Almiro de Oliveira A GESTAO camo FACTOR DE COMPETITIVIDADE ALMIRO DE OLIVEIRA Professor Universitirio (UCP, ISEG) Administrador e Consultor de Empresas e da Administragio Pablica A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE 2016Almiro de Oliveira A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE INTRODUCAO 1 O texto que a frente se desenvolve, foi elaborado com base nas notas ¢ no Power Point que serviram de base a interven¢ao do autor, feita no contexto do Ciclo de CONFERENCIAS SOBRE DESAFIOS PARA A COMPETITIVIDADE, organizadas pela Universidade Lusiada, em Vila Nova de Famalicdo, durante 0 més de Abril de 2008. Subordinada ao tema A GESTAO COMO FACTOR DE COMPETITIVIDADE, a Conferéncia teve lugar no dia 17 de Abril de 2008 ¢ foi dirigida aos alunos finalistas da licenciatura em Ciéncias Empresariais, aos Docentes da Escola ¢ a cerca de 200 Empresdrios e Gestores de Empresas da Zona Norte do Pais. 2. Na intervengdo € no desenvolvimento do texto, pretendeu-se demonstrar que a Gestdo é, sem divida, também, um factor de Competitividade — carreando- se para tal fim, uma anélise da estrutura econémica Nacional, (que aponta para a predomindncia das PME e uma proliferago atomizada de IPSS), a caracterizagio do ambiente interno ¢ extemo em que vivem as PMO!, a inventariagio de motodologias e de técnicas de apoio a Gestio, que poderdo/deverdo ser utilizadas para elevar qualitativamente o nivel de Gestio. Por outro lado a interveng&o pretende enfocar a realidade das PMO, no que respeita as insuficiéncias e/ou incapacidades com origem no nivel de Gestio que Praticam....ou, de outta maneira: demonstrar ¢ exemplificar que, pelo facto de serem PMO nfo quer dizer os seus responsiveis sejam incapazes ou incompetentes, na adopgio das metodologias, técnicas e solugdes da Gestlio, que esto disponiveis para as grandes empresas. Isto € as empresas (ou as IPSS) podem ser pequenas ou médias, mas nada ineulca que os seus dirigentes sejam ignorantes ou incompetentes! 3. © pereurso que se pretende seguir, com vista 4 conclusio, (a elevagdo Qualitativa do Management é uma inevitabilidade para a Competitividade das Empresas e das IPSS), comega com a caracterizacio da estrutura econémica, verificando-se que vivemos (Portugal, EU e USA) sobretudo, num Universo de PMO. ' PME (Pequenas e Médias Empresas) e IPSS (Instituigées de Solidariedade Social), serio designadas por PMO ~ Pequenas ¢ Médias Organizagdes, considerando que as PME sio um caso particular de organizagSes que visam 0 lucro. 2Almiro de Oliveira ‘A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE 4 Depois, interrogam-se 0 os conceitos de Competitividade e¢ de Gestdo, surpreendendo a Empresa, nas dpticas do empreendedorismo, do Capital, da Familia e das capacidades exigiveis e da especializagao da Gestio — para concluir que a Gestéo deve, essencialmente, orientar-se por (e para) os Resultados, mesmo no caso das non profit organizations, onde o resultado (profit) pode ser substituido pelo excedente necessério capitalizagio e sustentabilidade das organizagées. Pretende-se ainda, caracterizar 0 ambiente endégeno, real, da vida das empresas, bem como aspectos exdgenos relevantes do ambiente em que, de facto, se movimentam as PMO — comentando os niveis de incerteza ambientais ¢ os posicionamentos competitivos possiveis. Também, e como atrés foi referido, pretende-se mostrar que existem ¢ estio disponiveis metodologias e técnicas de apoio & Gestio que podem (¢ deve) ser utilizadas pelas PMO — embora concebidas para serem utilizadas nas grandes Organizagies. Finalmente, pretende-se explicitar e fixar srés axiomas que se me afiguram diferenciadores para a Competitividade das organizagées, sejam clas profit ou non profit. Iniciemos, ento, a viagem anunciada.Almiro de Oliveira AGESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE 1. ESTRUTURA ECONOMICA Desde logo a questo de saber que importancia ¢ que relevancia (em termos relativos) tém a questo da Competitividade, no contexto da estrutura econémica Nacional ¢ Europeia (¢ também nos USA); isto é, vejam-se as sinteses estatisticas abaixo ¢, com facilidade, se conclui que a Economia Portuguesa (aliés, idéntica informagio estatistica levaria a equivalente conclusio para a Unio Europeia ¢ para os USA), é fortemente dominada pelas PMO ¢ pelas Micro Empresas — 99,5% do total (segundo o critério do DN de 31 de Marco 2015) e 82% segundo o critério do Eurostat: A maior parte das empresas portuguesas é de micro dimensio ¢ no é rentavel. De acordo com os dados divulgados pelo Banco de Portugal ? 89% das empresas do pais empregam menos de dez pessoas ¢ tem um volume de negécios anual inferior a dois milhées de euros. Em média, a rentabilidade liquida destas empresas foi negativa no ano passado: - 3% do seu volume de negdcios. s dados mostram um tecido empresarial fragil. De acordo com 0 Banco de Portugal, no periodo do ajustamento 0 niimero de empresas no pais, até aumentou, com destaque para as micro empresas. Face a 2010, 0 peso das micro empresas subiu 2 pontos percentuais no nao passado. Contudo, a maior parte do volume de negécios continua a ser gerado pelas grandes empresas ¢ este dado até se intensificou: as empresas com mais de 250 pessoas ao servico representam 0,3% do total, mas respondem por 43% do volume de negécios gerado em 2014 (mais dois pontos percentuais do que verificado em 2010). Em termos de rentabilidade liquida, no ano passado foram as pequenas ¢ médias empresas as mais rentiveis, seguidas pelas grandes empresas. AS micro continuam a no ser rentéveis. ‘As microempresas so também as que apresentam maior dificuldade em fazer face as dividas. Por outro lado, mais de metade do passivo das empresas desta dimensio (53%) estava associado em 2014 a empresas que no geravam EBITDA suficiente para cobrir os juros suportados, Os dados da central de balangos mostram ainda que a autonomia financeira das empresas ¢, genericamente, baixa: apenas 30% dos seus ativos foram financiados por capitais préprios. Também cerca de 30% das empresas em Portugal apresentavam capitais proprios negativos, sendo que entre as microempresas este miimero sobe para 32%, mas no conjunto das grandes cai para 6%. ? Adaptado do Estudo do Banco de Portugal, divulgado em Nov. 2015 4Almiro de Oliveira A GESTAO come FACTOR DE COMPETITIVIDADE Por outro lado, 0 INE divulgou em Margo de 2016, a seguinte informagio, relativa ao tecido empresarial Portugués em 2014: - Existiam 1.127.317 empresas, das quais 362.415 eram sociedades ¢ 764.902 empresas individuais. ~ Dagquele total de empresas (1.127.317), 973 eram grandes empresas ¢ 1.126.344 eram PME. - isto é: no total de empresas as grandes empresas representavam 0, 0863% ¢ as PME 99,91 do total. Actesce que em estatistica anualmente divulgada pelo jomal EXPRESSO, onde as empresas so classificadas por volume de negécios, a 1000* empresa facturou cerca de 33 milhdes de euros, 0 que a classifica ao nivel das PME. Relativamente a0 universo das IPSS, 0 Gabinete de Estatistica ¢ Planeamento do Ministério do Trabalho, Solidariedade e Seguranga Social em 2016, inventariava 5089 Instituigdes de Solidariedade Social (BSS) repartidas por creches, centros de actividade organizacionais, lares residenciais, centros de dia, lares de idosos e Residéncias e Servigos de Apoio domicilidrio a idosos. Embora tal estatistica nada nos diga sobre o “volume de negécios” de cada Instituigio, concede-se que tal atomizagio ¢ proliferagio deve cumprir o critério de dimensio das empresas portuguesas, donde tratar-se-do, muito provavelmente de micro e pequenas “empresas” Alids, em estudo recente (“A Economia Social e a sua Sustentabilidade como factor de inclusio social”, SERGA, 2012), pode mesmo ler-se nas conclusdes que “a melhoria da Gestio das Instituigdes a todos os niveis, sobretudo ao nivel da Direcgdo...a redugdo de custos...a necessidade de criar um sistema de monitorizagao...a sensibilizago dos responsaveis para a relevancia de quadros qualificados nas Instituigdes, tendo em vista a melhoria da produtividade...melhor qualidade...a generalizagiio de priticas correntes de prestago de contas de acordo com os prinefpios de transparéneia financeira e de responsabilidade social...” tudo permitiré garantir € conferir sustentabilidade aquelas organizagdes da Economia Social. Donde se conclui que (face & estrutura econémica), no contexto das PMO que se coloca, fundamentalmente, 2 questéo da Competitividade -- as outras empresas (grandes) vive, sobretudo, em ambientes oligopolizados e cartelizadosAlmiro de Oliveira ‘AGESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE 8. Depois, em que consistira essa coisa da Competitividade? O que ¢ isso da Competitividade? E como pretendia, o caricaturista Lufs Afonso, do jornal Piblico, (ver 0 cartoon abaixo de 27 de Outubro de 2002), uma questéio ambiental? PORTUGAL E 0. fAi5 COM (0 FAIS COM A -MAIOR PRODUTIWIDADE. ‘A MEHOR FRODUTIVIDADE FO LOXEABURLO, OUDE GRANDE PARTE DA EUROPA. DA Warnes PORTUGUESA 05 PORTUGUESES $40 SASTANTE PRODUTIVOS, WhO SE DAO F COM ESTE CLIMA... Ainda, a Competitividade identificar-se-4 com a Produtividade? E Produtividade — de qué? A Produtividade & fungo de varios factores ...mio-de-obra, equipamentos, processos, modelos de organizagao, valores culturais e comporiamentais, ...et¢...— € fungio de miltiplos factores (nomeadamente, a UE e a OCDE anslisam a Produtividade como fungio dos factores Trabalho ¢ Capital).Almiro de Oliveira A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE Todavia, a Produtividade ¢ apenas uma medida de optimizagio da produgdo — consubstancia-se num maximo de produgao por unidade (ou multiplicidade) de factor (es) de produgdo. Assim, ndo seri exagerado defender que a Produtividade depende no s6 do Trabalho e do Capital — mas, também do nivel de organizagio, da racionalidade na combinago dos factores de produgo, do contexto politico, da cultura e dos valores instilados na Sociedade, da idiossincrasia do produtor, etc... ete...? Porém, por Competitividade, dever entender-se a capacidade de concretizago de um nivel superior de existéncia, que permita & empresa, a remuneragdo suficiente dos factores de produgo utilizados e a conquista de patamares de concorréncia inter-pares, num sector, ou, numa actividade econémica — 0 que exige a consideragao e ponderagao de outras variéveis, como a frente se demonstrard, Questiio diferente (mas complementar), tendo em vista o ciclo de vida das Empresas, a questio da Sustentabilidade. Aqui, o problema envolve mais varidveis e introduz a variével Tempo, integrando a Empresa no Médio e Longo Prazo. Donde, por Sustentabilidade, deve entender-se a capacidade de concretizagdio de um nivel competitivo superior, nas perspectivas Econémica, Financeira, Ambiental ¢ Social e num horizonte de Médio e Longo Prazo. %. E como se mede a Competitividade? De acordo com o atras explicitado, em termos analiticos, a Competitividade é a capacidade de produzir, com elevados padrées de produtividade, ao mais baixo custo, o que o cliente precisa e nas condigdes exigidas por ele. Entio, formalizando, vird uma fungiio Competitividade’, como abaixo: C=fP.e E). sendo P—Produtividade; e—Eficiéncia; E ~ Eficécia. } oliver, A, TECNOLOGIAS DA INFORMACAO E COMPETITIVIDADE, Revista ds APSI "16 de 2002 Idem ve nola3,Almiro de Oliveira [AGESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE A FUNCAO EMPRESARIO E A FUNCAO GESTAO 10. E como se desenvolvem estas actividades dentro das PMO? Dentro das nossas PMO, de uma forma geral, e fortemente representativa, 0 contexto ¢ caracterizado por trés vectores de problemas, de que, quando nao devidamente segregados/separados, resultam grandes equivocos e destes nefastas consequéncias: - Fungo empresério vs. Fungo Gestiio; -Propriedade (do Capital) vs. Gestio; - Familia vs. Empresas vs. Gestio; Dai, estarmos perante uma fenomenologia muito variada ¢ complexa no processo de concretizagao daquela Competitividade. Desde logo, um vector de problemas decorre de as fuung@es atribuiveis ao empreséirio (inovagio, oportunidade, destruicao criadora’, iniciativa...), se poderem confundir com as fungdes imputiveis & Gestdo (racionalizago na afectagtio dos recursos, ciloulo econdmico, controlo das actividades, coordenagio factorial e processual, etc...) Mas, também hé que separar, com todo o rigor e legitimidade, as fungdes © tesponsabilidades inerentes aos detentores do Capital, das atribuiveis 4 Gestio aos Gestores. Entiio, poder-se-d, por exemplo, perguntar, que legitimidade (técnica e cientifica) tém a “Dona Maria da Piedade”, 0 “Sr. Manuel Bondoso”, 0 “Herdeiro do Laboratorio de Anélises Clinicas”, a “Mulher do dono da Empresa de Distribuigaio de Produtos de Agos especializados, ou a “Filha do Importador de Automéveis” para gerir a actividade e a explorago/produgio? Que competéncias especificas Ihe so atribuidas para que possa interferir na acionalizagdo da produgdo ¢ da distribuigo dos produtos e das condigdes a vigorar nessa Produgao? patrdo é, enquanto tal, s6 0 dono (proprietério) do Capital! Mutatis mutandis, temos que nos habituar a separar as (legitimas) competéncias ¢ responsabilidades dos donos (capitalistas), dos técnicos e especialistas da Gestio — alids, aos primeiros, cabe uma remunerago do Capital (lucro) e, aos segundos, uma remuneragio de Trabalho (salério). $ Schumpeter, J. A., THE THEORY OF ECONOMIC DEVELOPMENT, HUP, 1962. 8Almiro de Oliveira AGESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE Claro, bem sei: nas PMO, tudo isto aparece confumdido! ...— Pois é: mas deve-se, de acordo com as Boas Priticas, tudo fazer para separar uma fungio da outra, Ainda, fenémeno frequente € a confusio verificada nas nossas PMO, entre 0 universo da Familia, o Mundo da Empresa ¢ a area da Gest&o. Convenhamos: a empresa familiar é uma incontorndvel realidade — até nas Grandes Empresas! Mas, tudo deve ser feito para separar estes trés blocos de interesses — embora possam ter zonas de sobreposigfo...na maioria das vezes nocivas para a Competitividade e para a Sustentabilidade das empresas. E nfo escasseiam exemplos por todo o Universo das PMO de problemas de Competitividade e de Sustentabilidade, com origem na confusio destes universos.Almiro de Oliveira ‘A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE AGESTAO 1. Mas, entio, que devemos entender por Gestiio? Comecemos por dizer que a Gestio é uma profisséo — uma profissio specializada...ndo tem nada tem a ver com a “Gestio - depois - vé-se”, nem com 0 jeito; pouco tem a ver com o empirismo reinante..., ¢ com a actividade de muitas outras profissdes que, frequentemente, aparecem transvestidas de Gestio — por exemplo, a Engenharia exige um perfil profissional diferente do perfil do Gestor e ¢ frequente ver Engenheiros a ocupar lugares da Gestéo — trata-se de pessoas superiores, certamente. iluminadas, porque no seu curriculum nfo se vé nenhuma formago em Gestiio...mas s&o estes mesmos profissionais que reclamam para si 0 que nao concedem aos engenheiros técnicos ...e, até, reclamam capacidades na area (também) da Arquitectura...; idéntico raciocinio € aplicavel para os licenciados em Direito, Medicina, etc... A Gestio é uma actividade e uma especializagfio nova no contexto das profissdes. A Gestio é uma area do conhecimento cientifico, especializado, que visa a optimizagio do Governo das Empresas, tendo presente as exigéncias da racionalidade econémica © o desenvolvimento da produgdo (lato sensu) dentro do modelo Empresa....¢ de uma forma geral, no contexto das profit ¢ das non profit organizations. Questo de muito interesse é saber se a Gestio visa resolver problemas ou, por outro lado, visa evitar problemas § ...mas esse é outro desafio ¢ outra problemética que niio cabe hoje nesta intervengilo — mas , sem divida uma grande questo e de grande oportunidade cientifica. Assim, a Gestio é um SABER, (ou um conjunto de SABERES), que deve ser aplicado na vida das empresas, debaixo das preocupagies da boa, eficiente e eficaz utilizago dos factores ¢ da busca de patamares superiores de Competitividade. A Gestiio é um SABER — mas, 0 Gestor deve SABER FAZER, isto é, deve saber aplicar, exigindo-se operacionalidade daquele S4BER e pragmatismo na sua aplicagao. Mas, compete também ao Gestor e a Gestdo, (¢ ndéo é menos importante na actividade da Gestiol...), FAZER-FAZER — a Gestio compete dirigir, comandar e coordenar as actividades inerentes aos processos da produgio (lato sensu) ¢ da distribuigao. {asin &, ANATOMIA E METABOLISMO DO PROCESSO DECISORIO EM CONTEXTO EMPRESARIAL, Universe ae Evora, 198) 10Almiro de Oliveira ‘A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE E, finalmente, como estamos cada vez mais longe de tarefas de mio-de-obra indiferenciada, de mio-de-obra/forga bruta de trabalho e do taylorismo exacerbado (e to bem caracterizado por Chaplin em “Tempos Modernos”...) & Gestio compete, também, FAZER-SABER — 0s miltiplos e variados agentes produtivos que coexistem nas Empresas, tém que ser formados e preparados para o desempenho das suas tarefas ¢ para entenderem a importancia da sua intervengfo/incorporagio no processo produtivo e na cadeia de valor. 2. Entio, em sintese, poderiamos afirmar que 0 contetido da Gestio se delimita com o perimetro de concepgio e de execugdo das tarefas inerentes: - a0 Planeamento das actividades (instrumentos, téenicas, metodologias,...); - A Organizagao dos recursos € processos (modelos, arquitecturas empresariais,...); ~ a0 Comando das actividades ¢ das hicrarquias (téenicas, limites, perfis,...); = & Coordenagéo das tarefas ¢ actividades (andlise processual, simplificagao, - a0 Controlo das actividades ¢ dos objectivos (Controlo de Gestéo, report....), ou, numa conceptualizacao, mais sintética, na optimizagio do processo de tomada de decisdo, tendo presentes as exigéncias cientificas atrés elencadas (planeamento, organizago, comando, coordenago e controlo), como pretendeu, nomeadamente, Peter Drucker” 13. Questio interessante ¢ o surpreendente e recente interesse (entre nés) pela “Gestdo por Objectivos”. (por ex: a nossa Administragdo Péiblica anda muito preocupada com este tema, mas... também é vulgar no sector privado, ouvir-se falar desta questio!...). Gestio por objectivos? Mas existe Gestio sem ser por Objectivos? Claro que néo! ‘A Gestio (cientifical) pressupde a eleigiio e definigdo, prévia, de objectivos (quando muito trés objectivos. ...sendo...a ndo hé objectivos!). E no seu contetdo (da Gestiio) existe, até, uma competéncia especifica, que visa medir 0 grau de controlo dos objectivos — 0 Controlo de (¢ na) Gestio visa medir 7 Drucker P., THE EFFECTIVE DECISION, HBR, Jan/Fev. 1967. 114 Almiro de Oliveira A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE © grau de cumprimento dos objectivos ¢ analisar (¢ justificar) os desvios de cumprimento daqueles objectivos. B, por isso, alids, que a eficdcia* ¢ a medida superior do desempenho gestivo e organizacional. Mas, entéio, como entender o trabalho seminal de Peter Drucker, de 1954 (Management By Objectives) nos USA? Exactamente por duas razdes: 1, Nos USA, em 1954, a Gestio ainda era (quase que) uma novidade— e era preciso conceptualizé-la e modelizé-la, 2. Exactamente, para denunciar a situagio vivida nas Organizagdes nessa época do Pés-Guerra, Gestao por Objectives... é pois uma expresso redundante ¢ tautolégica — mas, vale a pena, entre nds, repetir os propdsitos de Drucker em 1954...h4, entre nés, ainda muitas organizagdes que, hoje, ainda nfo esto em 1954... 4, Claro que a Gestiio deve, sobretudo, visar os Resultados ...¢ o principio da racionalidade econémica quem o impée. Claro que a Gestio deve ser (sempre) desenvolvida ¢ orientada /motivada pelos Resultados — pelo valor acrescentado positivo, pela margem compensadora, pela eliminagéo de esforgos (desnecessérios) ¢ de produtos ¢ actividades que nao se conseguem justificar (remunerar), pelo prego ou pelo “valor” do produto obtido....... (R> 0 => P> C; isto é& Resultados positives, implicam Proveitos/Rendimentos superiores aos Custos/Gastos) Veja-se, também, porque é actual e muito importante, 0 conjunto de 8 conclusées?, retirado do Managing For Results (Peter Drucker, 1964) que deveria estar sempre na pégina do dia da agenda do Gestor e do Empresério (se calhar no telemével ou no Computador! + Nem os Resultados, nem os Recursos existem dentro da empresa — ambos existem fora da empresa, * Os Resultados obtém-se pela exploragdo das oportunidades — nfo a resolver problemas. + Para obter Resultados, os recursos devem ser alocados/imputados as oportunidades. * Idem; ver nota 7; ver também, do mesmo autor, THE PRACTICE OF MANAGEMENT, Harper & Row, Ny, 1954. ° retirado de Drucker P., MANAGING FOR RESULTS, W. Heinemann, 1964. 12‘ Almiro de Oliveira A GESTAO coma FACTOR DE COMPETITIVIDADE * Os Resultados so conseguidos, sobretudo, pela lideranga — no pela competéncia. * Toda a lideranga é proviséria e efémera. * Oque existe — est velho ou esté a envelhecer. O que existe est mal afecto/imputado, A concentragao (focus) & a chave para obter resultados econdmicos. A primeira constatagio que se pode fazer ao conjunto de recomendagies do Managing For Results, 6 a da sua flagrante actualidade, na vida das grandes e das pequenas ¢ médias empresas — 52 anos apés a sua publicagao, Depois, o reconhecimento de que os resultados, sendo o leit motiv das empresas, tém a sua origem, sobretudo, no mercado (¢ nas oportunidades do mercado), onde também as empresas tém que ir obter os recursos que combinam na sua producdo ena prestagiio de servigos. Também, a explicitagio das exigéncias da mudanga, (como regra constante), no dominio das combinagdes produtivas, da reestruturagio de produtos e servigos ¢ na luta incessante no contexto das posigdes de mercado, no dominio dos produtos oferecidos, dos clientes, (da sua fidelizagao ¢ da sua conquista), dos mercados constantemente ameagados com novos entrantes ¢ pela forga dos concorrentes — numa época e num ambiente global de negécios caracterizadamente turbulento, contingente, instvel, onde no mais hé lugar a liderangas estiveis, posigdes de mercado estabilizadas e no ameagadas e processos produtivos imutaveis. ‘Ainda, reconhecendo que a actividade da Gestio deve ser centrada em aspectos essenciais da vida das empresas (numa grelha reduzida de problemas, de actividades, de produtos, de processos) evitando-se assim a dispersio de atengdes, muito propicia a distracgdes ¢ desvios dos aspectos nucleares ¢ importantes para a vida das Organizagies. Alias, os tempos mais recentes (os tiltimos 10 anos), dio cada vez mais razio a esta tese de Peter Drucker, na medida em que temos vindo a assistir a frequentes ¢ muito utilizadas acgdes de recuo, para negécio ¢ actividades iniciais de muitas empresas que, nos anos 90 do século pasado, se espraiaram por e para multiplas actividades — numa dita estratégia de diversificago a que tem vindo a suceder uma nova estratégia de recentrago nos seus negécios primitivos. Finalmente, estas teses de Peter Drucker, relevam, ainda que, no que respeita as preocupagées que a Gestio tem hoje, no sentido de esta se libertar de uma certa pritica e tentagdo etnocéntrica no dominio da adopgio das solugSes — a empresa, qualquer que ela seja, no 6 0 centro de gravitagdo da actividade econdmica, 13Alnmiro de Oliveira A GESTAO camo FACTOR DE COMPETITIVIDADE devendo por isso, posicionar-se no contexto da cadeia de valor do Universo Econdmico ¢ Social que a integra a nivel global. Em conclusio, nao deveré constituir afirmagdo exagerada se se afirmar que a Gestio das Empresas se deve orientar por e para os resultados — 0 que implica uma auténtica Revolugdo Copemicana'” nos modelos e nas priticas da Gestiio. FACTORES DE COMPETITIVIDADE 15. Depois de se ter abordado a problemética da Competitividade e da Gestio, seré oportuno interrogarmo-nos sobre quais serio os principais factores que intervém num qualquer nivel de Competitividade. Assim, ‘radicionalmente, constituiam factores de Competitividade, a posse © controlo das matérias-primas, a disponibilidade e/ou posse de capitais Financeiros, a maior abundancia e/ou disponibilidade de m&o-de-obra © a capacidade tecnologica vertida na construgdo de equipamentos e diversa maquinaria, Embora com alguma importincia relativa para a Competitividade, verifica-se, todavia, que tais factores tém vindo a perder importancia relativa, nomeadamente, face & intemnacionalizagao das empresas, 4 queda de proteccionismos e pautas aduaneiras, as facilidades de comunicagio e transportes e 4 globalizagio dos mercados. Por outro lado, a Jocalizagdo, que constituiu factor determinante em muitas actividades, como clemento de Competitividade, viu aumentar a sua importancia relativa nos iiltimos 25/30 anos — para nos tiltimos 5/10 anos ver diminuida a sua importancia relativa, face 4s modernas solugSes proporcionadas pela logistica e de reestruturagio de processos, & desverticalizagdo das empresas ¢ as especializagdes exigidas no contexto da cadeia de valor. A capacidade de oferta de um produto diferenciado, o seu nivel de produgdo e de custo, as condigdes de fornecimento e entrega ao mercado ¢ ao cliente © a qualidade do servigo ou do produto, so factores essenciais num ambiente constantemente concorrencial ¢ constituem condig&o sine qua non, para se estar no mercado e dispér de condigdes minimas de Competitividade. Recentemente, é no Caderno de Encargos do Cliente, que se concentra o grande ¢ decisivo factor da Competitividade, integrando-se neste cademo de encargos, todos aqueles factores de Competitividade, no isoladamente considerados, mas "© Khun T., THE COPERNICAN REVOLUTION, HUP, 1957 14Almiro de Oliveira AGESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE como um todo integrado ¢ definido pelo cliente — 0 que constitui uma mudanga grande na forma de abordar 0 mercado, que, agora, € decisivamente demanded oriented, isto é, & 0 cliente que exige e impie os factores de Competitividade do fomnecedor, que, para ser competitivo, tem que os oferecer ao mercado © aos clientes. A marca tem-se constituido como um factor de Competitividade nalguns mercados € nalguns produtos de grande consumo. A chamada “linha branca” (auséncia de marca) tem-se mantido na grande maioria dos produtos, ficando a marca remetida para produtos (e alguns servigos) de nicho ou de segmentos da gama alta de rendimentos. Porem, perante 2 evolugio da crise econémica e social em que apenas se tero dado os primeiros desenvolvimentos, tudo leva a crer que a marca perderé, (em termos relativos), parte da importincia que ainda detém, em fungao das instabilidades politicas e sociais, do endividamento das famflias, do desemprego, da crise das matérias-primas, da turbuléncia dos mercados financeiros, da quebra de rendimentos, etc. Embora 0 discurso recente (piblico, politico e privado), v4 no sentido da enfatizagGo da importéncia da inovagdo, nfo se afigura muito vidvel proceder a grandes investimentos no dominio da inovagao, no seio das PME, de forma a que, tal factor, se possa constituir em vantagem competitiva ou factor de Competitividade. A pequena dimensiio das PMO, a grande auséncia de técnicos ¢ de especialistas nos seus quadros de pessoal, 0 nivel de actividade desenvolvida, 2 dimensio (Pequena) dos meios libertos, etc..., tudo so condicionantes ¢ limitagées para constituir a inovagdo como factor de Competitividade no seio das PMO. Por outro lado, (e como veremos melhor & frente), 0 mercado, incorpora hoje inovagdo nos equipamentos que se oferecem as empresas. Também as matérias utilizadas na produgo sdo oferecidas com alguma qualidade adicional e indicagaio de aplicagdes optimizadas ¢ alternativas. Também os produtos financeiros so formatados e especializados para negécios, actividades, sectores e empresas. ‘Acresce que o aparetho de ensino vai-se encarregando de incorporar inovagao na preparagdo dos técnicos disponibilizados as empresas, etc... No que respeita a inovag&o dos (¢ nos) processos, tal é da responsabilidade da Gestio, por acedes de reestruturago, gestiio e organizagdo, por utilizagdo de benchmarking, de medidas de simplificago processual ou da adopao de metodologias e técnicas disponiveis e a frente apresentadas. 15Almiro de Oliveira A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE Relativamente a problematica da Informagéo como factor de Competitividade!! refira-se que: Sem divida que a Informagio se pode constituir em factor de Competitividade, na medida em que permite decidir (suportar as decisdes da Gestio), com clevado grau de eficécia — tendo-se Informacdo (€ conhecimento) sobre aquilo que se quer decidir, 0 resultado da decisao poder ser mais eficaz. Mas, convenhamos que a Informagio sempre foi um factor de Competitividade na vida econémica e Social, bastando para tal demonstracao inequivoca conhecer um pouco da Historia do Mundo, Esta questio, revela-se mais importante, uma vez que a Informagio agora, relativamente, mais relevante como factor de Competitividade, na medida em que a dimens&o das organizagies, a complexidade gestiva ¢ organizacional endégena das empresas, a globalizacio dos mercados ¢ a intemacionalizagdo das empresas, exigem doses crescentes e maior qualidade’? da Informagiio — ha como que uma desmaterializagio da Gestio, pela utilizagio crescente da Informagio (como imagem do objecto a gerir) no suporte as actividades da Gestio. Mas, que fique claro, a Informagio nfo é condigao necessitia suficiente da optimizagdo da Gestio — ¢ apenas uma condigao necesséria e um dos factores da Competitividade. Finalmente, comega a ganhar forca demonstrativa a tese anunciada (A Gestio é um factor de Competitividade) de que o nivel a que colocamos na pritica o Planeamento, @ Organizaglo, o Comando, a Coordenagio © 0 Controlo das actividades desenvolvidas no seio das empresas é sem divida, também, e decisivamente, um factor contributivo (€ decisivo) para a sua Competitividade — cuja demonstragao continuaremos a frente. ' olive, A, TECNOLOGIAS DA INFORMACAO E COMPETITIVIDADE, Revista da APSI 2° 16 ¢ também A NATUREZA “CULTURAL DOS SISTEMAS’ DE INFORMACAO in SISTEMAS DE INFORMACAQ. ORGANIZACIONAIS, Bd. Silabo, 2005 e, também Porter, M., HOW INFORMATION GIVES YOU COMPETITIVE ADVANTAGE, HBR, August 1985 oliver, A., © VALOR DA INFORMAGAO, Revita de APS, n° 2, 1998 16Almiro de Oliveira AGESTAO anno FACTOR DE COMPETITIVIDADE NIVEIS DE GESTAO E COMPETITIVIDADE 16. Surpreendamos, agora a vida real das nossas PMO e tentemos concluir sobre o nivel praticado na Gestio ¢ sobre as suas consequéncias no nivel de Competitividade. Trés questdes se nos colocam de imediato: i) quem gere, de facto, as empresas; ii) como se gerem as empresas ¢ iii) gerem-se os recursos ou gerem-se os clientes? Ora, a realidade das PMO mostra-nos, claramente, que, na sua maioria decisiva, (e como deixémos atrés), quem “gere” as empresas é 0 empresirio ou, mais prosaicamente, 0 Patrio — confundindo-se, assim, as fungo do empresério ¢ a fungdo e contetido da Gestio. Depois, as rotinas ¢ as solugdes que so adoptadas na “Gestdio” das empresas so, maioritéria € quase que totalmente, bésicas, frégeis, descoordenadas, empiricas, primérias, sem suporte técnico ou cientifico, avuisas, descontroladas, etc. — alias, alinhadas, naturalmente, com a falta de formagio e instrugdo adequada dos titulares do capital dessas PMO. Exemplificando: hoje, em Junho de 2016, quantas serio as PMO que estiio, formalmente, (em reuniao propria), a analisar, a discutir e a tomar decisdes com ase nas contas relativas ao més de Margo de 2016? Arriscando uma percentagem, dir-se-ia, que no Universo das PMO, nem uma em 10,000 empresas, esti em condigdes de responder afirmativamente & questio colocada...entio, que nivel de Gestio se poderd esperar na auséncia daquela pritica? Mas, continuemos a testar 0 nivel de Gestiio praticado nas nossas PMO: quantas PMO dispdem de Informacao sobre os resultados por Departamento ou Sece&o, por produto ou servigo, ou de resultados por cliente? Também aqui arriscamos que, menos de um por 100.000, dispde de tal Informago, que Ihe permita desenvolver priticas de Gestio adequadas e em conformidade com as exigéncias de Competitividade que se verificam na vida das empresas...entio, que nivel de Gestio se poderd esperar, na auséncia daquelas priticas? Ainda, quantas empresas tém nog rigorosa ou pragmética do break-even-point (ponto critico) da sua actividade e dos seus diferentes pontos criticos dos diversos departamentos que integram a sua actividade?!... Arrisquemos que nenbuma PMO tem, (de uma forma sistemética e racional), calculado e identificado 0 momento produtivo de desenvolvimento da sua actividade, a partir do qual se comegam a 7Almiro de Oliveira A GESTAO como FACTOR DE COMPETITIVIDADE gerar resultados positivos...entZo, que nivel de Gesto se poderé esperar, na auséncia daquelas praticas? s exemplos poderiam continuar a inventariar-se, interrogando-nos, por exemplo, sobre quantas PMO tém, diariamente, a Informagéo sobre a margem bruta libertada pela sua actividade, quantas PMO tém priticas sisteméticas de reunido, (por exemplo semanal ou mensal), de Geréncia ou da Administragio, quantas PMO dispdem, de facto e nas praticas de Gestdo, de metodologias, técnicas & solugées de controlo, (sistemético), de Gestio, etc. etc., para concluirmos, de acordo com a realidade, que, talvez, uma infima quantidade de PMO poderd responder afirmativamente a tais exigéncias e priticas de um nivel superior de desempenho da Gestio...entio, que nivel de Gestdo se poder esperar, na auséncia daquelas praticas? 17. E altura para visitar a problemética dos tipos de Gestiio, conceptualizados ¢ consignados como paradigma iniludivel da Gesto, em todo 0 Mundo. Desde 1965 ' que sabemos que existem trés tipos (patamares) de desempenho da Gestio: a Gestéo Operacional (que se preocupa com a actividade corrente, repetitiva, cfclica da vida das organizagdes); a Gestiio Estratégica (que virada, sobretudo, para o exterior da empresa & informal, individual, procura sinais ¢ Informagao que Ihe permitam preparar a empresa para 0 médio ¢ longo prazo); ¢ a Gestéo Tactica que, qual interface entre a Gestio Operacional ¢ a Gestiéo Bstratégica tem como objectivo ir regulando aquela, em fungo das orientagies & decisées da Gestio Estratégica ¢ permitindo a esta, a tomada de decisses correctivas sobre as actividades correntes das empresas. Ora; no contexto das PMO, o Presidente da Direcgfo, o empresirio ou o Patrao esta em todo 0 lado ¢ exerce, presencial ¢ imediatamente, todas aqueles tipos da Gesto — muito raramente ha lugar & dissociago daqueles papéis e actividades. Alids, no ambito das PMO, nomeadamente pela pequena dimensdo, fraca especializagao dos profissionais, volume de negécios, etc, 0 nivel de Gestio Estratégica estd muito limitado, o que implica que no contexto destas organizagdes 0 tipo de Gestio praticado teré de ser sobretudo do tipo Operacional - com alguns mecanismos frdgeis ¢ incipientes da Gestio Téctica. "8 Anthony, R., PLANNING AND CONTROL SYSTEMS, A FRAMEWORK FOR ANALYSIS, HBR, 1965. 18