estratégico o modelo causa-efecto de creacién de valor organizacional. + Determinacién de indicadores claves del desempefio. que aseguraran pro- porcionar informacién que garantice que los objetivos y prioridades estan cumplindose a cabalidad. + Definicién operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, pla- nes de accion y responsables. aALINEAMIENTO ESTRATEGICO Una vez que el foco estratégico haya clarificado la propuesta de valor para los clientes, entonces es fundamental que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, areas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. A este proce- so de sincronizar y desplegar los diferentes componentes de la organizacion ha- cia el foco, lo denominamos “Alineamiento estratégico”. Para ejemplificar esta etapa podemos usar un imédn. El efecto que produce este dispositivo es atraer todos los elementos metilicos —alfileres 0 clavos por ejemplo— a un punto de- terminado. Del mismo modo, el alineamiento organizacional consiste en hacer que todos se sientan atraidos por la estrategia y, en consecuencia, la sigan. Podriamos definir el concepto de alineamiento como la accién y efecto de vincular las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratégico de la organizacién, para garantizar la optimizacién de esfuerzos y recursos, y lograr asi los resultados esperados. La clave radica en que este proceso de vinculacién llegue hasta el nivel de los empleados, de manera de asegurar que su trabajo y comportamiento diario esté directamente ligado al modelo de negocios que la organizacién busca impulsar para lograr una ventaja competitiva unica en el mercado. Por lo anterior, es necesario que todos los empleados se involucren en la definicién de los planes y estrategias que a ellos les atafien, ademas de ser facultados para la implementacién y ejecucién de los mismos, es decir, una ver- dadera planeacién de arriba hacia abajo y viceversa. En esta vinculacién continua de todas las personas hacia la estrategia se necesitan procesos de comunicacién en doble via, didlogo abierto, negociaci acuerdos, documentacién, trabajo en equipo, coordinacién operativa, involu- cramiento, compromiso personal, facultacién y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en pla- neacién lo han denominado “catchball”"°. Como todo proceso, el alineamiento es susceptible de ser mejorado consistentemente. El plan estratégico y las mediciones del desempefio —he- rramientas gerenciales integradas en la matriz de 3Ms— hacen posible conocer cuando una accién no est alineada adecuadamente y necesita reajustarse, en funcién de buscar una mejor vinculacién de ésta con la estrategia. Varios son los ty Paul Roberts. “Hoshin Kanri: Implementing the Catchball Process’, junio, 2001, Vol. 34 Iss. 3. Range 8LOS PILARES DE LA CELENCIA ORGANIZACIONAL componentes de la organizacién que debemos alinear a la estrategia: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de informacion. En la busqueda de este ansiado alineamiento estratégico se identifican cua- tro etapas que una organizacién sufre consecutivamente, antes de poder vincu- lar eficientemente todos los componente criticos de la empresa a la estrategia: |, Pensamiento funcional En esta primera etapa, tal como se aprecia en la Figura 1.2, cada una de las areas y procesos de la organizacién trabaja aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchos de los cuales apuntan hacia direcciones completa- mente opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visién y misién co- min de la organizacién. Sin un efectivo alineamiento, el trabajo y las acciones de cada 4rea son aleatorias y suboptimizan el desempefio. Aunque hay buenas inten- ciones de los empleados de cada una de las 4reas por lograr aquellas metas que ellos creen importantes, el trabajo carece de una clara direccién. Esto crea islas y, en muchos casos, problemas operativos, dando como resultado que el desem- pefio de un rea perjudique al de otra. A este tipo de gestion de los negocios, el doctor William Edwards Deming lo denominaba administracién “apagafuegos”"'. Figura 1.2: Pensamiento funcional William Edwards Deming. Out of the Crisis, MIT Press, 2000. 2Este pensamiento funcional es causado principalmente por la ausencia de una clara estrategia, por la falta de una vision y mision comunes para todos. Pero, sobre todo, por la estructura, el pensamiento y el enfoque funcional, jerarquico y departamentalizado, tan ampliamente utilizado por las organiza- ciones de hoy. 2. Pensamiento multifuncional Posteriormente, cuando la organizacién ya ha logrado definir una estrate- gia clara y una misién comtn, las diferentes areas y personas inician sus acciones vinculandose a dicha estrategia. En esta etapa, como se percibe en la Figura I.3, ya se vencié el pensamiento funcional y la organizacién empieza a trabajar como un equipo. Cada una de las unidades de negocio trabaja para lograr las metas del sistema, aquellas que todos y cada uno creen que son importantes. Cada quien “empuja” duro, pero en la direccién correcta, de manera de iniciar un proceso de optimizacién de recursos que contribuye a elevar el desempefio. Este pensamiento multifuncional se logra cuando se inicia el proceso de sincronizacién de metas, el trabajo en equipo y la cooperacién multifuncional para realizar el trabajo, donde los objetivos del sistema estén por encima de los objetivos individuales de las areas o departamentos funcionales. Por otro lado, también es facil identificar aquellos esfuerzos que no estan alineados con la direccién buscada y realinearlos paulatinamente para garantizar la optimizacién de los resultados del negocio, ya que las acciones no alineadas dan un falso sentido de logro un sentido de éxito de corto plazo, perjudican el desempefio de la organizacién, consumen esfuerzos y conducen a desperdicios de tiempo y recursos de todo tipo. a oe ee Figura 1.3: Pensamiento multifuncional 30LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL > 3. Alineamiento Luego de alinear y realinear continuamente los diferentes componentes de la organizacién, se logra que todos empujen con fuerza exactamente en la mis- ma direccién (ver Figura |.4). Esto permite que la organizacién se dirija cada vez més rapido al logro de su vision y misi6n. El alineamiento reduce la brecha entre la voz del cliente, la estrategia y la direccién, y los objetivos y resultados de la organizacién. Ademés, garantiza que cualquier inversion, accién 0 trabajo de las personas tenga un impacto directo en el desempefio (relacién causa-efecto) y en el logro de la estrategia diferenciadora buscada. Esta es la fase 0 nivel de alineamiento minimo que necesitamos para lograr el diamante de la excelencia corganizacional. Figura 1.4: Pensamiento alineado 4, Integracion Finalmente, como se ilustra en la Figura 1.5, en muchas de las industrias se necesita dar un paso més alla del alineamiento interno, es decir, llevar a cabo un alineamiento externo. Esto sucede cuando se vincula a la estrategia de la orga- nizaci6n a los proveedores, distribuidores, intermediarios y actores claves de la cadena de suministro. Es en este punto cuando se maximiza el desempefio de la organizacién, se logra la preferencia del cliente y resultados nunca imaginados. 31= SS = > men Figura 1.5: Pensamiento integrado Como se puede apreciar en este proceso de busqueda de alineamiento interno y externo la organizacién pasa de un pensamiento de “apaga fuegos” hacia un completo alineamiento e integracién. Para que este cambio se logre, es necesario alinear a la organizacién tanto horizontal como verticalmente. EI alineamiento horizontal es fundamental porque implica la sincronizacién de esfuerzos a lo largo de los procesos claves de la organizacion para crear valor para clientes, accionistas y empleados. EI alineamiento vertical también es importante porque significa la co- nexi6n entre la estrategia de creacién de valor de la organizacién y el trabajo diario de los empleados, quienes, desde de sus puestos de trabajo, dia a dia se esfuerzan para lograr los resultados buscados por la estrategia. La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los resultados que la organizacion busca alcanzar, es la definicién de indicadores claves del desem- pefio Ilamados “key performance indicators (KPI’s)”, y la adecuada integracién de metas, planes y programas. CULTURA DE EJECUCION La cultura de ejecucién representa la interrelacién de dos procesos claves: la ejecucién y la creacién de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las dos vias del ferrocarril por donde transita el tren de la es- trategia, con rumbo y direccién hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qué tan sistematica y consistentemente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirdn mas rapido los resultados esperados en el diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre con una buena orquesta. En este caso, el director o conductor lidera un equipo que ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere tocar, sin partituras 0 32LOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL certa musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos, sin alineamiento ze/ equipo y, finalmente, sin una cultura de efectividad y excelencia no se logra ner éxito y completar el concierto con aplausos. En una organizacién sucede © mismo: sin todos estos elementos la ejecucién no es exitosa. EI primero de los procesos, la ejecucién, consiste en la medicién, segui- mento, anilisis y refinamiento periddico, tanto de la direccién del negocio como del alineamiento estratégico, para reenfocar y realinear la estrategia de la ganizacion. La base de la ejecucién es la medicién y el analisis del desempefio, 2 nivel operativo y de procesos, a nivel de la estrategia y, principalmente, a nivel de las personas. El concepto de cultura tiene relacién con cambiar el comportamiento de lideres hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (compe- cias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos especificos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del zlineamiento de diversos procesos de recursos humanos, e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el ambiente y clima organizacional, lo cual permite e/ aceleramiento del logro de los resultados. La conjuncién de ambos procesos en la cultura de ejecucién representa la nterconexién entre estrategia y recursos humanos, y garantiza la creacion del habito de la excelencia organizacional. Los elementos criticos necesarios para determinar adecuadamente la cultura de ejecucién dentro de una organizacién son los siguientes: +) Definicién de competencias organizacionales genéricas y competencias técnicas especificas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales como individuales. +) Alinear los procesos de recursos humanos (seleccién; evaluacién y coaching; compensacién y reconocimiento; desarrollo y capacitacién; planes de su- cesién y carrera, y gestion del clima laboral) hacia la estrategia. +) Implementar un sistema de aprendizaje o mejoramiento continuo del de- sempetio (medicién, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organizacién: operativo/procesos (aprendizaje de ciclo uno), estratégico (aprendizaje de ciclo dos) e individual (aprendizaje de ciclo tres). +) Medir y evaluar continuamente el desempefio de la organizacién y el avan- ce hacia la direccién estratégica definida, para reenfocar, realinear y modi- ficar la cultura de la organizacién.AGILIDAD ORGANIZACIONAL Nuestra experiencia nos ha sefialado que ésta es una etapa fundamental para alcanzar el diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizacio- nes avanzan favorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la es- trategia porque estén llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. La agilidad organizacional tiene que ver con tres aspectos interrelacionados: + Laestructura organizacional. + Los procesos. + Las tecnologias de la informacion. Entendemos por estructura organizacional el conjunto de relaciones de trabajo que est4n presentes en una organizacién y que apoyan la estrategia definida. Por relaciones de trabajo nos referimos a la manera en que la empresa se ha organizado formalmente (organigrama), a la forma en que operan los cen- tros de poder internos y externos (llamada estructura informal o politica) y a la cultura que la organizacion ha ido gestando con el tiempo. Diremos que una empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que su es- tructura formal, informal y cultural esta alineada con la estrategia. Por ejemplo, supongamos que una empresa ha llegado a la conclusién de que uno de los fac- tores criticos del éxito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse al cliente. Si observamos que esta empresa tiene una estructura organizacional por tipo de producto, mas que por segmentos de clientes, estaremos frente a una compafiia con un bajo nivel de alineamiento organizacional. A su vez, si otra empresa esta obsesionada con la innovacién y constatamos que la cultura que se respira en esa compaiiia es la de estar constantemente buscando nuevas ideas, diremos que esta organizaci6n tiene (al menos en este aspecto) un gran capital organizacional porque su cultura esté alineada con la estrategia. El concepto de agilidad organizacional esta muy relacionado también con los procesos. Y, al igual que en el caso de las personas, la “grasa” de los proce- sos se elimina con ajustes o readecuaciones, o bien con cirugia mayor (lo que se ha llamado reingenieria). Por lo tanto, lo que ensefia esta etapa del modelo es que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecucion se debe evitar que los procesos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementacion. Para ilustrar esto, relatamos la siguiente situacion: 4LOS PILARES DE LAE A ORGANIZACIONAL Hace algin tiempo, aparecié en un aviso publicitario de un periédico una muy buena oferta por un teléfono especifico con prepago. Sin embargo, al lamar a la compafiia en cuestin para preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono con plan, la telefonista no conocia la oferta y, por lo tanto, no podia dar respuesta a la pregunta. Ella decidié transferir la comunicacion a su supervisora, quien, como tampoco supo contestar, traspasé la llamada a un técnico (pensando que quizés por lo “complicada” de la pregunta, éste si iba a poder responderla). El técnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto, redireccioné la llamada de vuelta al area comercial, La nueva vendedora que Contesté el teléfono, que tampoco tenia una respuesta clara, terminé diciendo, posiblemente por cansancio, que si se podia, pero con la condicién de que | cambiara de numero, es decir, comprara otro plan. | j Este es un claro ejemplo de cuando la estrategia no esta alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia comercial muy clara y definida, pero con procesos comerciales y técnicos burocraticos poco claros y giles. Un tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecno- logias de la informacién. Entendemos Por esto la informacién y el conocimiento que poseen los individuos de una organizacién, que se capitaliza al ser adecua- damente capturado, empaquetado y utilizado. Por lo general, esta informacion y Conocimiento intangible se encapsula en aplicaciones informaticas, bases de datos, redes de equipos, etc., denominadas “tecnologfas de la informacién” (Tl). Pero, jcudntas organizaciones estan en condiciones de poder decir real- mente que cuentan con un capital de informacién y no simplemente con un montén de sistemas y equipos? ;Cuantos gerentes generales podrian decir que sienten que sus inversiones en tecnologias de la informacion estén agregando valor a su empresa? {Cudntos ejecutivos podrian decir que estan satisfechos con la informatica de sus compaiiias? Lo més probable es que tengamos que res- ponder “muy pocos” a todas las preguntas. Esto se debe a que las tecnologias de la informacién estan desalineadas de la estrategia de la empresa, es decir, que mientras la empresa esta empujando el carro hacia el norte, las Tl estan tirando la carreta hacia otro lado. Esto se produce porque las empresas no tienen un Proceso formal y explicito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y la estrategia de las TI. Por lo general, se deja a criterio del gerente de informa- 35tica o simplemente no se hace. La Unica manera de contar con un verdadero capital de informacion, que el gasto en esta area sea realmente considerado una inversion que retorna y que los ejecutivos sientan que cuentan con tecnologias de la informacién que potencian el negocio, es desprendiendo el portafolio de inversiones de Tl a partir de la estrategia de la empresa. REFINAMIENTO La etapa del refinamiento sefiala la importancia del ajuste de cada uno de los procesos y practicas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estandares de desempefio, que es lo que Ilamamos excelencia organizacional. Si bien ésta no es una etapa propiamente tal, si es un paso fundamental, puesto que asegura la sostenibilidad del modelo. Las auditorias de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de ma- durez con que la organizacién esta gestionando el diamante de la excelencia organizacional. Para ello, se entrega un instrumento de evaluacién que mide cudn cerca esta la organizacién de lo que hemos considerado como las mejores practicas. SINERGIA EXISTENTE ENTRE LOS ELEMENTOS DEL DIAMANTE DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL Tanto el foco estratégico y su traslado hacia el sistema de mediciones, como el alineamiento, el despliegue y la cultura de ejecucion, deben ser vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacional. Estos se potencian al ser vinculados adecuadamente entre si. Si uno de esos eslabones falla, toda la cadena fallara, dejando en evidencia la sinergia existente entre estos cuatro elementos claves. Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas, entre los dis- tintos elementos del diamante de la excelencia organizacional que ilustra la Fi- gura 1.6, indican la sinergia y las vinculaciones dinamicas existentes entre dichos elementos.LOS PILARES DELAE AR 2. Disone de LENCIA ORGANIZACIONAL 3. Alineainto estrtégico 4, Cultura de ejecucin 6. Refinninto Figura 1.6: Las interconexiones entre las etapas del diamante de la excelencia organizacional La primera flecha conectora indica la relacién dinamica existente entre el foco estratégico y las 3Ms. Sefiala que si no se tiene clara la propuesta de valor que le entregaremos a los clientes y el modelo de negocios, las 3Ms fracasarén en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. Por otro lado, aunque el foco del negocio, la propuesta de valor y la definicién del modelo de negocios que se seguir sea claro y correcto, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos hacia las 3Ms, la estrategia fracasara en entregar dicho valor para clientes, empleados y accionistas. La segunda flecha conectora indica que aun cuando se tenga claro el foco estratégico de la organizacion y dicho foco sea trasladado adecuadamente a las 3Ms, si se carece de un adecuado proceso de sincronizacién y despliegue, la estrategia de valor para clientes fracasara, ya que los procesos de la compafiia 37y la cadena de suministro no estarén adecuadamente coordinados. Ademas, la estrategia no estar bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso de despliegue y cascadeo causa-efecto. De esta forma, cada uno de los gerentes, mandos medios, supervisores y empleados tendra objetivos y metas particulares, los que se dirigiran irremediablemente hacia diferentes direcciones. La tercera flecha sefiala que, a pesar de que se tenga claro el foco estra- tégico de la organizacién, éste sea trasladado adecuadamente a las 3Ms y la organizacién sincronice y despliegue la estrategia, la creacién de valor fracasara si no se implementan adecuadamente los procesos de cultura de ejecucién que fomenten y contribuyan al logro de los resultados esperados. La cuarta flecha captura el hecho de que el proceso es ciclico y que no se logra plenamente a la primera vuelta del modelo. Muy por el contrario, cada ciclo es un nuevo proceso en el que el aprendizaje incorporado genera un refi- namiento cada vez mayor del modelo. Finalmente, en el centro se ubica la agilidad organizacional. Las cuatro esquinas mencionadas anteriormente se interrelacionan con la agilidad también en forma sinérgica. Por cierto, a medida que se avanza en la metodologia, es posible que se tengan que ir ajustando los distintos componentes de la agilidad (estructura organizacional, procesos y tecnologfas de la informacién). A modo de sintesis, para alinear la organizacién, la mayoria de las organi- zaciones sigue un conjunto simple de pasos: * Determinar cudles deben ser los principales retos estratégicos de futuro que la organizacién debe satisfacer (foco estratégico). + Articular la mision, vision y estrategia que la organizacién seguiré para lograr satisfacer dichos retos. + Describir la cultura y el estilo de liderazgo que la organizacién necesita para alcanzar dicha vision y estrategia clave, por medio de la definicion de valores y competencias claves de la organizacién. + Definir los objetivos estratégicos claves. * Determinar un conjunto de indicadores y metas que nos permitan obtener informacién sobre el logro de dichos objetivos estratégicos claves. + Sincronizar los objetivos, indicadores y metas de las unidades de negocio, departamentos, procesos y personas con los definidos en la estrategia. + Eslabonar los procesos de evaluacién del desempefio y recompensa conLOS PILARES DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL dichos objetivos y metas, y con la cultura y competencias claves descritas. Evaluar el desempefio en forma sistematica, proveer retroalimentacion, y fomentar la capacitacién, desarrollo y compensacién, para garantizar el logro de los objetivos y metas de la organizacién. Asegurar la agilidad organizacional alineando arménicamente la trilogia de la estructura, procesos y tecnologias de la informacion. 39