1, ELCONOCIMIENTO DE UNA ORGANIZACION COMO. VALOR CULTURAL No en pocas ocasiones se confunde informacién con conocimiento e incluso aplicacién de tecnologia con gestién del conocimiento. La informacién de la que cualquier téenico dispone hay cn dia, apoyada por las nuevas tecnologias, supera la eapacidad de proceso disponible. Disponer de mucha informacion no es sinénimo de disponer de la capacidad necesaria para hacer algo Gtil para la empresa, como por ejemplo un plano, la eficiente direevién de los recursos humanos, el edleulo de un ent require que, tras el procesado de La infor- ja persona sea capaz de des ello, Ja gestion del conocimiento es una forma que la empresa tiene de sistematizar y extender este conocimiemto que reside en Jas personas a un equipo, a un departa- mento y a toda 1a orgar En esta parte del libro se pretende ilustrar cémo, desde una organizacién peque- ia y con recursos limitados, se puede desarrollar una herramienta sencilla, esen- ciaimente de identificacién, captura, clasificaei6n, acceso y transferencia, que per- mila mejora ato de 1a organizaciGn. EI utilizar esta berrami cualquier otra més sofisticada, no implica por si misma que la organizaci6n realice una gestién del conocimiento eficaz, ya que dicha gestién es un reto cultural que requicre tiempo y una actuacién decidida y coherente, favorable a potenciar y re- forzar las actitudes personales encaminadas a compartir y mejorar el saber de la or- ganizacién, En dicha gestion es también esencial la identifieacién del «talento de las personas» y 1a capacidad de 1a empresa para retener a Tas personas claves. Las organizaciones con clara dependencia de conocimiento, por ejemplo aquellas de base tecnoldgiea, en las que el conocimiento de las personas es especialmente rele- vante porque son, en gran parte las que sostienen el valor de la compaiiia y su ca pacidad de innovacién, es imprescindible disponer de sistemas de reconocimiento y motivacisn para asegurar Ia continuidad de los mismos, Por tanto, los valores culturales de cooperacidn y confianza son prioritarios, asi como fa motivacién y el reconacimiento, por lo que no debe esperar el lector encon- trar en una herramienta tecnolégica, ni emulando lo que se ha hecho en otra organi= zacién, la formula magistral para l1 implantacién de modelos eficaces de gestidn de conocimiente. arrollar una habilidad concreta; por el conoeim| nla, 0 390Herramientas de gestion del conocimiento = 381 2. EL CONOCIMIENTO COMO ACTIVO EN LA EMPRESA Se denominan activos intangibles aquellos que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarin valor para la empresa en el fu- turo, Cada vez son mis los autores que coinciden en destacar la profunda relevan de los activos intangibles en la generaciGn de valor en la empresa. La importancia de los actives queds puesto de manifiesto en la figura siguiente. 00 cy "0 ” “0 0 maior marcado 0 ‘5 Ynior conta a 2 0 a GE Contos Mcieser ‘Fuente: Roos (1996). Dentro de esos actives intangibles ocupa un lugar destacado el conocimiento que la empresa tiene sobre los aspectos tecnolégicos, las relaciones, ¢l mercado, la com- petencia, etc. De hecho, en la actualidad, el conocimiento se ha convertido en un factor fundamental de diferenciacién de la empresa, especialmente ante la facilidad de acceso a otros factores de produccién, como | capital o la tecnologia. Los sistemas de gestidn estin cambiando profundamente, ya que trvlan de opdimi- ar Ja imeligencia de lis personas que integran la empresa y los conocimientos que es- las poseen en distintos soportes y Jugares. Por elllo, aparece un nuevo concepto de ges- Gdn Mumado «gestién del conocimicnto» que consiste en una préctica empresarial que pone en funcionamiento los medios para que el conocimiento, cualquiera que sea su origen, pueda ser difundido, distribuide y utilizado en beneficio del negocio. Sobre la importancia que tiene ¢l conocimiento cn las organizacioncs, se indica como ejemplo una aportacién reciente del profesor Robert Kelly de la Universidad de Camegie Mellon: segdn este experto, en el afio 1986 una persona tenia en su mente el 75% de la informacién que necesitaba; en 1997 esta proporcién se situaba entre el 159% y el 20%, El resto de Ja informaciém necesaria tenia que adquiricla del exterior a través de diferentes medios, Es por ello fundamental que esa informacién exista, esté disponible y sea faécilmente accesible a las personas, capaces de utilizar la para generar nueves conocimientos, La forma de afrontar Ja gestidn de este nuevo activo en una organizacién depen- de del tipo de conocimiente que le sea util para su negocio: asi por ejemplo, a una392 innevacion y gestion de! conocimiento: empresa de mantenimiento de software le seri muy Util tener un inventario de ave- rias y soluciones aplicadas en cada caso; una empresa de aseseramiento deberd co- hover con precisién las habilidades de sus técnicos con vistas a designar para cada cliente y proyecto a las personas mils idéneas. No existen, pues, soluciones (inicas para afrontar la gestién del conocimiento en una determinada empresa, pero estd claro que hay una serie de consideraciones comunes: » Lacmpresa debe tener un sistema que le permita identificar, archivar y reutili- zar el conocimiento adquirido con anterioridad, tanto positive como negative, siendo en este dltimo caso fundamental reconocer los errores cometidos y re- ‘cordar las soluciones aportadas, En el proceso Datos-Informacitin-Conocimiento del modelo de Newman (1997) en el cual la produccidn de datos a través del control de bos precede al andlisis de los mismos, y en el que la interpretacidn de esta informa- cidn es la que en definitive genera el conocimiento, es totalmente necesario el papel de las tecnologias de la informacién, £1 sistema informitico juega un pa- pel fundamental, ya que es 1 que permite registrar, catalogar y relacionar la in- formacién de forma sistematizada, estructurada y ripida en cualquier lugar y por cualquier persona de la compaiifa. Seguidamente se desarrollarin ls bases de un modelo sencillo y précticn im- plantado en uno pequefla empresa que presta servicios de asesorumiento a Pymes en temas de organizacién, ingenierio, calidad y sistemas de informacidn, inclu- yendo algunos apuntes sobre problemas y soluciones aportades por distintos clientes. En estos ejemplos se podrén ademuis identificar las tipologias de conoci- Miento propuestas en el «Modelo Intelec», estructurado on los grandes bloques: — Conocimiento de las personas. — Conocimiente de las relaciones 3. APLICACION PRACTICA (Como ya s¢ ha indicado anteriormente, a lo largo de este apartado se va a mos- trar diversos ejemplos pricticos, asociades a un modelos de gestién de conocimien- to, desarroliado esencialmente en Jas fases de identificacién, recogida, archivo, ac- ceso y transferencia, interesante por su sencillez, sus posibilidades de aplicacién a una Pyme, y por tratarse de aplicaciones reales. Conocimiento de las personas El conocimiento de lax personas ex el Conocimiento, explicito o tdclto, itil pa- ra la empresa, que poseen las personas: da lugar, por tanto, al capital humanaHerramientas de gestion dat conocimionto 383 Hace referencia al conocimienta, las ideas, tes competencias, experiencias, habi- Hidades de razonamieata, preparacidn acadéntica, et., que paseen los empleadas de waa compaita, Esra parte del copital intelectual estd en ta mente de lox rraba- jadores. y se lo tlevan consige cuando vuelven @ casa ¢ abandonan ta enipresa (Wathonda). Ni que decir tiene que este conocimienta no sola se debe referir al personal de plautilta, sino también a los colaburadares que mediante distinias forntas jurfdicas irabajan para la enpresa y complementat lox servictas que esta presta @ sus clientes. Para ¢! tratamiento del conucimieato de fas personas, la empresa ejemplo de este caso se planted 1a realizacién de un inventariv de la lormaciin y capacidades de los Henicos y responsubles directamente ligados a la prestaciGn de los servicios. Fiste inventario se puede estracturar mediante una base de datos que recoja los aspects siguientes: + El grupo de personas objetivo, tos téenicos y responsables fundamentalmente, ya que son la fuente de conocimiento sabre los productos y procescrs + La eatalogacidn de los servicios de la empresa, ya que configuran la utilidad y el valor fundamental de la empresa. + Lay areas de conocinicnia que tienen bus (enicos sobre los distintos servicius, + Elnivel de cualificacién que tienen les técaicos en refacidn la prestacidn de los servicios. + Los conncimicntos de tipo horizontal: lenguajes de programacidn, idiomas, ¢5- tadistica, ete, y otras aptitudes de las personas utiles para ef negocio, Come cn tados los proyectos impulsados cn las empresas, Ia definicign de Tos objetivos del proyecto, la asignacién de! desarrotin del mismo a un grupo motivada y convencidy de su utilidad y Ia participacitin def personal en su ejecucisn, agifizan su desarrollo y garantizan unos mejores resultados. En ef modelo de referencia el Proyecto se estructurd en los sipuientes pasos: + Identificar servicios y productos. + Idcntificar la formacisn de! personal + Wentificar el nivel de cualificacisn Paso I: Identi -ar Scrvicios/productos: Para Ia realizacién de una base de datos de estas caracteristicas, debe itentificar- se inicialmente cuales son los peoductos/servicios de la empresa y decidir cual es el nivel de desagregacién que se va a emplear. No se puedo contestar, sin conocer la organizacitin, cuill es el nivel de desagreg: Gién conecto, por ejemplo en una empresa que realiza un servicio de mantenimien- to de sistemas informaticos pueds cstablecer los servicios de diversas formas, un ejeinplo es el mnostrado en la Tabla 5.2.34 Innovacién y gestidn del conocimienta Tabla 5.2. Ejemplo de niveles de desagregacion en las servicios de una empresa. Ademas de los productos y servicios, debe identificarse qué otro tipo de conoci- miertos de caricter horizontal son de interés para el desarrollo de los procesos de la vorganizacién: idiomas, estadistica, informdtica, etc. Una vez mas, la organizacidin debe establecer un compromiso para disponer de una informaciin dtil y sencilla, evitande descripciones exhaustives que entorpecen a ‘Como resultado de este proceso se Ilegé a una primera aproximacién de inventa- rio de conocimiento consensuado y mancjable tal y como se recoge en la Tabla 5.3. En el mismo se pueden observar areas de conocimiento horizontal, con posibilidad de aplicacién ausiliar para el desarrollo de determinados proyectos y dreas de como- ‘cimiento producto servicio, es decir, aquellas que constituyen Ia base para el des- arrolio de los proyectos de consultoria que son prestados habitualmente por La em- presa,396 Innovacién y gestién del conocimientoHerramientas de gestion del conocimiento 397 Paso 3: Identificar la formaciin del persoitdl En segundo lugar, ha de analizarse la formacién tedrica que las diferentes perso- has tienen asociadas a las dreas de conocimiento ligadas a los productos-servicios y direas horizontales, ya que la formacién tedric de los individues constituye un pri- mer nivel de aprendizaje necesario para el desarrollo de los proyectos y ademils es un elemento que permitind ayudar a establecer el plan de formacidn. En el caso de referencia para la valoracidn de la formacisin del personal se esta- blecieron bos siguientes criterios bisicos: * Domina del area de conocimiento. ;Ha impartido formacién sobre tema? Nivel A * Se conoce. {Ha realizado estudios detallados en et direa de conocimiento? Nivel B * Iniciado en cl area de conocimiento. ;Ha realizado algun curso genérico? Nivel C Paso 3: Identificar el nivel de cualificacién y experiencia del personal Trus la identificacién de los servicios de In empresa y areas de conocimiento en una primera aproximacién se trata de estructurar las habilidades de las personas tal como se recage en la Tabla $.4: Tabla 5.4. Servicios y cualificacion dal personal. En la empresa objeto del caso se estabecié un sistema que permitiera asignar a cada persona un nivel de cualificaciGn adecuado a su experiencia en las diferentes reas y Comparativamemte coherente con el resto del personal. Como primera uproximaciin de clasificacién se involucté. a lis propias perso- nas para que fueran elles quienes identificaran su nivel de cualificacién en una es- calla de uno a.cinco; sin embargo, no s¢ consiguid una tabla coberente consensuada. Mayorituriamente habia una cierta tendencia al optimismo, ya que creemos saber mis de le que realmente sabemes, En cusos puntuales, quizés de mayor cxigencia personal, se detectaba lo contrario, Por ello, finalmente, para la determinacion de398 Innovacion y gestion del conocimianto Jos niveles se recurrid a la catalogacién de los aspectos que se consideraba constitu fan el reflejo de la experiencia de! personal para prestar un servicio concreto y aso- ciar a cada uno de estos aspectos un nivel, segiin los criterios siguientes: Ha sido responsable de proyecto? Sf: Nivel A {Ha ejecutado sin ayuda una parte del proyecto? Si: Nivel B iSe le deja solo frente al cliente? Si: Nivel C Ha colaborado en el tipo de proyecto sin responsabilidad? Si: Nivel D Con esie modelo se consiguid sistematizar el nivel de cualificacitim de las perso- nas en relacién a los productos o servicios de la empresa, sin que se establecieran agravios comparativos, con la ventaja de disponer de un sistema de Eicil actwaliza- cién. La actualizactén requeria no obstante de un sistema que permiticra formalmen- te la asignacidén de las personas a determinadas funciones dentro de los proyectos. En este caso, con cada apertura de proyecto, ef comité de direccién asigna responsables y técnica, asi como colaboradores. Si una persona era asignada como técnico en un proyecto especifico, tras la participacitin en el mismo, si la persona habia desarrolla- do auténomamente las actividades del proyecto con relacién directa con el cliente se be atribuia un nivel B. Si a esta persona de nivel B, para un nucvo proyecto del mis- mo tipo que el anterior, le nombra el comité de direceién responsable de. proyecto, tras la conclusién satisfactoria del proyecto pasaria del nivel B al A. Tal como s¢ ha indicado anteriormente, este mapa resulté insuficiente, pucsto que existen habilidades dtiles para la organizacién que no se traducen en servicios pero sin embargo son necesarias para su desarrollo, como por ejemplo, los idiomas, Estas capacidades también se fueron incorporando como elementos sobre los cuales analizar el nivel de cualificacion. A veces el conecimiento técnico y ¢l conccimiento horizontal no es suficiente y deben ser considcradas habilidades o conocimicntos especificos de las personas asociadas a gustos aficiones, no relacionados con las actividades de la organizacidn, Estas habilidades personales, en muchas ocasiones hacen mas fluida la relacién con el cliente, creando un clima de confianza y complicidad que facilita la prestacidn del servicio asi como fa transmisién del conocimiento a los clientes. El flujo de infor- macién informal entre ¢l personal permitié por ejemplo valorar lo importante que para el éxito de determinado proyectos tuvo tener un técnico aficionado a los caba- Thos, ala caza o, incluso, un motero. En este sentido cabe destacar también Ins earac- teristicas de La personalidad de los individwos que estin intimamemte ligados a la in- teligencia emocional y cuya ausencia puede poner en riesgo el buen fin de un proyecto por grandes que sean las capacidades técnicas y los conocimicnios tedricos de los individuos. ‘Tras ¢l andlisis de la formacién y cualificacidn de cada persona concreta se gene- 6 la tabla que s¢ muestra en la Figura $.7, que identificamos como mapa de habili- dades. Ni que decir tiene que este conocimiento no solo se debe referir al personal de plantilla, sino también a los colaboradores, tal come se hha indicado anteriormente,Herramientas de gestién del congcimiento 385 En este caso es necesario tomar la decisidn de si este inventario @ mapa se complet ‘con el nombre de los eolaboradores © con ¢l de La organizacién 4 la que pertenecen, Dependend de cada caso, y del tipo de servicio que preste el subeontralista no es lo mismo subcontratar un proceso de solidadura en el que se requiere una persama espe- cialmente cualificads, que subcontratar tado un proyecto de consultoria: a una em- prota que dispone de diferentes personas capacitadas para la realizaciGn de lex pro- yeetos y que es la que en un momento dado asigna ¢l recurso més adecuado a la realizacidn de! proyecto en funcidim de fas carncteristicas del misma. Figura 6.7. Mapa de habiidaden Conocimiento estructural Es el conocimiento de 1as personas cuando este consige ser explicitada, siste- malizado ¢ internalizado, Una parte importanie del mismo lo constituye el capital organizativo, que da lugar a nucves y floxibles métodos. Se manifiesta en diferentes formas expecificas que dependen del nivel de desarrollo organizative de la empresn, desde las rufinas que siempre se han apticado, forman parte del modo de wabajar, a veces ponitivas por su eficacia demosirada y otras nepativa por la resistencia que ofrece la organizackin a su cambio. hasta los sistemas estructurades y documenta dos descriptivas de las procesus y los criterios para su desarralla, ‘Todos hemos vivide miltiples anécdotas sobre organizaciones donde, en wuse cia de los responsables de realizar las tarcas, es dificil conocer cl estado de las mis~ mas o confinuar su cjecucidn: en auscncia del almacenero no ¢s posible encontrar algo enelalmacén; si falta el operario que mancja una méquing espeeifiea de impre- sion no es posible ajustar la maquina, etc,400 Innovacidn y gestion del conocimiamto Personalmente he vivido desagnadables expericncias en servicios de consulteria donde la rotacién de personal es alta, especialmente entre el grupo de consultores Jévenes. Cuando alguien dejaba la organizacidn nos enconmrabamos que el proyecto © proyectos en Jos que intervenia adquirian el aspecto de una caja con una serie de Pupeles, com criterios de identificacidn interpretables tinicamente por la persona que lo decidié; asf como una serie de archives informiticos agrupados en directorios con nombres tan sorprendentes como los que se muestran en la Figura $.£, donde, salvo Cyii, que es la abreviatura que damos a un determinado cliente, la identifica- cin del resto de Jos archives no sigue ningin criterio obvio y sélo es interpretable por la persona que los cred. Figura 5.8. Ejerplos de sdesorden= de archivos. Es evidente que se necesita un sistema orgunizativo y de gestién que permita ¢s- tablecer criterios, fijar pawtas de comportamiento, documentar los proceses, etc, Pe- fo no se debe olvidar que el saber hacer las cosas es una habilidad de las personas, por lo que un sistema de gestiéa del conocimiento na es mis que una herramienta que debe realizar las funciones siguientes: + Detectar dreas de riesgo, como puede ser que un determinado servicio de la em= presa solo pueda ser prestado con garantfa por una sols persona. Para la identi- ficackin de este tipo de situacién, es imprescindible disponer de informacién semejunte a la que peoparciona el mapa de habilidades. « Disponer de documentacién en la cual se reflejen los criterios para realizar las actividades, datos sobre sus resultados, etc., en general informacion que facili- te ademas de lu correcta ejecucidn de las tareas, el aprendizaje de las nuevas personas que se incorporan a a organizacidn: Documentacién de procesos: a través de lo cual una persona formada, pue- da identificar el método éptimo para ejecutar determinado proceso. Par ejem- plo, documentacién que indique a un soldudor cualificado eémo prepurar los bordes de dos piezas a soldar, qué tipo de electrode emplear, qué intensidad deHerramientas de gestion del conocimiente = 401 Procedimientos: que indiquen cémo actuar, ante determinadas situsciones como quejas de clientes, solicitud de vacaciones, valoracién y remuneracién de! personal, archivo y control de la documnentacién, etc. ‘Datos de los procesos: como tiempo de coccidn, concentracién en los baflos para un recubrimiento metilico, tiempos y costes de ejecucidn, etc. Registros que dejen informacién de como se ha actuado anteriormente, ctc. Para sistematizar la informaciin soporte de lox datos tecnicos y ¢l aprendizaje, se realizaron las acciones siguientes: + Se desarrollaron metodologias para la ejecucién de determinados proyectos come: desarrollo ¢ implantacidn de sistemas de calidad, realizacion de diag- nésticos de innovacién a empresas, realizacién de planes de sistemas, etc., lla- madas en la Figura 5.9‘ «Procedimientos técnicos», que constituyen documen- tos guia para el téenico que desarrolla un determinado proyecto, + Se desarrolié y aplicé un sistema documentadas de gestién de los procesos, es pecialmente los. proceso claves de la cadena de valor de la compaiiia, eligién- dose en este caso como modelo de desarrollo las normas de Gestion de la Cali- dad 180-9000. Figura 5.9. Ejempio de procedimients técnico. * Fuente: Aurelio Pujo: Recomendacioses para implumar sistemas de calldad 150 001, Procealt- ‘mientos téenicos de Cetera402 —_Innevacién y gestién del canoeimiente + Se establecieron criterios estructurades de identificacién y archive de la docw- mentacién de los proyectos, criterins controlados sistemdticamente a través de las revisiones tenicas jntemas, en las cuales se comprobaban archivos infor- maticos y decumentacign en papel, realizadas una vez conciuicko cada proyec lo, en cl proceso de evaluicion del grado de cumplimicnto de los estindares de calidad establecides por la emp ‘Toala esta informacion 5¢ puso a disposicidn del personal, inicialmente archivéindolo en direetorins le rod identificadus por tipo de documcnto, posterinrmente ef acceso Jos mismos se agilieg a través del desarrollo de una iniramet que pemmitia disponer de Jos documentos de forma estructurada ya través de criteriog de busqueda. Se muestra en las Figuras 3.10 y 5.12 el aspects que presentaban algunas utilidades de ta misma Poner a disposicidin del personal técnico de la empresa estas metodologias fituye un avance, pero no la soluci6n del problema, ya que se picrde mucha informa: cidn ¥, en muchas ecasiones. los proyectos son fo suficientemente singulares para hacer inviable ef desarrollo formal de una metadologia. Por otra parte, sin poner en duda ta eficacia de las metodologias para proyectos donde se necesitan determinadas herramicntas, como cuestionarios, indicadores, et, debemos analizar to que havea los iéenicos cuando hay que realizar un estusie, infor- me, procedimicnto o, incluso, una ‘carta: se busca un trabajo parecido que esa persona ha hecho, seleccionande los elementos tiles y aplicablics del mismo u las mucvas me- cosidades, umpliando, adaptando y mejorando para el nucvy proyecto, Por ello, nes Planteamos facilitar este sistema, que aumentaha Ia-eficavia en Ia ejecocidn, haciends posible que todos los participaniies en los proyectos puddicran ernplearlo, para ko que se Procediss a ordenar 1a informacidn relativa a los proyectos mediante: + Una clasificacidin de los proyectos, Figura 5,10, que permita al técico contes- tar a ta pregunta ;homos hecho algo parecido? Figura §.10, Pantalta de bisqueds de proyectosHerramientas de gestién del conocimiento 403, + Unos criterios para ordenar la documentacién relativa a los proyectos, que da- ba lugar a una estructuracidn de los directorios tal y como se muestra en la Fie gura 5.11. Completaba esta accidn la creacién y mantenimiento de una agenda de proyecto, similar a un diano del mismo que recoge los. hechos relevantes que scaecian durante su desarrollo, asi como la documentacién generada tanto béenico-come comercial o administrativa. Figura 5.11. Estructura de directorios asociads a proyectos. * Establecer unos modelos de referencia consensuados a través de los trabajos realizados que constituyan «ef mejor de si tipo». Por ejemplo, seleccionar el procedimiento de control de Ja documentacién que se hizo en el proyecto aa- xax, como el mejor para las empresas de determinadas caracteristicas, tras la revisidn técnica del mismo por un técnico experta, modelos que se incluian también, tal y como se puede ver en la Figura $.12 en las utilidades de acceso de la intranet de la organizacion. + Ademiis de las soluciones implantadas a partir de herramientas informaticas sencillas de uso comin, sc implantaron soluciones conceptuales tales como: — Utilizar un sistema dgil para elegir los «proyectos modelo indicados ante- iormente (Figura 5.12°), que son proyectos o partes de proyecto-tipo que le permitan al técnico una primera bisqueda con una mayor garantfa de la no- vedad y calidad de ese proyecto, = Limitar los espacins destinados a los directorios donde se almacenan los Proyectos, para que los técnicos realicen «limpierase periddicas, ~ Mejorar y unificar mis la denominacién de lox directorios contenidos en cada proyecto, © Poem: Piguens 5.10, $.11 y $.12: Juan ignacto Retwero: Intranet de Cetera.404 No se quiere acabar este apartado sin advertir del problema de la sobre informacién. En el caso de que se consiga realizar este cambio cultural al que se ha hecho referencia, el personal esté dispuesto a compartir la informacion, se introduzca en el sistema toda informacién que puede resultar util, etc no se debe olvidar que la capacidad de almacenamiento de informacién de las herramientas informaticas puede ser practicamente ilimitada. 1 sobre informacion limita las posibilidades de localizar agilmente aquello que realmente nos interesa, por lo que se debe Buscar mecanismos que eviten las. limitaciones que, al respecto tiene por ejemplo internet, hay mucha informacién, pero se necesita mucho tiempo y conocimiento para conseguir extraer lo que resulta realmente util (veraz, completa actualizada). En aste punto es donde las herramientas de gestién del conocimiento muestran significativas ventajas sobre los modelos sencillos, que disponen de sistemas de validacién que limita la entrada de informacién, motores de busqueda, categorias de informacién asociadas a diferentes indicadores, procesos de limpieza sobre aquella informacién no consultada, etc. En el ultimo apartado se hard referencia a estos modelos. No debe olvidarse que ademés de los métodos para realizar las actividades forman parte del capital estructural los sistemas de informacion, las bases de datos, el software y las tecnologias, asi como los nuevos modelos de utilidad y las patentes. Tratamiento del conocimiento de las relaciones El conocimiento asociado a las relaciones es é! conjunto de las relaciones que la empresa mantiene con él asesor. Hace referencia certera de clientes, los proveedores, bancos, accionistas, las alianzas con terceros y hasta la imagen de la empresaHerramientas de gestion deleonocimianto = 405. sa. Todos ellos son agentes externos a la empresa, pero reportan wn valor cada dla ind importante. La imagen o reputactén de la empresa es qutzis une de los actives que hoy dia tenga una influencia més determinante en el valor de las organizacio- nes, razén por la que coda vez mds, las empresas invierten en acciones de comuni- cacidn con fa sociedad mediante inversiones en causas solidarias, relacionadas con ef medio ambiente, etc. Forman parte de este aspecto del capital intelectual ram- bién fax bases de datos de clientes donde se recogen sus perfiles, comportamientos, etc. Un ejemplo de este tipo de capital retactonal lo constituiria la imagen de press tigio y rigor que le ha podido reportar a fa empresa del supuesto anterior, ser la primera del sector en conseguir un certificado de calidad registrada. En una pequefia empresa dedicada a la consultoria, [as relaciones con los clientes forman parte esencial del conocimicate de las relaciones, por ello el tnitamiento de este conocimiento es fundamental, Una forma sencilla de realizarlo es a través de una base de datos de clientes, que debe contener, ademiis de los datos de identifi- cacién, todos aquellos que pucdan ser titiles para el negocio como ventas realizadas a dicho cliente, personas de contacto, wabajos realizados con cl mismo, resultados de los trabajos realizados, grado de aceptacidn de las ofertas que ha solicitado, etc, Cualquier base de datos comercial es una buena herramienta donde: rar los contactos que ef personal de la empresa realiza, fundamentalmente ha de des« tacarse la necesidad de una adecuada documentacién del contenido y alcance de es- tos contactos en relacidn ala actividad realizada por la empresa, tarea a veces ardua que requiere rigurosidad y disciplina de lis personas del equipo comercial. En la Fix gura 5.13 se muestra una pantalla con parte de la informacién que podria recogerse en la base de datos de clientes, Todas ests bases de datos tienen posibilidad de indicar los datos de identifica- cidn de las personas, domicilin, ete, También es importante el decumentar bos dis- tintos contactos que se han realizado y los acuerdos a los que se ha llegado. Aqul aparece otra vez la valuntad de las personas en documentar siempre y de forma que pueda resultar itil, los comtactos y conversaciones realizadas. Figura 5.13. Base de datos de clientes.406 Innowacién y gestion del conocimiento: En la aplicacion que se ha mostrado en la Figura 5.13, pinchando en la lupa, apa fece un resumen de Jos acucrdos tomados vinculados al contacto que esté active en ese momento, De esta forma alguien del equipo comercial de la empresa sabe qué compromisos se tienen y se pueden evitar situaciones como La ausericia de un ade- cuado seguimiento de lay ofertas presentadas » clientes, no advertir pérdidas de Giempo y recursos debidas a presuntos clientes que solicitan sistemiticamente presu- Puestos que nunca aceptan, olvide de los compromisos contraidos verbalmente, ete. 4, DISPONER DE UNA HERRAMIENTA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO Hasta este punto los ejemplos que se han presentade indican que <¢ pucde re-ali- zar un ejercicio de implantaciGn de gestidn del conocimiento empleando las herra- mientas informaticas al alcance de todos. Hay que volver a insistir en que los frenos que pueden aparécer son principalmente culturales, y es un error pensar que una he- fmamienta tecnobigica puede, por el solo hecho de incorperarla en Ia empresa, pro ducir el cambio cultural necesario, ‘Si hay resistencia en reflenar una ficha para documentar una conversacién con un cliente o poner a disposicion de todos un trabujo realizado con esfuerzo y por el que nos sentimos orgullosos, tal como se ha indicado antenornente, dificilmente va a poderse implantar una herramicnta de gestién del conocimiento. Si no se impulsa en cambio cultural generando confianza, con medidas de reco nocimiento a las personas que comparten ese conocimiento, de tal forma que en Ia organizacién cale la idea de que procurando el bien de fodos se consigwe una mejo- ra individual superior a ta que se habria conseguide procurando el heneficio perso~ nai, la organizecidn se expone a disponer de una buena herramienta pero sin conte~ nido, a, le que es peor, con un contenido inti, Las grandes aportaciones que nos facilitan las herramientas de gesticn de} cono- cimicnio se pueden sintetizar en Ia Figura 5.14*: Figura 5.14, Heramienta de gestidn del conocimienta. * Informacion por gentilera de Mleta-tHerramientas de gestion dat conocimianto 407. Caracteristica de una herramienta de gestion del conocimiento in tener Ja pretensién se ser exhaustive, Seguidamente se va a realizar uma dkes- cripcidn de las caracteristicas que, en nuestra experiencia resultan, especialmente ditiles em una herramicnta para facilitar cl proceso de la gestién del conocimients, Roles, Para cada usuario det sistema, establece las distintas figuras o roles y perfiles del modelo: Rol usuarin: Perfil Perfit Rol de expertos: Generadores de conacimiento, Asesores de conocimiento. Rol de gestor de contenides y gestor de los distintos permisos para cada tno de los roles y perfiles, Funciones Las herramientas suelen disponer de las funciones siguientes: Arbol de dreas del conocimiento: se vincula a cada usuario con un direa de eo hocimiento y a un nivel, + Foro: chat por temas de diseusion y preguntas-respucstas, + Entorno de cteacidin de conocimiento; cata usuario genera una UC (unidad de conocimienta), A-cada UC se fe asigna un area, tiempo de lectura y unt metaco- nocimiento, + Metaeanoci + Evaluacién del conovimient + Pull: motor de bilsqueda. + Push: distribucisa controlada, asociads ala UC. I proceso de validacién, Mo: el Feedback: ¢| usuario que usa el conocimiento indica vu interés, Ranking de conocimicntos disponibles, Scguimicnto del conocimionte. Muchas de las funciones indicadas se pueden realizar sin una herramienta de gestion del conocimicnte, con unos sistemas estructurados y ondenades de control de Iu documentacién, eon distintos niveles de permisox por directorios y por docu- mentos, Igualmente se pucden usar buscadores de propisito general para realizar besquedias ordenadas’en 14 red,408 Innovecion y gestion del conocimienta De todas formas, el uso de una herramienta de este tipo permite una mayor co- modidad en La asignacién de roles, areas y servicios, y mas libertad a La hora de in- troducir informacién, ya que la herramienta la clasifica. Ademiis, hay una caracteris- tica de estas herramicnias que se considera importante y que dificilmente puede establecerse de otra forma, que ¢s cl seguimiento del uso de la informacién introdu- cida o unidades de conocimiento. De esta forma se puede saber cudntas veces es consultada una determinada uni- dad de conocimiento y qué opinan los usuarios de ella, con lo que se pueden conse- guir los objetivos siguientes: + Una forma de reconocimiento para las persomas activas en la introduccién de unidades de conocimiento especialmente ttiles. + Un sistema para climinar © colocar en un segundo plano aquellas unidades de conocimiento que no sean consultadas. Por todo ello, no se puede negar In utilidad que tienen estas herramientas y que pueden rentabilizar ef cambio cultural que debe preceder a su introduccidn y que la implantacidn de un sistema de gestiin de conocimiento necesita.