МЕНАЏИРАЊЕ СО КРИЗИ СТРАТЕГИИ

16 прашања во врска со бизнис моделот

Вашиот бизнис модел од времето пред Covid-19 нема да може така да остане – ова со тешко срце го
признаа многу менаџери во изминатите месеци. Но што точно ќе се промени? И на кој начин? Следните 16
прашања им даваат многу корисни импулси на раководителите во врска со преобликувањето на својата
стратегија и својот бизнис модел.

До март 2020: Новото Нормално

Димензија на претпоставки, Клучни прашања во врска со прилагодувањето/ 2021/22:
бизнис моделот цели, иницијативи усогласувањето на стратегијата или бизнис моделот Претпоставки,
цели, иницијативи
Wertpositionierung Претпоставки: • Како веројатно ќе се променат следните фактори:
однесувањето и очекувањата на потрошувачите, правилата на
Претпоставки:
 На пр. корист од • ........................ игра на пазарот и кај конкуренцијата во нашата бранша/
• ........................
споредување со Цели: нашиот бизнис? Цели:
конкуренцијата, • ....................... Дали се уште важи нашата посветеноста на целта, вредностите и • .......................
USP (единствена
продажна понуда,
Иницијативи: • позиционирањето? Дали таа треба да се ревидира, прилагоди, Иницијативи:

Purpose (Цел)
• ....................... прошири? • .......................
• Колку се робусни нашите претпоставки за шансите и ризи-
ците на нашето позиционирање во поглед на „Новото
Нормално“?

Понуда од вредности Претпоставки: • На кое ниво на продажба и побарувачка во сегментите на

z. B. Produkt-/ • ........................
Kundensegmente, Цели:
Portfolio, Kanäle • .......................
Иницијативи:
• .......................
нашето бизнис портфолио мораме да се прилагодиме? Кои се
Претпоставки:
веројатните сценарија?
• ........................
Цели:
• Кои сегменти или канали во нашиот бизнис мораме да ги форси-
раме, обновиме, преструктуираме, да ги укинеме или обновиме?
• .......................
Иницијативи:
• Кои дигитални можности за култивирање на пазарот мораме да ги
преземеме? На какви дигитални ризици е изложена нашата понуда
• .......................
од вредности од страна на старите и новите конкуренти?

Wertschöpfung Annahmen: • Wie können wir sicherstellen, dass die Gesundheitsmaßnahmen Annahmen:
z. B. Strukturen, • ........................ in unseren Prozessen der Leistungserstellung bestmöglich • ........................
Prozesse, Ziele: umgesetzt werden? Ziele:
Produktivitäten • ....................... • Wie müssen wir uns organisieren, um die Produktivität in • .......................
in unserer Initiativen: unseren Prozessen auch durch Remote-Arbeit und digitale Ansätze Initiativen:
Wertschöpfungskette • ....................... hoch zu halten oder sogar zu erhöhen? • .......................
• Welche Prozesse und Strukturen können wir flexibler oder risikoärmer
ausrichten? Wie hoch sind die Kosten oder Investitionen dafür?

Wertabschöpfung Annahmen: • In welchen Segmenten unseres Geschäfts sind wir einem Annahmen:
z. B. Preisgestaltung, • ........................ verstärkten Preisdruck ausgesetzt? Mit welchen Maßnahmen im • ........................
Angebotswesen, Ziele: Preismanagement können wir diesen Trends entgegenwirken? Ziele:
Kalkulationen • ....................... • .......................
Initiativen: Initiativen:
• ....................... • .......................
Wertdisziplin Annahmen: • Wie können wir das Mit- und Füreinander im Managementteam Annahmen:
z. B. Strategie, • ........................ effektiver gestalten? Was können und müssen wir verbessern? • ........................
Umsetzung, Führung, Ziele: • Ist es uns durch unsere Kommunikation gelungen, unseren Ziele:
Steuerung, • ....................... Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Vertrauen, Zuversicht und Klar- • .......................
Finanzierung Initiativen: heit zu vermitteln? Wie können wir das Wirgefühl stärken? Initiativen:
• ....................... • Wie schaffen wir es, trotz der Auswirkungen der Pandemie auf • .......................
­Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) und Bilanz 2020 ausreichend
finanziellen Spielraum für künftige Investitionen in Innovationen
und Digitalisierung sicherzustellen?
• Welche Annahmen über unsere Strategie oder strategische
Initiativen müssen wir revidieren, anpassen oder überdenken?
• Wie können wir unsere Routinen und Praktiken optimieren?
• Eignen sich unsere Systeme der Früherkennung und des Control-
lings, um schnell relevante Prämissen der Unternehmens­
entwicklung zu variieren und Szenarien quantitativ zu simulieren?

NOVEMBER 2020  Harvard Business manager  59

 STRATEGIEN KRISENMANAGEMENT

Wie krisenfest ist Ihr Unternehmen?

Ähnlich wie der berühmte Stresstest in der Finanzkrise 2009/10 soll unser Resilienztest Ihnen als Führungskraft
helfen, die Krisenfestigkeit Ihres Unternehmens zu bestimmen. Dafür muss Ihr Managementteam einschätzen, wie gut es in je
sieben Punkten bei der finanziellen Performance beziehungsweise der Management-Performance abschneidet.
Mit einem einfachen Scoringmodell (++ bis ––) geben Sie an, wie sehr die insgesamt 14 Aussagen auf Ihr Unternehmen
zutreffen. Aber Vorsicht: Berücksichtigen Sie in der Gesamtbewertung bitte, dass ein negativer Scorewert eines einzelnen
Kriteriums die gesamte Dimension oder Achse beeinflussen kann.

FINANZIELLE PERFORMANCE
Statement Hinweise Score/Einschätzung

1. Unsere Performance (Ergebnis/Bilanz/ Vergleichen Sie Ihre Kennzahlen der vergangenen zwei ––  –
Cashflow-Kennzahlen) war vor Covid-19 im Branchen- Jahre mit Branchenkennzahlen, oder nutzen Sie die Ver- 0
durchschnitt oder besser. gleichskennzahlen aus dem Rating Ihrer Hausbank. +  ++
2. Die Auswirkungen von Covid-19 beeinflussen Branchen werden durch Covid-19 in unterschiedlicher ––  –
unsere Branche im Vergleich zu anderen Branchen Tiefe und Dauer getroffen. Vergleichen Sie etwa die 0
kaum oder sogar positiv. Erwartungen der Reisebranche (tendenziell ––/–) mit denen +  ++
des Lebensmittelhandels (eher +/++).

3. Unsere realistischen Forecasts/Szenarien zeigen, Simulieren Sie unterschiedliche Szenarien und ihre Auswir- ––  –
dass wir mittelfristig wieder zufriedenstellende Zahlen kungen auf GuV und Cashflow. Wie werden sich die Kernkenn- 0
(positive Ergebnisse/Cashflows) erreichen können. zahlen unter diesen Annahmen voraussichtlich entwickeln? +  ++
4. Unser finanzieller Spielraum für Zukunfts­ Das heißt, die verfügbaren Mittel reichen nicht nur so gerade ––  –
investitionen ist auch im Stress-Case-Szenario ab­ zum Überleben, sondern erlauben in hinreichendem 0
gesichert – trotz der Auswirkungen von Covid-19 Umfang strategische Investitionen in Innovationen und/oder +  ++
auf GuV und ­Bilanz. Digitalisierung.

5. Unter den voraussichtlichen Marktbedingungen des Das heißt, Kunden fragen Ihre Produkte oder Dienst- ––  –
New Normal 2021/22 wird unser Geschäftsmodell bei leistungen auch unter den Bedingungen des New Normal 0
der erwarteten Nachfrage einen klaren Kundennutzen nach. Ihr Leistungsangebot weist klare Vorteile auf. +  ++
haben und gut differenziert sein.

6. Wir nutzen systematisch interne und externe Poten- Ein regelmäßiges Liquiditätsmanagement hat sich eingespielt. ––  –
ziale, um unsere Liquidität abzusichern und unseren Alle denkbaren Möglichkeiten zur Einsparung oder Umsatz- 0
mittelfristigen Finanzierungsspielraum zu erhöhen. erhöhung werden bereits umgesetzt oder sind eingeleitet. +  ++
7. Unsere Finanzierungspartner vertrauen Im Umgang mit Shareholdern und Finanzierern pflegen ––  –
und unterstützen uns trotz der Auswirkungen von Sie eine offene, professionelle Kommunikation auf Grundlage 0
Covid-19 auf unsere GuV und Bilanz. Ihres Reportings. +  ++

++ Gemeinwohl beitragen können. Ange- der örtlichen Behörden Masken für lokale
Liquiditäts- Achtsam
sicherung bleiben, sichts des akuten Mangels an Masken, Be- Krankenhäuser.
konsequent Chancen atmungsgeräten und Plexiglasscheiben Ein Unternehmer aus der Automotive-­
Management-Performance

vorantreiben nutzen
gaben sie diesem Schritt eine deutlich Branche dagegen argumentierte zu Recht,
+
höhere Priorität als in der Vor-Corona-Zeit. dass sein Beitrag – auch bei enger Liquidi-
Bei den allermeisten Mittelständlern, tät – darin bestehe, Forderungen kleiner,
0
die wir durch die Covid-19-Krise begleitet regionaler Vorlieferanten pünktlich zu
haben, eigneten sich die Produkte oder bezahlen. Ausgerechnet dieses Unterneh-
-
Dienstleistungen jedoch nicht dafür, den men wurde von einem seiner eigenen
Krisen- Führungs-
management kultur Bedarf in der medizinischen Versorgung Kunden gebeten, das Zahlungsziel um
radikal infrage
einleiten stellen oder an anderer Stelle abzudecken. Nur 60 Tage zu verlängern. Dieses Ansinnen
-- ein Bekleidungsunternehmen, das auch konnte die Geschäftsleitung aber mit einer
-- - 0 + ++ einen Produktionsstandort auf den Phi­ geschickten Argumentation umgehen,
Finanzielle Performance lippinen besitzt, produzierte auf Bitten ­indem sie unter anderem auf begrenzte

60  Harvard Business manager  NOVEMBER 2020

 KRISENMANAGEMENT STRATEGIEN

Bitte kreuzen Sie für jedes Statement Ihre Einschätzung an:

–– trifft überhaupt nicht zu – trifft eher nicht zu 0 unentschieden + trifft eher zu ++ trifft vollkommen zu

Berechnen Sie anschließend den Score Ihrer finanziellen Performance sowie Ihrer Management-Performance, und tragen Sie ihn in die
Matrix links unten ein. Der Gesamtscore für beide Achsen ergibt sich aus dem Durchschnitt der beiden Dimensionen. Je nachdem an welchem Punkt in
der Resilienzmatrix Ihr Unternehmen steht, müssen Sie unterschiedliche Maßnahmen ergreifen (siehe Matrixfelder).

MANAGEMENT-PERFORMANCE
Statement Hinweise Score/Einschätzung

1. Wir haben ein regelkreisunterstütztes, Holen Sie Feedback ein von Mitgliedern des erweiterten ––  –
wirksames Mit- und Füreinander in unserer Managementteams, von Mitarbeitern, vom Betriebsrat und 0
Management-Taskforce etabliert. sonstigen Stakeholdern. +  ++
2. Dank unserer Maßnahmen zur Gesundheits­für- Sie haben klare Abstands- und Hygienemaßnahmen etabliert ––  –
und -vorsorge sowie zur Arbeitsorganisation sind und einen Mindeststandard für die Remote-Organisation 0
­unsere Mitarbeiter wirksam geschützt. erarbeitet. Sie verbessern diese Maßnahmen immer wieder +  ++
und beobachten die Entwicklungen der Pandemie fortlaufend.

3. Dank unserer Kommunikation mit Mitarbeitern und Sie fragen die Adressaten Ihrer Kommunikation ––  –
relevanten Stakeholdern (inklusive Finanzierern) regelmäßig, was Sie noch verbessern könnten, und bitten 0
gelingt es uns, Vertrauen und Zuversicht zu vermitteln. um kritische, offene Antworten. +  ++
4. Wir haben effektive Prozesse aufgesetzt, um Sie haben Routinen, Prozesse und Instrumente eingeführt. ––  –
unsere Liquidität zu sichern und unsere Ihre Erfolgsquote bei der Umsetzung liegt bei über 70 Prozent. 0
strategischen Initiativen (inklusive der Covid-19- +  ++
Maßnahmen) umzusetzen.

5. Unsere Kommunikation, Entscheidungen Sie vermeiden Hyperaktivismus. Entscheidungen treffen ––  –

und Handlungen sind geprägt von besonnenem Sie im Team. Sie verfügen über eine durchdachte 360-Grad-­ 0
Pragmatismus und wirksamer Umsetzung. Kommunikation und gehen empathisch auf Ängste und +  ++
Sorgen ein.

6. Wir überwachen systematisch alle Entwicklungen Kennzahlen und Früherkennungsindikatoren nutzen Sie in ––  –
von Ereignissen und Kennzahlen. Deren Effekte können Echtzeit. Rollierende Forecasts und Szenarien sind Standard 0
wir rollierend im Forecast und in Szenarien simulieren. in Ihrer Managementagenda. +  ++
7. Wir hinterfragen die Annahmen unserer Strategie Die Kernfrage hierbei lautet: Was macht uns sicher, ––  –
und verfolgen einen klaren Maßnahmenplan, um unser dass wir ein robustes Annahmenkonstrukt über Strategie 0
Geschäftsmodell anzupassen oder zu erneuern. und Umsetzung verfolgen? +  ++

Limite der Warenkreditversicherer ver-
wies. Diese hätten bei einer Verlängerung
des Zahlungsziels dazu führen können,
dass die Versicherungen aufgrund der da-
mit einhergehenden Bonitätsproblematik
die Warenkreditlimite komplett gestri-
chen hätten und somit Lieferungen nur
noch gegen Vorkasse möglich gewesen
wären. Dies jedoch führt sehr häufig in die
Insolvenz – ein Risikoszenario, das dieser
Kunde auch im eigenen Interesse vermei-
den wollte. Das Beispiel zeigt: Unterneh-
men können schon mit einfachen Mitteln
zum Gemeinwohl beitragen, indem sie die
mit anderen Akteuren vereinbarten Be-
dingungen auch in der Krise erfüllen.
Schritt 4
Liquidität absichern
Dass Cash King ist, ist eine Binsenweisheit
im Turnaroundmanagement. Ohne aus-
reichende Liquidität geht in Unternehmen
schnell das Licht aus. Daher darf es in Kri-
sensituationen keine Tabus geben, um die
kurz- und mittelfristige L ­ iquidität abzu-
sichern. In den von uns betreuten Unter-
nehmen hat sich ein strenger Freigabe-
prozess für alle Ausgaben in Kombination
mit niedrigen Genehmigungsgrenzen be-
währt. Dazu gehört auch, dass das Ma-
nagement täglich den Liquiditätsausblick
hinterfragt und noch mehr als üblich in
Szenarien denkt (siehe Schritt 6). Füh-
rungskräfte sollten auch mögliche Ausfall-
risiken oder verzögerte Zahlungen der
Kunden einkalkulieren. Zudem müssen
sie systematisch Quellen der Liquiditäts-
schöpfung erschließen, die bislang nicht
in Betracht gekommen waren – beispiels-
weise die Methode des Sale-and-lease-
back, bei der Anlagevermögen oder Im-
mobilien verkauft und zurückgeleast

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