Objetives de aprendizado |. Definirintegragie verte Capitulo | integragao | vertical | Apés aleitura deste capitulo, vocé estaré apto a: ed 2. Discutir como a integrag | 3, Diseutir como a integracio | dades vallosos, raras © custosos de imitar: 4, Discutir come a integr 5. Descrever as concigt 6, Des: pociem ser usados pea 7. Descrever ai ever como ntes nivels de integras implementar a integracio vertical vertical em um contexto internacional integracio vertical para a frente e integracdo vertical para tras, vertical pode criar valor por meio da reducso da ameaca do oportunismo. ical pode criar valor ao permitir que uma empresa explore seus recursos e capac| vertical pode criar valor 20 permitir que uma empresa mantenha sua flexibilidace ‘sob a3 quais 2 integracio vertical pode ser rara e custosa de imitar trutura organizacional funcional, os gerenciamentos de cont eas polticas de remuneracéo mensagem na caixa dizia que seria facil de instalar Prometia que seu novo software teria compatibilidade ‘plug-and- play’ (ligar e usar) com seu siste- ‘ma. Mas ai estd vocé: hi mais de trés horas tentando fazer instala- 20 etudo o que vé sao mensagens deerro bastante ‘iteis' como “Exro de sistema n® 1257-3" — seja ldo que isso signifique. Entio voce decide ligar para a linha direta is formada na embalagem. Mas para ‘quem vocé esta ligando? Vocé compra o formulério de informe de renda e comega a preencher sua declaragao. E voce terd restituico. Aquelas passa~ gens para Canctin esto loucas Para quem estou Hgando? para ser compradas. No entanto, vocé percebe que nao sabe como caleular determinada dedugio. ‘Um erro em sua declaracio pode custar muito caro, entao voct de- cide ligar para a linha direta da receita federal. Mas para quem vvoc# esta ligando? © més passado foi sensa- cional — concertos, restauran- tes, roupas novas, uma viagem. ‘Mas foi muito caro — talvez caro demais. O dia de ajuste de con- tas — quando 0 correio entre- goa fatura do cartio de crédito — finalmente chega. Sao 1.600 délares! Como a conta pode ser to alta? Voc® passa 0 olho na lista de despesas e descobre que aquele hotel na Florida cobrow ‘duas vezes sua estadia, Bem, isso vai ser facil de consertar — bas- ta ligar para 0 atendimento a0 cliente. Mas para quem voeé esta ligando? ‘Ate recentemente, era fi- cil saber para quem se estava li- gando a0 procurar esses tipos de servigos. Se voc’ fosse nor te-americano e aquele software ‘que comprou fosse um produto da IBM, ao ligar para 0 suporte vocé falaria com um funciona- rio da IBM em algum lugar dos Estados Unidos. Se tivesse um problema com sua restituigao de imposto de renda, ligaria pare quem preparou sua declaragao164. ~ Administragdo estratégice & vantat — uma empresa como a H&R Block, por exemplo — e falaria com um de seus funciondtios e algum lugar dos E se tivesse um problema com sua conta de carto de crédito, poderia ligar para a empresa de cartio de crédito e falar com um de seus funcionarios em algum lugar dos Estados Unidos. No entanto, nos tltimos dez anos, tudo isso mudou. Primeiro, as grandes corporagies comega- ram a contratar empresas meno res para operar e gerenciar seus call centers. Empresas como a Convergys. implementam seus call centers perto de universida- des ¢ faculdades e contratam es tudantes de engenharia e ciéncia a computagao para responder a diividas sobre software; contra tam estudantes de contabilidade para responder a dividas sobre declaragio de renda e outros e tudantes para responder sobre conias de cartao de crédito, Tudo 880 & mais barato para essas em- presas do que contratar fancio- ndrias em tempo integral para responder 2 essas perguntas — e a qualidade dos servigos pode ser muito boa. Entretanto, a busea por ser- vigos de alta qualidade e baixo custo levoualgumas corporagées ygem competitiva norte-americanas a procurar empresas para gerenciar seus call centers e linhas diretas de supor- Le fora das fronteiras dos Estados Unidos. Muitos desses servigos agora sto fornecidos por empre- sas que operam na India. £ isso mesmo — voce pode ligar pare 0 "mesmo niimera 0800 que sempre ligou, mas a pessoa que o atende agora, na verdade, vive na india Pesquisas mosiram que mu- dar as operagoes para empresas nna {ndia pode reduzir os custos de uma corporagio de 40 a 60) pot cento, E com as escolas na- quele pais formando 260 mil engenheiros bem treinados por ano, a qualidade do atendimento que voc? recebe do outro lado da Jinha (em am call center na in- dia) pode ser tio boa quanto o alendimento que voce recebia no passado. E nio sto apenas call cen- ters que estio mudando para a India, Alguns dos sites que voce visita, os produtos eletrénicos que usa, as anélises finan aque 18 — até mesmo seu crédito — sto desenvalvidos, escritos e avaliadas por empresas na In- dia, Um esttida estima que, em 2008, a tecnologia da informa- go € 0 trabalho de back office feito na India empregaré mais de Fores ot Krpalan oP Egan The nie of fd. Bucnasehe 8 de 2002p 6 42 Hew | Deaney"O, 7 esses servicos estiver sediada nos Est ‘slo de contratar outra empresa para fornecer servicos para 4 millides de pessoas, estard ava- liado em mais de 57 bilhées de délares e representard 7 por cen- to do PIB da India. Atualmente, muitas empre- sas empregam pessoas na India: 3B Capital emprega 16 mil pessoas para ajudar a gerenciar a papelada; 0 Centro de ‘Tecnolo- gia John Welch da GE emprega 1.800 pessoas para desenvolver e projetar novos produtos; « IBM emptega 10 mil pessoas para for- necer servigos de tecnologia da informacio ¢ software; a Oracle emprega 6 mil pessoas para de senvolver novos softwares e for- necer servigos de suporte técnicos alate emprega 1.700 pessoas na India para ajudar a projetar chips € softwares. Hssa tendéncia deve se manter por algum tempo. Portanto, da proxima vez que voce ligar para uma linha diteta para instalar seu software, atualizar sua declaragao de renda ou checar sua fatura de cartdo de crédito, pergunte para as pessoas do outro lado da linha quem elas sio ¢ onde moram, Cada veo mais, é menora probabilidade de que sejam funcionarios da em- presa para a qual vocé pensava que estava ligand. mais provavel qui do de outro pais. é cada vex estejam falan- The sca apo ee" Fei fe. 2008, vorkers to Ina" Wal Soe jure, 3 8 2003.9 81 + idos Unidos como se estiver na india us clientes & um examplo de decisio que de- rmina © nivel de integragio vertical de uma empresa. sso ocorre tanto se a empresa contratada para executar= i i i | | I | t | I I | k i Capitulo 6 Integragio vertical - 165 —® O que é estratégia corporativa? Integragao vertical éa primeira estratégia corporativa examinada em detalhes neste livro. Conforme suge Fido no Capitulo 1, estratégia de negécio é 2 teoria de uma empresa sobre como ganher vantagem competitive em um tinico negécio ou setor. As duas estratégias de negocio discutidas neste livro sio lideranga em custo edi ferenciacao de produto. Jaa estratégia corporativa éa teoria de uma empresa sobre como ganhar yantagem com petitiva operando em virios negécios simultaneamente, Decisdes sobre fazer ou nao uma integracio vertical fregiientemente determinam se a empresa vai operar em um tinico negécio ou setor ou em miiltiplos negdcios ou setores. Outras estrattgias corporativas discutidas neste livro incluem aliangas estratégicas, diversificacio e fusdes e aquisigses. —# O que integracao vertical? 0 conceito de cadcia de valor de uma empresa foi introduzido pela primeira vez no Capitulo 3, Relem- brando, uma cadeia de valor € 0 conjunto de atividades que deve ser concretizado para levar um produto ow servico da matéria-prima ao ponto em que pode ser vendido para um consumidor final. A Figura 6.1 reproduz uma cadeia de valor simplificada do setor de petrolea e gis, apresentada originalmente como a Figura 3.2. O nivel de integragio vertical de uma empresa é simplesmente o nlimero de passos nessa cadeia de valor que a empresa deve cumprir internamente. Empresas com maior integragio vertical cumprem mais passos de sua cadeia de valor internamente do que empresas com menos integragio vertical, O quadro “Estratégia em detalhes” apresenta uma abordagemn mais sofisticada para medir o nivel de integragao vertical de uma empresa. — — Exploragdo das reservas de pettbleo 1 y Perfuracieo pata atingieo éleo bruro 1 y Bombeamento do dleo bruto i v Transport do éleo bruto 1 ¥ Compra do Slee brute 4 ¥ Refnamento do dleo brute 1 v Verda das produtos refinados para distibuidores | 4 v Transparte dos produtos refinads i ¥ Venda das produtosrefinados para cliontes fais ada do setor de peirdlen © gis Figura 6.1166 + Adminisracao estratégica e vantagem competitiva | Estratégia em detalhes Medindo a integragéo vertical 5 vezes, & possivel obsewar dh © valor agragado coma parcen- Mais una vez, a maotla dos nd A\rersrents om tus enages do ldevenastcoeledouttindere maces naa —— Resumo ———— tem perseguir essas estratégias. O substituto mals préximo a integragio vertical — alangas esratéyieas — & discutido ‘em mals detalhes no Capitulo 9. ‘A organizacia para implementar a integragdo vertical depende da estrutura organizacional de uma empresa, de sous controles gerenciais € de suas poiticas de remunera- ao. estrstura organizational mais comumente usada para implementar a integracio vertical & a organizesio funcional ‘ou em forma de Ly, que envolve estratégias de lideranca ern custo e de diferenciaso de produto. Em uma organizacto verticalmente integrada em forma de U,0 CEO deve man= ter 0 faco no 36 em decidir quaisfurgBes vai integra ver= ticalmente, mas também em como solucionar conflitas que inevitavelmente surgem numa empresa verticalmente inte: grada com organizacia funcional, Dois controies de geren iamento podem ser usados para ajudar na implementacio de estratégias de integragio vertical solucionar esses con: fits funcionaisséo © processo de orcamento e os comités gerencias de superviséo. Cada uma das trés explicagées da integraco vertical sugere diferentes tipos de poliicas de remuneraco que uma empresa que busca integracio vertical pode utiliza: Explicages baseadas em oportunismo sugerem uma rer reracio baseada no incviuo — incluindo salrio, b6aus em die e stock grants com base no desernpenna indivi jf explicacées baseadas em capacidede sugerem rerun. rasio baseada em grupo — incluindo bonus em dinheiro fe sock grants com base no desempenho corporat Ou de grupo’ e explicagBes baseacas em flexibiidade sugerem uma remuneragao flexiel — opcBes de acSes baseadas no desempenho individual d2 grupo ou corporativa. Como as 108s abordagens da integragdo vertical quase sempre stout lzadas em uma empresa, nao & de surpreender que mutas ‘empresas emoreguem todos esses cispositives 0 rernune rar empregados cujas ages tendem a causar um impacto signfieaivo no desempenio da empresa, Empresas que stuam aum contexto intemacional po dem também optar por nia ter integracio vertical, por ter intogracio vertical parca ou por ter magrasio vertical ‘As empresas optam por no ser verticalmente integrades ‘quando se envalvem em ativiades de importacio © exper ‘acto arm's lenght Padem aptar por uma integraczo vertical parcal 2o ce envalver em kcenciamentos alanges estraica> 01 jonteventures,e podem optar por se vertclmente inte gradas 20 se emvolver em ivestimenios extemos dietosi | £ 184. + Administragao estratégica € vantagern compatitiva as 1. Algumas empresas utifzaram estratégias de integragio ver teal para tris para realizar licros econémicos que seriam ‘ganhos por sous fornecedores. Como essa motivacio por integragao vertical para tris esta relacionada com liga do opertunisino descrita neste capitulo? Dice: compare as condigSes competitivas sab as quais as empresas podem sgenhar lucros econémicos com as condiges compattivas sob as quals estario motivadas a evitar oparturismo par meio da integragio vertical) Quesiées 2. Vocé esti prestes a comprar um carro usado. Que tipos de ameacas vocé enirenta nessa compra? O que pode fazer para se protager dessas ameacas? Como se com: para a compra de um carro com decisées de integrar ou ‘do integrar verticalmente? 3. Quais sio as implicagSes competitivas para as empresas se elas assumem que todos os parceiros potenciais de {roca no So confisveis? => |. Qual das duas empresas a seguir estd nals integrada ver ticalmente? Como voce pode saber? (2) A Empresa A mantém a producto, vendas, inanceiro. © recursos humanos internamente e terceiri20u 0 jurid- co eo atendimento ao client, (b) A Empresa 8 mantém a produc, vendas, unidico © atendimento ao cliente internamente @ terceirizou 0 financeiro © recursos humanos. Problemas 2. Qual € 0 nivel de investimento em transacio espectf a para cada empresa nas transagdes descritas a seguir? Quem nessas transagbes corre maior risco de oportu- (@) A Empresa | construiu uma fbrica ao lado da Empresa ILA fabrica da Empresa I valerd S mihdes de délares se suprir a Empresa I, e valerd 200 rrl dalares se niio supri- a Empresa Il. Empresa ll tem trés fornecedores als nativos. Se ela receber suprimentos da Empresa |, valeri 10 milhSes de délares.Se no receber esses suprimentos valera 9.8 mithdes de délares (0) Empresa A acabou de adquirir um nave sistema de computador somente disponivel na Empresa 8, A, Em- presa A redesenhou todo 0 seu processo de producio fem torno desse novo sistema de computador O proces: $0 antigo de producio vale I rida de délares,o processo novo vale 12 mihdes de délares.A Empresa B tern cente- ras de clientes para seu nwo sistema de computador (©) A Empresa Alfa, uma empresa de restaurantes de fast-food, tem um contrato com a Empresa Beta, um es- ltidio de cinema. Apés negociar cam véries outros par Cceiros,a Empresa Alfa firmou um contrato que exige que fla pague a Empresa Beta 5 mihoes de ddlanes por ano 6 I. Conflitas comuns entre vendas @ pracucio so mencia nados no texto. Que confltos poder existir entre PRD producSo? Entre inanceiro e producao? Entre marketing © vendas? Entre contabilidade e todos as demais? O que uum CEO poderia fazer para solucionar esses confltos! Sob uals condiges voce aceitaria um trabalho cam baixa remuneracia em vez de um trabalho com alta re. muneragio? Que implicagdes sua resposta tem para a politica de remuneragio de seu empregadar potencial? De acordo com as explicagdes da integrardo vertical baseadas em oportunismo, quando uma empresa deve buscar imestimento externo direia? De acardo com as expicagies da integrardo vertical baseadas em capaci ddades, quando uma empresa dave buscar esses inves. timentos? De acortio com as explcagBes da integracto vertical baseachs em flexbildade, quando uma ernpress deve buscar esses investimentos! pelo direito de usar personagens de seus filmes em seus fanches para ciangas.A demands por filmes infantis caiu rocentemente. (2) A Empresa | possui e opera uma gréfica. A Emy J usa 0s servigos de uma grafica, Hstoricamente, a Em= rosa I vendeu seus servigos para muitos clentes, No en: ianto,recentemente reccbeu uma proposta da Empresa J para se tomar seu fornecedor exclusive de servicos grificos. Atualmente, a Empresa | vale | mithdo de dé lares. Caso ela se tome 0 tnico fornecedior da Empress J.valerd 8 milkdes de délares. Para fechar esse acordo, 4 Empresa | precisard debar de fornecer servigas a seus lentes atuais e modificar seu maquindrio para atender as necessidaces da Empresa J, Nenhuma outra empresa precisa dos mesmos servicos que a Empresa |. Esta con: tatou varios outros fomecedores que se mostraram in teressacios em se tornar exclusives dela, antes de decicir fazer essa proposta para a Empresa | Que recomendacio woe@ fara erm cada urna dassas stu «es: implementa integragSo vertical ov io? Por qué? (@)A Empresa A necesita de una teanologa nova e un €a. para sua linha de produtos, No existem tecnologias substitutas.A Empresa A deve prochizir essa tecnologia ou compris? {b) A Empres | tem vendido seus produtos por moio de um distriuidor hi aigum tempo. Tornou se lider de mercado Infelzmente, esse datribuidor nao foi capar de se manteratunzada cam a evalusao da tecnologia © 0: clientes esto reciamando, Nao exstem distibuicores al temativos dsponies.A Empresa deve onantorsou dstbbuidor atual ou comegar a distribuir por conta prépria? (© A Empresa Alfa febricou seus préprios produtas por anos. Recenterente, no entanto, um desses produtos passou a ser visto cada vez mais como uma commodity \Varias empresas agora conseguem fabricar produto pelo rriesmo prego e qualidade que a Empresa Alf. No emtanto, no possuem © name de marca dessa empresa no mercado. A Empresa Alfa deve continuar a fabricar esses produtos ou terceirié-los para essas outras empresas? Notas —— 1. R.Coase,"The nature of the fem’Eco- 4, Essa explcagdo de itegracio vertical & conhecida ra literatura académica como teora baseads em capacidaces rpomca. 4, 1937, p. 386-405. 2. Essa explcagio de integragio vertical € conhecida na Hersuura académica cam economia do custo das transa $6es, Vela O. Willamson, Markets and ferarchies: analysis and enim toons Neva York Free Press, 1975; O Williamson, The ecanamic estiations of capitalsen. Nova York Free Press, 1985; B. Klein, R. Crawford @ A. Alchan,"Ver= tical integration, appropriable rents, and the competitive contracting process’ Journal of Law and Economics, 21, 1978, 297-326, baseada em recursos descrita no Capi tulo 3. Veja} 8. Barney "Frm resources and Sustained competiive advantage” Journal of Management, |7, 1991, p. 99 120: J.B. Barney How a firm's capabi- lites afect boundary decisions’, San ‘Management Review, 40(3), 1999; KR. Conner © C.K Prahalad," based theory of the firm: knowled: ge versus opportunism”, Oganization Science, 719%, 9. 477-501 Capitulo 6 ~integragao vertical = 185 (4) A Empresa | esti convencida de que certo tipo de tec nologia possui um potencial ecandmico real No entanto, na sabe com certeza qual versio dessa tecnologia dominard 0 mercado. Atualmente, xistem elto versbes cancarrentes des sa tecnologia, mas apenas una dominard o mercado de ma: era definiva. A Empresa | deve investirsozinha nessas oto tecnologies! eve investir em apenas uma delas! Deve firmar parcerias com outras empresas que estio investindo nassas d- ferentes tecnologias! Kot “Joint ventures and the option to expand and acquire’, Managernert Soence, 37, 1991,p.19-33, herpress E muito semelhante velo 6, H.Krpalnie REngirdo, The Ase ofr a BusinessWeek, 8 der. 1003,p. 66 + Veja A. K Gupta, SBU strateges. cor porate-SBU rebations and SBU effec. tiveness in. srategy implementation” Academy of Management journal, 308), 1987, p. 477-500, 8. G.S.Beckor Human copitaa tereical ‘ond empiceal anayss with special raf rence to educeion. Chicago: University (of Chicago Press, 1993 3. Outraopcto—formaruma afanca en- 5, Essa explicacio de integracio vertical 9 |. B.Bamey. "Firm resources and sustal- tre essas Gas empresas — € dscutida ‘om mais detalhes no Capito 9 € conhedda na Reermura académica ‘como tearia das apcties reais Ven B ned competi advantage’ Journ of Manegeent, 17,1991, p. 99-120._ Panorama brasileiro Aché: integrando para tras, olhando para a frente Prof. Frederico Aratijo Turolla (ESPM) e Maria Fernanda Freire de Lima (Pezco) Na indlstria farmacéutica, a cadeia comega com aatividade de pesquisa e desenvolvimento (P&D), que cortesponde principalmente ao desenvolvimento de novas moléculas ou principios ativos (Farmacos). Em seguida, ocorrea produgio dos Firmacos, que sao es- séncia dos remédios, au seja, a parte do medicamento que realmente tem efeito tecapéutico. A produgio de especialidades farmacéuticas, 0s medicamentos fas, docorte a partir dos farmacos. A cadeia termina com a comercializagio das especialidades farmacéuticas, ‘A.empresa farmacéutica tipica aproveita grandes economias de escala na atividade de P&D, assim como nna produgéo centralizada de alguns férmacos de alto valor agregado. Assim, a etapa de P&D é justamente 0 segmento de maior valor agregado na cadeia farma- céutica, ¢ @ altamente concentrado em um pequeno ‘conjunto de pafses, especialmente nas sedes das gran- des empresas multinacionais do setor. A produgao de firmacos aparece como segunda maior fonte de valor na cadeia, e, quanto mais se avanca ‘para a frente até 0 constmidor, menor 0 valor agregado ‘A importincia do desenvolvimento de novas mo- léculas para o sucesso dos negécios farmactuticos far, com que a integracio ‘para tris’ seja um vetor-chave na agregacao de valor para qualquer laboratério farmace- fico que opera as dltimas etapas. O langamento de no- vvas drogas chega a ser um imperative de sobrevivencia, assim como constitui a principal fonte de lucro das en presas bem-sucedidas, Entretanto, esse sucesso & quase lum privilégio dos grandes laboratérios internacionais, pois, além de exigir grandes investimentos, a atividade de PRD envolve clevado risco. Os valores necessirios para o langamento de um tinico medicamento so, em eral, da ordem de centenas de milhdes de dolares, ¢ muitas vezes 0 investimento & perdido por resultados insatisfatérios dos estudos clinicos, baixa seguranga ou eficacia no uso do medicamento resultante, elevada probabilidade de efeitos colaterais, entre outras causes. No Brasil, o grande tamanho do mercado con- sumidor estimula a presenga de laboratorios inter nacionais no pais, mas estes concentram sua attagio nna produgio das especialidades farmacéuticas. O pats agrega relativamente pouco valor nessa cadeia, uma vez que seu: parque industrial concentra-se principal- mente nos dois estigios finais. Por isso, importa mais de 2 bilhdes de délares ao ano nessa area, enquanto exporta apenas 0,5 bilhdo, Recentemenie, a introdu- gio dos medicamentos genéricos deu novo folego a alguns laboratérios nacionais. Entretanto, os gené- ricos so baseados em principios ativos com patente expirada ¢ tém menor intensidade de P&D. Alguns esforcos governamentais desde a década passada vem incentivando um crescimento das atividades de P&D no Brasil, inclusive no segmento de pesquisa clinica de novas substincias desenvolvidas em outros pai imas esses segmentos so relalivameente menos impor- tantes no conjunto do setor no pats. ‘Uma das grandes oportunidades de realizar a in- tegragdo para tras na indistria farmacéutica brasileita sio os medicamentos fitoterépicos, & base de plantas. Bles tém menor custo de desenvolvimento ¢, no Bra sil, podem se beneficiar da grande biodiversidade que caracteriza 0 pais, ‘A tendéncia de uso dos “fitos’ & quase uma volta ao passado. Por milénios, os recursos da flora foram utilizados no tratamento de diversas doengas. No Bra- sil,o uso de plantas medicinais pela populagao indige na foi descrito pelos portugueses logo em sua chegada 9 continente sul-americano. Na segunda metade do século XIX, com novas tecnologias, os extratos vege~ tais foram substituidos por firmacos sintéticos, pro duzidos por grandes conglomerados a partir de vulto~ 0s investimentos em P&D. Até poucas décadas atris, 9s fitos permaneceram apenas como um. tratamnento alternativo. A partir da década de 1980, entretanto, novos avangos propiciaram um ressurgimento do in~ teresse pela pesquisa das plamtas como base para o de- senvolvimento de novos farmacos. Essa oportunidade foi explorada pelo Aché, um laboratério de capital nacional nascido na década de 1930, em Ribeiro Preto, no Estado de Sio Paulo, Ean 1966, 0 laboratdrio foi adquirido pela Prodoctor, mas 0 nome Aché foi mantido, Hoje, 0 laboratorio possui um portfélio de medicamentos com cerca de 240 op- gies terapéuticas. Para se ter wma idéia da represen tatividade do laboratério, seu faturamento foi de 1.1 bilhao de reais em 2005, enquanto o da ind:istria far- ‘macéutica brasileira foi de 22,2 bilh6es de reais. Em meados da década de 1990, 0 Aché criou um Niicleo Fstratégico de Pesquisa ¢ Desenvolvimento ©reforcou o estudo de plantas para o desenvolvimento de novos fitoterSpicos. Esse esforgo permitiu o langa~ mento, em 2003, do Soyfernme’, um medicamento & base de soja, Segundo a empresa, o primeiro medica mento 100% nacional, totalmente pesquisado e desen- volvido no pals, veio a ser langado em 2005, O antiinfla- matorio Acheflan’ foi fruto de sete anos de estudos em parceria com universidades nacionais, com um inves- QUESTOES: Capitulo 6 ltegracio vertical + 187 timento de 15 milhdes de reais, que pode ser conside- rado baixo diante dos investimentos em novas drogas realizados pelos grandes laboratérios internacionais. Em um mercado em que integragao vertical pode ser muito importante para o sucesso do negécio, ‘6 Aché aproveitou a oportunidade de integragio para tras no mercado farmacéutico a partir de uma vanta- gem ipicamente brasileira 0s fitoterpicos Fortes: Febrafirma"A inchs farmacéutica no rasa cntriuicio para as potas bis’ Federao Brassira da hist Farmacktca set 2008 1H.5. 8 Turol, Avago dos aspects toxiakecos des foterdpias um esudo comporatia.Dissertacio de Mestrado,Facudade de Ciéncas Far actus, Universidade de Sfo Pao, 2004; ste da empresa Aché Dsponivel erswerwache comb Acesso er 30 mio 2007 tegtagdo para trés foi a methor alternativa para o laboratério Aché? Quais aspectos tiveram de ser ana lisados para que 0 Ach tomasse tal decisio em vez de procurar abter os farmacos no mercado? 2. Nasua opinio, por que o Aché sé realizou essa integracdo para trés em seu segmento de fitoterapicos? 3, Para o laboratério Aché, que desafios internos ¢ externos resultaram dessa integragao?