Caso 2-2 DIVISION NOROCCIDENTAL Alec Perrin, gerente de compras corporativas de la Divisién Noroccidental habfa es- tado preocupado durante mucho tiempo respecto a las relaciones entre ingenierfa y compras en la Divisién Noroccidental. Habfa pedido a su asistente que le preparara un conjunto de sugerencias sobre cémo podrian cooperar mejor las dos funciones en el futuro, Su asistente, Ted MacDonald, habfa preparado un conjunto de obser- vaciones y se las habfa dado a Alec con estas palabras: “Si no se pueden fijar estas roglas, no se puede hacer nada.” Alec no estaba seguro de cémo podria establecer esas observaciones y qué acoién debfa tomar después Antecedentes de la Compafia La Divisién Noroccidental era la rama de agricultura y bosques de ATA Chemical Corporation, una gran empresa con intereses multinacionales, con ventas con- solidadas que excedian $1.7 millares de millones. La Divisién Noroccidental tenfa ventas anuales superiores a $200 millones y como todas las divisiones de ATACC66 Objetivos y Organizacidn para la Administracién de. operaba en forma razonablemente auténoma. Tradicionalmente, ingenierfa dis- frutaba de una posicién de importancia en la divisién. La divisién tenfa reputacién de Ider comercial en avances tecnolégicos, nuevos productos y alta calidad (véase, Diagrama de Organizacidn en el Organigrama 1). Ingenieria y Compras Las compras anuales para Divisién Noroccidental excedfan los $80 millones y crecfan répidamente. Alec Perrin habfa sido gerente durante dos afos, habiendo sido trans- ferido del grupo de ventas de productos forestales a compras. El gerente anterior de compras habfa tenido ese puesto durante 37 afos. No habfa tenido éxito en lograr la cooperacién de ingenierfa. Durante su desempeno en la venta de productos fores- tales, Alec Perrin tenfa la impresién de que los ingenieros preferfan ignorar al depar- tamento de compras considerando que ellos podfan comprar y hacer un mejor trabajo simultdneamente. Como gerente de compras, el sefor Perrin habfa empleado dos anos familiarizdn- dose con el trabajo, observando las crisis de mayor presién y preparando personal més enérgico y ms capaz. El nuevo grupo principalmente era de graduados univer- sitarios en ciencias, ingenierfa o en administracién de empresas. Cerca de la mitad habian trabajado en otras dreas de la Divisién Noroccidental antes de unirse al nuevo equipo de compras. Encontré que su personal resentfa la actitud de desprecio de ingenierfa, y durante los tltimos dos afios se habfan presentado varios incidentes para convencer a Alec Perrin que e] departamento de compras tenfa un papel leg{timo que desempefar en temas hasta ahora considerados como un dominio de ingenierfa. La capacidad para influir en las especificaciones, los primeros compromises en planeacién de proyectos importantes y el conocimiento de los proveedores de ingenierfa eran tres dreas tipicas del mayor interés. Por ejemplo, en un incidente reciente un ingeniero de disefio habfa especificado un costoso tanque de una aleacién para una aplicacién en la cual el acero inoxidable estandar podria haber sido suficiente con un ahorro de cerca de $20 000. A pesar de los intentos corteses de cuestionamiento por el comprador de equipo, un ingeniero ex- perimentado, el de disefio, rehusé discutir el asunto diciendo; “Mi trabajo es disefiar el equipo, el suyo es comprar lo que yo pida que usted consiga, donde yo quiera y hacer el trabajo de oficina necesario. ¥ si usted no quiere hacerlo de este modo, me gustard hacerlo por mi cuenta.” En general el departamento de compras conoefa los nuevos proyectos importan- tes hasta que ingenierfa enviaba los detalles necesarios para las érdenes finales de compra. Con frecuencia, para entonces, habfa una presién considerable para realizar el trabajo de oficina lo suficientemente rapido para evitar retrasos en el proyecto. Una compra reciente que comprend{a una unidad mezcladora de $750 000 era t{pica. Ingenierfa hab{a manejado todos los contactos preliminares con los proveedores y con la estimacién de costos sin que tuviera conocimiento el departamento de compras. Uno de los ingenieros de disefio se vio envuelto en un accidente automovilistico que retardé la planeacién de ingenierfa durante tres meses. Cuando finalmente compras recibié las instrucciones de compra del mezclador de un proveedor seleccionado por ingenierfa, habfa que pagar una prima de $100 000 para asegurar el envfo a tiempo y no habfa la oportunidad de buscar fuentes alternativas de abastecimiento.PapRD | [weperpoe @ sauaonuny eG | [uomanporg © souasruny 8p op resnpu | | wproeiado A °D ep easnput | | eweid op a oaveg | Luoseeuey | | suewaeu | [eo'sowaisn| | seduoo ronteg_| [uoraesung | | suaueen | | seusieg | [sede oy SaOR Taawabu] [UepaNpeE 1H] | odweg op revosiad ‘=aUaA ‘wpauabyy | [ uppanpoa | [oeauamuca] | edueo ap ‘8p °D ° ° ‘10001 ‘2D °p op = =D soianova aula 2u2.99 awaiep 2u389 awarsp sp awaiep auaies aware uae 3195, awaien | | ap avers reuosieg | | seus | | seidwog ap ininauBy 9p 2p | |apormas| | omelodios SvepIseISO3IA awaieg | Lop suai Bu3130) J uppensmmny ap]| —oisiosey eyauotu)ap || pepniaewos 2p) auapisaidesi,, || _-oveiainag | | eqvaprsaidann | | wapisaidaon aerial Touotouziwes19 eMyonz3sqy T VANVEDINVDUO68 Objetivos y Organizacién para la Administracién de... Alec Perrin estaba consciente de que el grupo de ingenierfa tradicionalmente habfa hecho una contribucién significativa a Divisién Noroccidental debido a su papel innovador, a su considerable experiencia, y su capacidad para mantener un. producto de alta calidad para el consumidor. A pesar de ello, 61 consideraba que com- pras tenfa su contribucién personal, que no se podrfa lograr con las actitudes y ac- ciones actuales de ingenierfa. Después de un trato particularmente quisquilloso en febrero, referente a un compromiso de ingenierfa con un proveedor sin el conocimiento de compras, Alec Perrin habia pedido a su asistente, Ted MacDonaid, un reciente graduado de la es- cuela de comercio, buscara qué podrfa recomendar. Inmediatamente Ted se puso a trabajar. Habié con el personal de! departamento de compras, con el personal de proveedores, con la gente de produccién y con los ingenieros. Se puso en contacto con personal de compras de otras divisiones de ATACC para ver lo que ellos habfan hecho. También fue a la biblioteca para buscar en libros y revistas. Sus hallazgos los resumi6 en las siguientes observaciones, Alec quiso revisar cuidadosamente esas observaciones. Tenfa un concepto elevado de Ted MacDonald, y sabfa que Ted esperaba accién répidamente. A pesar de ello deseaba estar absolutamente seguro de que tenfa un plan sélido y un punto de vista antes de cometer é] también algtin error. Lineamientos para las Interrelaciones entre Ingenieria y compras Planeacién y Estimacién de Proyectos. La recopilacién de datos y precios para la planeacién de proyectos y estimaciones preliminares requiere de flexibilidad y cooperacién entre los departamentos de ingenierfa y compras. Se debe tener cuidado para evitar que proveedores individuales hagan demasiados esfuerzos por suministrar estimaciones iniciales. También se debe prevenir que las especificaciones no se estruc- turen para adecuarse al producto de un proveedor con exclusién de otros proveedores en. el campo. ‘Todas las requisiciones para la informacién comereial de los proveedores deben realizarse a través del departamento de compras en las formas de “Requisiciones para Informacién” con una copia. El uso adecuado de esta forma asegurard que todos los datos requeridos para la estimacién y la compra sean obtenidos del vendedor. Contratos con Vendedores, Los contratas con los vendedores por parte del depar- tamento de ingenierfa antes de la adjudicacién de un contrato o de colocar una orden de compra, requieren la cooperacién entre los dos grupos. Se reconoce que en ocasiones el departamento de ingenierfa debe, necesariamente, discutir informacién preliminar 0 aspectos técnicos con un vendedor. Es responsabilidad del departamento de ingenierfa mantener informado al departamento de compras de esa discusién y pedir al vendedor que envee copia de cualquier correspondencia relacionada al departamento de compras. El departamento de ingenierfa no debe solicitar licitaciones de los representantes. Si se re+ quiere una cotizacién, se debe lenar una Requisicién do Informacién y el representante del vendedor deberd enviarla al departamento de compras (véase Forma 2) Después de asignar el contrato, los contactos técnicos se pueden efectuar por ingenierfa con una copia de la correspondencia relacionada a adquisiciones. Todos los eontactos comerciales deben hacerse por medio del departamento de adquisiciones con una copia de la correspondencia relacionada a ingenierfa. Los inspectores asig- rFORMA 1 REQUISICION DE INFORMACION A: Sr/Sra. ‘DE: Departamento de Compras Departamento de Ingenieria FECHA: ASUNTO: Proyecto. on, Por fovor obtenga la informacién siguiente sobre el (los) anficulofs}: CON FINES DE EsTIMACION para comra L] Licitacién fia Precio Peso de emberque Flele estimado Impuestos oplicables Arcnceles {si es importado} Envio corriente Literotura Muestrats} Acverdo de junta con representante listo de partes sobrantes que se recomiendan Tiempo requeride pate suministrr planos aprabados Hoo0obeobo0en0n0 Tiempo requeride pore suministrar planos certficados Se incluyen. juegos de especilicsciones y, 0 planos. YVENDEDORES SUGERIBOS INFORMACION/LICITACION REQUERIDA POR VALOR ESTIMADO §, Copies pore: Firme70. Objetivos y Ozganizacién para la Admtinistraci6n de... nados a los tramitadores pueden tener contactos con e] proveedor para el desempeno de sus respectivas responsabilidades. Listas de Licitacién Listas de Licitacién para Consultores de Ingenierfa, F) departamento de ingenierfa tiene la responsabilidad principal de preparar las listas de licitacién para consultores de ingenierfa después de evaluar a su personal, sus instalaciones y su ex- periencia. Si el proyecto es partictilarmente grande o incluye un acuerdo del consultor para hacer el proyecto de comipras, él departamento de compras debe ser considerado. Listas de Licitaciones para Contratistas. La preparacién de las listas de licitaciones es una responsabilidad conjunta de ingenierfa y de compras. Ingenierfa debe investigar la capacidad técnica, la experiencia y el personal. Fl departamento de compras debe investigar el estado comercial, obtener los datos financieros y la capacidad a partir de los desempeiios anteriores. Listas de Licitacién para Equipo Importante. La preparacién de las listas de licitacién para equipo importante es responsabilidad conjunta de ingenieria y de compras. Ingenierfa debe preparar las especificaciones detalladas de sus requerimien- tos y proporcionar a compras una lista de los proveedores que sugiere. Compras tomard esta lista original y se esforzaré por encontrar o desarrollar otras fuentes de suministro hasta obtener un ntimero adecuado de licitantes competidores. En el caso de productos no competitivos o de un proveedor tnico, el departamento de ingenierfa debe proporcionar al departamento de compras las razones para operar de esta manera. Compras puede sugerir a ingenierfa que vuelva a redactar las especifica- ciones para poder obtener licitaciones competitivas. Listas de Licitaciones para Equipo Menor y Articulos para Construe- cién. El departamento de ingenierfa preparard 1a especificaciones para equipo diverso y artfculos diferentes. La preparacién de la lista de licitacién es respon- sabilidad principal del departamento de compras. El departamento de ingenierfa comentard, si es necesario, adquirir algin articulo en particular de un proveedor espeeffico. Comparacién de Licitaciones. Compras preparard para ingenierfa un “Cuadro Comparativo de Licitaciones” (véanse Formas 2 y 3). Después de un com- pleto andlisis téenico por ingenierfa, el Cuadro Comparativo de Licitaciones sera regresado a compras —completada la mitad inferior, acompaiada de una requisicién de compra aprobada—. Ingenierfa recomendar4 algin proveedor de su preferencia y la raz6n para hacerlo. Compras negociar el mejor compromniso para el articulo o el servicio. Seleccion de Proveedor. La recomendacién del contratista, el consultor y el proveedor de equipo importante y la justificacién de esa recomendacién ser4 propor- cionada por el departamento de ingenierfa. La decisién final sobre el contratista, el consultor 0 el proveedor es responsabilidad conjunta de los dos departamentos. rCasos 71 FORMA 2 Proyecto: Asunto No. 360 Orden de Trabajo: TRANSMISION DE tICITACIONES Y COMPARACION A: Atencién-ingenierfo: Se incluyen Licitaciones Comparativas que la cubren Comprador: Para ser completade per Ingenieria RECOMENDACION PARA COMPRAR Atencién Compros: Se incluyen requisicién No. oproboda Vendedor Recomendado: Rezén: Ingeniero:‘72 Objetivos y Organizacién para Ja Administracién de... FORMA 3 EQUIPO DE INGENIERIA HOJA DE LICITACION COMPARATIVA UCITADORES, CANT. ARTICULO PRECIO COTIZADO. LAG. (LIBRE A BORDO} IMPUESTOS DERECHOS: FLETE ESTIMADO TERMINOS | PRECIO DE ENVIO ENVIO COMENTARIOS: PREPARADO POR: FECHA; Notificaci6n. El departamento de compras notificard por escrito, a los provee- dores ganadores de concursos mayores. Especificaciones. Las especificaciones de ingenierfa deben ser precisas para evitar errores después de hacer el contrato. Ademds de los detalles de construccionesCasos 73 y equipo, caracterfsticas como politicas de seguridad de la compaiifa, reglas y restrie- ciones de trabajo, disponibilidad de instalaciones y otros aspectos diferentes que afec- tan los costos del contratista se deben incluir en las especificaciones. Se requiere tener cuidado para que los aspectos que aparecen en las especificaciones se integren a los requerimientos de los documentos estandar de la Divisién Noroccidental, asf como formas de contrato, érdenes de compra y otros, para evitar costos inadecuados debidos a la ambigiiedad en las especificaciones. Las especificaciones deben revisar-se por el gerente de la planta de las éreas relacionadas a la construccién o a la instalacién. Esta es una responsabilidad del departamento de ingenierfa. Preparaci6n del Contrato. Es responsabilidad del departamento de compras preparar los contratos. Los contratos deben incluir fianzas o garantfas, programas de pago, respaldos, clausulas de bonificacién/penalidad y demds. E] departamento de compras debe consultar con el de ingenierfa, con el departamento legal y con otros respecto a las caracterfsticas del contrato. Compromisos. Todos los compromisos deben tomar la forma de una orden de compra o contrato de compra, colocado por el departamento de compras. Las 6rdenes de compra que cambian deben ser compromisos por escrito por el gerente/ingeniero de proyecto designado, Todas las adiciones o suspensiones, in- cluyendo cambios de campo se deben confirmar por el departamento de compras en una nota de cambio de orden de compra. Polftica de Compra No Competitiva. El costo mds bajo correspondiente a la calidad y al servicio, s6lo se puede lograr por la licitacién competitiva de proveedores reconocidos. Las calificaciones y el desempefio de los vendedores debe actualizarse continuamente y buscarse y evaluarse nuevos proveedores desde tres puntos de vista: calidad, precio y servicio, los cuales incluyen programas de entrevistas. La organiza- cién de compras y el departamento de ingenierfa comparten los requerimientos de la evaluacién, siendo compras la responsable de los registros permanentes. Hay ocasiones cuando las compras menores se pueden hacer: por ejemplo, partes de un compresor, partes de m4quina de un cliente; partes de instrument, No obstan-te cojinetes, cierres, empaques, juntas, eteétera, no caen normalmente dentro de esta categorfa, Las requisiciones para materiales no competitivos deben identificar plenamente el numero del artfculo del vendedor, la serie del vendedor, o el nimero de compra y el ntimero de orden de compra original de Divisién Noroccidental si se necesita para identificacién por parte del vendedor. La organizacién de compras est& autorizada para hacer estas compras con la aprobacién normal. Cualquier requisicién de compra original en el departamento de ingenierfa que limite la compra a un solo proveedor, ademés de los materiales especificados anteriormente, requerird la aprobacién del gerente de ingenierfa si el valor de la com- pra excede de $500. No se usardn requisiciones multiples que superen esa cantidad para evitar esta polftica; este aspecto seré vigilado por compras. El gerente de compras local definiré los requerimientos de aprobacién para compras menores de $500, Esto puede variar con las localizaciones en orden a ser compatible con el personal de esa localidad. Los gerentes de compras también establecer4n un. valor méximo de compra, cuando sea ms costoso obtener precios competitivos que el ahorro potencial de licitaciones competitivas.74. Objetivos y Organizacién para la Administracién de... FORMA 4 Nombre del convetsta INFORME SOBRE. EL DESEMPENC DEL CONTRATISTA Ropresenionia del conraisia Grupo 7 localaesén del product Lenwicacién del proyecto pode contra []Semeglebot [Precio Uniorio C) Coste més henorars tas C)oslo ms honorees % (Cantidad dal contoto | ogar tials fnales Rezones pare poges odiconcies superior u cenied cortotada s s Requerimientes covonables de! contolsta por sages extras Cansed no jusifeable de pages xvas reauerdos os [Ne os Ne Traarce da vabge nice pogramads | Tmmmnoos poyanole | new eaval [ Terieanen a) Cause de celrdas (shay afro} GRADO DE DFSEAPERO EXCELENTE ADECUADO, NO SATISFACTORO. Calidad de os subcontetsias Programacién y coerdinacién Traboiodores| Relecionas labortas Oltercién y envio de moter Coldod y suminsto de herramientas yeu ‘Teperecen copa popicanis acon a ‘prewvanta de popeers Cocpnrecién con otros contranstos Regio da ceguided Coldad dela supenisibn de compe Limpieze genera dl sto de consruccién Cntenste ‘ecomardada pore wobojos fue C]S* TINS fen este cose der la rand} Hleborede per Fecha iveCasos 75 Informe del desempeno del Contratista. E] gerente de ingenierfa o un sus- tituto designado para ello, prepararé un “Informe de Desempefio del Contratista” (véase Forma 4) al completarse el contrato y deber4 enviarlo al departamento de compras local. Este departamento hard los comentarios sobre aspectos comerciales y enviard una copia a la oficina de compras principal asf como al departamento de ingenierfa. Informe del Desempefio del Equipo. Debido a la amplia variedad de equipo y aplicaciones de éste, no es prdctico tener un informe sencillo esténdar. Los depar- tamentos locales de compras y de ingenierfa son responsables de informar sobre el desempefio del proveedor y del equipo en una forma similar al desempefio del con- tratista, Este informe deberd incluir todos los tipos de desempefio tales como envio, calidad, instalaciones de servicio y costes de partes sobrantes y dems. Expedicién/Inspeceién. La importancia de expodicién depende de la necesidad de un artfeulo en particular. La expedicién de artfculos importantes o a largo plazo se debe combinar con la inspeccin. Usualmente es necesario inspeccionar la fabricacién © la construccién para establecer adecuadamente la exactitud del envfo prometido por el vendedor. En proyectos grandes, la expedicién y la inspeceién puede ser trabajo de tiempo completo para un integrante del equipo del proyecto. Inspectores externos ylo expedidores pueden ser contratados para este proyecto por el administrador del mismo. Sobre todos los dems articulos la expedicién se puede hacer por el departamen- to de compras sobre una base de excepcién. Estas excepciones son de dos clases: 1. Cuando ya es tarde. 2. Sobre una base de requisicién especial. La requisicién por expedicién debe acompafiar la requisicién de compra al depar- tamento de compras e indicar la frecuencia minima de contactos de expedicién. Compras, con la aprobacién del gerente de ingenierfa, puede retener fuera los servicios de expedicién/o inspeccién de artfeulos de un proyecto importante o cualesquiera articulos cuando el envio podria afectar la operacién de produccién. Compras debe también notificar al gerente de ingenierfa cuando, en su opinién, se debe requerir expedicién e inspeccién. Envio de Equipo. Compras se esforzard en todos los casos por obtener el equipo cuando se ha establecido en la requisicién y avisara a ingenierfa antes de colocar la orden si la fecha de envio requerida no es posible de lograr.