Lectura 1 {Qué es el desarrollo organizacional? Richard Beckhard Definicién, El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1} Planeado, 2) de toda la organizacién y 3) administrado desde el nivel superior, para 4) aumentar la eficacia y salud organizacional, a través de 5) intervenciones pla- neadas en los “procesos” de la organizacién, usando el conocimiento de la clencia conductual, 1, Es un esfuerzo de cambio planeado. Un programa de DO incluye un diagnéstico sistemé- tico de la organizacién, el desarrollo de un plan estra- tégico para mejorar y la movilizacién de recursos para realizar el esfuerzo. Incluye el “sistema’” total Un esfucrzo de desarrollo organizacional se relaciona ccon un cambio organizacional total como una modifi- caciGn profunda de la cultura o los sistemas de recom- pensas o Ia estrategia administrativa total. Puede haber esfuerzos téctioos que trabajan con subpartes, o partes mais pequefias de la organizacidn pero el “sistema” qu se va a cambiar es la organ aut6noma. Esto no es por fuerza una corporacién total © todo.un gobierno pero se refiere a un sistema que es relativamente libre para determinar sus propios planes y su futuro dentro de testricciones muy generales del ambiente 3. Es administrado desde el nivel superior. En un esfuerzo de desarrollo organizacional, la admi- nistraci6n superior del sistema debe realizar una inver sign personal en el programa y sus resultados. Participa ‘en forma activa en la administracién del esfuerzo. Esto no significa que deben participar en las mismas activi- dades que los demas 0 que deban tener tanto conoci miento como compromiso con las metas del programa pero es necesario que respalden de manera activa los métodos utilizados para lograr los objetivos fijados. 4. Es disefiado para aumentar la eficacia y la salud orga- nizacional, Para entender Jas metas del desarrollo organizacional, es necesario tener una imagen de eémo debe ser una Fuente: Richard Beckhard, O:ganization Development; Strategies and ‘Models, pp. 9,10, 14,9 1969 Addison-Wesley Lengman ine, Reimpre: s0 con autorizaciin de Addison-Wesley Longn organizacién “ideal” eficaz y sana. {Cudles deberfan ser sus caracterfsticas? Diversos autores y practicantes ‘en el campo han propuesto definiciones que, aunque differen en detalle, indican un fuerte consenso de lo que es una organizacién operativa sana. Empecemos ccon mi propia definicién. Una organizacién eficaz es una en Ja que: 2) La organizacién total, las subdivisiones duos significativos, mangjan su trabajo con respec- toa metas y aplican planes para lograrlas. ) La forma sigue a la funcién (el problema, o tarea, o proyecto, determina la forma en ta son organizados Jos recursos humanos). ©) Las decisiones se toman cerca de las fuente: informacién sin importar dénde se localicen dentro del organigrama organizacional ) Bl sistema de recompensas es tal que los adminis- tradores y supervisores son recompensados (y cas- tigados) con base en: Ganancias a corto plazo 0 desempeto de produc- cién, El crecimiento y desarrollo de sus subordina- dos, Creacién de un grupo de trabajo viable. ©) La comunicacién lateral y vertica poco distorsionada. Las personas por lo general son abiertas y directas. Comparten todos los hechos re- levantes, incluidos Jos sentimientos. f) Hay una cantidad mfnima de actividades inapropia- das ganar/perder entre los individuos y los grupos. Existe un esfuetzo constante en todos los niveles para trata el conflicto y las situaciones conflictivas, ‘como problemas sujetos a métodos de solu problemas. 8) Hay un alto “confficto” (choque de ideas) acerca de Jas tareas y proyectos y relativamente poca energia empleada en desacuerdos por dificultades interper- sonales porque por lo general ya se han trabajado. 4) La organizacién y sus partes se ven a si mismas ‘como interacetivas entre ellas yen un ambiente mas, grande. La organizacién es un “sistema abierto”, {) Hay valores compaitidos y una estrategia admini ttativa para respaldarla que tratan de ayudar a cada persona (o unidad) de la orgenizacién a mantener su integridad y condicién tinica en un ambiente inter dependiente, de Las €s relativamente in de u12 Parte! Mapeo del erntorio 4) La organizaci6n y sus miembros operan en forma de “investigaci6n de accién”. La prictica general es construir mecanismos de retroalimentacién para que los individuos y los grupos puedan aprender de su propia experiencia Otra definicién se encuentra en ef conjunto de reglas que John Gardner atribnye @ una organizaciGn eficaz. Este autor describe una organizaci6n eficaz,como aquella que se autiorrenueva y luego presenta las siguientes reglas que la caracterizan La primera regla es que la organizacién debe tener un programa efectivo para el reclutamiento y desarrollo de talento La segunda regla que distingue a una organizaci6n ca- paz de senovarse continuamente es que debe tener un ambiente hospitalario para el individuo. La tercera regia es que la organizacién debe contar con disposiciones internas para le autocritica La cuarta regla establece que debe haber fluidez en la estructura interna, La quinta regia es que In organizacién debe tener cier- tos medios para combatir el proceso por el cual los hombres se vuelven prisioneros de sus propios proce- dimientos." Edgar Schein define la eficacia de la organizacién en relacidn con Jo que él lama el “cielo de adaptacién y ma- nejo”, es decir, una organizacién que puede adaptarse y manejarse de manera eficaz. con los desafios de su am- biente. En forma espeeifica, dice: La secuencia de actividades o procesos que comienza con ciet to cambio en el ambiente interno © extemo y terming con un equilibrio dindmico més adaprable para tratar con el cambio, 6 el “ciclo de adeptacién y manejo". Si identificamos diversas tapas 0 procesos de este ciclo, también deberemos ser capa- 2s de identificar los puntos donde las organizaciones en ge- neral pueden Falla al enfrentar el cambio en forma adecuada, y donde, por lo tanto, los consultores ¢ investigadores han sido ‘capaces de ayudar a aumentar la eficacia de ln onganizacién en. ‘diversas formas Las condiciones necesarias para que la organizacién ten- ga un manejo eficaz, segtin Schein, son: La capacidad de recibir y comunicar informacion en forma confiable y valida Flexibilidad imterna y creatividad para hacer cambios donde se requieren de acuerdo con la informacién ob- tenida (incluida la flexibilidad estructural). Integracién y compromiso con Tas metas de ta orga nizacién desde Ia cual proviene la disposiciéa para cambiar. Un clima interno de respaldo y libre de amenazas, ya que ser amenazado deteriora la buena comunicaciGn, reduce la flexibilidad y estimula Ta autoprotecei6n mas, ‘que el interés por el sistema total, Miles et al., 1996, definen a una organizacién sana en tres reas amplias: las que se ocupan por el cumplimien- to de las tareas, las que se interesan por Ja integracién itera y las que incluyen una adaptacién mutua de ta onganizacion y su ambiente, Cada érea debe contar con Jas siguientes condiciones dimensionales: En el area de cumnplimiento de tareas, una organiza cin sana serfa una con 1) metas razonablemente cla ras, aceptadas, alcanzables y apropiadas; 2) flajo de comunicaciones relativamente comprendido; 3) balan- ce 6ptimo del poder, En el érea de integracién interna, una organizacién sana seria una con 4) eficaz, utilizacién de recursos y concordancia individual entre la disposicién personal y las exigencias de los papeles; 5) un grado razonable de cohesion y de “identidad de organizacién” Jo bas tante claro y atractivo para que las personas se sientan conectadas de manera activa con Ia organizacién, 6) moral elevada. Con el fin de tener crecimiento y ca~ pacidad de cambio activa, una organizacién sana debe mostrat innovacién, autonomia, adaptacién y adecua- cién para la solucién de problemas.* Lou Morse, en su tesis reciente acerca del desarrollo organizacional, sostiene gue: La comunidad de las metas se basa en rlaciones cooperaivas de grupo, consenso, intogracién y compromiso con las que se ha fijade la orgenizacion (curuplimiento de tress), creative, comportamiento auténtico, libertad de amenazas, utilizacin completa de las capacidades de otra persona y flexbiidad or- ganizacional’ 5, El desarrollo organizacional logra sus metas a través de intervenciones planeadas utilizando el conocimaien- to de la ciencia conductual, Se desarrolla una estrategia para intervenir 0 moverse hacia una organizacién existente y ayudarla, en efecto, a “detener la musica”, analizar sus formas de trabajo, nor- mas y valores presentes y ver las formas altemativas de trabajar 0 relacionarse o de tecompensar, Las interven- ciones son utilizadas para obtener el conocimiento y la tecnologia de la ciencia conductual acerca de procesos ta- les como motivacién individual, poder, comunicaciones, , normas culturales, soluciéa de problema iiaestablecimiento de metas, relaciones interpersonales intergrupales y manejo de conflict. Algunas metas operativas en los esfuerzos de desarrollo organizacional Para ditigirse hacia el tipo de condiciones organizaciona- les descritas en las definiciones anteriores, por lo general los esfuerzos de DO se fijan algunas de las siguientes me- tas operativas: 1. Desartollar un sistema viable de renovacién personal que pueda orgenizarse de diversas formas segiin las tareas. Esto significa esfuerzos sisteméticos para cam- biar y liberar la forma en que opera Ta entidad, la que debe organizarse en forma diferente segtin la naturale- de la tarea. Hay un movimiento que se orienta hacia tun concepto de “a for Ia funcién”, ms que encajar las tareas en las estructuras existentes. na sigu 2. Optimizar la eficacia del sistema estable (el organigra~ ma organizacional basico) y et temporal (los muchos proyectos, comités, etc, a través de los cuales se togra el trabajo de gran parte de la organizacién) por medio de mecanismes internos de mejora continua. Esto sig- nifica introducit procedimientos para analizar tareas de trabajo y distribucién de recursos y para construir una “‘Yetroalimentacién” continua en relacién con Ta forma en que opera un sistema o subsistema, 3. Dirigitse hacia una alta colaboracién y baja compe- tencia entre unidades interdependientes. Uno de los principales obstéculos para las organizaciones efica- ces es Ja cantidad de energia disfuncional empleada en competencias inapropiadas, energia que, por lo tanto, ‘no esté disponible para el cumplimiento de tareas. Por ejemplo, si toda ta energfa que utilizan las personas Lectura 1 icacional? V3 sub e121 desarolto or de manufactura que no les agradan o desean atacar a “esos vendedores”, 0 viceversa, estuviera disponible para mejorar Ia produccién de le organizacién, Ia pro- ductividad aumentaria en gran medida, 4, Crear condiciones en las que surge y se maneja el conflicto. Uno de los problemas fundamentales en las organizaciones no sanas (0 menos que sanas) es Ia can- tidad de energfa que se utiliza de manera disfuncional para tratar de evitar, rehuir 0 cubrir conflictas que son inevitables en entidades complejas. La meta es lograr que Ja organizacién considere el conflicto como una condici6n inevitable y a los problemas como aspectos ‘que necesitan solucionarse antes de que se puedan to- mar decisiones adecuadas. 5. Llegar al punto donde se toman las decisiones con base. en la fuente de informacién més que en el rol organi= zacional. Esto significa la necesidad de moverse hacia ‘una norma de autoridad del conocimiento ast como la ‘autoridad del rol. No sélo significa que las decisiones deban ser movidlas hacia abajo en la organizacién, sino que el administrador de ta organizacién debe determi- nar cual es Ja mejor fuente de informacién (0 combi nacién de fuentes de informacién) para trabajar en un problema en particular, y es ahi donde se debe ubicar Notas finales 1. JW. Gardner, “How to Prevent Organizational Dry Rot” Harper's Magacine, octubre de 1965, 2. EN. Schein, Organizational Psychology, Englewood Cliffs NJ, Prentice Hall, 1965, 3. MB. Mile y cos, “Data Feedback and Organization Change in. Schoo! System. (Ensayo proporcionado en una reunign de leAmerican Sociological Assocation, 27 de agosto de 1966.) LH. Moise, “Task-Centeed Organization Development”, (te sis de maesifa, Sloan School of Management, MET, junio de 1968),