Feedback-ul Cum ofer feedback-ul care dezvolta Feedback-ul este un instrument. Un intrument al progresului si al dezvoltarii. Modul in care oferim feedback si strategiile aferente sunt printre cele mai discutate si controversate subiecte. Exist’ zeci de discutii, solutii si metode, teorii cu toptanul, despre cum putem s& dim feedback, s8 minimalizim reactia defensiv’ a re- ceptorului precum si despre valoarea real a acestui intrument in procesul de dezvoltare. Este oare acest interes in jurul procesului de feedback exagerat. Desigur c& nu. El este miezul activitatii de training. Feedbackul diferentiaza activitatea formald de formare de cea non-formala. Foarte rar se acordé feedback in sistemul clasic de invatamant. Feedback-ul este, cu siguranta, si o metoda util de a personaliza si accelera invatarea. Totodata este si unul dintre cele mai greu de utilizat arme ale trainerului. Dacd va indoiti, gdnditi-va ce greu vé vine sa fi spuneti cuiva c3 are resturi de mancare intre dinti. Acum imaginati-va cA ar trebui s fi spuneti cA ceea ce face, poate de ani de zile, este gresit O definitie care reuseste s8 surprinda foarte bine esenta ar fi urmatoarea: Feedback-ul este un mod de a ajuta pe cineva si se gandeasca si-si schimbe comportamentul, in- seamna a furniza cuiva aspecte ale comportamentului sau si efectele acestuia asupra dumneavoastrp. Ca intr-un sistem de rachete dirijate, feedback-ul ajutd individul s& afle dac& comportamentul su a avut efectul scontat; il informeaza daca “nu a pierdut tinta” pe masura ce incerca s&-si ating obiectivele. Feedbakul se diferentiazé fata de evaluare. El nu vizeaz cuantificarea rezultatelor masurabile ale unei actiuni ci se ori- enteaza asupra sentimentelor si reactiilor pe care ele le starnesc in mod voit sau nu in training, feedback-ul are dublu sens. El trebuie atat oferit de catre formator cat si cerut de acesta. Trainer-ul trebuie s8 ofere feed-back in cadrul discutillor, dar mai ales ‘in urma jocutilor si activitatilor si trebuie s& fie receptiv continuu la feedback-ul saliFeedback-ul evaluativ, asa cum il spune si numele presupune o evaluare, © judecata de valoare. "E oribil/grozav/groaznic/minunat” iat& cteva exemple de astfel de feedback. Acesta este tipul cel mai putin util in corectarea actiunilor sau dezvoltar- ea celui care il primeste. Poate avea ins& un rol foarte puternic in menti- nerea concentrarii, a starii de bine si motivatiei grupului atunci cand este pozitiv. Un “Bravo!” sau un “Excelent!” dupa o interventie buna sau o activitate realizata cu succes, desi nu are darul de a-i oferi receptorului informatii despre ce a facut bine cu sigurant& va fi apreciat si fi va creste stima de sine. Din contr’, dac& mesajul este negativ, atunci efectul va fi si el unul in aceeasi not. Un feedback de tipul "E groaznic/prost/oribil!” nu numai ci nu maximizeaza invatarea ci va produce 0 reactie defensiva puternic3 din partea receptorului care il va percepe ca pe 0 provocare. Pe de alt parte nu este deloc usor s& oferi feedback constructiv. Cei mai multi dintre noi sfarsim prin a da sfaturi. Acest lucru sugereazi ci suntem competenti si importanti. Ne lasdm destul de usor ademeniti de rolul de “sfatuitor” féré a mai verifica daca este potrivit problemei sau abilitatii, temerii sau calitatii persoanei pe care incerc3m sa o ajutam. Astfel, cel mai des intdlnit tip de feedback este cel prescritiv, de tipul “ar trebui 3”. Desi acest tip de feedback este in general asteptat de cdtre cursanti se poate dovedi ineficient pentru ca este vazut ca fiind tot exprimarea unei dorinte de control din partea emitatorului. Feedback-ul prescriptiv este eficient atunci cand este cerut si cdnd ofer’ si motivatia pentru care ar trebui luat in considerare. Altfel spus “ar trebui sd eviti feed- back-ul evaluativ" este mai usor de acceptat atunci cdnd este formulat “ar trebui s& eviti feedback-ul evaluativ pentru c& nu maximizeaz dezvoltarea” Feedback-ul este si greu de acceptat nu doar de oferit. El trebuie vazut ca un cadou din partea emit&torului si tratat ca atare. Atunci cnd prim- im un cadou, il acceptm spundnd "Multumesc!” si dupa ce il deschidem vedem daca ne este folositor si decidem ce facem cu el. fi putem folosi sau il putem pune in debara unde se asterne praful pe el, Cu toate astea opinia cuiva despre actiunile noastre poate fi greu de suportat. Este greu s& ne recunoastem propriile dificult&ti. Este inc& si mai greu sa le recunoastem in fata altuia. De aceea, teoreticienii, dar mai ales practicienii caut& metode ct mai bune de a oferii un feedback care si reduc pe cat posibil de mult reactia defensiva a receptorului. in acest scop, feedback-ul descriptiv este cel mai eficient. El se axeaz& pe emitator si pe sentimentele pe care actiunile receptorului i le provoca intr-o anumita circumstanta Acest tip de feedback are si meritul de a schimba focusul dinspre cel care primeste spre cel care ofera feedback. Deasmenea controlul ramane in mod explicit al celui care prim este feedback - “eu iti spun ce am vazut, cum m-a facut s4 mé simt, si chiar si ce mi-ar placea ins8 tu decizi daca vrei s& iei masuri”. Se evitd astfel cu succes si disputele de tipul “eu detin adevarul suprem, ba nu eu”. Un exemlu de astfel de feedback ar puteafi: “prezentarea ta m-a facut sé ma simt frustrat pentru c& ai vorbit incet, nu ai avut suport vizual si nu ai interactionat cu noi". Implicit intelegem c& reversul actiunilor acestea m-ar fi multumit. Pe mine. Despre altii nu stiu, De asemenea, este important ca feedback-ul si nu se axeze pe persoana ci pe actiunile sale. Nu el este cel care ne deranjeazi ci o anumita actiune a sa - vorbitul incet, lipsa suportului sia actiunii, in acest caz Feedback-ul descriptiv (dar si celelalte forme) trebuie s& fie specific, bine intentionat, aplicabil, realist, s4 aducé imbunéatatiri si sa fie oferit imediat ce actiunea a avut loc. Atunci c4nd primiti feedback ascultati-I, sigurati-va c& |-ati inteles, multumiti si decideti ce faceti cu el. Nu dati feedback la feedback. intotdeauna exist 0 explicatie, un moti pentru care ati procedat intr-un anumit fel. Rolul feedback-ului este si de a va ajuta s& aflati dac ati si reusit s& va realizati intentiile. Este Iudabil c& mi-am propus sa-ti fac © surpiz8 placuta, dar daca tot ce am reusit este s& s8 te pun intr-o situatie jenanta, atunci este irelevant. incurajati feedback-ul!feedback-u of eV Ys s PRESCRIPTIV O DESCRIPTIVCum sa verific ‘ixarea informatiilor Procesarea sau debriefingul este instrumentul care permite for- matorului s8 evalueze, dupa fiecare activitate, joc, dezbatere sau prelegere, corectitudinea fixarii informatiilor in randul cursantilor. Sesiunile de procesare sunt ultima sans& de a clarifica eventuale neintelegeri si de a recapitula informatille transmise. Cel mai im- portant rol al debriefing-ului este ins acela de a face trecerea de la teorie la practic, de la general la concret. Acesta este momen- tul in care formatorul trebuie s& incurajeze cursantii sa identifice modul in care pot fo- losi cunostinsele si abilittile nou dob&ndite in activitatea lor curent. Este indicat chiar s& cerem participantilor s8 ia o decizie de a implementa un lucru pe care I-au gsit cel mai util chiar de a doua zi Spre dezamagirea tuturor, nu exist’ o retet& magicd de procesare pentru toate tipurile de activitati, intrucdt activitatile necesita tipuri de debriefing diferit, in functie de: tipul si nivelul de participare si implicare, obiectivele sesiunii si legatura dintre exercitiu si alte sesiuni din cadrul formarii Totusi, la modul general, debriefingul este alcdtuit dintr-o serie de intrebari care sunt construite succesiv. Adesea, acest lucru inseamna a porni de la experienta creata de exercitiu la a conceptualiza ceea ce s-a invatat. Aspectele discutate in debriefing vizeaza actiunile care s-au intreprins in timpul exercitiului, emotiile implicate, dinamica grupului, legatura cu viata reala, extrapolare si conceptualizare. De retinut ar fi urm&toarele aspecte: debrifingul este o parte central si foarte impor tant a activitatii si necesita timp, nu trebuie confundat cu o evaluare a activitati, isi pierde sensul daca este prea scurt sau este prea lung, trebuie planificat, ins poate fi flexibil si t&cerea e acceptabild dacd nu e sunetul audientei care doarme!Din fericire, pentru a ne usura viata si pentru a facilita memorarea, teoreticienii formarii au sintetizat aceste indicatii in patru acronime. Daca le retinem si le intelegem ne va fi usor s& realizim o sesiune de procesare eficient’, fard a omite nimic indiferent de tipul de activitate sau training. Primul astfel de acronim este FILM. Altfel spus, Fapte, Impact, Lectii, Metafor’. Acest acronim indic& formatorului c&tre ce zone sa tinteascd intrebarile atunci cnd realizeaz o sesiune de procesare. in acest caz, ‘intrebarile formatorului trebuie orientate cdtre cea ce participanti au trait (faptele), efectul pe care |-a avut asupra lor si asupra conceptiilor lor (impact), a lectiilor ce pot fi invatate din activitatea respectiva (lectii) si a metaforei care poate fi desprinsa. O astfel de serie de intrebari ar suna asa: Ce s-a ‘intamplat pe parcursul aceste activititi?, Cum v-a facut s& va simtiti?, Ce putem retine din acest joc?, Care ar fi morala activitatii? Al doilea acronim ce ar trebui retinut este unul mai abstract, CISIR este © prescurtare a cuvintelor cheie Comportament, Impact, Sentiment si Rezultate. Aceasta tehnicd de procesare ne indeamna sa orientém in- trebarile din sesiunea de debriefing catre tipurile de comportament ob- servate in activitatea dezbatuta, impactul lor asupra cursantilor si sen- timentele pe care le-au trezit in ei dar si recomandari pentru activitatea curenté ce pot fi extrase din exercitiul cu pricina Al treilea acronim este sensibil precum o fecioar8. De aici si numele de SARA. S pentru sentimentele cursantilor, A de la analiza acestor senti- mente, R de la ceea ce merit retinut in urma activitatii cu pricina si, elementul fra de care niciun curs nu ar putea pretinde c& si-a atins obiectivele - A de la aplicat, sau modul in care putem folosi ceea ce am ‘invatat. Aceast’ metod’ de procesare este una dintre cele mai comune pentru cd reuseste s4 atinga toate elementele importante ale unui joc: partea afectva care schimba comportamente, partea analiticd, cea cognitiva si cea aplicabild. oO ORID, este ultimul acronim demn de retinut atunci cand incepem o sesi- une de procesare. Literele sale vin de la Observatille pe care participantii au reusit s& le faci pe parcursul activit&tii, lucrurile care le-au placut si cele care le-au displacut, Reflectiile asupra acestor lucruri si Inter- pretarile lor si deciziile pe care le vor lua in consecinta. O serie de astfel de intrebéiri ar suna cam asa: Ce ati remarcat pe parcursul jocului?, V-a placut acest lucru sau nu?, Care sunt implicatille sale?, Care ar putea fi urmatorii pasi? © Puterea metodei ORID st in structura sa. Conversatia structurat& permite observatillor 8 fie aruncate si testate in cea ce priveste sensul si implicatiile acestora. ORID per- mite participantilor sé ia impreuna decizii cu privire la ceea ce functioneazd, ce nu functioneaz&, precum si modul in care lucrurile pot fi schimbate.“Uneo surile.” trebarile sunt mult mai importante decat raspun- Nancy WillardEvaluarea Cum cuantific rezultatele cursului Atunci cand vorbim de evaluare in contextul meseriei de formator trebuie s3 avem in vedere doua ipostaze ale acesteia: evaluarea cursantilor de catre trainer si evaluarea prestatiei formatorului de ctre participanti. Prima dintre aceste tipuri de evaluare are la randul ei dou’ forme. Trainerul poate evalua cunostintele cursantilor fie ca parte a eta- pei de stabilire a necesitatilor de training, pas premergator activitatii de formare pro- priu-zise, fie la finalul cursului, pentru a evalua gradul de absorbtie a informatillor sau nivelul de deprindere a noilor abilit&ti pentru a-si cuantifica propria munca sau in cad- rul unui examen de certificare Prestatia trainer-ului este, de regula, evaluata de ctre participanti, la finalul cursului in baza unui chestionar tip de evaluare furnizat chiar de c’tre formator. Desi este vazut de unii traineri ca o formalitate sau, mai rau, doar ca un instrument prin care supe- riorii fi pot verifica, realitatea este c& un formular de evaluare bine gandit si redactat poate fi un intrument de feed-back excelent pentru un formator. Uneori chiar singurul onest si edificator, Nu toti cursantii sunt gata s-ti dea un feed-back verbal complex si util ins& toti au o opinie bine conturat& despre cursul la care tocmai au asistat pe care nu se vor feri s& 0 exprime in scris, la finalul cursului, Pentru a primi un feedback cat mai_util cel mai bine ar fi ca acest chestionar sé fie inmanat cursantilor chiar la final, dupa eventualul examen de certificare, cu mentiunea clara cA el va fi folosit tocmai la imbun&tatirea viitoarelor sesiuni de curs Un astfel de chestionar de feed-back ar trebui s8 cuprinda intrebari care si se axeze pe urmatoarele zone: facilitatile si sala de curs, calitatea informatillor, nivelul de interacti- vitate, dinamica, aplicabilitatea cursului, atmosferd si prestatia trainer-ului. Chestiona-narul ar trebui s& includ si rubrici dedicate aspectelor ce ar trebui imbunéatatite, sug- estiilor, aspectelor pozitive, observatiilor. intorcdndu-ne la evaluarea formérii din perspectiva efectelor produse de aceasta asu- pra participantilor si activitatii acestora, cea mai cunoscuté metodologie este modelul lui Kirkpatrick, care structureaza procesul in patru pasi. Primul dintre acestia este dat de reactiile cursantilor. Aici se evalueazd perceptiile, emotiile si evaluarile subiective ale acestora fat de experienta de invatare, de obicel acele informatii care arata ,cum s-a simtit participantul, si sunt cuprinse in formularul de evaluare mentionat mai sus. Al doilea pas al evaludrii pe modelul Kirkpatrick este gradul de invitare. La acest nivel se masoara cAt au asimilat participantii din informatille parcurse, in functie de obiec- tivele stabilite in etapa de identificare a nevoilor. Se poate face acest luctu prin teste sau chestionare completate inainte si dup curs, sau prin observarea direct& a activitatii participantilor pe parcursul trainingului. Cele mai multe cursuri se opresc aici cu evaluarea. Acolo unde circumstantele o permit este recomandabil s8 se mearg mai departe c&tre pasul trei al modelului. Acesta este aplicarea la locul de munca: se observa cat aplicd participantii in activitatea curenté, din ceea ce au invatat la training- se masoara in materie de comportamente. Este un proces mai complex, care necesiti cooperarea managerilor si a departamen- telor implicate in proces. Se’ poate face aceast& masurare fie prin observarea direct a activitatil zilnice, fie prin programe de follow-up desfasurate la o perioada de timp dupaa finalizarea cursului. Este un moment bun pentru a se stabili dac& lipsa de performanté este o problema de training (,nu stiu cum"), sau tine de climatul emotional, de stilul de management sau de sistemul de recompensare (,, stiu dar nu aplica") sau chiar de procesele operationale care nu permit angajatilor s& aplice ceea ce au invatat. In acest caz solutiile nu mai sunt in zona de control sau responsabilitate a formatorului. Ultimul si cel mai greu de implementat, dar poate si cel care este, pana la urm&, mo- tivul aflat la baza deciziei de a apela la training a unui client, pasul patru - rezultatele si efectele trainingului asupra business-ului. Este cel mai inalt nivel de masurare al im- pactului unui program de training. in acest stadiu se cuantificd performantele imbunétatite ale participantilor in bani sau timp, pentru a se stabili daca, alaturi de alte masuri organizationale, au impact in re- zultatele de business. Cativa astfel de indicatori sunt cresterea productivitatii, folosirea optima a resurselor, cresterea calitativa a serviciilor oferite cAtre clienti etc.