Kỷ Yếu Khung Năng Lực

Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 của HRA
“Khung năng lực - Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập”
0
LỜI GIỚI THIỆU

Hiệp hội Nhân sự (Human Resources Association, gọi tắt là HRA) chính thức được
thành lập và hoạt động dưới hình thức hội của những người làm nghề quản trị nhân sự,
từ tháng 3 năm 2004, kế thừa Câu lạc bộ Nhân sự (HRC), chỉ có gần 30 trưởng phòng
nhân sự và giám đốc nhân sự của doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Hà Nội
và các tỉnh lân cận. Sau hơn 11 năm hoạt động, HRA có gần 150 hội viên đến từ các
doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam, các tổ
chức phi chính phủ quốc tế tại Việt Nam. Từ 28/3/2014, HRA đã trở thành hội viên của
APFHRM (Asia Pacific Federation of Human Resources Management/Hiệp hội Quản
trị Nguồn Nhân lực Châu Á Thái Bình Dương). APFHRM là thành viên của WFPMA
(Liên đoàn các Hiệp hội Quản trị Nguồn nhân lực Thế giới/World Federation of
People Management Associations)
Sau hơn 1 năm hội nhập với các hội viên của APFHRM – các hiệp hội nhân sự của các
quốc gia ở Châu Á, Thái Bình Dương, HRA đã đóng vai trò tích cực trong phát triển
mạng lưới nghề nghiệp trong khu vực thông qua các hoạt động: tổ chức các hội thảo
chuyên môn sâu, tham gia các dự án và các hoạt động nghiên cứu theo chủ đề, tiếp
cận được với các xu hướng phát triển chung của ngành nghề quản trị nhân sự trên thế
giới.
Với sứ mệnh tạo ra một môi trường tương tác để các hội viên hợp tác, trao đổi, chia sẻ,
phát triển các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các vấn đề liên quan trong lĩnh vưc
quản trị nhân sự, qua đó đóng góp, thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam và
sự phát triển con người trên bình diện quốc tế, HRA liên tục tổ chức 6-7 hội thảo mỗi
năm để chia sẻ về thực tiễn chuyên môn và xây dựng hệ thống công cụ quản trị nhân
sự cho hội viên nhằm tăng cường chất lượng hội viên và đóng góp chung vào phát triển
cộng đồng các nhà hoạt động trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Hội thảo “Khung năng lực
– Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh toàn cầu” tổ chức ngày 20/9/2015 là hoạt động
chuyên môn thường niên lớn nhất trong năm của HRA .
Giới hạn hội thảo 3 tiếng không cho phép thảo luận đầy đủ mọi vấn đề liên quan tới
quản trị nhân sự, cả về phương diện lý thuyết lẫn thực tế. Kỷ yếu này được xây dựng
1
nhằm chia sẻ các kiến thức về lý thuyết và thực tế của công tác quản trị nhân sự tại các
doanh nghiệp, tổ chức đa quốc gia, thành phần kinh tế và quy mô khác nhau. Kỷ yếu là
tập hợp của các bài viết do các tác giả -hội viên HRA và giảng viên Khoa Quản trị kinh
doanh, Đại học Ngoại thương, đề cập các góc nhìn đa dạng về khung năng lực và ứng
dụng của nó trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các chủ đề của kỷ yếu gắn liền với chủ
đề của hội thảo. Nội dung bài viết cũng gắn sát hoặc mở rộng các nội dung được thảo
luận tại hội thảo. Đây là một tài liệu không tách rời với hội thảo thường niên 2015 của
HRA.
Ban biên tập chân thành cảm ơn các tác giả đã đóng góp bài viết và hy vọng sẽ tiếp tục
có những hội thảo mở rộng về các chủ đề chuyên sâu về quản lý và phát triển nguồn
nhân lưc, được HRA và FTU (Đại học Ngoại thương) tổ chức trong tương lai.
Vì thời gian biên soạn và biên tập có hạn nên khó tránh khỏi sai sót, mong quí độc giả -
đặc biệt là các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực và dịch giả chuyên về lĩnh vực
chuyên môn này, góp ý để Ban Biên tập hoàn chỉnh thêm cuốn Kỷ yếu này. Ban Biên
tập chúng tôi sẽ thông báo cho các bạn bản hiệu chỉnh mới, sau Hội thảo 20/9/2015.
Mọi góp ý xin gửi về email anhnguyet@gmail.com, nêu rõ tên bài viết muốn góp ý.
Chân thành cảm ơn.
Nguyễn Thị Nam Phương

Phó Chủ tịch HRA
Trưởng Ban Biên tập
2
MỤC LỤC Trang
1. KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4
2. KHUNG NĂNG LỰC & KIẾN THỨC SHRM SHRM Body of Competency &
Knowledge (BoCK) ........................................................................................................ 13
3. GIỚI THIỆU VỀ KHUNG NĂNG LỰC NGÀNH NGHỀ KẾ TOÁN KIỂM TOÁN TÀI
CHÍNH CỦA HIỆP HỘI KẾ TOÁN CÔNG CHỨNG ANH QUỐC (ACCA) ...................... 21
4. ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰCTRONG TUYỂN DỤNG VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC ................................................................................................................... 32
5. KHUNG NĂNG LỰC ĐỐI VỚI CẤP QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN –
HÀ NỘI ........................................................................................................................... 37
6. XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ............................. 49
7. TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC DỰA TRÊN NĂNG LỰC ................................................ 61
3
KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Ngô Quý Nhâm
Trưởng bộ môn Quản trị và Nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương
Giám đốc Tư vấn chiến lược, Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Giới thiệu
Phân tích công việc và bản mô tả công việc từ lâu được coi là hoạt động nền tảng và là
công cụ quan trọng của quản lý nhân sự. Tuy nhiên, sự phát triển của công cụ mới -
khung năng lực - đang đe dọa thay thế vị trí đó của bản mô tả công việc. Trong nhiều
doanh nghiệp - kể cả ở Việt Nam, khung năng lực (competency model) đã trở thành một
công cụ quan trọng được sử dụng như một hệ thống nền tảng để thực hiện hiệu quả
các hoạt động quản lý nguồn nhân lực từ hoạch định nguồn nhân lực đến tuyển dụng,
đánh giá năng lực và hiệu quả công việc, đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực cũng như
thực hiện việc trả lương. Sự phát triển của khung năng lực đã định hình một xu hướng
mới trong quản lý nguồn nhân lực: quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực.
Bài viết sẽ nêu rõ những khái niệm và mô hình liên quan đến năng lực và khung năng
lực, ứng dụng khung năng lực trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Năng lực là gì?
Năng lực (competency) là một khái niệm không có sự nhìn nhận thống nhất trong lĩnh
vực quản trị nhân sự. Năng lực vừa có thể nhìn nhận ở góc độ cá nhân - được gọi là
năng lực cá nhân (McClelland, 1970; Lucia và Lepsinger, 1999; Parry, 1996), nhưng
cũng vừa có thể nhìn nhận ở góc độ tổ chức - năng lực của tổ chức (Prahalad & Hamel,
1990). Khi xem xét năng lực ở góc độ cá nhân, năng lực có thể được mô tả dưới dạng
kiến thức, kỹ năng và khả năng nhưng cũng có thể được mô tả ở góc độ hành vi, thái
độ hay động lực.
McClelland được cho là người đầu tiên đưa ra khái niệm năng lực cá nhân vào đầu
những năm 1970. Theo ông, năng lực hay đặc điểm cá nhân được coi là nhân tố quan
trọng dự báo về kết quả công việc và sự thành công của nhân viên (McClelland, 1970).
4
Năng lực (cá nhân) trong bài viết này được hiểu là khả năng ứng dụng kiến thức, kỹ
năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thực hiện thành
công một nhiệm vụ, vị trí, một công việc hoặc một chức năng cụ thể. Năng lực cá nhân
là các yếu tố chính yếu tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành
tích vượt trội và người có thành tích trung bình. Các đặc điểm cá nhân có thể là yếu tố
như trí lực, động lực, nhận thức, xã hội, tình cảm, tâm lý, thể chất cần thiết thực hiện
công việc (Lucia và Lepsinger, 1999).
Bảng 1 - Các định nghĩa về năng lực
Tác giả Định nghĩa về năng lực
Mansfield (1996) Một mô tả cụ thể các kỹ năng và phẩm chất dưới dạng hành vi mà nhân
viên cần để trở nên hiệu quả hơn trong một công việc.
Parry (1996) Một cụm các kiến thức, thái độ và kỹ năng có ảnh hưởng đến phần lớn
công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơn trách nhiệm); có
tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; có thể được đo lường dựa
trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộng rãi; và có thể được cải thiện
qua đào tạo và phát triển.
Catano (1998); Các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng trong để
Soderquist và đồng nghiệp thực hiện công việc hiệu quả hoặc thành công, có thể quan sát được, đo
(2009) lường được và tạo ra sự khác biệt giữa kết quả vượt trội và kết quả trung
bình.
Athey và Orth (1999) Một tập hợp các khía cạnh thành tích có thể quan sát được, bao gồm các
kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cá nhân cũng như năng lực nhóm,
quy trình và năng lực tổ chức có liên quan đến thành tích cao hơn và tạo
cho tổ chức lợi thế cạnh tranh bền vững.
Bartram (2004) Tập hợp các hành vi đóng vai trò như một phương tiện trong việc đạt
được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn. Năng lực cũng là tập hợp
các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thể có cho phép
thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cách hiệu quả bởi một
vài người này thay vì những người khác.
Campion và đồng nghiệp Tập hợp các kiến thức, kỹ năng và năng lực và các đặc điểm cần phải có
(2011) để đạt được kết quả cao trong một công việc cụ thể.
Chen và Naquin (2006) Các đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đến công việc (như kỹ năng,
kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và phẩm chất) giúp đạt được kết
quả công việc thành công, trong đó thành công được hiểu là phù hợp với
các chức năng chiến lược của một tổ chức.
H. C. Frese Một kết hợp các kỹ năng, thái độ và hành vi mà một cá nhân hoặc tổ
chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ một cách thuần
thục và với khả năng dự đoán cao về chất lượng và tiến độ.
Nguồn: Gregory W. Stevens (2012) A Critical Review of the Sicence and Practice of Competency
Modeling, Human Resource Development Review I2(I) 86-107
5
Khung năng lực là gì?
Khung năng lực (competency model) là một công cụ mô tả trong đó xác định các yêu
cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân
khác để thực hiện các nhiệm vụ trong một vị trí, một công việc hay một ngành nghề.
Khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực đồng thời quyết định đến khả
năng hoàn thành một vị trí hay công việc.
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây
dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình
đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ
dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.
Cấu trúc của Khung năng lực
Từ kinh nghiệp thực tế cũng như các lý thuyết về khung năng lực, tác giả xin giới thiệu
mô hình khung năng lực mang tính khái quát. Một khung năng lực bao gồm 5 nhóm
năng lực: năng lực cá nhân nền tảng, năng lực làm việc hiệu quả, , năng lực nền tảng
ngành, năng lực chuyên môn và năng lực quản lý.
Nhóm 1: Các năng lực cá nhân nền tảng. Đây là nhóm các năng lực thể hiện khả
năng tư duy, học hỏi, thiết lập các mối quan hệ và các hành vi, thái độ giúp duy trì hình
ảnh tích cực. Các năng lực cụ thể gồm nhóm kỹ năng giao tiếp và nhân sự, học hỏi và
phát triển, xây dựng và phát triển quan hệ, các phẩm chất như chủ động, chuyên
nghiệp, tin cậy, chính trực...
Nhóm 2: Các năng lực làm việc hiệu quả. Nhóm này gồm các năng lực được sử dụng
trong xử lý công việc, được ứng dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề khác nhau. Đây
là nhóm năng lực có khả năng "khuyếch đại" năng lực chuyên môn của cá nhân. Trong
nhóm này, năng lực giải quyết vấn đề, làm việc nhóm, quản lý công việc, động lực làm
việc... là những kỹ năng và thái đội được sử dụng khá phổ biến.
6
Hình 1- Cấu trúc khung năng lực
Nhóm 3: Các năng lực liên quan đến ngành và tổ chức. Nhóm này chủ yếu là kiến
thức chung về ngành/lĩnh vực kinh doanh. Ngoài ra, nhóm này cũng bao gồm hiểu biết
Hiệu quả công việc cá nhân
Năng
Tư duy lực quản
và quản lý chiếnlýlược
Tinh thần doanh nhân Năng lực chuyên môn
Quản lý thay đổi
Ủy quyền Kiến thức và và khả năng ứng dụng
Lãnh đạo các kiến thức (kỹ năng) để thực
hiện một công việc cụ thể.
Tạo động lực và thúc đẩy
Huấn luyện, phát triển nhân
viên
Kiến thức nghề nghiệp
Lập kế hoạch và tổ chức
Ra quyết định Kiến thức nền tảng và và khả năng
Quản lý và đánh giá thành tích ứng dụng các kiến thức (kỹ năng)
Quản lý xung đột gắn với một một nghề nghiệp.
Năng lực liên quan đến ngành

Kiến thức và kỹ năng chung liên quan đến ngành kinh doanh
Hiểu biết về công việc và tổ chức
Năng lực làm việc hiệu quả

Quản lý Định
Làm Tư duy Định
Giải quyết Thích công việc Hướng hướng Động
việc sáng tạo & hướng
vấn đề ứng (QL thời khách hàng chất lực
nhóm đổi mới kết quả
gian) lượng
Năng lực cá nhân nền tàng

Xây dựng và
Giao tiếp & Học hỏi & Chuyên
phát triển Chủ động Tin cậy Chính trực
nhân sự phát triển nghiệp
quan hệ
của các cá nhân về công việc, bộ phận tổ chức và có thể là môi trường kinh doanh mà
doanh nghiệp tham gia.
Nhóm 4: Các năng lực chuyên môn (technical competence). Năng lực chuyên môn
là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với công việc hoặc vị trí cụ thể
có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn (đối với nhân viên)
hoặc quản lý tốt hoạt động trong bộ phận. Nhóm năng lực chuyên môn chiếm tỷ trọng
7
lớn (60%-80%) trong các kỹ năng của một nhân viên và tỷ trọng này sẽ giảm xuống dối
với các vị trí quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao.
Bảng 2 - Một số loại kỹ năng chuyên môn
Quản lý nhân sự Kế toán Marketing
• Quản lý thay đổi • Hệ thống tài • Chiến lược và kế hoạch
khoản marketing
• Lập chiến lược và kế hoạch
nhân sự • Quản lý tiền mặt • Nghiên cứu và phân tích thị
trường
• Quản lý hệ thống lương, • Quản lý chi phí
thưởng và phúc lợi • Phát triển sản phẩm
• Kế toán TSCĐ
• Tuyển dụng • Quản lý thương hiệu/nhãn hiệu
• Đào tạo và phát triển • Truyền thông marketing
• Quan hệ nhân sự • Quản lý kênh
• OHS • Quảng cáo
• Quan hệ công chúng
Nhóm 5: Các năng lực quản lý và lãnh đạo. Đây các năng lực cần thiết đối với những
người giữ các vị trí quản lý trong doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm các kỹ năng quản lý
cơ bản như lập kế hoạch và tổ chức, ra quyết định, quản lý và đánh giá hiệu quả công
việc và nhóm kỹ năng cao hơn như Tư duy và quản lý chiến lược, quản lý thay đổi, uy
quyền/phân quyền, lãnh đạo, tạo động lực và thúc đẩy, huấn luyện, phát triển nhân
viên... Mỗi vị trí quản lý khác nhau không nhất thiết phải cần tất cả các kỹ năng này mà
có thể là một tổ hợp kỹ năng quản lý khác nhau.
Mỗi năng lực thông thường được chia thành các mức độ thuần thục và mỗi cấp độ sẽ
được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng
lực của cấp độ trước đó. Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ
phức tạp của các hành vi được mô tả. Thông thường mỗi năng lực có thể có từ 3 đến 7
cấp độ. Bennern (1984) đã đưa ra mô hình 6 cấp độ cho mỗi năng lực: (1) thiếu kỹ năng
hoặc không liên quan; (2) tập sự; (3) học việc; (4) có năng lực; (5) thuần thục và
8
(6) chuyên gia. Tuy nhiên, mô hình này chủ yếu áp dụng với các nhóm kỹ năng và khó
áp dụng được với các năng lực thái độ và hành vi. Nói cách khác, đối với các loại năng
lực khác nhau cần phương pháp phân định cấp độ năng lực khác nhau.
Bảng 3 là một ví dụ về các cấp độ chuyên môn do tác giả phát triển và hiện được áp
dung tại nhiều doanh nghiệp thông qua các dự án tư vấn về hệ thống quản lý được thực
hiện bởi Công ty Tư vấn Quản lý OCD. Mô hình này có thể áp dụng cho một số năng
lực khác ngoài năng lực chuyên môn đặc biệt là các năng lực quản lý như lập kế hoạch,
quản lý thành tích của nhân viên...
Bảng 3: Các cấp độ thực hiện công việc chuyên môn
Cấp độ 1: Thiếu kỹ  Gần như không có hiểu biết hoặc biết hạn chế về công việc hoặc
năng vấn đề
 Không tự thực hiện được các công việc yêu cầu
Cấp độ 2: Hiểu và  Có khả năng hiểu, diễn giải, giải thích về cách thức/quy trình, mối
ứng dụng hạn chế quan hệ liên quan đến nội dung công việc
 Thực hiện được một phần cơ bản các bước/quy trình công việc
Cấp độ 3: Vận  Có hiểu biết đầy dủ về cách thức/quy trình và có thể suy đoánh,
dụng dự đoán được kết quả hoặc hậu quả
 Có kỹ năng/khả năng thực hiện công việc, nhưng chưa hoàn toàn
làm chủ
Cấp độ 4: Thuần  Hoàn toàn có thể tự chủ trong công việc, đạt được kết quả mà
thục không cần chỉ dẫn, giám sát
 Có hiểu biết sâu (nguyên lý nền tảng) và rộng (các kiến thức liên
quan).
 Có khả năng phân tích, đánh giá hoặc nhận định các điểm chưa
phù hợp và đưa ra những cải tiến.
Cấp độ 5: Sáng tạo  Có khả năng chỉ dẫn, huấn luyện người khác
- thay đổi  Khả năng thiết kế quy trình, công cụ mới thay cho quy trình, công
cụ hiện tại
Nguồn: Phát triển của tác giả dựa trên mô hình của Bloom (1956), Bennern (1984) và mô hình CDIO của
MIT (2011).
Tuy nhiên, đối với năng lực làm việc nhóm việc phân chia cấp độ lại dựa trên phạm vi
ảnh hưởng và loại hành động yêu cầu mà một vị trí làm việc nhóm ở các cấp độ khác
nhau cần phải có.
Bảng 4: Năng lực làm việc nhóm
9
Định nghĩa Tại sao quan trọng?
Làm việc nhóm là hoạt động mang tính Tổ chức của chúng ta hoạt động thông qua các
hợp tác, xuyên qua các rào cản văn phòng ban, tổ chức và văn hóa. Nhân viên phải
hóa tổ chức. làm việc hợp tác với nhau, chia sẻ kinh nghiệm,
chia sẻ thông tin, loại bỏ rào cản giữa các phòng
ban.
Cấp độ 1: Hợp Cấp độ 2: Quan Cấp độ 3: Xây dựng Cấp độ 4: Tạo dựng
tác làm việc hệ với người nhóm phong cách làm việc
khác nhóm
·Sẵn sàng hợp tác. ·Chủ động phối ・Chủ động chia sẻ ・Tạo ra cơ hội mới
hợp với các thông tin và học hỏi cùng cho các thành viên
·Không ngại hỏi
lời khuyên từ
thành viên có với đồng nghiệp làm việc với nhau,
những hoàn phá bỏ những rào cản
người khác. ·Xử lý xung đột hay vấn
cảnh khác nhau ảnh hưởng đến hiệu
·Sẵn sàng giúp đỡ vào trong các đề trong nhóm một cách
quả công việc của
người khác khi hoạt động của tích cực và cởi mở.
nhóm.
được yêu cầu. nhóm. ·Cung cấp thông tin phản
·Đặt ra những thách
·Có nhận thức hồi rõ ràng cho các thành
·Tận dụng thức cho mọi người
rằng cách hoàn những kỹ năng viên trong nhóm.
cùng làm việc.
thành công việc và ý kiến khác ·Sử dụng hiểu biết về
của các phòng nhau. ·Xây dựng mô hình
những mối quan tâm
ban, tổ chức là để hợp tác hiệu quả.
·Dành thời gian khác nhau của các thành
không giống nhau.
giúp người khác viên trong nhóm để đạt ·Trao quyền (thời
suy nghĩ về các được kết quả tích cực. gian và nguồn lực)
vấn đề. cho các nhóm dự án.
·Sử dụng khả năng đồng
·Nói một cách cảm để hiểu động lực
tích cực về của nhóm và để hài hòa
người khác và điều phối nguồn lực
của nhóm.
. Dành thời gian
học hỏi và tìm
hiểu các tổ chức
khác, văn hóa
khác.
Khi thiết lập khung năng lực cho một vị trí, ngoài việc xác định loại năng lực, chúng ta
còn phải xác định các yêu cầu về cấp độ thuần thục tùy thuộc mục đích ứng dụng.
Thông thường, chúng ta phải xác định cấp độ tối thiểu và cấp độ xuất sắc của mỗi năng
lực cho từng công việc. Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt được và được sử
dụng nhiều trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lương. Cấp độ xuất sắc mô tả nội dung
của các hành vi thể hiện trong một năng lực cụ thể để đạt được thành tích vượt trội khi
10
thực hiện một loại công việc nhất định. Cấp độ này được sử dụng chủ yếu cho phát
triển nhân sự và quản trị thành tích để giúp nhân viên đạt được thành tích vượt trội hay
xuất sắc. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết được nỗ lực đào tạo phát triển cần phải tập
trung vào đâu để đạt được sự cải thiện hiệu quả công việc cao nhất. Cấp độ xuất sắc
không phải là tiêu chuẩn tối thiểu cũng như không phải là mức không thể đạt được mà
là xác định một cấp độ ở đó người thực hiện công việc sẽ đạt được hiệu quả cao nhất
và có thể thực hiện được trong giới hạn của mỗi vị trí.
Các ứng dụng của khung năng lực
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho
rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có
năng lực cũng như là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy
hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử
dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông
thường, doanh nghiệp có thể ấn định một những năng lực cần thiết phải đánh giá khi
tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn.Như vậy, người
tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp người
tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất
khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công
cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định được năng lực của
ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm
bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả
năng thành công với công việc cao hơn.
Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng của hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định
nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản lý và lãnh đạo.
Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại
năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng
thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên. Khi có hai dữ liệu
này, việc xác đinh ai cần phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô
cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Với việc ứng dụng
khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào những kỹ năng, kiến thức và các
11
đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc
dành cho đào tạo và phát triển.
Bên cạnh đó, Khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng
hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ
chức. Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu
chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường. Nó giúp người quản lý xác định
nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích. Đối với việc vận
hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang
lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức
độ đáp ứng và yêu cầu năng lực.
Kết luận
Khung năng lực đã được chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý
thành tích, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệu quả của toàn bộ
doanh nghiệp. Do đó, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng
khung năng lực. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã thất bại trong việc theo đuổi mục
tiêu này vì đội ngũ quản lý không hiểu rõ những lợi ích của khung năng lực và không
được đào tạo đầy đủ về công cụ này; mặt khác, họ không tạo ra được sự liên kết giữa
khung năng lực với mục tiêu của doanh nghiệp và kết cục là khung năng lực mà họ phát
triển chỉ là một mớ hỗn độn các khái niệm và làm cho nó không thể hiện thực hóa được
những lợi ích tiềm năng vốn có. Vì vậy, doanh nghiệp hãy có sự chuẩn bị chu đáo trước
khi bắt tay vào xây dựng khung năng lực cho mình.
Tài liệu tham khảo

1. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999). The art and science of competency models: Pinpointing
critical success factors in organizations New York: Pfeiffer.
2. McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American
Psychologist, 28, 1-14.
3. McClelland, D. C. (1998). Identifying competencies with behavioral-event interviews.
Psychological Science, 9(5), 331-339.
4. Shippman, J. S., Ash, R. A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Hesketh, B., Kehoe, J. Pearlman,
K., & Sanchez, J. I. (2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53,
703-740.
5. Stevens, G, W (2012). A Critical Review of the Sicence and Practice of Competency Modeling,
Human Resource Development Review I2(I) 86-107
12
KHUNG NĂNG LỰC & KIẾN THỨC SHRM

SHRM Body of Competency & Knowledge
(BoCK)
Đinh Việt Lân và Đặng Hoàng Trung
Trường Doanh nhân PACE
(Đối tác độc quyền của SHRM tại Việt Nam)
I. SHRM BoCK là gì?
Năm 2011, sau gần 65 năm hoạt động, với ý thức về một cuộc cách mạng trong lĩnh
vực quản trị nhân sự trong thế kỷ 21, để hình thành nên một khung năng lực và kiến
thức chuẩn mực dành cho giới nhân sự toàn cầu, Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ
(SHRM) - tổ chức lớn nhất và có ảnh hưởng nhất thế giới dành cho những người làm
nghề quản trị nhân sự - đã thực hiện một nghiên cứu quy mô và cho ra đời “Mô hình
Năng lực SHRM” (SHRM Competency Model) được xem là chuẩn mực quốc tế về năng
lực dành cho giới nhân sự toàn cầu, bao gồm 8 năng lực hành vi (Behavioral
Competencies) và 1 năng lực chuyên môn (Technical Competencies).
Là mô hình độc quyền được SHRM nghiên cứu và phát triển cho phép người làm nghề
quản trị nhân sự đạt được sự phát triển toàn diện về kiến thức lẫn kỹ năng, năng lực
chuyên môn lẫn năng lực hành vi theo chuẩn mực toàn cầu.
Và để chuẩn bị cho kỳ thi hai chứng chỉ SHRM Certified Professional (SHRM-CP,
Chuyên gia Nhân sự SHRM) và SHRM Senior Certified Professional (SHRM-SCP,
Chuyên gia Nhân sự cao cấp SHRM), SHRM phát triển “SHRM Competency Model”
thành “SHRM Body of Competency &Knowledge (gọi tắt là “SHRM BoCK”). Sự khác biệt
lớn nhất của 2 tài liệu này chính là: Nếu như SHRM Competency Model chỉ chú trọng
vào việc mô tả năng lực cho từng cấp độ chuyên sâu thì SHRM BoCK kết hợp cả hai
khía cạnh kiến thức và năng lực mà một người làm nhân sự cần có để thành công trong
sự nghiệp và góp phần đưa công ty của họ đến thành công. Cụ thể, SHRM BoCK trả
lời được hai câu hỏi: Người làm nhân sự cần biết gì? (What to know), và Làm thế
nào để chuyển hóa hiểu biết của mình thành những giá trị cụ thể cho tổ chức?
(How to do).
13
II. SHRM BoCK giải quyết vấn đề gì?
Không khó để nhận ra SHRM BoCK gồm có 2 phần:
A. Kiến thức chuyên ngành Nhân sự (HR Expertise - HR Knowledge Domains).

Phần này chính là năng lực về kiến thức chuyên môn/chuyên ngành nói trên (một trong
9 cấu phần năng lực được phản ánh trong SHRM Competency Model), và là một phần
không thể tách rời của cả SHRM Competency Model và SHRM BoCK. Phần này trả lời
cho câu hỏi: What to know? - Người làm nhân sự cần biết gì? Và lời giải cho câu hỏi này
thể hiện qua 4 lĩnh vực chuyên môn về Nhân sự. Với từng lĩnh vực (domain) này,
SHRM phân chia cụ thể thành các nội dung chức năng (functional area – tổng cộng có
15 functional area), và từng nội dung chức năng cũng được phân thành các phần
14
(section) nhỏ hơn để người làm nhân sự vừa có được bức tranh toàn cảnh, vừa có
được định hướng cụ thể cho bản thân để học hỏi và phát triển.
4 Lĩnh vực (domains) chuyên môn HR cốt yếu với 15 chức năng (functions) cụ thể đó là:
 Con người (People)
1. Thu hút và giữ chân tài năng (Talent Acquisition & Retention)
2. Gắn kết nhân viên (Employee Engagement)
3. Học hỏi & Phát triển (Learning & Development)
4. Chế độ đãi ngộ (Total Rewards)
 Tổ chức (Organization)
5. Cấu trúc của chức năng Nhân sự (Structure of the HR function)
6. Hiệu quả tổ chức và phát triển tổ chức (Organization Effectiveness &
Development)
7. Quản trị lực lượng lao động (Workforce Management)
8. Quan hệ lao động (Employee Relations)
9. Công nghệ kỹ thuật, và dữ liệu (Technology & Data)
 Môi trường làm việc (Workplace)
10. Nhân sự trong môi trường toàn cầu hóa (HR in the global context)
11. Tính đa dạng và dung hợp (Diversity & Inclusion)
12. Quản trị rủi ro (Risk Management)
13. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR)
14. Pháp luật lao động (Employment Laws & Regulations)
 Chiến lược (Strategy)
15. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự (Business & HR Strategy)
B. Các năng lực hành vi (Behavioral competencies)

Dù những kiến thức nói trên là rất quan trọng, nhưng nó chỉ phản ánh được một
phần của SHRM BoCK, tức câu hỏi “What to know?”. Phần còn lại không kém phần
quan trọng chính là các năng lực hành vi mà một người làm nhân sự cần phải có để
có thể chuyển hóa hiểu biết của mình thành những giá trị cụ thể cho tổ chức, tức trả
lời được câu hỏi “How to do?”. Vấn đề này trước nay vẫn là một điểm yếu của người
làm nhân sự, và hệ quả của nó là trong mắt các chủ doanh nghiệp, giám đốc, công
15
tác Nhân sự chỉ được hiểu là công tác Hành chính, vốn dĩ chỉ là một phần nhỏ của
Nhân sự. 8 năng lực hành vi này được mô tả như sau:
1. Lãnh đạo và Định hướng (Leadership & Navigation): Khả năng chỉ đạo, khởi
phát hoạt động, và xây dựng quy trình trong tổ chức.
2. Hành xử theo các tiêu chuẩn đạo đức (Ethical Practice): Khả năng tích hợp
những giá trị cốt lõi, phẩm chất tín thực và đáng tin trong toàn bộ hoạt động vận
hành và kinh doanh của tổ chức.
3. Hiểu và có sự nhạy cảm về kinh doanh (Business Acumen): Khả năng thấu
hiểu và vận dụng thông tin để đóng góp vào quá trình hoạch định chiến lược của
tổ chức.
4. Quản trị mối quan hệ (Relationship Management): Khả năng quản trị các mối
quan hệ trong quá trình cung ứng dịch vụ và hỗ trợ tổ chức.
5. Khả năng tư vấn (Consultation): Khả năng hướng dẫn cho những bên liên
quan trong tổ chức.
6. Khả năng đánh giá phản biện (Critical Evaluation): Khả năng diễn dịch thông
tin để ra những quyết định hay khuyến nghị kinh doanh.
7. Đạt hiệu quả cao trong môi trường toàn cầu và đa văn hóa (Global &
Cultural Effectiveness): Biết trân trọng và cân nhắc góc nhìn, nền tảng của tất
cả các bên liên quan.
8. Khả năng giao tiếp (Communication): Khả năng trao đổi thông tin hiệu quả với
các bên liên quan.
III. Sử dụng SHRM BoCK như thế nào?
Mỗi năng lực hành vi trong SHRM BoCK đều được mô tả theo cấu trúc:
 Định nghĩa
 Những hành vi chủ đạo được thể hiện cho 2 cấp độ: chuyên gia và chuyên gia
cao cấp
Trong khi đó, các nội dung chức năng trong SHRM BoCK đều được mô tả theo cấu trúc:
 Định nghĩa
 Trách nhiệm / Công việc, được thể hiện cho 2 cấp độ: chuyên gia và chuyên gia
cao cấp
 Những kiến thức chuyên ngành cần có
16
 Những năng lực hành vi cần có để sử dụng hiệu quả những kiến thức chuyên
ngành và hoàn thành các trách nhiệm / công việc đó.
Chỉ khi sử dụng theo logic này thì mới phát huy hết công dụng của SHRM BoCK.
IV. Ứng dụng SHRM BoCK cho người làm Nhân sự như thế nào?
Người làm Nhân sự có thể ứng dụng SHRM BoCK bằng nhiều cách:
- Cho bản thân: phác thảo lộ trình học hỏi và phát triển nghề nghiệp cụ thể dựa trên
SHRM BoCK;
- Cho đội ngũ/bộ phận: đào tạo, huấn luyện đội ngũ nhân sự trong bộ phận, phòng,
ban của công ty mình; xây dựng một kho tri thức về Nhân sự để đội ngũ tham khảo,
học hỏi; và xây dựng môi trường làm việc hiệu quả cao cho đội ngũ/bộ phận của
mình;
- Cho tổ chức: xây dựng những thông lệ thực hành Nhân sự tiên tiến; xây dựng chiến
lược Nhân sự đồng bộ với chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức; đảm bảo
“nguồn vốn nhân lực” dồi dào và sẵn có để phục vụ sự phát triển của tổ chức.
- Cho giới nhân sự: Các hiệp hội, các tổ chức nghề nghiệp về nhân sự và đào tạo có
thể dùng BoCK để làm định hướng phát triển nghề nghiệp cho hội viên và cho giới
mình.
Về kiến thức, người làm Nhân sự có thể chủ động cập nhật kiến thức cho bản thân theo
8 năng lực hành vi và 1 năng lực về chuyên môn (với 15 nội dung chức năng) nêu trên
thông qua sách vở chuyên ngành, các khóa học chuyên ngành.
Về năng lực hành vi, người làm Nhân sự có thể học hỏi thông qua sách vở, khóa học
chuyên ngành, các dự án chuyên sâu tại công ty, hoặc các dự án tư vấn. Hình thức trải
nghiệm có thể rất đa dạng nhưng điểm mấu chốt là cần đo lường sự phát triển năng lực
của bản thân theo các biểu hiện hành vi cụ thể được mô tả trong SHRM Competency
Model và SHRM BoCK.
SHRM Learning System (Hệ thống Học tập SHRM) cũng là một nguồn tham khảo
đáng quan tâm bởi hệ thống này được đánh giá là hệ thống học liệu số 1 thế giới hiện
nay về việc trang bị cho những người làm Nhân sự những kiến thức cập nhật nhất,
cũng như nội dung học tập thực tiễn nhất để phát triển tầm vóc nghề nghiệp của mình.
Hệ thống này gồm có:
17
- 5 quyển sách chuyên ngành, bao gồm 4 năng lực chuyên ngành nhân sự (HR) và 8
năng lực hành vi nêu trên (trị giá gốc của bộ tài liệu này là 870 USD/bộ, chưa tính
phí vận chuyển);
- Một ngân hàng câu hỏi đề thi trực tuyến để người làm Nhân sự tự trắc nghiệm trình
độ hiện tại của mình theo SHRM BoCK, và theo chuẩn mực của 2 chứng chỉ quốc tế
của nghề Nhân sự là SHRM-SCP và SHRM-CP;
- Bộ tài liệu, công cụ học tập, ôn thi trực tuyến;
- Kho tài nguyên gồm nhiều bài báo, tham luận chuyên sâu về Nhân sự được phân
chia theo nội dung của SHRM BoCK và được cập nhật liên tục;
- Chức năng quản lý, theo dõi tiến độ học tập của người dùng và báo cáo cụ thể
những điểm mạnh, yếu của người dùng xét theo từng nội dung của SHRM BoCK;
- Và sự tiện dụng khi người dùng có thể truy cập vào hệ thống bằng máy tính, laptop,
lẫn điện thoại di động.
V. Một số minh họa cụ thể:
Những minh họa sau được trích từ SHRM Learning System nhằm minh họa việc ứng
dụng những năng lực và kiến thức trong SHRM BoCK để giải quyết những tình huống
thực tế mà người làm nhân sự có thể đối diện. Những câu hỏi tình huống này cũng là
một phần không thể thiếu trong kỳ thi lấy chứng chỉ SHRM-SCP, SHRM-CP. Chính vì
tính thực tiễn rất cao mà chứng chỉ SHRM-SCP và SHRM-CP được đánh giá rất cao
trong cộng đồng nhân sự ở các nước phát triển, đặc biệt là tại Mỹ. Ở Mỹ, ngày càng
nhiều công ty dùng chứng chỉ SHRM như một yêu cầu tuyển dụng bắt buộc dành cho
những ứng viên ứng tuyển vào vị trí cấp cao trong bộ phận Nhân sự, vì SHMR-CP và
SHRM-SCP được xem như một bảo chứng cho năng lực của một chuyên gia nhân sự
theo chuẩn mực toàn cầu.
Có thể đưa ra một số ví dụ cụ thể để minh họa như sau:
Câu hỏi 1:
Trưởng phòng Nhân sự đang triển khai một chính sách mới về phúc lợi sức khỏe. Chính sách này mang
lại hiệu quả về chi phí cao hơn cho công ty nhưng lại chuyển phần trách nhiệm về cho nhân viên nhiều
hơn. Khi thông báo kế hoạch triển khai, người trưởng phòng đã lý giải về những khoản phúc lợi và việc
công ty cần quản lý chi tiêu, đồng thời cũng chia sẻ thông tin về kế hoạch triển khai cho nhân viên. Chính
sách mới này vấp phải sự kháng cự vì nhiều nhân viên không muốn thay đổi, và điều này đã ảnh hưởng
18
nghiêm trọng đến thái độ làm việc và năng suất của nhân viên. Lẽ ra người trưởng phòng có thể làm gì
để sự thay đổi chính sách này được hiệu quả hơn?
a) Tìm cách cô lập những người có khả năng phá rối và cản trở sự thay đổi
b) Chia sẻ nội tình của quyết định thay đổi chính sách này để đạt được sự thấu hiểu chung
c) Kêu gọi sự tham gia của nhân viên trong việc lựa chọn chính sách, chế độ phúc lợi sức khỏe mới
d) Yêu cầu bên đối tác cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe đến trình bày những phúc lợi mới để
đảm bảo tính khách quan.
Đáp án:
Theo lý giải của SHRM, khi triển khai một sự thay đổi, người trưởng phòng phải tiên liệu được sự kháng
cự vì đây là bản chất của công việc “quản trị sự thay đổi” (Tham khảo trong Phần 4, Nội dung 15 - Chiến
lược kinh doanh và chiến lược nhân sự (Business & HR Strategy) của SHRM BoCK). Do vậy, ngày từ
đầu, phương án hiệu quả nhất để triển khai sự thay đổi là: (C). Người trưởng phòng cần khéo léo kêu gọi
sự tham gia của nhân viên trong quá trình triển khai chính sách mới để:
- thấu hiểu nhu cầu họ, lắng nghe ý kiến của họ,
- sau đó chia sẻ họ hiểu nguyên nhân của quyết định thay đổi,
- sau cùng là khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp triển khai chính sách mới để tạo sự đồng
thuận và nhân viên cũng cảm thấy chính sách mới là sản phẩm của cả tập thể.
Phương án (A) không đúng vì việc làm này thể hiện sự thất bại trong năng lực lãnh đạo.
Phương án (B) không đúng vì chỉ chia sẻ nội tình không sẽ không giúp giải quyết được vấn đề mà còn có
thể tiết lộ thông tin mật hay tạo ra những đồn thổi không hay cho sự thay đổi. Việc chia sẻ nội tình chỉ
hiệu quả trong bối cảnh làm việc chính thức, đường hoàng trước tập thể, như trong đáp án (C).
Phương án (D) tạm chấp nhận được nhưng nếu chỉ sử dụng cách này thì uy tín của người Trưởng phòng
Nhân sự không được nâng cao trong mắt nhân viên cũng như trong mắt đội ngũ lãnh đạo.
Câu hỏi 2:
Vị CEO yêu cầu vị Phó Chủ tịch phụ trách Nhân sự (SVP) thiết kế một chính sách đãi ngộ mới cho đội
ngũ lãnh đạo cấp cao của công ty. Chiến lược hiện tại của công ty là tập trung vào doanh số cuối kỳ và
nâng cao khả năng cạnh tranh, và vị CEO muốn giới thiệu hình thức khen thưởng theo kết quả công việc.
Vị SVP Nhân sự khuyến nghị một số phương án sau:
- Sử dụng các khoản thưởng ngay, như thưởng bằng tiền mặt;
- Sử dụng các khoản thưởng dài hạn như cổ phiếu, quyền mua cổ phần;
- Sử dụng gói phúc lợi mới bao gồm cả kế hoạch lương hưu;
- Các phúc lợi gia tăng không bằng tiền mặt như xe ô tô đưa đón, thẻ thành viên cao cấp tại các
19
câu lạc bộ, trung tâm tiện ích;
Một tuần sau, vị SVP gặp CEO để rà soát lại các phương án như CEO không thông qua.
Vị SVP nên làm gì?
a) Thu thập thông tin của từng người trong ban lãnh đạo về chính sách đãi ngộ họ mong muốn để
làm lại khuyến nghị;
b) Khuyến nghị thêm một hình thức trả lương thưởng theo quý;
c) Khuyến nghị thêm hình thức trả thưởng theo mức độ hoàn thành mục tiêu đề ra;
d) Khuyến nghị rà soát lại chính sách đãi ngộ theo chiến lược kinh doanh
Đáp án:
Rõ ràng là vị SVP này đã có nhiều kiến thức và kinh nghiệm. Để giải quyết hiệu quả tình huống này, vị
SVP cần một số năng lực về Lãnh đạo và Định hướng (Leadership & Navigation), Hiểu và có sự nhạy
cảm về kinh doanh (Business Acumen) như định nghĩa trong SHRM BoCK. Theo đó:
(D) là phương án tốt nhất vì vừa đảm bảo tính đồng bộ giữa chiến lược kinh doanh và chính sách
đãi ngộ, vừa đảm bảo tính minh bạch trong đo lường và đảm bảo sự phát triển bền vững của công
ty.
(C) là phương án tạm chấp nhận được nhưng sẽ tốt hơn nếu vị SVP đưa ra được nhiều phương án
hơn.
(A) là phương án sai vì bản thân người SVP phải có trách nhiệm phác thảo chính sách theo quan
điểm của cá nhân mình trước khi đi hỏi ý kiến ban lãnh đạo. Hành động này còn tiềm ẩn rủi ro là ban
lãnh đạo có những kỳ vọng mà công ty không đáp ứng được.
(B) cũng là phương án sai vì chỉ tập trung vào ngắn hạn. Một phương án tốt cần cân bằng giữa ngắn
hạn và dài hạn.
20
GIỚI THIỆU KHUNG NĂNG LỰC NGÀNH NGHỀ
KẾ TOÁN KIỂM TOÁN TÀI CHÍNH
CỦA HIỆP HỘI KẾ TOÁN CÔNG CHỨNG ANH QUỐC (ACCA)
KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG

Nguyễn Mai Chi
Trưởng Ban Phát triển Kinh doanh cấp cao, phụ trách Văn phòng ACCA Hà Nội.
ACCA Việt Nam
Thông tin về ACCA
Được thành lập vào năm 1904 tại Anh quốc, Hiệp hội kế toán công chứng Anh Quốc
(ACCA) là Hội nghề nghiệp kế toán kiểm toán quốc tế lớn nhất và phát triển nhanh nhất
thế giới trong ngành tài chính kế toán kiểm toán trong 5 năm vừa qua với 436.000 học
viên và 170.000 hội viên tại 183 quốc gia trên thế giới. ACCA hoạt động thông qua
mạng lưới gồm trên 91 văn phòng, trung tâm và hơn 8.500 nhà tuyển dụng đối tác trên
toàn thế giới đạt chuẩn cao về đào tạo và phát triển nhân viên kế toán tài chính. Có mặt
ở Việt Nam từ 2002, đến nay ACCA có 800 hội viên, 8.500 học viên và 40 doanh nghiệp
đối tác. ACCA là Hiệp hội ngành nghề quốc tế duy nhất có kỳ thi phối hợp cấp chứng
chỉ kiểm toán viên hành nghề cấp nhà nước thông qua Biên Bản hợp tác với Bộ Tài
Chính.
Chúng tôi tin tưởng rằng các chuyên gia kế toán tài chính luôn đem lại giá trị cao cho
các nền kinh tế ở tất cả các giai đoạn phát triển. Chứng chỉ ACCA giúp cho các học
viên, hội viên ACCA có được tư duy, kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn của một chuyên
gia kế toán tài chính toàn diện đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và nền kinh tế.
ACCA hỗ trợ các nước tiếp cận sâu hơn với các chuẩn mực kế toán tài chính quốc tế
thông qua các dự án, hoạt động nâng cao năng lực cho cho các Bộ ngành và các Hiệp
hội ngành nghề sở tại. Quan hệ đối tác hiệu quả với các Bộ ngành và Hiệp hội ngành
nghề ở Việt Nam với Bộ Tài chính, Kiểm toán Nhà nước, Hội kế toán kiểm toán Việt
Nam, Hội Kiểm toán viên hành nghề Việt Nam, Hội Tư vấn Thuế Việt Nam cho thấy giá
trị cao của Chứng chỉ ACCA cũng như cam kết chung giữa ACCA và các đối tác quan
21
trọng này trong việc phát triển ngành nghề kế toán tài chính. ACCA cũng phối hợp với
Hiệp Hội Nhân sự (HRA) một số hoạt động nâng cao năng lực và kết nối hội viên giúp
quan hệ đối tác hai Hiệp hội ngày càng phát triển hiệu quả. ACCA cũng tích cực triển
khai các nghiên cứu quốc tế cùng với các tổ chức như Liên hợp quốc, Ngân hàng Thế
giới, Hội đồng Anh, v.v. trong suốt 20 năm qua nhằm đảm bảo nghành nghề kế toán
nâng cao tính chuyên nghiệp, phát triển tầm ảnh hưởng và danh tiếng.
Mục tiêu quan trọng nhất của ACCA là đáp ứng được nhu cầu ngày càng gia tăng của
doanh nghiệp ở các quy mô khác nhau về chuyên gia tài chính kế toán trong điều kiện
hội nhập kinh tế với thách thức của mội trường kinh doanh toàn cầu. Khung Năng lực
toàn diện của chuyên gia kế toán tài chính của ACCA là công cụ hiệu quả giúp ACCA
đạt được mục tiêu này.
Khung năng lực ACCA là gì?
Khung năng lực ACCA thể hiện các năng lực cần có của những vị trí công việc khác
nhau trong ngành tài chính hiện đại mà học viên ACCA sẽ đạt được thông qua hoàn tất
Chứng chỉ ACCA (bao gồm các môn thi, nội dung học về đạo đức nghề nghiệp và yêu
cầu về kinh nghiệm thực tế).
Khung năng lực đảm bảo học viên ACCA khi hoàn tất Chương trình ACCA sẽ có đầy đủ
năng lực của một chuyên gia tài chính toàn diện đáp ứng các vai trò, vị trí khác nhau
trong ngành nghề tài chính kế toán kiểm toán. 10 năng lực chính của một chuyên gia tài
chính toàn diện theo Khung năng lực ACCA bao gồm:
1. Lãnh đạo và Quản lý

2. Quản trị, rủi ro và kiểm soát
3. Quản lý mối quan hệ với các đối tác
4. Kiểm toán và bảo đảm
5. Luật và thuế
6. Tài chính quản trị
7. Chiến lược và đổi mới.
8. Báo cáo doanh nghiệp
9. Kế toán quản trị bền vững
10. Tính chuyên nghiệp và Đạo đức.
22
Khung năng lực ACCA hỗ trợ các chuyên gia nhân sự nắm được các vai trò, vị trí công
việc cần thiết của chức năng tài chính kế toán và các yêu cầu cụ thể của từng vị trí công
việc này, từ đó giúp họ quản lý và tuyển dụng được những nhân tài cho doanh nghiệp
của mình.
Lý do ACCA xây dựng Khung năng lực
Hai lý do chính để ACCA xây dựng Khung năng lực là nhằm (i) đảm bảo tính phù hợp
với yêu cầu của ngành nghề; (ii) hỗ trợ sự phát triển, tiến bộ và khả năng cao nắm bắt
cơ hội việc làm của học viên ACCA.
Đảm bảo tính phù hợp
Khi đưa các năng lực cụ thể Chứng chỉ ACCA giúp học viên đạt được vào 1 Khung
năng lực chuẩn, chúng ta có thể chỉ rõ ra được những năng lực cụ thể nào cần phát
triển- khi nào cần phát triển, cũng như đánh giá xem những năng lực đó có thực sự cần
thiết hay không- và cần điều chỉnh như thế nào để đáp ứng được những yêu cầu của
ngành nghề tài chính kế toán hiện tại và tương lai. Từ đó, ACCA có thể xác định những
điều chỉnh cần thiết về giáo trình, chương trình học và thi nhằm đảm bảo học viên của
mình sẽ đạt được những năng lực cần thiết.
Khung năng lực ACCA đạt được tính phù hợp vì được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu
khảo sát từ hơn 500 Giám đốc tài chính, trưởng ban tài chính và các nhà ra quyết định
tài chính cao cấp về những kỹ năng cần thiết của một Giám đốc Tài chính tương lai.
Nghiên cứu này nêu rõ các Giám đốc Tài chính của tương lai cần các cơ sở toàn diện
các kiến thức, kỹ năng trên bình diện đầy đủ của quản lý tài chính, từ lên kế hoạch ngân
sách đến quản trị hoạt động, tuân thủ và bảo đảm.
Hỗ trợ sự phát triển, tiến bộ và khả năng tìm được việc làm của học viên ACCA
Vấn đề quan trọng nhất của Chứng chỉ nghề nghiệp ACCA là giúp học viên áp dụng các
kiến thức đã học tại nơi làm việc chứ không chỉ thể hiện tốt các kiến thức đã học thông
qua kết quả thi. Khung năng lực ACCA minh họa rõ nét những năng lực toàn diện mà
học viên ACCA đạt được.
Khung năng lực giúp các học viên đang theo học ACCA có thông tin rõ ràng về bản chất
toàn diện của các năng lực cần thiết mà Chương trình ACCA giúp học viên đạt được để
đảm nhận các vị trí công việc khác nhau của chức năng tài chính kế toán, khuyến khích
23
học viên suy nghĩ và hoạch định con đường sự nghiệp của mình. Cụ thể, khung năng
lực đưa ra các bản thông tin các vị trí công việc khác nhau (job profile) của chức năng
tài chính kế toán bao gồm những thông tin vị trí công việc này đáp ứng yêu cầu của
chức năng tài chính của doanh nghiệp như thế nào, cách thức khởi đầu và đạt tiến bộ
qua thời gian ở vị trí công việc này. Các bản thông tin về vị trí công việc được thiết kế
để giúp các học viên ACCA:
- hiểu được yêu cầu của công việc thực tế và liên hệ việc học với yêu cầu công
việc;
- tập trung và có động lực trong suốt quá trình học;
- nắm bắt tốt cơ hội việc làm và theo đuổi được mục tiêu nghề nghiệp của mình.
Khung năng lực cũng thể hiện các nhóm năng lực tương ứng với nhóm các môn thi
ACCA sẽ giúp học viên ACCA lựa chon được đúng hành trình học ACCA với các môn
theo đúng năng lực, sở trường và định hướng nghề nghiệp mình đã lựa chọn. Ở cấp độ
học chuyên nghiệp (trình độ P), học viên được lựa chọn môn học định hướng chuyên
sâu (P4 – Quản lí tài chính nâng cao, P5 – Quản lí hiệu quả hoạt động kinh doanh nâng
cao, P6 – Thuế nâng cao, P7 – Kiểm toán và dịch vụ bảo đảm nâng cao) phù hợp với
năng lực, sở trường và định hướng ngề nghiệp của mình.
Khung năng lực ACCA được xây dựng như thế nào
Khung năng lực ACCA được xây dựng trong 12 tháng và trong quá trình xây dựng luôn
lấy người sử dụng cuối cùng làm trung tâm. Các phương pháp, hoạt động xây dựng
khung năng lực bao gồm:
- Làm việc với các nhóm mục tiêu học viên và hội viên ACCA để hiểu xem năng
lực gì họ muốn có, những năng lực gì họ thấy cần thiết và những năng lực gì có
ích cho họ
- Nghiên cứu, khảo sát với doanh nghiệp, bao gồm hơn 500 Giám đốc tài chính,
trưởng ban tài chính và các nhà ra quyết định tài chính cao cấp để xác định được
các năng lực cần thiết ở hiện tại và trong tương lai
- Làm việc trực tiếp với một số doanh nghiệp chủ chốt để xác định được Khung
năng lực ACCA có thể mang lại giá trị gia tăng gì cho doanh nghiệp.
- Nghiên cứu các phương pháp tiếp cận xây dựng khung năng lực
24
- Làm việc với các nhóm chuyên gia học thuật ACCA để đúc rút kết quả, năng lực
đạt được từ giáo trình, chương trình học, bài thi và các nguồn khác.
Cơ cấu Khung năng lực ACCA
1. Khung năng lực ACCA sắp xếp các năng lực phát triển được từ chương trình ACCA
theo 3 cơ cấu chính: (i) theo vị trí công việc thuộc chức năng tài chính kế toán; (ii)
theo lĩnh vực năng lực chuyên gia tài chính toàn diện và cấp độ cơ bản- chuyên
nghiệp; và (iii) Năng lực sắp xếp theo vị trí công việc thuộc chức năng tài chính kế
toán
Khung năng lực đưa ra 9 bản thông tin vị trí công việc (job profile) chính thuộc chức
năng tài chính của doanh nghiệp bao gồm:
- vị trí kiểm toán nội bô

- vị trí kế toán tài chính
- vị trí kế toán quản trị
- vị trí phân tích tài chính
- vị trí kế toán tập đoàn
- vị trí phân tích kinh doanh
- vị trí quản lý rủi ro
- vị trí kế toán thuế
- vị trí kiểm soát tài chính
Mỗi bản job profile bao gồm thông tin về mục tiêu của vị trí công việc và các năng lực
đạt được thông qua các môn học cụ thể trong chương trình ACCA sẽ đáp ứng mục tiêu,
yêu cầu của vị trí công việc cụ thể này trong chức năng tài chính của doanh nghiệp như
thế nào.
Trích dẫn job profile của vị trí kiểm soát tài chính trong khung năng lực ACCA ở
hộp dưới đây.) theo từng môn học.
Vị trí Kiểm soát tài chính
Mục tiêu: Vị trí Kiểm soát tài chính phụ trách hầu hết các lĩnh vực tài chính và giám sát các hoạt động
hàng ngày của nhóm tài chính, đảm bảo rằng chức năng tài chính được tổ chức tốt, hiệu quả và có
được các tài khoản tài chính và quản trị chính xác.
Các năng lực ACCA:
25
- Hiểu được các kỹ thuật kế toán quản trị và các cách tiếp cận lập kế hoạch, đo lường, kiểm soát
và đánh giá hoạt động kinh doanh (thông qua các môn học F2- Kế toán quản trị và F5-Quản lý
hiệu quả kinh doanh)
- Thực hiện các kỹ thuật giảm chi phí và gia tăng giá trị (môn học F2- Kế toán quản trị)
- Áp dụng các kỹ thuật kế toán chi phí chuyên biệt và quản trị phù hợp với môi trường kinh doanh
(môn F5-Quản lý hiệu quả kinh doanh)
- Phân tích các hệ thống ngân sách khác nhau để đề xuất và áp dụng trong các tình huống khác
nhau, có tính đến các tác động ảnh hưởng của các lựa chọn khác nhau (môn F5-Quản lý hiệu
quả kinh doanh)
- Phân tích tình hình tài chính và xây dựng các chính sách kế toán hợp lý để đáp ứng được các
yêu cầu báo cáo (môn P2- Lập báo cáo tài chính cấp tập đoàn)
- Nắm được yêu cầu báo cáo hoạt động của doanh nghiệp và tập đoàn (môn P2- Lập báo cáo tài
chính cấp tập đoàn)
- Xác định được các nhân tố ảnh hưởng, các hoạt động và thách thức khi đưa ra các thay đổi
chiến lược (môn P3- Phân tích kinh doanh)
- Thể hiện được khả năng lãnh đạo tài chính và tư duy chiến lược để hỗ trợ việc tạo ra các giá trị
bền vững (môn P3- Phân tích kinh doanh)
- Đóng góp vào việc đánh giá hoạt động và phát triển chiến lược của tổ chức (môn P5- Quản lí
hiệu quả hoạt động kinh doanh nâng cao)
- Đánh giá hoạt động của tổ chứ và khả năng thất bại, tham mưu các chiến lược quản lý hoạt
động sống còn khi cần thiết (môn P5- Quản lí hiệu quả hoạt động kinh doanh nâng cao)
- Lập báo cáo tài chính để cung cấp cho các đối tác bên ngoài (mục tiêu kinh nghiệm thực tiễn số
10)
- Diễn giải các giao dịch tài chính và báo cáo tài chính (mục tiêu kinh nghiệm thực tiễn số 11)
2. Năng lực sắp xếp theo các lĩnh vực năng lực của chuyên gia tài chính toàn diện và
theo cấp độ cơ bản - chuyên nghiệp
10 lĩnh vực năng lực chính là:
- Lãnh đạo và Quản lý

- Quản trị, rủi ro và kiểm soát
- Quản lý mối quan hệ với các đối tác
- Kiểm toán và bảo đảm
- Luật và thuế
- Tài chính quản trị
- Chiến lược và đổi mới.
- Báo cáo doanh nghiệp
26
- Kế toán quản trị bền vững

- Tính chuyên nghiệp và Đạo đức.
ACCA sử dụng 3 cấp độ để mô tả các năng lực đạt được khi hoàn tất Chương trình
ACCA là
- Cấp độ 1: Cấp độ Cơ bản- các môn Kiến thức: thể hiện việc tiếp cận được cơ sở
kiến thức rộng và thực hiện được các kỹ năng chuyên biệt
- Cấp độ 2: Cấp độ Cơ bản- các môn Kỹ năng: Rà soát, tổng hợp và mở rộng hệ
thống kiến thức, sử dụng các kỹ năng chuyên biệt thuộc các nội dung đã học
- Cấp độ 3: Cấp độ Chuyên nghiệp- các môn bắt buộc và tự chọn: thể hiện được
việc nắm rõ các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng phức tạp và chuyên biệt.
Trích dẫn lĩnh vực năng lực “Chiến lược và đổi mới” theo cấp độ trong khung
năng lực ACCA ở hộp dưới đây.
Năng lực “Chiến lược và đổi mới”: là năng lực đánh giá quan điểm chiến lược và xác định các giải pháp
khác nhau để nâng cao hiệu quả và vị trí doanh nghiệp, thực hiện các giải pháp sáng tạo và tiết kiệm chi
phí dẫn đến quản lý thay đổi hiệu quả và cải thiện quy trình kinh doanh.
Cấp độ Môn học ACCA

Năng lực cụ thể
F1, F2, F3, F4,F5, F6,

Thể hiện việc áp dụng các tiêu chuẩn, giá trị và tự đánh giá đạo
1 F7, F8, F9, P1, P2,
đức nghề nghiệp
P3,P4, P5, P6, P7
Xác định các nguyên tắc cơ bản của hành vi đạo đức và mục tiêu
F1 , F8 , P1
của chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp và doanh nghiệp trong kinh 1
doanh
Nhận ra các nhân tố bên ngòai ảnh hưởng đến doanh nghiệp vị vị
F1, P4
1
thế cạnh tranh
Sử dụng hệ thống thông tin quản lý để quản lý và kiểm soát kinh
F5
2
doanh hiệu quả
Xác định các động lực bên trong và bên ngoài tác động đến vị thế
P3
3
chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp
3 P3
Đánh giá cơ cấu và quy trình xây dựng các hoạt động chiến lược
27

Xác định ảnh hưởng của chiến lược doanh nghiệp đến doanh
P3
3
nghiệp và căn cứ cho các quyết định chiến lược
Đánh giá các lựa chọn, mô hình và khái niệm chiến lược với cơ hội
P3
3
và rủi ro cho thành công của doanh nghiệp
Xác định các nhân tố ảnh hưởng, các hành động dự kiến và các
P3
3
rào cản thực hiện các thay đổi chiến lược
Thiết lập các lựa chọn tái thiết kế quy trình kinh doanh đóng góp
P3
3
vào việc cải thiện kết quả kinh doanh
Thể hiện hiểu biết về các nguyên tắc quản lý dự án P3

3
Đánh giá tính khả thi và các hậu quả của các khả năng tái thiết kế
P3
3
quy trình kinh doanh
Đánh giá tác động của các kỹ thuật kinh doanh và marketing qua
P3
3
mạng đối với dây chuyền cung cấp và quan hệ khách hàng
Áp dụng hợp lý phân tích tài chính để xác định hoạt động và định
P3
3
hướng của doanh nghiệp
Đánh giá các lựa chọn chiến lược sẵn có của doanh nghiệp tương
P3
3
ứng với rủi ro và nguồn lực tài chính
Giải thích mối quan hệ giữa thiết kế vị trí công việc, phát triển
P3
3
nguồn nhân lực và khả năng chiến lược của doanh nghiệp
Đóng góp vào phát triển chính sách tài chính và xác định các thực
P4
3
tiễn tốt trong quản lý tài chính
Tham mưu về thương mại quôc stế và phát triển khung kế hoạch
P4
3
tài chính cho doanh nghiệp đa quốc gia
Đánh giá tác động của các quyết định đầu tư đối với vị thế tài chính
P4
3
của doanh nghiệp
Thể hiện sự hiểu biết cập nhật về các động lực ảnh hưởng đến các P4
3
thị trường tài chính toàn cầu và sự phát triển của môi trường kinh
28

tế vĩ mô
Đóng góp vào lập kế hoạch và klểm soát chiến lược kinh doanh
thông qua đánh giá và xác định quản lý hiệu quả kih doanh liên P5
3
quan đến các yếu tố môi trường và tổ chức
Nhận ra các nhân tố bên ngòai ảnh hưởng đến doanh nghiệp vị vị
F1, P4
1
thế cạnh tranh
Sử dụng hệ thống thông tin quản lý để quản lý và kiểm soát kinh
F5
2
doanh hiệu quả
Xác định các động lực bên trong và bên ngoài tác động đến vị thế
P3
3
chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp
3 P3
Đánh giá cơ cấu và quy trình xây dựng các hoạt động chiến lược
Xác định ảnh hưởng của chiến lược doanh nghiệp đến doanh
P3
3
nghiệp và căn cứ cho các quyết định chiến lược
Đánh giá các lựa chọn, mô hình và khái niệm chiến lược với cơ hội
P3
3
và rủi ro cho thành công của doanh nghiệp
Xác định các nhân tố ảnh hưởng, các hành động dự kiến và các
P3
3
rào cản thực hiện các thay đổi chiến lược
Thiết lập các lựa chọn tái thiết kế quy trình kinh doanh đóng góp
P3
3
vào việc cải thiện kết quả kinh doanh
Thể hiện hiểu biết về các nguyên tắc quản lý dự án P3

3
Đánh giá tính khả thi và các hậu quả của các khả năng tái thiết kế
P3
3
quy trình kinh doanh
Đánh giá tác động của các kỹ thuật kinh doanh và marketing qua
P3
3
mạng đối với dây chuyền cung cấp và quan hệ khách hàng
Áp dụng hợp lý phân tích tài chính để xác định hoạt động và định
P3
3
hướng của doanh nghiệp
P3
Đánh giá các lựa chọn chiến lược sẵn có của doanh nghiệp tương 3
29

ứng với rủi ro và nguồn lực tài chính
Giải thích mối quan hệ giữa thiết kế vị trí công việc, phát triển
P3
3
nguồn nhân lực và khả năng chiến lược của doanh nghiệp
Đóng góp vào phát triển chính sách tài chính và xác định các thực
P4
3
tiễn tốt trong quản lý tài chính
Tham mưu về thương mại quôc stế và phát triển khung kế hoạch
P4
3
tài chính cho doanh nghiệp đa quốc gia
Đánh giá tác động của các quyết định đầu tư đối với vị thế tài chính
P4
3
của doanh nghiệp
Thể hiện sự hiểu biết cập nhật về các động lực ảnh hưởng đến các
thị trường tài chính toàn cầu và sự phát triển của môi trường kinh P4
3
tế vĩ mô
Đóng góp vào lập kế hoạch và klểm soát chiến lược kinh doanh
thông qua đánh giá và xác định quản lý hiệu quả kih doanh liên P5
3
quan đến các yếu tố môi trường và tổ chức
Đánh giá sự ảnh hưởng của và các rủi ro liên quan đến các nhân tố
P5
3
bên ngoài khác đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
Đánh giá hiệu quả của hệ thống thông tin quản lý hoạt động P5
3
Phân tích các kỹ thuật đo lường hoạt động chiến lược khác nhau
P5
3
và tính phù hợp để sử dụng trong lĩnh vực công và tư
Sử dụng các kỹ thuật đo lường hoạt động chiến lược phù hợp nhất
P5
3
để thiết kế hệ thống quản lý hoạt động hiệu quả
Thể hiện sự hiểu biết về sự phát triển và các vấn đề đương đại
P5
3
trong kế toán quản trị và hiệu quả hoạt động
Giúp doanh nghiệp thích ứng với tình huống thay đổi P3, P5
3
Lập ra các quy trình và thủ tục sáng tạo để nâng cao danh tiếng và
P1, P3
3
hiệu quả hoạt động
30

Giúp người khác cân nhắc các cách thức làm việc mới P3
3
Hiểu các khác biệt của người khác và tôn trọng sự đa dạng F1, P3
3
3. Năng lực đạt được trong từng môn học
Mỗi môn học sẽ có mục tiêu và năng lực cụ thể đạt được khi hoàn tất môn học đó.
Trích dẫn năng lực đạt được cho môn Báo cáo tài chính từ Khung năng lực ACCA
ở hộp dưới đây.
Môn F7 - Báo cáo tài chính
Mục tiêu: phát triển kiến thức và những kỹ năng trong việc hiểu rõ và ứng dụng các chuẩn mực kế toán
khuôn khổ lý thuyết vào việc soạn lập các báo cáo tài chính cho doanh nghiệp, các tập đoàn và phân
tích diễn giải các báo cáo này.
Năng lực đạt được gồm:
- thảo luận và áp dụng các khuôn khổ khái niệm trong báo cáo tài chính
- thảo luận khuôn khổ pháp lý trong báo cáo tài chính
- soạn lập và trình bày báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực kế toán quốc tế
- hạch toán kế toán liên quan đến hợp nhất kinh doanh phù hợp với chuẩn mực kế toán quốc tế
- phân tích, diễn giải báo cáo tài chính.
31
ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
TRONG TUYỂN DỤNG VÀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Đào Trọng Khang
Chủ tịch, Giám đốc DTK Consulting
Thành viên Nhóm Cố vấn, HRA
Bài viết hướng tới chia sẻ kinh nghiệm với các đồng nghiệp và sinh viên ngành quản trị nhân lực về áp
dụng khung năng lực trong một vài lĩnh vực công việc của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các công
ty và tổ chức.
1. Một vài khái niệm về khung năng lực
Khung năng lực đối với một chức danh công việc, đúng như khái niệm gốc trong tiếng
Anh, competency framework, bao gồm những năng lực chủ yếu nhất mà người đảm
nhiệm chức danh đó cần có. Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá
nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó. Với một vị trí cụ
thể, ba nhóm năng lực được liệt kê dưới đây cũng như được minh họa trong hình vẽ.
- Thái độ (hành vi, cách thức làm việc);

- Kỹ năng;
- Kiến thức.
Chúng ta cũng gặp cách viết tắt trong

tiếng Anh là “ASK”, thể hiện các chữ cái
đầu của ba từ trên: Attitude, Skills,
Knowledge. Nguồn ảnh: http://bacninh.gov.vn
Để hiểu tầm quan trọng của việc có khung năng lực trong một tổ chức, chúng ta hãy
điểm qua mẩu tin sau:
Khởi động dự án Xây dựng và triển khai Khung năng lực
Ngày 25/6/2014 tại Hà Nội, VietinBank và Aon Hewitt Singapore chính thức tổ chức lễ khởi động dự án
Xây dựng và triển khai Khung năng lực.
32
Xây dựng khung năng lực theo yêu cầu của sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, văn hóa
VietinBank, triển khai lộ trình công danh, kế hoạch luân chuyển, đào tạo, phát triển đối với từng vị trí
công việc, đặc biệt là vị trí cán bộ quản lý cấp chiến lược, cấp trung và cán bộ tiềm năng, là một trong
những yêu cầu quan trọng nhằm nâng cao nhanh chất lượng nguồn nhân lực của VietinBank.
Qua mẩu tin trên, có thể thấy chi phí để xây dựng Khung năng lực trong tổ chức không
phải là “nhỏ”, khi mà một ngân hàng lớn phải thuê tư vấn quốc tế thực hiện nhiệm vụ
này. Việc đầu tư một khoản kinh phí không nhỏ cho xây dựng khung năng lực chứng tỏ
tổ chức này đã coi khung năng lực như một công cụ quan trọng để duy trì lợi thế cạnh
tranh trong kinh doanh.
Tác động của Khung năng lực
Khung năng lực giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức:
- Có kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp

- Tuyển dụng đúng người
- Đào tạo, phát triển nhân viên có trọng tâm
- Cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá nhân viên
- Đảm bảo sự rõ ràng, minh bạch trong bổ nhiệm, mở rộng quyền dân chủ
Trong công tác tuyển dụng, chúng ta cần dựa vào khung năng lực của vị trí cần tuyển
để đưa ra những yêu cầu tuyển dụng phù hợp nhất. Khung năng lực cũng được áp
dụng trong xây dựng Kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên. Cuối cùng, khi đánh
giá mức độ thực hiện công việc của một cá nhân, để đi vào trọng tâm, chúng ta cũng
cần dựa trên Khung năng lực của chức danh mà người đó đảm nhận.
2. Kinh nghiệm áp dụng khung năng lực ở một tổ chức quốc tế
Đây là một tổ chức phi chính phủ nước ngoài, hoạt động ở khắp các châu lục với các
dự án phát triển và cứu trợ nhân đạo. Hệ thống quản trị nhân lực của tổ chức này rất
hoàn hảo, được xây dựng tại trụ sở chính và triển khai tại tất cả các văn phòng đại diện
tại các nước mà tổ chức này có hoạt động.
Khung năng lực ở tổ chức này (sau đây gọi tắt là “Tổ chức”) bao gồm 6 nhóm năng lực
chính, mỗi nhóm bao gồm từ 2 đến 5 năng lực (xem bảng dưới đây). Các khái niệm
trong bảng được dịch tạm để minh họa chưa thật trau chuốt về mặt tiếng Việt.
33
1. Phấn đấu 2. Suy nghĩ 3. Lãnh đạo 4. Làm việc 5. Quản lý 6. Nhóm năng
đạt kết quả và thông hiệu quả với bản thân lực liên quan
đặt ra hiểu người khác đến vị trí công
việc
* Tổ chức * Nhận thức * Chịu trách * Truyền * Làm chủ * Khả năng áp
công việc về tổ chức nhiệm thông cảm xúc dụng kiến thức
liên quan đến
công việc
* Ra quyết * Thu thập * Trao * Hỗ trợ * Thích ứng * Các kỹ năng cụ
định thông tin quyền người khác và linh hoạt thể
liên quan
... ... ... ... ...
Với mỗi một năng lực, có một vài chỉ số gắn liền với nó. Ví dụ, với Năng lực “Hỗ trợ
người khác” thì một vài chỉ số thể hiện là:
 Có nhận thức về các vấn đề có thể ảnh hưởng đến công việc của người khác;
 Nhận ra trách nhiệm cá nhân trong việc hỗ trợ người khác; v.v
Với mỗi chức danh, tùy theo cấp bậc (nhân viên, quản lý cấp trung) và lĩnh vực công
việc (hành chính, tài chính, nhân sự, kinh doanh....) mà một tổ hợp các năng lực liên
quan nhất được chọn ra từ sáu nhóm năng lực chính và đưa vào Bản mô tả chức danh.
Sau đó, trong quá trình tuyển dụng, xây dựng mục tiêu công việc, đào tạo và phát triển
nhân viên, sẽ cần dựa vào các năng lực này để lập kế hoạch, đánh giá....
3. Kinh nghiệm áp dụng khung năng lực ở một công ty sản xuất công
nghiệp nặng
Đây là một công ty sau nhiều năm xây dựng nhà máy, mới đi vào sản xuất thương mại
được hơn nửa năm. Xuất phát từ nhu cầu đánh giá lại hệ thống lương và điều chỉnh
lương của người lao động, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả thực hiện công
việc. Tuy nhiên, Công ty chưa triển khai quy trình quản lý thực hiện công việc từ đầu
năm. Để có thể đánh giá hiệu quả thực hiện công việc và xếp loại người lao động ở thời
34
điểm giữa kỳ (giữa năm), Công ty đã đưa ra khung năng lực với cấu trúc cơ bản nhất
(xem bảng dưới đây).
KHUNG NĂNG LỰC (trích)
Nhóm chức Kiến thức Kỹ năng Thái độ, hành vi

danh
Nhóm Quản lý - Có đủ các kiến thức - Có kỹ năng lãnh đạo - Có hành vi thái độ
cấp trung để thực hiện công việc, và quản lý CBNV cấp làm việc tích cực;
như yêu cầu trong Bản dưới;
- Là tấm gương để
mô tả công việc
- Có các kỹ năng cần CBNV cấp dưới học
(MTCV) hay Bản mô tả
thiết để để thực hiện tập về hành vi thái độ
chức danh (MTCD);
công việc, như yêu cầu làm việc.
- Có khả năng lập kế trong bản MTCV hay
- Tuân thủ các quy
hoạch làm việc của bộ MTCD.
trình, quy định của
phận hay lĩnh vực do
công ty.
mình phụ trách.
Nhóm Lao động - Có đủ các kiến thức - Có các kỹ năng cần - Có hành vi thái độ
có chuyên môn để thực hiện công việc, thiết để để thực hiện làm việc tích cực;
cao, kỹ sư, như yêu cầu trong bản công việc, như yêu cầu
- Tuân thủ các quy
chuyên viên MTCV hay MTCD; trong bản MTCV hay
trình, quy định của
MTCD.
- Có khả năng lập kế công ty.
hoạch làm việc của vị
trí đang đảm trách.
Trong tài liệu hướng dẫn đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, có nêu các định nghĩa
cơ bản để xếp loại người lao động dựa trên thực tế thể hiện các năng lực chính của
chức danh mà người lao động đảm trách. Ở giai đoạn tiếp theo, Công ty sẽ cần triển
khai Khung năng lực ở mức độ chi tiết hơn đối với từng chức danh.
Thay cho lời kết
Tác giả bài viết đã làm việc trên 10 năm trong lĩnh vực quản lý dự án, quản lý dịch vụ
chương trình (hành chính, nhân sự, tài chính) ở khối tổ chức phát triển và gần 10 năm
35
làm tư vấn trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Trong khuôn khổ một bài viết ngắn, khó có
thể chia sẻ chi tiết và thảo luận sâu về ứng dụng của khung năng lực. Các đồng nghiệp
nếu quan tâm cùng tìm hiểu sâu hơn về khung năng lực, có thể liên hệ với tác giả bài
viết, email: daotrongkhang@gmail.com
Tài liệu tham khảo:
 https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/news/14/06/khoi-dong-du-an-xay-dung-va-
trien-khai-khung-nang-luc.html
 Bài giảng Quản trị Nhân lực (tài liệu do tác giả biên soạn, dành cho một khóa đào
tạo kéo dài hai ngày dành cho quản lý cấp trung của một ngân hàng)
36
KHUNG NĂNG LỰC ĐỐI VỚI CẤP QUẢN LÝ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI
Đinh Phú Minh
Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội
Khái niệm về khung năng lực quản lý

“Năng lực” là thuật ngữ biến động theo thời gian được quan niệm theo nhiều cách đa
dạng. Tuy nhiên, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của
một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis,
2000). Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ
năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao”. Như
vậy, năng lực thường được xem là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách
đầy đủ và có chất lượng. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường
trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể
nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm. Năng lực là một thuộc
tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không
chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan
đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện
cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác) (Clesesmeent
Mesnard, 2002).
Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một
vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard, 2007). Khái niệm về Khung
năng lực bắt nguồn từ định nghĩa về năng lực đã được nghiên cứu, áp dụng trong quản
lý nhân sự ở cả lĩnh vực công và tư tại nhiều quốc gia được bắt đầu nghiên cứu và triển
khai rộng rã từ thập kỷ 1980. Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel
Management) của Mỹ, năng lực thường được hiểu là đặc tính có thể đo lường được
của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ
và là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác. Năng
lực có thể phát triển, nâng cao và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển
vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển. Việc có đạt
được cấp độ nào đó của một năng lực được đánh giá thông qua khả năng áp dụng
37
năng lực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau.
Khung năng lực (Competency Framework) thường được trình bày theo hình thức
bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm một cá nhân cần để
hoàn thành tốt công việc. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển
nguồn nhân lực. Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng lực cho toàn bộ
một ngành, lĩnh vực bao quát một lượng lớn nhất có thể các năng lực được sử dụng.
Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung
năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc (khung năng lực của vị trí làm việc).
Tại Việt Nam, khung năng lực được định nghĩa khái lược trong Thông tư số
05/2013/TT-BNV là: "Khung năng lực của từng VTVL được xây dựng gồm các năng lực
và kỹ năng phải có để hoàn thành các công việc, các hoạt động nêu tại Bản mô tả công
việc ứng với từng vị trí việc làm" và chưa có bất kỳ hướng dẫn hay nội hàm cụ thể nào
được cụ thể hóa.
Một số mô hình xây dựng khung năng lực trên thế giới
Nghiên cứu của Boyatzis (1982) có thể được xem là một nghiên cứu đầy đủ về năng lực
lãnh đạo, quản lý khi ông công bố khung năng lực của một nhà lãnh đạo, quản lý hiệu
quả. Trong khoảng 10 năm sau công bố của Boyatzis, rất nhiều học giả đã tiến hành
nghiên cứu để tìm ra các năng lực cần có của một nhà lãnh đạo, quản lý để có thể triển
khai áp dụng trong thực tiễn.
Nghiên cứu của nhóm tác giả (Chung-Herrera, Enz, & Lankau, 2003) đã đề cập tới năng
lực lãnh đạo, quản lý theo nghĩa riêng, bao gồm các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần
thiết đối với các cá nhân ở vị trí lãnh đạo, quản lý trong tổ chức. Trong khi đó, nghiên
cứu của nhóm tác giả (Conger & Ready, 2004) đã đề cập tới vấn đề trong khi nhiều
năng lực lãnh đạo, quản lý là giống nhau giữa các lĩnh vực khác nhau thì yêu cầu năng
lực đối với người lãnh đạo vẫn khác đối với người quản lý, kể cả trong cùng một lĩnh
vực.
Theo quan điểm của Morrison (2000), tác giả đề xuất rằng các năng lực phải gắn với
một vị trí hay nhiệm vụ cụ thể. Do đó, việc xây dựng khung năng lực phải gắn với việc
xác định vị trí lãnh đạo quản lý.
Đề xuất khung năng lực đối với cấp quản lý tại SHB
38
Khung năng lực dành cho cấp quản lý sẽ gồm 3 nhóm:
1. Năng lực chung: Là những phẩm chất, đặc tính cần phải có ở một người lãnh đạo.
Đây là những năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí quản lý, được xác định dựa trên giá
trị cốt lõi của tổ chức, cụ thể ở đây là Ngân hàng TMCP SHB
a. Đạo đức và phạm vi trách nhiệm công việc
b. Tổ chức thực hiện công việc
c. Soạn thảo và ban hành văn bản
d. Giao tiếp ứng xử
e. Quan hệ phối hợp
f. Sử dụng công nghệ thông tin
2. Năng lực quản lý: Đây là những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho từng vị trí cụ thể
trong đơn vị và được xác định dựa vào nhiệm vụ, hoạt động cụ thể của vị trí.
a. Xác định tầm nhìn và tư duy chiến lược
b. Quản lý sự thay đổi
c. Ra quyết định
d. Quản lý nguồn lực
e. Phát triển nhân viên
3. Năng lực chuyên môn: Đây là những kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên
môn cụ thể cần thiết để hoàn thành công việc theo đặc thù của từng lĩnh vực trong ngân
hàng
a. Năng lực chuyên môn
b. Sử dụng ngoại ngữ
…
Mỗi năng lực được phân chia thành 5 cấp bậc (từ thấp đến cao). Việc phân chia mức
độ năng lực dựa trên mức độ phức tạp, độ thành thạo và qui mô/phạm vi triển khai của
năng lực. Người có cấp độ năng lực cao được mặc định là đáp ứng được yêu cầu
của những cấp độ năng lực thấp hơn.
Các cấp độ trong khung năng lực dành cho các cấp quản lý dự kiến được quy định như
sau:
Mức độ cấp
Quy định cấp độ của từng năng lực
độ năng lực
39
Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hoàn thành công việc
được giao ở tầm định hướng chiến lược, tầm nhìn dài hạn cho tổ chức,
đơn vị, ngành, lĩnh vực, …;
Mức 5
Được xem như “chuyên gia” trong và ngoài tổ chức về năng lực này;
Có thể hướng dẫn cho người khác hoàn thiện hơn năng lực này.
Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hoàn thành công việc
được giao ở tầm xác định mục tiêu, kế hoạch của một lĩnh vực và/hoặc
mảng chuyên môn phụ trách…;
Mức 4
Được xem như “người tư vấn” trong tổ chức khi có những vấn đề, tình
huống khó phát sinh liên quan đến năng lực này;
Có thể hướng dẫn cho người khác phát triển năng lực này.
Có thể áp dụng năng lực này để hoàn thành công việc được giao ở
tầm xác định kế hoạch, chương trình của phòng/ban/trung tâm (tương
Mức 3 đương) và/hoặc mảng chuyên môn phụ trách…;
Có thể hỗ trợ hướng dẫn cho người khác phát triển năng lực này.
Có thể áp dụng năng lực này để hoàn thành công việc được giao theo
mục tiêu, quy định, tiêu chuẩn đã xác định và/hoặc ở tầm xây dựng kế
hoạch, triển khai nghiệp vụ chuyên môn của một nhóm, bộ phận;
Mức 2
Tập trung áp dụng và trau dồi năng lực; đôi lúc cần thêm sự hướng
dẫn.
Có thể áp dụng năng lực này để thực hiện những công việc đơn giản
hoặc sự vụ theo quy trình, chỉ định được hướng dẫn trước;
Mức 1
Tập trung học hỏi, phát triển năng lực này; cần hướng dẫn, giám sát từ
người khác.
Phạm vi áp dụng
40
Khung năng lực này sẽ được sử dụng trong các khâu từ xây dựng vị trí việc làm, tuyển
dụng, đánh giá kết quả làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ nhiệm. Khung
năng lực sẽ làm nền tảng cho các hệ thống quản lý nhân sự của SHB. Dựa vào đó, mỗi
các đơn vị xây dựng một khung năng lực phản ánh được đặc thù lĩnh vực quản lý và
định hướng phát triển nhân lực riêng. Đặc biệt, nội dung năng lực chuyên môn cần
được quy định rõ và các năng lực thuộc nhóm năng lực chung, năng lực quản lý có thể
được điều chỉnh, cụ thể hóa cho phù hợp với điều kiện, yêu cầu của từng đơn vị.
1. Xây dựng Bản mô tả công việc
Khung năng lực giúp phân tích, mô tả yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất
cho từng vị trí công việc một cách dễ dàng, khoa học; góp phần tạo nên một bản mô tả
công việc hoàn chỉnh với đầy đủ chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu của vị trí. Nhìn chung,
một quản lý không nhất thiết phải có đủ tất cả các năng lực được nêu trong khung năng
41
lực. Tùy theo từng vị trí việc làm cụ thể, có thể thảo luận với cấp trên trực tiếp để xác
định một số năng lực cốt yếu, cần thiết nhất và mức độ yêu cầu của từng năng lực cho
vị trí của mình.
Ví dụ, khung năng lực của Giám đốc Ban Đối ngoại có thể bao gồm:
Cấp độ năng lực

TT Năng lực
1 2 3 4 5
I Năng lực chung/cơ bản
1 Đạo đức và trách nhiệm công việc x
2 Tổ chức thực hiện công việc x
3 Soạn thảo và ban hành văn bản x
4 Giao tiếp ứng xử x
5 Quan hệ phối hợp x
6 Sử dụng công nghệ thông tin x
II Năng lực quản lý
1 Xác định tầm nhìn và tư duy chiến lược x
2 Quản lý sự thay đổi x
3 Ra quyết định x
4 Quản lý nguồn lực x
5 Phát triển nhân viên x
III Năng lực chuyên môn
1 Sử dụng ngoại ngữ x
Sau khi chuẩn hóa được việc mô tả công việc, các đơn vị có thể sử dụng Thẻ năng lực
để hỗ trợ cho các cấp quản lý nắm bắt những phẩm chất cá nhân, kiến thức, kỹ năng,
khả năng chuyên môn quan trọng nhất cho từng vị trí. Mỗi Thẻ năng lực mô tả định
42
nghĩa, những biểu hiện hành vi đáp ứng được 05 cấp độ của năng lực cho một loại
năng lực. Theo đó, mỗi cấp quản lý sẽ được cung cấp những thẻ năng lực liên quan
đến năng lực yêu cầu của vị trí việc làm đang đảm nhiệm. Công cụ này tuy rất đơn giản
nhưng lại vô cùng hiệu quả trong việc truyền đạt những thông điệp, kỳ vọng của đơn vị
đến đội ngũ nhân sự và giúp nâng cao ý thức tự rèn luyện, phát triển bản thân để đáp
ứng tốt nhu cầu công việc. Đồng thời, đây còn là kim chỉ nam giúp các cấp quản lý tự
đánh giá năng lực so với mức độ yêu cầu công việc để từ có định hướng đào tạo, bồi
dưỡng hoặc lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp phù hợp.
2. Tuyển dụng
Khi tổ chức tuyển dụng, các cơ quan, đơn vị cần xác định rõ những yêu cầu cho vị trí
cần tuyển nhằm đảm bảo tuyển được ứng viên phù hợp. Khác với tuyển dụng nội bộ,
khi tuyển dụng người mới, cơ quan, đơn vị thường không có bằng chứng về khả năng
làm việc của người dự tuyển. Vì thế, người tuyển dụng thường căn cứ vào trình độ học
vấn, kinh nghiệm cuộc sống và làm việc, khả năng tư duy, giải quyết tình huống… để
đánh giá mức độ phù hợp với công việc và văn hóa làm việc ở cơ quan, đơn vị của các
ứng viên. Tuyển dụng nhân sự dựa trên năng lực là phương pháp giúp đánh giá ứng
viên khoa học và đang được áp dụng rộng rãi hiện nay.
Khung năng lực giúp xác định các tiêu chí trọng yếu để lựa chọn ứng viên phù hợp với
từng vị trí làm việc và chiến lược của cơ quan, đơn vị. Người tuyển dụng cần phân tích
các nhiệm vụ cụ thể, kết quả đầu ra, kiến thức, kinh nghiệm xử lý thành danh sách các
năng lực và biểu hiện hành vi cần có để hoàn thành công việc. Dựa vào cấp độ yêu cầu
tối thiểu cho từng năng lực, người tuyển dụng có thể xây dựng một bảng mô tả vị trí
tuyển dụng rõ ràng và phân định rõ tính chất của năng lực để thiết kế, lựa chọn công cụ
đánh giá phù hợp như bảng hỏi,bài kiểm tra, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn
nhóm…Tính chất của năng lực có thể được phân chia như sau:
- Năng lực “bẩm sinh” (Natural competencies): tính cách, phẩm chất;
- Năng lực “tích lũy” (Acquired competencies): những năng lực một cá nhân
phát triển và trau dồi thông qua quá trình học tập hoặc kinh nghiệm;
- Năng lực “vận dụng” (Adapting competencies): cách thức một cá nhân đã vận
dụng các năng lực vào công việc, hoàn cảnh thực tế.
43
Ví dụ, năng lực liên quan đến phẩm chất, đạo đức, tính cách của ứng viên có thể được
đánh giá thông qua bài kiểm tra tính cách và các câu hỏi trong quá trình phỏng
vấn.Trong khi đó, năng lực “xây dựng quan hệ và làm việc nhóm” có thể được đánh giá
thông qua việc quan sát ứng viên trong phần phỏng vấn nhóm và các câu hỏi phỏng
vấn trực tiếp thiết kế dựa trên những biểu hiện hành vi tương ứng tương ứng với từng
mức độ năng lực yêu cầu của vị trí việc làm đó…
3. Đánh giá để đào tạo, phát triển nghề nghiệp
Định hướng đánh giá kết quả làm việc của cấp quản lý, tức khía cạnh được đánh giá sẽ
nghiêng về kết quả, hiệu quả và thành tích đạt được trong công việc của cấp quản lý.
Hiện nay, việc đánh giá kết quả làm việc đã có lồng ghép đánh giá năng lực lãnh đạo,
quản lý đối với các cấp quản lý. Việc đánh giá sẽ được triển khai theo hướng đánh giá
kết quả công việc theo yêu cầu của vị trí việc làm nhằm phát triển năng lực và nghề
nghiệp cho các cấp quản lý. Đây được coi là một trong những nhiệm vụ quan trọng của
người làm lãnh đạo, quản lý tầm chiến lược bởi nó không chỉ giúp thu hút, giữ chân
người tài mà còn nâng cao được chất lượng và mức độ chuyên nghiệp của đội ngũ
nhân sự.
Những biểu hiện về năng lực ở từng cấp độ cụ thể sẽ cung cấp một công cụ hữu dụng
cho cấp quản lý trong việc đánh giá năng lực, kết quả công việc của bản thân và đồng
nghiệp. Việc so sánh giữa biểu hiện thực tế và yêu cầu tiêu chuẩn của từng vị trí giúp
đánh giá được mức độ phù hợp và hoàn thành yêu cầu công việc của từng cấp quản lý
đối với vị trí đảm nhiệm. Đồng thời, cấp trên trực tiếp sẽ có cơ sở xác định được những
năng lực nào cấp dưới cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm nhằm hoàn thành công việc
tốt hơn; từ đó có sự phản hồi, góp ý, nhận xét trong quá trình đánh giá. Đây cũng là cơ
sở để cơ quan, đơn vị xây dựng khung chương trình và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng
phù hợp với yêu cầu của công việc, của tổ chức cũng như định hướng phát triển nghề
nghiệp của từng cấp quản lý.
Ví dụ, trong trường hợp của anh Nguyễn Văn A, so sánh giữa yêu cầu tiêu chuẩn của vị
trí phụ trách thẩm định đầu tư và biểu hiện công việc thực tế sẽ giúp bản thân anh A và
cấp trên trực tiếp quản lý nhận ra anh A cần được bồi dưỡng thêm về năng lực Định
hướng dịch vụ/khách hàng (mức 3), Xây dựng quan hệ và làm việc nhóm (mức 3), Sử
dụng ngoại ngữ (mức 4), Sử dụng CNTT (mức 3) và Thẩm định đầu tư (mức 5). Theo
44
đó, bản thân anh Nguyễn Văn A, cấp trên và đơn vị quản lý có thể xây dựng kế hoạch
và lựa chọn các phương án phù hợp để nâng cao năng lực của anh A, giúp anh A đáp
ứng tốt hơn yêu cầu công việc như tạo điều kiện tham gia các khóa tập huấn, chương
trình bồi dưỡng, bố trí người hướng dẫn...
Hồ sơ năng lực của Nguyễn Văn A, phụ trách thẩm định đầu tư
Đạo đức và trách

nhiệm công vụ
5
4 Tổ chức thực hiện

Thẩm định đầu tư
công việc
3
1
Sử dụng công nghệ Soạn thảo và ban
0
thông tin hành văn bản
Sử dụng ngoại ngữ Giao tiếp ứng xử
Yêu cầu vị trí việc làm

Quan hệ phối hợp
Năng lực thực tế
4. Quy hoạch, bổ nhiệm nhân sự
Trên cơ sở đánh giá, phân tích yêu cầu về năng lực quản lý và năng lực chuyên môn
của cấp quản lý, cơ quan, đơn vị có thể sử dụng khung năng lực như công cụ để xác
định những tiêu chí, đối tượng phù hợp cho vị trí cần quy hoạch, bổ nhiệm nhân sự bên
cạnh những tiêu chí cứng theo quy định.
Tương tự, cơ quan, đơn vị có thể linh động áp dụng khung năng lực để xây dựng tiêu
chí cho vị trí bổ nhiệm và đánh giá năng lực của đối tượng ứng cử đối với bổ nhiệm cán
bộ theo phương thức truyền thống. Đối với bổ nhiệm theo hình thức thi tuyển chức danh
lãnh đạo, quản lý, cơ quan, đơn vị có thể sử dụng khung năng lực để xác định tiêu chí
tuyển dụng (danh mục các năng lực và mức độ yêu cầu của từng năng lực) cho vị trí bổ
45
nhiệm và lựa chọn công cụ kiểm tra, phương pháp phỏng vấn, đánh giá ứng viên phù
hợp.
Bảng 1. Mẫu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý theo chức danh
TT Mã Phân Tên năng lực Giám đốc Ban Tài chính Kế toán
(1) năng loại (4) Khung năng lực Năng lực theo Năng lực Kết
lực năng chuẩn thực tế quả

Điểm đánh
(2) lực Tiêu Điểm Năng
Tầm năng giá
(3) Trọng chuẩn chuẩn lực
Năng quan lực năng
lực số năng năng thực
(5) trọng thực lực
(7) lực lực tế
(6) tế (12)
(8) (9) (10)
(11)
Xác định tầm

Lãnh
1 LD001 nhìn và giá trị x 5 4.3% 5 0.22 4 0.17 80%
đạo
cốt lõi
Lãnh
2 LD002 Lãnh đạo x 6 5.2% 5 0.26 5 0.26 100%
đạo
Tham Tổ chức thực

3 TM002 x 4 3.4% 4 0.14 3 0.10 75%
mưu hiện
Chuyên Quản trị tài

4 CM001 x 4 3.4% 4 0.14 3 0.10 75%
môn chính
Chuyên Hạch toán kế

5 CM002 x 4 3.4% 4 0.14 3 0.10 75%
môn toán
Chuyên Tuyển dụng

21 CM003 x 6 5.2% 4 0.21 3 0.16 75%
môn nhân sự
Chuyên
24 CM006 Dịch vụ nội bộ x 5 4.3% 4 0.17 3 0.13 75%
môn
Cá Quản lý sự
28 CN001 x 2 1.7% 4 0.07 3 0.05 75%
nhân thay đổi
Cá Xây dựng
29 CN002 x 5 4.3% 4 0.17 3 0.13 75%
nhân niềm tin
Cá Quản lý thời

30 CN003 x 5 4.3% 4 0.17 4 0.17 100%
nhân gian
46

Điểm đánh
Tầm năng giá
(6) tế (12)
(8) (9) (10)
(11)
Cá
31 CN004 Sáng tạo x 8 6.9% 4 0.28 3 0.21 75%
nhân
Cá
32 CN005 Chính trực x 9 7.8% 4 0.31 4 0.31 100%
nhân
Cá
33 CN006 Giao tiếp x 4 3.4% 4 0.14 3 0.10 75%
nhân
Cá Kiểm soát áp

34 CN007 x 3 2.6% 4 0.10 3 0.08 75%
nhân lực
Cá
35 CN008 Đàm phán x 5 4.3% 4 0.17 3 0.13 75%
nhân
Cá Tư duy đổi
36 CN009 x 7 6.0% 4 0.24 4 0.24 100%
nhân mới
Cá Giải quyết vấn

37 CN010 x 4 3.4% 4 0.14 4 0.14 100%
nhân đề
Cá
38 CN011 Xử lý báo cáo x 6 5.2% 4 0.21 3 0.16 75%
nhân
Cá Làm việc
39 CN012 x 6 5.2% 4 0.21 3 0.16 75%
nhân nhóm
Cá Xây dựng mối

40 CN013 x 5 4.3% 4 0.17 3 0.13 75%
nhân quan hệ
Cá Tin học văn

41 CN014 x 5 4.3% 4 0.17 4 0.17 100%
nhân phòng
Cá
42 CN015 Ngoại ngữ x 8 6.9% 4 0.28 4 0.28 100%
nhân
47

Điểm đánh
Tầm năng giá
(6) tế (12)
(8) (9) (10)
(11)
22 116 100.0% 83%

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Kết luận
Trên cơ sở phương pháp nghiên cứu khoa học và thực tế tại Ngân hàng TMCP SHB,
tham luận đã đạt được mục tiêu và cung cấp các vấn đề sau:
 Phân tích tổng quát cơ sở lý thuyết và mô hình về khung năng lực quản lý, các
nghiên cứu tiêu biểu về khung năng lực quản lý trên cơ sở tổng hợp phân tích các
tài liệu nghiên cứu tiêu biểu trong và ngoài nước.
 Từ thực trạng của Ngân hàng chưa có khung năng lực cho cấp quản lý, tham luận
có đánh giá và gợi mở một số vấn đề về xây dựng khung năng lực cho cấp quản lý
tại Ngân hàng TMCP SHB.
48
XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
Nguyễn Duy Hùng và Nguyễn Thị Trà My
Trường Đại học Ngoại thương
1. Mô tả
Kể từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI năm 1986 với những thay đổi quan trọng trong chính
sách điều hành nhà nước, nền kinh tế Việt Nam đã có những tăng trưởng liên tục và ổn
định (bình quân gần 7%/năm), GDP tăng từ $416 lên $1.160 trong vòng 10 năm từ năm
2001 đến năm 2010. Nền kinh tế nước ta đang tăng trưởng theo hướng công nghiệp
hóa- hiện đại hóa, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sức ép
cạnh tranh ngày càng lớn. Trong bối cảnh nền kinh tế có tính cạnh tranh cao và đòi hỏi
chuyên môn cao như vậy, phần lớn các doanh nghiệp đều xác định trọng tâm trong việc
xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình là chất lượng nguồn nhân lực. Nói
cách khác, xây dựng thành công nguồn nhân lực chất lượng chính là chìa khóa thành
công cho các doanh nghiệp. Ở đây, xây dựng thành công một nguồn nhân lực chất
lượng không chỉ là tuyển dụng được các nhân viên xuất sắc, mà còn là xây dựng được
một qui trình huấn luyện và đào tạo để phát huy được tối đa năng tiềm năng của nguồn
nhân lực đã tuyển dụng. Về thị trường lao động ở Việt Nam, báo cáo gần đây của ILO
cho thấy năng suất lao động của Việt Nam thuộc nhóm thấp nhất ở Châu Á – Thái Bình
Dương, thấp hơn Singapore gần 15 lần, thấp hơn Nhật 11 lần và Hàn Quốc 10 lần. So
với các nước láng giềng ASEAN có mức thu nhập trung bình, năng suất lao động của
Việt Nam cũng chỉ bằng 1/5 Malaysia và 2/5 Thái Lan. Bên cạnh đó, nền kinh tế nước ta
đang đứng trước những thách thức và cơ hội khi Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế
như AEC, WTO, đàm phán TPP,….đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng
được một quy trình chuẩn hóa để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực và các chiến
lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên Khung năng lực. Mô hình Khung năng lực
(model competency) giúp các doanh nghiệp chuẩn hóa các yêu cầu đối với năng lực và
hành vi cho từng vị trí riêng biệt, qua đó xây dựng một chiến lược để đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Bài viết này tập trung nghiên cứu về Khung năng lực, vai trò của
Khung năng lực trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp
Việt Nam đồng thời áp dụng mô hình Khung năng lực để đánh giá hiệu quả làm việc của
vị trí nhân viên bán hàng (nhân viên sales)
49
2. Giới thiệu
Nếu như ở thế kỉ 20, vai trò của hệ thống bán hàng chỉ là “bán sản phẩm và dịch vụ” thì
đến thế kỉ 21, vai trò của hệ thống sales đã phát triển thành tập trung “tăng năng suất
khách hàng”(Leigh and Marshall, 2001). Giờ đây, hệ thống bán hàng cùng với marketing
có một tầm quan trọng chiến lược đối với các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhân viên
sales không chỉ đóng vai trò “order – taker” (mua – bán) truyền thống mà còn là người
quản lý các mối quan hệ với khách hàng. Nói cách khác, nhân viên bán hàng là người
truyền tải những giá trị của tổ chức đến với người tiêu dùng, tìm cách thiết lập mối quan
hệ với khách hàng và duy trì nó. Có thể nói, tầm quan trọng của nhân viên bán hàng với
sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp là vô cùng to lớn.
Để xây dựng một hệ thống nhân viên bán hàng đạt chuẩn Khung năng lực cần tiến
hàng theo 3 quá trình, bao gồm tuyển dụng “đúng người”, đào tạo “hợp người” và phát
triển “hơn người”. Tức là các nhà tuyển dụng không chỉ dừng lại ở việc chiêu mộ được
một nguồn nhân lực có tiềm năng, mà còn cần xây dựng một qui trình đào tạo phù hợp
với đặc điểm của nguồn nhân lực và phát triển những tiềm năng của nguồn nhân lực
một cách tối ưu.
Khung năng lực, với việc xây dựng một mô hình đánh giá tập hợp các năng lực – kiến
thức, kĩ năng, đặc điểm cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một vai trò/công việc nào
đó, sẽ giúp các nhà tuyển dụng và quản lí doanh nghiệp chuẩn hóa quá trình đánh giá
năng lực của nguồn nhân lực, qua đó thiết lập chiến lược quản lí nhân sự chính xác và
hiệu quả nhất. Việc xây dựng nên tập hợp các năng lực cần thiết cho một vị trí nào đó
trong doanh nghiệp dựa trên đặc thù tính chất của công việc đó cùng với đặc điểm của
doanh nghiệp và thị trường.
Bằng việc phân tích tích chất/đặc điểm và vai trò của vị trí nhân viên bán hàng, cùng
những phân tích về đặc điểm của các doanh nghiệp Việt Nam, nghiên cứu này sẽ đi vào
xây dựng một mô hình Khung năng lực để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Sales, qua đó cung cấp cho các doanh nghiệp một giải pháp để phát triển nguồn nhân
lực hiệu quả cho vị trí này.
3. Cơ sở lý thuyết
50
3.1 Năng lực và khung năng lực là gì?

3.1.1 Khái niệm năng lực (competency):
Khái niệm năng lực (competency) được nhắc đến lần đầu vào năm 1953 bởi David
McClelland, một nhà quản lý bậc thầy người Mỹ và được định nghĩa như một “đặc
điểm của con người” (human trait). Cùng với McClellan, nhiều nhà khoa học như
Robet White, Richard Boyatzis đã đi sâu nghiên cứu khái niệm năng lực và kết luận
rằng năng lực (của thành viên) là một yếu tố quan trọng cho “sự sống còn của một tổ
chức và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức đó” Vậy “năng lực” là gì? Hiểu một
cách đơn giản, năng lực (competency) là “tập hợp các yếu tố của một cá nhân thiết
yếu để hoàn thành một công việc hoặc một vị trí trong một tổ chức”. Nói rõ hơn, năng
lực là khả năng áp dụng hoặc sử dụng kiến thức, kĩ năng, hành vi và đặc điểm cá
nhân để thực hiện tốt một công việc, nhiệm vụ hay chức năng riêng biệt. Việc thiết
kế và mô tả một năng lực bao gồm việc định nghĩa năng lực, mục đích sử dụng năng
lực và các cấp độ của năng lực (Ngô Quý Nhâm,2013) nhằm mô tả một cách khái
quát năng lực, vai trò/tầm quan trọng của năng lực đó với tổ chức/doanh nghiệp và
các cấp độ của năng lực đó. Có 5 loại đặc điểm năng lực, bao gồm động lực
(motivates), tính cách (traits), định hướng bản thân (self-concept), kiến thức
(knowledge) và kĩ năng (skill) trong đó yếu tố kiến thức và kĩ năng được cho là tương
đối dễ dàng để phát triển bằng con đường huấn luyện,đào tạo. Không phải năng lực
nào cũng có thể dự đoán kết quả, có nghĩa là có vai trò thiết yếu đối với sự thành bại
của một công việc, vì thế năng lực được chia ra thành hai cấp độ:
 Năng lực ngưỡng (threshold competencies) là những đặc điểm thiết yếu để
đạt được hiệu quả công việc tối thiểu, nhưng không đủ để đạt được năng suất
vượt trội
 Năng lực phân biệt (differentiating competencies) là các yếu tố để đạt được
thành tích vượt trội.
Mỗi vị trí công việc sẽ có yêu cầu về cấp độ của năng lực khác nhau. Thông thường
nhà tuyển dụng cần xác định cấp độ năng lực ngưỡng và cấp độ năng lực phân
biệt trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự, trong đó việc xác định cấp độ
năng lực ngưỡng được sử dụng nhiều trong việc tuyển dụng, xếp lương; xác định
cấp độ năng lực phân biệt có tác dụng cho doanh nghiệp trong việc định hướng đào
tạo để cải thiện năng suất lao động của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
51
3.1.2 Khái niệm “Khung năng lực”

Khung năng lực (competency model) là tập hợp các hành vi chủ chốt (key
behaviors) cần thiết để hoàn thành xuất sắc một vai trò nhất định (Lucian Cernusa
and Cristina Dima, 2007). Một khung năng lực bao gồm danh sách có căn cứ, có thể
quan sát và đo lường được thông qua hành vi các kiến thức, kĩ năng và thuộc tính.
Tùy thuộc vào công việc và môi trường tổ chức, một vị trí thường yêu cầu một nhóm
từ 7 đến 9 năng lực và được miêu tả bởi Khung năng lực (Shippman et al.,2000).
Các năng lực trong khung năng lực được chia thành các cấp độ trong đó cấp độ sau
là tiền đề cho cấp độ trước và các cấp độ được miêu tả bằng các hành vi để đạt
được cấp độ đó. Khi thiết kế khung năng lực cho một vị trí riêng biệt, nhà tuyển dụng
sẽ xác định các năng lực cốt lõi (core competence) gồm các năng lực cần thiết cho
tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, năng lực giải quyết vấn đề, năng lực tiếp thu
v.v và năng lực theo vai trò (role competence) gồm các năng lực ứng dụng cho các
vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý,v.v, một số vị trí
đặc thù còn cần các năng lực chuyên môn (technical competence) gồm các kiến
thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể. Bước tiếp theo, nhà
tuyển dụng sẽ xác định cấp độ năng lực mà công việc của vị trí đó yêu cầu. Đi kèm
với Khung năng lực sẽ là bảng mô tả các cấp độ năng lực để nhà tuyển dụng có
những hình dung rõ ràng cho khâu tuyển chọn. “Khung năng lực” cung cấp cho nhà
tuyển dụng một bức tranh toàn cảnh về các yêu cầu của công việc mà các ứng viên
cần đạt được. Khác với các mô tả/yêu cầu công việc khái quát, “khung năng lực”
chuẩn hóa các mức đánh giá nhằm mang lại cho nhà tuyển dụng một công cụ đo
lường thống nhất. Bên cạnh đó “khung năng lực” còn giúp nhà tuyển dụng xác định
đâu là năng lực có thể đào tạo được và năng lực khó có thể phát triển và phải đáp
ứng ngay khu ứng tuyển trong quá trình lực chọn các ứng viên. Như vậy, với Khung
năng lực, qui trình tuyển dụng sẽ trở nên dễ dàng hơn và thống nhất hơn cho các
nhà tuyển dụng và cho cả các ứng viên.
Đối với hoạt động đào tạo phát triển nhân sự, Khung năng lực cũng là một cơ sở sở
quan trọng. Trước hết, quản lí nhân sự dùng khung năng lực để đánh giá trình độ
hiện tại của nhân viên đồng thời xác định yêu cầu về loại năng lực và cấp độ của
năng lực của vị trí cần phát triển/ đào tạo thêm. Dựa trên hai dữ liệu trên, doanh
52
nghiệp sẽ xác định và thiết kế được một chương trình đào tạo chính xác và phù hợp
với lực lượng nhân sự của tổ chức, nhờ đó tiết kiệm được thời gian cũng như tiền
bạc và đạt được hiệu quả cao.
Mỗi công việc khác nhau thì sẽ có một khung năng lực khác nhau, một phần là do
đặc thù/tính chất của công việc đó. Vì thế trước khi tiến hành xây dựng Khung năng
lực cho vị trí Nhân viên bán hàng (Sales) cần tìm hiểu trước về đặc thù của vị trí này.
4. Đặc điểm của nhân viên bán hàng

4.1. Định nghĩa nhân viên bán hàng
Phần lớn các từ điển đều định nghĩa các nhân viên bán hàng (salesperson) như những
người “bán sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng” và thành công của một nhân viên bán
hàng thì thường được đo lường bằng “số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ” mà anh ta đã
bán được trong một khoảng thời gian nhất định. Năng lực của một nhân viên sale còn
được đánh giá nhiều ở khả năng thuyết phục của anh ta tới khách hàng để bán được
sản phẩm của mình. Để kích thích khả năng của các nhân viên sale, nhiều công ty áp
dụng chính sách trả lương theo số sản phẩm/dịch vụ mà nhân viên đó đã bán được.
Đó là định về nhân viên bán hàng của thế kỉ 20. Tuy nhiên cùng với sự thay đổi của nền
kinh tế, của cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp, vai trò của nhân viên sales đã có sự
chuyển dịch. Cụ thể là với sự phát triển của quá trình thương mại điện tử (business-to-
bussiness), nhiều giao dịch có thể được hoàn thành qua internet, và vì thế các giao dịch
này thuộc quyền quản lí của bộ phận marketing và bộ phân IT hơn và bộ phận bán
hàng. Điều này đồng nghĩa với việc một trong những vai trò truyền thống nhất của nhân
viên bán hàng là đặt-nhận (order-taking) thì nay đã thuộc về chuyên môn của bộ phận
marketing. Bên cạnh đó, với sự hỗ trợ của các công cụ thông tin online, vai trò cung cấp
thông tin chuyên sâu về sản phẩm của các nhân viên sale đã trở thành nhiệm vụ của
các bộ phận marketing hay bộ phận chăm sóc khách hàng.
4.2 Vai trò của nhân viên bán hàng

Vậy vai trò của nhân viên bán hàng trong thời đại kinh tế mới là gì? Tuy sự phát triển
của internet đã chuyển dịch một số vai trò của nhân viên sales sang các bộ phận khác,
nhưng nó lại đặt ra cho bộ phận khách hàng những yêu cầu khẩn cấp khác, đó là việc
53
quản lý khách hàng trọng yếu (key account management) và quản lý chiến lược
khách hàng (strategic account management), trong đó:
- Quản lý khách hàng trọng yếu là chiến lực nhắm đến mục tiêu và phục vụ khách
hàng có tiềm năng cao (key account) với nhu cầu phức tạp bằng cách cung ứng cho
họ nhữung mối quan hệ, đối xử đặc biệt trong lĩnh vực tiếp thị, quản lí và dịch vụ.
- Quản lý chiến lược khách hàng bao gồm việc đề ra các chiến lược cho các hoạt
động bán hàng nhằm tăng số đối tượng khách hàng tiềm năng và giảm thua lỗ trong
việc sản suất và tiêu thụ hàng hóa ( những thua lỗ này thường gây ra bởi tầm nhìn
ngắn hạn)
Như vậy, vai trò của nhân viên bán hàng đã chuyển dịch từ việc đơn thuần chỉ để bán
sản phẩm thành vai trò của những nhà quản lý mối quan hệ với khách hàng. Các nhân
viên bán hàng không kết thúc nhiệm vụ sau khi bán được sản phẩm/dịch vụ mà còn
phải duy trì mối quan hệ với khách hàng, quản lý mối quan hệ đó, hợp tác với bộ phận
vận chuyển và bộ phận chăm sóc khách hàng để có thể tối đa hóa lợi nhuận từ mối
quan hệ đã thiết lập với khách hàng. Nói tóm lại, nhân viên bán hàng phải là người có
thể tối đa hóa năng suất của khách hàng, nhằm đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh
nghiệp. Nhận thức rõ được sự thay đổi đối với vai trò của nhân viên bán hàng là một
bước quan trọng để xây dựng được một Khung năng lực cho vị trí nhân viên bán hàng.
5. Xây dựng khung năng lực cho nhân viên bán hàng
Quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hoá cơ cấu tổ chức theo
hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh. Việc xây dựng khung
năng lực sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định. Vì vậy,
khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định
được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc hoàn thành nhiệm vụ.
Khung năng lực được xây dựng chính xác và hiệu quả nhất khi thiết kế riêng cho từng
doanh nghiệp, tức là xây dựng khung năng lực vừa dựa trên những đặc điểm/yêu cầu
chung của một vị trí và môi trường làm việc của vị trí đó. Vì vậy trong khuôn khổ bài
nghiên cứu này, người viết chỉ đưa ra các năng lực cần có trong danh sách các năng
lực cốt lõi khi tiến hành thiết kế khung năng lực cho vị trí nhân viên bán hàng. Nhà
nghiên cứu Jack B.Keenan đã đưa ra tháp khung năng lực cho nhân viên bán hàng
như sau:
54
Nguồn: What are the competencies involved in creating demand in complex selling environments,
Keenan, 2010
5.1 Năng lực quản lý bản thân (self-management)

Yêu cầu về năng lực quản lý bản thân đối với một nhân viên bán hàng là khả năng duy
trì năng lượng cá nhân để có thể tập trung vào các khách hàng cũng như chịu được áp
lực cạnh tranh khá dữ dội của vị trí này. Được xếp vào phần đáy của tháp Khung năng
lực, năng lực quản lý bản thân được xem như là nền tảng cho sự thành công của một
nhân viên trong vị trí nhân viên bán hàng. Thị trường tiềm ẩn nhiều nguy cơ và khó
khăn luôn là một thử thách cho các nhân viên bán hàng để duy trì năng lượng của bản
thân trong suốt chiến dịch tiêu thụ. Bên cạnh đó, các nhân viên sales cũng cần là những
người có khả năng cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Thêm
vào đó, với đặc thù công việc phải thường xuyên giao tiếp với khách hàng, nhân viên
sales thường phải di chuyển nhiều. Khi bắt đầu thiết lập một mối quan hệ với khách
hàng, nhân viên sales thường phải bỏ ra rất nhiều công sức tuy nhiên không thể chắc
55
chắn về kết quả nhận được. Bởi vậy một nhân viên bán hàng phải là người có năng lực
quản lý bản thân rất tốt để chịu được những áp lực và thử thách của môi trường này.
Đây cũng là một phẩm chất rất cần có của một nhà quản lý doanh nghiệp, vì thế có rất
nhiều nhà doanh nghiệp đều đã từng rèn luyện mình ở vị trí nhân viên bán hàng. Hầu
hết các doanh nghiệp hiện nay đều chú trọng tuyển dụng các nhân viên có kinh nghiệm
và có nhiều thành tích cho vị trí nhân viên bán hàng, mà không có sự quan tâm đúng
mức đến năng lực quản lý bản thân. Kết quả là doanh nghiệp có thể tuyển được những
nhân viên bán hhàng có nhiều kinh nghiệm và thành tích trước đó, tuy nhiên các nhân
viên đó đã mất đi sự nhiệt huyết đối với công việc và vì thế, họ chỉ hoàn thành công việc
ở mức tối thiểu, nói cách khác, những nhân viên đó đã mất đi tính bùng nổ.
5.2 Năng lực ảnh hưởng (Interpersonal Influence)

Năng lực ảnh hưởng con người cũng được xem là một trong các năng lực nền tảng của
một nhân viên bán hàng. Như đã nói ở trên, vai trò của nhân viên bán hàng ngày nay đã
mở rộng ra thành người quản lý các mối quan hệ với khách hàng. Việc thiết lập và duy
trì các mối quan hệ có vai trò sống còn với sự thành công của một nhân viên sales. Một
trong những kỹ năng quan trọng của năng lực ảnh hưởng con người là khả năng nhanh
chóng tạo thiện cảm với khách hàng. Để làm được việc này, các nhân viên sales phải
nhạy cảm trong việc nhận ra các đặc điểm khác nhau của các khách hàng khác nhau
như tính cách, sở thích, yêu cầu v.v từ đó lựa chọn hành vi giao tiếp phù hợp. Việc
nhanh chóng tạo thiện cảm với khách hàng là một trong những bước quan trọng trong
việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ mà mình đang bán. Đây là một
trong những năng lực quan trọng và có thể làm nên lợi thế cạnh tranh giữa các nhân
viên sales.
5.3 Năng lực hiểu biết về sản phẩm của công ty (Company Offering)
Đối với nhiều chương trình huấn luyện của các công ty dành cho nhân viên sales, hiểu
biết về sản phẩm của công ty là chương trình quan trọng nhất. Yêu cầu về năng lực
hiểu biết sản phẩm của doanh nghiệp nhấn mạnh vào vai trò truyền tải của nhân viên
bán hàng. Các nhân viên bán hàng là người truyền tải những thông điệp marketing, tính
năng và lợi ích của sản phẩm đến với khách hàng. Tuy nhiên, do hiện nay, khách hàng
có nhiều cách để tiếp cận thông tin về sản phẩm một cách nhanh chóng và đưa ra các
56
so sánh khách quan về các sản phẩm, yêu cầu về năng lực hiểu biết sản phẩm của
nhân viên sales đã có sự thay đổi. Sự hiểu biết của nhân viên bán hàng về sản phẩm
nên được yêu cầu ở mức sâu sắc hơn, và có tính chọn lọc hơn. Có nghĩa là nhân viên
bán hàng phải là người có hiểu biết sâu sắc về sự khác biệt của sản phẩm đối với các
sản phẩm khác (khác biệt đến từ nguyên liệu sản xuất, dây chuyền sản xuất hay lao
động v.v) và chọn lọc các thông tin trên để có thể đánh vào tâm lý của khách hàng. Các
giáo trình training hiện nay dành cho nhân viên sales hầu hết đều chỉ có những thông tin
mang tính bề mặt về sản phẩm như tính năng, thành phần, v.v. Các nhân viên sales
không tự phát triển năng lực hiểu biết về sản phẩm của mình sẽ rất khó đạt được hiệu
quả công việc vượt trội.
5.4 Năng lực phát triển hệ sinh thái khách hàng (Customer Ecosystem)
Một trong những thử thách nhà tuyển dụng thường đặt ra cho các ứng viên vị trí bán
hàng là tự phân biệt bản thân họ với những người khác bằng cách tự định nghĩa mình
là ai, mình biết những gì và mình kinh doanh như thế nào v.v. Đây là bài kiểm tra cho
năng lực tự phân biệt bản thân và là tiền đề cho khả năng phân biệt các đối tượng
khách hàng của một nhân viên sales. Và khả năng này đóng vai trò thiết yếu trong việc
xây dựng hệ sinh thái khách hàng của nhân viên bán hàng đó. Với cách gọi “hệ sinh thái
khách hàng”, người viết muốn ngụ ý rằng đây là một nhóm khách hàng được nhân viên
sales xây dựng dựa trên những hiểu biết sâu của anh ta về các yêu cầu thiết yếu và
định hướng của khách hàng đó. Việc quản lý hệ sinh thái khách hàng của một nhân viên
bán hàng bao gồm việc hiểu rõ những lợi thế cạnh tranh và bất lợi của nhóm khách
hàng của mình với nhóm khách hàng của đối thủ. Và một nhân viên bán hàng có năng
lực phải luôn chuẩn bị các phương án thay thế để luôn đạt được lợi nhuận tối đa.
5.5 Kĩ năng tư vấn (Consultative Skills)

Kỹ năng tư vấn được xem là kĩ năng có thể khám phá, tạo nên và kết nối các giá trị.
Nhân viên sales khi lựa chọn đối tượng khách hàng tiềm năng cần hiểu được những
khó khăn của khách hàng và những khó khăn ấy chính là cơ hội để có thể bán được
sản phẩm/dịch vụ. Khách hàng sẽ đồng ý mua sản phẩm nếu như nhân viên sales có
khả năng tư vấn và thuyết phục họ rằng sản phẩm có thể giải quyết các vấn đề của
khách hàng. Việc phát hiện các khó khăn của khách hàng là rất quan trọng trong việc tư
57
vấn khách hàng lựa chọn sản phẩm bởi yếu tố này giúp nhân viên bán hàng xây dựng
được lòng tin ở khách hàng. Để có thể khám phá ra nhu cầu của khách hàng, nhân viên
kinh doanh cần nhìn dưới góc nhìn của khách hàng, để xác định phương thức giao tiếp,
thông điệp truyền tải đến với khách hàng, có nghĩa nhân viên sales luôn phải bán
“những gì khách hàng cần” chứ không phải là những gì anh ta thích. Để có thể phát
triển kỹ năng tư vấn này, nhân viên bán hàng cần chú trọng vào 3 điểm quan trọng, đó
là trở ngại, ưu tiên và kì vọng của khách hàng. Hiểu rõ 3 yếu tố trên, nhân viên sales sẽ
đạt được năng suất cao hơn trong việc thuyết phục khách hàng.
5.6 Năng lực chiến lược qui trình (Strategic Processes)

Một qui trình chiến lược chặt chẽ và hợp lý có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển
hoặc hạn chế khả năng của đội ngũ bán hàng. Khi qui trình được tổ chức một cách hợp
lý và kỉ luật, các nhân viên sales sẽ có nhiều thời gian hơn để tìm hiểu khách hàng và từ
đó tạo ra nhu cầu của khách hàng (demand creation). Để có thể tạo ra nhu cầu của
khách hàng, nhân viên sales phải luôn xác định được giá trị mà khách hàng thu nhận
được nếu sử dụng sản phẩm/dịch vụ mà nhân viên đang bán. Một trong những qui trình
chiến lược để nhân viên bán hàng có thể hiểu được nguyên tắc cốt lõi này là chiến lược
quản trị nhân viên của tổ chức với các phương thức trực tiếp và gián tiếp để nhân viên
hiểu được rằng sự đầu tư lớn sẽ luôn mang lại sự thu nhận xứng đáng. Bên cạnh đó,
qui trình quản lí cơ hội cũng là một trong các chiến lược quan trọng tạo nên lợi thế cạnh
tranh của đội ngũ sales. Qui trình này tập trung năng lượng trong việc nhận định tính
khả quan của thương vụ mà nhân viên sales đang tiến hành bằng cách phân tích lợi thế
cạnh tranh trong việc theo đuổi khách hàng đó. Các nhân viên bán hàng sẽ quyết định
xem nên tiếp tục đầu tư phát triển mối quan hệ với một đối tượng khách hàng nhất định
hay chuyển sang đối tượng khác tiềm năng hơn. Qui trình quản lý cơ hội sẽ giúp nhân
viên bán hàng tiết kiệm thời gian, nguồn lực của bản thân và công ty nhằm đạt được
hiệu suất cao nhất. Cuối cùng, qui trình chiến lược được cho là quan trọng nhất đối với
một nhân viên sales hay một tổ chức là qui trình quản trị khách hàng. Đối với qui trình
chiến lược này, nhân viên sales hoặc tổ chức cần cân nhắc cả khối lượng đầu tư và lợi
nhuận dự kiến. Việc xây dựng qui trình này đòi hỏi sự tìm hiểu kĩ càng về định hướng
kinh doanh, ưu tiên và xác định tổ chức khách hàng của doanh nghiệp như một yếu tố
58
cần cân nhắc trong quá trình đưa ra quyết định. Như vậy sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp đưa ra sẽ phù hợp tối đa với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.
5.7 Năng lực điều hành cam kết (Executive Engagement)

Trong thực tiễn kinh doanh, có rất nhiều trường hợp cam kết bán – mua giữa các nhân
viên sales và khách hàng đã được thiết lập, tuy nhiên vẫn tiềm ẩn nhiều nguy cơ cam
kết bị phá vỡ khi khách hàng thay đổi ý định và lựa chọn sản phẩm khác. Bởi vậy năng
lực điều hành cam kết được xem là năng lực có tính đảm bảo cho năng suất của nhân
viên bán hàng. Một trong những điều quan trọng trong quá trình điều hành cam kết, đó
là việc nhân viên bán hàng phải luôn duy trì quan hệ với người đưa ra quyết định –
những người lãnh đạo. Và nguyên tắc để duy trì cam kết với những người đưa ra quyết
định đó là phải luôn thuyết phục và đảm bảo rằng cam kết họ đã thực hiện sẽ mang lại
lợi nhuận tốt nhất. Năng lực điều hành cam kết không chỉ cần thiết đối với các nhà
quản lý bán hàng mà đối với thị trường tầm trung và nhỏ, khi áp lực cạnh tranh giảm
bớt, các nhân viên bán hàng cũng có cơ hội tiếp xúc và làm việc với các nhà điều hành,
và vì thế việc phát triển năng lực này đối với mỗi nhân viên bán hàng là rất cần thiết.
5.8 Năng lực lãnh đạo và hỗ trợ marketing (Enabling Leadership & Enabling
Marketing)
Đối với nhân viên bán hàng trong nền kinh tế hiện nay, năng lực lãnh đạo và hỗ trợ
marketing là một yêu cầu bắt buộc. Năng lực lãnh đạo này được yêu cầu cao hơn đối
với các nhà quản lý bán hàng. Các quản lý bán hàng cần có những kỹ năng kiểm soát
các hành vi hàng ngày của nhân viên, đảm bảo rằng các nhân viên trong nhóm của
mình đang làm việc hiệu quả. Họ cũng cần có những công cụ để đánh giá các thành
viên nhằm quyết định chế độ khen thưởng và sắp xếp nhân sự vào các vị trí, nhiệm vụ
một cách hợp lý. Năng lực hỗ trợ marketing đối với một nhân viên bán hàng cũng rất
quan trọng khi năng suất làm việc của marketing có tách động không nhỏ đối với doanh
thu của các nhân viên sales.
Khung năng lực cho nhân viên bán hàng
59
Cấp độ và yêu cầu

STT Nhóm năng lực và năng lực
1 2 3 4 5
Các năng lực cốt lõi
1 Kỹ năng giao tiếp x
2 Năng lực quản lý bản thân x
3 Năng lực ảnh hưởng x
Năng lực phát triển hệ sinh thái khách
4 x
hàng
5 Kĩ năng tư vấn x
6 Năng lực chiến lược qui trình x
7 Năng lực điều hành cam kết x
8 Năng lực lãnh đạo và hỗ trợ marketing x
Năng lực chuyên môn
19 Xác định rõ mục tiêu x
20 Sẵn sàng nhận trách nhiệm x
21 Tự tin về bản thân x
22 Kiểm soát cảm xúc x

1. D. Lucia, R. Lepsinger, Jossey-Bass, 1999, A review of The Art and Science of Competency
Models
2. Jack B. Keenan., 2010, What are the competencies involved in creating demand in complex
selling environments?
3. K. Storbacka, L. Ryals, A. Davies, Suvi Nenonen. 2011, The changing role of sales: viewing sales
as astrategic, cross-functional process, European Journal of Marketing Special Issue on the 21st
century sales function.
4. Ngô Quý Nhâm, 2012, Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự,
5. Vikram Singh Chouhan, Sandeep Srivastava, 2014, Understanding Competencies and
Competency Modeling ― ALiterature Survey, Journal of Business and Management
60
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC DỰA TRÊN NĂNG LỰC
(COMPETENCY- BASED RECRUITMENT AND SELECTION)

ThS. Dương Thị Hoài Nhung
Khoa Quản trị kinh doanh- ĐH Ngoại Thương
Tóm tắt
Việc tìm kiếm các cá nhân xuất sắc phù hợp với yêu cầu công việc, mục tiêu và văn hóa
của tổ chức trong một biển người rộng lớn là một việc làm không hề dễ dàng của các
nhà tuyển dụng. Có nhiều yếu tốmà một nhà tuyển dụng chuyên nghiệp đưa ra khi tìm
kiếm ứng viên như kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn, tính cách, sự phù hợp của
ứng viên với văn hoá công ty… Liệu có phương pháp nào giúp các nhà tuyển dụng có
thể tìm kiếm, đánh giá để đưa ra quyết định lựa chọn đúng đắn và hiệu quả hơn các
ứng viên cho tổ chức mình? Để trả lời cho câu hỏi này bài viết đã đưa ra một cách tiếp
cận mới trong phương thức tuyển dụng đó là tuyển dụng dựa trên năng lực. Bố cục bài
viết bao gồm làm rõ sự khác biệt giữa tuyển dụng truyền thống và tuyển dụng dựa trên
năng lực, lợi ích và thách thức khi áp dụng phương pháp này, điều kiện áp dụng tuyển
dụng dựa trên năng lực và mô hình tuyển dụng dựa trên năng lực để các tổ chức,
doanh nghiệp có thể tham khảo và áp dụng.
Từ khóa: tuyển dụng dựa trên năng lực, tuyển mộ, tuyển chọn
Đặt vấn đề
Kinh tế phát triển dẫn tới sự cạnh tranh về nguồn lực ngày càng khốc liệt giữa các
doanh nghiệp. Trong tất cả các nguồn lực đầu vào, nguồn lực nhân lực có tính chất
khác biệt với các nguồn lực khác, nó là hàng hóa sức lao động - một loại hàng hóa đặc
biệt. Nếu như các nguồn lực khác như tài chính, nguyên vật liệu, máy móc… có tính
chất bất biến khách quan thì nguồn nhân lực có tính chất thay đổi dương hay âm phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố chủ quan và doanh nghiệp có thể điều tiết. Vậy có cách nào
giúp doanh nghiệp có thể sở hữu một lực lượng lao động đảm bảo đầy đủ yêu cầu để
hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp? Điều này chỉ có thể thực hiện được
khi doanh nghiệp tìm kiếm được những cá nhân thích hợp cho các vị trí tuyển dụng-
61
người có thể đảm nhận được các yêu cầu công việc và hoàn thành xuất sắc công việc
được giao hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Tuyển dụng
- Tuyển dụng (Staffing or Employement): Là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn những ứng
viên phù hợp với công việc.
o Tuyển mộ (Recuitment): quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Đó là một quá trình tìm kiếm
tài năng, tìm những ứng viên phù hợp nhất cho các vị trí trống.
o Tuyển chọn (Selection): là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Trong suốt quá trình tuyển dụng này, những người làm nhân sự cố gắng để dự đoán
ứng viên nào sẽ là ứng viên phù hợp nhất cho công việc và văn hóa doanh nghiệp. Một
nghiên cứu của Viện quản trị nhân lực (1997) đã chỉ ra rằng việc tìm thấy và giữ chân
các ứng viên có chất lượng là một công việc đầy thách thức.
Sự khác biệt giữa tuyển dụng truyền thống và tuyển dụng dựa trên năng lực
Tuyển dụng truyền thống
Các tiêu chí tuyển dụng ứng viên theo phương pháp truyền thống dựa trên bảng mô tả
công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc mô tả các hoạt động hay
các trách nhiệm của công việc để thực hiện công việc thành công. Bản tiêu chuẩn công
việc mô tả chi tiết các yêu cầu cần có của người sẽ đảm nhận công việc đó. Các yêu
cầu đó có thể là yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng và các yêu cầu khác cần thiết
để thực hiện công việc.
Tuyển dụng dựa trên năng lực
Khi xem xét chuyển đổi từ tuyển dụng truyền thống sang tuyển dụng dựa trên năng lực
có một câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào mà phương pháp tuyển dụng dựa trên năng lực
có thể cải thiện được khả năng của tổ chức về dự đoán sự hoàn thành công việc của
các ứng viên tiềm năng? Câu trả lời là sự thành công của phương pháp tuyển dụng dựa
trên năng lực sẽ phụ thuộc vào việc liệu tổ chức có xác định được chính xác yêu cầu
hoàn thành công việc hay không và phải liên tục cập nhật chúng. Ví dụ, nếu nhà quản trị
không xác định được kỳ vọng của yêu cầu đầu ra đối với công việc, thì rất khó để có thể
gắn kết ứng viên với mục tiêu của tổ chức.
62
Bảng 1: So sánh phương pháp tuyển dụng truyền thống và tuyển dụng dựa trên
năng lực
Tuyển dụng truyền thống Tuyển dụng dựa trên năng lực
 - Xem xét nguồn tuyển mộ là - Cố gắng xác định hình mẫu tuyển dụng
bên trong hay bên ngoài tổ dựa trên các hình mẫu của các cá nhân
chức hoàn thành xuất sắc công việc trong quá
khứ và tuyển mộ những ứng viên tương
 - Tìm kiếm ứng viên phù hợp
Hoạt động tự.
với yêu cầu về con người sẽ
tuyển mộ và
đảm nhận công việc đó được - Việc ra quyết định tuyển chọn dựa trên
tuyển chọn
xác định trong bản tiêu chuẩn khả năng điển hình về hoàn thành công
công việc việc hay có các minh chứng về kết quả
công việc.
 - Hoạt động tuyển dụng dựa
trên giả định rằng các yêu cầu - So sánh tài năng của ứng viên với các
về kiến thức, kỹ năng, khả đặc điểm điển hình của một nhân viên
năng và các yêu cầu khác là xuất sắc hay thành công trong mỗi lĩnh
tương đương với khả năng vực hoạt động mà đã được xác định
hoàn thành công việc được trong khung năng lực.
giao.
Lợi ích của việc tuyển dụng dựa trên năng lực
- Tăng khả năng tuyển được những người giỏi: Sẽ rất tồi tệ nếu tuyển một người cho
một ví trí quan trọng mà không làm được việc. Sau khi phỏng vấn ứng viên một vài
phút hay một vài giờ, người quản lý nên có khả năng xác định xem liệu ứng viên đó
có tiềm năng cho vị trí không; không nên chỉ dựa vào những thông tin trong hồ sơ
xin việc và ấn tượng ban đầu. Việc tuyển dụng dựa trên năng lực sẽ giải quyết được
điều này nhờ việc xác định trước những năng lực cần thiết để đạt được thành tích
cao trong công việc.
- Giảm chi phí trong việc đầu tư phát triển nhầm đối tượng: tuyển nhầm người có tác
động lớn đến năng suất và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Khi những nhân
viên này rời bỏ doanh nghiệp vì không làm được việc hay làm không đúng vị trí, thì
thời gian và tiền bạc đã bỏ ra để tuyển dụng và đào tạo đều bị lãng phí. Các nỗ lực
để tìm người khác cũng có tác động tiêu cực đến năng suất lao động. Trong quá
63
trình phỏng vấn, người phỏng vấn nên nhất quán trong việc xác định rõ họ trông chờ
gì ở một ứng viên là phù hợp với công việc. Tuyển dụng dựa trên năng lực đảm bảo
các ứng viên được đánh giá trong quá trình tuyển chọn đều được dựa trên cùng một
tiêu chí. Người tuyển dụng cần nhớ rằng lựa chọn ứng viên phải phù hợp với công
việc chứ không phải dựa vào trình độ của ứng viên đó.
- Giúp người tuyển dụng xác định năng lực có thể đào tạo: giúp người tuyển dụng có
thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển
và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Nó rất quan trọng để xác định liệu khoảng cách đó
có thể thu hẹp thông qua quá trình đào tạo và phát triển hay không.
- Định hướng kết quả: Phương pháp này giúp tập trung vào kết quả được kỳ vọng
của một nhân viên điển hình thành công. Phương pháp này ít tập trung vào các năng
lực mà có ít kết nối với kết quả kỳ vọng.
- Không phân biệt đối xử: Phương pháp này khuyến khích các nhà quản trị phải xác
định rõ kết quả công việc kỳ vọng và tìm kiếm các cá nhân có thể đạt được kết quả
này mà cần không cần xét tới các yếu tố như độ tuổi, chủng tộc, giới tính, tôn giáo,
và các yêu cầu khác mà ảnh hưởng ít hay không ảnh hưởng tới khả năng thực hiện
nhiệm vụ của họ.
Thách thức của việc sử dụng phương pháp tuyển dụng dựa trên năng lực
- Tuyển dụng dựa trên năng lực yêu cầu phải thực hiện quy trình phân tích công việc
một cách nghiêm túc. Các chuyên gia nhân sự phải xác định rõ kết quả đầu ra của
công việc và đảm bảo độ chính xác.Việc xác định năng lực và xây dựng mô hình
năng lực cũng yêu cầu sự cam kết về thời gian và các nguồn lực khác. Nhiều tổ
chức không thể hay không sẵn sàng đầu tư vào những nguồn lực này.
- Phương pháp này không thích hợp cho việc tuyển dụng các ứng viên không yêu cầu
kỹ năng hay các yêu cầu ít kỹ năng.
- Chi phí tuyển mộ có thể tăng do chi phí quảng cáo tăng vì tuyển mộ dựa trên năng
lực sẽ cần đưa thêm nhiều thông tin như thông tin về công việc và yêu cầu về ứng
viên.
- Tuyển chọn dựa trên năng lực sẽ yêu cầu các nhà quản trị, nhà tuyển dụng chuyên
nghiệp phải đầu tư nhiều thời gian hơn trong việc phỏng vấn và đánh giá ứng viên.
64
Điều kiện áp dụng tuyển dụng theo phương pháp truyền thống
- Nhà quản trị doanh nghiệp không sẵn sàng đầu tư nhiều thời gian , tiền bạc, nỗ lực
cho việc nghiên cứu và xác định các năng lực cần thiết cho các ví trí công việc trong
tổ chức.
- Nhu cầu sử dụng lao động phổ thông là lớn (mà những đối tượng này không thể áp
dụng tuyển dụng dựa trên năng lực)
- Yêu cầu tuyển mộ và tuyển chọn ứng viên chỉ được trong một thời gian ngắn
Điều kiện áp dụng tuyển dụng dựa trên năng lực
- Ứng viên được tuyển chọn đảm nhận việc hoàn thành công việc mang tầm quan
trọng đối với tổ chức.
- Tổ chức đang tìm kiếm những vị trí quản lý và lãnh đạo.
- Nhà quản trị phải cam kết đầu tư vào các nguồn lực cần thiết để triển khai quá trình
tuyển dụng dựa trên năng lực.
- Phương pháp này là cần thiết áp dụng để tìm kiếm những cá nhân xuất sắc đối với
các công việc và vị trí đồi hỏi chuyên môn sâu trong môi trường làm việc khắc
nghiệt.
Mô hình tuyển dụng dựa trên năng lực
Hệ thống tuyển dụng dựa trên năng về cơ bản phải nhấn mạnh vào năng lực có thể xác định
đuợc, thảo luận được trong quá trình phỏng vấn, và biểu hiện trong công việc.Mô hình tuyển
dụng dựa trên năng lực trong tổ chức hay cho một bộ phận trong tổ chức được mô tả
trong hình 1 bên dưới.
65
Hình 1: Mô hình tuyển dụng dựa trên năng lực
• Xác định nhu cầu tuyển mộ đối với công việc và ứng
Bước 1
viên
• Hoàn thành hồ sơ về vị trí và công việc

Bước 2
Bước 3 • Xác định nguồn tuyển mộ
Bước 4 Thực hiện quy trình tuyển mộ
Bước 5 Xác định các tiêu chí tuyển chọn
Bước 6 Sàng lọc ứng viên
Đào tạo người phỏng vấn, phỏng vấn hành vi đối với các
Bước 7
ứng viên được sàng lọc
Bước 8 Hoàn thành đánh giá năng lực, so sánh các ứng viên
được lựa chọn và lựa chọn ứng viên
Bước 9 Xác minh hồ sơ các ứng viên được lựa chọn
Đàm phán mức đãi ngộ và phúc lợi với các ứng viên được
Bước 10 lựa chọn
Bước 11 Đánh giá tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn
(Nguồn: Dubois và Rothwell, 2004, tr.113)
Từ bước 1 đến bước 4 mô tả quá trình tuyển mộ và từ bước 5 đến bước 11 là mô tả
quá trình tuyển chọn trong hoạt động tuyển dụng nhân lực dựa trên năng lực.
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển mộ đối với công việc và ứng viên
Mỗi hoạt động tuyển mộ đều được nhìn nhận là kết quả đầu ra của quá trình lập kế hoạch
nguồn nhân lực. Vì vậy bước đầu tiên trong mô hình này yêu cầu người lãnh đạo tổ chức lập kế
hoạch nguồn nhân lực làm nền tảng cho việc xác định nhu cầu tuyển mộ trong dài hạn. Để đạt
được điều này, tổ chức cần trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên được tuyển mộ sẽ tạo ra kết quả
đầu ra gì? Làm thế nào kết quả đầu ra đó đóng góp vào sự thành công chiến lược của tổ chức?
Tổ chức có thể tiếp tục đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược không nếu không có ví trí này?
66
Thời điểm tốt nhất để thực hiện công việc này là khi nào? Xác định năng lực cốt lõi gì sẽ giúp
ứng viên đó tạo ra được kết quả như kỳ vọng?
Sau khi quyết định quy trình tuyển mộ sẽ cần đáp ứng yêu cầu gì của tổ chức, người làm nhân
sự có thể thực hiện bước tiếp theo của quá trình tuyển mộ.
Bước 2: Hoàn thành hồ sơ về vị trí và công việc
Để có thể thực hiện tuyển mộ, bộ phận nhân sự cần phải hoàn thành quá trình phân tích công
việc để cho ra hai mẫu là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí.
Những người làm nhân sự phải luôn ghi nhớ rằng hồ sơ các ví trí dựa trên năng lực phải lấy
năng lực làm nền tảng cho việc hoàn thành công việc (xem mẫu Bản tiêu chuẩn công việc dựa
trên năng lực ở phụ lục 1)
Nếu thông tin về công việc chưa được thiết lập thì người làm nhân sự phải hoàn thành công
việc đó bằng cách phân tích thông tin liên quan đến công việc như:
- Kết quả đầu ra của công việc
- Hoạt động của công việc đó
- Nhiệm vụ
- Năng lực và biểu hiện hành vi có liên quan
- Khung năng lực
Bên cạnh đó, các nhà quản trị cấp chức năng của công việc đó cần xác đinh các thông tin liên
quan sau:
- Yêu cầu về trình độ học vấn
- Ví dụ điển hình về công việc để có được kết quả đầu ra kỳ vọng
- Kinh nghiệm cần có với công việc (như thâm niên công tác trong ngành)
- Các yêu cầu về chứng chỉ, bằng cấp
- Các yêu cầu khác có liên quan đến khả năng và năng lực để hoàn thành công việc đối với
nhân viên đảm nhiệm
67
Vai trò của bản mô tả công việc trong tuyển dụng
Việc xác định vai trò của vị trí cần tuyển này thực sự rất quan trọng. Thông tin trong bản
mô tả công việc ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tuyển mộ. Mỗi vị trí đều có một giới
hạn vai trò nhất định và ứng viên sẽ ngại ngùng không nộp hồ sơ vì họ cảm thấy quá
sức hoặc không xứng đáng với mức lương mà vị trí đó được nhận. Điều này cũng có
thể trở thành rào cản hạn chế nhà tuyển dụng tiếp cận với những tài năng tương lai của
công ty. Nếu bạn có một mô tả công việc sơ sài và không đủ sức nặng thì chính doanh
nghiệp của bạn sẽ phải chịu thiệt vì nhân viên bạn tuyển được hưởng một mức lương
có thể cao hơn so với những gì họ cần đóng góp.
Vai trò của bản tiêu chuẩn công việc trong tuyển dụng
Sau khi bản tiêu chuẩn công việc được xây dựng cho từng vị trí trong tổ chức, các thông tin
trong bản tiêu chuẩn công việc có thể được sử dụng trong quá trình tuyển dụng dựa trên năng
lực theo cách lập ma trận đánh giá các thông tin được sử dụng trong quá trình tuyển dụng dựa
trên năng lực như bảng 2 dưới đây.
Bảng 2: Ma trận đánh giá thông tin trong bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng trong
quá trình tuyển dụng nhân lực
Nguồn thông tin

Bài kiểm
Đơn xin Bài thực Phỏng
Tiêu chí tra đánh
việc hành vấn
giá
Kiến thức
- Kiến thức ứng dụng Microsoft office x x
- Kiến thức về sử dụng email và internet trong giao tiếp bằng
x
văn bản
- Kiến thức về cách lưa giữ các thông tin x x
Kỹ năng
- Kỹ năng tổ chức công việc x x
- Kỹ năng giao tiếp bằng ngôn ngữ viết và nói tốt x x
- Kỹ năng quản lý thông tin đến và đi hiệu quả x
- Kỹ năng soạn thảo văn bản tốt x
- Khả năng làm việc nhóm tốt x
68
Nguồn thông tin

Bài kiểm
Đơn xin Bài thực Phỏng
Tiêu chí tra đánh
việc hành vấn
giá
- Chủ động trong việc nhận và hoàn thành nhiệm vụ x
Kinh nghiệm
- Kinh nghiệm quản lý công việc trong môi trường giáo dục x x
Trình độ x
Năng lực
- Làm việc nhóm x x
- Giao tiếp x x
- Tổ chức công việc x x x
Bước 3: Xác định nguồn tuyển mộ
Ở bước này, người làm nhân sự dựa trên các yêu cầu của các nhà quản trị cơ sở về các vị trí
sẽ chịu trách nhiệm xác định nguồn tuyển mộ các ứng viên tiềm năng. Trong hệ thống tuyển
dụng dựa trên năng lực, quy trình tuyển mộ yêu cầu tập trung vào các nguồn năng lực được ghi
nhận hiệu quả. Các chuyên gia nhân sự cần hợp tác với các nhà quản trị và các nhân viên khác
trong bộ phận đó để xác định nguồn ứng viên theo phương pháp truyền thống và phi truyền
thống, vì vậy thông tin về các vị trí là phải sẵn có. Rất quan trọng trong việc phân tích nguồn gốc
của các cá nhân xuất sắc và tìm kiếm nguồn của các ứng viên xuất sắc.
Bước 4: Thực hiện quy trình tuyển mộ
Mục tiêu của bước này là chỉ khuyến khích các ứng viên có chất lượng cao nộp hồ sơ vào các
ví trí tuyển dụng. Hãy ghi nhớ rằng năng lực và sự sẵn sàng của các ứng viên sẽ quyết định các
nỗ lực tuyển mộ.
Chuẩn bị các thông tin tuyển mộ là bước đầu tiên trong bước này. Việc đưa ra giá trị, tầm nhìn,
năng lực cốt lõi và vị thế của doanh nghiệp trong ngành là cơ sở khuyến khích các ứng viên giỏi
muốn làm việc cho tổ chức. Các kết quả đầu ra và các yêu cầu chung về điều kiện làm việc nên
được trình bày rõ ràng. Thêm vào đó các yêu cầu tối thiểu về độ tuổi, trình độ học vấn cũng nên
được đề cập.
Năng lực yêu cầu để có thể hoàn thành tốt công việc phải được mô tả bằng ngôn ngữ trong
sáng, dễ hiểu. Mẫu đơn xin việc nên yêu cầu các thông tin chi tiết để bộ phận nhân sự có thể
xác định khả năng của ứng viên.
69
Tuyển dụng dựa trên năng lực nên thực hiện bước sàng lọc ứng viên theo tiêu chí về
năng lực làm cơ sở cho các bước tiếp theo đánh giá. Hãy nhớ rằng việc tuyển mộ ứng
viên dựa trên năng lưc thường lâu hơn so với phương pháp truyền thống, có như vạy
mới giúp sàng lọc đúng và hiệu quả.
Bước 5: Xác định tiêu chí tuyển chọn
Để bắt đầu quá trình tuyển chọn, người làm nhân sự và nhà quản trị cơ sở và cấp cao
phải xác định các tiêu chí tuyển chọn. Họ phải thống nhất các thông tin và chính sách
tuyển chọn ứng viên, các tiêu chí để đánh giá chính xác năng lực của ứng viên và dự
đoán được khả năng hoàn thành công việc của ứng viên đó.
Tổ chức nên sử dụng các tiêu chí sau để thu thập thông tin ứng viên.
- Mẫu đơn xin việc nên được thiết kế để thu thập được các thông tin năng lực và các
thông tin truyền thống
- Mẫu tham vấn từ các nhà quản lý trước đây của ứng viên và đánh giá năng lực của
ứng viên đó.
- Mẫu thông tin về sự hoàn thành công việc, trình đọ học vấn và các thông tin khác
- Sử dụng các công cụ đánh giá, phân tích (bài thi IQ, EQ)
- Mẫu đánh giá công việc
- Mẫu câu hỏi phỏng vấn
- Các yêu cầu về chứng chỉ, bằng cấp liên quan
Bước 6: Sàng lọc ứng viên
Sau khi đưa ra các thông tin tuyển mộ, các nhà tuyển dụng sẽ nhận được các hồ sơ
nộp ứng tuyển. Nếu tổ chức nhận được số lượng hồ sơ lớn thì họ cần thực hiện sàng
lọc hồ sơ ứng viên. Trước khi sàng lọc, người làm tuyển dụng phải hiểu rất rõ về các
yêu cầu tối thiểu về năng lực, kinh nghiệm, trình độ học vấn và các yêu cầu liên quan
khác. Khi có những nghi vấn về chất lượng ứng viên, tổ chức nên thực hiện đưa các
ứng viên này vào danh sách kiểm tra thông qua phỏng vấn bằng điện thoại để làm rõ
thông tin nghi vấn. Sau đó lập danh sách các ứng viên qua vòng sàng lọc đầu tiên. Sau
đó, các nhà tuyển dụng có thể thực hiện sàng lọc vòng 2 để chọn ra nhóm 5 ứng viên.
Sàng lọc vòng 2 này tổ chức có thể thực hiện phỏng vấn chính thức dựa trên hình thức
70
phỏng vấn tập trung vào năng lực. Hình thức phỏng vấn nên là phỏng vấn nhóm để có
thể so sánh và đánh giá.
Bước 7: Đào tạo người phỏng vấn dựa trên phỏng vấn hành vi đối với nhóm ứng
viên xuất sắc.
Điều quan trọng ở đây là cần biết sự khác biệt gì giữa phỏng vấn theo phương thức
truyền thống và phỏng vấn dựa trên năng lực?
Đầu tiên, phỏng vấn theo phương thức truyền thống chủ yếu đưa ra các câu hỏi như
“Hãy kể cho tôi về bạn”. Câu hỏi này giúp rất ít trong việc cung cấp thông tin về yêu cầu
chất lượng của ứng viên đối với công việc. Ví dụ, người tuyển dụng chỉ có thể biết rằng
ứng viên đó giỏi trong việc bán hàng nhưng điều quan trọng hơn là để giỏi bán hàng thì
ứng viên đó đã phải vận dụng những năng lực gì để làm được việc đó?
Do vậy các câu hỏi có thể đưa ra theo nguyên tắc hình phễu sau:
Hãy kể cho tôi về…..

Đưa cho tôi một ví
dụ…
Khi nào…
Tại sao…
Như thế nào….
Bạn đã làm gì…..
Thứ hai, phỏng vấn truyền thống thường không theo nguyên tắc hệ thống. Điều này
dẫn tới các ứng viên không có cơ hội để trình bày hay thể hiện khả năng của họ đối với
vị trí ứng tuyển, hay các tiêu chí thảo luận trong buổi phỏng vấn nhiều khi không liên
quan đến công việc hay có những định kiến xảy ra trong quá trình này.
Khi tuyển dụng dựa trên năng lực được tuân theo quy tắc kỷ luật, có kế hoạch và hệ
thống thì những khuyết điểm của phương pháp truyền thống sẽ bị loại bỏ. Quá trình
phỏng vấn chỉ tập trung vào công việc sẽ được hoàn thành bởi các ứng viên, mối quan
hệ giữa kinh nghiệm và năng lực thể hiện của ứng viên được sử dụng để tạo ra kết quả
đầu ra kỳ vọng. Quy trình này chỉ có thể thực hiện khi các nhà phỏng vấn được đào tạo
và thực hành với các công cụ phỏng vấn hành vi.
Các câu hỏi trong quá trình phỏng vấn cần có 1 kết cấu rõ ràng, ví dụ như:
- Hoàn cảnh/tình huống: Ví dụ gì?

71
- Hành động: Bạn đã làm gì?
- Kết quả: Kết quả ra sao?
- Phản hồi: Nó đã diễn ra như thế nào/ Bạn sẽ làm gì khác đi nếu có cơ hội
Ví dụ: Câu hỏi phỏng vấn dựa trên hành vi đối với năng lực làm việc nhóm được trình
bày ở bảng 3.
Bảng 3: Cách phỏng vấn hành vi đối với năng lực làm việc nhóm
Làm việc nhóm:
Cộng tác với người khác để đạt được các mục tiêu chung và các kết quả có ý nghĩa
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4
Phối hợp làm việc hiệu Đóng góp cho sự phát Hướng dẫn các công Thiết kế và phát triển cơ
quả như một thành viên triển của nhóm; tìm việc nhóm; tìm kiếm và hội cho hoạt động nhóm
của nhóm; Cáng đáng kiếm và thử nghiệm thực hiện các cải tiến tại quy mô cấp trường;
được trách nhiệm cá những cải tiến cho kết cho kết quả đầu ra của định hướng những cải
nhân và các cam kết đặt quả đầu ra của nhóm nhóm, phát triển các tiến cho kết quả đầu ra
ra với các thành viên thành viên khác trong của nhóm và phát triển
khác. nhóm. các thành viên trong
nhóm.
Ví dụ về các câu hỏi phỏng vấn:
Kể về công việc hoạt động nhóm trước đây của bạn:
- Bạn đã làm gì?
- Làm thế nào bạn đã khuyến khích các thành viên khác hợp tác
Đưa cho tôi ví dụ về việc khi nào thì bạn hỗ trợ cải thiện thành tích/việc hoàn thành công việc của nhóm
- Bạn đã cải thiện cái gì trong thành tích của nhóm?
- Thành tích của nhóm đã được cải thiện như thế nào?
Cho tôi ví dụ về việc bạn sử dụng kỹ năng lãnh đạo để cải thiện và quản lý thành tích nhóm.
- Bạn đã xử lý như thế nào đối với những tình huống khó trong nhóm?
- Kết quả là gì?
- Nếu có cơ hội thay đổi, bạn sẽ làm gì khác đi?
Cho tôi ví dụ về việc khi nào bạn nhận thấy các cơ hội cải thiện sự hợp tác với nhóm khác
72
- Làm thế nào bạn nhận ra cơ hội đó?
- Vai trò của bạn là gì trong việc thúc đẩy hợp tác hiệu quả?
- Nhóm có được lợi ích như thế nào trong việc phối hợp làm việc hiệu quả?
Bước 8: Hoàn thành đánh giá năng lực, so sánh các ứng viên được lựa chọn và
lựa chọn ứng viên
Sau khi hoàn thành phỏng vấn, người phỏng vấn nên gửi báo cáo về cho người có thẩm quyền
quyết định lựa chọn về kết quả đánh giá năng lực của ứng viên.. Báo cáo này phải mang tính
khách quan, công bằng không thiên vị hay định kiến về ứng viên. Việc ra quyết định chọn ứng
viên nên dựa trên điểm mạnh của ứng viên đó về năng lực.
Bước 9: Xác minh hồ sơ ứng viên được chọn
Trước khi đưa ra thông báo tuyển dụng ứng viên, nhà tuyển dụng cần phải xác minh hồ
sơ của ứng viên được lựa chọn để đảm bảo không có sai sót trong việc đưa ra quyết
định cuối cùng
Bước 10: Đàm phán mức đãi ngộ và phúc lợi với các ứng viên được lựa chọn
Bước này cũng tương tự như trong phương pháp tuyển dụng truyền thống. Nhưng chú ý rằng,
trong quá trình đàm phán, nhấn mạnh vào việc đưa ra mức đãi ngộ và phúc lợi này dựa chủ
yếu vào giá trị của năng lực mà ứng viên đó sở hữu.
Bước 11: Đánh giá tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn
Sau khi thẩm tra lý lịch của ứng viên thì nhà tuyển dụng cần ra quyết định tuyển dụng.
Nhưng điều quan trong hơn là theo dõi tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn này
thông qua cập nhật thường xuyên kết quả làm việc của ứng viên đó.
Theo kinh nghiệm của nhiều tổ chức đã thực hiện phương pháp này, thì mỗi cá nhân để
hòa nhập với môi trường làm việc, môi trường tổ chức và hiểu rõ công việc phải mất từ
12 tháng đến 18 tháng. Do đó, các thông số để theo dõi hiệu quả làm việc thực sự của
ứng viên chỉ nên thu thập sau khoảng thời gian này. Đối với các ví trí chỉ yêu cầu ít kỹ
năng hay không yêu cầu kỹ năng thì khoảng thời gian là sau 6 tháng đầu tiên.
Kết luận
73
Một hệ thống tuyển dụng hiệu quả là một hệ thống có thể xác định chính xác các ứng
viên tiềm năng mà phù hợp với công việc và có khả năng hoàn thành công việc xuất sắc
nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức. Muốn xác định được các cá nhân xuất sắc này các
tổ chức/doanh nghiệp cần xây dựng và phát triển một công cụ tuyển dụng đạt được
hiệu quả về chi phí và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức. Tuyển dụng dựa trên năng
lực là một phương pháp tuyển dụng mới. Các tiêu chí tuyển dụng được dựa trên các
năng lực cần thiết để đạt được thành tích cao trong công việc. Các năng lực này được
xây dựng dựa trên bộ khung năng lực về tất cả các vị trí trong doanh nghiệp và được
xác dựa trên một hình mẫu điển hình các cá nhân xuất sắc có thể hoàn thành tốt công
việc. Để áp dụng phương pháp tuyển dụng dựa trên năng lực thành công, các tổ chức
cần hiểu rõ về lợi ích cũng như thách thức và điều kiện khi áp dụng phương pháp này.
Việc hiểu rõ và áp dụng một cách có hệ thống là nền tảng cơ bản cho việc áp dụng một
công cụ mới thành ceông. Tuyển dụng dựa trên năng lực hứa hẹn sẽ là một công cụ
hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
1. Charles E Bethell-Fox, 2003, Competency-based recruitment and selection, Journal Pengurusan

Awam Jilid 2
2. Centre for professional learning and development, 2010, A hand book for managers: Competency-
based recruitment and selection, NXB Nottingham Trent University
3. Dubois D.D, Rothwell W.J., 2004, Competency-Based Human Resource Management, NXB Davies-Black
4. Seema Sanghi, 2007, The Handbook of Competency Mapping: Understanding, Designing and
nd
Implementing Competency Models in Organizations (2 edition), Sage Publications Ltd
74
Phụ lục: Bản tiêu chuẩn công việc dựa trên năng lực
BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
Vị trí: Quản lý môn học Mã số:
Đơn vị công tác:
Điểm số: Ngày hoàn thành BTTCV:
Tiêu chí: Yêu cầu cơ bản Kết quả mong muốn
Kiến thức - Kiến thức ứng dụng Microsoft office - Kiến thức về quy trình đảm bảo
-Kiến thức về sử dụng email và internet trong giao chất lượng
tiếp bằng văn bản - Kiến thức về các thủ tục và quy định
- Kiến thức về cách lưa giữ các thông tin tại trường đại học
Kỹ năng - Kỹ năng tổ chức công việc của bản thân và hỗ trợ - Khả năng thấu hiểu các vấn để liên
người khác hoàn thành công việc quan đến đào tạo đại học và mối
- Kỹ năng giao tiếp bằng ngôn ngữ viết và nói tốt, quan tâm của cán bộ và sinh viên
quản lý thông tin đến và đi hiệu quả và giao tiếp linh
hoạt với cán bộ nhân viên trong và ngoài trường
- Kỹ năng soạn thảo văn bản tốt
- Khả năng làm việc nhóm tốt
- Chủ động trong việc nhận và hoàn thành nhiệm vụ
Kinh nghiệm - Kinh nghiệm quản lý công việc trong môi trường - Kinh nghiệm quản lý giáo dục đại
giáo dục học
Trình độ - Khả năng soạn thảo văn bản trình

độ bậc 2 hay tương dương
- Làm việc nhóm: Cấp độ 1
+ Hợp tác tốt với các thành viên trong nhóm
+ Chịu trách nhiệm hoàn thành công việc được nhóm giao
- Giao tiếp Cấp độ 2

Năng lực
+ Khả năng truyền tải thông tin hiệu quả tới các đối tượng liên quan
- Tổ chức công việc Cấp độ 2
+ Lên kế hoạch cho công việc cần thực hiện của đơn vị và các công
việc chung của các cán bộ khác trong đơn vị
- Người soạn thảo: Ngày:
- Người phê chuẩn: Ngày:
75
76

Kỷ Yếu Khung Năng Lực

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kỷ Yếu Khung Năng Lực

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 của HRA

LỜI GIỚI THIỆU

Chân thành cảm ơn.

Nguyễn Thị Nam Phương

MỤC LỤC Trang

Knowledge (BoCK) ........................................................................................................ 13

CÔNG VIỆC ................................................................................................................... 32

7. TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC DỰA TRÊN NĂNG LỰC ................................................ 61

KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG TRONG HOẠT ĐỘNG

Giám đốc Tư vấn chiến lược, Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Năng lực là gì?

Bảng 1 - Các định nghĩa về năng lực

Tác giả Định nghĩa về năng lực

Khung năng lực là gì?

Cấu trúc của Khung năng lực

Hình 1- Cấu trúc khung năng lực

Hiệu quả công việc cá nhân

Năng lực liên quan đến ngành

Năng lực làm việc hiệu quả

Năng lực cá nhân nền tàng

Bảng 2 - Một số loại kỹ năng chuyên môn

Quản lý nhân sự Kế toán Marketing

Bảng 3: Các cấp độ thực hiện công việc chuyên môn

Bảng 4: Năng lực làm việc nhóm

Định nghĩa Tại sao quan trọng?

Các ứng dụng của khung năng lực

Tài liệu tham khảo

KHUNG NĂNG LỰC & KIẾN THỨC SHRM

Trường Doanh nhân PACE

(Đối tác độc quyền của SHRM tại Việt Nam)

I. SHRM BoCK là gì?

II. SHRM BoCK giải quyết vấn đề gì?

Không khó để nhận ra SHRM BoCK gồm có 2 phần:

A. Kiến thức chuyên ngành Nhân sự (HR Expertise - HR Knowledge Domains).

B. Các năng lực hành vi (Behavioral competencies)

III. Sử dụng SHRM BoCK như thế nào?

V. Một số minh họa cụ thể:

Có thể đưa ra một số ví dụ cụ thể để minh họa như sau:

Vị SVP Nhân sự khuyến nghị một số phương án sau:

câu lạc bộ, trung tâm tiện ích;

Vị SVP nên làm gì?

GIỚI THIỆU KHUNG NĂNG LỰC NGÀNH NGHỀ

KẾ TOÁN KIỂM TOÁN TÀI CHÍNH

CỦA HIỆP HỘI KẾ TOÁN CÔNG CHỨNG ANH QUỐC (ACCA)

KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG

ACCA Việt Nam

Thông tin về ACCA

Khung năng lực ACCA là gì?

1. Lãnh đạo và Quản lý

Lý do ACCA xây dựng Khung năng lực

Đảm bảo tính phù hợp

Cơ cấu Khung năng lực ACCA

- vị trí kiểm toán nội bô

Vị trí Kiểm soát tài chính

Các năng lực ACCA:

10 lĩnh vực năng lực chính là:

- Lãnh đạo và Quản lý

- Kế toán quản trị bền vững

Cấp độ Môn học ACCA

F1, F2, F3, F4,F5, F6,

Cấp độ Môn học ACCA

Thể hiện hiểu biết về các nguyên tắc quản lý dự án P3

Cấp độ Môn học ACCA

Thể hiện hiểu biết về các nguyên tắc quản lý dự án P3