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  • Barney e Hesterly 2008 - Cap 5 Diferenciacao e Caso Marcopolo

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    Diferenciagdo de produto Objetivos de aprendizado Apés a leitura deste capitulo, vocé estard apte a: 1. Definir a diferenciagio de produto. 2. Descrever as || bases de diferenciacio de produto e como padem ser agrupadas ein trés categorias, 3, Descrever come # diferenciagio de produto em itm andlise estd imitada apenas pela eratvidad gerencat 4, Descrever como a diferendacio de produto pode ser useda para neutrafizar ameagas ambientals ¢ explorar opor tunidacles ambientals 5, Descrever as diferentes bases de diferenciagio de produtet as que no tender a ser custosas de dupican as que ppodom ser custosas de duplicar ¢ as que freqienternente slo custosss de duplicar 6, Descrever os principals substitutos da esteatégia de diferenciagio de produto. \ 7, Dascrever como a estrutura organizacional, 6 controle de processos © as polticas ce remuneraeao podert ser usados para implemertar estratégias de diferenciagdo de produto. 8. Discutir se & posuival ou niio uma empresa implemenitar estratéyias de lderanga em custo « diferenciagdo de produto simultsneamente ¢ por qué. 9. Diseutira escalha entre responsividade local e integra¢o internacional & medida que a5 empresas implementa estratéglas de diferenciagdo de produto ao redor do mundo. 4 Quem é Victoria e qual é o seu segredo? i xy: Glamorasa. Misteriosa, A vidas centrais sobre essa empresa: quanto em Londres. Seu gosto no Victories Secret & a yargjista “Quem é Victoria?” e “Qual € 0 quesereferea moda é extravagente lider mundial em lingerie e pro- segredo dela?” co sulicionte para munca ser mond- dutos de beleza. Com vendas bei- Victoria é uma modelo spo- tone, mas pritico o suficiente pars t rando os 3,6 bilhSes de délaces e sentada que vive num baicco de nunca sex extremo, A lingerie € lucro operacional de 614 milhoes classe alta de Londres. Bla tem parte essencial de sen garda-row ‘ de détares em 2092, a Victorias um relacionamento sério € esti pa. Sexy e tentadora, mas nunc Seecct verde seu mix de lingerie pensando em constitwir familia. vulgac ou de mau gosto, a lingerie sexy, fragtancias atraentes ¢ co- No entanto, esse instinto materniai de Victoria é 0 complemento per feces inspiradorss por meio das contrabalanga com 0 lado sexy € feito para seu estilo de vidas, Mais maisdemilojasedos mais de 400 aventureiro de Victoria. Ela adora importante, embara saiba que & ‘milhies de catilogos que distribui boa comida, misice clissica e ex- bonita ¢ sexy, Victoria também poreno. celentes vinhos. Viaja freqiiente- sabe que foi sua inteligéncia, nao "Mas, todo esse glamour e su mente e sente-se tio em casa em _ sve aparéncia, que the permitiu ter ~-cesso-deixa sem resposta dues dri Nova York, Paris © Los Angeles sucess na vida. Capito 5—oiteeneiacan do prosite + 134 Tt sso que Viewsia é B para sto como Victoris, No entento, teressantes. Voce no pode essa mulher que os designers da estd convencida de que muitas de _plesmente ligar para Victoria ¢ Victorias Secrat desenham, a mu- suas clientes gostariam de ser trae perguntar a ela sobre tendéncias Iher para quent os publictérios da tadas como se fossem Vietorie por de seu estilo de vidas né0 pode: Victorias Secret criam antincios, a alguroas horas, quando vao a uma mulher para quem todas os assis-_loja da Victories Secret, A empre- tentes de vendas da Victorias Sc- sa ndo esta apenas vendendo lin- ret sao treinados para vender. gerie, mas sim uma oportunidad, Tested seu segredo: Victoria na guase uma fanlasie, de ser como sealidade ndo existe, ou, mais preci- Victoria — de viver numa cidade samente, o.nimero de mulheres reals excitante € sexy, viajar 0 mundo, hho mtrigeinteito que so como Vic- ter gosto refnado, porém extrava. ; torn é muito pequeno — ndo mais gante. Comprar ¢ usar lingerie de ‘95 acessérios que combinam com gue um porado, Bnd, por que Vietorids Seeret é — mesimo que Sseeatllods dda. Hs contanvo que TinserapresacombaVictordsSecrets6 por alguns momentos — uma © Stilo de vide ques empress it criar um grupo de fco de pessoas ‘como Victoriae pedir que avaliem novas linhas de lingerie. De certo modo, a Victorias Secret nfo so inventou Victoria como tambén teve de inventar o estilo de vida dela — ea lingerie, os perfumes caren odes os seus estoreos de oportunicade de vivencar o estilo venta para Vietorn sea abjeto de design, marleting ¢ de vendas para de vida de Victoria, desejo, mas esteja um passo além gtenderis necessidadesdelingeriede - Falando deforma pritica, cons- 4 alcance de suas clientes atusis, cima mufher qae, para todas 0s fins trair uma empsesa inteira em tor @ Victorias Secret continuard ca- priticos,navrealidade nacexise? no da satisfagdo das necessidades, par de vender uma fantasis ro- ‘A Vietorias Secret tem ciéneig de um cliente que na verdade nao _-méstica — juntamente com suti2s dequepoucatdesuasclientesatuais existe cria alguns problemas in- caleinbas. Fortes: woralinteatrancecamwwaicorasiecretcort Aveo Secret usa a personayer imagindria' Victoria’ para ajudar a implementar sua estratége de diferenciacio de produto. —® 0 que é diferenciagdo de produto? (© Wal-Mact é um exemplo de emprosa que persegue uma estratégia de licerange em. custo; jé a Victoria's Secret ¢ uni exemplo de empresa que persegue uma estentégia de difevenciagio de produto, Diferenciagao de produto é uma estratégia de negicio por meio da qual 3s empresas buscam ganhar vartagem competitive aw ‘mentanda 6 valor percebide de seus produtos ox servigos em telagiio 2a valor pereebido dos produtos ou servi- gos de outras empresas. Essas outras empresas podem ser vivais da empresa que busca diferenciacdo de produto ‘ou empresas que oferecem produtos ou servigos substitutos aos dela, Ao aumentar o valor percebido de seus produtos ou servigos, uma empresa podara cobrar pregos mais altos, os quais, por sua vez, paderao aumentar 19§ luctos da empresa e gerar vantagens competitives. ‘Normalmenie, uma empresa husca criar diferengas ao valor relativo perecbido de seus produtos ou servi ‘508 por meio da alteragao das caracteristicas objetivas deles. A Rolex busca diferenciac seus teldgios dos da Ti- nex e dos da Casio fabricando-os em our. A Mercedes busca diferenciar seus cartos dos da Hyandai por meio de engonharia sofisticada e alto deserapenho, A Victorias Secret busca diferenciar sna experiéncia de compras dda do Wal-Mart, ¢ da de outros vatejistas, por meio da mercadoria que vende e da forma como vende. Entbora as empresas freqiicatemente alterem as propriedades objetivas de seus produtos ou servicos pars implementar uma estratégia de diferenciagio de produto, a existéncia dessa diferenciacio, no Smal & sempre tuma questo de percepgio do consumider. Os produtos vendidas por dus empresas diferentes podem ser inuito similares, mas se os consumidores acharn que o primeiro & mais valioso que o segundo, entéo o primeira produto tem uina vantagem de diferenciagao, No mundo das cervejas ‘artesanais’ ou de 'microcervejarias, por exemplo, a imagem entre os consummido- res sobre once uma cervejaé produzida pode ser muito diferente de como uma cer vejs realmente ¢ produzida ‘A Poston Beer Company, por exemplo, vende a cerveja Samuel Adams, Os consumidores podem visitar 4 Bos: ton Beer Company, onde verdo unre pequena ileira de tanques de fermentagio e dois tonéis com capacidade 432. Administacio estratégica e vantagem competitiva de der barris senco supervisionados por un mestre cervejeiro usando botus de borracha, No entanto, a cerveja Santuel Adams nao é de fato procuzida nessa pequena fabrica, im ver disso, 6 produzida — ern tanques de agp de 200 barris—- em Cincinnati, no Estado de Ohio. pela Hudepobt-Schioenling Brewing Company, uma cerve jarie tercefrizada que também produz.as cervejas Hudy Bold e Lite Kings Cream Ale. A mavca Aloha Lager, a Maui Beer Conapany, é produzida em Portland, no Estado do Oregon, e a Petes Wicked Ale (uma cervoja artesarial que afirma ser produzida “um lote por vez. Cuidadosamenie”) & produzida em lotes de 400 barris pela Stroh Brewery Company, a fabricante da cerveja Old Milwaukee. No entanto, quanto mais 03 consumidares acreditarem que existem diferengas entre esses corvejas‘artesanais’ e as cervefas mais tradicionais — apesar de seas métodos de producio serem, em grande parte, comuns —, mais dispostes estario a pagar mais por uma corveja ariesanal. Essa disposiga era pagat mais sugere que cxiste nma base ‘perceptiva de diferenciac3o de produco importante paca essas cervejas artesanats.' Se produtos ou servicas sao percebidos como diferentes, de uma forma que é valorizada pelos consumidores, entao existe diferenciagio de produto. Assim. conto percepgdes podem crlar diferenciagao de produto entre produtos que so essencialmente idénticos, a auséncia de difereacas percebidas entre produtos com caracieristicas muito diferentes pode impe- ira diferenciagio de produto, Por exemrplo, consumidores sem paladar epurado padem nao ser capazes de dis- tinguiz dois vinhos diferentes, embora degustadores experientes conhegum ber essas diferengas. Aqueles que no distinguem essas diferengas, mesmo que cxistam, no estario dispostos a pagar mais por em vinho do que por outro, Nesse sentido, pelo menos para esses consumidores, embora esses dois vinhos sejam diferentes, io se diferenciam, A diferenciagdo de produto & sempre uma questo de percepgio do consumidos, mas as empzesas podem empreender uma variedade de ages para influenciar tais percepges. Essas agdes podem ser consideradas como bases diferentes de diferenciagao de produto. Bases de diferenciacio de produto Uma grande variedade de autores, bascando-se tanto em pesquisas teéricas como empiricas, desenvolve- ram listas que descreviam maneiras pelas quais as empresas poderiam diferenciar seus produios ou servigos.? Algurnas delas estao relacionadas na Tabela 5.1. Embora a finalidade de todas essas bases de difecenciacao de produto scja criar a percepgio de que os produtos ou servigos de uma empresa so excepcionalmente valivsos, bases diferentes de diferenciagio de produto buscam atingir esse objetivo de manciras diferentes. Por exernplo, as quatro primeizas bases de diferenciagao de produto listadas na Tabela 5.1 buscar criar essa percepeao por Tabola 5.1 Maneiras como empresas padem diferenciar seus produios As empresas padem focar diretamente os at'butos de seus proditos ou servicos para diferencid los, ou nos(nas): | Caracteristcas do produto 2 Comploxidade de produto 3. Timing do langamento do produto 4. Localieacso fas rolagdes entre a emprasa @ seus consumidores,ou 5. Customizagio do produts 6, Marketing de consume 7. Repuragso ‘em associagdes internas @ entre empresas. 8, Associagdo enire fungGes dle uma empress 9. Assaciagio com outres empresas 10. Micde produto LL. Canais de gistribuigao 12. Atendiments ¢ suporte Fes C, Parte Compete stag: Now York: Free Press, 1980 % & Caves e P Wikamwon,"What i product irene, alu of Inet Economics 34,1905, 113-132. : { I 4 Capitulo $ = vieranciagan de prado = 133 c, Pesquisa em foco identificando as bases de diferenciagao de produto todas asses do ferencogan decaros usados Een gules normal Tsnicas de regressdo muitile ide produto que podem existir mente ‘esigbelecem o preco base de 80 utillzadas para estimar esses pre Fe a oe emident sm caire usados pro base nor. oos edna do segue manta aang ubmrsencrvente ncui caactaratcas do Fara o| exer, simples, ce cos “Audi usou um design curve shale tadiest para diferenciar os seus, Para sitoacBes de emergéncia, « Genera! Motors introduzlv o teint on Star qui enne=tainstantaneamente os motoristas com unas fina direta 24 horas de GM, enaustio & Mercedes lant continuow a desenvolver seu sistema ‘crumple zone’ para garantira seguranca dos passagriros nome colisie. Ni constrieae da carroceria, « GM continaa a deseavolver seu sistem “uni-body; no qual diferenies pasies de aaarie ge aolads gms is cutrase eno mvnadas em ava estruture nica, enquanto a Jaguas ano ans 4134 - Administracdo estratégjca e vantagem competitiva carrocesia 100 por cento de aluminio para ajudar a diferenciar seu modelo topo de linha de outros cazros de luxo, ‘A Mazda continua a mexer no motor ¢ na suspensio de seu espartivo Miata, enquanto 2 Nissan langou 0 350 7 _- uma exlenso da famosa linha 240 7, — ea Porsche trocou o motor refrigerado a ar por um refrigerado a dyua na série 912, de carras esportivos. Todas essas mudangas — e muitas oulres — nas atribatos dos automasveis sio exemplos de empresas buscando diferenciar seus produtos alteranda suas catacteristicas. Complexidade do produto. A complexidade do produto pode ser vista como am caso especial de alteragéa de caracteristicas de produto para criar diferenciacio, iim determinado setor, os produtos podem vatiar significa. tivamente em complexidade, A ‘caneta cristal’ da BIC, por exemplo, tem pouguissimos componentes, enquanto ‘uma canta Cross ou uma Mont Blanc tem muito mais comportentes, Na medida em que essas complexidades de produto convencem os consumidores de que os pradutos de algumas empresas so mais valiosos do que os ‘de outras, a coraplexidade de pradnto pode ser uma base de diferenciagao de produto, Timing do lancemento do produto. Lancar um produto no momento adequado também pode ajndar a criar di- ferenciacio de produto, Conforme sugerido no Capitulo 2, em alguns cendios (isto & em selores emergentes), a questao critica é ser um pioneiro — Tancar urn produto antes das outras empresas. Ser o primeira em setores emergentes pode permitic a uma emprese estabelecer padrdes tecnolégicos importantes, apropriar-se de ativos cslrategicamente valiosos ¢ desenvolver custos de mudanea para o consumidor. Essas vantagens do pioneio podem criar urna percepsao entre os consumidores de que os produtos ou servigas da empresa pioneira sao de alguna forma mais valiosos do que os produtos ou setvigas de outras empresas.» ploneitismo tem sido um detecminaste importante de diferencas percebidas na qualidade do ensiuo nas universidades dos Estados Unidos ¢ do mando. Nos Estados Unidos, as primeiras universidades a serem fundadss (por exemplo, Harvard e Yale) sig vistas com mais prestigio do que universidades estaduais fondadas, mais recentemente, No Reino Unido, as universidades mais antigas (inclaindo Oxford e Cambridge) também sio amplamente percebidas como superiores em relagfo s tiniversidades fundadas mais recentemente, inde- pendentemente dea data de fundacao de uma universidade ter ou nao impacto sabre a qualidade do ensino que (os alunos recebem, se existe uma ligagto percebida entre a data de fundagao e a qualidade, a data de fundagao stua como uma fonte de diferenciagéo de produto baseada em timing A diferenciagao de produto baseada em timing, no entanto, ndo depende apenas de ser um pioneito. As ‘vezes, tama empress pode ser um seguiéor em um setar, mas fangar produtos ou servigos no momento certo € assim genhar vantage competitiva. [sso pode acontecer quando o sucesso definitivo de um produto ou serviga depende da disponibilidade de produtos ou tecnologias complementates. Por exomplo, o dominio do sistema operacional MS-DOS, da Microsoft, ¢ posterior mente o dominio do Windows s6 foram possiveis porquea TBM lancou sua verso do computador pessoal. Sem 0 PC da IRM, teria sido dificil para qualquer sistema operacio- nal — inclusive o MS-DOS — ter uma presenga dle mercado tao grande Localizacio. A locaiizacio fisica de uma empresa também pode ser fonté de diferenciacio de produto Con- sidere, por exemplo, as operacdes da Disney em Orlando, no Estado da Fldrida. Comegando com as parques Magic Kingdom e Epcot Ceater, a Disney construiu um destino turfstico de classe mandial em Orlando. Ao longo dos anos, acrescenton intimetas atvagoes as suas principals atividades de entretenimento, incluindo 0 MGM Studios, mais de L} mil quartos de hotéis de propriedades da Disney, um centro de esportes de mais de 100 mithées de ddlares, uma pista de corrida de eutoméveis, um bahtro de entretenimento noturno e, mais recentemente, um pargue tematico de mais de | bilhao de délares chamado ‘The Animal Kingdom — tudo em Orlando ou nas imediagdes, Agora, as familias padem viajar de todo o mundo para Orlando, sabendo que em tum vinico local elas podem desirutar toda uma variedade de aventuras da Disney? Focando as relacées entre uma empresa seus consumidores. Customizacao do produto. Os produtos também podem ser diferenciados quando sao personalizados para aplicagGes especificas para o cliente, A customizagio de produto ¢ uma base importante de diferenciagdo em. uma grande vativdade de produtos, de sofiware empresarial a bicicletas. Capitulo 5 ~Diferendagso de preduto + 135 O software empresarial dest .-se a dar suporte a todas as fungbes criticas de negécio de uma empresa, incluindo recursos hhumanos, folha de pagamento, atendimento ao cliente, yendas, controle de qualidade ete. Os principais competidores nesse setor incluem 2 PeopleSoft e a Oracle. No entaaéo, embora esses empresas vyvendam pacotes bisicos de software, a maioria das empresas considera necessério customizar esses pacotes para atender a suas necessidades especificas de negocios. A habilidades de criar pacotes de software complexos {que tambéin possam ser customivados para atender as necessidades especificas de um cliente & uma base im- portante de diferenciagao de produto nesse mercado. No setor de bicicletas, os consumidores podem gastar desde 100 délares em urna bicicleta até — bem, até quanto voe8 quiser, podendo facilmente passar dos 10 mil délares. As bicicletas sofisticadas usam, é claro, ‘0s melhores componentes — como freios ¢ marchas. Mas o que realmente distingue essas bicicletas ¢ sua customnizagdo, As empresas que vendem essas bicicletas customizadas constroem uma estrutura resistente e leve feita sob medida para vocé ¢ para seu estilo pessoal de andar, Muito da concorréncia nesse segmento de Juxo do setor tem foco nas diferentes maneiras de customizar o produto ¢ nos diferentes materiais da era espacial que podem ser usados para construir as estrutaras. Uma vex que um ciclista sério se acostume com determinada abordagem de customizagao, ¢ muito dificil que mude para fornecedores que tenham outra abordagem Marketing de consumo. A éniase diferencial em marketing de consumo tem sido a base de diferenciagio de produto em grande vatiedade de setores, Por meio da publicidade e de outros esforcos de marketing, as empre~ sas buscam mudar as percepcies de clientes atuais ou potenciais, independentemente de os atributos espectfi- cos de seus produtos serem alterados ou no. Por exemplo, no selor de refrigerantes, 0 Mountain Dew — um produto de PepsiCo — foi originaimente anunciado como uma bebida frutada levemente gaseificads, com um sabor téo suave quanto o “orvalho da ‘manha nas montanhas’, No entanto, a partir do final da década de 1990, 0s esforgas de marketing da Mountain Dew mudacam drasticamente, “Tao suave quanto 0 orvalho da manha nas montanhas” tornou-se “refresque- se.¢0 Mountain Dew focou seus esforcos de marketing em consumidores javens, principalmente do sexo mas- culino, fis de esportes radicais. Rapazes sobre snowboards, patins, mountain bikes e skates — principalmente fazendo manobras radicais — tornaram-se importantes para os comerciais do Mountain Devs que se tornov @ patrocinador de diversos campeonatos de esportes radicals ¢ um patrocinador importante dos X-Games na ESPN. E alguma vez. conseguiremos esquecer a disputa entre un: jovem entuslasta do Dew ¢ um carneiro da montanha por uma lata do Mountain Dew numa pradaria Note que esse reposicionamento radical do Moun- tain Dew dependeu inteitamente de mudangas no marketing de consumo. As caracterfsticas do produto nao mudaram em nada. Reputacdo. lalvex a zelagdo mais importante entre uma empresa e scus consumidores dependa de sua reputa- Go no mercado, De fato, a reputacio de uma empresa no é mais do que um relacionamento social complexo enire wna empresa € seus consumidores, Uma vez desenvolvida, a reputagao de uma empresa pode ser dura- doura, mesmo que a base para tal reputacio nao exista mais.* ‘Uma empresa que tentou explozar sua reputacin de entretenimento ousada fol a MTV, uma divisio da Viacom, Inc, Embora varios artistas famosos — incluindo Madonna — tivessem tido seus videos ba- nidos da MTY, ainda assim 0 canal conseguiu desenvolver uma reputacdo de assumir riscos na televisio, /AMTY acredite que seus telespectadores passaram a esperar o inesperado na programacao do canal. Um dos primeiros esforgos para explorar, ¢ reforgar, esse repulacio de assumir riscos fot Beavis and Butthead, lum seriado de animagao cujos protagonistas eram dois adolescentes com sérios problemas de desenvolvi- mento social ¢ emocional. Mais recenteimente, a MTV explorou sua reputagao inventando um género to- talmente nove de televisio — a ‘reality TV’ — por meio de seus programas Real World ¢ House Rules. Esses programas ngo apenas sio baratos de produzir, como também reforgam a reputagio da MTV de ofexecer entretenimento um pouco arriscado, um pouco sexy ¢ um pouco polémico. De fato, a MTV abteve tanto sucesso em ofesecer esse tipo de entretenimento que precisou criat uma rede a cabo totalmente nova — a MTV2 — para transmitir os videodlipes’” 136. ~ Adiministiagia extratagica e varcagam competitiva Focando as associagées intemas ¢ entre empresas Associagio entre fungées. Uma mancira menos Sbvia, mas ainda assim importante, pela qual uma empresa pode buscar diferenciae seus produtas 6 associar diferentes fangSes internss. Por exemple, a pesquisa na in- dustria farmactutice sugere que as empresas slo diferentes na medicia em que conseguem integter diferentes especialidades cientificas — tais como genética, biologia, quimica e farmacologia — para desenvolver novas drogas, Empresas capazes de formar equipes interdisciplinares eficientes para explorar novas categorias de me. dicamentos possuem 0 que alguns chamam de competincia arquitetural, isto é,a habilidade de usar a esteutura organivacional pata facititar a coordenagao entre disciplinas cientificas para condueit pesquisas, Brmpresas que ppossuers tal competénicia so capazes de perseguir de maneira mais eficaz estratégias de diferenciagao de pro- duto — introduzindo drogas novas ¢ potentes —, comparadas a empresas que sto possuem essa compel2ncia, Eno setor farmacéutica, no qual as enipresas que lancam esses medicamentos podem experimentar zetornos positives muito grandes, a habilidade de caordenar fangSes & uma fonte importante de vantagemn competitiva. Associagdo com outras empresas. Outra base de diferenciagio de produto é a sssociagn com outras em- presas. Aqui, em vez de diferenciar produtos on servigos com base na integracdo entre fang6es dentro de uma ‘nica empresa ou uma integragio entre diferentes produtos, a diferenciagio baseia-se na associagao explicita entre produtos de diferentes empresas. A popularidade dessa forma de diferenciacao de produto cresceu no tikimos anos, Por exeinplo, com 0 au- mento da popularidade das cortides de stack car nos Estados Unidos, urn numero cade vez maior de corporacies esté buscando associar seus produtos ou servigos a nomes¢ cartos no Nascar. Erapresas como Kodak, Citcuit City, Gatorade, McDoneld’s, Horne Depat, The Cartoon Network, True Value ¢ Plizer (Fabricante do Viagra) tém sido grandes patrocinadoras de equipes Nascar. Era ur ano, a Coca-Cola Corporation atendeu a pedidos de mats de 200 rail maquinias dispensadoras com o tema Nascat;a Visa lutou pata atender & demanda de cartées de afinidtade Nascar; € mais de umn milliio de bonecas Harbie Nascar jé foram vendidlas pela Mattel — gerando receitas de cerca de 50 milhées de détares. Note que nenhuma dessas empresas vende produtos para auloméveis, Em ver disso, buscam se associar ao Nascar por cansa da popularidade clesse esporte." Guta produto com 0 qual as empresas geralmente procurain associar seus produtos e servigos so 0s filmes, especialmente os campedes de bilheteria do verdo, Taso pode ser feito ao menns de duas rmaneieas. Pri- meira, as empresas podem fazer um co-brarrding de seu produto com um filme." Isto €, podem associar a marca de seu produto a0 produto de outra empresa. Por exemplo, 0 McDonald’ freqfientemente usa personagens de filmes come bringuedos de brinde em seu Mc Lanche Feliz. Isso ocorzeu pela primeira vez. em 1979, quando um Lanche Feliz do MeDonalds apresentou personagens do filme Star Trek: O filme, Outta maneira & inseric os produtos da empresa em ura filme, ‘Lais insergSes podem ser léo simples quanto fezer um ator beber uma lata de Coca-Cola apés derzotar os bandidos ou te complicadas quanto langar um produto no mercado fazendo com que um ator 6 use em uo filme. Tanto a BMW quanto a Aston-Martin usaram esse tipo de insergio de produto nos filmes de James Bond para langar seus novos carros no mercado automobilistico — emibora os ‘carros vendidos na realidade néo viessem com metralhadoras ¢ foguctes. Em geral, associagés entre empresas que diferenciam seus produtos sio exemplos de estratégias de alian- 0 estratégica cooperativa. As condicdes sob as quais essas aliangas estratégicas criam valor ¢ sio fontes de vantagem competitive serao discutidas em detalles ne Capitulo 9. Mix de produto. Um dos resultados das associagdes entre fangies dentro de uma empresa ¢ das associagdes entre empresas pode ser mudangas no mix de produtos que uma empresa leva ao mercado, sso mix de pro- dutos ou servicas pode ser uma fonte de diferenclacio de produto, especiaimente quancl6 (1) esses produtos ‘ou servigos sao associzdlos tecnoiogicamente ou (2) quando um inico grupo de consumidores adquire varios produtos ou servigos de uma empress. Por exempio, a interconectividade tecnolégica & um ponto extremamente impoztante para a venda no negécio de tecnologia da informagio e, portanto, uma base importante de potencial diferenciacao de produto. No entanto, uma interconectividade perfeita — em que os computadores da Empresa A conversam com 08 computadores da Empresa B por uma linha de dados da Empresa C, combinando o banca de dados criado pelo Capitulo 5 Dterendioqaa de prodven + 137 sofbwave da Brapresa D com o bance de dadoscrado pelo software da Empresa f, para ser asad t0 call center {que opera com a tecnologia da Bmpresa F — ¢ extremamente difiell de concretizas Por esse razdo, algunas sinpreses de tecnologia da informagio tentam aleangar a meta de interconectividede ajustando seu mix de produto, sto é, vendendo um pacote de produtos cuj interconectividade clas possant controlar e garantir aos aoocmidowes Essa meta de vender um pacote de tecnologias mterconectadas pode inluenciarasestratégias de pesquisa c desenvolvimento, alianga estraiggica cde fustes © aquisigbes de uma empress, visto due todas essas ptividades podem influenciar 0 conjuato de produtos que uma empresa leve a0 mercado Shopping sio um exerplo do segundo tipo de associa entre um mit de produtos, na quel os produtos ‘8m urm grtipa comam de consumidares. Muites consumidores preferem i um Gnico Iagas compras em varias tojas de uma vez, em ver de ira vavios ingaves diferentes para lazer suas compras, Essa op5H0 zedu/ 0 12n1DO deviaw gem e ajuda a tcansformat as compras em uma experiénca social. Empresas construtoras de cents de compras areoneceram que o valor de Via iojs iunidas em determinada Localidad € mio do que o valor dessa lojas Ispledamente c investiram paca ajudar a criar esse mide oportunidades de compras no varejo.? canals de distribuigae, Associagtes internas e entre empresas também podem ter um impacto sobre come tama empresa decide distrbuir seus produtos, e canes de dstribuigdo pedem ser uma base de diferenciagao de provluto, Por exemplo, no setar de refrigerants, s Coca-Cola, a PepsiCo ea Seven-Up distelbutm suas bebidas por meio de uina rede de engarrafadoras independentes, Fssas empresas febricam os ingredientes-chave de ous reftigerantes¢ despacharh esses ingredientes para engarrafadoras locsis, que acrescentam gua gaseificada, sea amas bebidas em garrafss ou ftas¢distibuemso produto Siaal pars dstribuidores em determsinads dzea sgeogréfica. Cada engarrafadore local em direitos exclusivos de distribuigéo de determinada marca, em uma area geogrifica. "A Canada Dry adotou uma rede de distribuicao totalmente diferente, Em ver de recorrer 3 eng loras Joctis, el embala stu produto final em diversas localidades e entio despachs seus refrigerants direlamente Para ‘racadlstes, que os dstbuer pera supermescados, ojas de conventéncia c outros pontos-de-venda locas ‘Uma das conseqiléncias dossasestratégias alternativas de distribuigao é que a Canada Dry tem ora Dre- senca rlativamente forte nos superamercados, mas uma presenga relativamente Pequesia nas maquinas dispen- lanns de refrigerantes, © mercado de miquinas de refiigerante & dominado pela Coca-Cola ¢ pela PepsiCo. Tosor duas empresas tém distibuidores locais que mantém e abastecem as maquinas dispeasadoras, A ane da Dry nio ters disiribuidores cals e 6 consegue comercializar seus prodatos em miquinss dispensadoras Guando sio adquitidos por distribuidores lncais da Cocs-Cola e da PepsiCo. Esses distribuidores loceis podem qeinprat produtos da Canada Dry, como o Canada Dry ginger, mas sio proibidos por contraty de comprar 0S varios produtes da linha cola da Canada Dry tendimento e suporte. Por fim, 0s produtes tém sido diferenciados pelo nivel de atendimento ¢ suport serceiads a eles, Aigumas empresas do mercado de cletrodoméstics, incluind a General Flectic, io dé a etncin una vede prdpria de atendimento © suportee, em vez disso, uliizam ume rede independents de peracées de atendimento e suporte nos Fstados Unidos. Ouiras empresas no mesmo setor incluindo a Sears, desenvolveram sun propria rede de setvigos ¢ suporte.”” Diferenras no siondimento esuporte tornarani-s¢recentemente um ponte importante de clferenciagto 99 stor eatemobilisticn, Enapresas come a Leas (usa divisao da Toyota} e2 Saturn (urna divisio da General Mo- tors) competca nao s6 na base de qualidade de produto, como também na base do atendimenio « suporie ds Genecern, Para onfatizar sua dispasigéo em ofececer atendimento e suporte, @ Saturn certa vez-moticion que Wm de seus clientes precisava trocar un assento com defeito em ui carro Saturn. Q cliente morava aus regtio ferma do Alasca, ea Saturn enviow urs téeaico para Id apenas para substituir 0 assent, Diferenciacio de produto e criatividade Js bases da diferenciagSo dle produto listadas anteriormente na Tabela 5.1 indieam urna aaupla variedade dde-manciras pelas quais empresas podem diferenciar scus produtos ¢servigos. No final. entssantoy qualquer taforgo de enumerat todas as manciras possiveis de diferenciar produtos eservigos est Fadado ao fracasso. A “ierencagio de produto é, em titima anise, na expresso da criatividade de individuos ¢ grapes nas e- 41BB_- Administragao estratdgica @ vartagem compettiva : Estratégia em detathes Aeconomia da diferenciacao de produtos s duas vsbes dsicas da relagdoduto a precos muito altos @ produ menor. Entetanto, se o custo métio entre erenciagdo de produto e zi uma Guantidade solativamente total de uma empresa estiver abaizo valor empresa, deseroovides seps- menor dele, ou pode vandédo a do preco que cla poxte cobra (sto 6 radamenteepuiicadasquase 20 mes: precos mull bales © produeic uma 50-0 aisto médi total € menor que imo tempa, sto de autoria de Edward quantdude relatvamente maior. fs- 0 prece determinedo pela demand}. Chamberlin ¢ Joan Rebinsen, ® Ss Trocas entte preco © quantidade eftZO ume empresa que verde um ‘ios, Charmberin e Robinson, gyoduaida sugerem que empresas Proeito cfeendaco poderé obter um ‘examinam diferenciagdo de prodkts que vencem produtos ciferenodos. Wr ecantmce aeima do normal edasempenho emoresatal eativos 3 fossuenuna tone de cererda cay Consdere 0 exemplo aprotentax j compeicio perf. Conforie expi+fendcia para bexo, em ver dacuna 9 ne Figura 5.1, Dietsas curves sao | ‘ado no Capitulo 2, numa comnpet- Yo demands hotzorta das canpresos relvantes ness figura, Prieto, nate Outra empresa que lidou bem com essa tensio foi 2 British Alrways (BA). A BA tem extensos programes de treinamento para ensinar aos comissérios de bordo como aferecer atendimento de classe mundial, especialmente para seus clientes da classe exocutiva, Esse treinamento consiste de procedimentos operacionais padre que dio propésito ¢ estrutura aos esforgos da BA de proporcionar um servico diferenciado no sctor altamente competitive de companhias aéreas. Curiosamente, no entanto, a BA também treina seus comissértos sobre quando violar esses procedimentos ¢ potiticas padrao. Ao reconhecer que nenhum conjunto de cantroles gerenciais & capaz de prever todas as situagdes especiais que podem ocorrer no atendimento, a BA dé autonomia a seus funcionérios para aten- ler as necessicades especificas dos clientes, Isso permite a BA ter tanto uma diferenciagéo de produto claramente definida quanto Mlexibilidade para ajustar essa estratégia conforme a situagio exige.* Capitulo 5 ~Difeeniagdo de produto + 149 Estratégia na empresa emergente Somente empresas pequenas podem ser inovadoras? 13 década de 1950, um farno- -endedorismo ae economia mundial maiores, por outro edo, geralmente ja Zo economists chamado Ioseph durante esse periodo de tempo, é t&m implementadas aumarosos con Schumpeter sugetiu que apenasempre- possivel chamar 05 Sitimas 30 anos roles burecréticos que impedem a co- Sas multo grandes e lurathas tinham de era do emaveendedor municacio interfuncona e,poranto, de recursos necesssios para imesirna que as empresas emmergentes sue retardam a inovaco. ctiagao de produtose sendgos novos @tém que es permite desenvolver ino- De fata, algurs incisive argu: Stamente inovadores. Sua concluszo vagbes que és vezes acabam dorsinan- _mentaram que as pessoas que sesen- Sugetia que injasticas sodas resultantes do.o mercado? Alguns estudiosos su- tem atraidas por pequenas empresas Ga concentragio do poder econdmico geriram que © tamanho pequeno €@ a emergentes tenkiem 3 ser mais nove has mos ce relaivarnente pouces or falta de recursos que caracterizam as doras do que pessoas que se senter ganizagoes grandes © poderasas eram — start-ups (empresas inicantes), longe atradas pox empresas maiores, mals Smplesmente © preco que a sociedede de limitar sua capaclade inovadora, estiveis. As pessoas que se sentem tinhe de pagar elas incvag6es que na realigade facitam 2 inevagso. _confortéveis com risco ¢ criatividade ppodiamn beneficar 0s consuinidores. Po: exemplo, empresas emierger-padem se sentir araidas por emnpreses "A historia da economia nos (k tes vem relatvamente pouco a perder emmergentes, enguanto pessoas que times 30 anos sugere que uma das quando se envoiver em inovagao. Se se sentem menos canfortéve’s com principais suposigdes de Schumpeter ¢ mercado aceita sua inovasl0, dti- sco @ criatvidade aodern se sentir Side gue enenas grandes empresas me; se N80, passam pare a préxima _atraldas por empresas maiores € eas onsequem ser inovadoras — etd er- inowagdo. Por outro lado, empresas estévels ‘ada. De fato, ao longo deste periodo, estavelecidas podem estar conside- —_Indenendentermente das sazdes, ficou claro que muita inovagao ocor- ravelmente comprometidas com uma _muitas empresas granties perceberar eu por meio da ctiaceo de empresas tecnologia mals antiga, umsisteria de que no podem se der a0 karo de ser femergentes. Empresas come. Dell, distrbuigo mais antigo ou um con- superadas em inowagao flexilida Microsoft, Intl, Apple, Homie Depot, sumnidor mais velho. Empresas estabe- de nelas empresas emergentes. Como Cisco, Gateway, Sun, Office Depot, lecicss podem nao estar cispostas a resposta, emmesas mieiores comeca- Nike, Oracle, PeopleSoft, Foot Lo. canibaliaar as vendas de seus procutos ram a adotas polticas¢ procedimentos ckee, Amazon.com e Starbucks fo- stiaisporprodutos novos e inovadores. que tentam ctiar 0 tipo de inavagdo @ fam’ todas fontes de importantes Alémdsso, empresasemergentes ciatividade que geralmente vemos inovacbes em seus setores e todas pequenas tém relativamente aoUcos nas empresas emergentes. Algumes Comecaram ceimo iniciativas de controles burocraticos. Informacdes e emprasas-—como a 3M (veia a Tabe- Empreendedorsiro nos citimos 30 ideias fluem livemente nessas orga- a 5.4) — obliveram bastante sucesso nos. Be feto, dado o impacto des- nizagbes, Esse fluxo de informecdes esse esforco. Outras nda foram to Sas ede outras iniciativas de empre-tendea feailtar a movacc. Empresas bem-sucedidas. Fonts: C. Christensen, Tre incre dlerena Bstorc Harare! Busnes School Fras 997), Schumpete Capita sesiakim en cera. Nous Yorks harper and Renn TO40T Zengor e € Rasrsen"Disscanarses of scale m employment costracs” java of tam Esme, ard Orgenaaton 6 1950.9. 6598, Empresas também podem facilitar a implementagao de uma estratégle de diferenciagao de produto ado- tando uma politica de experimentagao, Tal politica existe quando empresas se compromelem « empenlia, st- miultaneamente, diversos esforgos relacionados de diferenciagao de produto, Relagdes entre esses esforgos de diferenciagao sugecem que uma enipresa tem uma visio sobre como determinado mercado tende a evoluir com ‘tempo, No entanto,a ocorréncia simullinea desses varios esforgos de diferenciagao sugere que a empresa no cesta excessivamente presa a uma Visio estreita sobre como um mercado tende a evoluir. Em vez disso, varios experimentos diferentes feciitam a exploracio de diferentes futuros nam mercado, De fato, experimentos bera- sucedidos podem oa realicade ajudar a definir a evolucao futura de um mercado. Considere, por exemplo, a Charles Schwab, a cortetora de valores inovadora. Diante da crescente con cotréncia de oulras corretoras de services completas e da fatemet, a Schwab empenhou-se numa série de ‘cxperimentos para descobrir a préxima geragdo de produtos que poderia oferecer a seus clientes eas diferentes manciras como poderia diferenciar esses produtos. A Schwab investigou um sofiwace para simplificar a escollss on-line de fundos mituos, a negociagéo on-line de futuros ea pesquisa de empresas on-line. Também estabele- ‘ceu uma alianca exploratéria com a Goldman Sachs para avaliar a possibilidade de permitit que 9s clientes dia 150 + aaminisracae estratégica evantagem campetitiva ‘Tabela 5.4 Principios inovacares na IMP 1, Visio. Dedare a impo tancia da inovaco: tome-a parte ci auto-imagom de empresa.“Nossosesforgos para esti lar e apoiara novayio So prova de que nds realmente pre tenemos ating ssa visBo cle nds mesmos (.) que preten- demos ros torraro que queremos ser (.) como empresa e coma evdiviiuas criaivos" 2. Previsiio, Descura para onde vio! as tecnologias e 0: mereades. Hentiique as necessidaces avicsladas © ndo articutadas dos clientes. "Se voc® es trabalhando num as- posto mica de ciagnéstico por imager de dia geragio, ‘ocd provavelmente conversaré com radiologists, mas tahez tambén fale com pessoas que aprimeram imagens erwidss| por sondhsespacis" 3, Metas de expansao. Definametascuefacamvactea empresa seesforgarem para promover melhorias cansideré- vei Embora muitosprojetos scjamalmejadonapostenaque- les que mucam a base da concorvénciae redefine a seton “emos muitas metas de expanso na 3M. A primeira de- cara que queremos que 30 por cento das vendas totais verham de produtas langadas nas vitimes quatro anos (Para estaholecer um serso de urgéocie,recentemante acrescentarvos ouira meta:queremos que Oporcento de rnossas verdes venharn de pradutos que esto no mercado fhd apenas um ano (.) A inovagio 6 sensivel ao tempo (.) voce precisa agi rapido! 4, Empowerment. Contrate passoas boas ¢ confiene- las, delegue responsatiilades, proporcione recursos para © erescimento € stia do camino, Seja tolerarte com as iniciativas @ com os erros que possam ecarrer com essa iniciativa “Wiliam MeKinight (expresiderte da 3M) teve uma kidia de camo institucional zr a toleréncia pera efor 08 indviduais. Fle disse que todos os funcionarias técnicos fodiam dedicar 15 por conte de sex tempa para um proje- to que elas mesmo invertaram. Een outraspalavras, pode ram gerrasi prprias por IS par cento de seu tempo (.) © niimrero néo 6 tao importante quanta amensagem. que Geo sistema esté ocioso. Se vocés tém alguma idéia boa. ¢ © compromisso de raservaralgum tempo para trabalhar fela € a coragem de deixar de atencer a alguns desejos cexpiicitas cle sous gerentes. entio prossgan com esse iia Posto de outra forma. querernos inattuionalizar urn pou- ” Assim, por exemplo, oma empresa de moda de luxo como a Versace — o que hii de definitive em diferenciacdo de produto — precisou contratar recentemente um novo CEO e um controller para ajudar a controlar seus custos.* ~—@ Diferenciagdo de produto no contexto internacional A tensdo que is vezes existe entre estratégias de lideranga em custo e de diferenciagao de produto no Ambito doméstico também pode existir no ambito internacional, Aqui, a tensio se manifesta pela neces. sidade que as empresas tm de responder simultaneamente as necessidades do mercado local e integear ‘operagées em diversos paises. Por umm Jado, a responsividade local permite a uma enapresa immpleinentar uma estratégia de diferenciacdo de produto internacionalmente, e deixar de fazer isso pode levar a errog le mercado, alguns dos quais estdo descritos no quadro “Perspectivas globeis” Por outeo lado, integragio. pode permitir que uma empresa ganhe vantagens de custo associadas a operagdes internacionais, confor. me desctito no Capitulo 4. Tradicionalmente, scredtava-se que as empresas deveriam optar entre responsividade local integracio internacional, Por exemplo, empresas como a CIBA-Geigy (um laboratério farmaceutico suico), « Nestlé (zima ciypresa alimenticiaswige) ea Philips (uma empresa de eletrOnicos de consumo holaadesa) haviam optado por enfatizar a responsividade local. A Nestlé, por exemplo, possui mais de 8 mil nomes de marca no mundo intei. £0. No entanto, dessas 8 mil marcas, apenas 750 esto registradas em cuais de um pals, e somente 80 estao regis. tradas em mais de dez paises. A Neslié ajusta os atcibutos de seus produtos as necessidades dos consumidores Jocais, adota nomes de marca que fazem sentido para esses consumidores e constt6i marcas para propoccioner lucros de longo prazo em cada pais. Por exemplo, nos Estados Unidos, o leite condensado da Nestlé tem o name Catnation (obtido por meio da aquisicio da empresa Carnation Company); na Asia, esse mesmo produto tem © nome de marca Bear Brand. A Nestlé delega poder de gestio de marca avs gerentes de pais, que podem (e 0 fazem) ajustar estratégias tradicionais de marketing e produgio as preferéncias locais, Por exemplo, o grupo de esto da Nestlé na Taildndia abandonon os esfarg0s tradicionais de marketing de café que focavam o paladan, © aroma 20 estimulo ¢ comecou a vender café como uma bebida relaxante e romintica, Essa estratégia de mae. Keting estava em consonancia com a vida urbana agitada dos tailandeses e fez com que as vendas de café no pais saltassem vertiginosamente:? E claro que essa responsividade local tem um prego. Empresas que enfatizam a responsividade local fre- iientemente nfo conseguer realizar todo 0 valor econémico possivel de integear suas operagdes entre paises Diversas empresas focaram ema acumular esse valor econmico ¢ perseguiram uma estratégia internacional ‘ais integrada, Exemplos de tais empresas incluem a IBM, a Genera! Blectrie, a'Toyota Motor Corporation ea maioria dos laboratérios farmacéuticos, para citar apenas aigumas. Empresas integeadas internacionalmente localizam sues fungdes ¢ atividades em palses que possuern ume ‘antagem comparativa nessas fungGes ou atividades. Por exemplo, a produsio de componentes para a maior parte dos eletrOnicos de consumo exige pesquisa e capital intensivos ¢ esta sujita a economias de escala signi- ficativas. Para gerenciar a produgdo de componentes com sucesso, a maioria dos fabricamtes de componentes integrados internacionalmente localizou stas operacdes em paises tecnologicamente avanados como o8 Es- tados Unidos ¢ 0 Japéo. No entanto, como a montage desses componentes em produtos de consurao requet mio-de-obra intensiva, a maioria das empresas de eletconicos de consumo integradas internacionalmente lo. calizou suas operagdes de montagera em paises com custos de mao-de-obta relativamente baixos, incluindo o México ¢ a China, Um dos custos de localizar fungies e atividades em diferentes areas geograficas 6 que tais fungées e ativi- dades devem ser coordenadas c integradas. Operagdes em um pais podem produzir com muita eficiéucta deter tminadlos componentes. No entanto, se os componenites errados forem despachados para o local de montagem, 0u se 05 components certos forem despachados na hora errada, qualquer Yantagem que poderia ser obsida da exploragéo da vaatagem compatativa de diferentes paises sera perdida. Custos de despacho também podem redurir 08 retornos sobre a integracio internacional. Capitulo 5 ~Oiferenciogie de produto + 155 Perspectivas globais Tropecos de marketing internacional Ait 22 ppm at no) bpebid frutad cherade Pavian. coloear no eétulo figuras do aue hi alguns topos conheciios —e Infelzmente, Pavan significa baauito, dentro do pote. Pense rss, Ssvereserayacation de dferandacao em alemo. A Coors usou seu slogan Qutios_tropegos de liferenia- de prodito interadotal, Por erem- "Tum loose” para vender cena na oo de produto incuem a deciste da pio. General Motors ceria ver langoa Espanha € na América Latine. Infe- Colgate de tancar o dentifrice Cue recnewolet Nove ne arnéica do Sul, lizmente, “Turn it loose" (algo camo na Franca, embora Cue seja 0 nome Samos No ve" ——camose pronunea “soft se") fl interpretado como "et de urna revsta pornograica francesa mn espanhol — sgrfique “no anda", tar corn elanéin™ ‘um fabricante norte-americano Ge ca- Glande sCocaColafatlencada nach Empresas & produtos aliment-misetas que queria imprimir nas cari cea harea fa tradunda para Kekou- clos tiveram problemas semelhantes. salas a ftese “Eu vio Papa" em espa- Pele, que pode sgnifartanio "monder .sogan "Fingerckin’ good” da nhol el Papa}, e acabou impriminds a Degirade cer” come “éguaempalna- Kentucky Fried Chicken (algo como frase “Eu via batata” (fa papel: @ dos Ga com cara”, denereionda do dalet> “bom de lamer os decos") em chi- cigars Salem, cujo slogan @ “Salern {hue se usa A Cora-cod regncou seu néssgnica "coma seus dedos”. Em —feeting fee” ("Salem — sentindo- Freduto como rome Ke-kearkore, que tebe, 0 slogan "Jolly Green Giant” se lve") e fol vadurido nara 0 japo- pode ser vetonce greso modo como (gigonte vei fel) significa “agro ns core “Quando work fuma Se "elidade ra boca". verde intindador". A frase de eleta tem, sente-se tao reirescado que sua "A Coca-Cola ndo foi a dnica em- da Frank Perdue — "It takes a tough mente parece estar no ar ¢ vazio". O presa de bebidas 9 enfrentar proble- mantomakea tender chicken —<(lgo que vace estava fuando? Maeno ambita internacional Csiogan como-"E preciso um macho para pre- No entante, de todos esse5 tfo- Ge Popsi "Come alve wth the Pepsi patar um fango tenro") — assume pesos de marketing, nenhurm provar generation” (algo camo “ganhe vida um significado ligeremente diferente velmente bate o da Flectolnk— uma Sina geracdo Peps eiinterpretado quando Waduzigo pare o espanicl — febricante escandinava de aspirado- Corn "A Pops raz seus antepassados “€ preciso um homem exctaco para res de 96. Embora seu slogan ara.o Geatém’, em “iwan, Na Itsia, uma fazer uma galinha se apaizonar”. € a mercado norte-americano tenho de Campanhs de mareeing pate 2 agiia Geiber descobriu que aio con:eguiafato ume rma — "Nothing sucks Ike {nite Schweppes fol tracurida como vender na Altice seus alimentos pare Electilux"* — nao € bem a mensa- gus de cobra — un ferigezsme bebés — com fotos de indos bebés gem que a empresa tnha ern ment. nado atraente. A Bacardi deserwalves 0s potes — porque Ib a tradgto € Fortawmnarelojoneraleom FFmace queso apr wet em Eecteun core qua pode ards sic em gs sar ar rao (a expres it sek) Arre ar pretend re Nan apa tro quarto vn ctr? acc eprom Naea to im quash NT) Para assegurar que diferentes operagdes em empresas Internacionalmente integradas sejam coordenaces apropriadamonte,essas empresas normalmente fabricam produtos mals padranizados, usando components mais padronizados, do que empresas que respondem mais localmente. A padronizagio permite que essas empresas fealizem economias do escala substanciais ¢ outras vantagens, mas pode limitar sua habilidade de responder a nnevessidades especificas de mercados individuals. Quando existem padres internacionais de produto, como no ctor de computadorcs pessoais e desemicondutores, essa padronizacao nao é problematica. Além disso, quando a ‘esponsividade local requer apenas algumas modificagdes do produto padronizado (por exemplo, mudar o forma ta do plug de tomada ou a cor de um produto), a integrugio internacional pode ser muito eficaz. Porém, quando 2 responsividade local requer muito conltecimento local ¢ modificagio de produto, 2integragto internacional pode riay problemas pare tna enapresa que busca ura estratégis internacional de diferenciagio de produto, Recentemnente, foi sugeride gue 2 negociacio entre integragio internacional c responsividade local pode ser substituida por uma estratégia transnacional, que explora as vantagens de amibas.* Empresas que implementam uma txtratégia uansnacional trtam suas operacéis inertacionals como uma cede integrada de recorsos e capaciades distribuidos ¢ interdependentes. Nesse contoxto, as opecagdes dle uma cmpresa em cada pais no s40 simplesmente atvidades independentes tentando responder as nocessidades do mercado loca: sfo também repositrios de idéias, tecnologias e abordagens de gerenciamento que a empresa pode usar e aplicar em stas outras operagoes interna: ‘Gonais. Posto de outta forma, operagies em diferentes pafses podem set consideradas experimentos’ na criagso tie novos recursos e capacidades, Algums desses experimentos funcionario gerarao nowas recursos ¢ capacidades Jmportantes; outros fracassardo em gerartais beneficios para uma empresa. | | | i 156 + Admini ragio estratégica e vantagem competitiva Quando a operagao em determinado pais desenvolve uma competéncia em produzi¢ um produto, fornecer lum servigo ou empreender uma atividade que pode ser usada por operagies em outros paises, a operscSo cory essa competéncia pode atingir economias de escala internacionais ao se tornat 0 principal fornecedor deses produto, servigo ou atividade. Dessa forma, a responsividade local é mantida na medida em que os gerentes de tum pais buscam constantemente novas competéncias que Ihes permitam maximizar luctos em seus metcados «specifica, integragio interncional e economias sto realizadas na medida em que operagbes de paises que desenvolveram competéncias snicas tornam-se fornecedores para as operagdes em todos os outos pafses #2 ~ Resumo Existe dferenclago de produto quande 0s consumido- res perceber 08 procutos de determinada empresa como, mais valiosos do que os produtos de autra emaresa Embora 2 dferenciagdo porsa ter diversas bases no final, semave & tuma questo de percepyao do consumidor. As bases de siferenciagio de produto incluers i) atributos dos produtas fu sarvigos que uma empresa vende (inchindo caracteris ticas da produto, complexidade do produto, ting do lan- ‘gamento do produto € localizagio); 2) relagSes entre urna empresa ¢ seu8 clientes (incuinde eustomacSo de produto, marketing de consumo e reputagio) e 3) assaciacBes in- twengs ou entre empresas (induindo assocagtes entre fun aes. associagBes com outras empresas. o ri de produto de uma empress, seu sisterna de dstribuicSo @ seu nivel ce atencimento € sunorte). No final porém, a diferenciagao de produto somente € lnvitada pela ctiatvidacle dos gerertes dda empresa. A dilferenciacio de produto & valosa na medida em que permite a uma empresa definie precos mais atos do que poderis. Cada ua das bases de diferanciagao de pro- dito identiicades pode ser usada para neutralzar ameacas ambientas ¢ explorar opartunidades ambientais A rari. de © a imitabiltade das bases de diferenciacio de produto variam, Bases de diferenciacto akamente imritaveis incluern Caracteristicas de produto. Bases relativamente imitives i chem imix de produto, associacbes com outras empresas, customizaczo de produto e marketing de consume Bases de «bferenciagdo custosas de imitar ineluem associages entre fungiies da empresa, timing lacalzacéo, reputardo e atendi- mento e soporte, A implementagio de uma estratégia de diferenciagio de praduto ervolve © gerenciamento da estrutura organiza clonal, controles gerencials poitica de eemuneracia Estee - Questées ‘uralmente.noé incomurn que empresis que iplementamn Luma ettretégia de dferenciaglo de produto usem eq ines re ‘erfuncionas e interdsionas untamente com ecuipes com foco exclusvamente nun esforco de diferenciacio de de- terminado produto, chamados de equipes garnba’ Controles gerencais que proporcionamlberdie de tamada de de So gevencal dentro de deetizes amps de tomach de cecisio podem ser tteis na implamertasio de estratégas de die. renciagdo de prod.o,assim camo poiticas de implementa 0. Pee fin polticas de remuneracio que tleram inciatvas de rico ¢ instinio criatno e que medem desempenho do funcionirio zo tongo de miftiples dimensées simultaneas mente também podem ser tess na implementagio dessas estratépias ‘Diversos atributes organizacionais 30 requerides para implementar umra estratégia de dilerenciasdo de produto com sucesso. Alguns argurrentam que contracies entre essas caracteriticas onganizaconais © aquelas. necessirias Para implementar uma estratgia de lderanga em custo sig fificam que empresas que tentam user amas terdo desem penho fraco. Uma pesquisa mais recente examina a relagio entre diferenciagao de produto, participagiio de mercado @ ‘sto baivo e observa que aigumas empreses apronceram a licar com as contracigoes entve ideranca em custo ¢ fe rencagio de produto, £Esias mesmas tersbes podem se marestar para empre S28 que persoguem estratégis internacional. A, dferenciag io de procs, inzeacionaiments, requer responsvicacle para rpercados locas: jd @ ikleranga erm custo, intemasionslmente, requer que uma empresa integre suas operacées global. BUNS alRores sugeiram que uma estratéga trananacioral pode permiie que um empresa seja a0 mesmo tempo, esporsiva localmenta e globslmante integrada 1, Embora a deranca em custo soja, talveg, menos relevan- ‘te para empresas que buscam diferencigia de produto, 095 custos no slo totalmente inclevantes. Que conselhe sobre custos vocé daria a uma empresa que busca uma estratégia de diferenciagao de produto? 2. As caractoristicas de produits sie freqiientemente 0, foco dos esforeas de diferenciagiio, Ne entanto,earacte. ‘istcas de produto estio entre as bases de diferenciagao mais ficeis de imitar e, portante, 2 menes provvel de ser uma fonte de vantagem competitiva sustentavel. leo parece peradoxal para voc8? Se sua resposta far negtivi. or que ne? Sic for airmative, como vac pode resciver| esse paraddoxo? 3. Quais sdo 0s pontos fortes « fracos de usar uma andtise de regressia e precos hedén cos para descreveras bases de diferenciagaa de produte? ‘Competiciio monopolisties’é 0 terme que Chamberiain desenvolvey) para descrever empresas que perseguem Luma estratégia de diferenciagio de procuto num setor competitive. No entanto, geralmente acorre que empre~ sa5 que operam em monopslios sz0 menos eficientes € menos competitvas de que empresas que operat: em cendrios mais competitivas (veja 0 Capitulo 3). Esse mes mo problema existe para empresas que operam num contexato de 'compatisio monopolistica? Por qué? ‘A implementagio de uma exratéga de dierenciagio és produto parace requerer smplesmente a combinacio cer ‘a de controle c'athvidade. Como saber se ura empresa tem aconbinacio certal & possivel avaliar essa combinacao artes que problemas assocados a no ter um equibrio se trarifesrer? Caso sim.coma? Caso na por qué ,. Uma empresa com um produto altamente diferen: ciado pode aumentar seu volume de vendas. Valumes _— Problemas —-— Capitulo 5~Diferensagie de produto» 157 maiores de vendas podem perritir que a empresa reduza seus custos. Altos voiumes com baixo custo podem levévia a tar alto lucro, parte do qual ela pode usar para investir na dliferenciagzo adicional de seus produtes, Que conseiha voeé daria a uma empresa cxja concorrSncia desfruta dessa vantagem de diferen- Gago de produto e liderenga em custo? /. Uma empresa que busca implementar urna estratégia transnacional (como forme de resolver canfiios entre cestratégias de diferenciagao de produto ¢ fdsranga em custo internacionalmente) tende 2 enfrentar que tipos de problemas organizacionals @ gevenciais! (Dica: veja a Tabela 5.5.) Ura empresa que implementa una estratégia transna- ional fica simplesmente ‘presa no areio!internacional- mantel Por qu? Para cada um dos produtos lstados, descreva ao menos sduas maneiras coma si diferenciados. (@) Sorvete La Basque. (©) Land Rover: () X-Games, {c) Os Back Street Boys. {(e} Os fies Clube dos cafajestes e Clube dos pitontas. (9 Rosa Chet (2) Pizza Hut. unis dessas bases de clerenciacio de prockno (da questzo T} tender 2 ser fontes de vantagem competi sustentvel? Por qua? Suporte que voce obteve os seguntes resukados de re- _gresslo.em ques coafcentes de regressio coin astersco &) sio estabsicamente siifiatvos. 0 que vor® pode d- er sobre a bases de dierenciagio de produto nesse ne Gado! (Deco cosfciane de regressio &estatstcamente sipiicive quando 6 to grande que stu efeto tem pouce probabiidade le er surgido 00 acasa} Prego da casa (em délares) = § 125, 000" + § 15000" (mais de trés darmitértos) 1° 18.0608 {rma de 350 metros quadrados de drea cons ‘ruide) 4 § 150 {tem encanamento) ++ # 180 (tem quintal) + § 17.000* (ote nao maior que meio acre) Quanto voce esperaria pagar por uma casa de quatro dormitéries, com 380 metros quadrados de rea cons truida num Tote de urn acre?’ Quanta pagaria por uma casa de: quatro dormitérios, com 2/0 meiros quacrados de drea consiruida num lote de umm quarto de acre? Es- ses resultados dizem algorna coisa sobre a sustentabilida- de das vantagens competttvas nesse mercado? Quais dos seguintes controies de gerenciamento ¢ pol- ticas de remuneragdo so consistentes com a implemen- tagio de ume estratégia de lideranga em custo? Com uma estratégia de clferenciacaa de produto? Com arias as estratégas? Com nenhuma das estratégias? (2) Opcies dle ages para toda a empresa {0) Remuneracio que cecompenss cada funcZo separe: damente por alcangar seus préprios objetivos. (¢) Uma previsio orgamentéria financeira detathada. (6) Um dacumento que descreve, em detalhes, como 0 proceso de inevacdo se desenvclaerd em uma em pees. (@) Uma politica que reduz a remunerasio de um geren- te que nga um produto que sracassa no mercado. {9 Una poltica que reduz a remunerasio de um ge Frente que langa varios produtos que fracassam 90 mercado, (2) A criacio de um comité de aquisigdes para discutir como diferentes Unidades de negdcios podem rec ir soos custos, Identifique ts setores ou mercados que possuem a re lagio volume-lucro descrita na Figuca 5:2. Quals emore- 88 nesse selor estdo implenentando estratégias de hide ranga em custo? Quais esto implementando estratégias de diferenciagao de produto? Existem empreses ‘presas ‘no meio’? Se existe quais Sie? Se nao existem, por qué? Evistem empresas implanientanco amas as estratégias — de lideranga ern custo 0 de diferenciagto de procuto? Caso existam, quais si? Caso no existam, por qué? ASB + Administragdo estratégica e vantagem competitiva > Rotas === = — |. Vos % Ona “Whe really makes that fs do Nascar ou amam ou odetam Jeff ——_p. FI: B. Yore, "Swiss alfances cute intle beer You! be surprised’. Gordon. CA)". Howard Business Schoo ease ial Soest fone. 15 abr |596,p.81 + 12, Yea Cavell "How Sony created a 9.794152, 1994, Descie este artigo de 1996, algumas —"ranster Fortune, 8 jun. 1998.5. 162k; 23, "WPP ~ ntggating icons”, Hanser clessas cervejirias aesanais ucaram ——R Glbson,"Star Wars! tein is mare a Business Schoo), casa n¢ 9-396.249, A miners come produzem cervejss —_reaaco than ahitatTcon”, Wa Seat 24... Orose, "Bg funds need a Shank para se torrarem mais corsistantes Jounal jul $999, p. AB ‘Works to sir ieas", Oven of Prion, cam aiiragem que tevtam projotar 13. Kotlo; Princes of marketing. 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A resposta & tecnologia inovadora, stendimento diferenciado aos clientes, produtos cus- tomizados, ¢ desenvolvimento e produgio no exterior ‘em parceria com empresas locals. ‘A Marcopolo foi fundada em 1949 na cidade de Caxias do Sul, com o nome de Nicola & Cia, Lida. Em 1968, 2 empresa langou o Gnibus Marcopolo, suces- 50 de vendas no Salo do Automavel de S40 Paulo. 0 nove modelo, inovador em técnicas de construcio ¢ design de carrocerias, mostrou que @ inovagao cons- tante era uma exigencia do usuario final e que faria a diferenca entre sobreviver ou dominar o mercado.’ Em 1971, a empresa passou a se chamnar Marco- polo. Atualmente, é considerada wna das maiores fa- bricantes mundiais de carrocerias para énibus — con- trola 6,5 por ceato de todo o mercado, atris apenas da China e dos Estados Unidos — ¢ 50 por cento de sew faturamento é proveniente de operagdes no exterior ou de exportacdes. A empresa possui quatro fébricas no pais e cinco unidades produtivas no exterior — Angen- tina, México, Col6mbia, Portugal e Attica do Sul, algu- mas operadlas em parceria com fabricantes de chassis Exporta para mais de 80 paises. Em 2006, constituiu joint-ventures com os meiores fabricantes de dnibus da Réssia (Ruspromauto) e da india (Tata Motors). Esta Ultima seré a maior unidade da Marcopoto fora do Bra- sil. A empcesa aporlaré a tecnologia para a montage, das cazracerias, incluindo desenvolvimento de novos modelos € design, métodos, processos ¢ a gestao in- dustrial, ea Tata fornecera os chassis ¢ seré responsivel pela comercializagao dos énibus completos. Hm 2006, a empresa apresentow receita liquida de 1,75 bilhiio de reais e produzit 16,5 rail unidades, ‘empregando mais de 10 mil funcionérios. Internacionatizacao e inovacdo A Marcopolo focalizou inicialmente o mercado interno. Naquela época, exportar tinka © propésito complementar de diminuir a ociosidade dos ativos, Panorama brasileiro Caso Marcopolo Proft Eve Stal (ESPM) nos momentos de menor venda, Com 0 pasar dos anos, a partir das capacidades que se acummularam tan- to pela produgao interna como pelo desenvolvimento das exporiacées, competir com as empresas lideres no mercado mundial passou a set o chjetivo central de suas ages estratégicas, Para alcangar essa meta, foi deseavolvido um conjunto de recursos e cayacidades. A osteatégia de internacionalizacio em parceria com fabricantes de chassis auxilion 0 desenvolvimen- to tecnolégico. Ela possui parceria com 0 grupo sueco Scania para praduzir Onibus ns Altica do Sul, com a Volvo, na Colombia, com a Mercedes-Benz, no Mé- xico, ¢ com a Iveco, na China, Fsses acordos altan- as estratégicas esto em sintonia com uma tendéncia mundial do setor automotivo, em que as montadoras passam a dividir responsabilidades com parceicos. Com excegio de Portugel, as demais fébricas da empresa foram localizadas em fungi do mercado. Os maiores clientes de énibus, principalmente urbanos, slo paises em desenvolvimento, e as exportacées sio dirigidas predominantemente para os paises localiza- dos nas trés Américas, na Africa ¢ no Oriente Médio. Em Dubai, onde tem um escritério de representagac desde 1998, os dnibus da empresa representam cerca de 70 por centa da frota. ‘A inovagio tem um papel de destaque na Mat

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