| a coon i Pts 4 Introducao A‘ empresas vém continuamente aumentando seu nivel de maturidade na disciplina de gerenciamento de projetos nos tltimos anos em todo ‘© mundo, e aqui no Brasil isso também tem sido feito de forma abrangen- te. Este avango é decorrente de altos investimentos em treinamentos, ferra- mentas, metodologias e na implantagdo dos escritérios de gerenciamento de projetos. Ainda incipiente, estamos chegando ao momento de elevar esta maturi- dade para os dominios de programa e portfélio, cujas boas praticas ainda sao pouco praticadas. O Project Management Institute (PMI), através de uma iniciativa envol- vendo capitulos de diversos paises, vem fazendo anualmente, desde 2003, um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos em conjunto com im- portantes empresas e instituigdes de diversas partes do mundo. O resultado de 2012 contou com 730 empresas participantes, provenientes da Argentina, do Brasil, da Franga e do Uruguai, em dezoito setores diferentes, consolidan- do esta iniciativa como o mais amplo e completo estudo do tema realizado no Brasil, Neste estudo, é importante ressaltar algumas informages importantes para 0 contexto no qual este livro se enquadra: amazora 112244 |2 Metodologia de Gerenciamento de Portfblio - Teoria e Pratica 1. Apenas 39% das empresas afirmam que seus projetos estio sempre alinhados 4 estratégia da empresa (Figura 1). 2. A maioria das empresas (82%) nfio possui um processo estabelecido para monitoramento do portfolio, o que ndo permite avaliar se os be- neficios/retornos estratégicos esto sendo alcangados através da efeti- va gestio de seus portfolios, programas e projetos (Figura 2). 3. Apenas 21% das empresas respondentes afirmaram possuir um pro- cesso estruturado, com critérios claros e definidos, tanto para seleg40 quanto para priorizagfo de projetos (Figura 3). 17-Nina de Alnhamto nr Proton Estaiia PMSURVEY.C2RG Figura 1. Alinhamento entre projetos e estratégia. Fonte: Estudo de Benchmarking do PMI (2012). |, macro eta pts 2 seovaons 1208 |20- Nivel de ulizagso de processo para monitoramento do desempento do portisio PV] =——\ Figura 2. Existéncia de processo para monitoramento de portfélio. Fonte: Estud de Benchmarking do PMI (2012). Introducao 3 sanazors 112045 |4 Metodologia de Gerenciamento de Portfblio - Teoria e Pratica ura 3. Utili zagao dos processos de selecio e priorizacio de projetos. Fonte: Estudo de Benchmarking do PMI (2012). Norberto Almeida (2011) propés doze priticas para o alinhamento dos pro- jetos & estratégia da empresa. Em sua pesquisa, ele mostra que a utilizagdo des- sas préticas pelas empresas ainda é muito baixa (Tabela 1), seguindo uma escala de 17, onde o valor I é 0 de mais baixa utilizagdo ¢ o 7, de mais alta utilizagao, ‘Tabela 1, Média de utilizagio das priticas de gerenciamento de portfélio. Fonte: Norberto Almeida (2011). Posigso | Prati Deseri¢o ry tien ina “ utilizagio 1 | Prética 10 | Existe um processo de autorizacio formal do projeto? | $19. 2 | Pratca | EXite wm proeesso de planejamento estratégicona | 9g sua empresa? Existeum esso de definig&io dos beneficios 3 | Pratica 02 Provesso de defini 444 esperados pelos projetos? | monroe tn pte 4 seovaors zae5 |Introdugao 5 Média de Posigio | Pritica Deserigso ~ utilizagio 4 | Prétca os | Existeum processo de identificagtio de todos os ads projetos a serem implementados? 5 | prdtica 7 | Existeum provesso de priorizacio de projetos antes | 4 da autorizagio para a execucio? «| Prétca 5 | Existeum processo de avaliagto dos projetosa ate serem implementados? 7 | Pratica 9s | Existeum processo de selegdo de projetos aserem | 9 implementados? 8 _ | Pratica 04 | Existe um processo de categorizagdo dos projetos? | 4,08 Existe um processo de definigio de métricas a 9 | Pratica 09 Pas ia 3.99 serem utilizadas em cada projeto? Existe um processo de monitoramento para 10 | Prética 12 | identificar se o projeto continua alinhado a 392 estratégia da empresa? 11 | Pratica 11 |Existeum processo de veriticagdo de desempentio | 5 do portfilio? 12 | Pratce og | Exist um processo de balanceamento doportilio | 5 de projetos e programas? ‘A falta de maturidade dessas priticas aumenta consideravelmente a vulnerabilidade das empresas. A maior utilizagao das préticas de gerencia- mento de portfolio, por sua vez, contribui consideravelmente para 0 sucesso da empresa, com beneficios como: ® Apoio ao proceso de governanga. jetos e programas. | a oon i Pts 8 Repositério tinico de projetos e demandas. Tomada de decisto com critérios padronizados. Elaborago de cendrios para tomada de decisto. esto corporativa de recursos. Comunicagao efetiva. Alinhamento estratégico, garantindo o alinhamento de todos os pro- sanazors 112045 |& Metodologia de Gerenciamento de Portfblio - Teoria e Pratica Norberto Almeida (2011) cita a pesquisa de Hobbs e Aubry de 2007, denominada A Multi-Phase Research Program Investigating Project Mana- gement Offices: The Results of Phase I, que também contribuiu para reforgar anecessidade de convencer as empresas de diversas partes do mundo do valor agregado pelas iniciativas de gestio de por tfolio, que so feitasna maioria das vezes através de estabelecimento do Project Management Office (PMO —Es- critério de Gerenciamento de Projetos). ‘A pesquisa procurou entender 0 estado atual dos PMOs, que foi obser- vado através da coleta de dados de quinhentos PMOs no mundo. O resultado foi que existe uma falta de consenso: 50% das empresas consideram que os PMOs sao relevantes e geram valor dentro do contexto organizacional e os outros 50% questionam o beneficio que os PMOs agregam, principalmente com relagio ao custo gerado e a capacidade de criar valor para a organiza- 40. Outro mimero interessante dessa pesquisa é que para apenas 49% dos PMOs a fungio de participar do planejamento estratégico foi considerada importante. Esses dados contribuem bastante para identificar que é neces- sirio estabelecer um modelo de governanga e cultura organizacional que dissemine amplamente a afirmativa de que alinhar o gerenciamento de pro- jetos a estratégia é importante, e que devemos nos basear em métricas que provém os beneficios do gerenciamento eficaz do portfilio de projetos nas empresas. Alguns conceitos fundamentais para 0 entendimento dos demais capi- tulos apresentados neste livro serio apresentados a seguir. Para falarmos sobre projeto, programa e portfélio, é importante apre- sentar o Project Management Institute (PMI), uma instituig&o sem fins lucra- tivos dedicada ao desenvolvimento da atividade de gerenciamento de proje- tos. Criado em 1969 e presente em mais de 185 paises, hoje possui mais de 650 mil membros em todo 0 mundo. No Brasil existem varios capitulos em diversos estados. O principal foco do PMI tem sido a definigdo e a divulgagao das melhores praticas em gerenciamento de projetos, programas e portfélios. Um dos mecanismos utilizados é a publicagéio do PMBOK® (4 Gui- de to the Project Management Body of Knowledge), que 6 um conjunto de conhecimentos dentro da profissio de gerenciamento de projetos. Objetiva identificar um subconjunto do corpo de conhecimentos em gerenciamento de |, macro eta pts 8 seovaons 1208 || a coon in Pts 7 Introducao 7 projetos que ¢ geralmente reconhecido como boa pritica. A primeira versio do PMBOK® foi lancada em 1996 e a partir dai est sendo langada uma nova versio a cada quatro anos. Em 2013 foi langada a quinta edigo. Outro produto especial do PMI & 0 programa de certificagiio PMP (Project Management Professional), reconhecido mundialmente como uma das mais altas qualificages de um profissional de gerenciamento de projetos. Projeto Por definigo, um projeto tem trés caracteristicas basicas que o definem claramente: © E temporitio, ou seja, tem um inicio e um fim estabelecido. © Eestabelecido para criar um produto, servigo ou resultado tinico. © Tem claboragdo progressiva, ou seja, é desenvolvido por fases ¢ de forma incremental. O PMBOK® define um projeto como o esforgo temporirio empreendi- do para criar um produto, servigo ou resultado tinico. Projetos so importantes meios estratégicos para transformarmos uma viso ou uma ideia em resultados concretos para as empresas. Programa Programa pode ser definido como um conjunto de projetos relaciona- dos que so gerenciados de forma coordenada ¢ objetivam a obtengio de beneficios ¢ controles que no estariam disponiveis se estivessem sendo gerenciados individualmente. Um programa pode ser tempordrio ou néo, mas na sua maioria tem um inicio ¢ um fim estabelecido, assim como os projetos. Uma publicagaio importante sobre programas é 0 Padrio para Gerencia- mento de Programa, do PMI (2013c). amazo1a 112246 || a oon in Pts 8 8 Metodologia de Gerenciamento de Portfblio - Teoria e Pratica Programas, assim como projetos, sto ferramentas poderosas para 0 alcance dos objetivos estratégicos. Os projetos dentro de um programa so relacionados através de um tinico resultado ou uma capacidade coletiva que 6 entregue, O gerenciamento de programa foca na interdependéncia entre os projetos ¢ ajuda a determinar a melhor abordagem entre os projetos, visando integrar, monitorar e controlar a interdependéncia entre eles (Figura 4). fo Programa novo automével 2014 rojeto de oot Desenvolvimento do ae Projeto Marketing novo automével SS 2 Figura 4, Hustragio de um programa de langamento de um novo automével. Fonte: os autores. Portfolio Portfélio pode ser definido como um conjunto de projetos e/ou progra- mas ¢€ outros trabalhos que sio agrupados para facilitar o gerenciamento efi- caz, a fim de atender aos objetivos de negécios estratégicos. Portfolios nao sao tempordrios como projetos e programas. Outro ponto que diferencia um portfélio de um programa é que no port- folio podemos ter projetos que nao tém qualquer relagdo entre si, sendo ape- nas um retrato ou uma visdo dos componentes selecionados e que refletem os objetivos estratégicos da organizagao, Portanto, se temos um projeto ou pro- grama dentro de um portfolio que ndo esteja alinhado a estratégia da empre- sa, devemos questionar por que esta sendo realizado — dai a importncia do alinhamento dos projetos a estratégia da empresa, pois assim garantimos que amazo1a 112246 |Introdugao 9 estaremos executando 0s projetos certos e que estaremos trabalhando com 0 melhor mix de componentes que utilizam os recursos organizacionais com 0 objetivo de alcangar as metas estratégicas da empresa (Figura 5). ‘Uma publicagaio importante sobre portfolio é 0 Padrao para Gerenciamen- to de Portfélio, sendo a terceira edig&o langada pelo PMI (2013b), que fornece in- formagdes importantes sobre governanga, gerenciamento de portfilio e seus pro- cessos. Este padrao ser utilizado como referéncia em diversas partes do livro. Figura 5. Iustrago de um portfélio. Fonte: os autores. ~ | Met_Gee Portoia Teoria Pratcaindd 9 rapaeos 112265 || MaSecrontate Teota Prteainas 10 10 Metodologia de Gerenciamento de Portfolio - Teoria e Pratica Metodologia Outro conceito importante é 0 de metodologia. A Wikipédia define me- todologia como “a explicagdo minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda agio desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa”. Em linhas gerais, uma metodologia contém um passo a passo, ou seja, todos os processos e procedimentos envolvidos para um determinado fim. Uma metodologia deve dizer 0 que fazer, como fazer, fornecer os modelos a serem usados, definir as ferramentas que servirfio de meio e, preferencial- mente, ilustrar tudo isso através de uma implantagio piloto ou ilustrativa, mostrando como fazer. Neste livro vocé encontraré uma metodologia de ge- renciamento de portfolio, facilitando consideravelmente a sua implantagfio, Se ainda confundimos diversas vezes os conceitos de projeto, programa ¢ portfélio, imagine quando tentamos diferenciar essas respectivas metodolo- gias, que sero ilustradas a seguir. a ‘Termo de abertura + deeds pores interesadse . eit, Pry Dect de (eles Dye aes plano do I Pic FAP diondio Cronograms Orcamento 1M scree 0 omits titer ne ——— rence fects Figura 6, Hustragio de uma metodologia de gerenciamento de projetos. Fonte: os autores. sanazors 112045 |Introdugao 11 foco de uma metodologia de gerenciamento de projeto é executar de forma eficiente um determinado projeto, desde a iniciacao, passando pelo pla- nejamento, pela execugdo, pelo monitoramento ¢ controle, até o encerramento (Figura 6). Existem diversos bons livros no mercado ilustrando metodologias de gerenciamento de projetos. foco deuma metodologia de gerenciamento de programas é a interde- pendéncia entre os projetos e 0s conflitos de recursos, com foco nos objetivos do programa, desde a iniciagdo, passando pelo planejamento, pela execugio, pelo monitoramento ¢ controle, até 0 encerramento (Figura 7). ‘Terme de abertura do programa Fscopo cP Arquitetra rel eae oa Conary entre os ood CCL eatin Documentos ‘Componentes Infracstatura “Tilha do programa Plano de governanga e Benefcios Gerenciar interfaces Panos auxares~ Get. partes interessadas, cronograma, comunicago, financeiro, contratos, escop, aquisibes, recursos, qualidade, rscos, Relatrio de desempenho Figura 7. Iustragio de uma metodologia de gerenciamento de programas. Fonte: os autores. | Me SecPontate Teoma Prteainas 11 sanazors 112045 |12 Metodologia de Gerenciamento de Portfélio - Teoria e Pratica O foco de uma metodologia de gerenciamento de portfolio é a toma- da de decisao e otimizar a utilizag.do dos recursos estratégicos, com foco no alcance dos objetivos estratégicos da empresa e na vantagem competitiva, passando pelos processos de definigao, alinhamento e autorizagao e controle (Figura 8). Uma metodologia detalhada de gerenciamento de portfilio é 0 foco do livro e sera apresentada mais adiante. Pranjamenta esatiico = ‘Alinhamento estratégico Tero de abertra do Pontoie * bicad Selegioe ares pririzacio dos Componentes ee Documentos + rele) Pre) I eect cd eM er} Pec) Balanceamento do porto fi Defricao de sucesso e Cer! metrics, Crear > Panos auillares~ Ger. partesinteressadas, cronograma, comunicagso, riscos, as Paingis de controle, dashboards eet Figura 8. Iustragio de uma metodologia de gereneiamento de portfélio. Fonte: os autores. | Met Gee Portia Tea Pratcaings 12 rapaeos 112265 |