Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Barney e Hesterly 2008 - Cap 4 Lid em Custo e Caso Cosan

    Uploaded by

    pikegier
    10 views30 pages

    Original Title

    Barney e Hesterly 2008 - Cap 4 Lid Em Custo e Caso Cosan

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    10 views30 pages

    Barney e Hesterly 2008 - Cap 4 Lid em Custo e Caso Cosan

    Uploaded by

    pikegier

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 30
    em custo| | Objetivos de aprendizado inpés a leltura deste capitulo, voed estar’ apto = 1. Defini fderanga em custo. 2, Identificar ses razdes pelas uals as empresas podem ter custos diferentes. 3. ldentiicar quatro radfes pelas quas as econorrias de escala podem exstr€ quatro razSus pelas quals a Gosece rromias de escala podem eaistc 4, oplcar a rag entre vintagens de custo daico a economias de cura de aprenczade ¢ a participasao de mercado de urriz empresa, assim come as limitagées dessa logica Idemtficar como @ ideranga em custo ajuxa a neutraizar cada urna das principals ameacas em urn seta 6G. Identifcar as bases da ideranca em custo que tém mais probabilidade de serem raras & custosas de imita 7. Eaplcar como as empresas usar uma estr mura arganizacional funcional para implementar estratéyias ermpresarias como lideranga em custo, 8. Descrever os controles gerenciis formals @ informals e as politicas de rermuneragdo que 2 mprasas usar par implementar estratigias de Ederanga ein custo. 9, Fxplcar como operagées internacionais podem afetar a pasigao de custo de ume empresa, 0 Wal-Mart pode continuar seguindo em frente? Wal-Murt}aéamaiorempre- esse tamanho, 0 Wal-Mart teria imenso tamabo para conseguir ve dow Estados Unidos, com mats de 5 milhées de empregades os melhores precos possiveis| de nua roceita, cm 2002, heirando 250 — cerca de metade do tamantio do seus fornecedores ¢ eniso repasst bilhsesde délares,hictos de maisde exército dos Fstados Unidos duran- @ maior parte das econontias para Bbilhges de datares,e quase 1,5 mi- tea Segunda Guerra Mundialemais os clientes. so possbilita que pes thto deempregados. Nada mal para pessoas do que @ governo norte soas com senda modest compres {que comecou com asncrcano empraga. As vendas do ites que antes s9 eram ecesivels tia Gina ljaon 1945, tinha ape- Wal-Martseriam aproximadamente gos consuanidores mais abonados. thas 38 Tos em 1970 e agora conta igusés 20 PIB do Reino Unido e se Soments empresas cam o fmenso com mais de 4 mil lojast iam substancialmente matores da poder de compra do Wal-Mart po- como 0 WaleMast fox que o PID da Austrélia, do Canadé dem implementar ess estratégia-— tcpode continear segundo da Esyanha; aim clisso, equiva- eno existem outros vargiascom ev rete? Com sta taxa alual de leriam a quase 10 por cento do PIB 0 poder de compra do Wal Mart. cerescimento de 16 por cento ao ano, dos Estados Unidos, F claro que o caminho para einal Mart secka'peimelra empre. —Aestratégiapor tris dessecres- um crescimenio intermlnével esta croom maisde 1 wilhao de délares cient € impressionaniemente Tonge de ser garantido. & empoe ‘Com simples, O Wal-Mart explora seu sa enfrenta muftos desafios, tanto | | | | | | | | uma empres ‘em vernias dentro dedez ant FS 102 + Administracio estatégica e vantagem compatitiva externos como internos, No am- portar sua estratégia para o mun- _observadores se surpreendem cont bito externa, wlrlas cidades nos do. Embora suas operagdes na acapacidade do Wal-Mart de man- Estados Unidos combateram com Reino Unido sejam Jucrativas, no teem casa, a cultura entusiasta no sucesso a tentativa do Wal-Mart México elas levaram anos para ar estilo ‘rah-rabi criada originalmen- de constvuir iiovas lojas em suas lucro, e existe algume incerteza te por Sam Walton, seu lundador, comunidades. Essas cidades argue sobre o sucesso de longo prazo do Essa cultura, que ajuda a eriar unt mentam que as lojas do Wal-Mart Wal-Mart na Alemania. senso de lealdade entre o Wal-Mart tendem a destruir as tradicionais —_Nodimbitointerno,o Wal-Mart _¢ seus empregados, requer um in- areas de compras do centro, parte enfienta o dificil desafio de expan- _vestimento continuo para se mait- do estilo de vida que os cidadiios dir seu tamanbo sem perder sua ter saudivel c com vitalidade. Ea dessas localidades nio querem cultura organizacional Gnica, que pergumta _permanece: “E possivel penter, Além disso, 0 Wal-Mart ajudou a empresa a atingir seu nf- realmente ter uma cultura que una ainda precisa provar que pode ex-velatual desucesso, De fato, muitos 5 milhdes de empregados?” Foe). Corp Bate Fazer ase Company, un, 2003p. 74 #8 Broun "Whats ling in America Fast Capen jn, 2008p 80: (Ghamavar Water eran store anersion svar Buseess Schoo cao £8 9-387 18 (993 on do Wal-Mart tem sido, até & momento, inimey ‘seus maiores concorrentes — 0 Kmart — estava ssado por um processo de pedido de faléncia na mesma para em quié 0 WalMart esta se tornando maior emprasa dos Estados Unidos, E Kmart e Wal-Mart vendem mos prodltos. Por que esas duas emprasis, ue operam no mesmo setor ¢ vendem os Mesos proditos pera os mesmos clenias podem ter nies de deserperi to cif! Como ji vimos,o Wal Mir ido usar seu volume cle vendas para extrair pre‘ ma de pregos baixos. Essa 6 uma estratégia cl lo. O Kmart nfo se mastre yesmio sucess. 10 baixas de seus fornececiores, que enti repassa aos sica de lideranca ern custo, a estratégja de negscia que nplerentar uma estratéga semelhante e, portanto, nfo 1s capa dein —® © que é estratégia no nivel de negécio? A Parte I deste livro apresentou as ferramentas bisicas necessérias para conduzir uma anilise estratégica: ferramentas para analisar ameacas ¢ oportunidades externas (Capitulo 2) ¢ ferramentas para analisar as forgas e fraquezas internas de unva empresa (no Capitulo 3). Apds conchuir essas duas anilises, é passivel comegar a fazer escolhas estratégicas. escolhas estratégicas enceixam-se em dias grandes categorias: estratégias no nivel de negicio e estratégias no nivel corporativo. As estratégias no nivel de negécio Sio ages enipenhadas pela empresa para tomar ou ganar vantage comps omo foi explicado no Capitulo 1 va mum tin ou seta i as estratégias no nivel earporativo sio ages empenhadas pela empresa pars tomar ou ganhar vanta- gem competitiva em diversos mercados ou setores simaltaneamente. As duas estratégias no nivel de negdcio discutidas neste livro sao lideranca em cnsto (este capitulo) e dife- renciacdo de produto (Capitulo 5). A importancia dessas duas estratégias € tao difundida que freqiientemente so chanmadas de estratégias de negicin genévicas. —% O que é lideranga em custo? ‘Uma empresa que scolhe uma esiratigia de negécto de tideranga ent custo foca em ganhar vantagens por meta da redugio de seus custos para niveis inferiores aos dos concorrentes. Isso mio significa que essa empresa abandone outras estratéghas de negdcto ou corporativas. De fata, um foco apenas na redugao de custos pode levar umn empresa 2 fazer produtos de baixo custo que ninguém quer comprar. Entretanto, uma empresa que utiliza una estratéyia de lideranga em custo concentra muito de seus esforcas em manter os custos baixos Diversas empresas utilizam estratégias de lideranga em custo, como o Wal-Mart, a BIC (no mercado dle canetas aparelhos de barbear descartaveis) © a Timex e a Casio (amas no setor de religins). Tadas essas fazem propaganda de seus produtos. Entretanto, os antincios tendem a entatizar confianga e pregos Capitulo 4~Lideranga om custo + 105 Tabela 4.1 For importa jens de custo para empresas Diferengas de tamanho ¢ econamias de escala Diferencas de tamanho ¢ deseconomias de escala Diferencas de experiéncia © economias de curva de aprendizado ‘Acesso diferencial de baixo austa a insumos de producia Vantagens tecnolégicas independentes da escala Escalhas de poltica Rpaoy = baixos — 05 tipos de atributos de produto que comumente sio enfatizadas por empresas que usam estratégias de lideranga em custo. No setor eutomobilistico,a Hyundai implementou uma estratégia de lideranga em custo com énfase em carros baratos pata transporte basico. Assim como a Timex, a Casio ea BIC, a Hyundai gasta uma quantia consideravel dle dinheiro anunciando sous produtos, mas seus anincios tendem a enfatizar 0 estilo descontraido e a economia de combustivel de seu produto. O Hyundai esté posicionado como um carro divertido ¢ barato, no como um carro esportivo dealto desempenha ou com status de lustoso, A habilidade da Hyundai de vender esses antoméveis diver tidos e baratos depende de suas escolhas de design (manter as coisas simples) e de seus custos baixos de produgao.' Fontes de vantagem de custo Bxisiem muitas razées pelas quais uma empresa individual pode ter uma vantagem de custo sobre s concorrentes. Vantagens de custo sia possiveis até mesmo quando empresas concorrentes produzem produtos similares. Algumas das fontes mais importantes cle vantagem de custo estio listadas na Tabela 4.1 tidas nesta sego, so discu Diferences de tamanho ¢ economias de escala Uma das fontes de vantagem de de escala significativas de manufatuc , distribuigao, servigos ou outras fungi empresas maiores (até certo ponto) tém vantagem de custo sobre la foi definide no Capitulo 2. Diz-se que existem economias de escala quando o aumento no tamanho da empre sa (medido em termos de volume de produgio) esi associado a custos menores (medido em termas de custo 1. A medida que o volume de produgio de ‘uma empresa aumenta, o de custo médio por unidade diminai até que dado volume étimo de producao (ponte X) seje atingido, apés o qual o custo médio por unidade de produgao camega aaumentar devido a deseconomias de escala (um conceito que seri discutido mais detalhadamente adignie neste capitulo), to mais citadas é 0 tamanho da emupres: marketi Quando existem economias -s de um negicio, as menores. © conceito de economias de. meédio por unidade de produgio), conforme ilustredo na Figu ‘Costa por undade de produ ko x ae | ‘Volume de produgio | Figura 4.1 Fconomias de escale 104 + Administracdo estratégica e vantagein competitive Tabele 4.2 Por que volumes maiores de producio em uma empress po. dor lever a custos menores ‘Com um volume maior de produ, as empresas pad |. user maquinirio especialzades, 2 construir Ebicas maiores 3. aumentara espedalagio das empregados & 4. dik os custosfixos entre mais unidades de producio. F tuda isso pode ciminuir custo por unidade de prod. Sea relagio entre volume de produgao e custo médio por unidade de produczo (ilustrada na Figura 4.1) se aplicas ¢s¢ uma empresa num setor possuir o maior volume de produgao (mas ni superior ao nivel timo X), entio essa empresa teré uma vantagem de custo no setor em questo, Exislem varias razdes pelas quais aumen, taro volume de producio em uma empresa pode reduir seus custos. Algumas dessas razSes mais importantes estiio resumidas na Tabela 4.2 e sio discutidas a seguir, a Volume de producio e maquinério espectalizado. Quando uma empresa tem altos niveis de produc, yo- falmente consegue comprar equipamentos de manufatura especializados que nao podem ser mantidos por empresas menores. Gerentes de produgao da BIC, por exemplo, enfatizaram essa importante vantagem de sc tet ‘maiores volumes dle produgio, Um ex-diretor de producio da BIC certa vex observow: lamas no negiicia de anton io. Devido a nosso grande voluene, um déeimo de centavo de-ceonomia tort Uma vantagem do negécio de alto volume é que vor’ pode ter o melhor equipamento ¢ atworiiza {o inteiramente cm um periodo eurto de tempo (quatro a cinco meses). Estou sempre procurando equipanientos tuovos. Se eneontro ura miquina que trax economia de custos, posso compris Nao tenho limitagio de wera" no setor de canetas tém a habilidacle de redweir seus Somente empresas com 0 nivel de produgio da BIC custos des Volume de preducio © custo da fabrica e dos equipamentos. Altos volumes de produgao também podem permitir que una empresa construa operagées de manufatura maiores, Em alguns setores, o custo de construir esses grandes operagoes de manulatura, por unidade de produgao, é menor do que a custo de construir opera- ses de manufatura menores, por unidade de produgao, Portanto, empresas com volumes grandes, send igus 08 demais futores, serio capazes de construir operagbes de manufatura com custo menor por unidade e terio um custo médio de produgio menor Arelagio entre volume de produgao ¢ custo de construir operagées de manufutura ¢ particularment por fante em setores caracterizados por mamufature por processarnento — quinuico, rfinamento de petréleo, producao

    You might also like