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    i Alfarjores "La Argentina" La Argentina es una empresa de produccién de alfajores que surgié de una iniciativa de produccion artesanal, y ‘mas tarde se convirti6 en una pequefia organizacién de veinte empleados. Su estructura era muy sencilla; el po- der, la toma de decisiones, el control y la definicién de estrategia estaban centralizados en la cumbre, ocupa- da por el propietario. Hoy esta pujante empresa cuenta con cincuenta empleados, Contexto La Argentina cuenta con pocos proveedores (dada la ‘magnitud de la organizacion): uno que suministra hue- Yo, mantequilla y dulce de leche; el segundo proves harina, fécula de maiz, azdcar, coco rallado y chocola- te; el tercero provee papel y cajas de cartdn. Esporddi- ‘comente se necesita servicio técnico para el manteni ‘miento y reparacion de la maquinarie. En cuanto a sus clientes principales, encontramos escuelas, clubes, restaurantes, bares y consumidores fi ales. La empresa envasa una marca propia, ademas de otras, e incluso cuenta con una linea exclusiva para cierto supermercado. Ena actualidad la organizacién aspira a convertir se en una mediana empresa, para lo cual esta tratando de implementar una division de! trabajo y una gestion 4gerencial profesionalizadas. A consecuencia de ello y de los requerimientos del personal para adaptarse a la nueva forma de trabajo, la supervision directa por par te del duefio sobre cada fase del proceso productivo y ‘todas las demas reas resulta ineficiente. En el pasado (etapa artesanal) cada obrero tenia ‘tareas asignadas, pero cuando los requerimientos de un [puesto excedian la carga normal, jos demas colaboraban para normalizar el proceso. Hoy, con la nueva metodo. Jogia y los crecientes volumenes de trabajo, no se puede ‘ontar con este epoyo; la comunicacién se da slo entre compafieros de la fase productiva, y en forma limitada a los requerimientos del nuevo ritmo de trabajo y 2% restricciones que impone el entorno sociotécnico, haber incorporado maquinaria ruidosa Por otra parte, la relacién obrero-patrén tambi se ha deteriorado por el aumento de la demanda, 8 propietario (cumbre estratégica) no puede efectuar am) ‘adecuado control sobre cada fase productiva y dem tareas organizacionales. Ya no es capaz de coordina la abundante informacion que le llega para una cal rrecta toma de decisiones, y tampoco puede atendal pequefias cuestiones cotidianas planteadas por sus pleados, acostumbrados a una comunicacién directs fluida con él En sus comienzos la empresa estaba centraliz en la cumbre estratégica, ya que el duefio ere gui trasmitia la visién de conjunto e imbuia a todos de una’ mistica y una misién a cumplir. Impartia as érdenes alos trabejadores, los instruta para el buen funcionamienta de la produccion, y les mostraba cémo se hacia el tra: bajo, pues él mismo habla comenzado como operario, Era muy estricto en el cumplimiento de las normas, ya cada nuevo operario le hacia leer el reglamento -que €1 mismo habia elaborado-, pero luego era muy pe ternalista y afectuoso con ellos, y si tenian un proble- ‘ma personal o de trabajo los tomaba del hombro o e! bbrazo con una mano, y gesticulaba con la otra (pues era de origen italiano), y los escuchaba y aconsejaba Sin embargo, con el correr del tiempo la organizacién: fue mejorando su posicion en el mercado gracias al ‘aumento en la demanda de sus productos, y el duetio tuvo que abandonar aquel estilo de liderazgo. En consecuencia, contrat6 un supervisor para que realizara algunas de las tareas de transmision de direc- tivas y coordinacion de la informacion (comunicacién), ero éste aproveché la situacién como fuente de poder ycomenz6 a distorsionar la informacién que trasmitia, lo que generé altos niveles de conflicto en la organiza

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