Francesca Alby Giorgio Bertini Lintervento organizzativo autoge Sviluppi ed applicazioni dell’ Aucit del’apprenciin L'Audit delVapprendimento ne gestiscono in prima dei gruppi CAudit pr Ad illustrazions di | onganizaton stato persona la progetazione, risullat a livello operat quest limo tipo di progettato nel 1984 per i confronto con a divezione, —_gestionalev strategico. Interoenta viene vipovat rispondere alla richiesta la spevimentazione della Aad ogei UAudl é stato sad 1 woancata da mumerosi solvzione individuata realisato in 74 gruppiy 1998 presso un ospedaie ‘operator axiendali di poter ela valutazione det 2B operant presio toscano che prodotto disporre di strumentazioni ——risultat in termini dé “onganizzazioni profit sodidisfacentivsuliati the fornsseroconerdcza—_—_prestasione edi (0 stor della siderergia, ed alla costitusione di operativa alla metafora ‘opprendimento, Liadoxione —_teleconeunicazioni tena rete di apprenoar del apprendimento ti queste modalit, ‘automobile, tlevisione jer svilupparee consol ‘onganizzaivo e collagassero che aboliscono le castose ‘meccanica, informatica) ‘autonomament Uesperie | Capprendimento alto preventive analisi di 49 non profit (seuola, Passibiliuleron seul suiluppo delle prestasioni. __espert ester, soddisfa le sindacut esanita). dell Audit sono individ Llapproccio mira.a indicazioni di espert ed Queste aplicacions hanno altvaverso Calin | trasformare Vapprendimento operator axiendali che consentto Paavo di det unent di | ormatnentepreentein’ —onsidrano Fapprendimento ‘we tiploge di itenenio:—_autoonuttatone | ogni orgenizzazione da tun proceso soca, Jormasionr/sensibitisasione — dell’apprendimenio. la insiome di fenoment coscient, incremental, upprendimer ness pnt disse spentanei a pratia ‘maltidimensionale € organiszativo ed anaiis incen 1) eonsapevol,colegata al collegato a comerti oben. sinetica del lima riconosci smiglioramento delle Una volta realizate formazione formatort dell apprendiment prestazioni ed le quattro fasi dell Audit percrsi di mighivamento 0 allinnovazione, presumendo i gruppi sono in grado ed apprendimenta alla della gestone dele re che la eonsapevoleza ne «i procedere nella Solusione eigesi dapprendimento acceler lo siluppo ela reatiszasione di alti a probleni piprend qualita. Esso individua progetti autogestti ¢ la principale fonte di valore di fornire assisten dele orgenizaacion’ nella metadologica eg strumeni conoseenza applicatae da tora elaborate a ‘ontestuale(prodott servizi) eollegh iffondendo realizaaia da piceole Fapprendimento ad ‘omunita di persone ale artic cheinteragiscono su base dell onganiazazione regolarenello svolgimento La diffusione aviene dele propri atta second ta spirale Tnvoratve al aprontimenta in , Tgruppi, attraveso azione ce assicura A smomenti di riflesione ¢ sistematici moment di ' \ ‘autovaulacionecoletiva, _elaborazione, condivisione ——( Ayeitinnnn appre strutturat in quattro fasi ——_erriflessione sulla base dei aera pie della durata complessioa —_—_rsullatie deg error eprint 4 circa 6-10 mes, individuati rancsn Ds tana rome consented fndfviduano i problemi ‘A seconda della collocazione Fornasonee Seip Risore Uae ein particle, the possono affrontare, oe delle responsabilta nent ni codes cd on Sipe &Orpariezere N73 MaggotI tema dellorganizzazione che apprende ¢ dell'appren- dimento organizzativo continua a ricevere un certo in- teresse da parte degli operator’ aziendali ¢ consulent, pur in presenza di una maggiore reticenza da parte de- gli ambienti accademici Le ragioni di questo interesse derivano principalmente dall'accelerazione dei tassi di innovazione tecnologica, ‘di mercato, organizzativa, dall'accentuazione delle ter- sioni competitive e dallinsoddisfarione deg esistenti mo- delli manageriali. Il punto cruciale del dibattito sembra essere quello re- lativo ad aspetti ci metodo: quali possono essere tecni- che e metodologie che attivino ¢ supportino spirali di apprendimento organizzativo? A quali fattori € dovuto Vinsuccesso di certi interventi, effettuati anche da con- sulenti dialtolivello, che non persistono nel tempo sen- za riuscire ad “influire” sulla cultura organizzativa e sui comportamenti? Qhal @ 'atteggiamento teorico € me- todologico efficace per condurre interventi di questo ti po? Quali le leve sw cui fondare gli interventi? Quali so- no i costi ¢ i benefici che un’organizzazione pud otte- nere? Nel tentativo di dare un contributo al dibattito, viene di seguito presentato uno fra i metodi per lo sviluppo de- Vapprendimento organizzativo, di cui vengono riportati sinteticamente i risultatiraggiunt in circa 70 applicazioni, \iene analizzata nel dettaglio Pesperienza pit recente svol- tasi in un ospedale toscano, vengono fatte alcune con: siderazioni su possibili ulteriori sviluppi alla luce delle esperienze fin qui effettuate. {i} Arthur K Yeung, David © Uikich, Stephen W. Nason, Mary Ann Von Ginow (1990) “Organizational capabilides generating and generalizing ‘ideas wth impact” Oxford University Press Oxford, pag 1 (2) Lapprendimento én crrente edimplicio aspen del process fanizzatho, Con lo wolginenta dell arione organiza possono crea Fead intermigenza un nseme dicondiion ove 'apprendimentoe par bile Weiek KE, ¢ Wesley F (1996) “Organizational Leamingallining an oxymoron’ in SR. Clegg C. Hardy and W. Nord (eds) Handbook OfonganizationalSoudies Sage, London, pag. 456 (8) Glindivdut lappa la capaci creae eslupparelaconosoenza IVinterno di comnts, coe db quele persone con Te qual es inte fscono su base reolare. Queste commis fondano su di una atta iene compresterinegosiat ra soi membe. Wenger, munities of Practice as Socal System", Stems Thinker, June pS 2 iel’epprendimento orgenizzativo me ben suggerito da diversi espertie studios la lear~ ning organization é diventata il Test di Rorschach del management si vede qualsiasi cosa uno voglia vedere nella organizzazione che apprende ("gli orientamen- ti personali fitrano il concetto di apprendimento lo abilitqno a diventare qualsas| cosa per tutte le perso ne") [discepoli della qualita, gli attivatori del cambiamen- to, gli antropologi organizzativi tutti vi si ritrovano. Tuttavia se la metafora diventa buona per tutti e per tut te le situazioni é difficile che possa essere di qualche valore per individu o imprese. E’ necessatio specificare! in questo lavoro ci riferiamo all’apprendimento orga zativo quando siamo in presenza di specifiche ini ziative gestionali e pratiche operative che generano ¢ diffondono nuovi comportamenti attraverso i confini organizativ L’Audit dell'spprendimento organizzativo @ stato pro: gettato per tasformare il normale" apprendimento, da sempre realizzato nelle organizzazioni ed imprese, da insieme di fenomeni spontaneia pratica consapevole, cok legata al miglioramento delle prestazioni ed all'innova zione, presumendo che la consapevolezza ne acceleri le sviluppo e la qualita. Giiassunti di base sono: «la principale fonte di valore delle organizzazioni é le creavione di conoscenza applicata e contestuale (prodott ce servizi) che viene realizzata da piccole comunita di per sone (gruppidi 2-12 persone) che interagiscono su ba se regolare nello svolgimento delle proprie attvita la vorative™); la conoscenza ni V'apprendimento pud esser progettato ma Ta sua ge stione dipende dagli individui e dalle comunita di pra tiche, ‘equeste comunita dispongoho o sono in grado di svi uppare le competenze e le capacita per conseguire pre stazioni adeguate alle esigenze di soprawivenza.e/o suc cess0 delle organizzazior ogni organizzazione é unica, avendo una propria cul tura, storia di successi e fallimenti e routine che ostaco lano Vintroduzione di “ricette di migtioramento” pro venient dall'esterno; 62 pitiagevole ed economico aiutare questi gruppi a tre vare la propria ricetta; i pit importanti proces d’apprendimento organizzative sono 6 (figura Ds oj live e le caratteristiche delle prestazioni di una ot ganizzazione sono fanzione del precedente apprend Va precisato come si stia trattando di conoscenza orge nizzativa ¢ di apprendimento orientato all'azione ed « pud essere scissa dal proceso de re N79 MaggaNGgno 19facut dstaco- " pro- iar ative ma or- >rendi- a orga: weedal ceases eeeeneeenensaenrneneeneeeennonneencenennne miglioramento, che considera la costruzio- ie della competenza organizzativa un pro- cesso sociale ativo e contestualizzato che av- viene nell'interazione fra i membri di una -comunita di pratiche o di saperi In quest ottica & opportuna l'adozione di ‘strumenti capaci di mantenere aderenza al ccontesto e di “entrare nelle comunita” co- gliendone linguaggi, storie, pratiche fun ‘ionali e disfunzionali per supportarle o rio- rientarle in una direzione organizzativa. a-eeaenamnenmpenenememmmineatines Le fasi dell’Audit, La metodologia dell’ Audit del!’apprendi- mento organizzativo si articola in quattro fa- si (vedi figura 2), la prima delle quali consi- ste in una intervista di gruppo gestita da due intervistatori, Al fine di assicurare risultati significativi in termini di dinamiche interpersonali ma anche di racco- glicre elementi concretirelativi all'attivita svolta é neces- sario che i membri del gruppo intervistato abbiano una certa esperienza di lavoro in comune, cio® siano una co- munita di pratiche consapevole o potenziale. Gli intervistati, in assenza del responsabile gerarchico, sono invitati ad autovalutare la loro situazione in tre passi: eequali sono i quattro pitt importanti problemi che de- vono fronteggiare nella propria attivit ‘quale il livello atuale € quello ric vita. per ognuno dei sei processis ‘equale l'importanza relativa (in percentuale) dei sei pro- cessial fine di far emergere le specifiche caratteris del'apprendimento del gruppo e di calcolare un indi- ce di dichiarata propensione al cambiamento. E’ fondamentale sottolineare che il significato dei pro- oe eonesehee co Haleern ae. Figura 1 - 190i process! dell’apprendimento. cessiviene ogni volta negoziato e ridefinito in base al sen- so condiviso che i diversi gruppi costruiscono nella dt scussione, consentendo al metodo flessbilta e contestua- lizzazione. Va inoltre precisato che il compito degli in- tervistatorié di facilitare ¢ non di valutare: attraverso la propria autovalutazione il gruppo discute di concreti pro- blemi di lavoro ed inizia ad esplicitare i modelli menta- li, gli assunti profondi, il sistema di valor, stili di comu- Perattivare un percorso di apprendimento & importante che i componenti 'l gruppo possano “vedere” i propri bisogni od opportunita di apprendimento sulla base di un proprio giudizioe non secondo la valutazione di qual che esperto esterno. Figura 2 - Delia progettazione alia realizzazione. nantes FASE 1 FASE2 FASES “FASE Valutare la stuazione Sela problema da ‘Spetimentare nuovi — Nallazione rlsitat fisolvere con progetto __metod, servizi A “Strumenti Intervista di Gruppo! Workshop/Contrat Fogi racoota dati Zz VideoiMappe mental Diar! personal e ‘gruppaiGigie Ponderazione ~ Autovalutazione 1 Condivisione contenutie Controllo processi cesar Umer i eee. rans meaner | aoe | ‘Avvio percorso Etfottuare scotia mmigloramento condivise/sperimentare lavoro auto-gestito,Dopo due settimane si richiede al gruppo di discutere evalidare un breve resoconto di quanto giiintervistatori hanno registrato. Una volta validato il resoconto inizia la seconda fase. Nel corso diuna riunione di 2/3 ore il gruppo pud decidere quali problemi non sono alla sua portata e quali possono invece essere affrontatie fra que sti ultimi quali possono esser Hisolt senza T'intervento di risorse esterne. A questo punto il gruppo elabora un pro- getto, lo presenta al management e, se approvato, lospe- rimenta e dopo un’ opportuna riflessione sui risultat se ne procede alla disseminazione all'interno dell’orga- nizzazione. In breve le principali caratteristiche dell’ Audit sono le seguenti ‘ favorisce un processo di apprendimento autogestito da parte del gruppo grazie alla autovalutazione dei problemi € dei bisogni; ‘econsente I'emergenza delle regole culturalie della co- noscenza contestilale e tacita; edifferisce dai moti strumenti orientati alla valutazio- ne di un divario della organizzazione rispetto ad uno sta- t0 0 prestazione ideali definiti dall’esterno; #il ruolo degli auditors é di aiutare il gruppo a svilup- pare un proprio percorso di apprendimento, cioé agi Scono come consullenti di process. Tre altri aspetti meritano considerazione: ¢ se un gruppo riesce a completare con successo le quat tro fasi i costruisce al suo interno una capacita orger nizzativa (criteri di scelta dei problemi, programmazio- ne, capaciti di gestione dei confliti e di soluzione dei problemi, srumenti operativi, metriche ed indicatori per la valutazione dei risultat) tale da poter autonomamente scegliere e risolvere altri problemi senza ulteriore assi- stenza esterna; ‘*’Audit affida alla azione, al miglioramento delle pre stazioni, un ruolo essenziale per 'apprendimento orga- nizzativo: il gruppo impara ad affrontare i problemi che ha percepito, strutturato e risolto. In tal modo I'Audit soddisfa una domanda essenziale posta da tutti i mana- [Tea a ata econ a sapere ee del Pro (aos Citina Zee Fai del Unies La Sapienza Roma. a ‘nS 2 zavenuita_presso la QUAVIO - Qualita della Vita in On- Coe eee ligtne del pogo Ces, promo Coleg ps hGH ROTTI con lcoordnament ci Maria Samy et hn ' Bee Pe fara tein eno onganizativo @ tat insrito nea guk LO dcr Oa SNINCORCANLEATION ASSESSMENT se RUMEN es tle Se A Net D197 “Cagis Op ton, Vew Dewar Verlag’ Ugh Then Oe doom anno Teas io (Standen enn ape pen tte Ala epone mila Romagna. gers: in che modo l'apprendimento organizzativo pud migliorare le prestazioni; «i processi sono valutati ed implementati secondo due dimensioni quella della prestazioneapprendimento € quella del bottom up-top down. Infatti i progetti elabo- ratie sostenuti dal gruppo, come pure i risultati delle spe- rimentazioni, sono presentati per Tapprovazione al livello ¢gestionale superiore in un apposito incontro, Questa pro- Cedura consente di conjugare gti orientamentt strategi- Gi (top down) dell’organizzazione con le attivita opera- tive provenienti dal basso (bottom up) L’evoluzione del metodo Rispetto alla versione di cui si riferito nell’articolo del 1995 lapproccio dell’ audit dell’apprendimento orge- nizzativo si gradualmente evoluto grazie alla elabora- ione teotica soltaattraverso tre workshop nazionali fra addett ai lavori ed esponenti di organizzazioni che ave- ino sperimentato l'approccio (attualmente oltre 70, hanno utilizato), lo svolgimento di una analisi conver- sazionale'® svolta sulla registrazione video di un audit presso tina associazione di volontari di Siena), il con fronto con i meggioriespertinternazionalidell'area del- apprendimento organizzatvo, avwenuto in un workshop ad inviti promosso dalla ASTD (American Society for Trai- ing and Development) tenutosi nel gennaio del 1996 a Washington®. Nel contempo lo sviluppo delle appli- cazioni ha consentito di affinare lo schema di intervista collettva riducendone i contenu di tipo teorico estra- nei alla esperienza del gruppo intervistato. Peraccelerarela comprensione ¢ la contestualizzazione dei process é stato realizzato un video sulla base del qua- Je le persone discutono e costruiscono insieme il “loro significato” deise process che viene raccolto tramite pro- cedure sul modello del cognitive mapping’. In apertura dell intervista € stata inserita una fase di in- dividuazione dei problemi percepitirilevanti, utile per favorite il “rscaldamento” del gruppo ¢ per la autove- jutazione della situazione di lavoro'®/. Queste modifiche hanno consentito di superare la fase di sperimentazio- ne, che forse peccava di un entusiasmo per I'approccio non sufficientemente sostenuto da riscontri immedia- tamente percepibili dai gruppi intervistati ¢ dalle or- ganizzazioni di appartenenza, Queste modifiche hanno dato applicazione ad una impostazione operativa sin- tetizzabile nelle parole di G. Galilei “Non puoi insegnare 08 rare NTS Mogg 1608jaaicosa ad un uomo, puoi solo aiu- ‘a scoprire dentro di sé”. Il per- iso svolto ha portato ad una gradua- Ae iiduzione della proposizione di un __ miodello esterno (dalle domande rela- © Give alle caratteristiche dell’apprendi- fnento organizzativo alla discussione "dei problemi che il gruppo attronta = jel corso della propria attivita di la- ro, dalla richiesta di valutare il pre- te ed il necessario stato dei sei pro- _ cessidel!'Audit nella formulazione pro- ‘posta dagli intervistaori alla condi- ‘isione del senso per il gruppo trami la costruzione di mappe cognitive). 11 ‘processo non pud dirsi ancora piena- mente compiuto. Infatti se siafferma che ogni organizzazione deve consi- derarsi unica, in quanto uniche sono je sue interpretazioni della realta in - cui operano, unici i sistemi di valori edi regole sociali, i sistemi di potere, ~ qualita delle competenze dei sistemi gestionali, ee. fondati sulle esperien- ze dei successi ed insuccessi, e sulle caratteristiche uni- che delle persone operanti in esse Pobiettivo di ogni correttointervento dovrebbe essere lo stimolo alla crea- ione di propri unici strumenti artefatti per accele- rare i processi di generazione e diffusione di nuove co- noscenze che condizionano il miglioramento delle pre- stazioni ed il conseguente ulteriore sviluppo dell’ap- prendimento della organizzazione. Svolgimento dell’Audit nel tempo Qualora vengano svolte le quattro fasi dell'approccio dell'Audit ¢ opportuno segnalarne un carattere distin- tivo. Procedendo dalla autovalutazione delle situazio- nie dalla contestualizzarione dei significati e dei lin sguaggi I’Audit sollecita lo sviluppo da parte del grup- po di una propria interpretazione della realta, di un proprio modello condiviso. Si tratta di un'applicazio- ne dell’imperativo estetico del cibernetico H. Von Foe- tater secondo il quale “se vuoi vedere devi imparare ad agire"), Ritenere che la individuazione e scoperta delle cause rea i diuna situazione sia la condizione essenziale per atti vare un cambiamento determina, nel linguaggio di K. Popper, una proposizione autoimmunizzante. Una pro Posizione che silegitima sia con il proprio successo che on il proprio fallimento ¢ quindi non @ falsficabile. La ‘grande maggioranza dei problemi che si desidera risol- vere con il cambiamento non sono correlati alle proprieti delle situazioni o degli oggetti bensi sono correlati al s- Stipe & Opinion 173 Maggiugna 1008 rs ee \ | ~~. Appts mor ™ [| ASHLEY nt. tteosmenrcmewae / i Figura 3 - L’epprendimento in azione. gnificato, al senso ed al valore che gli interessati sono giun- iad atwibuite a questi oggetti o situazioni. Se si riesce a motivare qualcheduno 9 un gruppo a intraprendere un’azione, di per se stessa sempre possibile, ma che non ha compiuto perché nella sua interpretazione della si- tuazione non trovava senso né ragione di portarla a com- pimento, allora tramite Ia realizzazione di questa azio- ne egli o il gruppo esperira qualcosa che nessuna spic- gazione c interpretazione avrebbe potuto indurlo a ve- dere ed esperire. ‘Questo assunto ha important’ implicazioni sia per quan- to riguarda le leve su cui fondare 'awvio di processi di cambiamento nelle organizzazioni sia per quanto riguar- da le modalita di intervento da parte della consulenza. Si tratta di agire a livello della motivazione, relazione e comunicazione dando minore spazio alle componenti logico analitiche assegnando alla consulenza un ruolo di stimolatore e faciitatore del percorso, operando int zialmente un'azione di “bricolage” degli strumenti per Yavvio dell'esperienza e, successivamente, assistendo i gruppi nella creazione dei propri “unici” artifaui, stru- menti operativi e procedure per lo P'ulteriore sviluppo del percorso avviato con TAudit. Laspirale dell'apprendimento in azione (figura 3) illu. {(@) arte dei cambiamento Giorgio Nardone-Paul Wetdevick-e Ponte alle razie- Firenze 1990, pug,Alto. 3: = ° 2 a & Basso Basso Figura 4 - Audit operative gestionale strategico, stra come i gruppi posono costruire propri modell con- cettuali fondat sulla propria esperienza e renderli espli- citi. Infaut i gruppi autovalutano, scelgono, progettano, sperimentano e valutano un diverso modo di lavorare (vedi punti 1,2, 4 line dell’azione), sviluppano nuo- vistrumenti (punto 5) ¢ iapplicano in un altro percorso di Audit (punto 6), li modificano (punto 7) e liriappli- ‘cano in un ulteriore percorso (punto 8) per poi, ausp- cabilmente, passare ad un livello pid elevato di valuta- dione ed interpretazione, mettendo in discussione gli as sunti fondamentali della, precedente interpretazione (punto 9), Contestualmente alle azioni sisviluppa una diversa com prensione (vedi linee verdi), nuove abilita e competen- ze relazionali e gestionali (vedi linee rosse) e diverse pre- stazioni (linee blu). L’elemento chiave per il successo & dato dalla costruzione di wn semplice modello sul cosa fare per svolgere meglio le quattro fasi dell’Audit, mo- dello fondato sulla valutazione dell’espericnzae degli er- rori commessi, Il modello pud assumere la forma di lit ste di controllo, regole esplicite, flowchart, aneddoti e storie, qualsiasi artifatto che sia diventato patrimonio lin- guistico, cognitivo € culturale del gruppo e che lo gui- dinello svolgimento di un nuovo Audit. Sulla base det Vesperienza finora acquisita questa prima fase di mo- dellizzazione funziona meglio in assenza di proposizio- Impegno Direzionale 200 <<—<—$ & quello di creare meceanismi e canali di comunicazione che facilitino la circolazione di conoscenze, strumenti, risorse all'interno dell'ospe- reare contati ¢ visibilita con una serie di in- I benefici individuati dai gruppi all’attivazione della re- te sono stati il confronto di esperienze, la risoluzione comune di pro- blemi di reparto o dell organizzazione nel suo complesso; la multidisciplinarieta della visione; la formulazione di proposte comuni alla dirigenza; eevitare che esperienze, cambiamentie innovazioni “non cadano nel dimenticatoio” o restino confinati in un re- parto. IL gruppo si é suddiviso in tre sottogruppi che si occu- peranno dei progetti seguenti 1) realizzazione di un zrchivio di progetti e metodolo- gie comune; 2) sviluppo di sistemi di comunicazione aziendale; 3) risoluzione problemi organizzativi comuni. Le attivita della Rete proseguiranno in modo parallelo a quello dei gruppi dell Audit Gli strumenti utilizzati ‘Gli strumenti utilizzati nell’esperienza di toscana rap- presentano una sorta dibriculage delle tecniche e stra. ‘menti elaborati ed applicat in contest di apprendimento e di gestione dei progetti. Alcuni adattati in vista della condivisione degli scopi, della autovalutazione dei bisogni nonché della contestualizzazione linguaggio dei grup- pi, altri originali elaborati espressamente. Si tratta di lo schema del intervista collettiva di autov:che viene adattato preventivamente al linguaggio ed al- le caratteristiche del gruppo intervistato. Nel corso del- Tintervista con l'ausilio del video e di tecniche di cognitive ‘mapping vengono ulteriormente contestualizzati econ Aivisi i significati dei sei processi in modo da costituire una prima interpretazione della situazione; il quaderno dell’ apprendimento in cui vengonu uigr nizzati scoperte, sensazioni ed azioni programmate de- rivanti dallo svolgimento del percorso dell’ Audit; el contratto di apprendimento consiste in un foglio nel quale sono contenute le indicazioni essenziali dell'im- pegno alla formulazione del progetto (tema da affron- tare, partecipanti, coordinatore) che viene firmato dai component il gruppo al termine del secondo incontro per ratificare Pimpegno di tutti; + griglic per la ponderazione dell’impatto relativo dei singoli temi da cui derivare la scelta del tema da affron- tare; ela lav ‘a dell'apprendimento per la progettazione deb le iniziative con T'indicazione del!’analisi della situazio- ne, 'ipotesi di soluzione, tempi, risorse, azioni nonché i criteri e le metriche di valutazione del suecesso delle sperimentazioni; ‘griglie per il controllo dei risultati delle sperimentazioni; #schemi di resoconto riunioni finalizzati all’azione ed alla valutazione dei risultati delle azionis # questionari di valutazione delle fasi e dei progetti; ‘i poster dei progetti esposti nel forum finale; ‘la storia dell esperienza in cui vengono organizzate le esperienze nel linguaggio e secondo la interpretazione del gruppo. Gii strumenti utilizzati rispondono all’obiettivo prio- ritario di favorire e scandire i processi di riflessione, consapevolezza ¢ condivisione dei significati e dei lin guaggi all’interno dei gruppi riducendo all'essenzia- le I'utilizzo i tecniche e strumenti volti al migliora- mento delle capacita operative e delle prestazioni. In altre parole si é contenuto al massimo l'utilizzo di conoscenze e strumenti esterni all’esperienza dei grup- piin vista dell'awio di una autonoma elaborazione di artifati condivisi, da suecessivamente confrontare con, gli alti gruppi all'interno dell’ ospedale e poi ancora all'esterno dello stesso. Questa gradualita risponde al criterio lasciare ai grup- pilascelta del ritmo e del tempi delt"apprendimento evitando inoltre le natural resistenze all wtilizzo di stru- ‘mentie tecniche provenienti da contesti ed esperienze estranei, In effetti l'approccio ha dimostrato una buona valen- za curistica: spesso, gid nel corso della prima tornata dell’Audit, alcuni gruppi adattano o elaborano ex no- vo strumenti che diventano artefatti propri, espressione della loro creativita ed L’Audit come veicolo i cambiamento organizzativo | E possibile uilizare ! Audit come veicolo di cambiamen- to, enendo presente alcune condizioni di applicazione_ 1 € coinvolgendo nel processo un numero sufficientemente: p ampio di articolazioni organizzative. id Alcuni fra gli element distinivi del processo sono: f = ++i gruppi sulla base di una propria valutazione della sir te twazione lavorativa scelgono i problemi li risolvono vis 1 luppando delle proprie nuove interpretazioni della realta. T° ¢ dotandosi di propri modelli concettuali non imposti_ gu dall’estern 1 ‘ei progetti devono essere “alla portata" del gruppo ,ciog et senza 'assegnazione da parte dell organizzazione di ri! sorse addizionali, le uniche possibli sono quelle repe-, si rite direttamente dal gruppo. Questo limite consente di in evitare una delle rchieste classiche per giustificare l'imm-, qt mobilismo (“mi mancano le risorse”) (apparecchiatu-, If re, forniture, spazi, tempo, competenze, persone, ecc.) Pt maanche per dimostrare, se si ottiene un successo ,che: Zt si possono fare cose “impensal ne e cultura data; # i progetti vengono approvati da un apposito comitato | ce direzionale per valutarne la congruita con gli obiettvi: le aziendali; | ‘i progett sono autogestit con I'asistenza metodologica Al glistrument di colleghi che hanno gia svolto un Audit; gF #lapprendimento awiene quando é utile e necessario Ni per la realizzazione del progetto superando le ben no-_ ¢ te difficolta comportate dalla formazione preventivaed 84 acontestualizzata; in ‘csperti specialisti non sono presenti, sono i gruppi 2 stess a ricercare le competenze ed informazioni da lo- dr to ritenute necessarie per il conseguimento dei risulta-_2ic ti progettati; pr si dimostra che é possibile lavorare in modo diverso ed €S ottenere delle prestazioni eflicaci. Ci si basa sull'ipote-. ch siche, data un effettva responsabilita a gruppi di per ch sone “normali’, esi possono gradualmente migliorare oF € conseguire ott risultati grazie a liveli di impegno, amente riscontabili nelle tradizionali onganzvaio-_ cl ni centralizzate, ja ‘Le condizioni_necessarie per l'awio del processo sono: esponsorizzazione e protezione del vertice; erelativa stabiliti organizzativa; ‘costituzione di un interfaccia motivato allinterno del: Vorganizzazione; #gtadualita dei miglioramenti e tempo sufficiente. to assunto nella pratica ariendale e consulenziale va qua lificato nel caso dell’ Audit in quanto a differenza di asi approcci al cambiamento il vertice viene impegnato inizio in un percorso di antovalutazione e con- _ dlvisione degli assunti della propria azione e dei propri | comportamenti postia confronto con quelli dei: grup- pioperainnescando un contronto dialetco aseconda delle caratteristiche, cultura e stili della leadership del- organizzazione pud condurre a situazioni di rileva- ie complessita gestionale. Questa modalita non é certa vente valida in tutti i casi in quanto vi sono casi in cui Furgenza delle situazioni o la diagnosi del vertice sug- _geriscono I'adozione di azioni di rottura con rilevanti im- _gissioni di competenze dall’esterno per far fronte alle ‘esigenze di ristrutturazione jpproccio, sebbene risponda ad alcuni principi che as- _sicurano un maggiore persistenza degli effetti richiede “infatti se-otto mesi per completare una prima volta le > quatro fas del’ Att _ Igruppi individuando i temi da affrontare, gestendo in "prima persona la progettazione, il confronto con dire- = rione, lasperimentazione ¢ la valutazione soddisfano di- ‘ersielementi indicati come essenziali per ilsuccesso det apprendimento degli adulti nelle organizzazioni (per- “cerione del bisogno, autovalutazione dei risultati, cok lettvita del processo). Altro elemento necessario é la protezione del vertice dei _ gruppi che svolgono I’Audit. Con cid si intende la ma- nifestazione da parte del vertice della importanza del pro- _getto attraverso azioni simboliche e comportamenti ch ‘garantiscano ai gruppi un sufficiente spazio operati in particolare quando passano alla fase della general capi devono walk the talk, diversamente le energie liberate dai gruppi, per defini- zione ridotte rispetto al compito di sbloceare processi ¢ pratiche consolidate negii anni, verranno rapidamente ‘saute dalla omeostasi organizzativa, Uno strumento che testimonia la persistenza dell’interesse del vertice, the agevola il superamento delle resistenze culturali ed organizzative e che integra una diversa cultura é cost ‘uito dalle reti di apprendimento. Queste reti il cui nue cleo di base @ costituito dalla interfaccia operativa con -_ laconsulenza (e dal Comitato Locale nel caso toscano), sono costituite da elementiattivi e coordinatori dei grup- pi operativi che hanno effettuato un ciclo di Audit. In esse i risultat, strumenti, progetti, artefatti sono messi a fattore comune come pure gli insuccessi le ragioni degli stessi. Il punto cruciale sembra essere infatti non tanto la soluzione di problemi specific internia specifiche unit organizzative, ma Vattivazione di forme efficaci di comu- nicazione tra comunita ognuna caratterizzata da speci- fiche pratiche e saperi. Pid che sofisticate forme di in- dagine, il problema sembra quello di stimolare € rico- hnoscere con continuita le buone pratiche sui due versanti - Sippo& rgriezasne N73 Magog 188 complementari del perspective making, “la comunica- zione che rinforza la conoscenza specifica di una co- munita"(!3)¢ del perspective taking, “la comunicazione ‘che migliora la capacita cella comunita stessa di tenere conto della conoscenza di altre comuniti”. Le reti mirano, oltre ad aver un evidente effetto nell'in- tegrare e coordinare iniziative e progeti, alla compren- sione reciproca tra comunitA diverse-ciascuna delle qua- |i utilizza propri giochi linguistici-e allo sviluppo e alla messa a filoco delle migliori pratiche interne. La questione, da questo punto di vista, verte soprattutto sui modi di rappresentazione ed espressione propri del- le diverse comunita, laddove “apprendere” richiede agli attori di tali comunita allo stesso tempo la consapevolez- za delle proprie capacita di generare conoscenza valo- rizzando le proprieta intinseche dei propri contest dila- voro e la comunicazione fra diversi mondi di pensicro ¢ repertori interpretative ci sensemaking della realta ‘Ulteriori sviluppi del metodo In sintesi 'approccio dell’Auditattivando Vantoriflessione ced autovalutazione collettiva soddisfa le indicazioni di esperti ed operatori aziendali che considerano l'appren- dimento un processo sociale, cosciente, incrementale, multidimensionale e collegato a concreti obiettivi Si tratta di un approccio minimalista nel senso che of- fre non prescrizioni, ma spunti per interpretazioni ori- sginali ed uniche da parte delle organizzazioni. Viene com- pletamente trascurata la fase costosa, in termini di tem- po e di risorse qualificate, dell’analisi della situazione e della diagnosi, Una volta completato un Audit i gruppi sono in grado di svolgere antoanalisi sempre pitt com- plesse, stimolate anche dal noto truismo dell’apprendi- ‘mento secondo il quale “quanto pit ssa, tanto pit si sco- pre di ignorare (e si desidera sapere)”. Inoltre I'attivazione di energie inespresse nelle esisten- tiarticolazionirisultaefficace in termini di shiglioramento del clima, del coinvolgimento e delle prestazioni. Questi risultati vengono conseguiti con un ridotto uti lizzo di competenze esterne nella realizzazione della pri ma tornata di audit ed in totale autonomia in quelle sue Ammettendo che sia valida l'ipotesi di concentrare il fo- ‘cus degli interventi sulla dimensione comunicazionale, sulla crescita della consapevolezza di sé ¢ degli altrie su forme di soluzione dei problemi antngenerate dai con- testi, alla hice di questa esperienza resta valido un mo- dello complessivo di intervento che non propone solu- zioni prefabbricate ma si china pazientemente ad ascol- (19) Boland, R J, Tena, RV. (1995) “Perspective Making and Perspec- tive Taking in Communities of Krowing”, Organization Science, voltare il discorso dell organizzarione e lavora perassecon- dare le potenzialita interne di maturazione. L’esperienza dell’ Audit conferma la crucialitA di metodotogie che fa- voriscano la graduale definizione da parte degiiattori del Vorganizzazione di un percorso che essistessi devono compere con le loro forze e competenze. Insieme a queste convinzioni, le applicazioni finora e€ fettuatc mettono in luce aree che appaiono richiedere ulterior sviluppi: lo sviluppo di metriche e parametti divalutazione del Joapprendimento organizzativo ed evoluzione dei sister i interpretazione; #V'affinamento dello schema di intervista collettiva per assicurarne una migliore contestualizzazione attraverso tuna revisione linguistica, una modifica dell'approccio ba- sato sui process! (nella direzione di una loro rilevazio~ ne indiretta)e della valutazione della loro importanza relativa; ela messa a punto di un repertorio di stimoli (rmultime- dial, la costruzione di storie fondate su aneddoti orga- nizzativi ed esperienze peraccelerare i percorsi di appren- dimento collettivo; ‘ela sperimentazione di sistemi di incentivazione e rico- noscimento dell'apprendimento organizzativo; Vaflinamento della gestione delle reti d'apprendimento; ‘ola realizzazione e sperimentazione di ambienti di ap- prendimento (logistica, colori, soni) peragevolare zionamento dei gruppi. Lo sviluppo di queste iniziative oltre ad aumentare la ef- ficacia degli interventi potranno contribuire ad una r= definizione di learning organization. Una nuova defini zione che superi 'attuale prevalente orientamento in- ward tenendo conto delle interazioni con i corpi socia- Iiditiferimento dell onganizzazione (clientic stakehol- ders in generale) nonché delle dinamiche di formazio- ne dei significa, delle caratterstiche e delle esigenze del Je comuniti di pratiche in essa operanti Riferimenti bibliografici # Argyris, ©, Shon, D. A. (1978) “Organizational lear- ning a Theory of action perspective”, Reading Mass, Ad- dison & Wesley # Bertini, G., Tomassini, M,, Tuunuasi, C, (1995) “Liaw dit dell'apprendimento organizzativo” Sviluppo &Organiz: sasione, 0.148 Marzo/ Aprile Bertini, G., Tomassini, M., (1996) “Auditing the or ganizational processes", Hfind Forum, 3 @ Bertini, G. (1998) “Organizational Learning: selma- naged learning path”, Llink 2/98 i « Bertini, G. (1998) “Audit dell’apprendimento orga = nizzativo", Hamlet Rivista AIDP, n.8 j # Boland, R J, Tenkasi, R. 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