Aliangas estratégicas OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Apés a leitura deste capitulo, vocé estaré apto a: 4. Definiralienca estratégica e dar tr8s exemplos especificos dela. 2. Descrever nove maneiras diferentes por meio das quais essas aliangas podem criar valor para empresas e como essas nove fontes de valor podem ser agrupadas em trés grandes categories, 3. Descrever como a selegéo adverse, os danos morais e a apropriagso podem ameacar a capacidade das aliangas de gerar valor 4, Descrever as condigaes sob as quais uma alianca estratégica pade ser rara e custosa de duplicar 5. Descrever as condicdes sob as quais operar independentemente e fazer aquisic6es nao s30 substitutos provaveis para aliancas, Quem fabrica video games? (0 mercado de video games & grande e esté cres- cendo, Alguns deles — Madden, FIFA, Soccer, NBA Live —sio desenvolvidos em tomo de franquias esportivas estabelecidas. Outros — Sins. Guitar Hero, Rock Band — so desenvolvidos a partir de seus proprios conceitos Xinicos. E ainda outros — James Bond, Harry Potter, Toy Story — sio desenvolvidos com base em personagens & situagies orlginalmente criados para 0 cinema. Essa titima categoria de video games — aqueles criados a partir de conteiido do cinema — pode estar Descrever como contratos, investimentos, reputacdo das empresas, joint-ventures e relacbes de confianga podem reduzir a ameaca de trapaca em iancas estratégicas. ‘em vias de mudar radicalmente a maneira como to dos 0s video games sio feitos. No inicio da década de 1990, varios estidios de cinema tentaram desenvolver seus. proprios video games com base no conteddo de seus filmes. Mas 2 aioria dessas empresas logo descobriu: que as hi bilidadles tcnicas exigidas para desenvolver os jogs ‘eram na verdade mais importantes para seu sucesso do que as habilidades de inventar historias cries ‘au desenvolver personagens que elas possussem porserem estiidios de cinema. Por isso, apds varias ten- tativas fracassadas, a matoria dos esttidios de cinema terccitizou o desenvolvimento de video games para especialistas no ramo, empresas como Electronic Arts, Activision © THQ, para desenvolver jogos baseados em personagens ¢ situagSes do cinema, A THQ, por cexemplo, fez parceria com a Pixar — antes de esta ser adquirida pela Disney — ¢ desenvolveu todos 0s vi= deo games com personagens animados da Pixar. Esses jogos cram, entao, vendidos, ¢a Disney/Pixar recebe= ria uma taxa de licenciamento por unidade vendida Formar aliangas com empresas de video games parecia fazer todo sentido. Mas alguns problemas co- megaram a surgit. Primeizo, alguns estidios cinema 0s acreditavam que as empresas de video a mes nao estavam investindo qualidade suficiente em seus jogos, ¢, em ver disso, investiam todo seu taler 0 € criativo em seus titulos proprietdtios, Isto & ins estidios pensavam que os video games do Toy Story simplesmente nao estavam obtendo 0 suporte que, digamos, Guitar Hero du Halo obtinham, Em segundo lugar, algumas empresas de video games comegaram a recamar de cronogramas de de= senvolvimento irreais — cronogramas que exigiam ‘que 0s jogos fossem langados ao mesmo tempo que os proptios filmes. Esses cronogramas apertados, argt- mentavam as empresas de video games, aumentavam, seus custos de desenvolvimento e reduziam os lucros a venda de jogos. Agora, apesar de as aliangas terem durada por mais de uma década, algumas grandes empresas de midia esto pensando em voltar ao negécio de pro- dugao de video games. Um modo de fazer isso se- Hla comprar produtoras independentes de video games € incorpord-las a essas empresas de midia, Entretanto, no decorter de 2007 ¢ inicio de 2008, © prego dessas produtoras independentes era mui- to alto — o suficiente para desestimular a maioria das aquisigies. As aquisigges que acabavam acon- tecenco cram relativamente pequenas, Por exem= plo, a Warner Brother's comprou a TT Games — Pontes: Me Mart €N. Winall, “Big modi BL, 19 fev, 2008: , Salt Capitulo 9 ~ Aliangas estratégicas (||| 251 produtora dos jogos Lego Star Wars —e a Viacom ad: guiriu a Harmonix Music Systems — desenvolvedara do Rock Band — por $ 175 milhes. Outras empresas, tals como Disney e Time Warmer — esto temtando criar suas préprias habilidades de desenvolvimento de video games, dentro de casa, sem o beneficio de uma aquisicao. A Disney, por exemplo, possui $00 funciondrios trabalhando na Disney Inte= active Studios. Entretanto, até que essas empresas consigam ctiar o estado da arte em habilidades le de- senvolvimento de video games, elas ainda serio obri= gadas a formar aliangas com especialisias do ramo, sobretudo no desenvolvimento de jogos tecnicamen- te mals sofisticados, Por exemplo, embora a Disney decidisse desenvolver internamente o jogo para 0 Tey Story 3, ela optou por usar unia alianga com uma em: presa canadense para desenvolver o jogo para 0 Higit School Muscat. © Jogo do Toy Story 3 é uma extensso ireta dos jogos da série, ao passo que High Schoo! ‘Muoical exigia uma tecnologia de “cantoria em grupo’ ais sofisticada, No longo prazo, independentemente de ada rem essas competéneias ou crid-las intemamente, as grandes empresas de midia esto, em iiltima anslise, ieressadas em mais do que apenas produzir video games baseados em seu contetido cinematogr: Enquanto as receitas das bilheterias permanecem esté- veis (com aumento de apenas 4 por cento em 2007) & a comercializagao de /tome videos efetivamente cal (com queda de 3,2 por cento em 2007), as vendas de video games continuam a crescer {com aumento de 34 por Cento em 2007}. Porianto, muitas empresas de midia consideram 0 desenvolvimento de todos os tipos de vi- deo games, ndo apenas aqueles baseados ein filmes, como uma importante oportunidade em crescimento. Entretamto, resta saber se as empresas de midia possuient as habilidades eriativas ou técnicas necesss- Fas para desenvolver video games nao haseados em filmes. Pode ser que essas incertezas levem as empre- sas de midia a manter aliancas com empresas especia- lizadas em video yames por algum tempo ainda, nies want hack i the ame”, The Wal Sree Journ, “Playing to win’, Fas! Company, p. 80%, dea, 2002. ‘Quso de aliangas estratégicas para administrar trocas econémicas cresceu substancialmente nos titimos anos. No inicio da decada de 1990, as aliancas estratégicas eram relativamente raras, exceto em alguns sotores — in- duindo © de entretenimento, No entanto, no fim daquela década, tornaram-se muito mais comuns em uma grande variedade de setores. Na realidade, mais de 20 mil aliangas foram criadas no mundo todo em 2000 © 2007. Nas indistrias baseadas em tecnologia da computacao, mais de 2.200 aliangas foram eriadas entre 2001 2005. E, em 2006, tanto a General Motors (GM) como a Ford estavam considerando as aliangas como um meio de ajudar a solu cionar seus problemas econémicos.! i) O QUE E UMA ALIANCA ESTRATEGICA? Uma alianga estratégica existe sempre que duas ou mais organizacées independentes cooperam no desen- \olvimento, na produgao ou na venda de produtos ou servicos. Conforme mostra a Figura 9.1, as aliangas estraté c2s podem ser agrupadas em ts categorias amplas: aliancas sem participacgo scionaria,alianeas com participagio acionaria @ joint-ventures,252 |||) Administracao estratégica e vantagem competitiva FIGURA9.1 Tinos de aianga estratégica Aliangas estratégicas Aliana som pasticipagao acionsria Joint-ventures ‘Acooperacao entre empresas é Empresas em cooperacéo formam administrada diretamente por meio ma empresa independente na de contratos entre as partes sem qual investem. O lucro dessa partcipagio acionéria ou a eriag30 ‘empresa independente remunera ‘de uma empresa independente {2s partes por seu investimenta, Alianca com partcipagse acionaria ~ Os contratos de cooperagio sto suplementados por investimentos fem participacao acionaria de uma parcoira na outra. As vezes, esses Investimentos s80 reciprocos. Em uma alianga sem participagae acionaria, emprasas parceiras concordam em trabalhar juntas pare de senvolver,produzir ou vender produtos ou servigos, mas no assumem posides de participagso acionéria uma da foutra nem formam uma unidade organizacional independente para administrar seus esforeos cooperatives. Em vex isso, esses relagdes de cooperagao so administradas por meio de diversas formas de acordos. Acordos de licen ~284 |||) Administragio estratdgiea e vantagem competitiva ‘produgéo enxuta’, que permit 2 Toyota tornar-se lider em qualidade no segmento de carros pequenos do setor automobilistico. Mas a Toyota também concordou em deixar que os gerentes da GM trabalhassem na fabrica e observassem como a Toyota administrava esse processa de produc. Desde sua implementagéo, milhares de ge remtes de outras fabricas da GM jé passaram pela NUMI para conhecer 08 métodos de producao enxuta da Toyota Esté claro porque a GM desejava essa alianga com a Toyota. Mas por que a Toyota quis essa alianca com a GM? Certamente, a Toyota nao buscava aprender sobre a producdo em si. No entanto, como estava contemplando 2 entrada no mercado norte-americano com a constiugao de uma fabrica prépria, precisava aprender como imple- mentar a producdo enxuta nos Estados Unidos, com empregados norte-americanes. Portanto, a Toyota também tinha algo a aprender com essa alianga. uando ambas as partes desejam aprender algo com uma alongs, pode-se desenvolver uma dindmica inte ressante chameda corrida de aprenalzagem, Essa dindmica esta descrita em detalhes no quado “Estratégia em detalhes" Finalmente, as empresas podem ussrsliancas pars melhorer suas operacSes atuais compartihandlo races ¢ custos, Por exemplo, « HBO procuz a masioria de seus programas originals em aliancas com produtora indepen: lentes, e @ maior delas 6 criada para compartilharriscos ecustos. Produrirnoves programas de TV pode ser cao O3 custos de desenvolvimento # producao podem cheger a centenas de milhées de dares, especialmente para minisséries longas e complexas como Deaclnood, Entouregee The Sopranos. E, a despeito dos testes de auliéncia 6 de culdadoses andlises de mercado, a producao desses programas também é muito ariscada, Até stores do porte dle Dustin Hoffman, Waren Beatty, Ben Aleck @ Jennifer Lopes — lembra-se de Gigi? — nao padem garentia NNesse contoxto, ndo surpreende que a HBO decida no empracndor sozinha’ sous esforgos de producéo. Se ela fosse a unica produtora de sua programacao original teria n3o 56 de absorvar todos os custos de produ, como também assumir todo orisc9, caso a producao ndo tivesse sucesso. & claro que, 20 envolver outras empresse no estorco de producio, a HBO também deve camparilhar qualquer lucro que-© empreencimento possa gerat Aparentemente, ela concluiu que comparilhar esse potencial postivo compensa em muito @ compartilhamento dlos custos ¢ riscos. Criando um ambiente competitivo favordvel ‘As empresas também podem usar aliangas estratégicas para eriar um ambiente competitive que leve a um dlesempenho superior Isso pode ser feito pelo menos de duas maneiras. Primeiro, as empresas podem usar aliances para ajudar a definir padres em determinado setor. Com esses padrées definidos, é possivel desenvalver produtos bbaseados em tecnologia, © os consumidores podem sentirse confiantes de que os produtos que compram seré0 Gteis por um periodo razoavel Esses padres tecnolégicos sao particularmente importantes nos chamados setores de rede, Tais setores sao coracterizados por retornes crescentes de escala. Considere, por exemplo, os eparelhos de fax. Quao valioso ¢ um aparelho de fax sozinho? Obviamente, nao muito. Dois aperelhos de fax que podem se comunicar si um pouco mais voliosos,trés aparelhos que podem se comunicar 88a ainda mais valiosos, ¢ assim por diante, O valor de cade aparetho de fax individual depende do total de equipamentos capazes de se comunicar uns com os outros em operacio. E isso 0 que significe retomos crescentes de escala —o valor (ou retornos) sobre cada produto aumenta conforme o niimero desses produtos (ou escala) aumenta No entanto, se existem cem milhées esses aparelhos de fax em operacéo, mes nenhum deles consegue se comunicar, eles nao tém valor —a nao ser 0 de um grande peso de papel. Para que todo seu valor possa ser realize do, eles devem ser capazes de se comunicar.E, paraiso, devem adotar © mesmo padre de comunicagéo — ou 99 menos um que seja compativel. por isso que definir packSes de tecnologia é to importante em setores de rede. Existem dues maneiras de definir esses padres. Primeiro, empresas diferentes podem introduzir padkées diferentes ¢ os consumidores podem decidir qual preferem. Essa foi 2 mansira como © padrao dos aparelhos de Videocassete foi definido. A Sony langou o padréo Betamax, @ a Matsushita, o VHS. Essas duas tecnologias eram ir compativels. Alguns consumidores preferiram o Beta e compraramaa tecnologia da Sony. Outros preferiram oViSe compraram a tecnologia da Matsushita. No entanto, como a Matsushita licenciou sua tecnologia para virias outs empresas — enquanto a Sony se recusou a fazer isso —, um niimero cada vez maior de consumicores comecoua comprar aparelhos VHS, até que este acabou se toxnando 0 padraa defintivo Isso ocorreu apesar de a msioria dos observadores concordar que 0 padréo Beta era superior a0 VHS em varios aspectos. Naturalmente, 0 maior problema de deixar que os consumidores @ a concorréncia definam packées de tecno logia é que os consumidores padem acabar adquirindo tecnologias que sao incompativeis com o padréo definitvo do setor. O que acanteceu com todos os consumidores que compraram produtos Beta? Por esse motivo, eles po dem relutar em investir em uma tecnologia nova até que seu padrao seja estabelecide em definitivo.uv ESTRATEGIA EM DETALHES Capitulo @ ~ Aliangas estratégicas ||| 255 Vencendo corridas de aprendizagem Uma corrida de aprendizagem existe em uma alianga estratégica quando ambas as partes procuram. aprender uma com a outra, mas quando o ritmo em. ue essas empresas aprendem varia, Nesse cenério, a primeira empresa a aprender 0 que quer aprender com uma alianga tem a opgio de comecar a desin- vestir na alianga ¢ talvez até sair dela. Dessa forma, a empresa que aprende mais rapido pode impedir que 4 empresa mais lenta aprenda tudo 0 que deseja. Se fora dessa alianga essas empresas so concortentes, ganhar uma corrida de aprendizagem pode ctiar uma Vaniagem competitiva sustentavel para a empresa que aprende mais répido, em relagio a mais lenta, Ha muitas razdes para que empresas em uma alianga tenham ritmos diferentes de aprendizagem, Primeizo, elas podem estar buscando aprender coisas diferentes, e algumas dessas coisas podem ser mais icels de aprender do que outras, Por exemplo, no, 90 GM-Toyota, a GM queria aprender a utilizar inhas de produgdo enxutas’ para construir car- tos pequenos de alta qualidade de modo rentavel. A Toyota queria aprender como aplicar nos Estados Unidos as habilidades de ‘linhas de produgio enxu- tas’ que J possufa. O que € mais facil — aprender sobre ‘linhas de produgdo enxutas’ ou sobre como aplicar ‘linhas de produgdo enxutas’ nos Estados Unidos? Pode-se dizer que a tarefa de aprendizado da GM. 1a muito mais complicada do que a da Toyota, No minimo, para a GM conseguir aplicar os conhec ientos sobre ‘linhas de producio enxutas’ obtidos dda Toyota, ela terla de transferir esse conhecimento para muitas de suas fabricas em operagao. Para wilt- zar esse conhecimento as {dbricas precisariam mudar seu modo de operacio atual — um processo dificil edemorado. A Toyota, por sua ver, tinha apenas de transferir seu conhecimento sobre como conduzir Juma operacao com ‘linhas de produgdo enxutas’ nos Estados Unidos para suas outras fabricas naquele pais — fabricas que na época da formagio dessa alianca ainda precisavam ser consirufdas. Como a tarefa de aprendizagem da GM era mais complicada do que a iia Toyota, & provavel que o ritmo de aprendizagem desta fosse maior do que oda GM. Segundo, empresas podem-se diferenciar em suas habilidades para aprender. Essa habilidade foi cha- ‘mada de capacidade de absorgio de wma es Empresas com alos niveis de eapacidade de absor- ‘io aprenderao mais rapido do que outras com iis baixos, mesmo se essas das empresas estiverem tentando aprender exatamente a mesma coisa em tuma alianga. 4 eapacidade de absorcao tem-se mos- trado uma importante habilidade organizacional uma ampla variedade de censtios. Tereciro, as empresas podem engajar-se cm atvida des para tentar diminutr 0 simo de aprendizagem de seus parceiros em aliangas. Por exemplo, apesar de as empresas disponibilizarem suas tecnologias para seus parceiros — cumprindo, assim, 0 acordo da altanca elas podem nao fomecer todo 6 krrow'how neces- sirio pata explorar essa teenologia. sso pode retar- dar a aprendizagem de um parceiro. Além disso, uma ‘empresa pode nao disponibilzar furcionérios exuciais para uma alianga, retardando a aprendizagem de um parceiro de alianga. Todas essas agbes, uma ver que di {nuwem o riamo de aprendizagem de um parceiro sem diminuir também o ritmo de aprendizagem da empre sa que as empreendeu, podem ajudar essa empresa a sganhar a corrida de aprendizagem. Embora a dindmica das corrdas de aprendizag tenha sido descrta em uma grande variedade de nos, elas sao particularmente comuns em relagbes entre empresas empreendedoras e grandes corpora~ Bes. Nessas aliangas, empresas empreendedoras es- {Go, muitas vezes, procurando aprender sobre todas as fungies gerenciais necessrias para levar um produto 20 mercado, incluindo produgio, vendas,disttibuigio assim por diante. Essa é uma tarcfa de aprendizayemt Aifeil. De outro lado, grandes empresas parceiras nes- sas alianga frequentemente esto procurando apre der sobre a tecnologia das empresas empreendedoras. ssa 6 uma tarefa de aprendizagem mais fil. Como 2 tarefa de aprendizagem enfrentada por empresas tempreendedoras & mais desafiadora do que a enfren: tada por suas parceitas grandes, estas normalmente ganham a corrida de aprensizagem. Uma vez que es sas empresas grandes tanham aprendido o que que- riam de suas parceiras de alianga, elas normalmente dcsinvestem ou saem dessas alianas. £ por isso que, segundo um estudo, quase 80 por cento dos gerentes «em empresas empreendedoras sentem-se injustamien- te explorados por suas parceiras de grande porte Poms 8. A. Alvarez €3.B. Barney, “How enteepreneuial fms can benefit rom alliances ‘wih lage partners, calm of Managemen tore. 15, 139-148, 20017 G, Hamel jon for competen and interpatine: learning witha intemational alliances” Sirategis Management Sour a. 12, p. 83-103, 1991; W. Coben e D. Levnthal, “Absompive pact A rnow perspective on learning and innovation", Administrative Scone Quareny, 1.35, fe 128:152, 1990,256 ||| Administragdo estratégica e vantagem competitiva E af que entram as aliancas estratégicas. As vezes, as empresas formam aliangas estratagicas com o props: sito nico de avaliar e depois escolher um padréo de tecnologia pare o setor. Uma vez estabelecido um padkio, as tecnologias podem ser transformadas em produtos que os consumidores estario mais propensos a compra, pois sabem que 580 produtos compativeis com o padréo do setor, ao menos par algum tempo. Portento, nese cenatio — setor com retornos crescentes em escala, em que 05 padrBes sao importantes —, as aliancas estratégicas podem ser usadas para criar um ambiente competitivo mais fevoravel Outro incentive para a cooperacio em aliancas estratégicas 6 que tals atividades podem facilitar 0 desen volvimento de conluio técito. Conforme explicado no Capitulo 3, um conluio existe quando duas ou mais empresis de um setor coordenam suas escolhas estratégicas pare reduzir a competicao. Essa reducao geralmente toms ‘mais facil para ossas empresas atingir altos niveis de desempenho. Um exemplo comum de conluio ocorre quando ‘empresas cooperam para reduzir 2 quantidade de produtos produzidos em um setor,a fim de elevar seu prego.0 conluio explicito existe quando as empresas se comunicam diretamente para coordenar seus niveis de producto, pprecos ete. Esse tipo de conluio ¢ ilegal na maioria dos paises, ‘Como os gerentes que se envalvem em conluio explicito podem acabar na cadeia, grande parte do conlio existente na economia assume uma forma técita. O eonlulo técito existe quando as empresas coordenam suas decisdes de produgio e precificacio no por uma comunicagéo direta entre si, mas trocando sinais de sua in- tengo de cooperar. Exemplos cesses sinais incluem anéncios publicos sobre aumento de precos, sobre cortes no volume de produgio, sobre a decisio de no adotar uma nova tecnologia e essim por dient. AAs vezes, contudo, 08 sinais de intencio de conluio s80 ambiguos. Por exemple, quando empresas de um setor no reduzem seus pregos em resposta a uma diminuicge na demands, talvez estejam mandando um sinal de que querem estabelecer um conluio, ou talver estejam tentando explorar a diferenciacdo de seu produto para ‘manter margens altas de lucro. Quando as empresas néo reduzem seus precos em resposta a custos menores de ‘oferta, talvez estejam mandando um sinal de que querem estabelecer um conluio ou talvez estejam maximizando seu desempenho econdmico. Em ambos 0s casos, @intengao de uma empresa em estabelecer ou no um canki, conforme inferido por suas atividades, é, no minima, ambigua. Nesse contexto, as aliancas estratégicas podem faciltar 0 conluio técito. Empresas diferentes, mesmo per tencendo ao mesmo setot, podem formar aliancas estratégicas. Embora a comunicago entre essas empresas nfo posse incluir legalmente © cornpartilhamento de informages sobre precos e custos de prodtos ou servicos pro: . ed, Upper Saddle Rives, NJ Prentice Hal, 2006; J. Peer e B Novak, “Patterns of joint venture activity: implications for annt-arustreseateh", Amira Buln, a. 21, p. 315-339, 1976, Algumas empresas usam aliancas estratégicas como um mecanisino para sair de setores ou de segmentos de setor de uma maneira que implique baixo custo. As empresas sentem-se motivadas a sair de um setor ou um segmento de setor quando seu nivel de desempenho nesse negacio ¢ inferior ao esperado e ha poucas perspecti- vas de melhora. Frequentemente, quando uma empresa desaja sair de umn setor ou de um segmento de setor, ela precisa se desfazer dos ativos que desenvolveu para competir naquele setor ou segmento de setor. Esses ativos , Aceso em 17 fe 2011 2 Nel LBodseaccne N.Hasegas, “General Motor’ Asin alae Harvard Muiness Seo caso n-9-388-099, 1988, 1. Weja WR Burgers, C. WL Bille WC. kim, “A sbeory of global sates allonees The case ofthe global aut inusy” Stage Nong ours. 14, p.A19432, 1993 | vga A Freeman eR. Hudion, “Dupont at Pais plan joi venture to make, market ser dise products”, Wal Set Jura, p 1,22 der, 1980, 5.8.5-Tetelioum, “Fak pie, Fart, p, 128,13 jn 1992, 6 A.Nanda eC. A. Bart, “Coen incorporated & newwork of lances, Harvard Business Sehoo. aso. 9391-102, 1990. Nea Knight sk nea ad prof, Nova York Hon Wey Tr Sons, ine, 1965, se eerteraB. Keg, loin vers ‘nthe option to expand and suis", Managment Sine, 37. p.19-33, 991 WP. Burgers, CW. L tile W.C. Kim hed of loa staegicallonees: The case ofthe sal 30 Tnsey Sing Mamagene Jounal 1p 419-432, 199% 6. Nokleke K-M. 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(b) CEM (uma alianga entre a GE € a SNE-CMA), (c) Cingular (uma alianga entre a SBC ¢ a BellSou- 1h). (d) NCAA (uma alianga entee faculdades € universt dades nos Estados Unidos) (€) Visa (uma alianga entre bancos nos Estados Uni- dos). (1) A alianga entre a United, a Delta, a Singapore Airlines, a AeroMexico, a Alitalia ea Korean Air. NOTAS 111) Siem Quarterly. 3, p. 71-8, 1998 OE Wilamson, "Comparative economic organizations The aa disceete structural semmatives, Aditi See Quart 36, 269-286, 1991, RN, Osbowne C.C.Baughn, “Forms of Sinerorganizational governance for nuitiational alliance essen of Mamasenie Jail, 33, 3, 303-919, 1990 ST Hagedorn © Narula “Choosing organizations! mo des Dt satepletchaoly partnering: Imernational and sectoral ‘iderences ur of nr! Busnes Suds, 265-284, Sudo trimestre, 1996: Hagedorn, “Tends a alters i sttatege technology parterig since ihe early seveen, Rew Indust Organization, n- 1p. 601-616, 196, D-H. 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Com esse Programa, houve maior distribuicio do ctanol em. postos de combustiveis, iinposiggo da mistura de eta- ol na gasolina c carros movidos apenas a e1ano} Em 1984, 0s veiculos movidos a etanol correspon diam a 94,4% da produgao das montacloras no Brasil Entretanto, os planos econdmicos brasileiros no com- bate a inflacao e a redugZo das consequéncias da crise ddo petréleo desestimularam a produg3o dos carros 8 anol, que caiu para 1 por cento em 2001. Vale res- saltar que, por todo esse tempo, o Brasil continuion investindo no uso do alcool em larga escala, desen- volvendo tecnologia de motores. Em 2003, houve 0. lancamento do carro Flex-Fuel, em meio ao aumento Ga preocupagio com 0 meio ambiente € dos pregos os combustivets fGsseis. © carro Flex-Fuel € movi- Go a etanol, gasolina ou qualquer mistuira entre os dots, iniciando, assim, wma nova fase de crescimento do setor. A maioria dos carros no Brasil tem a opgio Hlex-Fuel, ¢ esses bicombustiveis ultrapassaram pela primeita vez os movidos a gasolina no mercado inter- ho, Hoje, existem cerca de 10 milhdes de carros Flex- -Fuel nas ruas. Logo, 0 etanol & uma alternativa re~ novivel na producao de combustivel e bioeletricidade de baixo carbono, fruto do bagago da cana-de-agiicar Outro ponto a ser ressaltado & que a producio mundial de acticar em 2000 foi de 131 milhdes de toneladas. A participacao do Brasil corresponde a cerca de 13 por cento, Ja no que se refere & producao nacional, cerca de 2 por cento de toda a terra aravel produ atualmente cana-de-aciicar. As regides cul- tivadas so: Sudeste, Centro-Oeste, Sul ¢ Nordeste, permitindo duas safras por ano, atendendo ao mer- ‘ado interno ¢ externo com acticar ¢ etanol, O pro- «0 produtivo do agiicar € do etanol ¢ igual até a dbtencao do suco, que pode ser fermentado para a producto de Slcool ou tratado para a de agticar. Para os fazendeiros, a cana-de-agiicar é a matéria- ‘prima que tem 0 mais alio retorno por hectare plan- lado. O termino da regulamentagdo governamental fer com que 0 preco do agicar e do cianol oseilasse Conforme a lei da oferta e da procura. Com isso, 0 prego da cana passou a depender de sua propria quia. lidade © da sua participacdo porcentual nos produ: tos finais, deixando 0 mereado extremamente volatil com grandes oscilagdes de precos. Em vista disso, pode-se afirmar que o que era uma iniciativa do governo nos anos 1970 é hoje uma de cisdo das empresas — produzir eana-de-acticar como cl alternativo em larga escala para 0 Brasil para o mundo. Além disso, 0 e1anol brasileiro de cana-de-agiicar ser produzido de forma sustentavel no que diz respeito as questées sociais, econdmicos & ambientais. Houve, entdo, uma importante mudanca ra postura da indiistria automobilistica mundial com 6 surgimento de novos tipos de veiculos ¢ tecnologia de motores. Raizen Em fevereiro de 2011, nasceu a Raizen, wma joint venture formada pela Cosan S.A. maior produtora de ctanol, © a anglo-holandesa Royal Dutch Shell, maior produtora privada de petr6leo do Pais. A nova empresa, com valor estimado de R$ 20 bilhoes © com 40 mil funcionarios, incorporou divida de USS 2,5 dillides, ao unir as operagies de combustivels ¢ de agticar ¢ etanol produzides a partir da cana-de- -aglicar. Acredita-se que esta serd a terceira maior distribuidora de combustiveis do Brasil, com fatura mento anual de RS 50 bilhoes, atrés da BR Distribu- dora, da Petrobras ¢ do grupo Ultra. Inicia-se com 24 usinas processadoras de cana-de-asticar e 4,5 mil postos. O ex-presidemte da Shell no Brasil e presi= dente da Raizen, Vasco Dias, disse: "j4 iniciamos em uma posigao de lideranga, Seremos a quinta maior empresa do Pais em faturamento, com a ordem de crescer forte” © nome da nova companhia, Raizen, dew-se a partir das palavras ‘raiz’ ¢ ‘energia’. Esse nome seri utilizado nas comunicagdes corporativas, A nova em: presa manteré a marca Shell, uma vez que as pesqu sas apontam que esse nome & forte ¢ 0 preferido tre 0s consumidores. “A credibilidade do nome Shell hos postos & muito importante”, comentou Rubens Ometto, presidente do conselho de administeagio da disso, a empresa deve focar seus esfor 908 na empresa que ocupa a segunda posicao, 0 gru- po Ultra, que detém as marcas Ipiranga ¢ Texaco. A. marca Esso, que pertence a Cosan, deve desaparecer em 36 meses, J o nome Cosan continuars em outros segmentos de atuagio do grupo, ‘As metas da Rafzen para daqui a cinco anos sao apresentadas na Tabela A, adiante.274 (111 TABELA A Metas da Raizen Hoje Em cinco anos, Produgao de | 2,4bilhoes de | S bilhoes de Alco! litros por ane _| litros per ano. Processamento | 62 milhoes de | 100 milhdes de de cana-de- | toneladas por | toneladas por -agucar safra safra Produgo de | 4milhéesde | 6 milhoes de acticar toneladas tonelades Cogeraao de | geracio de 900 | geracto de energia elétrica | MW de eneraia | 1.300 MW de elétrica a partir | energia elétrica do bagago de | a partir do cana-de-agucar | bagaco da cane -do-agucar Para isso, trés empresas serdo criadas: uma de agicar e etanol, da qual a Cosan terd 51 por cento das agdes com direito a voro, ¢ a Shell, 49 por cento: outra de distribuigio de combu: com 51 por cento da Shell ¢ 49 por cento da Cosan, ¢ a empre- sa de administragao, com 50 por cento de ages com direito a voto para cada uma, "O nosso plano é con- solidar o etanol de cana-de-acticar como commodity internacional”, comentou Dias. Cosan, A GCosan produz, comercializa ¢ exporta acticar ¢ ctanol, além de ser a maior geradora mundial de cenergia clétrica a partir do bagaco da cana-dle-agticar, A empresa detém todos os elos da cadeia sucroener ica desde a colheita a0 seu processamento, ou seja, © primeira produtora de energia renovavel integra- da verticalmente, Possul um contrato de 20 anos com a Raizen para oferecer servicos logisticos. Atua com duas mareas no varejo_ brasileiro, Da Barra ¢ Unio. Desde 2002, atua com a marca Da Barra, que possi produtes matinais como achocola- tados, refresco em po, mistura para bolos, amido de milho e os acticares (aciicar refinado amorfo e refina: do granulado, agticar cristal, agticar demerara e act ‘ar organico bio doce), além de atuar para 0 mercado. industrial ¢ foodservice, e desde 2009, também com a area Unido, lider no mercado brasileiro, de grande prestigio. A marca Unido possui, além do aciicar con vencional, agticar light e acticar dietético, Vale ressal- tar que fol uma das pioneiras a produzir os acticares orgainicos € liquidos no Brasil ‘Além disso, a Cosan opera em outros negécios: (1) aquisigao de terras agricolas (Radar Propriedades ‘Administragao estratégica ¢ vantagem competitiva Agricolas), visto que hd uma valorizagdo das propre: dades agricola, além da falta de espaco para plantar alimentos bicombustiveis; (2) distribuigéo dos lu brificantes Mobil presentes na Formula 1 na Nascar (Associagdo Nacional de Stock Car Auto Racing); € (3) distribuicdo de combustiveis por meio da marca sso com suas lojas de conveniéncia Stop&Shop © Hungry Tiger em todo o territrio brasileiro. Shell A Shell € uma empresa global de energia que atua em mais de 90 paises ¢ esta no Brasil ha quase ‘cem anos fornecenddo combustivel de alta tecnologia de forma inovadora, sempre se preocupando com (© meio ambiente. Busca reduzir a todo momento 0 impacto ambiental, possui preocupacio em preservar a biodiversidade e prea pelo uso consciente da gua, além de prevenir derramamentos ¢ a poluicéo atmos: Fética. A Shell possui, desde 2008, um projeto chama: do “Pesquisa e Desenvolvimento em Biocombustivels| Avaneados (de segunda geracao)’, cuja idela central é produzir biocombustiveis a partir dos resfduos da ca: na-de-agiicar com a Universidade Estadual de Campi- rnas (Unicamp) a Agéncia Nacional do Petroleo, Gis Natural e Biocombustiveis (ANP) A Shell atva também em outros segmentos, como aviagao, lubrificantes comércio, atendendo cerca de 1.450 clientes de varias éreas da indiistria. Consideragées finais Pode-se afirmar que o Brasil, hoje, & 0 mator la- boratério mundial de desenvolvimento de motores: bicombustiveis, uma ver que apresenta dtimas condi- bes climéticas © econdmicas. Atualmente, mais de 30 paises buscam novas so Iugdes energéticas utilizando 0 etanol, pois nao que- rem depender da alta dos pregos dos combusitveis f6sseis, Procuram combustiveis de fontes renovaveis| € menos poluentes, a fim de minimizar 0 eleito do aquecimento global Marcos Sawaya Jank, presidente da UNICA (Unio dda Indiistria de Cana-de-aciicar) afirma que a “Agen: cia de Protecdo Ambiental dos EUA (EPA) classificou © etanol de cana-de-agicar como ‘biocombustivel avangado’, com 61 por cento de redugio comprovada ros gases de efeito estula em relagio a gasolina, um. valor trés veres superior ao obtido pelo etanol de mi Iho, que ficou com apenas 21por cento de redugao" Diante disso, o Brasil assume uma posigdo estraté- giea de lideranga na produgio mundial de uma nova’ matriz. energética, ctanol, uma ver. que esse produto fara parte do. portfolio global de uma nova empresa, Rairen, sinérgica entre a Cosan e a ShellCapitulo 9 ~ Aliancas estratégicas ||| 275 ui QUESTOES 111 Quais sfo as opornuntdades criadas pela alianga estratéyica entre a Cosan € a Shell? 2. Explique, utilizando 0 modelo VRIO, como a Raizen pode ser fonte de vantagem competitiva sustentavel. 3. Por que a Cosan, que era a maior produtora de élcool do Brasil, precisou unir-se & Shell? Da mesma forma, por que a Shell, que € a maior produtora privada de petréleo do Pais, nao podia produzir etanol sozinha? ii REFERENCIAS 11): Disponivl em: hup/fewve una com br. Aceso erm: 22 few, 2011 Disponivel em: hep//eirvaloroline com he. Aeesso er 22 fe. 2011, Disponivel em: ups fw estadan com by. Acesso cm 25 Fev. 2011 Disponiel em: hups ww csan com br. Aces em 25 fv. 2011 trv. con home/contentibra, Acesso em 28 fev. 2011. (aso laborado pela professoradoutora Karen Perrotta Lopes de Almelda Prado, Professora da Universidade Presbiteiana Mackensie — (CCSAINEMA,