SBINCAE BUSINES SCHOOL La Kstrategia de Operaciones en Empresas de Servicio 1 Servicio al Cliente Visto como un producto, el servicio se define generalmente como un "paquete” 0 conjunto de aiributos intangibles y tangibles que satisface necesidades fisicas y psicalégicas. Bajo un esquema propucste por algunos especialisias en servicio de la Escuela de Negocios de Harvard, dicho "paqucts" de servicios csté compuesto por bienes facilitadores, servicios explicitos y servicios implicites. Los servicios explieitos estin basados en tes atributos o aspectos tangibles del servicio que pueden ser pereibidos a través de los sentides (vista, tacto, vida, etc.), tal como los efectos placenteros o negativos de la decoracioa de una tienda, la miisica de ambiente en un supermercado, el sabor de la comida en un restaurants. Los servicios implicitos basados on los elementos de caricter intangible del "paquete" de servicio no pueden ser percibidos por el nso de los sentidos, sino que son experimentados por las personas. Esta experimentacién del servicio rnormalmente se relaciona con emociones y sensaciones, las cuales son sumamente agradables en aquellos casos de los servicios excelentes. Los bienes facilitadores son los materiales © Jos: productos fisicos del servicio, que pueden ser consumidos © utilizades como resultado del scivicio, tal como la comida en ol servicio de un restaurante o los artieulos de ropa que comprames en una tienda Las empresas de servicio que se ban distinguido por la calidad de sus servicios son ‘aquellas que se han posicionado en lus mentes de sus clientes por la forma corto mangjan los atributos de naturaleza intangible o servicios implicitos, con el apoyo apropiado de las bondades ¥ fortalezas de los arributos tangibles o servicios explicitos y de los bienes facilitadores ' Ademis de su naturaleza intangible, tos autores de la gerencia de servicios relacionan otras tres dimensiones con fos servicios, en buena parte como resuliado de los aspectos de intangibilidad, a saber: perecederibilidad, heterogeneidad, y simultaneidad de ta produccién y del uso. Fn el Anexo No. 1 de este documento se desctiben brevemente estas caracteristicas singutares de los servicios Fata nota técnica five preparada por el Profesor Guillermo D. Selva, del drea de Gereneia de Opetaciones de INCAF. Business Schoo! para servir como base de discusién en clase mis que para ilustrar el mancjo contecto eincorrecio de ia pestidn administrativa, INCAE Business School, Alajnela, Costa Rica, Julio de 2005. PROHIBIDA SU REPRODUCCIONDado que el servicio es intrinsicamente intangible, y que el cliente particips ex mayor 0 menor grado en el mismo proceso del servicio, Ia empresa de servicios tiene que gestion, ilecuadamente en sus sistemas operacionales y_procesos de entregn los aspectos singulares del servicio. La gestion estratézica de las operaciones de servicio se puede fortalecer utilizando el marco general de la esirategia de operaciones’ propuesto oxiginalmente pain los sistemas productivos de manufactura, La Perspectiva Hstratégien de las Operaciones de Servicio EL gerente de las empresas de servicio debe ser lo suficientemente cuidadoso para incorporar on forma creativa los aspectos de excelencia y calidad a través del disci Y operacion de las combinaciones apropiadas de atributos intangibles y tangibles. El modelo de estiateyia de ‘opensciones también puede ser eonceptualizado a través de la identificacion de los penemdores de pedido o prioridades competitivas de los clientes de la empresa de servicio, las cuales debon ser (raducidas en wna "tarea operacional de servicio" 0 conjunto de habilidades competitivas. Igualmente, el gerente puede gestionar sus recursos dle instalaciones, eapacidadcs, tecnologia, personal, calidad, es decir sus recursos y de "0 estructura ¥ de “software" o infraestructura con una orientacidn estratégien (Lox especialistas de la wernt dle servicios utilizan el concepto de "sistema de entrega del servicio" para refetitse a los recursos atratégicos operacionales de estructura e infraestructura). El manejo se los aspects intangibles Dresenta un gran reto para el gerente de servicios, pero no menos importante es el mangjo de los atributos tangibles, ya que con ellos so le muestra evideneie al cliente sobre la calidad del servicio de tna forma que paca él os mas facil de juzgar, a traves de los sentidos, iones de "hard Estas rclaciones de naturaleza compleja que deben lograrse entre los elementos tangibles ¢ intangibles es debida por una parte a que los atributos intangibles son percitidos por cuda persona en el momento de la entrega del servicio en forma diferente. La variabilidad de las petcepciones ¢s atribuida a diversos factores, ales como el estado de animo del clive en ol ‘momento del consumo del servicio, « las expectativas, las expericncias previas del cliente com la empresa servidora y con la competencia, los comentarios de amigos, el "boca a boca", eto. Por our lado, el clisnle ve, palpa y escucha los atributos tangibles. Lo que se ve, se escucha y se palpa ¢s més uniforme y menos sujeto a la variabilidad del criterio ¢ interpretacion varisble individual, La Figura No.1 (en la siguiente pagina) muestra en forma esquematic; efectos discutidos anteriormente Hal idades y Priovidades Competitivas EI marco estratégico eperacional indica que los clientes o diferentes grupos de clientes de une empresa de servicio van a preferir a una empresa determinada ¥ no a otras competidoras, Porque Tos clientes reciben de 1a empresa preferida en suv producto una serie dle carsetetistions apetecidas por dichos clientes.Figura No. 1. Atributos Tangible: “Hardware” y Software Atractivo pata el Cliente Desompefio eS Organizacional “Hardware” y Software” Atributos Intangibles ‘A dichas carscteristicas se tes conoce con el nombre de “prioridaies competitivas", porque encierran ta idea de que el cliente o grupo de clientes preffere un deteminado conjumto 0 combinacién de caracteristicas deseables entre todas las caracteristicas deseables posibles. y de que ademés, consciente © inconscientemente prioriza 0 da peso a aquellas que forman el conjunto apeiccide. Este conjunto y Ia estructura de pesos asociads con Ins diferentes camacteristicas generalmente son diferentes a los de otro de otro cliente o segmento de clientes. Las prioridades competitivas penéricas, en su versiin mis simple, pueden ser identificadas de la siguiente forma: © Precio = Calidad Tiempo de Entrega Agilidad de Respuesta Servicio ‘A In par de las prioridades competitivas se encuentran las correspondientes habilidades competitivas, que representan la "traduceida" en términos operacionales de las prioridades competitivas, Fsta relacién conceptual entre prioridades y habilidades competitivas puede ser expresada diciendo que ambos tipos de caracteristicas representan las caras de una misma moneda: las prioridades competitivas representan la expresién del mercado y les habilidades competitivas las competencias internas operacionales. Las habilidades competitives representan aquellas competencias en Ins que e! sistema operacional tiene que er execlente (y por excepeitn, cen las que NO tiene que ser excelente). Generalmente forman parte del conjunto de hubitidades competitivas genérices las siguientes caracteristicas:Cesto Calidad ‘Tiempos cortos de procesamiento Plexibitidad Apoyo los aspectos tangibles ¢ intangibles (gestionados # través de los reoursos y "Softwarc"), las prioridades y las habilidades compotitivas podsian forma ea la Figura No. 2: Lay reluciones «1 devisiones de "Hantware ser expresadas de la sigui Wigura No. 2. Atributos Tangibles t— “Hardware” y Software" Habilidades | __ Prioridades. Desempeno Competitivas Competitivas | Organizacional “Hardware” y Software" Atributes Intangibles Los Recursos y Deeisiones Operacionales de los Servicios A continuacién se diseutirin algunas ideas relativas a In ereacién de las habilidades ‘competitivas de servicio, indicando el papel que pucden jugar los diferentes recursos del sistema opetalivo para el diseiio y manejo de los aspectos tangibles ¢ intangibles 1, Recursos Tipo "Hardware" o de Estructura Estos recursos son como las fundaciones y paredes del “edificio empresarial” de la empresa de servicios. Nomalmente requieren inversiones importantes en activos fijos y ura vee desplegados son muy dificiles 0 costosos de cambiar,Instalacioné Son los edificios, ls instalaciones y los equipos y muebles accesorios, los cusles apoyan fas muestras de calidad del tipo tangible (evidencia fisica) y contribuyen a la creacién de una atmésfera agradable junto con las actividades de acomodo y despliegue visual de la mercaderia. Los aspectos de instaleciones (clemontos tangibles) contribuyen a la eteacién de le sensacién agradable genctada por la atmésfera de la empresa (aspectos de naturaleza intangible). Algunos ejemplos de aspectos claves relacionados con las instalaciones son los siguientes: Accesibilidad © Ubicacién fisica de las tiendas, © Acceso lineas de transporte colectivo, estacionamientos (suficientes, cémodos, ete.) Instalaciones Fisicas * Estado del edificio: paredes, pisos, conexiones eléctricas, estado de las luminarias * Apariencia y estado de los mucbles y equipos, calidad de las facturas y formates © Limpieza de areas del punto de venta y de tas dreas aledatas al punto de venta (aceras, calles, estacionamientos, ete.) * Miisica ambiental Despliegue Visual « Iluminacia general de pasillos + Arreglos armoniosos y coloeacién de mesas y sillas (restaurantes) * Presentacién y acomodo de la mereaderit (Wiendas, supermercados) combinacién amoniosa de articulos y colores Personal de Atencién al Cliente © Vestimenta y placas de identificacion # Presencia personal (peinado, maquillaje, limpieza) # Olores personales Atmésfera ‘= Sensecién de bienestar creada en la entrega del servicio Capacidad: Es el uso de instalaciones, personas y equipos para poder satisfaccr la demanda de los clientes. La asignacisn del nimero suficiente de personas, espacios, sistemas y cquipos apoys directameate la calidad y la rapidez del servicio, e indireciamente [a sensacisn de mayor tranquilidad del cliente sl no detectar colas largas o muestras de desorden. Los efectos de capacidad se manifiestan tanio en las actividades de contacto con el cliente en el “front-room” (mostrador, piso de venta, cajas), como en otras que salen fuera de la tinea de visibilidad det cliente 0 "back-room" (cocina, limpicza de habitaciones o salones, procesamiento de operaciones en un banco, reparacién en el taller automottiz, etc.). La capacidad iene impacto sobre aspectosintangibles (en relaci6a con el apoyo del personal ce ateacién al cliente y de soporte) como de aspectos tangibles (con actividades de apoyo de limpieza y mantenimiento de instalaciones). Por otto lado, es importante reconocer el efecto de la aleatoriedad en los tiempos de legadas de los clientes y en los tiempos de atencién para identificar apropiadamente 1a capacidad de las ‘operaciones de servicio. Existe un efecto de “estacionalidad” en la demanda diaria de les empresas de servicio, por lo que results importante que los gerentes de servicio desarrollen habilidades multifurcionales para incrementar la produstividad del personal cn las horas de baja demanda. Por vuo lado, en las horas picos, resulta importante incrementar la capacidad para ‘manejar Ios efectos aleatorios y asl evitar que la calidad del servicio se degrade, Muchas veces la calidtd del servicio se pone a prueba cuando la eapacidad 4 presionada en las horas 0 periodos "pico" o de mayor demanda del servicio, Tecnologia: Los sistemas y los equipos tecnoldgicos apoyan la calidad y rapidez del servicio al facilitarle al vendedor, personal de cajas, al analista de créditos, etc. y a ot10s miembros de la empresa de servicios tanto en el "front-room" como en el "back-room" la agilidad y exactitud de las transacciones en situaciones normales, y al propio personal de ventas y de apoyo administrative, cen situaciones especiales. Por un lado el aspecto fisico de los equipos visibles al cliente refuerza la calidad tangible, y por otto lado, la capacidad y flexibilidad de los sistemas y de los equipos ‘apoyan los aspectos intangibles de servicio y rapidez, ‘Suministros y Distribucion: Son los sistemas, instalaciones y pricticss relacionadas con la compra, manejo y disponibilidad de los insumos para la produccidn del bien facilitador (alimentos en un restaurante, hospital u hotel) y Ia -mercaderia (supermercados, tiendas al detalle) demandados por los clientes, incluyendo aspectos de integracién vertical y'relaciones con los proveedores, etc, Esios recursos tienen que ver con aspectos relacionados con el producto (atributos tangibles) y con el servicio y la imagen (disponibilidad), estas ultimas de naturaleza intangible. Con este tema estiin relacionados los aspectos del manejo fisico de la mercaderia. 2. Recursos Tipo "Software" o de Infraestractura Estos recursos tienen que ver con el personal y los sistemas de apoyo (informacién, programacién y contro! de las operaciones, etc.), de calidad, de recursos humanos y de la organizacién y la cultura de la empresa de servicios. Normalmente no requieren inversiones importantes para realizarse de una sola vez, aunque la suma de ellas puede ser tan grande como Jas inversiones en activos fijos, ¢ igualmente una vez desplegados, estos recursos son muy difieiles 0 costosos de cambiar, Programacién y Control de las Operaciones: La programacién y control de las diferentes actividades de prondstico de la demanda, definicién de cuando y cuanto comprar de insumos o de mercaderia a ser distribuida, mercaderia a poner en el piso, niimero de personas en el punto de venta, en el centro de distribucién, en los puestos de atencién y cajas, offcinas y actividades de apoyo, manejo de mercaderia, etc. Refuerza 2las consideraciones de rapidez y calidad del servicio y de disponibilidad, surtidos y variedad de naturaleza intangible- Sistema de Calidad Se refiere a los procedimientos y esléndares de calidad en las diferentes operaciones, tanto de atencidn al cliente como de apoyo. Tiene que ver con los aspectos tangibles ¢ intangibles del servicio, ya que o! sistema de calidad cubre la utilizocién apropiada de los recurscs humanos, de instalaciones y de equipos, de procedimicntos de atencién y entrega del servicio en 1a interaceién. con ef cliente, preveyeado lincamientes muy conoretos que deben guiar las diferentes operaciones de la empresa de servicio. Ademds, el sistema de calidad debe proporcionar los lineamientos basicos para definir la calidad de los insumos @ comprar o de ta mercaderia en sistemas de distribucion y venta al detalle, El manejo de los sistemas de calidad representa grandes oportunidades para las empresas de servicio de nuestro medio, ya que los tema relacionados con la calidad de servicio, esténdares, etc., tradicionalmente han sido relegados por el personal gerencial por falta de conceimiento de las particularidades de la gerencia innovadora de servicios, Sistema de Administracién del Recurso Humano: Se refiere al conjunio de pollticas y practicas de seleccién, capacitaciin, evaluaciin y recompensias, motivacién y apoyo a la labor de las personas en las empresas. Estos recursos se cencucniran més directemento asociados con aspectos intangibles del servicio, aunque también impactan los atributos tangibles, Las investigeciones de diversos especialistas de la gerencia de empresas de servicio han puesto de manifieste el gran efecto en él éxito de las empresas de servicio del factor humano. las Investigaciones de Harvard y de Bain and Company encontraron una casi perfecta correlacién en empresas de servicio exitosas entre empleados satisfachos y clientes satisfechos, asi como el mismo grado de correlacién altisima en empresas a0 exitosas entre empleados insatisfechos y clientes insatisfechos. Organizaci Son los valores y creencies fundamentales de la organizacién, la estructura orgarizecional, las politicas de centralizacién o descentralizacién, estilos, sistema presupuestatio, grado de orientacién hacia el trabajo en equipo, de coordinacién de grupos y personas, etc. Logicamente, estos aspecios permean toda In organizacién y por tanto se puede concluir que afecton fucrtemente tanto los aspectos de naturaleza intangible como los de naturaleza tangibles Aunque ya han sido mencionados, por la importancia que adquicre el papel del recurso humano en las empresas de servicio es importante recalcar el efecto de los valores ¥ de una fuerte cultura de servicios de Ia empresa sobre el personal y sus sistemas de apoyo y creacion de habilidades que tienen que ver directamente con las habilidades competitivas Servicio (propiamente dicho) © Atencién, amabilidad, cortesia del personel © Actitud de servicio del personal de ventas y de apayo administrative, erédito, ete* Conocimiento de su trabajo, como servider(a) y asesor(a) del cliente Imagen £ Calidad pereibida por la historia y trayectoria de la empresa de servicios * Sensacion de satisfaccién, de estaus, ete, por ser cliente de empresa de servicios Resumen, En este documento se discutieron los elementos del modelo fundamental de la estrategia de operaciones para contextos de servicios. Fl srgumento principal es de que el marzo de la El gerente de servicio debe sero suficientemente creativo para incorporar en su anilisis los Thhschercreuiates de la geroncia de servicios y potencializar los recursos y las decid ny de {hardware y "software" (el sistema de entrega del servicio) para creat los elerne oe de servicios explicitos eimplicitos que demanda Ia operacion de un servicio de primeraEBINCAE BUSINES SCHOOL La Ferspectiva Estratégten de Ins Operactones Hutroducetin bin tos dltims afios los diferentes Fendmenos asoeiados al incremento de Ia competitividad en Jos mereados globates, ast como la popularizacidn de varios enfoques gerenciales han provocsda {gue muchos de nuestios empresatios y gereates Iatinoamericanos empiccen a presiar atencién fhuevamente a los recursos operacionates de Ia empresa como fuentes de veniaja competitiva. Sin tembargo, los getenies y empresarios han reconocido que In administracién de estos recursos no solo implica uliizarles para conseguir siempre costes bajos, sino que su utilizacién debe estar rientada hacia Ia produceiéa y entrega de los productos y servicios de acuerdo a los eiuetienicatos del mercado, Este es uno de los aspectos claves de Ia estrategia de operaciones, puis siempre ha existde una sreencia de los gerentes yenerales y de operaciones (manufsctura, Jervictos ¢ logistica) de que lu misién clave de Operaciones debs ser tener los Costos mas bajos, independieniements de Ia orientacidn “que tenga Ia estrategia competitiva de la empresa (diferenciasién por calidad, innovacién, rapidex de entreza. ete) EI enfaque de Estestegia de Operaciones propor: entonces una serie de conceptos y de hhervainienias de anslisis de lox elementos del sistema opcracional (personas, tniquinas, eapacidhd, sistemas de programacién, calidad y aspectos husranos y orgenizativos) de una forma tel que orienten dicho sistema opcraliva a apoyar la estrategia competitive de una empresa, Si lox gerentes aceptan el pensamiento de varios autores y peusidores reconocides del campo de In Estestogia de que existen diferentes formas ce competir, es decir que se puede competir por ‘calidad, rapider, servicio, innovacion, cosios, ele., o por combinaciones de estas priovidades campetitivas, goorqué con gran frecuencia esos mismos gercnles identifican que Operaciones debe persepuir siempre una estrategia de costos bajos? Si existen diferenies formas de competir de ta empresa (con diferentes estrategias compelitivas), deben existir por lo lanto diferentes estrategias de operaciones que junto con Tas teas extrategiafincionales apoven la eslrategia compet tiva de la empresa. Fala neta Lécnica fue preparada por Cuilicro D, Selva, membre de la facultad del Area de Gerencia de Operaciones de INCAE Business Sshool. Tuo preparsds para fxcilitar et anMlisis y a discusion en clase, tbr que pars indica una forma correcta o incorrects de gestionar las aperaciones de una empresa, INCAH Dusiness School, Alajueta, Costa Rica, Julio de 2005Rstrategia de Operactones: Las Habitidades Competitivas EL primer competitivas” concepto clave de Ia estrategia de operaciones es el de las: “ubilidades La esiralegia’ de operaciones parte. de und interproiacién del mercado en térmios operaciones. La pregunta estratégica de: "(Qué quiere el cliente?” e+ examina bajo te Gperaciones, no bajo la de Mercadeo. La respuests ala pregunta debe arientar Ia gestion de nos Teg elementos del sistema operitivo pata entrcgarle al cliente lo que el cliente quiere Los eq compeltivas" y por oro como "igeneradores de pedidos'. Tas prioridades competitivis 0 teneradores de pedo ipicos son: precio, calidad, capidez de respon, varied de poxle dalencicn a solicitudes, ee, Listas expresiones son mnanile er [a estrateuit de In empresa, ya sea que se orien a liderazgo de preciosicostos o hacia alguna dimersién de diferenctacién. srintienios del mercado son Humados por algunas sutares oro "pricridaxtes jones de to que debe Las priosidades 6 generadores deben ser "tauducidos" en término de Operaciones para gular al erente general y al de operasiones en Ia gestién sstratégica del sisteme operacional, Fats Waduechin’ fe Hameda por el Vrofesor Wickham Skinner de Ta Escuela de Negocios de Harvard, y padke ic la diseiplina que ahora conocenos como Hslrategia de Operaciones, como bi Marea de operaciones", 9 decir [a identificacién clara de aquelas cosas en las que Operaciones tiene uc ser excelente (y también en las que Operaciones no liene que sev excelent), fale come fouo, calidad, cielos eortos de procesamiento, disponbilidal de productos, flexibiidad, frmovacién, servicio, Otros autores aman a estas manifestaciones de la excelencia de Operaciones como "habilidades competitivas" Un principio fundamental de la estrategia que pocermos aplicar« la esiralegia de operaciones esque lb empresa no puede ser.cxcelente en todo, Cada empresa tiene sus propias debilidades y fontulczas y dobe escoger eémo competir, c6mo diferensiarse de sus competidores. Por eso una empresa deberd enfatizar uras habilidades por encime de oiras. Alganos autores tienden a ver la Starca de operaciones” como wna mezcla de algunas hubilidades, pero no de todas, por lo que la cmpresa debe sor culdalosa en la gestion de ese balance estratégico de habilidades y su “compensagién' estatégica (0 "irade-off") Las prioridades competitivas 0 generadores de padilo por una parte, y lus hebilidades empetitivas o tarea operacional por ola, son las dos caras de la mista moneda: la primera care fafleja Tae expresiones de los requcrimientos det mercado, y la segunda la expresion operacional de tales requerimientes Estrategia de Operaclones: Las Areas Decisionales Fl segundg componente clave de la estrategin de operaciones es ot de las Areas Devisiorales Retealggieie he Operaciones. En fonna simple, las diferentes Areas dedisionates es relacionadas coa las devisiones y politicas que en forma periddica o cn forma diaria efectan los recursos operacionales de la empresa: Rajo un primer grupo de recursos operacion les v5 decisiones estratégicas podemos agrupar a lastAreas Decisionates de “Hardware” Instalaciones tipo de instalaciones, ubicaciéu (cercana a mercado, © a proveedores), ete Capacidad: tsa de produccién pars huverte frente @ ta demanda del mewado, corto plazo, largo plazo, ‘caracleristicas dla cepatcidad (maquinaria, manual, mezcla), cuello de botella, ete Tecnologia de Proceso tipo de proceso productive, caracterfsticas de las operaciones, tecnologia de la. maquinaria, contenido manual, areglo o layout ‘Teenologia de Producto: caracteristicas de los productos, nivel de variedad, atributos especiales, ete,, Integracién Vertical: nivel de produccién propia versus provista por ottos, grado de control de las. operaciones, relaciones con proveedores, integracién hacia adelante atris, ete, Las éreas decisionales de "hardware" (lamadas de "Estructura" en la jorga de la estrategia de operaciones) son los "ladrillos" y las "paredos" del sistema opcracional, genetaknente se refleren a decisiones que afecian algunos actives fijos, requicren maduaciin y son toimadas en forma esporidica, por ejemplo, ampliacién de la capacided con una nueva linea, compra de maquinaria especial, ete. Un segundo grupo de categorias de areas decisionales son las Areas Decisionales de "Software" Sistemas de Programaciéa y Control de fa Produceién y Materiales: sistemas y reglas de planificacién de la produc informitices, n, sistemas de contro de inventarios, paguetes Sistemas de Calidad: rocedimientos y normas para sdministrar la calidad, mediciones, papel de las peesonas, ete temas de Recursos Humanos Calificaciones det personel, habilidades, capacitacién, retauneracin, ete. Organizecién y Culture: gsimictura orgenizacioral, nivel de coordinacidn interfunsional, equemas de motivacién, trabajo ‘en equipo, grupos o personas influyentes, etc. Algmnos otros autores han agcegado recientemenie una nueva categoria de "Software" a la que identifican como de "Integracién”. En los entomos dinémicos del mundo glotalizado, es nevesario tener excelentes relaciones y formas de trabajo en equipo no solo a lo interno de la cuptesa, entre todas las ‘reas y depariamentos, sino también a lo extemo, con proveedcres y de cultura. Todas las Geotsionce que afecton tox recursass operativos deber tener Wi inisms orientaciéa y deben set ceeeseated entre al y oon ia decisicemes que ae estén dando en Is ole frens funcionales. Fs esa