Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Materi 2 MSDM

    Uploaded by

    watsuyaji
    27 views49 pages

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    27 views49 pages

    Materi 2 MSDM

    Uploaded by

    watsuyaji

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 49
    an 1_ OVERVIEW MANAEMEN SUMBER DAYAMANLSIA EEO eeeeure’wreaor BEBERAPA P IDEKATAN DALAM MSDM Beranjak dar! perkembangan historis dan berbagai faktor yang secava spesifik mempongaruhl MSDM, diperlukan berbagai pendekatan untuk memahami bagatmana prakick-praktek SDM dalam konteks pencapaion tujuon yang diharapkan organisas! dapat dilakukan. Ada lima pendekatan menurut Keith Davis (1996: 23-24) yang dapat digu- nakan yaitu 1, Pendekatan Strategtk MSDM harus memberlkan kentribusi atau ikut serta dalam pe- laksanaan strategi organisast. Apabila kegiatan MSDM tidak men- dukung pencapainn tujuan strategik perusahaan maka SDM tidak dapat digunakan secara efektif. Oleh sebab itu fungsi SDM dalam organisasi horus ikut serta dalam Implementasi strategi perusa- haan (company strategy), Strategi SDM terkait erat dengan stra- tegtstrategt yang dijalankan perusahaan. Pendekatan ini harus dixkul sebenarmya sangat diwarai oleh framework pemikiran or- ganisasi sejak perang dunia kedua, didasarkan pada konsep militer dalam skala luas di AS. Dalam konsep ini kekuatan sumber Internal termasuk SBM dan kompetensi-kompetensi tertentu di- identifikast sebagai elemen yang menentukan bagi keberhasilan persaingan jangka panjang Pemikiran ini kemudian diintegra- sikar ke dalam berbagai business courses baik pada tingkat un- dergraduate maupun postgraduate di AS. Perhatian pada strategi ini menjadi salah satu faktor yang membedakan MSDM dengan manajemen personalia 2, Pendekatan Manojemen MSDM merupakan tanggung jawab setiap manajer. Dengan demikian pencarlan, pengembangan dan pemeliharaan kualitas SDM tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer departemen SDM melainkan juga tanggung jawab dari semua manajer lini. Dalam pendekatan ini, orientasi pemikiran manajemen modem seperti masalah deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan, peren- canaan SDM, proses seleksi, penempatan, evaluasi karyawan, sistem kompensasi tidak melupakan prinsip-prinsip manajemen yang telah dikembangkan oleh Taylor, Fayol, Lilian Gilbreth, dan sebagainya. 21 Dipindai dengan CamScanner SuINRMER DAYA MANUSIA Pendekatan Sistem . SOM ears chevaluast bagaimann Rontsbusinys tethadap pri, tivitas organisast Harus diakui bahwo MSDM dalam praktel 4 berbagel negara, merupakan open syste dE AMAHA SUA ing, mempunyai hubungan timbal bali dengan bean Init daign organisasi, Setiap bagian mempengaruhi bagian lain dan ti.) lepas kaitannya dengan pengaruh lingkungan. Pendekatan Proaktlf MSDM dapat meningkatkan kontribusinya terhadap kepentingyy karyawan dan organisasi dengan cara, menganiis|pesl tantangay yang mungkin muncul dan peluang yang dapat diraih. Tantangay, di era globalisasi saat ini berupa peningkatan kompetisi yary semakin ketat, menyebabkan banyak perusahaan- harus melaku. kan restrukturisasi sebagai akibat kebutuhan efisiensi_ dan efek, tivitas organisasi, merger dan sebagainya. Departemen SDy dalam kaitan ini harus proaktif menganalisis kemungkinan peru. bahan yang cepat faktor-faktor lingkungan eksternal (ekonomi, teknologi, politik) yang akan berdampak pada eksistens! perusa. haan. Pendekatan SDM Pendekatan SDM dibangun atas dasar anggapan bahwa motivasi kerja dan kepuasan karyawan akan meningkat bila kebutuhan mereka dipethatikan. Dengan kata lain kebutuhan organisasi (or- ganizational needs) harus seimbang dengan kebutuhan karyawan (individual needs), Bila motivasi kerja meningkat diharapkan ter jadi peningkatan performance individual sehingga _produktivites organisas| akan meningkat pula. Pendekatan SDM berorientasi pada bagaimana perusahaan mencapai sukses melalui pengem bangan SDM yang dimilikinya (human resource development HRD). Salah satu perusahaan yang progresif di AS, Household Finance Corporation (HFC), mendeklarasikan bahwa SDM adz- aie porte ees cena meletakkan kepuasan karyawe" z . Pendekatan ini tidak lepas dari kont- busi gerakan hubungan antar manusi: i ing: gung di muka. ia seperti yang telah dising Dipindai dengan CamScanner tegi Secara keseluruhan, 4, sp pengintegtasian strategy 4, akan keunggulan kompetitif cakukan pengelolaan tethadap infya, Rerbicata Mengenal infrastruys,, akan pendekatan yang dilakuba, oleh MSDM sebaga: & nersonalia sebagaimana telah die lashan dalam mmeviuks: Tetapi dalam konteks peran MSDM pada a infasmuktur ndak bisa dilepaskan dari tujuan strates, dalam infrastruktur terutama prose, g), pelatihan dan pengembargan tetap menjadi bagian penting dalar cmua kegiatan itu merupakan sistern, cara bersama-sama secara syner. laan Karyaw NANgUN $e% ,asi dan perubahan, MSDM bertangguny in kapas' orang-orang dalam organisasi untuk perubahan, dan mengelola perubahan dengan bersama karyawan harus selalu_ mengidentifizas ng munghin tenjadi sebagai akibat perubah bahan dan berupaya agar ubahan itu ang diharapkan. Dalam peran sebagai m en kontribusi karyawan, keter- erhasilan organisasi mencapai tujuen ran kontribusi orang-orang dalam athan dengan membangun komitmen peran manajer SDM dan manajer lini asi dan komitmen karyawan sang! va bagi peninghatan kontibusi karyawan dalam proses kaitan peran karyewan dengan ke! penting artin bisnis. Kebutuhan organisasi dalam hubungan dengan karyawan adalah peningkatan efeltivitas organisasi dengan dukungan SDM yang tersedi@ berupe kualitas keahlian, pengetzhuan, komitmen dan kemampuan da? sebagainye Sedangken Kebutuhan keryawan adalah tingkat kepuas2" ates epe yang ditert ma cari organisasi seperti upah, gaji, pengakua® atas prestasi. perlindungan dan kesejzhteraan, sebagai akibat 42" konsibusi yang diberikan mereka tethadap organisasi. Secara jelas PO? pemikiran ini dapat digambarkan sebagai berikut: eee 24 Dipindai dengan CamScanner Kepentingan, Karyawan Kualitas Kompeneast Kescjahteraan dan Peluang kartr yang divediakan perusahaan Keseimbangan Kualitas kemampuan, keshllan, kinerja dan Komitmen karyawan tethadap perusahaan Gambar 1.2. Keselmbangan Kepentingan Karyawan dan Perusahaan Apapun pendekatan yang digunakan dalam mengelola SDM or- Ganisasi, tidak terlepas dari keseimbangan nilai-nilai yang ditegakkan oleh pimpinan perusahaan dalam organisasi. Nilai yang dianut organi- sasi tercermin antara lain dalam prinsip-prinsip tertentu yang diinte- grasikan ke dalam sistem pengelolaan SDM dalam perusahaan. Dalam mengunakan pendekatan SDM, ada beberapa prinsip yang harus di- perhatikan: . Karyawan adalah investasi (human investment) bagi organisasi sehingga mereka bukanlah alat produksi tetapi sebagai partner bagi manajer dalam mencapai tujuan organisasi © Kebijakan manajer melalui implementasi fungsi-fungsi MSDM ha- rus menciptakan kepuasan baik secara ekonomi maupun kebu- tuhan emosional karyawan yang seimbang dengan kebutuhan organisasi + Kualitas lingkungan kerja harus mampu menciptakan peningkatan kinerja karyawan melalui pengembangan dan penggunaan kesh- lian dan kemampuan secara optimal * — Anggapan dasar dari pendekatan SDM dilihat dari sisi karyawan, bahwa semakin tinggi kompensasi dan pengakuan (recognation) yang diberikan organisasi, semakin besar motivasi karyawan menggunakan kemampuannya. Semakin tinggi motivasi, akan se- 2 Dipindai dengan CamScanner Maextemen Sunticit DAYA MANUSIA makin meningkat pula kualitas dan kuantitas kerja. Dati sig ganisasi, kualitas dan kuantitas kerja yang tinggi akan ends, peningkatan produktivitas dan profit yang dihasilkan, Pada a)’ nya, semakin ting! profit yang diperoleh, akan semakin be. pula kompensasi yang akan diterima karyawan. Dari berbagai pendekatan yang telah diuraikan tersebut, da... dinumuskan menjadi dua_pendekatan besar dalam pengembans,. MSDM yaitu. pendekatan lunak (soft approach) dan pendekatan | (hard approach), Theoritical antecedents (teori yang mendahului) kedua pendekatan ini menurut Storey (1991) adalah scientific gement (hard) dan human relation (soft) Orientasi pendekatan keras cenderung bersifat instrumental der, terfokus pada penggunaan SDM dan bukan pada identifikasi ce, pengembangan SDM sebagaimana pendekatan lunak. Pengelolae: karyawan berdasarkan pendekatan keras, manajemen melakukan peng. awasan dan pelaksanaan melalui sumber luar (external means) seper desain jabatan, pengukuran kinerja, upah yang terkait dengan. kine dan penilaian staf. Bila manajemen menggunakan pendekatan lunak, maka fokus dari pengelolaan karyawan tertuju pada sumber internal seperti, pe ngembangan komitmen individu, shared values, kepentingan bers dan pengawasan sendiri, misalnya melalui Quality circle. Kedua pe dekatan itu dihubungkan oleh faktor kultur yang dikembangkan dalam organisasi. Sesungguhnya, pendekatan apapun yang digunakan dalam pengelolaan SDM, hasil yang diinginkan adalah, terbentuknya mampuan SDM yang dapat diandalkan sebagai sumber keunggu!2" kompetitif. Secara skematis, perspektif MSD) 7 dekatan tersebut, dapat digambarkan a ede P* Dipindai dengan CamScanner BAB] OVERVIEW MANEMEN SUMNER DAVA MANUSIA BAB] OVERVIEW MaNeMEN SuMmER DAVA MASUSLA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA | Pendekatan Kerns Le Pendekatan Lunak a v v Setenitfle Management: Aspek Human Relation: + Dewaln jabatan + Motivast © Petatihan + Komitmen © Peigen + Shared values + Pentlatan + Komuntkas! + Kompensas! | Organisast | i i Keunggulan Kompetttit | SDM Gambar 1.3. MSDM dalam Dua Pendekatan MSDM DAN PERUBAHAN PARADIGMA MANAJERIAL Dalam kaitan dengan beberapa perubahan paradigma manajerial, MSDM lebih bisa dimengerti dengan jelas. Paradigma manajerial telah berubah dari paradigma lama ke paradigma baru yaitu: 1. Dari Peran Indlvidu ke Peran Kelompok Kemampuan kerja dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organi- sasi tidak lagi terletak pada kemampuan individu, melainkan terletak pada kekompakan dan kemampuan sebuah tim. Di sini membangun tim yang kompak sangat diperlukan. 2. Darl Satu Fungs! Kerja ke Fungs! Kerja Silang Arogansi suatu departemen (fungsional) terhadap departemen lain dalam organisasi yang seolah-olah menyatakan departemen 27 Dipindai dengan CamScanner i i lebih strategik, tj dalah lebih penting atau strategik, tidak benartan era sama (koordinasi, komunikasi) aMtardepan® & (coss functional), adalah mutlak. Me, tas ke Kualitas 3. a om hasil, efisiensi dan efektivitas pep, a sumber-sumber daya (SDM, material, keuangan dan Sebagainy n harus diikuti dengan peningkatan kualitas, Dalam pongo! SDM, peningkatan kualitas ini berarti, Peningkatan kualitas |. mampuan, keahlian, pengetahuan, kualitas pelayanan day, hua, litas kontribusi atau partisipasi dalam pencapaian tujuan o%g9, nisasi. Dalam pengertian output, kualitas produk lebih iu, makan dari pada kuantitas. 4. Dari Profit ke Kepuasan dan Nilal Pelanggan Kepuasan pelanggan sebagai stakeholders (orang-orang yang ber. kepentingan dengan organisasi), telah menjadi salah satu tujuan organisasi yang sama pentingnya dengan profit. Pada akhimya setelah faktor kepuasan, nilai pelanggan menjadi arah yang harus dituju perusahaan. SDM organisasi harus memahami apa art Penting penciptaan nilai-nilai pelanggan bagi organisasi. “Fana- tisme” pelanggan terhadap suatu produk adalah nilai. Salah say kunci terciptanya value ini adalah melalui fungsi pelayanan karyawan. MSDM profesional mendukung perubahan itu sehingga peran MSDM yang sebelumnya disebut MP, lebih berasosiasi dengan proses Pencapaian tujuan organisasi mengikuti paradigma baru mananierial. Di sini karyawan dapat merealisasikan kemampuannya memberikan nilai ekonomis bagi organisasi dengan bekerjasama dalam kelompok Dengan demikian depai strategi perusahaan. Dalam era 1990 samy Dipindai dengan CamScanner Ras 1 OVERVIEW MANAEMEN SUMMER DAYA MANUSIA duktwitas, mutt pelayanan dan kemampuan profesional SDM yang adaptif terhadap perubahan lingkungan yang cepat, merupakan kebu- tuhan yang tak terelakkan, FUNGSI-FUNGSI UTAMA MSDM Kegiatan-kegiatan HRM dalam beberapa literatur sering dijumpai dalam bentuk yang bervariasi, tetapi esensinya sama, Sebagaimana definisi MSDM yang telah diuraikan di muka, fungsi-fungsi MSDM pun dalam praktek, ditentukan banyak faktor seperti visi yang dimiliki dan misi yang diemban. Selain itu, dipengaruhi pula pada lingkup opera- sional perusahaan (besar atau kecil), tingkat_ persaingan yang dihadapi, luas pasar yang dikuasai, tujuan yang ingin dicapai, strategi pada tingkat korporat dan besamya modal yang tersedia, Dalam organisasi bisnis terutama bagi perusahaan kecil, belum tentu_memiliki depanemen SDM kecuali biro personalia yang men- jalankan fungsi MP yang sangat sederhana yang kurang terkait dengan tujuan strategik organisasi. Pada perusahaan besar, umumnya fungsi- fungsi itu menyangkut sasaran-sasaran yang lebih luas dan strategik. Secara umum fungsi atau aktivitas MSDM meliputi tiga elemen pokok (Schermerhom, 1996:286). * Pencarian tenaga kerja berkualitas Kegiatannya meliputi, perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi dan penempatan. * Pengembangan tenaga kerja berkualitas Kegiatannya meliputi, program orientasi jabatan, pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karir . . Pemeliharaan tenaga kerja Kegiatannya meliput, pengelolaan retensi dan turnover, perfor- mance appraisal (penilaian hasil kerja), kompensasi, kesejah- teraan dan hubungan manajemen dengan tenaga kerja (labor and management relations). Tujuan dari implementasi fungsi-fungsi MSDM tersebut secara umum adalah meningkatkan kontribusi yang produktif dari SDM yang ada dalam organisasi melalui cara-cara yang strategik, etis dan secara sosial dapat dipertanggungjawabkan. Ini berarti, manajer SDM dalam 29 Dipindai dengan CamScanner MaNalemen Daya MANUSIA fungsi MSDM rersebut harus memandang kanaya, " unakan te! : sebagai partner dan ndak semata-mata menggunaka! tenaganya 7 Sect. pengelalaan SDM dalam organisast melalui inp, Secara spesifik, pengelo! Pe. mentasi fungsi-fungs| MSDM tersebut. dinyjukan pula untuk memen.s” kebutuhan organisasi akan SDM yang menjalankan fungsi * Mampu menunjukkan komitmen dan kualitas kemampuan yang diharapkan ; . Mampu mendorong efektivitas organisasi secara optimal. © Mampu menunjukkan kinerja yang sesual dengan tujuan organ, sasi Dilihat dari segi kepentingan karyawan, sudah tentu aktivitas aktivitas MSDM ditujukan untuk; a kesejahteraan karyawan. . Mendorong terciptanyé gan antarkaryawan, . Mendorong terciptanya harmonisasi hubun: * Menciptakan kepuasan kerja. EKSISTENSI DEPARTEMEN SDM Dalam perspektif SDM ada ungkapan yang populer: “Mate people before make products" Ungkapan ini menunjukkan bahws tanggung jawab perusahaan sangat besar terhadap karyawannya Ka: rena MSDM merupakan sistem yang terbuka, maka pengelolaan SDM tidak bisa lagi hanya diserahken kepada suatu bagian di bawah kepale kantor (office manajer) yang sering dikenal dengan bagian personalia. Pada beberapa organisasi bisnis berskala international, depat temen SDM diletakkan langsung dibawah tanggung jawab level manaier puncak atau chief executive officer (CEO). Tetapi semua itu masih ter plete meee sempit a luasnya lingkup organisasi dan peran yang jinginkan dari suatu de semett harus rmengenbon Gee finrat a internal, HR dere singgung di muka yaitu, pencar gs! ulama seperti yang telah | " . rian tenaga kerja yang berkualite® (attracting). pengembangan kualitas tenaga ker) loping) 43" pemeliharaan hualias tenaga keria (maine en seb pula sebagai retaining (mempertahankan} ing) atau sering dis ; art fungsi departemen ini harus Dengan demikian de!: tersebut. mencakup ketiga kelompok kegial" = Dipindai dengan CamScanner Ban 1 Overview MaNuicmen SuMpcR DAVA MANUSIA Peran dari departemen SDM suatu perusahaan adalah fo support (supporter) dan tidak to be supported (supplant), jika dilihat hubung- annya dengan departemen lain dalam organisasi. Departemen ini harus dapat bertindak sebagai konsultan bagi para manajer lini dalam meme- cahkan problem SDM di setiap lini. Oleh sebab itu departemen SDM tidak hanya mengetahui masalah yang ada dalam lingkup SDM saja, tetapi juga mengetahui persoalan ekonomi, lingkungan, dan perkem- bangan teknologi yang mempengamuhi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. Karena fungsi yang demikian kompleks, perspektif MSDM. mengakui bahwa seorang manajer departemen SDM harus memiliki pengetahuan yang luas tidak hanya persoalan kesejahteraan, hukum perburuhan dan praktek-praktek karyawan, telapi juga pengetahuan dan penguasaan tentang keuangan, ekonomi dan teknologi (Cook, 1996:2,1). Dari berbagai referensi yang ada, dalam struktur organisasi pe- ngelolaan SDM di bawah tanggung jawab seorang Vice President of Human Resource atau Direktur SDM. Direktur SDM atau Vice President ini, membawahi sejumlah manajer yang menjalankan fungsi-fungsi MSDM. Fungsi-fungsi apa yang dibawahi oleh seorang manajer, sangat fleksibel dan tidak seragam diberbagai organisasi bisnis. Namun di Indonesia telah dikenal luas adanya manajer personalia dan manajer pelatihan dan pengembangan SDM, yang berdiri sendiri. Manajer personalia biasanya diberi tanggung jawab mulai dari perencanaan, penarikan, seleksi penempatan, kompensasi, hubungan perburuhan, kesejahteraan (attracting dan maintaining), Sedangkan manajer T dan D (training and development) biasanya diberi tanggung jawab pelatihan, pendidikan, perencanaan dan pengembangan karir. Model ini sering membingungkan karena tidak konsisten dengan Ppengertian yang ada pada perspektif MSDM seperti yang telah diurai- kan yaitu bagian personalia dipisah dengan bagian pelatihan dan pengembangan. Bisa juga digunakan sebutan departemen personalia atau bagian Personalia (masih dalam pengertian tradisional), tergantung luas dan sempitnya organisasi, tetapi fungsi-fungsi attracting, developing dan maintaining harus tercakup dalam tanggung jawabnya. Dj beberapa negara, organisasi bisnis sering menggunakan se- butan Vice President of Human Resource yang membawahi beberapa director seperti, Director of T&D, Director of Labor Relation, Director of Health and Safety, Director of HRIS (human resource information system), Director of Placement (Carrell, Elbert, Hatfield, 1995: 22). Dipindai dengan CamScanner Y ManaleMEN SUMBER DAYA MANUS Dalam 1 ini tidak lagi terlihat istilah Personne! Directoy & Personnel Manajer. |AWAB DEPART! EMEN SDM praktek SDM tidak lagi sepenuhnya departemen SDM melainkan bersarna-sama dengan departemens partemen lain dalam struktur organisasi. Ini_ berarti Praktek-pral, PISDM sudah menjadi tanggung jawab bersama antara manajer gp, dan manajer-manajer lini. Paling tidak ada tiga tanggung jawab ¢,, praktek-praktek MSDM bersama-sama dengan manajer lini: TANGGUNG J Tanggung jawab Tanggung jawab terhadap karyawan. Tanggung jawab terhadap customer. Tanggung jawab terhadap organisasi. thadap karyawan, manajemen harus mazp. ahlian kay, Tanggung jawab te meningkatkan motivasi, komitmen, kemampuan dan ke; wan. Untuk semua prestasi karyawan manajemen harus memberitai kompensasi dan reward yang seimbang hasil kerja mereka. Tangsv Jawab terhadap customer bisa diwujudkan dalam bentuk kepuasan ¢ nilai yang diharapkan oleh mereka. Sedangkan tanggung jawab te: hadap organisasi, praktek-praktek MSDM bersama-sama dengan furg: lain diharapkan dapat meningkatkan profitabilitas dan keberlangu' an perusahaan. Bentuk kerja sama antara manajer SDM dan manajer lini dae praktek-praktek MSDM dalam kaitan dengan ketiga tanggung i=** tersebut dapat dilihat pada tabel berikut: Dipindai dengan CamScanner BAST OveREW MANAEEN SUMBER DAYA MANUSIA Tabel 1.3. Tanggung Jawab Manajer Lini Bersama dengan Manajer SDM ‘Tanggung Jawab pada Peran Manajer Lint Peran Manajer SDM Karyawan: Mensaphan micas! Menyiaphan program © Peningkatan ss hemismpuan, he- pelathan yang sesual hompetensi ssn karyaaen yang pertu ditingkatan, Menyusun sistem kom- persasi dan melakukan pela latihan Melnkukan penilaian Kinerja © Petumbuhan Menerjemakhan vist, roau dan nila) ke dalam asaktivitas fang: sional Menyusun strategi bisnis Menentukan prabtck- praktek MSDM yang menghastixan SDM dengan kompetenst lungs! Menerjemahkan visi, misi dan nila dalam penstapan.standar periiahu dan prestas! haryounn Pelanggan: + Kepuasen + Nia dalam pelayanan dan jan tenage baru Melatih karyawan bagian pelayanan dan para salesman Merekrut dan melakukan seloks! Jaaryawan bara Dengan melihat pada Tabel 1.3 tersebut, dapat dipahami lebih jelas tentang peran manajer SDM dan manajer lini secara inter- dependen dalam mewujudkan berbagai bentuk tanggung jawab ter- hadap karyawan, pelanggan dan organisasi. TANTANGAN ORGANISASIONAL DAN EFEKTIVITAS MSDM Tantangan kompetitif (competitive challenge) yang semakin me- Ningkat selama 10 tahun terakhir i, membuat peran MSDM semakin Penting. Ancaman persaingan global, tuntutan kualitas proses dan 33 Dipindai dengan CamScanner MANATEMEN SuMBER DAYA MANUSIA produk telah menciptakan perubahan sistem kerja Perusahaan... ‘ da pada posisi kompetitif. ay. Pen. sahaan yang ingin tetap berada pat vor dal Akibap, terjadi pergeseran peran karyawan dan manajer aan Organisag; «** peran sebagai administrator-birokrat_ ke peran SS 298! Prokesio. entrepreneuer. Budaya kerja pun berubah dari budaya kekuacaa. budaya prestasi, Praktek-praktek MSDM karena itu menjadi sema: penting dan semakin menghadapi tantangan. : : Tantangan-tantangan organisasional merupakan Problem inte, nal bagi perusahaan, Bentuk-bentuk tantangan organisasiona] yang sangat kental dengan perubahan lingkungan ekstemal antara lain 1. butuhan untuk mempertahankan atau memperkuat posisi persaing,. problem downsizing, restrukturisasi, penciptaan budaya organisas y.. inovatif dan fleksibilitas. Praktek-praktek bisnis di Indonesia saat ini, sudah sangat alr dengan perubahan-perubahan lingkungan ekternal yang seringkali sakan telah menciptakan ketidakpastian dalam proses bisnis. Anca; penerapan Risk Base Capita! (RBC) atau tingkat kesehatan perusah; asuransi pada industri asuransi contohnya, mengancam keberadz=: asuransi domestik dan mendorong maraknya perusahaan-penusahza, asuransi asing di Indonesia. RBC sebesar 15% yang ditetapkan tat 2000 dan 40% untuk tahun 2001, akan memberatkan perusahaz. asuransi lokal yang kurang bonofid. Demikian pula dengan perbankan kita. Bank asing semakin ace sif, Sementara Bank-bank kita tahun 2001 terancam penciutan yang cukup signifikan hubungannya dengan krisis ekonomi. Penetao= standar Capital Adequacy Ratio (CAR) sebesar 8% akan mempercep? prose penciutan tersebut, Kiat industri asuransi dan kanan eksternal seperti itu, tida hatan keuangan itu. Jika tidak wabannya. Langkah ini akan b. yang menimbulkan implikasi s downsizing yaitu pengurangan perkuat lini bawah, akan terjadi. Kalaulah industri asuransi perbankan untuk mengantisipasi k lain harus memenuhi standar mungkin maka merger salah 7 erujung pada restrukturisasi orga” erius terhadap SDM. Tidak mus” karvawan secara periodik untuk 7°" semakin tinggi, | keablian dan komi semua menuntut tan ING jaw a termasuk mangjer SDM 8 ang ti 4 itmen yang lebih tin! Nggi dari pihak mane" ot Dipindai dengan CamScanner Menyimak semua problem organisasi seperti it, pertanyaannya adalah, apa bentuk kontribusi MSDM? Intinya adalah, keberhasilan organisasi melakukan strategi mempertahankan posisi persaingan, mer- ger, restruktunsasi, dan downsizing memerlukan MSDM_ yang efektif Sebagai contoh, perubahan struktur organisasi menjadi lebih bersifat datar, akan mendorong desentralisasi oloritas yang lebih besar pada kena kelompok. Desentralisasi membuat organisasi lebih flesibel dan proses pengambilan keputusan akan lebih efektif, Strategi-strategt SDM dalam hal ini memainkan peran penting dalam menciptakan fleksibi- litas organisasi melalui praktek-praktek MSDM yang efektif seperti men- desain kembali jabatan-jabatan yang ada dan pelatihan, yang diharap- kan mampu menciptakan SDM yang dapat diandalkan dalam men- jalankan strategi bisnis. KESIMPULAN Apa yang telah dikemukakan sebelumnya dalam bab ini, menun- jukkan bahwa MSDM merupakan modernisasi dari MP yang dianggap tradisional. Dari manajemen personalia ke manajemen sumber daya manusia, pengaruh gerakan hubungan antarmanusia yang dikembang- kan oleh Hawthorne Studies dan Elton Mayo, sangat besar. Perkem- bangan ini kemudian juga dipengaruhi oleh ilmu-ilmu perilaku yang berorientasi pada pendekatan humanistic, partisipasi individu dan ke- lompok dalam mencapai tujuan, termasuk manajemen perubahan. Dengan terminologi baru, MSDM berusaha meletakkan peran keilmuan dalam konteks yang lebih luas dalam manajemen perusahaan. Perluasan peran itu terlihat pada dua pendekatan besar yang digunakan dalam praktek-praktek MSDM yaitu pendekatan keras yang berorientasi pada sumber luar atau infrastruktur dalam peningkatan kinerja individu dan pendekatan lunak yang berorientasi pada pengembangan aspek human potential dalam diri individu. Ditinjau dari segi peran, MSDM yang merupakan modemisasi dari MP, juga dipandang sebagai mana- jemen orang-orang, manajemen kontribusi dan manajemen strategi. Peran MSDM semakin penting dalam era persaingan globalisasi seka- rang ini, karena semakin meningkatnya tantangan kompetitif yang dihadapi organisasi. Praktek-praktek MSDM akan semakin terarah bukan saja pada penciptaan SDM yang berkemampuan tinggi tetapi juga SDM yang 35 Dipindai dengan CamScanner ManaJEMEN SUMBER Daya MANUSIA memiliki kepentingan yang sesuai dengan kepentingan Perusahaan di mana mereka bekerja. Fungsi-fungsi attracting, developing dan main, taining, dalam MSDM, tidak hanya menjadi tanggung jawab manaje, departemen SDM, tetapi juga menjadi tanggung jawab para manaje lini lainnya dalam perusahaan. Dipindai dengan CamScanner BAB 2 KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA chidupan bisnis di abad ke-21 atau disebut era mile: k ini, lingkat persaingan di berbagai sektor sehingga setiap unit bisnis yang ingin m: an tersebut, harus memiliki keunggulan kompe tage) tertentu dibandingkan dengan pesaingnya. Keu: perusahaan berkaitan dengan kemampuan perusahaan ur nangkan persaingan pasar melalui cara-cara yang khas yang = miliki oleh perusahaan pesaing. Keunggulan kompetitif perusahaan bisa dibentuk melalui t gai cara seperti menciptakan produk dengan desain yang un gunaan teknologi, desain organisasi dan utilisasi sumber ¢. Pengelolaan organisasi atau perusahaan untuk memb gulan bersaing melalui cara-cara seperti itu, dim: akan menjadi tema penting bagi manajemen, disebabkan p lingkungan ekonomi, politik dan teknologi yang cepat dan ef saingan global, yang pada akhimya bermuarae pada perubahan } tuhan bisnis. Perubahan kebutuhan bisnis adalah perubahan te kualitas produk, desain produk dan kualitas an. Oleh sebab itu, konsep tentang keunggulan kompeti unggulan bersaing merupakan salah satu fokus perhatian yang pe dari manajemen, sebagai upaya meletakkan organisasi atat Dipindai dengan CamScanner an pada posisi persaingan pasar yang lebih kuat melalui eo, organisasi yang khas (distinctive competence) dibandingkan ek kompetensi yang dimiliki perusahaan-perusahaan Pesaing, e alam kaitan dengan keunggulan bersaing melalui utiy. peran MSDM dalam konteks penciptaan keunggulan bersaing itu a4. alitas kontribusi semua orang dalam ad, lah, meningkatkan ku orga, 5 F , dengan membagikan sumber-sumber dukungan (fasilitas, kompe,, kepada mereka agar perusahaan mampu Merespons perubaha, ,* futan pasar secara efektif. Dengan demikian MSDM melalui Peray 7 najer SDM, manajer lini dan para profesional SDM, harus maz. mempersiapkan, mengelola dan mempertahankan SDM yang Terni, kemampuan dan komitmen yang tinggi agar mereka Mampu mer; kan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisas Kemampuan bersaing organisasi melalui SDM berarti melet, peran orang dalam perusahaan untuk selalu melakukan peningha.. kualitas dan inovasi baik terhadap proses, sistem maupun produk melalui cara ini, perusahaan diharapkan mampu mempertahankan, ningkatkan market share atau memperluas pasar dibandingkan deng kekuatan pesaing dalam industri Dengan argumen seperti itu, bab ini akan membahas bagaimr: keunggulan kompetitif itu dibangun melalui utilisasi SDM secara efekt! Alasan yang dapat dikemukakan adalah, semua faktor keunggul untuk bersaing seperti desain produk, teknologi dan organisasi p2: akhirnya bertumpu pada dukungan SDM. Ini artinya, keberh perusahaan tidak hanya dicapai melalui faktor-faktor keunggulan yz bersifat economic values seperti kekuatan aktiva tetap dan modal saja, tetapi juga ditentukan oleh keunggulan kompetitif kanye sebagai human capital. Pembahasan tentang SDM sebagai keunggulan kompetitif ye": dikemukakan pada bab ini, bertumpu pada definisi yang dikemu oleh Benardin dan Russel tentang keunggulan kompetitif. . _ Benardin dan Russel (1993), mendefinisikan keunggulan kor titif sebagai: kemampuan dari organisasi._ memformulasikan trot srcieg untuk menggali peluang-peluang yang profitable guna mem Dalam taitan. dengan def rs | Ke gan definisi itu, ada dua prinsip Benardin dan Russel untuk menciptakan keunggulan frompel nilai yang diterima oleh pasar dan keunikan-keunikan produk yang ditawarkan organisasi, Keunggulan kompetitif akan terbe” = —SS . Dipindai dengan CamScanner S2si Spy, da tuk P ESD REINER LN NOMSETIIE MEDAL? SUMMER DAV MAMIISIA S2n organsas: Demian p dengan heunikan yang dita lan kom diperahankan melalut pencip ru oleh pesaing nor behwa faktor manusia !s peluang-peluang yang organisast sa- a-tenaga manajerial dan kemampuon n produk yang berdaya ebagai kunci menuju ke- harus melakukan, heurggulan bersaing SDM ber- iiharapkan Bagaimana kontri- ergantung pada per- wan dan customers, Pan- a ay hap du oleh nilai-nilar yang a ae 3 Perusahaan yang ° badian perusahaan (company Fe 4: hompetens! yang khas, akan ukakan pendapat Jesper Kunde ten- kan bahwa dalam banyak hal, 3 mengelolanya, Ini berarti, ankan bisnisnya tergan- aan itu Peran itu diukur tethadap pencapaian misi_ dan 39 Dipindai dengan CamScanner Hasil akhir dari implementasi fungsi MSDM set, ; agai kontribusi karyawan (MEK), adalah peningkatan kompeteng . isi dan tujuan perusaha; ot dan men karyawan terhadap mis! AN. Kone lan’ ke SDM meletakkan eksistens: ka os i H lan kompetitif melalu ae sa penusahian sebagai sumber kekuatan kunci daya saing kekuatan menerobos pasa? melalui penawaran Produk day a memiliki daya saing tinggi Konsep int erat kaitarmya dengan badian perusahaan seperti yang dikenalkan oleh Jesper Kunde ey Kepribadian perusahaan In, dikembangkan berdasary,, Albert Adler tentang individual personality. Tesis dari Albor Ade ‘e, tang individual personality menjelaskan tentang keseimbangan ae cara individu melihat dirinva, cara individu ingin dilihay dan is individu dilihat oleh orang lain. Semakin harmonis hubunga, hal tersebut, semakin kuat kepribadian seseorang. Dengan keprig yang kuat individu akan melangkah ke depan dengan pagi, ¢,. keyakinan orang lain akan menerima kehadirannya dan Member kepercayaan kepadanya. Perusahaan sama seperti kehidupan m: Karena itu perusahaan memerlukan kepribadian tertentu untuk me lolanya. Teori Adler inilah yang diterjemahkan oleh Kunde mens: company personality. Company personality, berbicara tentang orang yaitu, bag: mengajak karyawan bekerja sama dalam kesatuan cara berpikir semangat mencapai tujuan dan arah organisasi. Kekuatan perusi yang berfokus pada company personaltiy, bersandar pada kes bangan tiga kondisi sebagai berikut: Arvay, * Cara perusahaan melihat dirinya (the company's perception) * Cara perusahaan ingin dilihat seperti apa di masa yang datang (the company’s desired Perception). Cara pasar melihat perusahaan (the market's perception). Kondisi yang pertama yaitu, cara perusahaan melihat ais: mendorong perusahaan untuk selalu melihat kekuatan dan elem faktor-faktor internal perusahaan seperti faktor kultur dan fake!” an fond kedua, cara perusahaan ingin dilihat sepety sa yang akan datang, akan m meriaia™ bisnisnya berdasarkan misi endorong perusahaan arf asat lihat perusahaan, menunjukk; yang jelas. Kondisi ketiga, cat@ Peat @N posisi pasar eksternal. Kond™ oS Dipindai dengan CamScanner BAB 2 KEUNGGULAN KOMPETIIF MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA ini, akan memberi inspirasi bagi perusahaan untuk menawarkan dan meningkatkan terus-menerus kualitas produk yang sesuai dengan ke- butuhan pasar. Keseimmbangan ketiga kondisi tersebut merupakan sumber kekuat- an perusahaan untuk melakukan penetrasi pasar. Jika diterjemahkan secara operasional, perusahaan yang memiliki keseimbangan itu adalah perusahaan yang selalu meletakkan keseimbangan antara kepentingan internal (profitabilitas) dan kepentingan dunia luar (customers). Jem- batannya adalah, kekuatan SDM sebagai elemen kunci dalam keber- hasilan perusahaan menjalankan misinya. Konsep kyltur organisasi atau budaya perusahaan dalam perspektif manajemen SDM adalah penciptaan atmosfir di lingkungan kerja yang memberi peluang bagi SDM yang memiliki kompeteni tinggi untuk mengaktualisasikan kompetensi itu secara optimal. Michel Zwell (2000) mengintrodusir konsep_budaya_kompetensi sebagai sistem _organisasi yang mendorong motivasi-motivasi, komitmen dan pengembangan orang agar bekerja secara kooperatif mencapai tujuan-tujuan dan target-target organisasi berdasarkan nilai-nilai yang dianut organisasi. Secara spesifik dapat dijelaskan bahwa budaya kompetensi men- jaga atmosfir kerja sehingga orang dalam organisasi mampu "menun- jukkan kebolehannya” atau menghantarkan kompetensinya yang ber- implifikasi secara maksimal pada jabatannya. Pemikiran di muka bertumpu pada tiga batu pijakan kompetensi menurut Michel Zwell (competency cornerstone) guna mendukung keber- hasilan organisasi yaitu: « kompetensi leadership; « kompetensi employees; © — kultur organisasi yang mampu memaksimumkan kompetensi. Orang mempunyai perasaan, kebutuhan-kebutuhan emosional dan harapan. Penilaian atas kinerja mereka dalam kurun waktu tertentu tidak bisa juga hanya dengan melihat target hasil kerja tanpa memper- timbangkan basis kompetensi yang mereka miliki. Interaksi berbagai kompetensi yang dimiliki oleh leader atau manajer dengan kompetensi yang dimiliki oleh bawahan, dalam kultur organisasi yang memungkinkan kompetensi berkembang, akan mem- 41 Dipindai dengan CamScanner snen DAVAN Aavaieneny buka poluang lebih besar keberhasilan organisasi mewujudjay, 7 i * Phy dan tijuannya Dinamika perilaku orang berdasarkan kompetensi ya, kreatwitas dan inovasi dalam organisasi tidak akan terbentui rely, kungan kiln yang memungkinkan hal itu terjadi. Kultur juga te Pag. dart pandanyan hidup seseorang: atau kelompek dalam Penusah an "iy Hakan bisnts, kultur korporat adalah the way of life dari gy." yang terbentuk melalui proses regenerasi karyawan (manajerial ons Jan proses transformasi nilai-nilai dari kepernimpinan 4." pa keyakinan kita, apa yang kita lahukan manayerial) di menyangkut; siapa kita, a] bagaimana itu dilakukan. _ Masalahnya, kultur dalam organisas! yang terbentuk metaly; pro y cs, transformasi dan regenerasi itu, bisa mendorong orang untuk bemregs tetapi bisa pula membuat orang tidak mampu melakukan inovag & perubahan. Kultur seharusnya menciptakan lingkungan kerja yang them. buat orang termotivasi, terlanlang atau antusias dalam bekerja. : Ada beberapa aktivitas yang perlu dilakukan agar tercipta bude, pemisahaan yang-sulses mendorong kinerja orang-orang dalam pens, haan: Memelihara pengembangan dan peningkatan kompetensi Spy secara terus-menerus sesuai kebutuhan organisasi. Memberi jalan atau peluang bagi SDM yang memiliki bakat can kompetensi tinggi untuk menerapkan kompetensi dan bakatnya, *) Menciptakan lingkungan kerja yang mendorong setiap omer; terarah, tertantang dan termotivasi bekerja berbasis nilai-nilai yer dianut organisasi * Membangun budaya sistem kompensasi dan reward serta pens kuan atas prestasi dan kontribui setiap orang tethadap keberhas’=" organisasi. Keberhasilan membangun kultur atau budaya kompetensi terse sangat dipengaruhi oleh kualitas kompetensi_kepemimpinan di ting kungan intemal organisasi. ang Seorang pemimpin haus menciptakan atmosfr kerja yana leis dengan melakukan kebijakan seperti: . pendelegasian wewenang dan tanggung jawab diperluas, * — ide-ide, kreativitas dan inovasi dari bawah dihargal, =e ! Dipindai dengan CamScanner Hatt 2 Ke.eeccunan KOMPCTIT MELALL S-MBER DATA MANE A kompetensi dan hasil kerja menjadi basis penilaian dan kompen- sasi, training, mentoring, coaching dan pengembangen terus-meneras dilakukan, nilai-nilai yang berlakts diperusahaan menjadi basis perilaku kar yawan Atmosfir seperti itu akan mendorong suasana kerja int memiungkinkan kompetensi individual “terpakai” secare optimal SDM SEBAGAI ELEMEN KUNCI Pada bagian lain dalam bab satu, telah dikemukakan pule par dangan Cameval dik yang menyatakan, bahwa karyewan jangan dipandang sebagat “moda!” yang m *biaya”, melainkan dianggap sebagai sal organisasi yang dapat meningkatkan keung’ Hampir semua penulis tentang kunci menuju ke keunggulan Kompetitif basi bersandar pada penggunaan optimal SDM-nye dan. p sama antara pengguna jasa (employer) dar crang sumair Singh, 1997). Tetapi perlu disadan. apapun argumen yang dik mukakan, SDM sebagai salah satu faltor keunggulan. tidak bisa di- lepaskan dan kombinasi antare kualitas praktek-praitekh MSDM dalam organisasi dengan kemampuan poter dan kualitas sistem manajemen seria sumber-sumber lain (termasuk keuangan) dalam perusahaan secara keseluruhan. Bisnis yang kompetitif adalah bisnis yang berorientas: pad: kebutuhan pasar, Keberhasilan suatu perusehaan dalam 5 orientas| pada kepentingan pasar (market d: perusahaan il menghantarkan produk dan nila: kepada c Produk dan nilai apa yang ditawerkan perusahaan. muncul dar tentang produk dan nilal apa yang dinginkan customers dan baga manajemen mengelola orang-oreng dalam perusahaan untuk me: duksi produk dan nilai itu. Trend pasar sekarang ini menunjubken, konsur memerlukan produk tetapi juga nilai, yeit: manieat dibalik produk 43 Dipindai dengan CamScanner MANAIEMEN SUMEER Daya MANS yang dibeli. Nilai yang ditawarkan kepada pasar Mena, perusahaan. Dalam sistem manajemen pertumbuhan Dn (value-based growth), nilai diballk produk seperti yang dike 8s oleh Jesper Kunde, merupakan penghubung visi dan mis; pens Bagaimana visi dan misi itu diimplementasikan ditentykan one mampuan dan komitmen dari manajemen dan seluruh 4." terhadap visi dan misi perusahaan itu. Di sini diperlukan ment yang terpusat pada orang. a Konsep manajemen yang meletakkan keberhasilan Organs, terpusat pada orang (people-centered management), bertang. pada prinsip, bagaimana orang-orang Calam organisasi diper! terutama dalam hal yang bersanghutan dengan keahlian, komo. kompetensi, dan aspek-aspek lain seperti team building, kepex.— pinan, komitmen. yang dilakukan atas nama organisasi. Dalar an ini, tanggung jaweb praktek-praktek MSDM sangat men, bagaimana menjadikan SDM organisasi menjadi tulang Pungg organisasi meraih sukses. Tidak mudah menjadikan SDM sebagai sumber keunggulan ke petitif organisasi karena hal itu ber! dengan bukan kemampuan dan keahlian melainkan berkaitan pula de faktor persona! seperti, nilai yang sikap. dan kemauan individu untuk maju. SDM dikatakan mer gulan kompetitif jike SDM memiliki kemampuan dan kea! khas dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan company pers lity di mana mereka bekerja. Dalam praktek, beberapa perusshs ambillah contoh Astra atau Nissan, selalu menekankan pada & wannya untuk menjadi “Orang Astra” atau “Orang Nissan”. Ini be manajemen menghendaki ada ciri khas dari perilaku karyawan perusahaan yang membedakannya dari karyawan perusshest Peran MSDM dalam penciptaan perilaku yang khas dari suatu © haan sangat penting artinya bagi konsep keunggulan kompetitif ™ peran SDM. asia. Peren MSDM dalam memban D gun kemampuan org?! memperiahankan keunggulan kompetitif melalui faktor ma” organisasi, terwujud dalam tiga cara berikut: i Dipindai dengan CamScanner Bas 2_ KEUNG LAN KOMMETTTIF MELA Ur Sune DAA MANUSIA * — Melalui proses implementasi strategi, ° Menjadi bagian dari kesatuan strategik. . Berperan dalam menghadapi perubahan. MELALUI IMPLEMENTASI STRATEGI Strategi bisnis seringkali mengalami kegagalan dalam implemen- tasinya disebabkan ketidakmampuan_ para tim manajemen pelaksana menerjemahkan strategi bisnisnya ke dalam perilaku praktek. Kegagal- an itu seringkali juga disebabkan oleh ketidaksamaan inferpretasi ten- tang visi dan misi organisasi. Karena itu, sangallah penting bagi mana- jemen menginformasikan dan membahas secara intensif tentang visi dan misi strategik organisasi kepada semua level pengambil keputusan dan karyawan sehingga diperoleh pengertian yang sama tentang hal itu. Strategi SDM berperan melakukan praktek-praktek MSDM dalam membentuk kemampuan-kemampuan dan keahlian yang diperlukan untuk mendukung implementasi strategi bisnis yang dijalankan (lihat pembahasan tentang ha! ini, pada Bab 3). MENJADI BAGIAN DARI KESATUAN STRATEGIK Setiap orang dalam organisasi memiliki fungsi-fungsi yang saling terkait dalam proses mencapai tujuan strategik organisasi. Karena itu, manajemen dapat membangun kemampuan organisasi dan memper- tahankan keunggulan kompetitif dengan membangun kesatuan strategik organisasi. Kesatuan strategik ini ada bila semua karyawan pada ber- bagai level dan departemen memiliki kontribusi dan komitmen yang sama _terhadap pencapaian tujuan perusahaan. BERPERAN MENGHADAPI PERUBAHAN Organisasi selalu menghadapi perubahan lingkungan yang se- Tingkali tidak dapat diduga. Oleh sebab itu, organisasi harus mampu mengadopsi perubahan itu. SDM dalam organisasi harus terlibat dalam pengelolaan perubahan itu dan kapasitas untuk mengelola perubahan itu bisa ditingkatkan dengan cara menjalankan praktek-praktek MSDM secara tepat. 45 Dipindai dengan CamScanner Manutesn Sunien DAVA MAMISIA n kompetitif yans meletakkan SDM Sha, elemen kunci harus dipaharni dalam konteks er ee Da = kerangka ini, peningkatan kinerja organisasi (Pr fret fualitas ¢” profit), menurut Pfeffer (1998:33) akan dipenga™ Konsep keungqulat atan_ dan komitmen orang-orang terhadap p,,., on . mereka bekerja lebih gia.” tugasnya. Faktor ini akan mendorong | . Prstack:praktek MSDM dalam meningkatkan keahlian, tensi-kompetensi dan fasilitas bagi upaya orang-orang unt " nerapkan kebijakan dan energinya bagi peningkatan kinerja «. ganisasi, Faktor ini akan membuat SDM bekerja lebih co... (smarter). | « — Kebijakan dan komitmen manajemen untuk meletakkan ng lebih besar dalam orga: pada posisi tanggung jawab yal par ¢ Faktor ini akan mendorong peningkatan motivasi karyawan. . Tingkat keterlibs Perhatian terhadap ketiga faktor tersebut dalam praktek seringka} terabaikan oleh sikap dan gaya kepemimpinan dalam organisasi. Ft. tor kepemimpinan sangat menentukan dalam upaya organisasi men: rong keterlibatan karyawan dalam proses manajemen, pemben: komitmen dan pemberdayaan. FAKTOR KEPEMIMPINAN Komitmen karyawan seringkali muncul dari pemimpin yang berikan visi secara jelas yang dengan hasrat tinggi mengkomunikes! daftar kegiatan dan tujuannya kepada karyawan. Konsep Pfeffer sebut meletakkan faktor kepernimpinan dalam peran yang tidak bersifat sentralistik tetapi lebih ke arah desentralisasi dengan berlandaskan pada komitmen semua orang terhadap pencapaian ae dan tujuan organisasi. Jika perusahaan meletakkan SDM sebagai keunggulan kompe== maka konsekuensinya ialah, manajemen harus mendorong pete” i yewan ke arah posisi memilki tanggung jawab yang lebih bess". K renin een er egret i organisasi perlu didesain agar mampu member ? luang bagi manajer dalam berbagai jenja ikan kos™* busi mellal kemampuan dan heablie ea ake trhade puan dan keahlian yang dimiliki teshadaP F Oe 6 i Dipindai dengan CamScanner Bas 2 KEUNOGULAY KONPETITIF MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA capaian tujuan perusahaan. Kultur “menunggu perintah” harus tidak lagi dipertahankan dan diganti dengan kultur inovasi yang lebih mem- beri peluang pada orang-orang dalam organisasi untuk berkreasi. Model piramida terbalik (upside-down pyramid), seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1, menunjukkan eksistensi mulai dari SDM pada lini paling bawah sampai pada top manajer dalam organisasi. Dalam konteks strategi keunggulan kompetitif terpusat pada orang, model ini lebih tepat digunakan untuk menggambarkan arti penting peran karyawan lini bawah (bottom-line), karena desain organisasi seperti ini meletakkan peran para pekerja lapangan (operating workers) atau sering juga disebut front liner, dalam barisan terdepan dalam proses pelayanan customers. Melalui piramida ini, dapat dijelaskan bagaimana manajer dan supervisor memberikan dorongan kepada front liner agar menjalankan tanggung jawab pelayanan kepada customers (pelanggan). Sementara itu, top-manajer memberikan dorongan kepada manajer dan supervisor dengan menetapkan arah dan tujuan organisasi yang harus dicapai. Gambar 2.1. Piramida Terbalik 47 Dipindai dengan CamScanner Gambar 2.1 menjelaskan tentang konsep kepemimpingy , kulur inova > bart melihat organisas. Tantangan yan dari desain organisasi sepert itu adalah, sejauh mana hapesitas py. puan yang Ay individu untuk mengemban tanggung Jawal, demikian besar dalam pelayanan. Sukses atau tidak organisass jeg? tung sejauh mana front liner bethasil menghantarkan tidak sa tetapi juga nilai-nilai tertentu dari organisasi ke customers. Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam Pets ny bertumpu pada kecepatan merespons kepentingan custorners, Res sal siveness bentuknya antara lain, inovasi, kecepatan pengambilan kepy. tusan, secara efektif bekena sama dengan supplier dan membana,, rantai nilai untuk pelanggan Adalah tanggung jawab manajemen up meningkatkan kypasitas kemampuan SDM dan memberikan motiva, kepada orang-orang untuk bekerja lebih keras. Konsep kepemimpinan piramida terbalik, dalam perspeltif per. laku organisasi dikenal dengan konsep superleadership yang mele kan bawahan sebagai ujung tombak dan kepada bawahan diberta: ng lebih luas agar mereka lebih responsif dan efehtif be: apa! target yang telah ditetapkan. Sedangkan top-mange ator. Satu hal yang harus menjadi fam model ini akan berhasil, bila syarat y sangat fundamental terpenuhi yaitu, kepercayaan (trust). Pemimpin harus percaya kepada kemampuan bawahan dan memberikan keper cayaan itu tanpa keraguan. Konsekuensinya manajemen harus membekali bawahan dens!" berbagai kemampuan manajerial yang mengarah pada kemampu" mandir, Korsep pembentukan karyawan mandiri ini yang dist! Ulich sebagai Human Resource Champions (SDM Unggul) yaitt sp vena ben diandalkan sebagai modal intelektual yang menjadi sngiat peo mu perusahaen dan menjadi bagian penting dala™ ro level ee dan bean Pada dasarnya semua orang Pe Konsep inioh yang antat Pada level front liner adalah perti"el min} fang dikembangkan oleh Astra International set" marae Atta Golam membentuk “manusia Astra”, menge™™™ = ig@ program pelatihan se J n He mimpinan dan bawal sre Paralel yaitu, pengembange? ay a patensi fungsional da, sempai ke manajemen puncak, penge™ vn Pengembangan potensi dasar. Melalul PIS", Ssperti itulah, manajemen Astra Intem@ Pelatihan bertingkat “Manusia Astra", menyiapkan “manusia. 3 Dipindai dengan CamScanner st erga, 8 Brody otonomi gerek mi han BA8 2 KEUNGGULAN KOMPETTTIF MELALUt SUMBER DAYA MANUSIA INTEGRASI SUMBER-SUMBER KEUNGGULAN Pembentukan kemampuan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif tidak bisa dilakukan secara parsial, melainkan harus terin- tegrasi dengan sumber-sumber keunggulan lainnya. Perlu disadari bah- wa SDM bukan Satu-satunya faktor yang harus dikembangkan karena keberhasilan mereka juga ditentukan oleh interaksi faktor-faktor strategis lainnya. Waterman (1998), mengidentifikasi empat sumber keunggulan kompetitif yaitu: * — Organisasi, * — Kemampuan * Kultur * SDM ORGANISASI Organisasi merupakan salah satu sumber keunikan dalam konsep keunggulan bersaing. Kemampuan organisasi ditunjukkan dengan ke- mampuan mengelola sistem dan orang/karyawan, untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kebutuhan strategi. Organisasi seperti bangunan yang memiliki pilar-pilar yang saling mendukung tegaknya bangunan. Pilar-pilar itu terintegrasi sebagai su- atu arsitektur bangunan yang menjamin eksistensi bangunan itu dalam jangka waktu yang diharapkan. Demikian pula dengan organisasi. Arsi- tektur organisasi (organizational architecture) juga terdiri dari pilar-pilar (elemen) yang disebut sebagai sistem-sistem yang membentuk organi- sasi. Kilmann (Walker,1992), mengemukakan lima faktor sukses or- ganisasi yaitu, kultur, manajemen keahlian, team building, struktur dan sistem kompensasi. Sedangkan McKinsey memperkenalkan tujuh ele- men organisasi yaitu strategi, struktur, sistem, staf, gaya (style), keahlian dan tujuan-tujuan (Peter dan Waterman, 1982). Win dan Mind (1998:304) merinci delapan pilar organisasi yang penting mulai dari visi, misi dan strategi sebagai satu kesatuan yang harus didukung oleh elemen-elemen Jain yaitu; kultur, struktur, proses, SDM, sumber-sumber daya, teknologi dan kompetensi-kompetensi lain, pengukuran kinerja dan insentif. 49 Dipindai dengan CamScanner MANAEMEN SuMBER DAYA MANUSIA KEMAMPUAN Kermampuan manajemen mendesain, mengintesrastay yi n organisasi dengan duku; ee mengoperasikan elemen eleme! : gan efektivitas organisas!. Kemampuan ling karyawan menentukan aoe tek ne leksibilitas keuangan organisast dipadukan Nolen yang dimiliki dan fh ' 7 Keireripuar organisasi_ melakukan proses reengineering, Peners (TQM) dan membangun kepercayaan, tie total quality management : 7 ne balik (mutual trust) antara manajer dan aryawan Fonmanajer, 5... akan prasyarat bagi keberhasilan organisas! menghadapi tant Persaingan, Ukich (3990), menambahkan bahwa keunggulan kom titi yang diperoleh dari kemampuan organisasi memerlukan orang ys, memiliki “sharemindset”, yaitu cara berpikir yang rasional tentang ,, dan kepemimpinan pada setiap leva} agar, juan dan cara mencapainya, dengan visi yang jelas. KULTUR Dimensi kultural sangat penting bagi efektivitas organisasi, Kul organisasi yang terbentuk melalui interaksi antara perilaku karyaue- yang dipengaruhi oleh nilai-nilai, kepercayaan dan sikap (attitude) yeng melekat pada individu dipadukan dengan kultur korporat yang ide’ yang diinginkan oleh organisasi merupakan salah satu sumber keunz gulan kompetitif yang penting. Kultur organisasi merupakan kumpulan nilai-nilai yang harus lalu menjadi pegangan karyawan dalam organisasi untuk memaberi tindakan yang mana yang dipertimbangkan untuk diterima dan 2 tidak diterima (Moorhead dan Griffin, 1992). Sebagai contoh, su dalam kegiatan bisnis seperti yang terjadi pada masyarakat penguseh di Jepang divakini disebabkan nilai-nilai fundamental yang 52" Seeetanon ch owl epaa mengebangtan hil u : aKa sag pat? satu tuan atau pemilik. “ur nasional yang menjunjung loyal: P satan er dale Praktek bisnis, melalui kultur yang terberth tuncul sikap berupa komitmen yang kuat da” F ; 7 Komitmen ini dibangun melalu! ae Ce Dipindai dengan CamScanner Pada bab satu, telah disinggung tentang teori Z. Teori Z yang dikembangkan oleh Ouchi (1981), mengenalkan nilai-nilai seperti peng- ambilan keputusan berdasarkan kesepakatan (shared value) dan tang- gung jawab kolektif, perhatian terhadap karyawan, jaminan mempe- kerjakan karyawan untuk jangka panjang dan sebagainya. Prinsip- prinsip ini pada akhirnya menumbuhkan kepercayaan dan kepatuhan yang tinggi dari karyawan terhadap manajer dan organisasi. Oleh sebab itu, selalu ada upaya-upaya organisasi untuk mengaitkan kultur dengan desain organisasi. Dalam konteks ini Harrison (1972), mengernukakan empat tipe kultur organisasi, . Kultur kekuasaan (power culture). . Kultur peran (role culture), . Kultur dukungan (support cultur), . Kultur prestasi (achievement culture). Kultur kekuasaan menunjukkan perilaku organisasi yang bersum- ber pada senioritas dan kekuasaan untuk menggerakkan orang-orang dalam organisasi. Pendekatan top-down lebih dominan daripada pen- dekatan bottom-up. Kultur peran, meletakkan perhatian terhadap pro- sedur birokrasi yang bertumpu pada aturan, peraturan-peraturan (regu- lations) sebagai cara untuk menjaga kestabilan organisasi. Kultur du- kungan, menciptakan integrasi dan kontribusi dalam organisasi se- hingga rasa kebersamaan, saling menolong lebih menonjol dalam ke- giatan organisasi. Sedangkan kultur prestasi merupakan iklim kerja yang menciptakan peluang berprestasi bagi karyawan. Perusahaan yang ber- orientasi pada kepentingan pasar memerlukan kultur dukungan dan kultur prestasi sebagai cara meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan. SDM Hampir semua pakar SDM mengandalkan optimalisasi penggu- naan SDM sebagai kunci keunggulan kompetitif bagi organisasi. Per- soalannya adalah bagaimana membentuk kompetensi-kompetensi dan komitmen karyawan baik secara individu atau kelompok guna meme- nuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan mengintegrasikan kompe- tensi-kompetensi tersebut ke dalam proses bisnis dan sistem manaje- 51 Dipindai dengan CamScanner men yang dijalankan organisasi. Kualitas dan karakteristik kan, yang diperlukan oleh organisasi pada hakikatnya tidak terlepe tantangan-tantangan bersaing yang akan dihadapi oleh organise, ar, karang maupun di masa yang akan datang. Karena itu, praktek. i ge MSDM harus mampu membentuk kualitas kemampuan dan komen SDM yang sesuai dengan karakteristik perusahaan baik melalyj Pena katan lunak maupun pendekatan keras. le PENDEKATAN LUNAK Pada bab satu juga telah dibahas ada dua pendekatan bese: yang bisa digunakan dalam praktek-praktek MSDM untuk menciptats, kemampuan dan keahlian spesifik dari karyawan yaitu pendeka lunak dan pendekatan keras. Ini berarti untuk menggali potensi-pot dalam diri individu, pertama, perlu dikembangkan_faktor sumber inter. nal atau faktor “human” (motivasi, komunikasi, dan lain-lain) dan ke. dua, faktor di luar faktor tersebut seperti desain jabatan, kompenses dan faktor infrastruktur lainya. Pendekatan lunak, mengeksplorasi sisi “human” dari karyawan Sebagai contoh, menumbuhkan motivasi kerja karyawan melalui pen- dekatan ini, dapat dilakukan dengan berbagai cara antara lain dengan melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan dan mer bangun kultur organisasi yang berbasis teamwork dan kepercaye2" Ekspansi keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan adalah inti dari strategi komitmen. Dengan semakin melibatkan karyawan dalam pengambilan ke putusan, diharapkan akan menumbuhkan kepuasan dan komitm?" karyawan terhadap hasil keputusan. Pendekatan lunak memané komitmen karyawan merupakan kunci penentu kinerja kompeititif. is yawan yang bekerja dalam kultur komitmen yang tinggi dipersiae” untuk bekerja dalam jangka panjang. Komitmen tumbuh dati ini kepercayaan. an beberapa bentuk keterlibatan atau Partisipasi karyaes oh ormal dalam Proses manajemen dalam organisasi ye"9 ijelaskan melalui Gambar 2.2, sebagai berikut: 22! F Dipindai dengan CamScanner Management Committees Gambar 2.2. Keterlibatan Karyawan dalam Proses Manajemen Gambar 2.2, menunjukkan keterlibatan karyawan dalam proses manajemen khususnya dalam pengambilan keputusan, pertama, dapat nya dalam upaya perusahaan mencapai tujuan. Komitmen menyanght! sikap individu dan nilai-nilai yang ia berikan terhadap organisasi. Faktor komitmen ini dipandang penting karena karyawan ye memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasi akan memiliki #2? tujukan a ‘kay ort terhadap komitmen berarti perhatian lebih A Hukan pada sikap-sikep (attitudes) dan nilai-nilai yang dimilki yawan. Perusahaan Coca Cola Intemasional dal. bisnis#® bekerje berdasarkan komitme; am, proses isi meyakini , n para karyawan karena perusaha’ eyakini tanpa komitmen karyawan Coca Cola ti ola tidak akan sukses- 56 Dipindai dengan CamScanner Membangun komitmen karyawan sangat terkast mana komitmen penisahaan terhadap karyawan Perisa kan “pelayanan” apa kepada karyawan. Ke harvawan secara luas merupakan bagian terpen men yang tinggi dari perusahaan (George St hunet dati stategt int antara lain partisipasi, fleks: sast berdasatkan prestasi, dan jaminan. Komutmen karyawan selain dibangun mel bisa pula dibangun melalui pendidikan yang di haan Kurangnya pengetahuan merupakan salah se mahnya komitmen dalam penusahaan-perusahaan inter: besar (Jesper Kunde, 2000), Kunde berpendapat babuwe 12 kuat terhadap organisasi (visi, misi dan tujuan peruse? dherptakan dengan membantu menjelaskan segale ses ditargetkan meliputi produk, hubungan pelanggan den dan pendidikan bagi karyawan. Perusahan-penisahaan dengan sistem franchise sepex= membangun komitmen karyawan terhadap org: an dan menjadikan program pendidikan sebagai elemen yang terdidik dengan baik akan bertinda®: p: profesional akan selalu bertindak berdasarhan tentukan bersama yang diturunkan dari v Sejalan dengan perkembangan per pada tingkat korporat, persoalan komitmen yang bez2 lukan masih menimbulkan perdebatan. Demi} apakah loyalitas atau komitmen yang diperi Te: dibangun berdasarkan komitmen. Pilihan ini terk2 najemen perusahaan akan mempekerjakan dan r yawannya dalam jangka panjang (life time employme yawan tidak tertarik lagi untuk bekerja dan berkar Karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan depan yang kuat, berkarir dalam jangka panjang dai: barangkali kurang menarik bagi mereka apabila t kompensasi yang lebih tinggi dan karir yang lebih mez warkan oleh perusahaan pesaing. Di sini pare ma: bagaimana mempertahankan mereka yang terol David Drennan (1991), dalam artikel yan. Employees Commitment, World Executive Digest. cara untuk membangun loyalitas ates dasar komitmen. saha: vu Dipindai dengan CamScanner Manat steay SUMBER DAVA MANUSIA 1, Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuy kannya. Mew, 2. Komunikasi yang jelas, visioner dan konstan, 3. Melatih dan melatih ulang karyawan. 4. Memberikan kepercayaan kepada karyawan. 5. Berbagi keuntungan. Tidak ada jaminan bahwa dengan menjalankan kelima sebut karyawan akan bertahan dalam perusahaan, tetapi false upaya harus dicoba karena ini merupakan tantangan bagi keberh manajer SDM dan manajer lini. Banyak kasus yang Menunja bahwa semua kebutuhan karyawan seperti gaji_yang tinggi, pei,” karir vang terbuka, kesejahleraan terpenuhi, tetapi labor tum ouer «=? tinggi. Mungkin di Indonesia keadaannya berbeda dengan di beben. negara. Beberapa perusahaan di AS bisa dijadikan objek kajian ten komitmen ini, Microsoft membangun komitmen melalui beberapa po ciptaan kualitas kehidupan kerja yang sangat baik mulai dari pemberz. gaji yang tinggi, peluang berkreasi yang tinggi, berbagi keuntunge. melalui employee stock option program dan bonus, namun tetap sa ditinggalkan oleh beberapa karyawan terbaiknya. Hasil penelitian yang dilakukan oleh SWA dan AMI (SWA No. 16, 2000) terhadap 165 responden dari berbagai perusahan di Indonesia menunjukkan data tentang loyalitas dan faktor-faktor yang mempe. ngaruhinya, sebagai berikut: Tabel 2.1. Atribut Pendorong Loyalitas Faktor Pekerjaan (Mean Score) ‘Rejojuran dalam pekenaan Pothatian dan kepedulian terhadap kanyawan, Ada kepercayaan terhadap karyawan Reputesi perusahean ‘Memiliki pekerjaaan yang jelas Kepuasan dengan eltivitas sehoral-hari Sumber-sumber pekerjaan yang tersedia Menciptakan nuansa untuk berprestasi Apresiast terhadap ide kontnbusi karyawa Komunbiasi dalam perusahaan " Sikap perusahan tethadap serkat kerja Total ‘Sumber Penelitian SWA dan AMI, dimodifinasl Dari data tersebut dapat diketahui bahwa, faktor-faktor kev dalam pekerjaan, pethatian dan kepedulian terhadap karyeX#" = CO I Dipindai dengan CamScanner BAN? Keuncouan ki oe AN KEUNGGULAN KOMPETTTIF MPLALULSUMBER DAYA MANUSIA kepercayaan terhadap karyawan mer yawa mupakan faktor-fa nan mempenganuhi loyalitas. =—_— MEMBANGUN QWL Banyak cara untuk menciptakan kualitas kehidupan kerja yang kompetitif agar tingkat keterlibatan karyawan dalam organisasi meliputi pengambilan keputusan, implementasi strategi, kontribusi ide dalam proses perubahan dan sebagainya. Kompetensi dan komitmen meru- pakan kombinasi yang membentuk sinergi yang tinggi apabila didu- kung oleh kebijakan manajemen yang memberi peluang yang kom- petitif bagi setiap individu dalam perusahaan untuk berprestasi dan memperoleh_kompensasi yang seimbang atas prestasi yang mereka capai. Ada beberapa elemen yang perlu dipertimbangkan dalam men- eipiakan QWL yang kondusif bagi karyawan (Schermerhorn, 1996) yaitu: Peluang mengikuti training dan pendidikan lanjut. Peluang menerapkan keahlian-keahlian baru. Peluang karir. Human relation dalam organisasi. Sistem kompensasi yang seimbang. Kebanggaan terhadap pekerjaan dan organisasi. Pada kasus Microsoft, di mana CEO dan manajer lain datang dan pergi, walaupun gaji sangat tinggi, kemungkinan masalah human relation yang belum tersentuh secara manusiawi, Membangun QWL dalam organisasi banyak tergantung pada filosofi organisasi. Apa pan- dangan atau anggapan perusahaan terhadap karyawan. Apakah se- bagai faktor produksi, sebagai asset atau sebagai partner strategis, Bila dianggap sebagai faktor produksi maka nilai “eksploitasi" kemampuan mereka oleh perusahan selalu lebih besar dibandingkan dengan nilai an yang mereka terima. Kasus inilah yang kompensasi dan perlindung karyawan berbagai perusahaan di dominan mewarnai unjuk rasa para Indonesia dalam masa reformasi sekarang ini. Jika sebagai asset atau partner strategis, maka komitmen organi- akukan karyawan melalui pemberian kompensasi sasi uftuk memperl tuk maju akan terbuka. yang seimbang, jaminan karir dan peluang un\ 59 Dipindai dengan CamScanner PENDEKATAN KERAS roses pembentukan SDM ungqu! melalyj r yang secara signifikan saling terkait has, p attracting dan developing vain 7 sifatnya terutama dalam taha

    You might also like