‘METAS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, usted serd capaz de: © Definir ‘estrategia corporativa, al igual que el papel que dasempefia -las operaciones ya cadena de — @ ieenticar nuove prioridedes competitivas on la estrategia das, procasos,salidas, | deoperaciones y su vinculo con la estrategia de marketing. © Exolicar cémo pueden userse las operaciones como arma jones y su vinculo con la competitiva, lentificar las tendencias globales y los retas que enfrenta ‘como fuente de ventaja competitiva en el mercado global. ‘laadministracién de operaciones. ‘administracin de operactones Dsefo, decricn y contol stem tico de procesos que transforman Insumas o entradas en soricios yprocictos osalicas para los lentes, internoso extemos. proceso (sui actividad o grupo de ‘chris que toma una omés ‘etd, las transforma y ropa ‘Gna una o ms saldas pa sus lentes peracion Geape de recursos que reall zantodo oparte de uno o mas procescs, ‘cadena de suministro Sere interelaconada de procesos (Gert através de empresas que (pradacen un sence 0 producto (para fa satistaciin dels cents La administracién de operaciones se refiere al disefio, direccién y control siste- mitico de los procesos que transforman insumos en servicios y productos para los clientes tanto internos como externos. Este libro trata sobre la administracion de esas actividades y procesos fundamentales que la organizacién utiliza para produicir bienes y servicios que las personas usan todos los dias. Un pro- cceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toma una o més entradas, las transforma y proporciona una o més salidas para sus clientes. Para los fines de la organizaci6n, los procesos tien- ‘den a agruparse en operaciones. Una operacién es un grupo de recursos que realizan todo o parte de no omés procesos. Los procesos pueden ligarse para formar una cadena de suministro, que es la serie interrelacionada de procesos dentro de una empresa ya través de diferentes empresas que produce un servicio 0 un producto para satisfacer a sus clientes. Una empresa puede tener varias cadenas de suministro, segtin el producto o servicio proporcionado. La administracién de la cade- nna de suministro es la sincronizacidn de los procesos de una empresa con los de sus proveedores y clientes para igualar el flujo de materiales, servicios e informacién con la demanda del cliente. Por ejemplo, Scholastic debe programar la impresién de una cantidad muy grande de libros de manera oportuna, recibir 6rdenes le sus consumidores grandes, cargar y despachar directamente una flota de camiones a destinos especificos eliminando sus almacenes uswales, dar seguimiento al progre- so usando tecnologia y, por tltimo, facturar y recolectar los pagos. La planeaciGn operacional en. Scholastic, junto con la coordinacién interna y externa de su cadena de suministro proporciona un ejemplo de disetio de procesos personalizados para lograr operaciones competitivas. Administraci6n de las operaciones y la cadena de suministro en toda la organizacion En términos generales, la administracion de operaciones y cadenas de suministro es la raz6n de todos los departamentos y funciones en un negocio, Sea que aspire a administrar un departamen- 10.0 proceso dado dentro del mismo, o que solo desee comprender el papel que desempena en toda la fabrica el proceso del cual forma parte, necesita entender los principios de a administra- ién de operaciones y de cadena de suministro. Las operaciones sirven como una excelente trayectoria hacia los puestos en la alta admi- nistracién de muchas organizaciones. La raz6n es que los administradores de operaciones son responsables de tomar decisiones clave que afectan el éxito de la organizacién. En las empresas Sls emis cadena de sumbnisroy cadena de valor, en algunas ocasiones, son intercamblablesUSO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR. CAPITULO 3 ‘manufactureras, el efe de operaciones suele tener el titulo de oficial de ‘operaciones en jefe (COO, chief operations officen 0 vicepresidente de manufactura (0 de produceién o de operaciones). El titulo corres- pondiente en una organizacién de servicio puede ser COO o vicepre- sidente (0 directon) de operaciones. Reportan al jefe de operaciones los administradotes de departamentos como servicio al cliente, produceién control de inventario, al igual que aseguramiento de a calidad, eta igs, mesa operaciones como una de as unciones lentro de una organizacion, Las relaciones cizculare sietieectteanee oneal cipales de cualquier negocio, a saber: 1. operaciones, 2. mereadotecnia y3.finanzas, Cada funcin es tinicay tiene sus propias dreas de conoct Iiento y habilidades, responsabilidades principales, procesos y ambi. tos en la toma de decisiones. Desde una perspectiva exterior, Ananzas ‘genera recursos, capital y fondos de los inversionistas, as{ como las ven. {as de sus bienes y servicios en el mercado, De acuerdo con la estrategia de negocios, as funciones de finanzas y operaciones deciden como invertir estos recursos y convertirlos en bienes fisicos y materiales, entrada. Después, las operaciones transforman estos insumos de mate, Hales y servicios en productos y servicios de salida. Estas salidas deben loner las caracterfsticas que marketing puede vender en los mercados seleccionados. Marketing es responsable de produc ingresos sobre las ‘ventas de las salidas, que se convierten en rendimientos para los inver- sionistas y capital para apoyar las operaciones. Las funciones como Finanzas Adour recursos ‘nancies y capital ara insumos in ie Contabitidad Sistemas de inormacién Recursos humanas Ingenieria ae a ak Genera ventas | nee} Se ‘en salidas, = Integracién entre las diferentes éreasfuncionales de un negocio contabilidad, sistemas de informacidn, recursos humanos e ingenierfa completan a la empresa proporcionando informacién esencial, servicios y otros apoyos administrativos. Estas relaciones proporcionan la direccién del negocio como un todo y estan alineadas con el mismo proposito estratégico, Es importante comprender el circulo completo y no solo las reas fun- cionales individuales. Qué tan bien trabajan juntas estas fun« mnes determina la efectividad de la organizacién. Las funciones deben integrarse y buscar una estrategia comtin. El éxito depende de fo bien que puedan hacerlo. Ninguna parte del circulo puede ignorarse o minimizarse sin perder cefectividad, y sin importar como se administran los departamentos y las funciones individuales, siempre estardn vinculados mediante los procesos. Asf, una empresa compite no solo al ofrecer nuevos productos y servicios, mercadotecnia creativa y finanzas habiles, también lo hace a través de sus competencias en las operaciones y de una administracién sana de los procesos centrales. Evolucion historica de la administracion de las operaciones y la cadena de suministro La historia de la administracién moderna de las opera- ciones y la cadena de suministro es muy tica, y data de hace mds de 200 afios, aunque su practica ha existido a lo largo de varios sigios. James Watt inventé la maquina de vapor en 1785. El establecimiento subsecuente de las vias de tren facilité el movimiento eficiente de bienes en toda Europa y con el tiempo, incluso, en colonias distan- (es como India. Con la invencién de la maquina de algo- dén en 1794, Eli Whitney introdujo el concepto de partes intercambiables. Esto revolucions el arte de la manu- factura basada en las méquinas y, junto con la inven- cién de la méquina de vapor, llev6 a la gran Revolucién, Industrial a Inglaterra y el resto de Europa. La industria textil fue una de las primeras industrias que se mecani- 26, La Revolucién Industrial se extendié gradualmente ‘a Estados Unidos y el resto del mundo en el siglo XIX y, estuvo acompafiada de grandes inventos como el motor, de combustion interna, los barcos movidos con vapor, la metalurgia del acero, la produccién a gran escala de quimicos y la invencién de maquinas-herramienta, entre otras, Los cimientos de la manufactura moderna y los avances tecnol6gicos también se inspiraron en una computadora mecsnica que cteé Charles Babbage a Henry Ford con un Model Ten Bitelo, Nuc York, 60 192%. La Ford Mae ‘Company, fundada en 1903, prodyjo eed de un mil de Mees) principios del siglo XIX. El también fue pionero del concepto de divisin del trabajo, que llews a Jos fundamentos de la administracién cienttfica de las operaciones y la cadena de suministro que ‘mejoré Frederick Taylor en 1911.4 PARTE 1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Otros tres eventos destacados del siglo XX definen la historia de la administracién de las opera- ciones y la cadena de suministro, Elprimero es la invencin de la inea de ensamble para el autom6- vil Modelo T por Henry Ford, en 1908, Fue el nacimiento de la era de la produccién, donde se podian fabricar grandes cantidades de productos complejos como los automoviles a precios accesibles, ‘mediante la manufactura repetitiva. El segundo lo protagoniza Alfred Sloan, quien introdujo, en la década de 1930, laidea de planeacién estratégica para lograr la proliferacién y variedad de productos con la corporacién General Motors, entonces recién fundada, que ofrecta “un auto para cada bolsillo y cada propésito", Por tltimo, con la publicacién del Sistema de Produccién Toyota en 1978, Taiichi ‘Ohno abri6 el camino para eliminarlas actividades que generan desperdicios en la organizaci6n, un ‘concepto que exploraremos con més detalle en este libro al aprender sobre sistemas esbeltos. a historia reciente de las operaciones y la cadena de suministro durante las tltimas tres déca- das esté impregnada de avances tecnolégicos. La década de los 80 se caracteriz6 por una amplia disponibilidad del disefio aytidado por computadora (CAD, Computer Aided Design), manufactura asistida por computadora (CAM, computer aided manufacturing) y automatizaciOn. Las aplicacio- nes de tecnologia de la informacién comenzaron a tener un papel cada vez mas importante en Jos 90 e iniciaron la conexidn entre la empresa y su empresa extendida a través de los Sistemas de Planeacién de Recursos y la tecnologia externa contratada (outsourced) que manejaba soluciones para la cadena de suministro. Las organizaciones de servicio como Federal Express, United Parcel Service (UPS) y Walmart se convirtieron en usuarios avanzados de la tecnologia de la informacion clientes externos ‘en operaciones, logistica y administracidn de la cadena de suministro. El nuevo milenio-ha visto Unalentoes in usuaofnglo yn Una aceleracién de esta tendencia, junto con un enfoque creciente en la sustentabilidad y el entor- inermedaro porejenpio fai, ‘10 Natural. Cubriremos todas estas ideas con detalle en este libro, cantes, stores frances 0 ‘zndas) ave comprenes boneso ~~ Panorama de los procesos ‘senicis terminados @l@ eMpreS3. -P4l yez usted se pregunte por qué comenzamos por observar los procesos en lugar de los departa~ mentos 0 incluso la empresa, La raz6n es que el panorama de un proceso da una perspectiva mas relevante sobre la manera en que trabaja la empresa. Los departamentos suelen tener su propio con- clientes internos junto de objetivos, un conjunto de recursos con capacidades para lograr esos objetivos y administra- ‘Uno 0 mas empleados 0 procesos ‘dores y empleados responsables del desempefio. Algunos procesos, como la facturacién, pueden ser ‘ale dependn de entacas propor ta especificos que estén contenidos totalmente en un solo departamento, como el de contabilidad, clonadas por ors eps 0 ‘Sin embargo, el concepto de proceso puede ser mucho mas amplio. Un proceso puede tener su recess par ealza ss vatu. propio conjunto de objetivos, involuerar un flujo de trabajo que va mis alla de las fronteras depar- ‘tamentales y requerir recursos de varios departamentos. En todo el libro veremos ejemplos de com- proveedores exteros ppafiias que descubrieron cémo usar sus procesos para obtener una ventaja competitiva. Observaré Ngons indidos ave ‘que la clave para el éxito en muchas organizaciones esta en una comprensién aguda de cémo tra- fropuronan recursos sevichs, aja Sus procesos, ya que la efectividad de una organizacién solo es tan buena como la efectivi- frowuctes y teres soginas dad de sus procesos. Porlo tanto, la administraciGn de operaciones es relevante e importante para Fecosdates acoaa yer paz todos los estudiantes, sin importar su érea de especializacién, porque todos los departamentos tie- els empresa nen procesos que deben administrarse de manera efectiva para tener una ventaja competitiva. ‘proveedores intemos, Como trabajan los procesos Empleadosoprocesos que pono La figura 1.2 muestra c6mo trabajan los procesos. Cualquier proceso tiene entradas y salidas. Las, ‘conan iniomagin o materées entradas pueden incluir una combinacidn de recursos humanos (trabajadores y administradores), importantes para os wooss0s:4e capital (equipo ¢ instalaciones), materiales y servicios comprados, terreno y energia. Los circulos ata empresa ‘numerados en la figura 1.2 representan las operaciones por las que pasan los servicios, productos 0 clientes y donde se realizan los procesos. Las flechas representan flujos y se pueden cruzar porque Y FIGURA 12 ‘un trabajo o cliente puede tener diferentes requerimientos (y con ello un patr6n de flujo diferente) Goat iaieieed de los del siguiente trabajo o cliente. ‘Los procesos proporcionan salidas para los clientes. Con fre- ‘cuencia estas salidas pueden ser servicios (que pueden tomar la forma de informacién) o productos tangibles, Cada proceso y cada persona en una organizacién tienen clientes. Algunos son elien- tes externos, que pueden ser usuarios finales 0 intermediarios (por ejemplo, fabricantes, instituciones financieras o tiendas) que compran los bienes o servicios terminados a la empresa. Otros son clientes internos, que pueden ser empleados en una empresa cuyas entradas a los procesos son de hecho las salidas de procesos ante- riores que se manejan en la empresa, De cualquier forma, los proce- ‘sos deben administrarse con los clientes en mente. De manera similar, cada proceso y cada persona en una orge- nizacién dependen de proveedores. Los proveedores externos pueden ser otros negocios 0 individuos que proporcionan recursos, servicios, productos y materiales para satisfacer las necesidades a corto y largo plazo de la empresa. Los procesos también tienen proveedores internos, que pueden ser empleados 0 procesos que proporcionan informacién o materiales importantes.USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR CAPITULO = Las entradas y salidas varfan, dependiendo del servicio o producto relacionado. Por ejemplo, Jas entradas en una joyerfa incluyen mercancia, el edificio de la tienda, cajas, joyas y clientes; salidas a los clientes externos son servicios y mercancfa vendida. Las entradas a una fabrica de pantalones de mezclilla incluyen mezciilla la planta, trabajadores administrativos y los servicios . proporcionados por consultores externos; as salidas son ropa y servicios de apoyo. El papel funda- ‘mental de las entradas, los procesos y ls salidas para los clientes sigue siendo el mismo para todos i Jos procesos de todas las organizaciones. La figura 1.2 representa una empresa completa, un departamento, un pequefio grupo 0. inclu- s0, un solo individuo. Cada uno tiene entradas y utiliza procesos en diferentes operaciones para proporcionar salidas. Las lineas punteadas representan dos tipos especiales de entrada: participa- Cidn de los clientes e informacién sobre el desempefio de fuentes tanto internas como extemas, La participacién de los clientes ocurre no solo cuando reciben salidas, sino también cuando toman parte activa en los procesos, como cuando los estudiantes participan en una discusién en clase. La informacién del desempefio incluye reportes intemnos del servicio al cliente o niveles de inventario ¢ informacién externa de la investigacién de mercados, informes del gobierno o llamadas telef6ni- cas de los proveedores. Los administradores necesitan todo tipo de informacién para manejar los procesos dela manera mas efectiva. Procesos anidados Los procesos pueden desglosarse en subpracesos, que a su ver. se pueden descomponerse atin mas, en subprocesos. Nos referimas a este concepto de un proceso dentro de otro proceso como proce- _procesos andados sos anidados. Puede ser itl separar una parte de un proceso de otra por varias rezones. Una pet- Concspto de un prccaso dena ae sona o un departamento tal vez no puede realizar todas las partes de un proceso 0, quiz4, diferen- un proceso. tes partes del proceso requieren habilidades distintas. Algunas partes del procedimiento pueden estar disefiadas para trabajo rutinario, mientras que otras pueden estar orientadas al trabajo per- sonalizado. El concepto de procesos anidados se ilustra con més detalle en el capitulo 4, "Anélisis de procesos”, donde se refuerza la necesidad de comprender y mejorar las actividades dentro de ‘unnegocio, asf como las entradas y salidas de cada proceso. Procesos de servicio y manufactura Dos tipos importantes de procesos son: 1. servicio y 2. manufactura. Los procesos de servicio pre- valecen en el mundo de los negocios y tienen un lugar prominente en nuestro estudio dela admi- nistraci6n de operaciones. Los procesos de manufactura también son importantes; sin ellos no existirfan los productos que disfrutamos como parte de nuestra vida diaria. Ademés, la manufactu- ra genera las oportunidades de servicio. Diferencias _;Por qué hacemos la distincién entre procesos de manufactura y de servicio? La res- ‘puesta estd en el corazén del disefo de los procesos competitivos. Mientras que la figura 13 muestra varias distinciones entre los procesos de manufactura y de servicio en un continuo, las dos dife- rencias importantes que estudiaremos con detalle son: 1-1a naturaleza de su salida y2. el grado de contacto con el cliente. En general, los procesos de manufactura también tienen tiempos de res- puesta mds largos, son més intensivos en capital y es mds facil medir su calidad que en el caso de los procesos de servicio. Los procesos de manufactura convierten materiales en bienes que tienen una forma fisica que lamamos productos. Por ejemplo, una linea de ensamble produce 350 automévi- les deportivos 2 un sastre confecciona un modelo de ropa para los anaqueles de una tienda elegante. Los procesos de transformacién cambian los materiales en una o més de las siguientes dimensiones: 1, Propiedades fisicas * Sala sca durable ‘Salida intangible, perecedera ae eras * Lasalda se puede invenariar ‘= Lasalida se puede nventaiar ‘ ‘Poco contact cone conte ‘= La sald no 90 pude iventariar 3, Tamano (come largo, ancho y alto de un bloque rectan- gular) 4, Acabado dela superficie 5, Unidn de partes y materiales Tempo de respuesta largo + Tempo de respuesta corto Intensiv en capt! Intensivo en mano de obra Es soncilo mci calidad + Esaifel mela calidad as salidas del proceso de manufactura se pueden fabricar, almacenar y transportar, previniendo “ FIGURA 13 lademanda, Et continuo en las carac- ‘Sun proceso no cambia las propiedades de los materiales, en al menos una de estas cinco _terstcas de procesos de dimensiones, se considera un proceso de servicio (0 que no se puede manufacturar).Los procesos __Tmarwiacturay save de servicio tienden a producir salidas intangibles y perecederas. Por ejemplo, la salida de un pro- ceso de préstamos sobre un automsvil en un banco serfa el préstamo y una salida del proceso de satisfaccién de una orden del servicio postal es la entrega de la carta. Las salidas de los procesos de servicio casi nunca se pueden mantener en un inventario de bienes terminados para defender al proceso de demandas erraticas de los clientes.a PARTE1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES ‘Una segunda diferencia importante entre los procesos de manufactura y los de servicio es el grado de contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el mismo. Los clientes pueden tener un papel activo en el procedimiento mismo, como en el caso de la compra en un supermercado, 0 bien, pueden estar en contacto cercano con el proveedor del servicio para comunicar necesidades especfficas, como puede ser en una clinica médica. Los, procesos de manufactura tienden atener menos contacto con el cliente. Por ejemplo, las lavadoras de ropa se producen para cumplir con los prondsticos de ventas. El proceso requiere poca infor- ‘macién del consumidor final (usted-y yo), excepto mediante las encuestas de mercado y los grupos de enfoque. Aun cuando la distincidn entre los procesos de servicio y manufactura, segtin el con- tacto con el cliente no es perfecta, el punto importante es que los administradores deben recono- cer el grado de contacto requerido al disefiar el proceso, Similitudes _A nivel de empresa, los proveedores de servicio no solo ofrecen servicios y los fabri- antes, productos. Los comensales en un restaurante esperan un buen servicio y comida suculen- +a, Uncliente que compra una computadora espera un producto excelente, al gual que tina buena garantfa, mantenimiento, remplazo y servicios financieros. Todavia més, aunque los procesos de servicio no mantienen inventarios de productos termi- nados, s{tienen en inventario sus entradas (o insumos). Por ejemplo, los hospitales tienen inven- tarios de suministros y materiales médicos necesarios para la operaciGn diaria. Algunos procesos de manufactura, por otro lado, no mantienen en inventario sus salidas porque son muy costosas.. Este serfa el caso de productos personalizados de bajo volumen (como trajes hechos a la medida) 0 productos con una vida en anaquel muy corta (por ejemplo, el periddico). ‘Cuando se observa lo que se hace a nivel de proceso, es mucho mas sencillo ver si el proceso proporciona un servicio o fabrica un producto. Sin embargo, esta claridad se pierde cuando toda la.companifa esté clasificada como fabricante o proveedor de servicios porque a menudo realiza ambos tipos de procesos. Por ejemplo, el proceso de cocinar una hamburguesa en McDonald's es ‘de manufactura porque cambia las propiedades fisicas del material (dimensién 1), también lo es el proceso de armar la hamburguesa con el pan (dimensién 5). No obstante, muchos otros procesos, visibles o invisibles para los clientes de McDonald's, son de servicio. Se puede llegar a un debate ‘acerca de si McDonalds es un proveedor de servicios o un fabricante, pero las clasificaciones a nivel proceso son mucho menos ambiguas. Panorama de la cadena de suministro La mayor parte de los productos o servicios se producen mediante una serie interrelacionada de actividades de negocios. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades ante- riores; el desperdicio y los costos innecesarios deben eliminarse. Nuestra perspectiva del proceso es itil para comprender cémo se producen los servicios o los productos y por qué es importante la coordinacién cruzada entre funciones, pero no ilustra los beneficios estratégicos de los procesos. La visiGn estratégica que falta es que los procesos deben agregar valor para los clientes en toda la ‘cadena de suministro. El concepto de cadenas de suministro refuerza el vinculo entre los procesos yel desempefio, que incluye los procesos internos de una empresa al igual que los de sus clientes y proveedores externos. También fija la atencién en los dos tipos principales de procesos en la cade- nade suministro, a saber: 1. procesos centrales y 2. procesos de apoyo. La figura 1.4 muestra la relacién entre los procesos centrales y de apoyo en una empresa y sus clientes y proveedores exter- nos dentro de su cadena de suministro. A FIGURA 1.4 \Vinculos 0 ia cadena ce suministto que mesrafujos de trabajo informacténUSO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR. CAPITULO Procesos centrales Un proceso central es un conjunto de actividades que proporciona valor @ los clientes externos. Los administradores de estos procesos y sus empleados interactiian con los clientes externos y construyen relaciones con ellos, desarrollan nuevos servicios y productos, interacttian con los pro- veedores externos y producen el servicio 0 producto para los clientes externos. Los ejemplos inclu- yen el manejo de reservaciones de un hotel, el disefto de un nuevo automdvil para un fabricante de automéviles o compras por Internet para un vendedor como amazon.com, Por supuesto, cada uno de los procesos centrales tiene procesos anidados dentro de él. En este libro nos enfocamos en cuatro procesos centrales: 1. Proceso de relacién con proveedores. Los empleados en el proceso de relacién con proveedo- res seleccionan los servicios, materiales e informacién de los proveedores y facilitan el flujo ‘oportuno y eficiente de estos aspectos ala empresa. Trabajar con efectividad con los provee- dores puede agregar un valor significativo a los servicios 0 productos de la empresa. Por ejem- plo, negociar precios justos, programar las entregas a tiempo y obtener ideas y perspectivas de los proveedores criticos son solo unas cuantas maneras de crear valor. 2. Desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados en el proceso de desarrollo de nue- ‘vos productos y servicios disefian y desarrollan nuevos servicios o productos. Estos pueden desarrollarse seguin las especificaciones de clientes externos 0 concebirse a partir de las entra- das recibidas del mercado en general. 8. Proceso de satisfaccién de 6rdenes. El proceso de satisfaccién de érdenes incluye las activida- des requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente extern, 4. Proceso de relacién con el cliente. Algunas veces se conoce como administracién de ta relacion con el cliente. Los empleados involucrados en el proceso de relacién con el cliente identifican, atraen y construyen a relacién con los clientes externos y facilitan la colocacién de sus érde- nes. Las funciones tradicionales, como marketing y ventas, pueden ser parte de este proceso. Procesos de apoyo Un proceso de apoyo proporciona recursos y entradas vitales para los procesos centrales y es esencial para administrar los negocios. Las empresas tienen muchos procesos de apoyo. Los ejem- plos incluyen presupuestos, reclutamiento y programacién. Los procesos de apoyo proporcionan recursos clave, capacidades u otras entradas que permiten que los procesos centrales funcionen. a funcién de recursos humanos en una organizacion proporciona muchos procesos de apo- yo, como reclutar y contratar trabajadores que se necesitan en los diferentes niveles de la organiza- cién, capacitar a los trabajadores en habilidades y conocimientos necesarios para ejecutar adecua~ damente las responsabilidades asignadas y establecer incentivos y planes de compensacién que remuneren a los empleados por su desempeno, El departamento legal realiza procesos de apoyo para asegurar que la empresa cumple con las reglas y regulaciones bajo las cuales opera el nego- cio. Los procesos de apoyo de la funcién de contabilidad dan seguimiento a la manera en que los recursos financieros de la empresa se crean y asignan en el tiempo, mientras que la funcién de sistemas de informacién es responsable del movimiento y procesamiento de datos y de la informa- cidn necesaria para tomar decisiones de negocios. Los procesos de apoyo de las diferentes areas funcionales como contabilidad, ingenieria, recursos humanos y sistemas de informacién son, entonces,vitales para la ejecucién de los procesos centrales que se resaltan en la figura 1.4 Estrategia de operaciones La estrategia de operaciones especitica los medios porlos cuales las operaciones ponen en mar- cha la estrategia corporativa y ayuda a construir una empresa orientada al cliente. Vincula las decisiones a corto y largo plazo de las operaciones con la estrategia competitiva y desarrolla las capacidades que la empresa necesita para ser competitiva. Se encuentra en el micleo de la admi- nistracién de procesos y de la cadena de suministro. Los procesos internos de una empresa son solo bloques de construccién: es necesario organizarlos para llegar a ser efectivo en un entorno ‘competitivo, La estrategia de operaciones es el efe que tne estos procesos para formar las cadenas de suministro que se extiende mds all de las paredes de la empresa, englobando a proveedores y_ clientes. Como los clientes desean un cambio constante, la estrategia de operaciones de la empre- sa debe orientarse a las necesidades de sus clientes. Desairollar una estrategia de operaciones orientada al cliente comienza con la estrategia cor- porativa que, como se muestra en la figura 1.5, coordina las metas globales de la empresa con sus procesos centrales. Determina los mercados a los que la empresa servird y las respuestas que debe- rd tener ante los cambios en el entorno. Proporciona los recursos para desarrollar las competen- cias centrales de la empresa y los procesos centrales, ademas identifica la estrategia que emplea~ ren los mercados internacionales. Con base en la estrategia corporativa, un andlisis de mercado categoriza a los clientes de la empresa, identifica sus necesidades y evaltia las fortalezas de los competidores. Esta informacién se usa para desarrollar las prioridades comperitivas. Estas prio- PU proceso central Conjunto de actividades a= roporiona valor aos Semies extras, proceso de relacén con 2 proveedor, Proceso que selecriona los p= veedores de servis, materiales « informacion y facta fu apo ‘une y efiiente de estos aspects en le emprese. Droceso de desarrollo de nuewas Productos y servicios Proceso ue asia y desarrola revos productos 0 servicio @ pat de as entradas recidas (be especticacones de cents fevtemes 0 del mercado en generat ara del procaso de relaciin con cllente proceso de satistaccién de érdenes Proceso que inclye las acthidades ‘equeridas pera produc y entegar un servic o product allem centr. proceso de relacién con el cliente Procaso qu etic, atraey construe relaiones con os cen= tes edemosy fait als cents la colocacién de Gdenes, algunas veces mado afninisracin de relacién con al clente proceso de apoyo Proceso que proprciona recsos vials y antrads os roD== ses centrale y, por tanto, e5 sencal en a admiistracin de negocio, estatola de operaciones os mec ors cues as ape raconesinploneran a erage corpora dea emgress yuan 4 cons ne eres ea8 PARTE 1 | CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES > FIGURA 15 Conexiin enve a estratenia orporativay las decisiones adiinistatvas de operacio- nes clave ridades ayudan a los administradores a desarrollar los productos 0 servicios necesarios para ser ‘competitivo en el mercado. Las prioridades competitivas son importantes para el disefio de servi- ios 0 productos —tanto existentes como nuevos—, los procesos que los entregardin y la estrategia de operaciones que desarrollara las capacidades de la empresa para cumplirlas. El desarrollo de ln estrategia de operaciones es un proceso continuo, porque para que las capacidades de la empre- ‘sa cumplan con las prioridades competitivas, deben revisarse periddicamente, y cualquier diferen- cia en el desempefio debe abordarse en la estrategia de operaciones. Estrategia corporativa La estrategia corporativa proporciona una direccién global que sirve de marco de referencia para evar a cabo todas las funciones de la organizaciGn. Especifica el negocio o los negocios que la compania buscard, afsla las nuevas oportunidades y amenazas del entorno e identifica los objeti- vos de crecimiento. El desarrollo de una estrategia corporativa incluye cuatro consideraciones: 1. supervisar y ajustarse a cambios en el entorno de negocios, 2. identificar y desarrollar las competencias centra- Jes de la empresa, 3. desarrollar los procesos centrales de la empresa y 4. desarrollar las estrategias slobales de la empresa. Analisis del entorno El entorno externo de negocios en el cual la empresa compite cambia de ‘manera continua, y una organizaciGn debe adaptarse a los cambios. La adaptaci6n comienza con el anditsis del entorno, el proceso por el cual los administradores supervisan las tendencias en el ‘entomo (por ejemplo, la industria, el mercado y la sociedad) en busca de oportunidades poten- ciales o amenazas. Una razén crucial para analizar el entomno es adelantarse a la competencia. Los competidores pueden estar obteniendo una ventaja al ampliar sus lineas de servicios 0 productos, mejorando la calidad o bajando sus precios. Nuevas ofertas en el mercado o competidores que ofrecen sustitutos para el servicio o producto de la empresa pueden amenazar los ingresos contl- ‘nuos. Otras preocupaciones importantes acerca del entorno incluyen las tendencias econémicas, los cambios tecnologicos, las condiciones politicas, los cambios sociales (como las actitudes hacia el trabajo) y la disponibilidad de recursos vitales. Por ejemplo, un fabricante de automéviles reco- noce que, debido a la disminucidn en las reservas de petrdleo, con el tiempo requerita combusti- bles alternativos para sus vehiculos. En consecuencia, se han diseftado prototipos de automoviles {que usan hidrégeno o energia eléctrica como combustible alternativo a la gasolina.Desarrollo de competencias centrales Una buena habilidad administrativa por siolano puede vencer los cambios del entomo. Las empresas tienen éxito al adquirir una ventaja en lo que hacen particularmente bien, es deci, las fortalezas tinicas de la organizacién. Las eompetencias centra- _ competencias cenrales les son los tinicos recursos y las fortalezas privativas que ta administracién de una organizacién {ps ecursosincos ys ee considera al formular su estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo dela empresa, en especial gus s atminaraste oo ne cémo coordinar procesos ¢ integrar tecnologias. Estas competencias son las siguientes: crgarizacién considera al formar su esategia, 1. Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible permite a las organizacio- nes responder en forma oportuna a las necesidades del mercado. Esta competencia es part cularmente importante en las organizaciones de servicios, donde los clientes entran en con- tacto directo con los empleados. 2 Instalaciones, Tener instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y plantas) es una ventaja importante debido a los largos tlempos de entrega necesarios para construir nuevas instala- tempo de entrega clones. Ademds, las instalaciones flexibles que pueden manejar una variedad de productos 0 tempo que tanseure servicios a distintos niveles de volumen proporcionan una ventaja competitiva ‘ecencion da orden oo 3 Saber hacer (Know-How) financiero y de mercado. Una organizacién que puede con facilidad atraer capital de la venta de acciones, comercializar y distribuiz sus servicios 0 productos, o diferenciarlos de servicios 0 productos similares en el mercado, tiene una ventaja competitiva. 4. Sistemas y zecnologia. Las organizaciones con experiencia en sistemas de informacién tienen una yentaja competitiva en las industrias con manejo intensivo de datos, como la banca, Es en particular ventajosa la experiencia en tecnologias de Internet y aplicaciones como sistemas de “negocio a consumidor”y de “negocio a negocio”, Tener las patentes de una nueva tecnologia también es una gran ventaja, Desarrollo de procesos centrales Las competencias centrales de una empresa deben impulsar sus procesos centrales: relaciones con el cliente, desarrollo de nuevos productos y servicios, satis- faccién de drdenes y relaciones con proveedores. Muchas compaiias tienen los cuatros procesos, mientras que otras se enfocan en un subconjunto de ellos para alcanzar mejor sus competencias centrales, ya que encuentran dificil ser buenos en los cuatro procesos y a la vez ser competitivos. Por ejem- plo, en el negocio de tarjetas de crédito dentro de la banca, algunas companias se especializan en encontrar clientes y mantener la relacién con ellos. El progra- ma de tarjetas de crédito de American Airlines busca ‘ylogra una afinidad especial con sus clientes a través de la base de datos de marketing. Por otro lado, las, compafiias especializadas en tarjetas de crédito, como CapitalOne, se enfocan en la innovacién del servicio creando nuevas caractertsticas y programas de precios. Por iltimo, muchas companias se estén haciendo car- go del proceso de satisfaccion de 6rdenes administran- do el procesamiento de las transacciones de tarjetas, de crédito y centros de atencién telefénica. El punto importante es que cada empresa debe evaluar sus com- petencias centrales y elegir su enfoque en esos proce- sos que le proporcionan la mayor ventaja competitiva Estrategias globales Identificar oportunidades y amenazas hoy en dfa requiere una perspectiva global. Una estrategia global puede incluir comprar servicios © partes fordneas o planear formas de entrar a mer- cados més allé de las fronteras nacionales. Aunque es necesario protegerse de las amenazas de los competi- dores globales, las empresas deben buscar activamente penetrar en los mercados extranjeros, Dos estrategias, globales efectivas son: 1. alianzas estratégicas y2. tener instalaciones en el extranjero. Una manera para que una empresa abra mercados extranjeros es crear una alianza estratégica. Se trata de un acuerdo con otra empresa que puede tomar una |” opie abla ro sonnets fa mascola de nlines, dale beme=nsa a =n=se de tres formas. Una forma de la alianza estratégica es | ailcalon Mania, colibod voncra como ds flac en anise Ie yeaa el esfuerzo de colaboracién, que con frecuencia surge | eidehats sr la compala co coms rica més ance ees enses= ese cuando ung empresa tiene competencias cenrales que | 40D gen ene l6) abuses Sepa sess otra necesita, pero no esté dispuesta a (0 no puede) | segdiigustoylasheorancia locas, Jolie Gane CO Gea S=essem=n= | dupticar. Estos arreglos suclen surgir de las relaciones | lve dee conic rérida en pines, coleandd lusts nae! Metin comprador-proveedor. ene segundo ga.10 PARTE 1 CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Otra forma de alianza estratégica es la empresa conjunta (joint venture), en la que dos empre- sas acuerdan producir un bien oun servicio en forma conjunta. Este enfoque es usado a menudo por las empresas para teneracceso a mercados extranjeros. Por ejemplo, para acceder al gran mer- ‘cado chino, General Motors (GM) y Volkswagen (VW) desartollaron cada cual empresas conjuntas con Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC)? Este socio chino es un gran productor de automéviles, produce mas de 600,000 con GM y VW. En 2010, SAIC subis sus porcentajes totales a 51% en Shanghai GM, que ahora estd entre los tres mayores productores de veh{culos de pasaj ros en China. Por iltimo, la licencia tecnoldgica es una forma de alianza estratégica en la que una compania proporciona la licencia de sus métodos de servicios o produccién para obtener acceso a mercadios extranjeros. ‘Otra manera de entrar a los mercados es localizar las operaciones en otro pats. Sin embargo, los administradores deben reconocer que lo que funciona bien en su pafs podria no funcionar en otro, El entoro econémico y politico o las necesidades de los clientes pueden ser significativamen- te diferentes. Por ejemplo, la empresa familiar propietaria de la cadena de comida répida Jollibee Foods Corporation se ha convertido en la compafifa dominante en Filipinas, cocinando segtin las, referencias locales de sabores dulces y picantes, lo que incluye pollo frito, espagueti y hambur- ~ {guesas. La fortaleza de Jollibee son sus creativos programas de marketing yla comprensién del gus- to local; ellos aseguran que sus hamburguesas son como las que un filipino promedio prepararia en su casa, McDonald's respondis introduciendo su propio estilo filipino de hambutguesa picante, pero la competencia es dura. Este ejemplo muestra que, para tener éxito, las estrategias corporati- ‘vas deben reconocer las costumbres, preferencias y condiciones econdmicas de otros pafses. Ubicarse en el extranjero es una decision clave en el diseno de las cadenas de suministro por- que afecta el flujo de materiales, informacién y empleados en apoyo alos procesos centrales de la empresa. El capitulo 10, ‘Disefio de la cadena de suministro”y el capitulo 11 “Decisiones de locali- zaci6n dela cadena de suministro” ofrecen tn estudio mas profundo de estas y otras implicaciones. Analisis de mercado ‘Un aspecto importante para formular con éxito una estrategia de operaciones orientada al cliente, tanto para servicios como para manufactura, es comprender lo que el cliente quiere y cmo pro- porcionarselo. Un andlisis de mercado primero divide a los clientes de la empresa en segmentos de mercado y luego identifica las necesidades de cada segmento. En esta seccién examinamos el proceso del andlisis del mercado y definimos y estudiamos los conceptos de segmentacién de mer- cados y evaluaci6n de necesidades. ‘Sogmentacién de mercados La segmentacidn de mercados es el proceso de identificar grupos de clientes con suficientes cosas en comtin para garantizar el disefio y la provisién de los servicios 0 productos que el grupo desea y necesita, Para identificar los segmentos del mercado, el analis- ta debe determinar las caracteristicas que diferencian claramente cada segmento. Entonces, la compania puede desarrollar un programa de mercado l6gico y una estrategia de operacion tiva para apoyarlo. Por ejemplo, The Gap, Inc., un importante productor de ropa casual, se dirige aadolescentesy adultos jévenes, mientras que los padres o tutores de nifios, de 12 aflos o menos, son Ja meta principal de las tiendas GapKids. En un momento dado, los administradores pensa- ron en los clientes como una masa de mercado homogénea, pero ahora se dan cuenta de que dos clientes pueden usar el mismo producto por razones diferentes. Identificar los factores clave en cada segmento de mercado es el punto de partida para el disento de una estrategia de operaciones orientada al cliente. Evaluacién de necesidades El segundo paso en el andlisis de mercado es hacer una evaluacién de necesidades, que identifica lo que requiere cada segmento y evaliia qué tan bien estén abordan- do los competidores esas necesidades. Las necesidades de cada segmento del mercado se pueden relacionar con el servicio 0 producto y su cadena de suministro. Las necesidades de mercado deben incluir atributos tangibles e intangibles y caracteristicas de productos y servicios que el cliente desea. Las necesidades del mercado se pueden agrupar como sigue: 1 Necesidades de un servicio 0 producto, Atributos del servicio o producto, como precio, calidad ygrado de personalizacién. 1 Necesidades del sistema de entrega. Atributos de los procesos y sistemas de apoyo, y los recur- sos necesarios para entregar el servicio o producto, como disponibilidad, conveniencia, corte- sia, seguridad, exactitud, confiabilidad, velocidad de entrega y formalidad en la entrega. = Necesidades de volumen. Atributos de demanda del servicio o producto, como un volumen alto 0 bajo, grado de varlabilidad en volumen y grado de prediccién del volumen. = Orras necesidades. Otros atributos, como teputacidn y niimero de afios en el negocio, apoyo téenico después de la venta, habilidad para invertir en mercados financieros internacionales yservicios legales competentes. ‘niex Taylor, “Shanghal Auto Wants to Be the World's Next Great Cat Company”, Forune 6 de octubre, 2008), pp. 103-110USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR. CAPITULO1 = Una vez realizada esta evaluacién, la empresa puede incorporar las necesidades de los clientes al disefio del servicio o producto y a la cadena de suministro que debe entregarlo. Estos aspectos relacionados con el desarrollo de nuevos servicios y productos se analizan con més detalle en el capitulo 12, “Integracién de la cadena de suministro” Prioridades y capacidades competitivas Una estrategia de operaciones orientada al cliente requiere un esfuerzo funcional cruzado de todas las 4reas de la empresa para comprender las necesidades de los clientes externos y especificar las capacidades de operacion que requiere para lograr un mejor desempefio que los competidores. Esta estratepia también se refiere las necesidades de los clientes internos, porque el desempeno global de la empresa depende de sus procesos centrales y de apoyo, que deben coordinarse para proporcionar el resultado global deseado por el cliente externo. Las prioridades competitivas son las dimensiones operacionales eriticas que deben poseer un proceso o una cadena de suministro para satisfacer a los clientes internos 0 externos, tanto en el presente como en el futuro. Se prevén las prioridades competitivas para los diferentes procesos, en tanto que la cadena de suministro se crea a partir de ellos. Deben estar presentes para mantener 0 lograr un porcentaje del mercado o permitir que otros procesos intemos tengan éxito. No todas las prioridades competitivas son criticas para un proceso determinado; la administracién selecciona Jas més importantes. Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo, calidad, tiempo y flexibilidad que en realidad posee un proceso o una cadena de suministro y que es capaz de pro- porcionar. Cuando la capacidad se queda corta respecto a la prioridad asignada, la administracién encuentra la manera de reducir la diferencia o revisa la prioridad. ‘Nos enfocamos en nueve prioridades competitivas amplias que entran en los cuatro grupos de capacidades de costo, calidad, tiempo y flexibilidad. La tabla 1.1 proporciona definiciones y ejem- plos de estas prioridades competitivas, al gual que la manera en que las empresas las aleanzan a nivel de proceso. En ocasiones, la administracién puede resaltar un grupo de prioridades competitivas jun- tas, Por ejemplo, muchas compafifas se centran en las prioridades competitivas de velocidad de entrega y velocidad de desarrollo para sus procesos, lo cual es una estrategia llamada competencia basada en el tlempo. Para establecer la estrategia, los administradores definen con cuidado los pasos y tiempos necesarios para entregar un servicio o fabricar un producto y luego analizan de ‘manera critica cada paso para determinar si pueden ahorrar tiempo sin afectar la calidad. Para vincularla con la estrategia corporativa, la administracién asigna las prioridades com- petitivas seleccionadas para cada proceso (y para la cadena de suministro creada para cada uno), Congruentes con las necesidades de los clientes, externos e internos, Las prioridades competiti- vas pueden cambiar con el tiempo. Por ejemplo, considere un gran volumen de un producto estandar, como las impresoras de color de inyeccién de tinta. En las primeras etapas del periodo de acelera- cidn, cuando las impresoras acaban de entrar al mercado masivo, el proceso de manufactura requiere una calidad uniforme, velocidad de entrega y flexibilidad de volumen. En etapas posteriores, cuan- do la demanda es alta, las prioridades competitivas se convierten en ‘operaciones de bajo costo, calidad uniforme y entrega a tiempo. Las prioridades competitivas deben cambiar en el tiempo para ajustarse ‘alas condiciones del negocio y las preferencias de los clientes. Ganadores y calificadores de orden Las prioridades competitivas se centran en lo que pueden hacer las. operaciones para ayudar a la empresa a ser mas competitiva y son la respuesta a lo que el mercado desea. Otra manera util de exami- niar la habilidad de una empresa para tener éxito en el mercado es identificar el factor ganador de orden y los calificadores de orden. Un ganador de orden (order winner es un criterio que usan los con- Driovidades competitvas Son as dimensiones orcas ‘we deben tener un prasea0 0 una cadena de suminito para satisfcer a aus centes intemos ‘vextemos, ahaa yen el futxa, capacidades competitvas Son las dimensiones de costo, calidad, irony fexbibad que, en efecto, posee un proceso o una cadena de suis y que puede proporiona ‘competencia basada en o tiempo Estrategia enfocade en las pro dade compativas de velocidad de erega y velocidad de desarolo, sumidores para diferenciar los servicios 0 productos de una empresa | 5 4joss deca dl ty del tel iz Carton an Pan Beach, de los de otra. Los ganadores de orden pueden inchuir precio (que | pyc, estas Unies esté apoyado por operaciones de bajo costo) y otras dimensiones de calidad, tiempo y flexibilidad, Sin embargo, los ganadores de orden también incluyen criterios que no estan directamente relacionados con las operaciones de la empresa, como apoyo después de la venta (zhay un contrato de servicio de mantenimiento? o existe una politica de devolucién®); apoyo téenico (de qué manera me ayudarén si algo sale mal? © gqué conocimientos tienen los técnicos?), y reputaci6n (eudnto tiempo ha operado esta com- pafifa? u gotros clientes han quedado satisfechos con el servicio @ producio?). El buen desempenio puede ser un subconjunto de los criterios de ganador de orden, que van més alld de los criterios ‘operacionales y no operacionales para lograr una venta. Los ganadores de orden se derivan de las consideraciones que usan los clientes al decidir a cual empresa comprarle un servicio o producto en determinado segmento de mercado. Algunos ganador de orden (order winner) Esl rterio usad'por os cents para dfrenciar los sens 0 ‘rocios de una empresa de os ceota,12 PARTE 1) CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES TABLA 1.1 | DEFINICIONES, CONSIDERACIONES DE PROGESOS Y EJEMPLOS DE PRIORIDADES COMPETITIVAS me ‘niacin a pS (ima 1. Operaciones _Eriroga do un senicino pro- | Pararaducr costs, lbs provesos deben designarse | Costco agra costes bajos al ise todos debajo costo ciclo al menor costo poste | operarse para haces efcentes usando ands | los procesos po su cence, estbando pro- | para saisfacer aks cones | de provesns rgurasos que aborden fverza de trablo, | ducts en tendastposelmacén y negocian- | extemoso intermos dl proceso | métodos, desperdicn 0 re-trabalo, costs generals y | do de manera agrasiva con los proveedoves. 'o.e la cadena de suminsto, | ras facires, como rmesions en nuevas instlacio | Costco puede prporcionar precios bajos a \ | esc tenia automates para are costo | sus corse pra ha Oseado operaciones | =f or undead del sencino product. | de bao costa, Calidad 2. Lamis | ntregar un senvicio 0 producto | Para entregar la ms ata calidad, un servicio pro- | Rolex es conacida globalmente por crear alta calidad sovresaliente | ceso puede reque un ato nivel de contacto con el reljes depres. Glenie y altos niveles de ayuda, cortesiay disponibit- | | dad do los sorvidoes. Puede requerrcaractersticas | | superiors de product, tolerancis cerradas y mayor | urablided del proceso de manufactur, 7 redis servos obienes que Los proasce eben sr aseRadosysupenicados | MeDonal’seslandarza os mods do compan cols pectic parareduci eres, preven defecosy ogra esu- | abo, ls process decapectaion de Ciones de seo de manera tas smiles doe ergo, sn importar el ‘nhel” | personaly la rocuracn de matariasprmas “consistent, ea clad “paraloge mismo produto uniform \ | misma cada de proceso de una tenea i (acta. 4, Velocidad Surto én de érdones de | Oise de prooesas pea reduc os empos de | Dell consty6 su lacién con ks lentes, deentrega os ceniss. ereg flempo que ranscure ene a racepcion | saistactin de Genes yprocesos 6 ea- de una orden y la entrega del producto 0 servicio) _| cidn con proweedores para crear una cadena | manteniendo holguras en la capacidad de reserva, | de suministro integrada y agi que entrega | | uardando vera y usando ls mejres opciones | cgutadors confab y ats ass { __| se tanspae, cles on pos de eto cats 5. Entrega | Cumpircon as tempos d2 | Junta con prooesns de reduc de tempo de err | United Parcel Services (UPS) via su oportuna | entrega prometidos. | 9a, la planeacién de procesos (pronésticos, citas, _| experiencia en logstica y procesns de alma- | {oma del orden, programacién yplaneacién dela | cenaj para entregar un volumien muy grande | Capacidet se usa par aumentr el porcentzle de | de envies a tempo en todo el mundo, | | érdenes emiadas cuando se promets (con frecuen- i | | cia, e195% es una meta tipi), { 6, Velocidad | roduc con rapide un nuew | Les process estin cigs a logar la interacon | Zara es conocia por su habidad de evar de desarrollo | servicio 0 producto. | entre funciones y la participacién de proveedores | con rapidez disefios de ropa de moda de la i | externos criticos para el proceso de desarrollo de beset Productos 0 servicios. 7. Personalizacion | Satisfacién de las necesads | Procesos con una estrategia de pesonalzacién que__| Ritz Carlton personalza les seviks segin | Gnicas de cada lente cam- sue tener un vlumen alo, contacto cerrado con elas preferencas individuals de os clientes. biando los disios del servicio cliente y hablidad para reconigurar los procesos con | o.product, el fn de satstacar las diferentes necesicades de los | lentes. | | aa Se Variedad | Mane) eficiente de una amplia | Los procesos que apoyan la variedad deben ser capa- Amazon.com utlza tecnologias de la | Veriedad de servicios: ‘ces de volimenes ms grandes que los procesos que | informacion y una relacion agit con el cite, | yproducts. ‘apoyan a persanalizacién, Los servicios 0 productos lo mismo que procesos ages de satsfaccion ‘no son necesariamentetnicos segin especticaciones| de drdenes para etregarconfialemente una 2 los chen. tener demandes repeticas, | vasa varedad de articus asus clntes. © Flexibilidad | Aoslraokn y desaceleracion arse oo exces0 do capa- El Servico Postal de Estados Unidos ‘de volumen | épida dela las de produccin ced y de invertario para manejar las fuetuaiones | (USPS) puede tenrfuctuaciones de demman- | de servicios 0 products parade a demande. que puede vararencicls de dias @ | da poo severas en las instalaciones grandes | manejar grandes fucaiones | meses. Esta prided también se puede cumplrcon | de coreo dnd as process tienen un cse- “ena demands. una esrategia que juste la capacidad sin acumular | io flexible para recibir, clesicary daspachar | | nventaro 0 exoeso de capacdad correo a numernsas sucurses.USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR. CAPITULO 13 clientes piden demostraciones de cierto nivel de desemperto antes de considerarsiguiera un ser- Sicio o producto. El nivel miaimo requerido de un conjunto de eriterios para que ana empresa haga negocios en un segmento de mercado determinada se llama ealifieador de orden. Satisfacet el calificador de orden no asegura el éxito competitive; solo posiciona ala empresa para competir en el mercado, Desde una perspectiva de operaciones, es importante comprender cudles prior des competitivas son calificadores de orden y cules son ganadores de orden para las inversiones en el diseno yla administracion de procesos y cadenas de suministro ‘La figura 1.6 muestra cémo se relacionan los ganadores de orden y loscalificadores de orden para lograt las prioridades de competi: Vidad de una empresa, Sino se eumple un cesar nivel umbral minimo para una dimension | de calificadores de orden (calidad unifor. me, por ejemplo), entonces, la empresa | queda descalificada ysus clientes ni siquie- ra volvern a considerarla, Por ejemplo, existe un nivel de calidad uniforme que es tl minimo tolerable por los clientes en la industria automotriz. Cuando el vehteulo subcompacto Yugo construido por Zastava Corporation no puido sustentar el nivel minimo de calidad, consistencia y confia- bilidad esperados por los clientes, tuvo que |< salirdel mercado estadounidense en 1991, 8a to a pesar de ofrecer precios muy bejos (gana. dor de orden) por debaj delve $4000. Sin ogre de prone compettiva embargo, una vez que la empresa calfcay Togre una calidad uniforme mds alta que el umbral, podré lograr ventas adicionales una tasa muy baja imvitiendo mas en el mejoramiento de esa dimensidn de calfiador de orden, Por el contra- To, para una dimension ganadora de orden (es decir, precio sostenido por operaciones de bajo Costo), es razonable que una empresa espere ganar ventas y ampliar su porcentaje de mercado bajando sus precios de manera continua, siempre que cumpla adecuadamente con el calificador de orden (es decir, calidad uniforme). Toyota Corolla y Honda Civic han seguido con éxito este camino en el mercado para convertirseen Iideres en sus segmentos de mercado. Los ganadores califcadores de orden se usan con frecuencia en la lctacion competitiva. Por ejemplo, antes de que un comprador considere tna liitacién, pede pedir a los proveedores que documenten su habilidad para proporcionar una calidad uniforme, medida por a adherencia alas especificaciones de dsetio para el servicio o componente que proporcionan (calificador de orden) Una ver califeado, el proveedor puede ser seleccionado porel comprador con base en sus precios bajos (ganador de orden) y su reputacién (ganador de orden) Uso de prioridades competitivas: un ejemplo de aerolinea Para obtener una mejor comprensién de cémo usan las compaifas las prioridades competiti- vas, observaremos una aerolinea importante Se considerard a dos segmentos de mercado: 1, pasajeros de primera clase y 2. pasajeros de clase turista, Los servicios centrales para ambos segmentos son el boletaje yla seleccién de asientos, el manejo de equipafe y el traslado del cliente a su destino. Los servicios periféricos son muy distintos entre los dos segmentos de mercado, Los pasajeros de primera clase requie- ren salas de espera separadas en los aeropuer- tos; tratamiento preferencial para documentar, abordar y salir del avién; asientos mas conforta- bles; mejores comidas y bebidas; mas atencién personalizada (el personal de vuelo se diige al cliente por su nombre); servicio més frecuente del personal de vuelo; altos niveles de cortesta, y bajos voltimenes de pasajeros (que se suma a ja sensacién de ser especial). Los pasajeros de clase turista estén satisfechos con los servicios estandarizados (sin sorpresas), personal de vue- lo cortés y precios bajos. Ambos segmentos de ‘mercado esperan que la aerolinea mantenga su horario. En consecuencia, podemos decir que Una de ls proridades comptes de as linea areas es a raparary dar mantermiento als aviones caliicador de orden Eo nivel mimo requerdo de un conjnto de eterios para empresa haga negocios en un seg mento de mercado determina. Caliioador de orden ‘Logo de prioridad compettva A FIGURA 16 de orden con la proridades enrega el senico a tempo. Poder14 PARTE CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES: las prioridades competitivas para el segmento de primera clase son la mds alta validad y entrega @ tiempo, mientras que las prioridades para el segmento de clase turista son operaciones de bajo costo, calidad uniforme y entrega.a tiempo. La acrolinea sabe cudles deben ser sus capacidades colectivas como empresa pero, zc6mo se ‘comunica eso a cada tno de sus procesos centrales? Nos concentramos en los cuatro procesos centrales: 1. relaciGn con el cliente, 2. desarrollo de nuevos productos/servicios, 3. satisfaccién de rdenes y 4. relaciones con los proveedores. Las prioridades competitivas se asignan a cada pro- eso central para lograr el servicio que requiere la satisfaccién completa del cliente. La tabla 1.2 ‘muestra algunas asignaciones posibles, solo para dar una idea de cémo funciona esto. TABLA 1.2 | PRIORIDADES COMPETITIVAS EN DIFERENTES PROCESOS CENTRALES PARA UNA AEROLINEA PROGESOS CENTRALES Prioridad _elacién con ol proveedor — nuevos | Satsfacién de érdenes__Relacién con el lente Operactones de bajo | Los cstos de adguitr ‘Las aralnas compton por costo | nsumas doen antenere al | preci ydeben coil sus ino para permit un preci | casos de perc, cumpetivo. | as mies senicios deben serio de comida y beta | Atos ives de contacto con disefiarse con cuidado porque de alta calidad, y entrega- ‘el cliente y servicio de salas | futuro dele ndusta de do po personel do cabina | de espere para pasar de | aerolineas depende de ellos. experimentado, asegura que _ primera clase. | el servicio proporconad a los “passers de primera clase | sea once i Shorles 5 EeEv Calidad uniforme | Le calidad de os insumos | Una vez que 9 estbleoe el | La informacion y el sri no | debe adhere a as espect- | il de clad, es impo | eben eer eee, |i ees. des, | logrrio cada vez. | ‘a informacién propocionada | | | ls proveedores debe ser. | precisa. | {Los lentes queen infamy |e imei respect aa | | programacién de wel y oa | Iforacion sore dcumen- tein. Entrega a tiempo Los insumos deben entregarse "Laaeolnea se estera por | | eninoraros estctos, | Negara tempo a sus destinos; | | | | de ova manera, os pases ust perder conesones con | | |oiros wets | Es importantelegar rapido al. | mercado para adelantrs a | _sompetenca proceso debe sercanaz de | | rear sens onicas Variedad ‘Debenadnuise muchos | | Se requiren operecones de | El proceso debe ser capaz 2 nsunos aero, ncyen- | mastenimietopaa ura varie andra neces do pates de mantenimiento, | ead de modelos de viones. | sencio de tocos ns segmen- comida y betas. | “tos do mercado y programas promoconales, | Ped evtumen "Bpracesn debe sercapaz do eee | rack | manejarvariacéones en las | | eantidades de abastecimiento | con efcencia, *USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETI: Estrategia de operaciones como patrén de decisiones La estrategia de operaciones traduce los planes de servicios o productos y las prioridades compe- titivas para cada segmento de mercado en decisiones que afectan las cadenas de suministro que apoyan esos segmentos de mercado. Aun cuando no esté establecida formalmente, la estrategia de operacién actual para cualquier empresa es en realidad el patrén de decisiones que se han tomado para sus procesos y cadenas de suministro. Como se vio en la figura 1.5, la estrategia corporativa proporciona la proteccién para las decisiones administrativas en las operaciones clave, que contri- buyen al desarrollo de la habilidad de la empresa para competir con éxito en el mercado. Una vez que los administradores determinan las prioridades competitivas para un proceso, es necesario ' evaluar las capacidades competitivas del proceso. Cualquier diferencia entre una prioridad com- petitiva y la capacidad para lograrla debe eliminarse con una estrategia de operaciones efectiva. El desarrollo de las capacidades y la eliminaci6n de diferencias son el impulso de la estrate- gia de operaciones. Para demostrar cOmo funciona esto, suponga que el gerente de la divisin de tarjetas de crédito de un banco decide emprender una campafia de marketing para incrementar el negocio de manera significativa, al tiempo que mantener los costos bajos. Un proceso clave en esta divisi6n es la facturacién de pagos. La divisién recibe las transacciones de crédito de las tiendas, paga a las tiendas; retine y envia los estados de cuenta a los tarjetahabientes y procesa los pagos. Se espera que el nuevo esfuerzo de marketing aumente significativamente el volumen de cuentas ‘y pagos. Al evaluar las capacidades, el proceso deberd servir a los clientes del banco y cumplir con Jos retos de la nueva campana de marketing; la administracién asigna las siguientes prioridades ‘competitivas para el proceso de facturacién y pagos: ' Operaciones de bajo costo. Es importante mantener los costos bajos en el procesamiento de los estados de cuenta porque los margenes de ganancia son estrechos. 1 Calidad uniforme. El proceso debe producit facturas de manera consistente, hacer pagos a las tiendas y registrar con precisién los pagos de los tarjetahabientes. m Velocidad de entrega. Las tiendas quieren que sus pagos por las compras a crédito sean répidos. 1m Fleribilidad de volumen. Se espera que la campafia de matketing genere muchas mds transac- clones en un periodo corto. La administracién supone que los clientes evitardn hacer negocios con un banco que no produce estados de cuenta o pagos con exactitud. En consecuencia, la calidad uniforme es un calificador de orden para este proceso. sEl proceso de facturacion y pagos estéa la altura del reto competitive? La tabla 1.3 muestra cémo ‘gual las capacidades con las prioridadesy descubrir diferencias en la estrategia de operaciones dela divisién de tarjetas de crédito. Fl procedimiento para evaluar una estrategia de operaciones comien- za por identificar buenas medidas para cada prioridad. Cuanto més cuantitativas sean las medidas, ‘mejor. Se retinen datos para cada medida, para determinar las capacidades actuales del proceso. Se identifican las diferencias comparando cada capacidad con tos valores delas metas de la administra- cidn para las medidas y las diferencias no aceptables se eliminan con las acclones adecuadas. La divisicn de tarjetas de crédito muestra diferencias significativas en las capacidades del pro- cceso para operaciones de bajo costo. El remedio de la administracién es redisefiar el proceso de manera que se reduzcan los costos, pero no se deterioren las otras prioridades competitivas. De {igual manera, para tener flexibilidad de volumen, la administracion se da cuenta de que un nivel TABLA 1.3 | EVALUACION DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE FACTURACION Y PAGOS Provided competitiva ‘Media | Capacidades: | Diferencia | fess Operaciones de bajo costo m Costo por estado '$0,0813 | m Lametaes $0.06 | m Eliminar mierotlmacion y almanera= de cuenta, | miento de estacos de cuenta ‘m Costo postal por semana | m= $17,000 “called uifome =m Potente de era eninfor- | OSD% macin de cuentas 1m Povcentle de ercx en pagos | mt 0.74% postales Velocidad de entrega Tiempo de enroga para prcesar ls pags a tiendas “Feildad de voiumen | Utiizacién | | | | y Demag ata para anoyar incremertos de vlumen ios16 PARTE) CREACION DE VALOR MEDIANTE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES produetividad sel valor dots sald (productos y servic) electuadss, dco entre as valores Ge fs recursos entrada soars, costo de equi, etter) MyOMLab itor’. on MyoMLab amen a sero purl rte feprosocticed alto de utilizacién no conduce al procesamiento répido de oleadas de volumen manteniendo la velocidad de entrega. Las acciones recomendadas ayudarén a construir una capacidad para cum- plircon demandas més volatiles. Tendencias en la administracion de operaciones Varias tendencias actuales tienen un gfan impacto en la administracién de operaciones: mejoras en la productividad, competencia global, aspectos éticos, diversidad de la fuerza de trabajo y efectos sobre el medio ambiente. Acelerar el cambio en la forma de tecnologia de lainformacién, el comercio electrénico, la robética e Internet estén afectando de manera drastica el disefio de nuevos servicios ¥ productos, al igual que las ventas, satisfaccién de érdenes y procesos de compra de una empresa. En esta seccién, observamos estas tendencias y sus retos para los administradores de operaciones. Mejoramiento de la productividad La productividad es una medida bdsica de desempeno para economfas, industrias, empresas y procesos, Mejorar la produetividad es una tendencia importante en la administraci6n de opera- Ciones porque todas las empresas enfrentan presiones para mejorar sus procesos y sus cadenas de suministro para competir en los mercados nacionales y extranjeros. La productividad es el valor de las salidas (de productos y servicios) efectuadas, dividido entre los valores de los recursos de entrada (salarios, costo de equipo, etcétera) usados: salida Productividad = entrada El empleo en la manufactura tuvo su pico en justo abajo de 20 millones a mediados de 1979, y disminuyé casi 8 millones de 1979 a 2011. Sin embargo, la productividad en la manufactura en Estados Unidos se ha elevado de manera estable, conforme se logra mayor capacidad de produc- cin de forma eficiente con una fuerza de trabajo més ligera. Es interesante, incluso sorprendente, comparar las mejoras en la productividad en los sectores de servicio y manufactura. En Estados Unidos, el empleo en el sector servicio ha crecido con rapidez, superanido al sector de manufactu- ra. Ahora emplea 90% de la fuerza de trabajo. Pero las mejoras en productividad del sector servicio han sido mucho menores. Si el crecimiento de la productividad en el sector servicio se estanca, también lo hace el estndar de vida global sin importar en qué parte del mundo viva usted. Otros paises industrializados importantes, como Japén y Alemania, estan experimentando el mismo problema. Pero todavia aparecen seniales de mejora. El aumento en la inversiGn, més alld de las ironteras, puede estimulat las mejoras en la productividad al exponer a las empresas a una compe- tencia mds fuerte. La inversion, cada vez mayor, en tecnologia de la informacién que realizan los proveedores de servicio también aumenta la productividad. Medicién de la productividad Como administrador, :cémo mide usted la productividad de sus procesost Existen muchas medidas. Por ejemplo, el valor de la salida se puede medir por lo que paga el cliente o simplemente por el ntimero de unidades procucidas o clientes servidos. El valor de las entradas se puede juzgar por su costo o sencillamente por el ntimero de horas trabajadas. Los administradores suelen utilizar varias mediciones razonables y supervisar las tendencias, ‘en dreas especificas que necesitan mejoras. Por ejemplo, un administrador en una compafifa de seguros puede medir la productividad en la oficina como el niimero de pélizas procesadas por empleado a la semana. Un administrador en una compania de alforibras puede medir la produc- tividad de los instaladores como el mimero de metros cuadrados de alfombra instalados pot hora. -Ambas medidas reflejan la productividad de la mano de obra, que es un indice de produccién pot persona o por hora trabajada. Se pueden usar mediciones similares para la productividad de la ‘mdquina, donde el denominadot es el mimero de maquinas. También es posible tomar en cuenta varias entradas. La productividad multifactorial es un indice de la salida que proporciona mas de luno de los recursos usados en la produccidn; puede ser el valor de la salida dividido entre la suma de mano de obra, materiales y costos generales. He aqu{ un ejemplo: Calculos de la productividad Calcule la productvidad para las siguientes operaciones: 4) Tres empleados procesan 600 pblizas de seguros en una semana. Trabajan ocho horas al da, cinco dias a la semana ) Un equipo de tratajadores hace 400 unidades de un producto que se vende a $10 cada uno en et mercado. [B departamento de contabildad informa que los costos reales para este trabajo son $400 de mano de obra, $1,000 de materiales y $300 de costes ganerales, "Pail Wiseman, ‘Despite China's Might, US Factories Maintain Edge”, The Statey The Assoctatd Press (31 de enero, 201)