General motor in Spain

During the 1980s and 1990s many large American firms experimented with the practices that
appeared to exist at the heart of the strong performance of their Japanese counterparts. In the
case of general motors, a principal way in which the firm learned about these practices was
through the collaboration with Toyota which began in early 1980s. the joint venture between the
two firms, termed NUMMI , was significant because it was seen by the management of GM as a
way of facilitating learning about Japanese management practices, and through joint venture a
means of moving away from those practices which had characterized the company’s North
American plants. One important aspect of this cooperation was emphasis on teamwork, involving
groups of operatorsworking flexibly within teams and taking on shared responsibility for the
quality of their work ( see O’sullivan, 2000 ). Apparently persuaded by the idea that teamwork
had potential benefit across its operations, senior manager sought to transfer it to other locations
across the world as part of a standardized production system within general Motors.

In its Spanish subsidiary, as in many others, General Motorswas faced with overcoming
the potential resistance of its trade unions. There are two main union confederations in spain: the
UGT, which has enjoyed close links with the socialist party ( PSOE ), and is considered to be
moderate: and the communist-oriented CCOO which has its roots in workplace resistence to
Franco’s dictatorship ( Martinez Lucio, 1998 ). In addiction to union representation, there exist
another channel of worker representation known as the comite de empresas, or works commites.
While formally separate from unions, in many cases the delegates elected by workers to these
committees had to be confronted by GM’s managers in attempting to implement teamwork.

The form of teamwork favoured by management for its Spanish plant had many common
elements with that in other GM plants. The key aspects included: work being organized into
teams of between 8 and 15 people: operators rotating across jobs within a team: members of a
team meeting regulary to discuss possible improvements to theirs work: and “the usual rhetoric
about fostering a “ team spirit “ between workers and the company ( Ortiz, 1998: 46 ). The initial
proposals envisaged maintenance workers being required to engage in ‘mixed team’ with
production workers. Moreover, the appointment of team leader by the company was significant
since he or she was to have a role in the appraisal and promotion of members of the team.

Managers and unions began the process of negotiations concerning the introduction of the
team work. The unions were initialy sceptical, expressing concerns about potential job losses, the
prospect of work becoming intensified, the danger of unions being marginalized by the
identification of workers with their team, and the possibility that workers would not share in the
benefits of higher productivity gains.

Despite these concerns, and a history of division between the UGT and the CCOO. The
two main union groups did cooperate with management and negotiated a number of concessions.
For instance, teamworking was to be piloted for a year in the first instance, workers would only
join the experiment voluntarily, and maintenance workers were excluded from teamwork. While
these consessions ameliorated the concerns of many union representatives, they also saw some
possible advantages of the sceme: job rotation could help relieve monotony and avoid the
danger of repetitive starins: many worker ( particularly those in low grades ) could be promoted:
teamwork could increase the autonomy that workers enjoyed from supervisors: and it could also
result in more information being provided to worker and union. Possible opposition from
unionists was further eroded by pressure from the company, since managers stressed the
multinational character of the company and the competitive position of the plant within it. Many
union leader had been taken to visit others plants operating teamwork, creating a sense of it
being an inevitable development in Spain too. For the leaders of the CCOO, now controlled by
more ‘moderates’, opposing teamwork seerned furile and risked marginalizing the union since
the UGT would probably go along with management. In this context, and agreement was reached
at the work committee.

This show the way that a powerful company can exert influence over the constraints of
national business system. By instilling competitive relations between plants, and by marking
concessions on some aspect of their plans, managers were able to break down resistance from
unions, resulting in the constrains becoming partial rather than absolute. However, this was not
the end of the story. At the end of a pilot scheme there was a call from the minority union, the
USD, for a workforce ballot to decide on whether to continue with teamwork. Despite a
campaign for ratification from all the unions the workers voted narrowly to reject the proposal.
There appeared to be a number of reason why employess were more hostile to teamwork than
were their unions. Some workers, particularly those with scares skills, were reluctant to engage
in job rotation if this meant moving to less desirable jobs, and related to this was a concern at a
loss of status for these workers. More generally, the adversarial industrial relations traditions of
the plant meant that many workers were sceptical about management’s motives. While it is likely
that many workers in GM’s plants in others countries shared such concerns, the Spanish system
of employment law presented a distinctive constraint.

Ortiz concludes that many characteristic of national system of industrial relations shape
the attitudes of union and workers to teamwork, such as the organizational strength of union and
the legal support that they enjoy. He argues, for example, that the british unions were more
opposed to teamwork than their Spanish counterparts because it endangered the important role of
the shop steward. The peculiarities of these aspects of national system of industrial relations are
key forces on the nature of transfer of practices across borders, particularly for those MNCs
seeking to use this as a way of developing internationally integrated operations. Yet, these are
not set in stone: in subsequent research in VW in spain, Ortiz argues that after two unseuccesful
attempts to introduce teamwork the multinational was eventually successful in implementing the
practice. His intrepetation of this was that host country constraints had become less influential
and that management had found ways round what had appeared at first sight to be tight
constraints.

For more details, see Ortiz 1988 and Ortiz and liorente-galera 2008

Case study questions

1. Why did the management of GM seek to standardize its production system?
2. How can we understand the approach of unions to management’s plans for teamwork?
3. What are the lesson for firms seeking to introduce teamwork into new countries?
Motor umum di Spanyol

Selama 1980-an dan 1990-an banyak perusahaan besar Amerika bereksperimen dengan praktik-
praktik yang tampaknya ada di jantung kinerja kuat rekan-rekan Jepang mereka. Dalam kasus
motor umum, cara utama perusahaan mempelajari praktik-praktik ini adalah melalui kolaborasi
dengan Toyota yang dimulai pada awal 1980-an. usaha patungan antara kedua perusahaan,
disebut NUMMI, adalah signifikan karena dilihat oleh manajemen GM sebagai cara
memfasilitasi pembelajaran tentang praktik manajemen Jepang, dan melalui usaha patungan cara
untuk menjauh dari praktik-praktik yang telah menjadi ciri perusahaan tersebut. Tumbuhan
Amerika Utara. Salah satu aspek penting dari kerja sama ini adalah penekanan pada kerja tim,
melibatkan kelompok operator yang bekerja secara fleksibel dalam tim dan mengambil tanggung
jawab bersama untuk kualitas pekerjaan mereka (lihat O'Sullivan, 2000). Rupanya dibujuk oleh
gagasan bahwa kerja tim memiliki potensi keuntungan di seluruh operasinya, manajer senior
berusaha untuk memindahkannya ke lokasi lain di seluruh dunia sebagai bagian dari sistem
produksi standar di General Motors.

Di anak perusahaannya di Spanyol, seperti halnya di banyak perusahaan lain, General Motors
dihadapkan pada upaya mengatasi potensi perlawanan dari serikat pekerja. Ada dua konfederasi
serikat pekerja utama di Spanyol: UGT, yang telah menikmati hubungan dekat dengan partai
sosialis (PSOE), dan dianggap moderat: dan CCOO yang berorientasi komunis yang berakar
pada perlawanan di tempat kerja terhadap kediktatoran Franco (Martinez) Lucio, 1998). Selain
kecanduan perwakilan serikat pekerja, ada saluran perwakilan pekerja lain yang dikenal sebagai
comite de empresas, atau komite kerja. Meskipun secara formal terpisah dari serikat pekerja,
dalam banyak kasus para delegasi yang dipilih oleh para pekerja untuk komite-komite ini harus
dihadapkan oleh para manajer GM dalam upaya untuk mengimplementasikan kerja tim.

Bentuk kerja tim yang disukai oleh manajemen untuk pabrik Spanyolnya memiliki banyak
elemen yang sama dengan pabrik GM lainnya. Aspek-aspek utama termasuk: pekerjaan yang
diorganisasikan ke dalam tim yang terdiri dari 8 hingga 15 orang: operator bergilir lintas
pekerjaan dalam satu tim: anggota tim pertemuan yang berunding untuk membahas
kemungkinan perbaikan pada pekerjaan mereka: dan “retorika umum tentang membina“
semangat tim ” “Antara pekerja dan perusahaan (Ortiz, 1998: 46). Proposal awal membayangkan
pekerja pemeliharaan diminta untuk terlibat dalam 'tim campuran' dengan pekerja produksi.
Selain itu, pengangkatan pemimpin tim oleh perusahaan sangat penting karena dia akan memiliki
peran dalam penilaian dan promosi anggota tim.

Manajer dan serikat pekerja memulai proses negosiasi mengenai pengenalan kerja tim. Serikat
pekerja pada awalnya skeptis, mengungkapkan kekhawatiran tentang potensi kehilangan
pekerjaan, prospek pekerjaan menjadi lebih intensif, bahaya serikat pekerja dipinggirkan oleh
identifikasi pekerja dengan tim mereka, dan kemungkinan bahwa pekerja tidak akan berbagi
dalam manfaat peningkatan produktivitas yang lebih tinggi .

Terlepas dari kekhawatiran ini, dan sejarah perpecahan antara UGT dan CCOO. Dua kelompok
serikat pekerja utama bekerja sama dengan manajemen dan menegosiasikan sejumlah konsesi.
Misalnya, kerja tim akan diujicobakan selama satu tahun dalam contoh pertama, pekerja hanya
akan bergabung dengan eksperimen secara sukarela, dan pekerja pemeliharaan dikeluarkan dari
kerja tim. Sementara konsesi-konsesi ini memperbaiki kekhawatiran banyak perwakilan serikat
pekerja, mereka juga melihat beberapa kemungkinan keuntungan dari skema ini: rotasi pekerjaan
dapat membantu meringankan monoton dan menghindari bahaya starin berulang: banyak pekerja
(terutama mereka yang berada di kelas rendah) dapat dipromosikan: kerja tim bisa tingkatkan
otonomi yang dinikmati pekerja dari penyelia: dan itu juga dapat menghasilkan lebih banyak
informasi yang diberikan kepada pekerja dan serikat pekerja. Kemungkinan pertentangan dari
serikat pekerja semakin terkikis oleh tekanan dari perusahaan, karena manajer menekankan
karakter multinasional perusahaan dan posisi kompetitif pabrik di dalamnya. Banyak pemimpin
serikat telah diambil untuk mengunjungi pabrik lain yang mengoperasikan kerja tim,
menciptakan perasaan bahwa itu juga merupakan perkembangan yang tak terhindarkan di
Spanyol. Bagi para pemimpin CCOO, yang sekarang dikendalikan oleh lebih banyak 'orang
moderat', kerja tim yang berlawanan terlihat lemah dan berisiko meminggirkan serikat pekerja
karena UGT mungkin akan sejalan dengan manajemen. Dalam konteks ini, dan kesepakatan
dicapai di komite kerja.

Ini menunjukkan cara perusahaan yang kuat dapat memberikan pengaruh atas kendala sistem
bisnis nasional. Dengan menanamkan hubungan kompetitif antara pabrik, dan dengan menandai
konsesi pada beberapa aspek dari rencana mereka, manajer dapat memecah resistensi dari serikat
pekerja, yang mengakibatkan kendala menjadi parsial daripada absolut. Namun, ini bukan akhir
dari cerita. Pada akhir skema percontohan, ada panggilan dari serikat minoritas, USD, untuk
pemungutan suara tenaga kerja untuk memutuskan apakah akan melanjutkan kerja tim.
Meskipun kampanye untuk ratifikasi dari semua serikat pekerja, pekerja memilih secara sempit
untuk menolak proposal tersebut. Tampaknya ada sejumlah alasan mengapa karyawan lebih
memusuhi kerja tim daripada serikat pekerja mereka. Beberapa pekerja, terutama mereka yang
memiliki keterampilan menakut-nakuti, enggan untuk terlibat dalam rotasi pekerjaan jika ini
berarti pindah ke pekerjaan yang kurang diinginkan, dan terkait dengan ini adalah kekhawatiran
akan hilangnya status pekerja ini. Secara lebih umum, tradisi hubungan industrial permusuhan
dari pabrik berarti bahwa banyak pekerja yang skeptis tentang motif manajemen. Sementara ada
kemungkinan bahwa banyak pekerja di pabrik GM di negara lain berbagi keprihatinan seperti itu,
sistem hukum ketenagakerjaan Spanyol menghadirkan kendala yang khas.

Ortiz menyimpulkan bahwa banyak karakteristik sistem hubungan industrial nasional

membentuk sikap serikat pekerja dan pekerja dalam kerja tim, seperti kekuatan organisasi serikat
pekerja dan dukungan hukum yang mereka nikmati. Dia berargumen, misalnya, bahwa serikat
pekerja Inggris lebih menentang kerja tim daripada rekan-rekan mereka dari Spanyol karena hal
itu membahayakan peran penting dari pelayan toko. Keunikan dari aspek-aspek sistem hubungan
industrial nasional ini adalah kekuatan utama pada sifat pemindahan praktik lintas batas,
khususnya bagi perusahaan multinasional yang berupaya menggunakan ini sebagai cara
mengembangkan operasi yang terintegrasi secara internasional. Namun, ini tidak diatur: dalam
penelitian selanjutnya di VW di Spanyol, Ortiz berpendapat bahwa setelah dua upaya yang tidak
berhasil untuk memperkenalkan kerja tim, perusahaan multinasional akhirnya berhasil dalam
mengimplementasikan praktik tersebut. Intrepetasinya tentang hal ini adalah bahwa kendala
negara tuan rumah menjadi kurang berpengaruh dan bahwa manajemen telah menemukan jalan
di sekitar apa yang tampak pada pandangan pertama menjadi kendala ketat.

Untuk lebih jelasnya, lihat Ortiz 1988 dan Ortiz dan liorente-galera 2008

Pertanyaan studi kasus

1. Mengapa manajemen GM berusaha untuk membakukan sistem produksinya?

2. Bagaimana kita bisa memahami pendekatan serikat pekerja terhadap rencana manajemen
untuk kerja tim?

3. Apa pelajaran bagi perusahaan yang ingin memperkenalkan kerja tim ke negara-negara baru?