O Guia PMBOK® 58 Edicao Neste capitulo, apresentamos os seguintes conceitos: Definicdo de Processo. Grupos de Processos e Ciclo de Vida. Diferenca entre o Ciclo de Vida do Projeto do Ciclo de Vida do Produto. As 10 Areas do Conhecimento no Guia PM- BOK®, 5’ edicdo. Estrutura do Guia PMBOK®, 5° edicdo, e seus 47 Processos. Fluxograma e Mapa dos Processos. 3.1 Definicdo de Processo Além do aspecto de organizacao e sistemati- zacao das boas praticas de gerenciamento de pro- jetos, é importante salientar o papel individual e coletivo dos processos e suas interacées. No passado, a ideia de gerenciamento de pro- jetos era apenas assegurar a alocacdo de pessoal competente para atingir sucesso no projeto. Isto é, pensava-se que pessoas capazes executariam o trabalho de uma forma ou de outra, mesmo sem Posicdo 514 23%planejamento adequado. O gerenciamento de projetos atual incorpo- rou o pensamento de que procedimentos, pro- cessos, politicas e ferramentas formalizadas sao vitais para o sucesso do projeto. As solugdes para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas preci- sam ser enderecadas de modo consistente e pa- dronizado, o que originou o modelo de gerencia- mento sistémico ou por processo. Processo é um conjunto de acées e atividades inter-relacionadas que sao executadas para alcan- car um resultado definido. Cada processo é carac- terizado por suas entradas, ferramentas e técnicas eas saidas resultantes. Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe deve: selecionar processos apropriados; usar abordagem definida que possa atender aos requisitos (profundidade de implementacao do processo); cumprir requisitos para atender necessidades e expectativas das partes interessadas; obter equilibrio entre as demandas concor- rentes para gerar o resultado especificado e dese- jado (escopo, tempo, custo, qualidade, risco, recur- sos). TIPOS DE PROCESSOS Processos de Gerenciamento de Projeto: ga- rantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existéncia, abrangem as areas do conhecimento descritas no Guia PMBOK®, Processos Orientados a Produto: especifi- cam e criam o produto. Em geral, sao definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a empresa, industria ou drea de aplicacao. Posicao 529 6%Esses processos ajudam a definir o escopo do produto e também do projeto. Vale lembrar que os processos de gerencia- mento de projetos sao aplicados universalmente em todas as industrias e em todos os tipos de projetos, sao considerados as boas praticas em gerenciamento de projetos. Porém, os conheci- mentos, habilidades e processos descritos como boas praticas nao precisam ser aplicados sempre de maneira uniforme, devendo levar em conside- racao as caracteristicas e requisitos de cada pro- jeto em particular. As melhores praticas em gerenciamento de projeto sao adequadas na maioria das vezes e na maior parte dos projetos, conforme experiéncia e conhecimento consolidados no Guia PMBOK® 5? edicdo. Porém, considerando que cada projeto é Unico, a sensibilidade e o conhecimento da equipe e do gerente do projeto definirao o que é aplicavel ao “seu projeto”. Podemos dizer que Gerenciamento de Proje- tos é sinénimo de IntegracAo de processos, recur- sos, pessoas e trabalho. Os processos de projeto e de produto devem estar alinhados e conectados para facilitar a co- ordenacgado. Mudangas em um processo afetam os demais que est4o com ele relacionados, por isso é importante atentar-se para o estudo dos impac- tos, controle de configuracdo e de mudangas. A equipe do projeto deve balancear as necessidades e restrigdes de modo a atingir os requisitos e ob- jetivos do projeto. Muitas vezes é necessario fazer compensacées e adotar medidas preventivas e corretivas para enderecar os problemas futuros ou para realinhar o projeto por conta daalteracao em uma rea ou processo. Embora os processos de gerenciamento de Posicéo 546 6%projetos sejam apresentados como elementos dis- tintos com interfaces bem definidas, na pratica eles se sobrep6em e interagem de forma com- plexa, que nao pode ser detalhada em diagramas. PROCESSO METODOLOGIA Sequéncia de ativida- Conjunto de técnicas e des que transformam Sferramentas utilizadas entradas em saidas para obter resultados Passos dametodolo- | Caminho parao su- gia cesso do projeto 3.2 Grupos de Processos e Ciclo de Vida O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes caracteristicas gerais, de acordo com o Guia PMBOK® 5? edicao: o nivel de atividade ou esforco, quantidade de pessoas envolvidas e os custos sao baixos no ini- cio, aumentam gradativamente durante a execu- ¢ao e caem rapidamente quando o projeto se apro- xima do final; a previsibilidade do projeto é relativamente baixa no inicio e aumenta 4 medida que os proces- sos vao sendo executados e maiores informacées vao sendo adquiridas a respeito do projeto ede seu resultado; os riscos e incertezas sao maiores no inicio do projeto, diminuindo gradativamente 4 medidaem que os resultados se tornam mais previsiveis; o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no inicio, sem cau- Posicao 562 6%sar muito retrabalho. As mudangas vao ficando cada vez mais dificeis e custosas conforme o projeto avanga, ja que o resultado é construido progressivamente. Mudancas no final do projeto podem ser desastrosas, além de aumentarem os custos e prazos, diminuirem a moral da equipe e causarem grande retrabalho e desperdicio de re- cursos. +] were das partes eteressadas Tengo 00 pote ——> Figura 3.1 - Influéncia dos stakeholders e custo das mu- dancas . Os grupos e os processos, conforme explica- dos no Guia PMBOK® 5? edicao, sao de aplicacao iterativa e repetitiva. O Guia PMBOK® 52 edicao descreve cinco grupos de processos: Grupo de Processos de Iniciacao: processos reali- zados para definir e autorizar um novo projeto ou fase; Grupo de Processos de Plancjamento: processos realizados para definir o escopo do projeto e do produto, refinar e detalhar seus objetivos e requi- sitos, desenvolver o plano de acao para atingir os objetivos do projeto com sucesso; Grupo de Processos de Execucao: processos reali- zados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, segundo as especifi- cacées e requisitos; Grupo de Processos de Monitoramento e Controle: processos realizados para acompanhar, revisar e, eventualmente, corrigir o progresso e desempe- Posicdo 582 6%nho do projeto, propor mudangas e acées; Grupo de Processos de Encerramento: processos realizados para finalizar o projeto ou fase e todos os seus grupos de processos formalmente. Fonte : Guia PMBOK®, 5. ed. Figura 3.2 - Grupos de processos . Observando a Figura 3.2, podemos compre- ender os limites do projeto ou da fase. A acio ou situagao que da inicio ao projeto é externa, baseada numa necessidade ou oportunidade iden- tificada. A partir dela, passamos aos processos de iniciagao, que autorizam o inicio do projeto e de- signam recursos. Posteriormente, os processos de planejamento detalham os objetivos e requisitos do projeto e planejam as atividades a serem execu- tadas. O planejamento define o escopo do produto eo escopo do projeto. Feito o planejamento, passamos para a exe- cucao do que foi planejado. Em paralelo ao pla- nejamento e 4 execucdo, temos os processos de monitoramento e controle, que sao responsaveis por monitorar os resultados e o desempenho do projeto, além de gerenciar mudancas no plane- jamento e na execucio (acGes corretivas, preven- tivas, reparo de defeito, melhorias e outros). Por esse motivo, os processos de planejamento, exe- cucdo e monitoramento e controle estao profun- damente relacionados e sao realizados de maneira Posicao 598 6%simultanea e iterativa. Quando as entregas do projeto ou da fase estiverem terminadas e conferidas, passamos aos processos de encerramento, que sao responsaveis pela aceitacdo formal dos resultados, encerra- mento do projeto ou fase, arquivamento dos docu- mentos e licdes aprendidas. O resultado do projeto é entregue ao cliente ou transferido para as opera- ges da organizacao (cliente interno). No caso de um projeto com varias fases, os grupos de processos sao executados em todas as fases, de acordo com a Figura 3.3. Fonte : Guia PMBOK®, 5. ed. Figura 3.3 - Ciclo de vida do projeto, grupos de processos e fases . Cada fase recebe entradas das fases anteriores. Toda fase deve ser formalmente autorizada e ini- ciada. Apds iniciada, a fase é planejada e refinada para que o trabalho possa ser executado e contro- lado. Ao final de cada fase, as entregas sao conferi- das e aceitas. Entéo, podemos passar ao encerra- mento formal, transferindo os resultados para a fase seguinte. Essas transic¢6es entre fases sAo pon- tos de reavaliacao da viabilidade do projeto (conti- nuar ou terminar o projeto). A seguir, temos a Figura 3.4, que retrata 0 es- Posicao 613 7%forgo em cada grupo de processos. Os esforcos se sobrepdem, mostrando a interacao dos processos. O esforco total durante o ciclo de vida do projeto (linha tracejada) é pequeno no inicio e vai aumentando gradativamente (mobilizacdo e exe- cucdo) até atingir o seu ponto maximo para depois se reduzir até a finalizacao do projeto (desmobili- zacio). Figura 3.4 - Niveis de esforgo e interagéio . 3.3 Ciclo de Vida do Produto e do Projeto CICLO DE VIDA DO PRODUTO O ciclo de vida do produto vai desde a con- cepcao de um novo produto até a sua retirada de circulacdo, quando ele deixa de ser comerci- alizado. Um mesmo produto pode necessitar de varios projetos ou mesmo de um programa para ser desenvolvido. O produto pode ainda requerer outros projetos ao longo de seu ciclo de vida para atualizacées ( recall , modernizacées etc.). Posicao 629 7%Fonte : Guia PMBOK®, 5. ed. Figura 3.5 - Ciclo de vida do produto . CICLO DE VIDA DO PROJETO Para realizar um projeto, necessitamos utili- zar duas metodologias: Metodologia de Gerenciamento do Projeto: processos para gerenciar e administrar 0 projeto; Metodologia de Execucio ou Ciclo de Vida do Projeto: define o que necessita ser feito para com- pletar o trabalho do projeto. Existem muitos diferentes tipo de Ciclos de Vida de Projeto, variando conformea industria ou tipo de projeto, além de poderem incorporar as pe- culiaridades de cada organizacao. Exemplos de ci- clos de vida de projeto sao dados a seguir: Ciclo de Vida da Construcao Civil (sugerido): estudo de viabilidade, planejamento, organizacao e mobilizacao, construgdo e entrega; Ciclo de Vida para Tecnologia da Informacao (sugerido): coleta de requisitos e design , detalha- mento de requisitos, programacao, testes, instala- cao e entrega, operacio assistida; Ciclo de Vida para Grandes Projetos de Infra- estrutura (sugerido): viabilidade, projeto prelimi- nar, licenciamento ambiental e governamental, planejamento detalhado, organizacgdo, execugao, monitoramento e controle, encerramento. Posicéo 643 7%Saidas 0 gerenciamento de projetos Enivega 0 proyeto Fonte : Guia PMROK®, 5. ed Figura 3.6 ~ Ciclo de vida do projeto . Fases do Projeto séo segmentos ou subcon- juntos de trabalho que facilitam o gerencia- mento e propiciam uma base formal de con- trole. O trabalho e as entregas de cada fase sao especificos e unicos, havendo interfaces e tran- sicgdes entre elas. Cada transicao de fase é um ponto de reavalizacao ( checkpoints ). Cada fase produz uma entrega ( deliverable ), cujo finaliza- cdo determina o fim da fase, sendo um marco do projeto. As fases podem ocorrer de modo se- quencial, iterativamente ou com sobreposi¢ao ( fast tracking ). Falaremos mais a respeito das fases quando tratarmos da Estrutura Analitica do Projeto. 3.4 Grupos de Processos e Areas do Conhecimento Os grupos de processos est4o vinculados pelas saidas que produzem, raramente sao distintos ou ocorrem uma unica vez. Os grupos de processos, como dito, se sobrepSem, sendo que os processos acabam sendo repetidos e iterados varias vezes, conforme vio sendo atualizadas as entradas e sai- das de cada processo. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAGAO Segundo o Guia PMBOR®, 5. ed., consiste nos Posicéo 662 7%processos realizados para definir e iniciar um novo projeto ou nova fase de um projeto existente, obtendo autorizaco para tal. O planejamento de alto nivel é feito na Inicia- ao e detalhado posteriormente no Planejamento. As organizacées devem estabelecer critérios e métodos de selecdo para seus projetos, uma vez que o tempo e os recursos sao limitados, devendo ser utilizados da maneira mais eficiente possivel. Compreende a autorizacdo formal de inicio do projeto ou fase, o comprometimento de recur- sos e a designacdo do gerente de projetos por meio do Termo de Abertura. Outro processo é a Identi- ficagdo das Partes Interessadas. O grupo de processos de iniciagdo, executado em varias fases de projetos complexos, auxilia a manter o foco ¢ reavaliar o projeto (transicao de fases: kill points ou gate points ). TERMO DE ABERTURA DO PROJETO: Des- cricao do projeto, motivos para apoiar a inici- ativa do projeto como melhor alternativa para solucao das necessidades apresentadas, business case , contrato, critérios de selegao (podem ser externos), requisitos e critérios de sucesso, rele- vancia, declaragao inicial de escopo, entregas de alto nivel, previsdo de recursos e duracao, levan- tamento preliminar de riscos e outros aspectos de planejamento identificados inicialmente. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Segundo o Guia PMBOK® 5% edicao, consiste Nos processos realizados para estabelecer 0 escopo total do projeto, definir e refinar os objetivos do projeto e desenvolver o curso de acao necessario para alcancar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem os planos e documentacao que irao orientar a exe- Posicéo 681 7%cucao do projeto. Os planos devem incluir como sera executado e gerenciado o projeto, incluindo processos de me- lhoria e medigGes que serao realizadas para acom- panhamento. Observacdo: A complexidade e natureza multidi- mensional dos projetos pode implicar em planeja- mento adicional e replanejamento 4 medida que mais informacées vao sendo coletadas e as carac- teristicas do projeto e de seu resultado vao sendo melhor entendidas. Mudangcas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto podem demandar uma nova visita aos processos de planejamento para reavaliacéo dos documentos de projeto. O planejamento é itera- tivo, repetitivo e continuo ao longo do projeto, a medida que maiores informacées vio sendo co- nhecidas, mais detalhes e refinamento ganha o planejamento do projeto. Chama-se planejamento por ondas sucessivas a técnica de planejar a execucdo das fases se- guintes mais proéximas enquanto sao executadas as fases anteriores. No planejamento por ondas sucessivas, as fases posteriores nao estado total- mente definidas e vio sendo detalhadas 4 medida que novas informacées sobre o projeto e sobre o produto sao descobertas durante a execucao do projeto. A equipe de projeto deve estimular o envolvi- mento de todas as partes interessadas apropriadas ao planejar o projeto, desenvolver seu plano e do- cumentos. Os procedimentos organizacionaise li- mites do projeto determinar4o quando ocorrera o fim do ciclo de feedback e refinamento do projeto. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUCAO Segundo o Guia PMBOK® 5% edicao, consiste nos processos realizados para concluir o trabalho Posicao 702 7%definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificacées do projeto. Envolve coordenar pessoas e recursos, inte- grar e executar atividades. A execucdo pressupée que o Plano de Geren- ciamento do Projeto foi feito da forma mais deta- lhada possivel, contendo informacées realistas a respeito da execucao das tarefas do projeto. O gerente do projeto deve ser proativo e pro- curar prevenir os problemas, cujo caminho de so- lugdo deve estar desenhado no plano de gerencia- mento do projeto. Observacdo: Durante a execucdo, os resul- tados poderao requerer atualizacées no planeja- mento e mudancas nas linhas de base. Essas vari- acdes podem afetar o plano de gerenciamento de projetos e suas linhas-base, exigindo uma anilise detalhada e o desenvolvimento de respostas apro- priadas. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE Segundo o Guia PMBOK® 5% edicao, consiste nos processos necessarios para acompanhar, re- visar e regular 0 progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as areas nas quais serao necessarias mudancas no plano e iniciar as mu- dangas correspondentes. Desempenho do projeto é observado e men- surado de forma periddica e uniforme para iden- tificar variagdes em relacado ao plano de gerencia- mento. Controlar as mudancas e recomendar acdes preventivas. Monitorar atividades do projeto em relagao ao plano eas linhas de base. Influenciar fatores que poderiam impedir o Posicao 720 8%controle integrado de mudancas. Somente mudangas aprovadas devem ser implementadas, os impactos devem ser analisa- dos antes da aprovacao. O monitoramento continuo fornece uma visio melhor sobre a satide do projeto e ajuda a identificar areas que requeiram atencao adicional e medidas corretivas. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO Segundo o Guia PMBOK® 5? edicao, con- siste nos processos executados para finalizar as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar for- malmente o projeto ou a fase, ou obrigagées con- tratuais. Esse grupo de processos verifica se os processos definidos estao completos em todos os grupos de processos para encerrar 0 projeto ou fase, de forma apropriada, e definir formalmente que o projeto ou fase est4o concluidos. Obter aceitacdo final e formal do cliente ou patrocinador. Fazer revisdo e auditoria pds-projeto ou de final de fase. Registrar impactos da adequacao de qualquer processo. Documentar licdes aprendidas. Aplicar atualizag6es apropriadas aos ativos de processos organizacionais. Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informacées do gerenciamento de pro- jetos (PMIS) para serem utilizados como dados hist6ricos. Encerrar aquisicées. Além dos grupos de processos, 0 Guia PM- BOK®, 5. ed., define dez areas do conhecimento em gerenciamento de projetos, as quais estao resumi- Posicao 738 8%das na Figura 3.7. Integragao Escopo Tempo: ee ees eee custo Quaticade Recursos: ee eee ee ‘Comunicagao Riscos: Aquisigées tomoonoss baononononed ememmemen! a Figura 3.7 — Areas do conhecimento no Guia PMBOR®, 5. edigdo. INTEGRACAO O gerenciamento da Integracao inclui os pro- cessos e atividades necessdrios para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os gru- pos de processos de gerenciamento. Integragao significa unificacao, consolidacao e articulacdo. O gerenciamento da integracéo requer que sejam feitas escolhas sobre alocacao de recursos, conces- s6es entre objetivos e alternativas conflitantes, ge- renciamento de dependéncias mutuas entre dreas de conhecimento e processos. ESCOPO O gerenciamento do Escopo inclui os proces sos necessdrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessario e somente o trabalho necessario para concluir o projeto com sucesso. O objetivo é definir e controlar o que faz parte do projeto. TEMPO O gerenciamento do Tempo inclui os proces- sos necessarios para estimar as tarefas, seus recur- sos e duracoes, de modo a gerenciar 0 projeto para otérmino pontual. Posicao 757 8%CUSTO O gerenciamento dos Custos inclui os pro- cessos envolvidos em estimativas, orgamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orcamento apro- vado. QUALIDADE O gerenciamento da Qualidade inclui proces- sos e atividades da organizacéo executora que determinam as politicas de qualidade, objetivos, requisitos e responsabilidades de modo que o pro- jeto satisfaca as necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerencia- mento da qualidade e atividades para a melhoria continua dos processos. RECURSOS HUMANOS O gerenciamento dos Recursos Humanos in- clui processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Faz parte dessa area do conheci- mento descrever as necessidades de pessoal e suas respectivas capacidades e habilidades. Envolver a equipe a partir das fases iniciais do projeto agrega conhecimentos e fortalece o com- prometimento. COMUNICAGOES O gerenciamento de Comunicacées inclui todos os processos necessarios para assegurar que as informacées do projeto sejam geradas, coleta- das, distribuidas, armazenadas, recuperadas e or- ganizadas de maneira oportuna e apropriada. RISCOS O gerenciamento dos Riscos inclui processos de planejamento, identificacao, andlise, planeja- mento de respostas, bem como o monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do Posicao 773 8%gerenciamento de riscos so aumentar a probabi- lidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. AQUISIGOES O gerenciamento das Aquisicées do projeto inclui os processos necessarios para comprar ou adquirir produtos, servicos ou resultados exter- nos ao projeto e abrange o gerenciamento de con- tratos. A organizacdo pode ser tanto compradora como vendedora dos produtos, servicos ou resul- tados de um projeto. Na dtica do PMI®, abordamos o gerenciamento das aquisicdes do ponto de vista do comprador. PARTES INTERESSADAS O Guia PMBOK, 5%edic&o, trouxe uma nova area do conhecimento para gerenciar as partes in- teressadas ou stakeholders . Gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos necessarios para iden- tificar todas as pessoas ou organizacdes que podem influenciar ou serem influenciadas pelo projeto, identificar e analisar suas expectativas e impactos no projeto, desenvolver aces necessa- rias e avaliar sua eficacia. O objetivo, em resumo, é planejar, executar e controlar 0 engajamento, contato e envolvimento das partes interessadas com 0 projeto. 3.5 Processos do Guia PMBOK® 5? Edicao Existe uma légica muito importante docu- mentada no Guia PMBOK® 52 edicio e a experi- éncia em gerenciamento de projetos ira facilitar enormemente a sua compreensao. Posicao 789 2%Uma das grandes dificuldades de quem inicia o estudo em gerenciamento de projetos esta em compreender a ordem de execucao dos processos. O Guia PMBOK® 5 edicdo apresenta os processos agrupados por area do conhecimento de modo a facilitar o entendimento da finalidade comum dos processos semelhantes. Além disso, os proces- sos também sao agrupados nos Grupos de Proces- sos, seguindo a ordem ldgica de realizacao. J Planejamento Figura 3.8 - Grupos de processos . O Guia PMBOK®, 5% ed., possui 47 proces- sos categorizados e distribuidos pelas dez Areas do Conhecimento tratadas anteriormente. Além disso, esses 47 processos também sao agrupados nos cinco Grupos de Processos ja mencionados. Est4 na hora de conhecermos melhor esses processos, areas do conhecimento e grupos de processos. A seguir, temos os 47 processos do Guia PMBOK®, 5. ed., distribuidos por area de conheci- mento e por grupo de processos. Graperde Foch a rmiincto | rianeiamente | _ taeeute ‘conte | _ mente pate | cencher | tertine | scemncars | ccontmiare | Pojtoce Temode | decerne Execgiods | Tattoo | rise Posicao 807 2%faa ae Manas Bore Sahar Salar rmentodo Secon Serene Seti ace dae steiner ‘iad ele Sather | sammie | s3Redlr ‘mawode qatade ude Racers Daanear | anobiiner ome once gue de = meno dos Peco Humanoe ‘er Eaipedo Poco quedo = socio Geen Ghecomni: | lnrcomnice enuncaglo icon Tha Pane Tis cartes Aadlse Tai afer ‘sli Qu ‘aise Teafande | vaemde | waaas [aaa ie uence arzqungées | minsoar | Encerar a aie dieraes duran ‘iePares Posicao 828 9%Figura 3.9 - Tabela dos processos do Guia PMBOK®, 5. edicéo. De modo a facilitar o entendimento das re- lagées entre os processos e grupos de processos, criamos a Figura 3.10, com o fluxo dos proces- sos do Guia PMBOK® 5? edicdo. Essa figura nao retrata todas as interacdes dos processos devido a dinamica e iteratividade presentes no gerencia- mento de projetos. Posicao 887 9%Figura 3.10 - Fluxo de processos do Guia PMBOK® , 5-ed. Processos de INICIAGAO 4.1 Desenvolver Termo de Abertura do Projeto (INTEGRACAO ) Autoriza formalmente e consigna recursos; Designa gerente de projetos; Busado para refinar e validar decisdes em pro- jetos com varias fases. 13.1 Identificar Partes Interessadas ( PARTES IN- TERESSADAS ) Mapear pessoas e organizacées afetadas; Documentar expectativas e informacées rele- vantes; Plano de gerenciamento de partes interessa- das. Processos de PLANEJAMENTO 4.2 Desenvolver Plano de Gerenciamento do Pro- jeto (INTEGRACAO ) Processo de documentacao das acées neces- sarias para definir, preparar e coordenar todos os planos auxiliares. E a fonte principal de informag6es sobre como 0 projeto sera planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado. 5.1 Planejar Gerenciamento do Escopo ( ESCOPO ) Planejar como sera definido, executado e con- trolado 0 escopo do projeto, bem como quais fer- ramentas e técnicas sero utilizadas. 5.2 Coletar Requisitos ( ESCOPO ) Definir e documentar as necessidades das partes interessadas para alcancar os objetivos do projeto. 5.3 Definir Escopo ( ESCOPO ) Desenvolvimento de uma descric¢do detalhada do projeto e do produto. Posicao 893 10%5.4 Criar Estrutura Analitica do Projeto ( ESCOPO ) Subdivisio das entregas e do trabalho em componentes menores e de mais facil gerencia- mento. 6.1 Planejar Gerenciamento do Tempo ( TEMPO ) Planejar como sera definido, executado e con- trolado o cronograma do projeto, bem como quais ferramentas e técnicas serao utilizadas. 6.2 Definir Atividades ( TEMPO ) Identificar acdes especificas a serem realiza- das para produzir as entregas do projeto. 6.3 Sequenciar Atividades ( TEMPO ) Identificar e documentar relacionamentos, tracando os caminhos de execucao. 6.4 Estimar Recursos das Atividades ( TEMPO ) Estimar tipos e quantidades de material, pes soas, equipamentos e outros recursos. 6.5 Estimar Duragées das Atividades ( TEMPO ) Estimar o ntimero de periodos de trabalho necessarios para executar as atividades especifica- das com os recursos estimados. 6.6 Desenvolver Cronograma ( TEMPO ) Analisar sequéncia de atividades, duracées, recursos necessérios e restrigdes visando criar o cronograma do projeto adequadamente; Consolidar e harmonizar o cronograma frente as restricdes do projeto; Nivelar recursos e aplicar técnicas de com- pressao de cronograma. O cronograma somente podera ser finalizado apds a harmonizacao com o orcamento, planeja- mento dos riscos e da qualidade, além de outros aspectos dos demais subplanos de gerenciamento do projeto, uma vez que pode ser necessdrio incluir novas atividades como resultado desses planos . Posicao 923 10%7.1 Planejar Gerenciamento do Custo (CUSTO) Planejar como sera definido, executado e con- trolado o orcamento do projeto, bem como quais ferramentas e técnicas serao utilizadas. 7.2 Estimar Custos ( CUSTO ) Estimativa dos custos monetarios necessa- rios 4 execucao do projeto com base nos recursos estimados para as atividades. 7.3 Determinar Orcamento ( CUSTO ) Agregar os custos estimados de atividades in- dividuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Crono- grama fisico-financeiro. A mesma observacdo feita para o cronograma vale para o orcamento: ambos devem ser harmoniza- dos com as premissas e restri¢ées do projeto, além de considerar as atividades e recursos criados pelos de- mais subplanos de projeto. 8.1 Planejar a Qualidade ( QUALIDADE ) Identificar requisitos e padrdes de qualidade do projeto e do produto, além de documentar como os objetivos da qualidade serao atingidos e como serdo feitas medidas de conformidade. 9.1 Desenvolver Plano de Recursos Humanos ( RE- CURSOS HUMANOS ) Identificar e documentar os papéis, responsa- bilidades, habilidades necessarias e relagdes hie- rarquicas do projeto, resultando na criagéo de um plano de gerenciamento de pessoal. 10.1 Planejar as Comunicacdes ( COMUNICAGOES ) Determinar as necessidades de informacao das partes interessadas no projeto e definir um plano/abordagem de comunicagaio. Observagéio: 0 ideal é que o Plano de Comunica- ¢6es seja desenvolvido logo no inicio do projeto, jun- tamente com a Identificagdao das Partes Interessadas . Posicdo 952 10%11.1 Planejar Gerenciamento dos Riscos ( RISCOS ) Definir como serao conduzidas as atividades de gerenciamento de riscos, identificagao, priori- zacio e respostas. 11.2 Identificar Riscos ( RISCOS ) Determinacao dos riscos que podem afetar 0 projeto, documentacao e registro de suas caracte- risticas. 11.3 Realizar Andlise Qualitativa dos Riscos ( RIS- cos ) Priorizar riscos para analise adicional por meio da avaliacgao e combinagcio de sua probabili- dade de ocorréncia e impacto. 11.4 Realizar Andlise Quantitativa dos Riscos (RISCOS ) Analisar numericamente, em termos de pro- babilidades, 0 efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. 11.5 Planejar Respostas aos Riscos ( RISCOS ) Desenvolver opcées e acées para aumentar as oportunidades e reduzir as ameacas aos objetivos do projeto; designar “donos” dos riscos identifi- cados, que serao responsaveis por monitora-los, e executar o plano de respostas. 12. Planejar Aquisicées ( AQUISICOES ) Documentar as decisées de compra do projeto (comprar versus fazer), especificando a aborda- gem e os procedimentos de compras ou contrata- Gao. 13.1 Planejar Gerenciamento das Partes Interessa- das ( PARTES INTERESSADAS ) Planejar como serdo gerenciadas as expecta- tivas das partes interessadas, bem como definir acdes para o seu engajamento. Processos de EXECUCGAO Posicao 979 10%4.3 Orientar e Gerenciar a Execucao do Projeto (INTEGRACAO ) Realizar o trabalho definido no plano de ge- renciamento do projeto para atingir os objetivos do mesmo. Coordenar a realizacao do trabalho definido no planejamento de forma a cumprir as especifi- cagées. Integrar os processos de Execucao. 8.2 Realizar Garantia da Qualidade ( QUALIDADE ) Garantir que sejam usados os padrées de qua- lidade e definicdes apropriadas, realizar auditoria dos requisitos de qualidade e aplicar o plano de melhoria continua. 9.2 Mobilizar Equipe do Projeto (RECURSOS HU- MANOS ) Confirmar a disponibilidade de recursos hu- manos e obter a equipe necessaria para 0 projeto. 9.3 Desenvolver Equipe do Projeto (RECURSOS HUMANOS ) Melhorar competéncias e interacdo entre os membros da equipe do projeto. Desenvolver e aprimorar aperformance da equipe. 9.4 Gerenciar Equipe do Projeto (RECURSOS HU- MANOS ) Acompanhar o desempenho dos membros e da equipe, fornecer feedback , resolver questdes e gerenciar mudancas para otimizar o desempenho do trabalho. 10.2 Gerenciar Comunicacao ( CoMmUNICACGAO ) Reunir e disponibilizar as informacées rele- vantes do projeto, conforme o Plano de Comunica- forte} 10.3 Distribuir Informacées ( COMUNICAGOES ) Posicéo 1007 11%Colocar as informacées relevantes a disposi- cao das partes interessadas no projeto, conforme planejado. 12.2 Conduzir Aquisicdes ( AQUISICOES ) Obter as respostas dos fornecedores, selecio- nar fornecedores e adjudicar contratos. 13.3 Gerenciar Partes Interessadas ( PARTES INTE- RESSADAS ) Comunicar-se e interagir com as partes inte- ressadas para manté-las informadas, resolvendo as questées que surgirem Processos de MONITORAMENTO E CONTROLE 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto (INTEGRAGAO ) Acompanhar, avaliar e regular o progresso do projeto para atingir os objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. O monito- ramento inclui relatérios de status , medigdes do progresso e previsées. Ja os relatérios de desem- penho fornecem informacées sobre a performance do projeto com relacdo ao escopo, cronograma, custo, recursos, qualidade e risco — informacgées usadas em outros processos de monitoramento e controle. 4.5 Realizar Controle Integrado de Mudancas ( IN- TEGRACAO ) Avaliar todas as solicitacd6es de mudancas e seus impactos. Aprovar ou rejeitar mudangas. Gerenciar mudancas aprovadas e acompa- nhar seu status de implementacao. Atualizar ativos de processos organizacionais, documentos e do plano de gerenciamento do pro- jeto. 5.5 Validar Escopo ( ESCOPO ) Posicdo 1036 11%Formalizar aceitacao das entregas termina- das e validadas do projeto. 5.6 Controlar Escopo ( ESCOPO ) Monitorar o progresso do escopo do projeto e do produto. Gerenciar e controlar mudangas na linha de base do escopo. 6.7 Controlar Cronograma ( TEMPO ) Monitorar o andamento do projeto para atua- lizagdo de seu progresso e gerenciar mudancas na linha de base de cronograma. 7.4 Controlar Custos ( CUSTO ) Monitorar o andamento do projeto do ponto de vista dos custos incorridos para atualizacao de seu orc¢amento. Gerenciar mudangas na linha de base dos cus- tos. 8.3 Realizar Controle da Qualidade ( QUALIDADE ) Medir atributos e requisitos de qualidade das entregas do projeto. Comparar as medicdes com os requisitos e es- pecificacdes, recomendando reparos e solicitando mudangas quando necessario. 10.3 Controlar Comunicacao ( COMUNICACAO ) Coletar e distribuir informagoes sobre desem- penho e performance , incluindo relatérios de an- damento, medicGes de progresso e previsées. Monitorar e controlar o Plano de Comunica- gao. 11.6 Monitorar e Controlar Riscos ( RISCOS ) Implementar planos de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, monitorar ris- cos residuais, identificar novos riscos e avaliar o processo de risco durante todo o projeto. 12.3 Administrar Aquisicdes ( AQUISICOES ) Posicéo 1063 11%Gerenciar relacionamentos nas aquisic¢6es, fiscalizar e monitorar os contratos, gerenciando mudangas e correcdes conforme a necessidade. 13.4 Monitorar Partes Interessadas Envolver as partes interessadas e monitorar suas expectativas, de acordo com o Plano de Ge- renciamento das Partes Interessadas. Processos de ENCERRAMENTO 4.6 Encerrar Projeto ou Fase ( INTEGRACAO ) Finalizar todas as atividades de todos os gru- pos de processos de gerenciamento e encerrar for- malmente o projeto ou fase. Observagdo: 0 encerramento do Projeto deve ser feito apds o encerramento das aquisicées. Vale res- saltar a importéncia de consolidar e arquivar as li- ¢6es aprendidas, pois se trata de uma boa pratica em gerenciamento de projeto. 12.4 Encerrar Aquisicdes ( AQUISIGOES ) Conferir todas as entregas; Realizar todos os pagamentos; Finalizar cada aquisic¢do do projeto. 3.6 Revisao do capitulo Neste capitulo, cobrimos uma grande ex- tensao de assunto. Ja adiantamos a visdo geral do Guia PMBOK® 5% edicdo e apresentamos seus grupos de processos, areas de conhecimento e processos. Nos capitulos seguintes, iremos nos aprofundar nas dreas de conhecimento e es- tudar detalhadamente cada um dos processos, bem como suas entradas, saidas e ferramentas e técnicas. PONTOS IMPORTANTES As fases do projeto, que constituem seu ciclo Posicdo 1094 12%de vida, descrevem como sera executado o traba- tho requerido para a producio do resultado (pro- duto). O ciclo de vida do produto engloba todos os aspectos desde a concepcao, producdo, comerci- alizagdo até a obsolescéncia, incluindo possivei- s upgrades earetirada do produto do mercado. Processos Orientados a Produto: como cons- truir o produto ou fazer o trabalho requerido para entregar o resultado do projeto. Processos Orientados ao Gerenciamento do Projeto: processos que organizam, orientam e des- crevem como sero gerenciadas e realizadas as ati- vidades de modo a atingir os objetivos do projeto. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto: Iniciacdo, Planejamento, Execuc¢ao, Moni- toramento e Controle, Encerramento; Areas de Conhecimento: Integraciio, Es- copo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Huma- nos, Comunicagées, Riscos e Aquisi¢ées. O ciclo PDCA é um conceito-base do Guia PMBOK® 5? edicdo, que reforca e demonstra a na- tureza de integracdo e iteratividade dos grupos de processos. Cada elemento do ciclo PDCA é orien- tado a resultados e 0 ciclo é executado repetidas e reiteradas vezes ao longo das fases e dos grupos de processos do projeto. Reproduzimos novamente a figura que repre- senta os grupos de processos ao longo do ciclo de vida do projeto. Posicao 1115 12%Fonte : Guia PMBOR®, 5. ed. Figura 3.11 — Ciclo de vida e grupos de processos . Essa figura sintetiza os conceitos de PDCA. Cada fase possui uma ou mais entregas especi- ficas, de modo que possamos verificar se a fase foi concluida. A conclusdo de uma fase com su- cesso nao significa que o projeto ira continuar, devendo ser reavaliada a viabilidade e necessi- dade do referido projeto a cada fase, conforme os marcos do projeto. Objetivos dos Grupos de Processos de Gerenci- amento de Projeto descritos no Guia PMBOK®: INICIAGAO Reconhece e aprova o inicio do projeto ou fase; Definindo os objetivos do projeto ou fase. PLANEJAMENTO Revisa e detalha as metas e objetivos do pro- jeto; Determina e seleciona 0 curso de aco; Descreve e refina o planejamento do projeto; Cria o Plano de Gerenciamento de Projeto e seus subplanos referentes as areas de conheci- mento. EXECUCAO Coloca o plano de gerenciamento de projeto Posicao 1132 12%em acao; O gerente do projeto coordena e direciona recursos para atingir os objetivos do projeto, man- tendo o plano nos trilhos e assegurando que a exe- cucao futura permaneca em linha com as ativida- des planejadas. MONITORAMENTO E CONTROLE Obtencgao e andlise de medidas de perfor- mance do projeto para comparar com o Plano de Gerenciamento de Projeto; Identificar variacées o mais breve possivel para aplicar as ac6es corretivas ou preventivas ne- cessarias; Gerenciar a configuracdo e as mudangas no projeto, seguindo o processo Realizar Controle In- tegrado de Mudancas. ENCERRAMENTO Realizar o encerramento formal e ordenado das atividades de um projeto ou fase; Obter a aceitacao dos produtos ou resultados finais pelo cliente ou patrocinador; Reunir e arquivar documentos, encerrar con- tratos, celebrar 0 sucesso do projeto e liberar os recursos. Outra visdo pratica do gerenciamento de pro- jetos é dada pelo modelo proposto por LEWIS (2000). Posicdo 1151 12%Fonte : LEWIS 2000 (adaptado). Figura 3.12 — Fluxograma de gerenciamento de projetos . & Sw Mr. PROJECT O Guia PMBOK® descreve as melhores praticas em gerenciamento de projetos, segundo 0 PMI®, que é uma das organizacdes mundialmente mais reco- nhecidas nessa area. Porém, o Guia PMBOK® 5° edi- c&o nao esgota o assunto, de maneira alguma. O préprio PMI® possui outros padrées e publicagdes em areas especificas de gerenciamento de projetos. Além disso, existem diversos outros frameworks, padrdes e metodologias de gerenciamento de pro- jetos. A ideia é guiar o leitor através das melhores Posicao 1168 13%praticas do PMI® para que vocé adquira os conheci- mentos e se aproprie deles de modo a desenvolver a capacidade de adaptar e inovar, segundo as necessi- dades especificas de seus projetos e sua empresa. Outras referéncias: + IPMA - International Project Management Association (http://www.ipmabrasil.org) PRINCE2™ - Projects In Controlled Envi- ronment (http://www-prince-officialsite. com/) Metodologias Ageis - Scrum (http:// www.scrumalliance.org/) Posicdo 1180 13%