Knjiga MLJR 1

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/333324213
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Savremene strategije i kontroverze -

monograﬁja
Book · May 2019
CITATIONS READS
4 627
3 authors, including:
Boško Vojnović Snežana Urošević

Academy of Professional Studies ŠABAC University of Belgrade
55 PUBLICATIONS 53 CITATIONS 81 PUBLICATIONS 384 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
The new concept of breeding varieties and hybrids of vegetables intended for sustainable cultivation systems with the use of biotechnological methods View project
2005 PhD Thesis: Development of the Systemic Model of Management of Rural Entrepreneurship View project
All content following this page was uploaded by Boško Vojnović on 23 May 2019.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

INSTITUT ZA EKONOMIKU POLJOPRIVREDE, BEOGRAD
Dr Vidoje Stefanović
Dr Boško Vojnović
Dr Snežana Urošević
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Savremene strategije i kontroverze
-monografija-
BEOGRAD, 2012.
INSTITUT ZA EKONOMIKU POLJOPRIVREDE BEOGRAD
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Savremene strategije i kontroverze
Monografija
Autori:
Dr Vidoje Stefanović
Dr Boško Vojnović
Dr Snežana Urošević
Urednik:
Prof. dr Drago Cvijanović, direktor
Recenzenti:
Prof. dr Žarko Božović
Prof. dr Slobodan Pokrajac
Doc. dr Vladimir Radovanović
Izdavač:
Institut za ekonomiku poljoprivrede, Beograd
Volgina 15, Beograd, tel: (011) 29-72-858, fax: (011) 29-72-848
Za izdavača: Prof. dr Drago Cvijanović, direktor
Štampa:
Digital Dizajn d.o.o.
Smederevska Palanka
Tiraž: 200 komada
ISBN I978-86-6269-013-5
PREDGOVOR
Ljudski resursi i njihovi potencijali postaju glavni faktor konkurentske

sposobnosti i organizacione uspešnosti i prema njima se mora iskazivati
pažnja i interesovanje.
Menadžment ljudskih resursa, nova filozofija i praksa menadžmenta,
upozorava da način na koji se upravlja ljudskim resursima postaje značajan
za dugoročnu konkurentsku prednost, razvoj i opstanak organizacija. Mnogi
vlasnici i top menadžeri su stekli saznanje da se ključ uspešnosti u
poslovanju ne nalazi samo u radnom i stvaralačkom potencijalu zaposlenih,
već i njihovom radnom angažovanju, koje se zasniva na procesu selekcije,
obučavanja, upravljanja karijerom, motivaciji. U uslovima savremenog
poslovanja, na globalnom svetskom tržištu borba za kompetentne zaposlene
postaje svakodnevnica modernih organizacija i glavna briga njihovih
menadžera.
Tekstom prezentovanim u monografiji Menadžment ljudskih
resursa-savremene strategije i kontroverze, ukazujemo na to da
dominantni resurs razvoja postaje nauka, znanje, vreme, prostor. Umesto
opipljivih resursa u prvi plan izbija ljudski kapital, odnosno inovativnost,
kreativnost, preduzetnički duh, stvaralački nemir. Autori su svesni činjenice
da nisu dorasli da daju adekvatne odgovore na sva ova pitanja. Ali su,
itekako, dorasli da pozovu svu naučnu i stručnu javnost, sve kreativne
pojedince i svu pamet ove zemlje da radimo „pravu stvar“. A to je, kako da
optimalno iskoristimo ljudske resurse u vremenima teške ekonomske krize.
Iako je teško podvući preciznu liniju u napisanom tekstu u smislu
autorstva, jer je evidentno prisutan timski rad u svakom poglavlju, možemo
se usaglasiti sa tim da je: Dr Vidoje Stefanović napisao III, IV i V poglavlje,
Dr Boško Vojnović II i dr Snežana Urošević I poglavlje.
Koristimo priliku da se zahvalimo recezentima na korisnim
sugestijama tokom pripreme ovog rukopisa kao i ostalim učesnicima koji su
doprineli kvalitetnom oblikovanju teksta. Zahvalnost izražavamo i Institutu za
ekonomiku poljoprivrede u Beogradu, kao i prof. dr Dragi Cvijanoviću,
naučnom savetniku, direktoru instituta.
Autori:
Dr Vidoje Stefanović, redovni profesor PMF-a u Nišu,

Dr Boško Vojnović, profesor Visoke poljoprivredne škole u Šapcu,
Dr Snežana Urošević, docent na TF u Boru, Univerziteta u Beogradu.
SADRŽAJ
Uvod ....................................................................................................... 9
I POJMOVNO I SUŠTINSKO ODREĐIVANJE KATEGORIJA
1. Resursi privrednih subjekata ............................... 16

1.1. Pojam resursa ......................................................... 17
1.1.1. Vrste resursa ........................................................... 18
1.1.2. Prirodni resursi – prirodni kapital ............................. 20
1.2. Upravljanje resursima privrednog subjekta ............. 21
1.2.1. Upravljanje materijalnim resursima ......................... 23
1.3. Pojam i značaj ljudskih resursa ................................ 26
1.3.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa .................... 26
1.3.2. Trendovi u okruženju koji utiču na menadžment
ljudskih resursa ........................................................ 34
1.3.3. Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa ..................... 35
1.3.4. Osnovne uloge menadžmenta ljudskih resursa ...... 38
1.3.5. Značaj menadžmenta ljudskih resursa .................... 39
1.3.6. Faktori upravljanja ljudskim resursima .................... 43
Spoljašnji faktori ...................................................... 44
Unutrašnji faktori ...................................................... 45
1.4. Principi upravljanja ljudskim resursima .................... 46
1.4.1. Strategijsko upravljanje ljudskim resursima ............ 46
1.4.2. Razlozi razvoja strategijskog mendžmenta ljudskih
resursa ..................................................................... 52
1.4.3. Ciljevi strategijskog mendžmenata ljudskih
resursa ..................................................................... 54
1.4.4. Važnost ljudskih resursa u implementaciji strategije 55
1.5. Funkcije upravljanja ljudskim resursima .................. 56
1.5.1. Zapošljavanje .......................................................... 57
1.5.2. Profesionalni razvoj ................................................. 58
1.5.3. Podsticanje uspešnosti na radu .............................. 59
1.5.4. Otkrivanje menedžerskih potencijala ....................... 61
1.5.5. Upotreba motivacionih tehnika u upravljanju
ljudskim resursima ................................................... 62
1.6. Znanje – privredni resurs 21. veka .......................... 68
1.7. Znanje i intelektualni kapital .................................... 71
1.8. Upravljanje ljudskim resursima kao naučna
disciplina .................................................................. 75
1.9. MLJR kao menadžerska funkcija ............................ 76
1.10. MLJR kao poslovna funkcija .................................... 77
1.11. MLJR kao specifična filozofija menadžmenta ......... 78
2. Ljudski resursi (kadrovi) ....................................... 78
2.1. Personal, kadrovi, pa – ljudski resursi ..................... 80
2.2. Doktrina ljudskih resursa i nove forme rada ............ 83
2.3. Specifičnosti ljudskih resursa u preduzeću ............. 86
3. Menadžment ljudskih resursa .............................. 88
3.1. O menadžmentu uopšte .......................................... 88
3.2. Menadžment ljudskih resursa – vođenje ljudi .......... 92
3.2.1. Nove tendencije vođenja – menadžer kao
koordinator ............................................................... 96
3.2.2. Controlling i vođenje ljudskih resursa ...................... 98
3.3. Organizacija službe ljudskih resursa u svetlu
menadžment strategije ............................................ 99
3.3.1. Funkcije upravljanja ljudskim resursima .................. 99
3.3.2. Sadržaj rada službe ljudskih resursa ....................... 101
3.3.3. Modeliranje službe ljudskih resursa ........................ 103
3.3.4. Organizovanje službe ljudskih resursa .................... 106
3.3.5. Podsistem upravljanja ljudskim resursima .............. 109
3.3.6. Liderstvo kao ključna odrednica u strateškom
razvoju – anketa ...................................................... 110
II SADRŽAJ MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
1. Vrste kadrovskih poslova ..................................... 119

1.1. Planiranje (razvoja) kadrova .................................... 120
1.2. Formiranje radnog kolektiva .................................... 121
1.3. Sistematizacija radnih mesta ................................... 123
1.4. Zapošljavanje kadrova i radni odnosi ...................... 123
1.5. Obrazovanje kadrova .............................................. 124
1.6. Organizovanje i angažovanje kadrova .................... 125
1.7. Praćenje razvoja kadrova ........................................ 126
1.8. Vrednovanje rada i raspodela ličnih primanja ......... 126
1.9. Informisanje i kultura kadrova – rada ...................... 126
1.10. Psihofiziologija rada ................................................ 126
1.11. Socijalna politika i standard kadrova ....................... 127
1.12. Zaštita kadrova ........................................................ 127
2. Odlučivanje o kadrovskim poslovima ................. 127
3. Kadrovske odluke .................................................. 131
4. Kadrovske evidencije ............................................ 133
4.1. Kadrovski informacioni sistem u preduzeću ............ 136
4.2. Informacioni sistem za potrebe ULJR ..................... 138
5. Odabir novih ljudi – selekcija ............................... 140
5.1. Analitika rada ........................................................... 140
5.2. Metode analize rada ................................................ 145
6. Planiranje ljudskih potencijala ............................. 152
6.1. Suština planiranja ljudskih resursa .......................... 154
6.1.1. Priprema plana ........................................................ 157
6.1.2. Plan preduzeća i plan ljudskih potencijala ............... 162
6.1.3. Tehnike predviđanja broja i profila ljudi ................... 172
6.2. Obrazovanje ljudskih resursa kao deo planskih
aktivnosti .................................................................. 177
6.2.1. Empirijska istraživanja obrazovanja uz rad ............. 180
6.2.2. Kontinuirano obrazovanje ........................................ 182
6.2.3. Oblici obrazovanja u preduzeću .............................. 186
6.3. Proces selekcije ....................................................... 194
6.3.1. Preliminarni razgovor ............................................... 195
6.3.2. Procena sopstvene molbe i curriculum vitae ........... 195
6.3.3. Testiranje ................................................................. 196
6.3.4. Intervju ..................................................................... 199
6.4. Novo preduzeće i planiranje ljudskih resursa .......... 206
6.4.1. Fabrike budućnosti .................................................. 210
6.4.2. Novo struktuiranje preduzeća i zaposlenih .............. 215
6.4.3. Globalizacija kao kulturni proces ............................. 218
III SISTEM OCENJIVANJA USPEŠNOSTI I PROMOCIJA LJUDSKIH

RESURSA
1. Ocenjivanje uspešnosti i sposobnosti kadrova

.................................................................................. 219
1.1. Suština ocenjivanja ................................................. 219
1.2. Metodi i načela ocenjivanja kadrova ....................... 220
1.3. Elementi za ocenjivanje ........................................... 225
2. Tehnologija ocenjivanja sposobnosti i
uspešnosti .............................................................. 229
2.1. Mentalne sposobnosti ............................................. 231
2.1.1. Brzina percipiranja ................................................... 232
2.1.2. Numerička sposobnost ............................................ 232
2.1.3. Sposobnost rečitosti ................................................ 233
2.1.4. Sposobnost razumevanja reči ................................ 233
2.1.5. Spacijalna sposobnost ............................................ 234
2.1.6. Sposobnost memorisanja ........................................ 234
2.1.7. Sposobnost rezonovanja ......................................... 235
2.1.8. Analiza testiranja mentalne sposobnosti ................. 235
2.2. Organizacione sposobnosti ..................................... 236
2.3. Ocenjivanje karakterističnih crta ličnosti .................. 239
3. Strategija promocije kadrova ............................... 240
3.1. Suština promocije .................................................... 240
3.1.1. Planiranje promocije ................................................ 244
3.1.2. Program napredovanja ............................................ 246
3.2. Tehnološke promene i promocija kadrova .............. 248
3.3. Posledice nedostatka promocije kadrova ................ 251
3.3.1. “ Egzodus mozgova “ ............................................... 251
3.3.2. Apsentizam .............................................................. 253
IV GLOBALNA PITANJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
1. Status kao element menadžmenta ljudskih

resursa .................................................................... 255
2. Moć u funkciji menadžmenta ljudskih resursa ... 257
2.1. Izvori moći ............................................................... 257
2.2. Moć vs. formalnog autoriteta menadžera ................ 258
2.3. Motivacija ................................................................. 259
2.3.1. Koncept hijerarhije potreba (Abraham Maslow) ...... 260
2.3.2. Teorija X i teorija Y (Douglas Mc Gregor) ................ 261
2.3.3. Koncept uspeh-učinak (David Mc Clelland) ............ 262
2.3.4. Teorija dva faktora (Frederick Hercberg) ................ 262
2.3.5. Pristup prilagođavanja (Frederick Skinner) ............. 263
3. Proces komuniciranja ........................................... 263
3.1. Kanali komuniciranja ............................................... 265
3.1.1. Formalni (niži) kanali komunikacija .......................... 265
3.1.2. Neformalni kanali komuniciranja ............................. 266
3.2. Barijere (prepreke) u komuniciranju ........................ 268
3.2.1. Tehničke barijere (smetnje) u komuniciranju ........... 269
3.2.2. Jezičke barijere ........................................................ 269
3.2.3. Psihološke barijere .................................................. 270
3.3. Komuniciranje i produktivnost ................................. 273
3.3.1. Snaga identifikovanja sa osećanjima i mišljenjima
druge osobe ............................................................ 273
3.3.2. Slušanje ................................................................... 273
3.3.3. Veština čitanja ......................................................... 274
3.3.4. Opažanje – posmatranje ......................................... 275
4. Konflikti kao sadržaj menadžmenta ljudskih
resursa .................................................................... 275
4.1. Suština konflikata .................................................... 275
4.2. Interpersonalni konflikti ............................................ 277
4.2.1. Prevazilaženje konflikata ......................................... 278
4.3. Strukturalni konflikti ................................................. 282
4.4. Mogući model rešavanja konflikata u Srbiji ............. 283
4.4.1. Uzroci sukoba .......................................................... 283
4.4.2. Tehnike rešavanja sukoba ...................................... 284
V POSLOVNA KULTURA U FUNKCIJI MENADŽMENTA LJUDSKIH

RESURSA
1. Poimanje preduzetničko-poslovne kulture

preduzeća ............................................................... 286
1.1. Elementi preduzetničke kulture ............................... 289
1.2. Karakteristike preduzetničke kulture ...................... 290
1.3. Principi i norme poslovnog ponašanja ..................... 293
1.3.1. Poslovno ponašanje ................................................ 294
1.3.2. Standardi dobrog poslovnog ponašanja .................. 297
1.3.3. Poslovno ophođenje i protokolarno ponašanje ....... 298
1.3.4. Telefonsko i mobilno komuniciranje ........................ 302
1.3.5. Odnos prema korisniku (kupcu) .............................. 305
1.3.6. Kultura poslovnih sastanaka ................................... 305
1.3.7. Kultura poslovnog pregovaranja .............................. 308
1.3.8. Kultura poslovnog odevanja .................................... 309
Literatura …………………………………………………………………….. 313
Menadžment ljudskih resursa – savremene strategije i kontroverze
UVOD
Materijalna bogatstva svakog naroda (veličina teritorije, plodnost

zemljišta, energetski izvori, vodna, rudna i druga bogatstva) predstavljaju
mrtvi kapital, ma koliko to bogatstvo bilo, sve dok se ne uključe razumne i
svrsishodne aktivnosti ljudi. Dakle, svi ti resursi su pasivna sila dok ih ne
pokrenu ljudski (kadrovski) resursi. Upravo zato, ljudske vrednosti su one
vrednosti koje su bitne za ekonomske i društvene procese, one vrednosti na
koje se može računati na putu u progres. A to je, sveukupnost bioloških,
psiholoških i socioloških kapaciteta ljudi kojim određena sredina raspolaže.
Kadrovi imaju svoja kvantitativna i kvalitativna obeležja i sa aspekta
uključenosti u radni proces može se govoriti o:
 internim kadrovskim resursima koji obuhvataju kvalitativno i
kvantitativno stanje kadrova uključenih u radni proces, odnosno konkretno
mezoekonomiju
 eksternim kadrovskim resursima koji obuhvataju kvalitativno i
kvantitativno stanje kadrova iz okruženja koji se potencijalno mogu uključiti u
radni proces.
Nije samo fizička snaga, ekonomičnost, opšte zdravstveno stanje,
svrsishodno usmeravanje i korisćenje čovekovog organizma ono što ima
privredno značenje. Činjenica je, kad je čovek iz bilo kojeg razloga na poslu
nezadovoljan i ogorčen, da to krajnje negativno utiče na uspeh, a time i na
čisto ekonomski korisni učinak. I obratno, vedro raspoloženje i ljubav prema
poslu deluju pozitivno na učinak. Ne može, dakle, biti svejedno da li se
uspeva u tome da se čovek svom dušom veže uz svoj posao ili ne.
Ovo područje - vođenje kadrova - jedna je od najvažnijih funkcija
menadžera, s obzirom da je on glavni kadrovik, a kadrovi su bitni činioci
razvoja. Smisao za zajednički rad osobito je prihvatio Alfred Carrard koji je
običavao preduzeće upoređivati sa porodicom, a za ljudske resurse je
pokazivao patrijarhalnu brigu. Svojevremeno je pisala i “Management
Review” da su u SAD započeti koraci da se majstori, predradnici i tehnički
kadrovi uvode u sistematsko poboljšavanje rada, a takođe i u procese
analize rada. I u Švajcarskoj slični pokušaji postoje u većem broju
preduzeća. Pri tome “rukovodstvo” samo ispunjava svoj zadatak, jer ako
očekuje podsticaje i od svojih saradnika, ono im mora pružiti metode kako
da to razrade.
Jer, došlo se do zaključka da se zbog sve veće mehanizacije i
automatizacije jednostavno bio zaboravio čovek. Uvidelo se, da bez
unutrašnje saradnje s radnicima ne može se dalje podizati produktivnost, a u
mnogim slučajevima da se ona čak ne može ni održati na istom nivou.
Nužno je sa predstavnicima kadrovskog sektora razraditi i pisano
formulisati zajedničke i pojedinačne ciljeve i distributirati ih svakom
pojedincu u preduzeću. Naime, svaki radnik ima pravo da zna kuda
9
preduzeće ide i šta želi postići, kao i kojim će sredstvima ostvariti krajnji cilj.
Prema Wyss-u: ”Model rukovođenja nije toliko važan koliko je važan čovek
od krvi i mesa, koji iza svega toga stoji”. Dakle, nisu modeli takva snaga koji
pokreću stvari i ljude, već ličnosti koje rukovode. Ako je reč o motivaciji,
mora biti jasno, da prvi i trajni podstrek ne proizilazi iz reči, ni od materijalnih
stvari, već se prenosi snagom uverenja ličnosti.
Neki autori pod ljudskim resursima podrazumevaju ukupni korišćeni i
latentni duhovni i telesni potencijal zaposlenih u jednom preduzeću (T.
Laukmann), dok drugi to isto podrazumevaju pod terminom kadrovi (J.
Brekić, D. Kavran, P. Drucker, J. Muligann i dr.). Upravo s toga, smatram
svrsishodnim stavljanje znaka jednakosti između ovako shvaćenog pojma
kadrovi i pojma ljudski resursi. Tretiranje ljudi u procesu rada kao resursa
čini proces upravljanja ljudskim resursima vrlo složenim. Upravo s toga, "sve
aktivnosti koje se odnose na afirmaciju delovanja i razvoja ljudskih resursa u
organizaciji predstavljaju kontinuiran, medjupovezujući tok oko koga se
odvijaju ostale menadžerske aktivnosti".1 Zato je menadžment ljudskih
resursa usmeren prvenstveno na potrebe preduzeća za ljudskim
resursima u smislu njihovog pribavljanja, raspoređivanja, razvoja,
promocije, kontrole, motivacije i sl.
Vrednost efektivnog menadžmenta ljudskih resursa se ne nalazi
samo u poboljšanju rezultata poslovanja, već i u mnogim domenima:
smanjenju fluktuacije zaposlenih, sticanju reputacije preduzeća kao dobrog
poslodavca, ličnom zadovoljstvu menadžera proizlišlog iz altruizma i iz
njegovog doprinosa blagostanju preduzeća. Zato se od savremenih
menadžera očekuje da znatno više pažnje posvete ljudskim resursima.
Menadžment ljudskih resursa prestaje da bude isključivo u nadležnosti
jednog menadžera, koji je zadužan za ljudske resurse, već tim poslovima, u
određenoj meri, treba da se bave svi menadžeri. Da bi mogli valjano da
obave ovu novu ulogu njima su, pored ovlašćenja za odlučivanje, odnosno
obavljanje određenih aktivnosti u vezi sa ljudskim resursima, potrebna i
odgovarajuća znanja iz različitih naučnih oblasti (menadžmenta, psihologije,
sociologije, prava, ekonomije, organizacije, edukologije, kulturologije,
medicine i sl.). Pri tome, ne treba gubiti iz vida i činjenicu da je upravljanje
radom i razvojem ljudskih resursa često znatno složenije nego upravljanje
drugim resursima preduzeća. S toga, uspešnost u obavljanju tih delatnosti u
velikoj meri zavisi i od sposobnosti menadžera.
Ključni činilac budućeg razvoja društva uopšte biće, prema rečima
nekih futurologa, privremenost zadataka i organizacije. Projektne zadatke
će nositi stručne ekipe sastavljene od ljudi koji se do tada nisu poznavali, a
predstavljaju kompleks različitih profesija i kvalifikacija. Ljudi se u ovakvom
sistemu neće razlikovati vertikalno, prema rangu i ulozi, nego fleksibilno i
funkcionalno, prema kvalifikaciji i obrazovnom profilu. Vodećim ljudima u
ovakvim sistemima pripada uloga koordinatora, a međuljudski odnosi će se
1
Prof.dr Branislav Đorđević , Menadžment, Ekonomski fakultet, Priština, 2003. str. D-528.
10
brzo uspostavljati i raskidati. Ovako dinamičke organizacije budućnosti koje

čine privremene ćelije i veoma pokretljivi pojedinci Alvin Toffler naziva
2
adhokratijom . Postepeno nestaje odanost organizaciji (preduzeću) i njenim
strukturama. To je početak civilizacije tzv. trećeg vala3.
Velike i ubrzane promene u savremenom svetu odražavaju se na
sve segmente čovekovog života i rada. Zahvaljujući njima, svedoci smo i
velikih promena u pristupu i folozofiji poslovanja i menadžmenta, poimanju
kapitala i vrednosti shvaćene u širem smislu. Donedavno, pojam kapitala i
stvaranja vrednosti poistovećen je s novcem i materijalnim sredstvima i
dovođen u vezu s računovodstvom, finansijama i stručnjacima iz tih oblasti.
U međuvremenu stvari su se izmenile. Naime, u aktuelnoj menadžerskoj i
poslovnoj filozofiji, reči kapital i vrednost sve više se vezuju za ljude, njihova
znanja, veštine, kreativne sposobnosti i razvojne potencijale. Ljudi, njihov
razvoj, njihove mogućnosti, njihova motivacija i njihovo radno zadovoljstvo
postaju glavni faktor konkurentske sposobnosti i prednosti na tržištu. Borba
za iskusne stručnjake, dokazane lidere i mlade talente postaje najoštriji i
najbezobzirniji oblik konkurencije, tako jak i očigledan, da se već sada može
smatrati jednom od ključnih odrednica 21. veka.
Menaždment ljudskih resursa, kao sažeti izraz nove filozofije i
prakse menadžmenta, rezultat je navedenih promena i zaokreta u poimanju
kapitala i nove vrednosti. Način na koji se upravlja ljudskim potencijalima
postaje odlučujući faktor konkurentske sposobnosti, razvoja i opstanka
preduzeća. Konačno je svima postalo jasno da su ljudski resursi
najznačajniji resursi organizacije i da se prema njima mora iskazivati najveći
stepen pažnje i interesovanja. Novi pristup planiranju, regrutovanju, selekciji,
razvoju, nagrađivanju, motivisanju, napredovanju i zaštiti zaposlenih sve je
vidljiviji i u našim preduzećima.
2
Dok je organizacijski čovek bio podređen organizaciji, čovek adhokratije za nju i ne haje. Dok
je organizacijski čovek bio paralizovan od straha pred sutrašnjicom, ovaj smatra da je
ekonomska sigurnost, nešto što ne dolazi u pitanje. Dok je organizacijski čovek zazirao od
rizika, on je od čoveka adhokratije rado prihvaćen. Odlika organizacijskog čoveka je
poštovanje hijerarhije i nastojanje da se stekne ugled i položaj unutar organizacije, čovek
adhokratije sve to traži izvan nje. Dok je organizacijsku čovek bio vezan uz predodređeno
mesto na hijerarhijskoj lestvici, čovek adhokratije se kreće od mesta do mesta prema
komplikovanoj šemi koju diktiraju isključivo lične aspiracije. Dok je organizacijski čovek morao
podrediti sopstvenu ličnost "ekipnoj igri", čovek adhokratije je svestan toga da je ekipa
privremena. Svoju osobenost on može privremeno podrediti, ali to nikada nije trajna
potčinjenost. Ali ima i druga strana medalje. Uvođenje adhokratije povećava moć
prilagođavanja organizacije, ali stavlja na probu adaptibilnu moć čoveka. Jer za mnoge ljude
budućnost dolazi prebrzo. Alvin Toffler, "Future shock", London, 1974, str. 118.
3
Alvin Toffler, "The Third Wave" (Treći talas). U svojoj knjizi Tofler navodi da je Prvi talas
promena nastupio pronalaskom poljoprivrede pre desetak hiljada godina. Industrijska
revolucija pre tri stotine godina pokrenula je Drugi talas velikih promena. Sada je na pomolu
jedan novi talas istorijskih promena koje će doneti još bolje uslove života, čiji su elementi nove
institucije, udruženja, savezi, transnacionalne organizacije i sl. što doprinosi da se na
horizontu razaznaje un homme noveau (novi čovek).
11
Kao rezultat svih ovih promena postavlja se pitanje: kako optimalno

voditi ljudske resurse?
Odgovor treba tražiti u dva pravca.
 Prvo, šta to uspešan poslovni čovek zna, a neuspešan ne zna. Ljudi
koji su uspeli u biznisu nisu uspeli samo zbog onog što znaju, već
zbog svoje neutoljive želje da saznaju više. Problem onih koji
propadaju je u tome što listom svi misle da znaju dovoljno.
 Drugo, još češće biznismeni zahtevaju da zaposleni rade upravo ono
što sami biznismeni žele. To je nemoguće. Zato da bi se tako nešto
postiglo treba stvoriti takvo okruženje gde će dobro obavljanje posla
postati način života zaposlenih.
Vrednost efektivnog menadžmenta ljudskih resursa se ne nalazi
samo u poboljšanju rezultata poslovanja, već i u mnogim domenima:
smanjenju fluktuacije zaposlenih, sticanju reputacije preduzeća kao dobrog
poslodavca, ličnom zadovoljstvu menadžera proizašlog iz altruizma i iz
njegovog doprinosa blagostanju preduzeća. Zato se od savremenih
menadžera očekuje da znatno više pažnje posvete ljudskim resursima.
Menadžment ljudskih resursa prestaje da bude isključivo u nadležnosti
jednog menadžera, koji je zadužen za ljudske resurse, već tim poslovima, u
određenoj meri, treba da se bave svi menadžeri. Da bi mogli valjano da
obave ovu novu ulogu njima su, pored ovlašćenja za odlučivanje, odnosno
obavljanje određenih aktivnosti u vezi sa ljudskim resursima, potrebna i
odgovarajuća znanja iz različitih naučnih oblasti (menadžmenta, psihologije,
sociologije, prava, ekonomije, organizacije, ekologije, kulturologije, medicine
i sl.). Pri tome, ne treba gubiti iz vida i činjenicu da je upravljanje radom i
razvojem ljudskih resursa često znatno složenije nego upravljanje drugim
resursima preduzeća. S toga, uspešnost u obavljanju tih delatnosti u velikoj
meri zavisi i od sposobnosti menadžera.
U vreme tranzicije, privatizacije preduzeća i svih pratećih političkih
dešavanja u Srbiji, sve smo češće u situaciji, da više saznajemo o principima
tržišne ekonomije i principima poslovanja preduzeća u uslovima velike
konkurencije u ekonomski jakim, razvijenim zemljama sveta. Istovremeno, u
našoj zemlji se sve više u okviru redovnih studija na ekonomskom fakultetu
uči o tome i o menadžmentu i otvara se sve više škola menadžmenta.
Vodeće firme, naročito one koje su privatizovane sve intenzivnije shvataju i u
svoj sistem poslovanja polako uključuju elemente savremenog upravljanja
ljudskim resursima.
U uslovima savremenog poslovanja, na globalnom svetskom tržištu
borba za kompetentne radnike postaje svakodnevnica modernih preduzeća i
glavna briga njihovih menadžera. Obezbediti kvalitetne ljude, motivisati ih,
obrazovati ih i razvijati tako da postižu visoke rezultate i daju doprinos
ostvarenju ciljeva kompanije, postaje ključni menadžerski zadatak i funkcija.
Razvijena je specifična filozofija menadžmenta po kojoj se ljudi vide kao
najvažniji resurs i potencijal i kao ključna strategijska i konkurentska
prednost na globalnom svetskom tržištu.
12
U razvijenim zemljama Menadžment ljudskih resursa (MLJR) se u

skladu sa strategijom preduzeća bavi planiranjem kadrova, razvojem
kadrova i upravljanjem karijerom, analizom posla i sistematizacijom radnih
mesta, profesionalnom selekcijom i uvođenjem kadrova u posao, stručnim
usavršavanjem zaposlenih, motivacijom i sprečavanjem apsentizma,
uspostavljanjem sistema nagrađivanja zaposlenih, unapređenjem
komunikacije i pospešivanjem timskog rada, unapređenjem međuljudskih
odnosa, prevencijom i suzbijanjem konflikata na radu, evaluacijom i
kontrolom kadrova, i u novije vreme sve više uspostavljanjem koncepta
„organizacije koja uči“, razvijanjem „knowledge menagement“,
unapređenjem softverske podrške i upravljanjem kvalitetom. Sve je to u cilju
odabira najboljih radnika i stručnjaka koji će ostati u firmi i doprinositi
produktivnosti i ostvarenju postavljenih ciljeva firme.
U našim preduzećima funkcija MLJR još uvek nije razvijena; naziva
se kadrovska funkcija i svodi se na nekoliko osnovnih aktivnosti, dok su
mnoge važne funkcije poput obuke, razvoja, motivacije, unapređenja
komunikacije i timskog rada zanemarene, što dovodi do održanja statusa
quo i nezadovoljstva zaposlenih, pa time i do povećanog apsentizma,
napuštanja firme, odnosno odloženog postizanja ili nepostizanja postavljenih
ciljeva firme. Vođen znanjem da se uspeh savremene kompanije ne može
postići bez ljudskih resursa koji raspolažu znanjima, sposobnostima i ličnim
osobinama primerenim delatnosti kompanije, poslovnim ciljevima i
zahtevima tržišta, MLJR uspostavlja strategiju i ima vodeću ulogu u
planiranju ljudskih resursa (u daljem tekstu LJR). Priprema plana se vrši na
osnovu iskazanih potreba menadžmenta kompanije za realizaciju biznis
plana. MLJR se bavi i rešavanjem suficita i deficita ljudskih resursa. Prva
pretpostavka za uspešno planiranje LJR je da menadžment kompanije
veruje da su LJR najvažniji kapital firme. U bivšim socijalističkim zemljama
ljudi su smatrani radnom snagom koja samo izvršava naređenja
rukovodilaca i tako doprinosi uspehu firme.
Savremena poslovna organizacija deluje u promenljivom okruženju,
suočena sa stalno rastućim i promenljivim zahtevima tržišta, novim
tehnologijama i novim uslovima poslovanja. Kadrovi su prinuđeni na stalno
intenzivno učenje, promene u zanimanjima, vrstama rada i mesta rada.
MLJR ima veliki značaj u praćenju, planiranju, koordinisanju i sprovođenju
relevantnih aktivnosti za multifunkcionalno osposobljavanje i angažovanje
kadrova u firmi. MLJR sve veću pažnju posvećuje upravljanju karijerom.
Značaj MLJR po ovom pitanju je u tome što kroz omogućavanje
zaposlenima da napreduju u karijeri povećava njihovo zadovoljstvo poslom i
motivaciju, a istovremeno razvojem ljudskih resursa obezbeđuje potreban
broj stručnjaka i radnika koji će zadovoljiti buduće potrebe kompanije.
Prikupljanjem svih relevantnih informacija o zadacima i
odgovornostima na određenom radnom mestu, uključujući i stručne i
psihofizičke sposobnosti i veštine koje se postavljaju pred izvršioce, MLJR
uz angažovanje stručnjaka vrši analizu posla. Analiza poslova je osnovna
13
podloga za obavljanje gotovo svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskih

resursa u kompaniji, pa je stoga vidljiv značaj MLJR funkcije u ovoj oblasti.
Isto tako je značajna i sistematizacija radnih mesta koja se vrši na osnovu
definisanih ciljeva i neophodnih kadrova za postizanje tih ciljeva. Postoji
nekoliko modela organizacionog struktuiranja. U našim uslovima najčešći je
funkcionalni model koji odlikuje funkcionalna podela rada, grupisanje sličnih
aktivnosti, vertikalna koordinacija i centralizovano odlučivanje. Pravilnik o
unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta je dokument na osnovu
koga se zaposlenom prilikom zasnivanja radnog odnosa izdaje rešenje o
raspoređivanju na određeno radno mesto sa svim pravima koja mu
pripadaju.
Profesionalna selekcija kompaniji treba da omogući odabir
najpogodnijih kadrova za obavljanje određenog posla. To je složeni
postupak u kome neizostavno mora da učestvuje i menadžer sektora za
ljudske resurse.
Selekcija se primenjuje pri prijemu i raspoređivanju svih zaposlenih.
Naročito je značajna prilikom izbora rukovodilaca i stručnjaka, zatim za neka
radna mesta koja zahtevaju izvesne osobine ličnosti ili specifične veštine.
Nakon izvršene selekcije i raspoređivanja novozaposlenih na radna mesta
sledi uvođenje radnika u posao. Prva iskustva novog radnika u susretu sa
organizacijom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema
preduzeću, radu i kvalitetu, kao i uspeh u polu, pa je jasano koliko je veliki
značaj MLJR u ovom segmentu.
Danas edukacija zaposlenih postaje jedan od najvažnijih oblika
upravljanja i razvoja ljudskih resursa. Zbog brzih promena u okruženju,
promenljivih zahteva tržišta, i naročito brzog tehnološkog napretka,
savremene kompanije znanja ljudskih resursa stalno inoviraju, a sticanja
novih stavljaju u prvi plan, smatrajući znanje osnovnim kapitalom i polugom
razvoja. Kompanija »Motorola« npr. tvrdi da najmanje 5% radnog vremena
svaki zaposleni treba da provede na edukacijama, jer znanja koja se stiču na
koledžu nisu trajna i relativno brzo zastarevaju. U bivšim socijalističkim
zemljama, u doba kada su zahtevi tržišta i principi poslovanja bili drugačiji,
obrazovanje stečeno formalnim putem je bilo zadovoljavajuće za čitav radni
vek na određenom radnom mestu, i kompanije nisu ulagale u stručno
usavršavanje kadrova. U doba tranzicije kada su dodatna znanja i veštine
neophodne, a razvoj LJR još uvek nije inkorporiran u strategiju preduzeća,
dolazi do situacije da se ambiciozni mladi kadrovi samostalno dodatno
formalno obrazuju posle radnog vremena što dovodi do velikog zamora i
posledišno do smanjene produktivnosti na radu. Zato je značaj MLJR u
iniciranju, planiranju i organizaciji obrazovanja kadrova u okviru radnog
vremena veliki, a ulaganje u obrazovanje mora se smatrati najvažnijom
investicijom. Savremene kompanije uvode u strategiju poslovanja i koncept
„knowledge management“ kojim se utvrđuje potreba za obrazovanjem u firmi
i planiraju i realizuju potrebni obrazovni sardržaji angažovanjem stručnjaka.
14
MLJR se angažuje i u merenju zadovoljstva poslom, kako bi

preduzeo korektivne mere u oblastima i prema pojedincima kod kojih se
eventualno javlja nezadovoljstvo, kako bi se smanjili fluktuacija i apsentizam
i njihove negativne posledice, tj. troškovi i smanjenje produktivnosti.
Korektivne mere podrazumevaju i odabir pravih metoda motivacije, tj.
adekvatnih motivatora. Sa stanovišta MLJR motivaciju možemo definisati
kao aktivnost kojom se obezbeđuje da se ljudi ponašaju na poželjan način
radi ostvarivanja ciljeva kompanije i istovremeno zadovoljenje potreba
zaposlenih. Motivatori su nagrade, faktori koji se uvode u radnu situaciju da
bi se zaposleni naveli na određen pozeljan način za preduzeće, a pri tome
zadovolje i svoje želje. Motivacioni procesi su povezani sa vrednostima
zaposlenih i motivacionim sistemima koji su različiti u različitim društvima i
ekonomskim okvirima. U bivšim socijalističkim zemljama dominantan je bio
ideološki obrazac „nagrađivanja prema radu“, zasnovan na normativnim
aktima, po kojima se određivala „stimulacija“ po osnovama i merilima za
vrednovanje doprinosa u radu, bodovnoj osnovici i kriterijumima prisustva na
poslu. Ovakav pristup rezultirao je velikim nezadovoljstvom i niskom
motivacijom, kao i potencijalnim konfliktima. Sa prelaskom na sistem
tržišnog privređivanja, u periodu tranzicije, ovakav sistem se sve više
napušta, ali novi motivacioni sistemi su i dalje nestabilni. U savremenim
kompanijama sve se više daje sloboda zaposlenima u obavljanju posla,
ukljušuju se u donošenje odluka, u okviru obogaćivanja i proširivanja posla i
pobobljšanja uslova za rad, što sve doprinosi motivisanosti zaposlenih.
Značajne aktivnosti menadžmenta su i evaluacija, tj. procena
uspešnosti, koja se obavlja jednom do dva puta godišnje, i kontrola, da li se
svi poslovi obavljaju u skladu sa planskim ciljevima i utvrđenim principima.
Ukoliko se pravilno sprovode, evaluacija i kontrola imaju brojne pozitivne
efekte, kao što su: povećanje motivacije zaposlenih, sticanje novih znanja,
brže napredovanje u karijeri, sticanje novih iskustava, podela odgovornosti,
itd. Uloga sektora za MLJR je da identifikuje i sprovede prave metode u
pravoj meri.
Nova poslovna filozofija – zadovoljenje potrošača – akcenat stavilja
na kvalitet. Vodeće svetske firme vode se ovom filozofijom u svojoj strategiji i
razvijaju menadžment kvaliteta. Po meni je ovo jedan od najizazovnijih
koncepata, zato što zahteva, između ostalog i visoku kreativnost,
inovativnost i visoku motivisanost zaposlenih. Uloga menadžmenta ljudskih
resursa je izuzetno značajna u prepoznavanju i afirmisanju ovih kvaliteta
zaposlenih i stavljanju njih u službu ostvarenja ciljeva kompanije.
U savremenim, najuspešnijim kompanijama uspešno se prepliću i
dopunjuju novi koncepti. Pored inovativnosti, savremeni koncept je i
„organizacija koja uči“ (OKU). Organizacije inoviranjem proizvoda i usluga
povećavaju šanse za opstanak na tržištu, a uz to spremnost da se
permanentno uči postaje presudna za opstanak i uspeh na globalnom
tržištu.
15
Inovativnost je osnovna odlika i cilj OKU. Kompanije koje su

usvajanjem ovog koncepta i rukovodeći ljudskim resursima u tom smislu,
dostigle svoju izuzetnost su: Ford, Federal Express, Intel, Motorola, Shell i
dr.
Značaj i veličina upravljanja ljudskim resursima se ogleda u tome
što menadžeri i svi koji učestvuju u upravljanju LJR moraju biti osobe
izuzetne inteligencije, percepcije i praktičnih veština, jer oni trebaju
poznavati složenost ljudske prirode, prepoznavati tipove ličnosti, inkorporirati
to znanje u poznavanje ekonomskih zakona i strategiju firme poznavanjem
mnogobrojnih metoda, tehnika i stilova rukovođenja od kojih moraju odabirati
odgovarajuće u datim situacijama, zatim moraju posedovati mnogobrojne
značajne veštine kao što su komunikacija, strateško planiranje, rukovođenje;
moraju posedovati određene moći, naročito menadžeri, uz pomoć kojih će
uticati na zaposlene na pozitivan način kako bi ih motivisali i usmerili na
produktivan rad u cilju ostvarivanja biznis plana firme. Sve je to izuzetno
složen proces, svi aspekti moraju biti detaljno analizarani, isplanirani,
usaglašeni i sprovedeni u delo. Proces naročito usložnjava činjenica da se
MLJR bavi ljudima, izuzetno složenim bićima, koja su istovremeno osnovni
resurs, kapital i potencijal firme i preduslov za uspeh firme. U tom smislu
MLJR treba da omogući ispoljavanje odgovarajućih skrivenih osobina ličnosti
i veština, sticanje novih potrebnih znanja, pospešuje pozitivne međuljudske
odnose, da unapređuje komunikaciju, razmenu mišljenja, iskustva i znanja,
da afirmiše timski rad radi povećane efikasnosti, i u tome da prepozna
odgovarajući stil rukovođenja imajući u vidu sa kojom grupom ili timom radi i
u kakvoj situaciji treba da se donose odluke značajne za uspeh firme.
I POJMOVNO I SUŠTINSKO ODREĐIVANJE KATEGORIJA
1. Resursi privrednih subjekata
Funkcionisanje privrednih subjekata je nazamislivo bez upotrebe

resursa. Oni su neophodni za realizaciju politike i ciljeva organizacije, treba
da se planiraju i da se efikasno i pravovremeno koriste, imajući pritom u vidu
prirodne resurse i uticaj resursa na prirodnu sredinu. Resursi su neophodan
uslov funkcionisanja privrednih subjekata, a njihov istorijski razvoj se sastoji
u traganju za:
 Novim resursima i
 Efikasnijim korišenjem resursa.
Značajnu ulogu su dobili nematerijalni resursi, jer znatno povećavaju
tržišnu vrednost privrednog subjekta iznad vrednosti materijalnih i
finansijskih resursa.
Prvobitni portfolio resursa, sastavljen od zemlje, rada i kapitala je
proširen, do te mere tako da su njihova svojstva postala “novi” resursi. Od
osnovnih resursa (zemlja, rad i kapital) stvoreni su novi pojmovi:
 preduzetništvo,
16
 menadžment,
 informacije,
 znanje,
 inovacije i dr.
Kao rezultat javljaju se “nova vrsta resursa – sposobnosti i
kompetencije. Suštinski se ne radi o novim resursima, već o svojstvima
starih, poznatih resursa koja u konkretno vreme dobijaju poseban značaj za
održivu konkurentsku prednost i profitabilnost privrednih subjekata.
Isti je slučaj i sa znanjem, informacijama, inovacijama. Znanje je
element ljudskih resursa, ali se o njemu, zbog značaja koji ima za
profitabilnost poslovnog subjekta, govori kao o posebnom i najvažnijem
resursu. Kreiranje znanja, razmena znanja i ponovno korišćenje jesu srž
programa za upravljanje znanjem i organizacijama koje su okrenute ka
znanju.
Resursi se dovode u vezu sa konkurentskom pozicijom privrednog
subjekta na tržištu, a konkurentska pozicija sa finansijskim performansama.
1.1. Pojam resursa
Pojam resursi je novijeg datuma, a zamenjuje pojmove elementi

reprodukcije u mikroekonomskoj literaturi i faktori reprodukcije u
makroekonomskoj literaturi.
Neke od definicije resursa su4:
 Resursi su svaka korisna stvar ili kvalitet,
 Resursi su relativno opipljiva imovina preduzeća, koja se koristi kao
odgovor na tržišne povoljne prilike ili potrebe,
 Resursi su vrednosti, prakse i akcije koje preduzeće preduzima da
zadovolji tražnju.
Može se uočiti da pojam resursa ima dva značenja:
 Značenje stanja, vrednosti (korisna stvar, kvalitet, entitet) i
 Značenje aktivnosti (tok resursa, praksa, akcije, aktivnosti).
Značenje vrednosti kao stanja više je zastupljeno u ekonomskoj, a
značenje aktivnosti više u menadžment literaturi, posebno u strategijskom
menadžmentu.
U resurse u širem smislu se ubrajaju:
 Resursi u užem smislu (finansijski, materijalni i ljudski resursi),
 Sposobnosti i
 Kompentencije.
Svojstvo resursa i spososnosti naziva se kompetencija, a koja se
definiše:
 Kompetencija je proces u kome organizacije nadmašuje druge,
 Kompetencija je kolektivno učenje u organizaciji, posebno učenje
kako koordinirati razne proizvodne snage (zaposlene i sredstva za
4
Figar N., Upravljanje resursima preduzeća, Niš, 2007, str.13.
17
rad) i integrisati mnogostruke tokove tehnologija, organizacije rada i

stvaranja vrednosti.
Prema hijerarhiji stvaranja vrednosti za organizacije:
 Resursi su na najnižem hijerarhijskom nivou, jer stvaraju najmanju
vrednost;
 Sposobnosti stvaraju veću vrednost od resursa, jer kreiraju i koriste
resurse izmađu poslovnih funkcija;
 Kompetencije proizvode veću vrednost od sposobnosti, jer proširuju
granice sposobnosti na više biznisa (strategijskih poslovnih jedinica)
i rezultat su sinergije između raznovrsnih sposobnosti.
Neke od sposobnosti su:
1. Talenat (dar, sposobnost) organizacije da privuče, motiviše i zadrži
zaposlene;
2. Brzina, kao sposobnost za brzo izvođenje važnih promena;
3. Sposobnost za širenje pozitivnog mišljenja o organizaciji i identitetu
marke proizvoda do zaposlenih i kupaca;
4. Odgovornost, kao sposobnost da se od zaposlenih dobijaju visoke
performance;
5. Kolaboracija, kao sposobnost saradnje na svim nivoima, između
pojedinaca u timu, između organizacionih jedinica u privrednom
subjektu i između njih u poslovnoj mreži;
6. Učenje kao sposobnost za generisanje i generalizovanje ideja;
7. Liderstvo, kao sposobnost sticanja i izgrađivanja izvrsnih lidera
(lidera „zvezde”);
8. Sposobnost za povezivanje sa kupcima;
9. Sposobnost za definisanje i implementaciju jedinstvene strategije;
10. Inovacije kao sposobnost da se radi nešto novo, jer inovacije
podstiču zaposlene na efikasniji rad, kupce čine zadovoljnim, a kod
investitora izgrađuje poverenje;
11. Efikasnost, kao sposobnost upravljanja troškovima.
Neki od autora izjednačavaju kompetencije i sposobnosti, dok kod
nekih imaju viši rang od sposobnosti. Kompetencije uključuju tehničke i
performanse veštine, a odnose se na individualne i organizacione
karakteristike (dimenzije).
1.1.1. Vrste resursa
Kao osnovni faktori proizvodnje/reprodukcije u makroekonomskoj

literaturi se navode zemlja, rad i kapital, a osnovni elementi proizvodnje u
mikroekonomskoj literaturi se radna snaga, predmeti rada i sredstva za rad.
Svi ostali faktori, ondosno elementi proizvodnje su izvedeni resursi.
Finansijski resursi privrednog sistema su resursi pomoću kojih
privredni sistem pribavlja materijalne i ljudske resurse. Da bi moglo da
obezbedi sredstva za rad, predmete rada i ljudske resurse, ono mora da
raspolaže finansijskim resursima. Zato se finansijski resursi drugačije i često
18
nazivaju izvori finansiranja. S obzirom da ih čine novac i derivati novca, neki

autori ih svrstavaju u materijalne resurse.
Finansijske resurse organizacije čine novac i derivati novca, pri
čemu se pod derivatima novca podrazumevaju hartije od vrednosti i prava.
Organizacije ove resurse obezbeđuje preko finansijskog resursa po ceni
koja je rezultat njihove ponude i tražnje. Kao i kod ostalih vrsta resursa cilj je
da ,,nabavna” cena bude što niža. U zavisnosti od cene, formira se struktura
finansijskih resursa ili finansijski portfolio. Drugim rečima, finansijski portfolio
ili portfolio finansijskih resursa čine različite vrste finansijskih resursa, koje
privredni subjekti strukturiraju tako da moge da ostvare maksimalan prinos
od njihovog korišćenja uz minimalan rizik.
Kako u savremenim uslovima fizički rad gubi na značenju, a sve više
se ceni visokokvalitetni rad, počinje da se govori o znanju kao posebnom
resursu. Vreme prirodnog bogatstva je prošlo, sada je vreme znanja,
odnosno znanje je supstitut svih elemenata proizvodnje.
Znanju se pridaje toliki značaj da se govori o dominaciji “radnika
znanja” (P. Dracker), o “fabrikama znanja”, čak i o “ekonomijama znanja”.
Nosioci, vlasnici znanja su zaposleni i da je sposobnost za sticanje iskustva,
interpretaciju informacija i razmišljanje svojstvo zaposlenih, kao osnovnog
resursa.
Ljudski resursi se definišu kao skup znanja, veština i posvećenosto
zaposlenih.
Kao što su sredstva za rad (mašine) dovele do industrijske
revolucije, tako se smatra da su informacije dovele do informatičke
revolucije. Informacije se smatraju najvažnijim resursom u informatičkom
društvu, i ko poseduje prave informacije, on vlada tržištem, u smislu da
postiže značajnu konkurensku prednost.
Resursi se prema pojavnom obliku mogu podeliti na:
 fizičke,
 finansijske i
 ljudske.
Fizički resursi imaju opipljiv, materijalni oblik, a čine ih sredstva za
rad i predmeti rada.
Finansijski resursi su u novčanom obliku, a čine ih: novac, derivati
novca (sve hartije od vrednosti koje imaju funkciju novca) i različita prava.
Ljudske (humane) resurse čine zaposleni sa svojim znanjima,
veštinama, iskustvom i posvećenošću.
Poslednjih godina, sve više dobija na značaju podela resursa
privrednog društva prema pojavnom obliku na dve kategorije:
 materijalne i
 nematerijalne.
Materijalni resursi imaju vidljiv, opipljiv oblik, dok nematerijalni
resursi nemaju vidljiv opipljiv oblik. Zato je upravljanje nematerijalnim
resursima teže.
19
Nematerijalna imovina je dobila na značaju za jednu deceniju od

1982-1992.god., koliko u prethodnih pet decenija. Zato se govori o
nematerijalnim resursima kao novoj vrsti resursa, iako to suštinski nisu.
1.1.2. Prirodni resursi – prirodni kapital
U opštem smislu, pod kapitalom se podrazumeva sve ono što

organizaciji donosi profit. Pri tome, polazi se od toga da je u stanju da stalno
uvećava svoju vrednost. Postoje više vrsta kapitala:
 fizički kapital, koji obuhvata sve materijalne inpute proizvodnje,
 ljudski kapital, koga čine investiranja u znanje, povećanje stručnosti i
kvalifikacije,
 finansijski kapital, novčana sredstva i hartije od vrednosti (akcije,
obveznice), i
 prirodni kapital, koga čine prirodni resursi koji se uključuju u
poslovnu aktivnost.
U sadržajnom smislu, prirodni kapital se različito posmatra i
sagledava u ekonomskoj literaturi. Prema jednima, njega čine samo prirodni
resursi koji su neposredno uključeni u neku privrednu delatnost, dok po
drugima “prirodni kapital obuhvata prirodna bogatstva, obnovljive i
neobnovljive resurse, životnu sredinu i zemlju, u smislu proizvodnog faktora
u oblasti poljoprivrede.”5
U procesu reprodukcije prirodni kapital se javlja u vidu predmeta
rada (sirovine) i sredstava za rad (zemljište). Njihovim korišćenjem stvaraju
se upotrebni kvaliteti, čijom prodajom se dolazi do novčanih sredstava. Na
taj način prirodni kapital prelazi u fizički, a zatim u novčani i tako redom. Za
prelaz neobnovljivog dela prirodnog kapitala u fizički i finansijski oblik
karakteristična je ireverzibilnost, dok je fiksnost ponude bitno obeležje
zemljišta i mineralnih sirovina kao njegovih ključnih segmenata.
Međutim, u slučaju transfera obnovljive komponente prirodnog
kapitala u fizički i finansijski kapital postaje otvoren prostor za reverzibilnost
(koja se manifestuje uzdržavanjem od prekomerne eksploatacije obnovljivih
resursa ili povratnim ulaganjem u otvorene uslove za samoregulaciju
obnovljivih prirodnih izvora). Dok je kod žive prirode (obnovljivog oblika
prirodnog kapitala) prisutan potencijal za stalni prelaz iz prirodnog u
izvedene oblike kapitala, dotle je za neživu prirodu (neobnovljivi oblik
prirodnog kapitala) bitna karakteristika otvoren proces njenog umanjenja
(iscrpljivanje i degradacija) usled nekontrolisanog ekonomskog razvoja i
eksponencijalnog privrednog rasta.”6
Treba istaći da u uslovima tržišne ekonomije, kada je prirodni kapital
u pitanju, poseban značaj ima pravo svojine. Bez titulara, prirodni resursi,
5
Rikalović G., Ekonomika prirodnih resursa, Biblioteka „Dr Đorđe Natošević”, Inđija, 1999. str.
60.
6
Isto.
20
kao prirodni kapital, sigurno bi se obezvredili, raubovali i, verovatno, neki i

uništili. U takvim okolnostima oni ne bi mogli da daju adekvatan doprinos
privrednom razvoju.7
1.2. Upravljanje resursima privrednog subjekta
Kako se u poslovanju privrednog subjekta koriste i materijalni i

nematerijalni resursi, to je neopodno upravljati i jednim i drugim. Upravljanje
resursima privrednog subjekta je proces od više faza:
 faza sticanja resursa,
 faza kombinovanja resursa,
 faza korišćenja-upotrebe resursa,
 faza evaluacije korišćenja,
8
 faza kontrole .
Ove faze imaju svoje specifičnosti, i u praksi nisu tako strogo
izdiferencirane i ne teku jedna za drugom, već se međusobno preklapaju.
Sticanje resursa je predmet interesovanja većeg broja ekonomskih
disciplina: logistike, poslovnih finansija, ekonomike privrednog društva i
raznih menadžment disciplina.
Koriščenjem resursa i evaluacijom performansi dobijenih resursa
bavi se ekonomika poslovanja.
Kontrola korišćenja resursa nije ništa drugo do utvrđivanja
efikasnosti privrednog subjekta. A efikasnost je, takođe predmet izučavanja
ekonomike poslovanja.
Upravljanje ili menadžment se shvata kao: proces, struktura,
ponašanje, resurs, sistem vlasti, posebna društvena elita i naučna disciplina.
Menadžment kao proces ima četiri faze:
 faza planiranja,
 faza organizovanja,
 faza rukovođenja,
 faza kontrole.
Kada je reč o upravljanju resursima privrdnog subjekta, to je proces
sticanja, kombinovanja, korišćenja, evaluacije korišćenja i kontrole
korišćenja resursa.
Menadžment kao resurs se posmatra kao kadrovska struktura
(ljudskih resursa) i kao nematerijalni resurs (sposobnost za upravljanje
resursima, odgovornost i sl.)
Menadžeri na raznim hijerarhijskim nivoima (top menadžment,
srednji nivo menadžmenta i prva linija menadžmenta) i po različitim
funkcionalnim oblastima (menadžer nabavke, menadžer proizvodnje,
menadžer prodaje i dr.) predstavljaju zaposlene i čine ljudske resurse kao i
7
Madžar Lj., Svojina i reforma, Ekonomski institute i Institut ekonomskih nauka, Beograd,
1995., str. 119-197.
8
Isto, str.88.
21
svi ostali zaposleni. Oni poseduju znanje i veštine za obavljanje

menadžerskih poslova. Način na koji koriste ta znanja i veštine predstavljaju
njihovu sposobnost za upravljanje resursima privrednog društva.
Radna snaga je u makroekonomskoj literaturi jedan od osnovnih
faktora proizvodnje, a u mikroekonomskoj jedan od osnovnih elemenata
procesa reprodukcije. I u jednoj i u drugoj, se često ističe da je to najvažniji
faktor/element, jer bi kapital/sredstva za proizvodnju bez delovanja radne
snage ostala “gomila mrtvih stvari”.
Radna snaga je jedini element koji dodaje, stvara novu vrednost, a
to čini svojim znanjem i veštinama. Otud se umesto radne snage potiče
naziv ljudski kapital. Iz svega možemo da zaključimo da ljudski kapital
predstavlja znanje zaposlenih.
Koliko je veliki značaj ljudskih resursa u odnosu na ostale resurse
polakazuje činjenica da se po kriterijumu znanja diferenciraju ne samo
zaposleni, već i organizacije, države i ekonomije.Izdvajanja iz društvenog
bruto proizvoda za edukaciju stanovništva imaju uticaja na formiranje
znanja, pa se po ovom kriterijumu države svrstavaju u tri kategorije:
1. države koje izdvajaju za edukaciju stanovništva između 5,8%
(Finska) i 7,3% (SAD) nazivaju se “zvezde rasta” a rast društvenog
proizvoda iznad 2%;
2. države koje za edukaciju izdvajaju između 5,3% (Švajcarska) i 7,1%
(Danska), nazivaju se “pratioci”, a godišnja stopa rasta bruto
proizvoda manju od 2%;
3. države koje izdvajaju za edukaciju od 4,1% (Grčka) do 8,2%
(Koreja), nazivaju se “sustizači”, koje takođe imaju godišnju stopu
rasta društvenog proizvoda iznad 2%, ali za razliku od “zvezda
rasta” imaju nizak nivo društvenog proizvoda po stanovniku.
Upravljanje resursima zasniva se na:
 upravljanju kadrovima tj. uključivanju zaposlenih,
 definisanju kompetentnosti i osposobljavanju,
 upravljanju informacijama,
 upravljanju infrastrukturom,
 definisanju kvaliteta radne sredine,
 definisanju planova korišćenja prirodnih resursa,
 upravljanju finansijskim resursima.
S tim u vezi, kadrove, tj, zaposlene treba podsticati da shvate značaj
ostvarivanja ciljeva za koje su odgovorni, potrebno stalno stručno
osposobljavati, uvoditi timski rad i stvarati im perspektivu za unapređenje.
Imajući gore rečeno u vidu, potrebno je definisati nivoe
kompetentnosti da bi se omugućilo ispunjenje postavljenih ciljeva i s tim u
vezi je potrebno vršiti valjan izbor kadrova odgovarajuće kvalifikacije, kao i
stalno osposobljavanje. Osnova za izvođenje osposobljavanja su planovi
osposobljavanja, koji treba da se odnose na sve zaposlene.
22
Upravljanje informacijama se danas ističe kao jedan od najvažnijih

resursa, pa se zbog toga, u okviru sistema za obezbeđenje kvaliteta, ističe
potreba za dobijanjem tačnih i pravovremenih informacija. Ovaj zahtev se
može ispuniti ako je poslovanje u privrednom društvu zasnovano na
korišćenju računara i ima projektovane korisničke aplikacije podržane
sistemima za upravljanje bazama podataka i vezom sa Internetom.
Upravljanje infrastrukturom - Potrebno je obezbediti infrastrukturu
koja je osnova za realizaciju planiranih aktivnosti i koja obuhvata: fabriku,
radni prostor, hardver, softver, alate, opremu, usluge, komunikacije,
transport i ostala sredstva.
Definisanje kvaliteta radne sredine - Radna sredina je definisana
kombinacijom kadrovskih i fizičkih (buka, toplota, svetlost, higijena, vlažnost,
čistoća, vibracije, zagađenost) faktora koji utiču na motivisanost,
zadovoljstvo, razvoj stručnih sposobnosti zaposlenih i njihov radni učinak,
kao i na kvalitet proizvoda/usluga.
Definisanjem planova korišćenja prirodnih resursa želi se usporiti ili
minimizirati njihov loš uticaj.
Upravljanjem finansijskim resursima treba da budu obuhvaćene
aktivnosti praćenja njihovog korišćenja u odnosu na planove, kao i
preduzimanje odgovarajućih korektivnih mera.
1.2.1. Upravljanje materijalnim resursima
U materijalne resurse privrednih subjekata spadaju:

 predmeti rada i
 sredstva za rad.
Neki ih nazivaju i fizičkim resursima, jer su vidljivi i opipljivi, a neki po
tom kriterijumu u materijalne resurse svrstavaju i finansijske resurse. Ni
jedna poslovna aktivnost ne može se organizovati niti izvršiti bez svih ovih
elementa-predmeta rada, sredstava za rad i finansijskih resursa tj. bez
novca i derivata novca.
Ulaganja u predmete rada se vrše sa ciljem da se njihovim
trošenjem stvaraju upotrebne vrednosti. Prema tome, oni čine najveći deo
supstance novog proizvoda. Predmeti rada se nalaze neposredno u prirodi ili
su, pak, rezultat nekog ranijeg procesa rada.
Predmeti rada obuhvataju čitavu lepezu materijalnih elemenata koji
se unose u proces rada kao što su:
 sirovine,
 materijal,
 energenti,
 poluproizvodi i delovi,
 ambalaža i dr.
Sirovine su predmeti rada uzeti iz prirode. Prilikom njihovog
odvajanja od prirode ne dolazi do bitnih promena u kvalitetu. Kao predmeti
23
rada, sirovine se najvećim delom koriste u estraktivnoj industriji i

poljoprivredi. Ovde spadaju: metalični, nemetalični i energetski resursi,
pamuk i dr.
Za razliku od sirovina, materijal, kao predmet rada, je rezultat već
obavljene proizvodnje. Međutim, stepen obrade ne obezbeđuje njegovo
korišćenje za finalnu potrošnju, već se i dalje uključuje u proces stvaranja
materijalnih dobara. U zavisnosti od namene, materijal može biti:
 osnovni, i
 pomoćni.
Osnovni materijal ulazi naturalno u proizvod, čini njegovu supstancu.
On opredeljuje kvalitet budućeg upotrebnog dobra. Pomoćni materijal služi
kao dodatak osnovnom materijalu ili doprinosu stvaranju povoljnijih uslova
za odvijanje poslovnih aktivnosti. Na primer, brašno je osnovni materijal kod
proizvodnje hleba, a kvasac, so, voda i drugo su pomoćni materijali i oni
direktno učestvuju u proizvodnji hleba. Na drugoj strani, sredstva za
održavanje čistoće prostorija u organizaciji spadaju, takođe, u pomoćne
materijale ali nemaju direktnog udela u stvaranju supstance novog
proizvoda.
Energenti predstavljaju poseban segment predmeta rada. Postoje
energenti koji se dodaju osnovnom materijalu – tehnološki energenti i
energenti koji služe kao izvor energije, tj. omogućuju stvaranje potrebnih
uslova za odvijanje procesa rada.
Poluproizvodi su predmeti rada na kojima nisu izvršene sve
proizvodne operacije. Prema stepenu obrade oni se nalaze između
materijala i finalnih (gotovih) proizvoda. Prema mestu izrade poluproizvodi
mogu biti sopstveni i nabavljeni od drugih proizvodjača.
Delovi su proizvodi kod kojih je okončan proces obrade. Međutim,
sami za sebe ne predstavljaju određenu funkcionalnu celinu. Tek postupkom
montaže oni se uključuju u stvaranje konačnog proizvoda.
U predmete rada spada i ambalaža. Njena uloga se ogleda u
pakovanju, zaštiti i transportovanju proizvoda. Deli se na povratnu i
nepovratnu. Prva ima duži vek trajanja i vraća se proizvodjaču ili trgovini,
dok je druga neodvojiva, prati proizvod, i uračunava se u cenu koštanja.
Za proces proizvodnje poseban značaj ima ulaganje u sredstva za
rad. Radi se o oruđima kojima se deluje na predmete rada u cilju stvaranja
odredjenih proizvoda. Oni su nezaobilazni element procesa rada. Prema
funkcijama u procesu reprodukcije dele se na:
 direktna sredstva za rad, koja neposredno učestvuju u obradi
predmeta rada, i
 indirektna sredstva za rad, koja nisu direktno uključena u obradi
predmeta rada, već omogućuju normalno odvijanje proizvodnje.
U sredstva za rad spadaju:
 uređaji,
 postrojenja,
24
 transportna sredstva,
 alati i
 inventar.
Uređaji su poseban segment sredstava za rad čija se funkcija
ogleda u obezbeđenju osnovnih uslova za rad. Razvrstavaju se na:
 energetske uređaje, koji služe za snabdevanje privrednog društva
odnosno proces rada odgovarajućim energentima – električna
mreža, plinovodi, naftovodi, cevovodi za pare i drugo,
 proizvodne uređaje, uključene direktno u proces rada – peći, kotlovi,
cisterne itd.,
 transportni uređaji, koji služe u transportne svrhe.
Postrojenja čine pogonske i radne mašine koje obezbeđuju odvijanje
proizvodnog procesa u organizacijama. Pogonska postrojenja mogu biti
primarna – parne mašine, trubine, lokomotive, dizel motori, i sekundarna,
koja pretvaraju već proizvedenu neku vrstu energije u drugu – elektromotori,
elektrogeneratori i drugo. Pomoću radnih mašina deluje se na predmete
rada u cilju izmene njihovih postojećih svojstava i stvaranja novih
materijalnih dobara.
Organizovanje transportnih aktivnosti u privrednom društvu
podrazumeva korišćenje transportnih sredstava. Pojavljuju se u funkciji
spoljnjeg i unutrašnjeg transporta. Zadatak transporta, a time i transportnih
sredstava, se ogleda u dopremi predmeta rada i robe do privrednog društva,
njihovom prenosu u okviru organizacionih delova privrednog društva i
otpremi gotovih proizvoda do skladišta, distributivnih centara, te trgovinskih
organizacija i potrošača. Kao sredstva spoljnjeg transporta koriste se
kamioni, lokomotive, vagoni, brodovi, avioni i drugo. U unutrašnjem
transportu u upotrebi su raznovrsna sredstva transporta počev od ručnih
kolica, preko viljuškara, konvejera do industrijskih železnica.9
U alate spadaju sredstva kojima se neposredno deluje na predmete
rada. Mogu biti ručni-klešta, čekići, turpije, ključevi, igle i slično, i mašinski-
noževi za metale, glodala, svrdla, nareznice i drugo. Tu spadaju još i razni
modeli za odlikovanje predmeta rada-kalupi, šabloni, uzorci, te naprave
odnosno instrumenti za merenje svojstva i veličine predmeta rada-vodomeri,
manometri, libele i drugo.
Na kraju, sredstva za rad čine i razne vrste inventara. Pojavljuje se
kao pogonski i poslovni. Pogonski inventar koristi se u pogonima -stolovi,
stolice, ormari, a poslovni u neproizvodnim delatnostima (administrativnim
službama) – računske mašine, računari, ormari, stolovi, stolice i slično.
Predmeti rada i sredstva za rad čine materijalne elemente
reprodukcije. Radna snaga je subjektivni ili personalni element. Smatra se
vitalnim segmentom reprodukcije, jer je radnik inicijator, organizator i
izvršilac svih poslovnih aktivnosti. Ako su na današnjem nivou društveno-
9
Nikolić R., Marketing logistika, Kum, Beograd, 2003.
25
ekonomskog razvoja materijalni činioci, pre svega predmeti rada, iscrpljivi

resursi, radna snaga tj. znanje je neiscrpan resurs razvoja.
Pod angažovanjem sredstava se podrazumeva blokiranje sredstava
u određene namene u cilju normalnog odvijanje procesa reprodukcije i
ostvarenja planiranih ciljeva. Sredstva mogu biti angažovana u osnovne
elemente procesa rada – sredstva za proizvodnju i zarade radnika, zatim, u
nedovršenu proizvodnju, tj. proizvodnju u toku i zalihama gotovih proizvoda.
Trošenje obuhvata elemente proizvodnje i u osnovi ima karakter
tehnološkog trošenja. No, s obzirom da se istim procesom vrši prenos
njihove utrošene vrednosti na nove proizvode, ono ima i ekonomsko
obeležje.
Ulaganja u proizvodnju se javljaju u naturalnom i novčanom vidu.
Prvi vid ulaganja obuhvata fizičke utroške i fizičko angažovanje sredstava za
proizvodnju, a drugi troškovi poslovanja.
Prema poreklu, ulaganja u reprodukciju mogu biti iz domaćih i
stranih izvora. Pored toga, podela može biti na sopstvena i tuđa sredstva.
Predmeti rada predstavljaju materijalnu resurs, koji zaposleni uz
korišćenje sredstava za rad priređuju, obrađuju ili dorađuju da bi proizveli
proizvod ili izvršili uslugu.
Finansijske resurse privrednog subjekta čine novac i derivati novca,
pri čemu se pod derivatima novca podrazumevaju hartije od vrednosti i
prava. Organizacije ove resurse obezbeđuje preko finansijskog resursa po
ceni koja je rezultat njihove ponude i tražnje. Kao i kod ostalih vrsta resursa
cilj je da ,,nabavna’’ cena bude što niža. U zavisnosti od cene, formira se
struktura finansijskih resursa ili finansijski portfolio. Drugim rečima, finansijski
portfolio ili portfolio finansijskih resursa čine različite vrste finansijskih
resursa, koji privredni subjekti strukturiraju tako da može da se ostvari
maksimalan prinos od njihovog korišćenja uz minimalan rizik.
1.3. Pojam i značaj ljudskih resursa
1.3.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa
Kompetentni radnici svakim danom su sve traženiji resurs, tako da

to pitanje postaje globalno i strateškog je značaja. Cilj odabira najboljih
radnika uglavnom je usmeren na povećanje produktivnosti, kao parcijalnog
pokazatelja efikasnosti, a sve radi ostvarenja definisanih ciljeva poslovnih ili
drugih sistema. Ljudski resursi čine ukupni potencijali zaposlenih u jednom
preduzeću. U srpskim preduzećima MLJR je postao predmet izučavanja tek
u poslednjih dvadesetak godina. Preteča upravljanja ljudskim resursima, kao
uostalom i u drugim zrmljama je kadrologija, ali je ona kod nas svedena
samo na nekoliko aktivnosti, dok su mnoge važne funkcije poput obuke,
razvoja, motivacije, unapređenja komunikacije i timskog rada zanemarene.
Značajna pitanja područja MLJR, predstavljaju istraživanja poznata kao
26
Hotornski eksperiment koje su vršili Elton Mejo i saradnici (1927-1959),

Maslovljeva teorija motivacije (1943) i Herzbergova teorija dva faktora
(1959).
Menadžment ljudskim resursima u sadašnjosti ima četiri značenja od
suštinskog značaja i mogu biti posmatrana kao:
1. naučna disciplina,
2. funkcija menadžmenta,
3. posebna poslovna funkcija u sistemu i
4. specifična filozofija menadžmenta.
U uslovima savremenog razvoja industrije i tržišne ekonomije koje
karakteriše sve oštrija konkurencija između preduzeća na međunarodnom
tržištu, intenzivan tehnološki razvoj, sve veći zahtevi kupaca u pogledu
kvaliteta proizvoda i usluga itd, menadžment uopšte i menadžment ljudskih
resursa u okviru njega sve više dobijaju na značaju. Uspešno poslovanje i
opstanak preduzeća i organizacija, u takvim uslovima, zahteva primenu
modernih upravljačkih znanja i upošljavanje stručnih i sposobnih ljudi. Borba
za kompetentne radnike postaje sve važnije pitanje na globalnom svetskom
tržištu. Ljudi se vide kao najvažniji resurs i potencijal i konkurentska
prednost na svetskom tržištu. Pod ljudskim resursima podrazumevamo
ukupan fizički i mentalni potencijal jednog preduzeća.
Menadžment ljudskih resursa se u svojim prvim oblicima pojavio sa
početkom razvoja ljudske civilizacije neprekidno razvijajući svoje forme,
tehnike i sredstva, i šireći se na sve oblike organizacija koje formiraju ljudi i u
koje se udružuju. Prva značajna moderna proučavanja i radovi u oblasti
menadžmenta ljudskih resursa javljaju se sredinom XX veka u vidu
eksperimenata, istraživanja i formiranja naučno osnovanih teorija, a
zvanično u naučnoj literaturi pojam menadžmenta ljudskih resursa postaje
predmet istraživanja poslednjih 15 godina. Dvadesetih godina prošlog veka,
ova oblast je bila predmet izučavanja, tj. studiranja na univerzitetima u SAD,
gde su se ljudi obučavali i osposobljavali za posebno zanimanje u
"personalnom menadžmentu". Tada je dakle počela najozbiljnije da se
shvata i tretira uloga ljudskih resursa. Pod uticajem naglog industrijskog i
tehnološkog razvoja, kao i uplivom sve više korisnih znanja iz relevantnih
nauka, termin "personalni menadžment" zamenjen je terminom menadžment
ljudskih resursa (Human Resource Management - HRM), početkom
osamdesetih godina XX veka.
Po svom sadržaju menadžment ljudskih resursa (u daljem tekstu
MLJR) predstavlja veoma složenu problematiku kojoj se daje višestruko
značenje.
Ljudski resursi čine zaposleni u privrednim organizacijama sa svojim
znanjem, veštinama i iskustvom. Ljudski resursi ne označavaju samo
zaposlene već i njihove ukupne vrednosti i potencijale. Pod ljudskim
resursima „podrazumevaju se ukupni ljudski potencijali u organizaciji:
raspoloživa znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i veštine, moguće
ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje
27
organizacionih ciljeva i sl.“10 Motivisanjem se stvaraju zaposleni posvećeni

poslu i organizaciji, pa je zato posvećenost četvrti element ljudskih resursa,
odnosno ljudske resurse čine: znanje, veštine, iskustvo i posvećenost
zaposlenih.
Ljudi, njihove navike, motivacija i zadovoljstvo su u središtu
menadžmenta ljudskih potencijala. Ljudski kapital je glavna konkurentska
prednost na globalnom tržištu. Upravljanje i razvoj ljudskih resursa danas
postaje sve značajnije baš zbog novog mesta i nove uloge čoveka u svim
društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Osnovni zadatak
menadžera ja da shvate svu složenost ljudske prirode, da procene sve
motivacione teorije i da, imajući u vidu specifične okolnosti u kojem se
preduzeće nalazi, izaberu odgovarajuću materijalnu i nematerijalnu
motivacionu tehniku.11
Gurui kvaliteta (Deming, 1982; Juran, 1988) su postavljajući osnove
funkcionisanja sistema kvaliteta istakli poštovanje ljudi kao jedan od četiri
stuba kvaliteta. Deming je čak 8 od njegovih 14 čuvenih tačaka posvetio
zaposlenima. „Ljudi su jedan od najvažnijih faktora svake organizacije“- ovo
je krajnje izlizana i preterano korišćena rečenica12. Značaj ljudskih resursa je
sve veći, i efektivno upravljanje ovim resursima je strateški interes
organizacije koji može da obezbedi konkurentsku prednost nad rivalima.
Upravljanje ljudskim resursima je podsisitem upravljanja organizacijom koji
za svako radno mesto obezbeđuje sposobne i odgovorne kadrove i
omogućuje da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne
poslovne ciljeve.
S obzirom da se radi o resursima koji stvaraju sve ostale vrste
materijalnih i nematerijalnih resursa, ljudski resursi se smatraju najvažnijim
resursima. Sve vrste nematerijalnih resursa su manifestacija primene
znanja, veština, iskustva i posvećenosti zaposlenih.
Koliko su ljudi bitan ekonomski faktor svake radne organizacije i
svake države, pokazuje podatak da u zapadnim zemljama troškovi radne
snage čine 20-30% ukupnih troškova, negde čak i do 50%. U zemljama u
tranziciji, kao što je naša zemlja, zbog nižih cena radne snage ovaj procenat
je nešto manji. Kako ljudski resursi raspolažu znanjem, inovatorskim
potencijalom, intelektualnim i fizičkim kapacitetom, oni su ti koji kreiraju i
proizvode i usluge, koji kontrolišu kvalitet, plasiraju proizvode, upravljaju
10
Kulić, Ž., Upravljanje ljudsim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str. 21.
11
Urošević S., Đorđević-Maljković N., Milijić N., Analiza motivacije i zadovoljstva zaposlenih
materijalnim uslovima i sigurnošću posla kao najvažnijim motivacionim faktorima, časopis
Poslovna politika, Beograd, godina XL, broj 3-4, godina 2011 str. 29-34,
12
Arsić М., Nikolić Đ, Živković Ž., Urošević S., Mihajlović I., The effect of TQM on employee
loyalty in transition economy, Serbia, Total Quality Management and Business Excellence,
2012. vol. 23 br. 5-6, p. 719-729.
28
procesom proizvodnje i finansijama, utvrđuju strategiju i ciljeve kompanije.

Bez ovog resursa, svaki rad bio bi nemoguć13.
Pojam ljudskih resursa je novijeg datuma, nastao krajem 70-ih i
početkom 80-ih godina prošlog veka, prvo u SAD i Engleskoj a zatim se
proširio i na ostatak sveta. Pre toga, termin koji je bio prihvaćen i korišćen je
„personalni menadžment“, odnosio se uglavnom na administrativnu funkciju
koja je izvedena od strane kadrovskog odeljenja u većini preduzeća. Poslovi
koji su proisticali iz obavljanja personalne funkcije imali su isti tretman kaoi
poslovi koji su se obavljali u proizvodnji, finansijama, marketingu, prodaji i sl.
Time su tretirani kao faktori troškova. Po tradiciji, zaposleni u preduzeću
posmatrani su kao trošak koji treba kontrolisati. Ta administrativna uloga je i
danas zadržana, ali samo kao deo čitavog koncepta moderne funkcije i
sistema upravljanja ljudskim resursima.
Po novom konceptu, ljudski resursi se smatraju najvrednijim
kapitalom. „Promena od pojma „personal“ do pojma „ljudski resursi“, ne
označava samo promenu naziva, već potuno novi pristup u sagledavanju
zaposlenih i njihovih potencijala, preobražajem personalne funkcije u jednu
od ključnih menadžment funkcija“14. Poslovi i aktivnosti koji se odnose na
zaposlene, konačno su postali deo menadžment aktivnosti.
Većina autora upotrebljava izraz „ljudski resursi“ sa značenjem vrste
kapitala kojim raspolaže neka organizacija ili zajednica. Ova vrsta kapitala
se odnosi na ono što ljudi svojim znanjem, veštinama i angažovanjem daju
svojoj organizaciji. U skladu sa tim je i značenje pojma „resurs“ koji se u
standardnim rečenicama prevodi kao „pomoćno sredstvo“, „izvor“ ili
„bogatstvo“. Kapital koji organizaciji donose ljudi svojim odlukama i svojim
angažovanjem, mnogi autori nazivaju „ljudski kapital“.
U tom smislu, „ljudski kapital“15 je jedan od tri elementa
intelektualnog kapitala organizacije, pored socijalnog kapitala koji se oblikuje
interakcijom ljudi iz organizacije i onih van nje, i pored organizacijskog ili
strukturalnog intelektualnog kapitala, koji organizacija čuva u svojoj
dokumentaciji, bazama podataka ili ih dobija prateći spoljašnje tokove
znanja i informacija. Intelektualni kapital odnosno ljudski kapital, za razliku
od opipljivih finansijskih sredstava i fizičke imovine, spada u neopipljive
resurse. Opipljivi i neopipljivi resursi organizacije zajedno čine njenu tržišnu
ili ukupnu vrednost.
Tržišni uslovi privređivanja nameću potrebu za shvatanjem važnosti
ljudskih resursa u organizaciji. Osnovni princip koji zadovoljava savremeni
koncept kvaliteta je da čovek predstavlja najvažniji resurs. Ljudi su osnovni
potencijal koji organizacija ima, i oni treba da budu polazna i krajnja tačka u
13
Urošević S., Pejčić B., Značaj razvoja ljudskih resursa za jačanje lokalnog ekonomskog
razvoja, Međunarodni naučni skup Regionalni razvoj i demografski tokovi zemalja Jugoistočne
Evrope, Niš, 22.juni 2012. Tematski zbornik, str.285-304.
14
Vesić, D. Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2006., str. 19.
15
Jovanović-Božinov, M., Kulić, Ž. Cvetkovski T., Menadžment ljudskih resursa, Megatrend
Beograd, 2004. str.5.
29
unapređenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajućim znanjem,

sposobnostima i iskustvom, ni najbolja ideja neće dovesti do realizacije.
Lidrestvo, organizaciona kultura, timski rad i inovacije su
manifestacije i rezultat rada i ponašanja zaposlenih, a nazivaju se
organizacioni kapital privrednog društva.
Ljudski i strukturni resursi čine intelektualni kapital organizacije, s tim
da su ljudski resursi osnovni resursi, a strukturni resurs izveden iz ljudskih
resursa. Zato je netačno ako se ljudski resursi izjednače sa intelekturalnim
kapitalom organizacije.
Ljudski resursi svake organizacije su njen najvažniji resurs.
Upravljanje ljudskim resursima ima značajnu ulogu u tome koliko će efikasno
i efektno ovaj resurs biti upotrebljen. Smatra se da je upravljanje ljudskim
resursima centralno pitanje budućeg uspeha bilo koje poslovne organizacije.
Kvalitet i učinak koji postiže organizacija su određeni kvalitetom ljudi koji su
zaposleni. Uspeh većine organizacija zavisi od sposobnosti da se pronađu
zaposleni koji poseduju veštine za uspešan rad i ispunjavanje zadataka
neophodnih za postizanje strateških ciljeva kompanije. Odluke
menadžmenta i proces rada sa zaposlenima su od nemerljive važnosti za
zapošljavanje i zadržavanje pravih radnika. Kako bi se na najbolji način
iskoristio potencijal zaposlenih, upravljanje ljudskim resursima integriše sve
procese, programe i sisteme unutar jedne organizacije koji su osmišljeni
tako da se radnici zapošljavaju i efikasno doprinose organizaciji16.
Danas u menadžerskoj i poslovnoj filozofiji reči kapital i vrednosti
imaju sasvim drugo značenje, to postaju ljudi i njihova znanja, kreativni i
razvojni resursi. Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo postaju glavno
oruđe konkurantske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom
globalnom svetskom tržištu. Borba za talenta postaje najoštriji oblik
konkurencije, tako jak da ga neki označavaju trećim “svetskim ratom”, a koji
je za ekonomski prosperitet nesumnjivo najvažniji i koji će još jače obeležiti
treći milenijum.
Ljudi, ljudski resursi, menadžment ljudskih resursa nesumljivo su
ključne reči i dominantna preokupacija savremenih menadžera organizacija.
Smatra se da je upravljanje ljudskim resursima centralno pitanje budućeg
uspeha bilo koje poslovne organizacije. Kvalitet i učinak koji postiže
organizacija su određeni kvalitetom ljudi koji su zaposleni. Uspeh većine
organizacija zavisi od sposobnosti da se pronađu zaposleni koji poseduju
veštine za uspešan rad i ispunjavanje zadataka neophodnih za postizanje
strateških ciljeva kompanije. Odluke menadžmenta i proces rada sa
zaposlenima su od nemerljive važnosti za zapošljavanje i zadržavanje pravih
radnika. Kako bi se na najbolji način iskoristio potencijal zaposlenih,
upravljanje ljudskim resursima integriše sve procese, programe i sisteme
16
Urošević S., Pejčić B., Employee motivation and performance company, Economics
Management Information Technology- EMIT, Vol. 1. No 1, 2012. p.20-29.
30
unutar jedne organizacije koji su osmišljeni tako da se radnici zapošljavaju i

efikasno doprinose organizaciji.
Ne samo da je upravljanje ljudskim resursima strateški instrument,
već se njime uspostavlja održiva konkurentnost organizacije. Da bi postigli
uspeh u konkurentnosti kroz ljudske resurse, potrebno je da način na koji
menadžer razmišlja o svojim radnicima i način na koji sagledava radne
odnose budu promenjeni iz korena. To podrazumeva da se zaposleni
doživljavaju kao partneri, a ne samo kao trošak koji treba smanjiti ili izbeći.
Menadžment ljudskih resursa, kao teorija i praksa, predstavlja
područje koje je već godinama u ekspanziji. Razvojem posebnih disciplina u
oblasti menadžmenta ljudskih resursa - strateškog menadžmenta,
menadžmenta radne uspešnosti, menadžmenta veština, manadžmenta
znanja, manadžmenta plata i nagradivanja..., povećava se broj udžbenika,
stručnih radova. Taj trend je prisutan, ali ne u toj meri i u Srbiji, i to iz više
razloga.
Tržišni uslovi privređivanja, privatizacija društvenih preduzeća i sve
veća prisutnost stranog kapitala i stranih firmi na tržištu Srbije, uslovili su
znaćajne promene odnosa prema zaposlenima i upravljanja njihovim radom i
razvojem. Značajne promene su se desile u poslovanju stranih firmi, ali i u
nizu drugih organizacija pa i u javnom sektoru. Mnogi vlasnici i top
menadžeri su stekli saznanje da se ključ uspešnosti u poslovanju ne nalazi
samo u radnom i stvaralačkom potencijalu zaposlenih, već i njihovom
radnom angažovanju, koje se zasniva na procesu selekcije, obučavanja,
upravljanja karijerom, motivaciji.
Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje
poslove i zadatke vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i
druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova poslovna funkcija je
prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje delatnosti
obuhvatala izbor prijavljenih kandidata, razmeštaj na poslove i čuvanje
personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do
formulisanja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u
organizaciji, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitet rada čime se
kombinuje interes organizacije i njegovih zaposlenih.
Poslednjih godina razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta
koje označavaju povratak čoveka kao jedinstvenom, emocionalnom i
iracionalnom, a ne isključivo racioanalnom biću. Filozofija ovlašćivanja i
njena uspešna primena zahteva od menadžera poštovanje bitnih
karakteristika: poverenje, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja,
obrazovanje i obučavanje veština, jasne uloge i odgovornosti, slobodu
delovanja, povratne informacije, motivisanje i zadovoljenje potreba i
obezbeđivanje resursa potrebnih za uspešno sprovođenje planiranih
aktivnosti preduzeća. Okvir delovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje
moraju znati svi zaposleni.
Pod pojmom ljudski resursi podrazumeva se ljudski faktor, ljudski
potencijal ili zaposleni u organizaciji. Menadžment ljudskih resursa
31
(upravljanje kadrovima), podrazumeva postupanje sa zaposlenima u

organizaciji. U pitanju su sve aktivnosti koje se ostvaruju sa ljudima u
procesu rada: planiranje potrebnog kadra, izbor kadrova, raspoređivanje
kadrova na odrređene poslove i radne zadatke, obrazovanja kadrova,
nagrađivanje kadrova, bezbednost i zaštitu kadrova, kao i ispraćaja kadrova
iz radne organizacije. To je ukupna intelektualna i psihička energija koju
organizacija može angažovati za ostvarivanje ciljeva i razvoja poslovanja.
Menadžment ljudskih resursa (Human Resourse Management-
HRM) može biti definisan i kao strategijski i koherentan pristup upravljanju
najvrednijim sredstvima jedne organizacije: ljudima koji rade u njoj, koji
pojedinačno i kolektivno doprinose ostvarenju njenih ciljeva.17
Ljudski resursi su najznačajniji resursi organizacije i prema njima se
mora iskazivati najviši stepen pažnje i interesovanja. Ljudski resursi imaju
dugoročan uticaj na poslovanje organizacije, pored ostalog i zbog toga što
se dejstvo što se dejstvo određenih odluka i promena može godinama
odražavati na ukupne efekte poslovanja, a upravljanje ljudskim resursima
predstavlja posebnu brigu o ljudima kao nosiocima znanja, veština i drugih
osobina
Danas umesto prirodnih bogatstava, najveća komparativna prednost
savremenih privreda je znanje. Pritom treba napomenuti da se ne radi o bilo
kakvom znanju, već o znanju koje omogućava kreiranje i korišćenje
savremenih tehnika i tehnologija.18
Savremeni menadžment ljudskih resursa je nov, izazovan i aktuelan
koncept upravljanja ljudskim resursima kojim organizacija ostvaruje svoje
strateške ciljeve, uz istovremeno vrednovanje ljudi kao svog najvrednijeg
resursa. U meri u kojoj menadžment ljudskih resursa, obavljajući svoje
osnovne aktivnosti, s posebnom pažnjom pristupa odabiru zaposlenih, u toj
meri će zaposleni biti više motivisani i spremni da svojim angažovanjem
doprinesu ostvarivanju ciljeva organizacije.
Tržišni uslovi privređivanja nameću potrebu za shvatanjem važnosti
ljudskih resursa u organizaciji. Osnovni princip koji zadovoljava savremeni
koncep kvaliteta je da čovek predstavlja najvažniji resurs. Ljudi su osnovni
potencijal koji organizacija ima, i oni treba da budu polazna i krajnja tačka u
unapređenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajućim znanjem,
sposobnostima i iskustvom, ni najbolja ideja neće dovesti do realizacije.
Značaj ljudskih resursa pokazala su i neka istraživanja sprovedena u
prvoj polovini 20. veka, koja su upozorila na važnost gledišta, grupa,
motivacija, neformalnih odnosa, stila vođstva i drugo. Međutim, tek se u
novije vreme ljudskom faktoru daje dovoljno veliki značaj, te je nizom
istraživanja dokazana povezanost između obrazovanja i ekonomske
17
Vesić D., Menadžment ljudskih resursa – Savremeno upravljanje ljudskim kapitalom, Beograd,
2006.
18
Dujanić M., Sundać D., Zrilić, N., Fleksibilnost i adaptibilnost: novi pokazatelji uspješnosti
poslovanja, International Business Consulting Center, Zagreb, 1997.
32
uspešnosti. Upravo ta povezanost sastavni je i najznačajniji pokazatelj

važnosti uloge "ljudskog kapitala" i investicija u njega pri ostvarenju ciljeva
privrednog razvoja.19
Model intelektualnog kapitala ima svoje korene u teoriji efikasnosti
proizvodnih troškova. Teorija efikasnosti bavi se problemima postojanja
organizacije, razlozima veće efikasnosti organizacije u odnosu na tržište,
kao i granicama te nadmoći. Pod pojmom intelektualni kapital ne
podrazumevaju se sva znanja u organizaciji, nego samo ona koja su mogu
pretvoriti u vrednosti ili služe postizanju konkurentske prednosti. Svaka
organizacija ima na raspolaganju različite mere, odnosno pokazatelje
intelektualnog kapitala, a intelektualni kapital uključuje stalno praćenje
pojedinih pokazatelja.
Predmet menadžmenta ljudskih resursa predstavlja projektovanje
formalnih sistema u jednoj organizaciji kako bi se omogućilo efektivno i
efikasno korišćenje ljudskog kapitala u ostvarivanju misije i ciljeva
organizacije. Strategija ukupnog kvaliteta organizacije obuhvata sve
zaposlene na svim nivoima i proteže se napried i nazad.20 Savremeni trend
tehnološkog razvoja dovodi čoveka i upravljanje ljudskim resursima u samo
središte poslovne strategije savremenog preduzeća.21
Znanje i inovacija postaju osnovni faktori opstanka i razvoja
organizacije. Zahteva se sve više veština i sposobnosti zaposlenih -
raznovrsnih profila, visoko obrazovanih stručnjaka u kreiranju, dizajniranju,
proizvodnji, marketingu i drugo. Težište rada se sa fizičke prebacuje na
intelektualnu i psihičku energiju ljudi. Najvažnije umeće postaje zadržati
kreativne, nadarene ljude.22
Značaj menadžmenta ljudskih resursa nije jednostavno odrediti.
Naime, njegova uloga u preduzeću a time i njegov značaj, vremenom su se
menjali pod uticajem internih činilaca orgaizacije i njenog okruženja. Tokom
sprovođenja dostignuća naučno-tehnološke i komunikacione revolucije,
značaj menadžmenta ljudskih resursa za poslovanje organizacije i njen
razvoj, a posebno za ostvarivanje konkurentske prednosti, višestruko je
povećan. Velike i sveobuhvatne promene u društvu dovele su ljudske
resurse u samo središte važnosti ukupnih činioca poslovanja i razvoja
organizacije. Samim tim, promene su dovele i do potrebe za promenama u
menadžmentu ljudskih resursa i njegovom prilagođavanju novim,
turbulentnim uslovima privređivanja. Te promene su tako duboke i
dalekosežne da ne postoje još svi odgovori i jednostavna objašnjenja koja
se tiču prirode rada i uloge ljudskih resursau 21. veku.
19
Bahtijarević Šiber F., Informacijska tehnologija i upraljanje ljudskim potencijalima, Slobodno
preduzetništvo, Zagreb, 1998. str.121.
20
Vesić D., Menadžment ljudskih resursa – Savremeno upravljanje ljudskim kapitalom,
Beograd, 2006.
21
Bahtijarević Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.
str.49-50.
22
Isto.
33
Menadžeri moraju predstavljati vezu između ljudi i organizacije i

obavljati svoje funkcije u sklopu sektora za upravljanje ljudskim resursima
kako bi se ostvarila usklađenost u organizaciji i postiglo zadovoljstvo ljudi i
ciljevi organizacije.
Slika 1. Glavni procesi i funkcije ljudskih resursa
Delovanje menadžmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u

kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji
uspešne i zdrave organizacije čiju osnovu čine zadovoljni i efikasni
zaposleni.
1.3.2.Trendovi u okruženju koji utiču na menadžment ljudskih resursa
Tradicionalni koncept organizacije bitno je izmenjen poslednjih

godina i to tehničko-tehnološkim, informacionim i komunikacionim
napretkom. Organizacije posluju u turbulentnim okruženjima, dešava se
četvrta naučno-tehnološka revolucija, industrijska tehnologija ustupila je
mesto informacionim tehnologijama. Istovremeno menja se koncept
upravljanja organizacijom. Uslovi rada su humaniji i povećano je učešće
zaposlenih u upravljanju organizacijom i njenim resursima.
Kako su svi procesi rada i života pod dejstvom stalnih promena,
menjaju se ljudske navike. Svi savremeni trendovi u velikoj meri utiču na
menadžment ljudskih resursa i zahtevaju njegovo prilagođavanje, menjanje i
23
stalno preispitivanje. Sve te promene mogu se svrstati u :
1. Ubrzan naučno-tehnološki razvoj - smatra se da se celokupno
ljudsko znanje udvostručava svake 3 godine, što se odražava na
23
Jovanović-Božinov M., Kulić Ž., Cvetkovski T., Menadžment ljudskih resursa, Megatrend
Beograd, 2004. str.22-24.
34
svest ljudi i njihov pogled na rad uopšte. Time se menja celokupan

način poslovanja, a samim tim i način upravljanja ljudskim
resursima;
2. Povećanje tržišne konkurencije - na međunarodnom tržištu se
pojavljuju novi konkurenti, što uzrokuje oprez i stalno preispitivanje
načina poslovanja, kvaliteta proizvoda i usluga, produtivnosti i
motivacije za rad;
3. Povećani zahtevi potrošača - potrošači postaju prefinjeni i probirljivi.
Potrebna su temeljna istraživanja tržišta i ipitivanje zadovoljstva
potrošača. Potrošač se stavlja na prvo mesto, njemu se udovoljava,
on se neguje, a takođe se istovremeno traga za novim. U tom smislu
se i u upravljanju ljudskim resursima, akcenat premešta na delove
organizacije koji se bave ovim delom posla;
4. Promene načina života - ubrzan razvoj doveo je do promena u
kvalitetu života, raste životni standard, nivo obrazovanja, razvijaju se
sredstva komunikacija, postoji povećana potreba za rekreacijom i
oslobađanjem od stresa. Sve su to elementi koji utiču na
menadžment ljudskih resursa;
5. Potreba stalnog preispitivanja, menjanja i prilagođavanja
organizacije - promenjen način života sa svim karakteristikama kao
što su povećan nivo obrazovanja, fleksibilni oblici zapošljavanja,
pojava virtuelnih organizacija, samo su neke od pretpostavki koje
utiču na menadžment ljudskih resursa.
Očigledno je da na organizaciju utiču sve promene u okruženju, a
kako su nosioci organizacije upravo ljudski resursi, promene u velikoj meri
utiču i na menadžment ljudskih resursa i zahtevaju njegovo prilagođavanje
novonastalim prilikama. U tom smislu, organizacije se više oslanjaju upravo
na ljudske resurse, njihova znanja i sposobnosti.
1.3.3.Ciljevi menadžmenta ljudskih resursa
Već je istaknuto da je menadžment ljudskih resursa usmeren na

uspešno ostvarivanje ciljeva organizacije. To znaci da njegovi ciljevi moraju
da budu uskladeni i kompatibilni s ciljevima poslovanja.
Osnovni cilj menadžmenta ljudskih resursa je poboljšanje
koordinacije i pojačavanje intenziteta sinergije snaga organizacije u pravcu
ostvarivanja njenih ciljeva.
Za menadžment ljudskih resursa se može reći da je postigao
osnovni cilj, ako je ostvario poboljšanje radnog učinka zaposlenih na
strateški, etički i društveno odgovoran način. Dakle, neophodno je usaglasiti
individualne, organizacione i društvene ciljeve uz istovremeno
omogućavanje ostvarenja strategije i amortizovanje negativnih uticaja koji
dolaze iz okruženja. Nesposobnost da se to uradi može oslabiti performanse
organizacije, ugroziti profit, pa i sam opstanak organizacije. Ovaj osnovni cilj
35
menadžmenta ljudskih resursa nastoji se postići ostvarivanjem sledećih

parcijalnih ciljeva:24
Organizacioni cilj – Treba usvojiti stanovište da je svrha
menadžmenta ljudskih resursa poboljšanje efikasnosti zaposlenih, a samim
tim i organizacije. Adekvatnim tretmanom i motivacijom zaposlenih
omogućava se uspešnije poslovanje i dostizanje postavljenih ciljeva
organizacije. Uloga menadžmenta ljudskih resursa je pružanje pomoći
drugim menadžerima i svim zaposlenim kako bi se ostvarili strategijski,
taktički i operativni ciljevi uz što racionalnije angažovanje resursa
organizacije. Uticaj menadžmenta ljudskih resursa na poslovanje, osim kroz
institucije upravnog odbora, izražava se i kroz aktivnosti i funkcije
personalnog odeljenja.
Funkcionalni cilj – Nivo doprinosa menadžmenta ljudskih resursa i
veličina personalnog odeljenja mora biti u skladu sa potrebama organizacije,
odnosno u funkciji ostvarenja ciljeva i realizacije organizacione strategije.
Resursi se neefikasno koriste kada je menadžment ljudskih resursa
neadekvatno organizovan. Efektivan menadžment ljudskih resursa
kontinuirano vrši procenu efektivnosti preduzetih aktivnosti radi utvrđivanja
njihove opravdanosti. Ako neka od aktivnosti ne doprinosi ostvarenju bar
jednog ili više ciljeva, onda resursi angažovani u okviru te aktivnosti trebaju
biti preusmereni na druge aktivnosti. Zadatak menadžmenta ljudskih resursa
je ostvarivanje saradnje i usaglašavanje interesa kako po vertikalnoj tako i
po horizontalnoj dimenziji organizacione strukture.
Društveni cilj – Društveni sistem vrednosti neformalno, odnosno
država formalno, zakonima i propisima, definiše i uređuje norme ponašanja
u domenu radnih odnosa. Zakonski propisi i društvene norme mogu da se
odnose na polnu diskriminaciju, bezbednost i zaštitu na radu, ekološke
standarde, radno pravo, politiku oporezivanja zarada, obračun i isplatu
zarade i druge oblasti od opšteg državnog i društvenog interesa. Biti etički i
društveno odgovoran prema potrebama i izazovima društva i minimizirati
negativne uticaje tih zahteva na poslovne organizacije je takođe jedan od
značajnih ciljeva, ne samo menadžmenta ljudskih resursa, već
menadžmenta u celini.
Lični cilj – Neophodno je podržati i pomoći zaposlenima u sticanju
ugleda, postizanju ličnog uspeha i u napredovanju u karijeri, ako
ostvarivanje tih individualnih ciljeva doprinosi ostvarivanju ciljeva
organizacije. Lični ciljevi zaposlenih moraju biti ispunjeni da bi radnici bili
zadržani, zadovoljni i motivisani, jer u suprotnom, učinak i satisfakcija bi
mogli opasti, a zaposleni bi mogli napustiti organizaciju.
Organizacioni, funkcionalni, društveni i lični ciljevi se ne mogu uvek
bezuslovno zadovoljiti, nekada su potrebni i kompromisi. Međutim, ovi ciljevi
moraju da služe u svrhu provere ispravnosti donetih odluka. Što se više
24
Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd,
2002.
36
ciljeva ostvari potezima menadžmenta ljudskih resursa, veći će biti i njegov

doprinos uspešnosti organizacije i potrebama zaposlenih. Osnovni uslov za
uspeh je konstruktivna saradnja svih nivoa menadžmenta i zaposlenih, jer su
svi oni deo njihove zajedničke tvorevine – njihove organizacije.25
Pored navedene podele ciljeva, biće predstavljena još jedna podela
koja obuhvata takođe četiri cilja.
Ciljevi koji se odnose na zaposlene – Prvi zadatak menadžera
ljudskih resursa jeste da obezbedi, koliko god je moguće, da organizacija
bude sačinjena od odgovarajućih ljudi, kako bi mogla da iskoristi ljudski
resurs koji joj je potreban. To podrazumijeva utvrđivanje organizacionih
struktura, utvrđivanje tipova ugovora pod kojima će raditi različite grupe
zaposlenih (ili spoljnih saradnika), odabir i razvoj lica koja treba da ispune
svoju ulogu: pravih ljudi sa odgovarajućim sposobnostima koji će pružiti
svoje usluge onda kada te usluge budu trebale organizaciji.
Ciljevi koji se odnose na rad – Kada se dođe do željene radne
snage, menadžeri ljudskih resursa moraju voditi računa o tome da pojedinci
budu što više motivisani i posvećeni poslu, kako bi se maksimizirao njihov
rad i njihova uloga. Stoga su bitni obučavanje i razvoj, kao i sistemi
nagrađivanja, koji podstiču zalaganje radnika i usmeravaju ih na radne
ciljeve. U mnogim organizacijama, pogotovo tamo gde sindikati igraju
značajnu ulogu, menadžeri ljudskih resursa pregovaraju o poboljšanju
rezultata rada sa radnom snagom. Socijalni radnik takođe može doprineti
postizanju i zadržavanju visokih radnih standarda tako što će obezbediti
konstruktivnu pomoć ljudima čija je produktivnost, usled bolesti ili teških
okolnosti lične prirode, opala u odnosu na potencijal koji poseduju. Konačno,
ali ne i na poslednjem mestu, postoji čitav niz inicijativa samih zaposlenih
koje organizacione celine za ljudske resurse podstiču kao sredstvo za
podizanje nivoa posvećenosti i uključivanja zaposlenih u razvoj novih ideja.
Ciljevi koji se odnose na menadžment promena odnosi se na ulogu
koju organizaciona celina za ljudske resurse ima u efektivnom
menadžmentu promena. Za većinu organizacija promena više ne nastaje
kao posledica nekog spoljašnjeg faktora. Naprotiv, ona je endemska, gotovo
neprestana i pokreće je stalna potreba za inovacijom isto koliko i pritisci
okruženja. Promena se javlja u različitim oblicima. Nekad je ona mahom
strukturalna i zahteva reorganizaciju aktivnosti ili uvođenje novih ljudi u
određene uloge. Nekada je pak potrebna kulturološka promena: opšti cilj, tj.
potreba da se promene stavovi, filozofija ili ustaljene organizacione norme.
Ključne aktivnosti organizacione celine za ljudske resurse odnose se na
angažovanje i razvoj ljudi sa neophodnom sposobnošću da budu vođe i
pokreću proces promena, zapošljavanje agenata za promene (change
agents) koji utiču na prihvatanje promena i uspostavljanje sistema
nagrađivanja, podupirući pritom proces promena. Pravovremeno i efektivno
25
Šušnjar G., Zimanji, V., Menadžment ljudskih resursa, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski
fakultet Subotica, Subotica, 2005.
37
uključivanje zaposlenih takođe je od izuzetne važnosti u ovom slučaju jer

„ljudi podržavaju ono u čijem su kreiranju učestvovali“.
Administrativni ciljevi – su jednako važni kao i ostali, ali ne odnosi se
prvenstveno na postizanje konkurentne prednosti, ali usredsređen na
postizanje ostalih tipova ciljeva. Neophodno beležiti precizne i jasne podatke
o svim zaposlenima ponaosob: njihova dostignuća u radu, prisustvo i
rezultate njihovog obučavanja, rokove i uslove zaposlenja, kao i lične
podatke. Takođe, postoji i pravni aspekt administrativnih aktivnosti, jer se
poslovi moraju obavljati u skladu sa zakonom. Od posebne je važnosti i da
se plaćanja obavljaju profesionalno i u skladu sa zakonom, sa preciziranim i
jasno navedenim mesečnim isplatama za sve zaposlene. Takođe, treba
uskladiti poreze i doprinose za socijalno i penziono osiguranje, kao i za
bolovanja i porodiljsko odsustvo. Dodatni pravni zahtevi odnose se na
praćenje zdravstvenog sistema i sistema zaštite na radu, kao i na sklapanje
ugovora sa novim radnicima. Kada je reč o usklađivanju sa zakonskim
regulativama kao što su minimalni nacionalni dohodak i regulative koje se
odnose na radno vreme – najbitnije je precizno vođenje podataka.26
Kao što se iz priloženog vidi, ciljevi menadžmenta ljudskih resursa
predstavljaju planirane i očekivane rezultate koje organizacija želi da ostvari
u kontekstu svojih snaga i slabosti, i šansi i opasnosti iz okruženja.
Praktično, ciljevi proizilaze iz samog strategijskog pristupa, odnosno iz misije
i ciljeva organizacije kao poslovnog sistema. U tom smislu, ciljevi mogu biti
različiti u zavisnosti od prirode delatnosti organizacije. Da bi ostvarile
konkurentsku prednost i lidersku poziciju na tržištu, organizacije formiraju
čitav kompleks ciljeva menadžmenta ljudskih resursa, koji su pre svega
povezani sa ulaganjem u ljudske potencijale. Savremeni menadžment
ljudskih resursa nastoji da stvori dobru klimu u organizaciji, koja će
omogućiti zaposlenima da se osećaju njegovim važnim delom. U tom cilju
stimuliše se timski rad i posvećenost poslu i zajedničkim ciljevima.
1.3.4.Osnovne uloge menadžmenta ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa u svom razvoju, gotovo svaki dan,

dobija nove uloge u organizaciji koja nastoji da bude fleksibilna i adaptibilna
u odnosu na poslovno okruženje koje se ubrzano menja.
Međutim, u osnovi razvoja (evolucije) menadžmenta ljudskih resursa
je činjenica da postoje dve osnovne uloge povezane sa menadžmentom
ljudskih resursa u organizacijama.
To su strateška i operativna uloga:
1. Strateška uloga menadžmenta ljudskih resursa:
26
Torrington D., Hall L., and Taylor S., Human Resource Management, London, FT/Prentice
Hall, 2005.
38
 ova uloga naglašava da su ljudi u jednoj organizaciji vredni

resursi koji zahtevaju značajno ulaganje, jer mogu biti izvor
konkurentske snage, ako se njima efikasno i efektivno upravlja;
 strateški ljudski resursi moraju se posmatrati u istom kontekstu
kao i finansijski, tehnološki i drugi kojima se upravlja u
organizaciji;
 snadbevanje i potražnja za ljudskim resursima moraju imati
stratešku ulogu u organizaciji, odnosno strateški fokus na
ljudske resurse mora biti dugoročan kako bi planiranje bilo
efektivno.
2. Operativna uloga menadžmenta ljudskih resursa:
 operativne aktivnosti su taktičke i operativne po svojoj prirodi;
 saglasnost sa jednakom mogućnošću zapošljavanja za sve (i
sa drugim zakonima) mora biti obezbeđena – kandidati se
moraju intervjuisati, novi zaposleni moraju biti orijentisani ka
organizaciji, supervizori se moraju obučavati, problemi sa
sigurnošću se moraju rešiti, zarade i plate se moraju utvrditi -
dakle, mora biti efikasno i na odgovarajući način izvršen širok
raspon aktivnosti, tipično povezanih sa dnevnim upravljanjem
ljudima u organizaciji.27
Razmatrajući osnovne uloge menadžmenta ljudskih resursa može
se konstatovati da je menadžment ljudskih resursa otpočeo svoju misiju kao
operativna funkcija, ali da njegova strateška uloga kontinuirano raste.
Međutim, umesto da obavljaju obe uloge, menadžeri ljudskih resursa, često,
obavljaju samo operativnu ulogu. Ovaj aspekt uloge menadžmenta ljudskih
resursa, u nekim organizacijama, postoji zbog otpora top menadžmenta ka
proširenoj ulozi ljudskih resursa.
1.3.5.Značaj menadžmenta ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa se odnosi na politiku i aktivnosti u

izvršavanju menadžerskih zadataka sa područja ljudskih resursa, naročito u
pogledu pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i
28
pravičnog okruženja za zaposlene preduzeća.
Po jednom drugom izvoru menadžment ljudskih resursa se odnosi
29
na programe, politiku i postupke upravljanja radnom snagom preduzeća.
Menadžment ljudskih resursa se sastoji od funkcije staffinga,
razvoja, motivacije i zadržavanja osoblja.30 Menadžment ljudskih resursa
27
Mathis R., Jackson J., Human Resource Management, 8th edition, West Publishing Company,
New York, 1997.
28
Dessler G., Human resources management, Englewood Cliffs, NJ, itd: Prentice Hall, 2000.
29
Leopold J., Harris L., Watson T., The Strategic Managing of Humen Resources, Pearson
Education Limited, England, 2005.
30
De Cenzo D. A., Robbins S. P., Human Resource Management, 7th edition, John Wiley &
Sons, Danvers, 2002.
39
predstavlja brigu o ljudima. Ta se briga sastoji u nalaženju kompetentnih

ljudi i njihovom dovođenju u organizaciju, nadalje o obučavanju i razvoju
zaposlenih i njihovom visokom zalaganju putem sredstava motivacije i na
kraju o preduzimanju mera za zadržavanje produktivnih radnika.31
a) Značaj menadžmenta ljudskih resursa za organizaciju i
izvršavanje procesa;
Menadžment ljudskih resursa, njihovih potencijala i njihovog
ponašanja u procesu rada odnosno izvršavanja poslova i radnih zadataka
veoma je odgovoran i dinamičan proces, koji organizaciji pomaže da dođe
do željenih sposobnosti, kvaliteta i mogućnosti, a njenom menadžmentu da
uticajem na ponašanje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje željenih
rezultata i projektovanih ciljeva. Upravljačke funkcije su u nadležnosti
menadžmenta organizacije odnosno preduzeća. Zahvaljujući tim
aktivnostima, organizacija dolazi do zaposlenih željnih kvaliteta i
sposobnosti, zainteresovanih za ostvarivanje planiranih zadataka i ciljeva.
Na drugoj strani su zaposleni, čijim ponašanjem i radom se upravlja, sa
ciljem da svoje umne, fizičke i druge potencijale usmere u pravcu
ostvarivanja ciljeva organizacije.
Funkciju menadžmenta ljudskih resursa opredeljuje niz raznovrsnih i
međusobno povezanih procesa, odnosno aktivnosti, od kojih poseban
značaj imaju:
 planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima;
 analiza poslova;
 regrutovanje potencijalnih kandidata za popunu upražnjenih
radnih mesta;
 selekcija prijavljenih kandidata;
 socijalizacija novozaposlenih;
 obuka i razvoj zaposlenih;
 motivisanje;
 zaštita zdravlja zaposlenih i poštovanje zakonskih i drugih
propisa kojima se uređuju radni odnosi i slično.
Zadatak menadžmenta organizacije je da sve raspoložive
potencijale aktivira, mobiliše i usresredi prema ostvarivanju opštih,
organizacionih ciljeva, ali i ka ostvarivanju pojedinačnih ciljeva i interesa
32
zaposlenih pojedinaca.
Svrha menadžmenta ljudskih resursa je u poboljšanju radnog učinka
zaposlenih na strateški, etički i društveno odgovoran način. Ove svrhe su
vodiči u izučavanju i praksi menadžmenta ljudskih resursa čiji je obično
naziv personalni menadžment.
Ljudski resursi determinišu uspeh svake organizacije. Poboljšanje
učinka zaposlenih je toliko ambiciozan i važan zadatak da čak i najmanje
31
Vesić D., Menadžment ljudskih resursa – Savremeno upravljanje ljudskim kapitalom, Beograd,
2006.
32
Isto.
40
organizacije formiraju svoja odeljenja ljudskih resursa. Ambiciozno je zato

što odeljenja ljudskih resursa ne kontrolišu sve faktore koji utiču na učinak
zaposlenih, od kojih možemo spomenuti kapital, materijal i postupke.
Odeljenje ljudskih resursa ne odlučuje ni o strategiji menadžmenta ni
o odnosu menadžera i zaposlenih iako ima jak uticaj na oba. Jednostavno,
odeljenje ljudskih resursa postoji radi podrške menadžerima i zaposlenima u
postizanju strategije organizacije.
Do sredine 1960-tih kadrovsko odeljenje je u organizacijama viđeno
kao „zdrava i srećna“ družina. Zadaci ovog odeljenja su obuhvatali
raspoređivanje odmora, obezbeđivanje zdravstvenog osiguranja radnika,
organizovanje ispraćaja penzionera i tome slično. Ovo se drastično
promenilo poslednjih decenija. Poslodavcima su zakonskim putem
nametnuti novi zahtevi u vezi zapošljavanja.
Osim toga i poslovi su se promenili. Traže se složenija znanja i
permanentno obučavanje tokom radnog veka. Radnik je ranije, obavljao
tačno određene radne zadatke, koji su bili veoma slični onima što su ih
obavljali ostali zaposleni iz njegovog odeljenja. Danas radnici rade u
projektnim timovima sa različitim ljudima iz cele organizacije. Neki veći deo
svog posla obavljaju kod kuće – i retko viđaju svoje saradnike i kolege.
Konkurencija je naglasila važnost rasta produktivnosti rada i potrebe
za što kvalifikovanijom radnom snagom na globalnom nivou. Ovo je
nametnulo potrebu da se specijalisti za ljudske resurse obučavaju u oblasti
psihologije, sociologije, organizacije rada, radnog prava, itd.
Organizacije su u obavezi da unajme najkvalifikovanije kandidate
bez obzira na rasu, religiju, pol, umanjenu sposobnost ili nacionalnost a
neko mora osigurati da se tako postupi. Kompanija mora obezbediti
kontinuirani razvoj svakog prethodno obučenog i unajmljenog radnika.
Radno okruženje mora biti struktuirano da navede radnike da ostanu u
organizaciji, dok u isto vrijeme privlače nove kandidate. Za sve navedene
aktivnosti odgovorni su profesionalci za ljudske resurse.
Danas su profesionalci za ljudske resurse važan elemenat uspeha
svake organizacije. Njihov status je u mnogim organizacijama promenjen i
podignut na viši nivo. Ime ovog odeljenja je tokom godina doživelo brojne
promene. Iako su nazivi personalno odeljenje i odeljenje za ljudske resurse
često međusobno zamenjivani, ova imena označavaju suštinski različite
33
stvari.
b) Značaj pozitivnih iskustava o menadžmentu ljudskih resursa za
ostvarivanje ekonomskog progresa i dalju humanizaciju proizvodnih odnosa;
U svakodnevnom funkcionisanju procesu upravljanja ljudskim
faktorima u procesu rada stiču se različita iskustva i pouke: od negativnih i
zanemarujućih, do pozitivnih i veoma značajnih. Takva iskustva se stiču
danima, mesecima, godinama, vekovima. Neka se beleže, a neka ostaju u
33
41
sećanju. Zabeležena iskustva postaju dostupna i drugima. To je njihova

prednost u odnosu na iskustva koja ostaju u glavama onih koji su ih doživeli.
S razvojem ljudskog društva i sredstava komunikacije, iskustva se
neprekidno množe i postaju tekovina civilizacije, odnosno čovečanstva.
Navedeno je samo jedno iskustvo, manje-više poznato svima. Ono
na najuverljiviji i najočigledniji način daje odgovor na pitanje od kakve su
važnosti pozitivna iskustva o menadžmentu i razvoju ljudskih resursa za
povećanje produktivnosti rada i ostvarivanje ciljeva socijalne pravde. Ovde
se mogu navesti i mnogi drugi primeri, ali je gotovo nemoguće naći primer
koji će tako očigledno i tako prepoznatljivo, sam po sebi, oslikati radni
ambient kome treba težiti, odnose u radu koje treba izgranivati i ostvarene
rezultate kojima se treba diviti. Nesumnjivo je, dakle, da su pozitivna
iskustva o upravljanju ljudskim resursima od velikog značaja za dalje
usavršavanje modaliteta upravljanja ljudima u procesu rada i dalju
humanizaciju proizvodnih odnosa, tim pre što ekonomski progres mora
služiti ciljevima socijalne pravde. Svako udaljavanje od tih ciljeva, dugoročno
gledano, izaziva pad proizvodnje i gubljenje motiva za rad i obrnuto. To je
činjenica koja se ne sme zanemarivati.34
c) Značaj naučne misli o menadžmentu ljudskih resursa za
afirmaciju pozitivnih procesa i vrednosti u radu i povodom rada;
Naučna misao o oblicima, metodama, iskustvima i rezultatima
menadžmenta i razvoja ljudskih resursa od neprocenjivog je značaja za
afirmaciju pozitivnih vrednosti i izgrađivanje pozitivne klime u procesu rada.
Nauka strpljivo, uporno, sistematski, dosledno, argumentovano, pregledno,
studiozno, kritički i analitički pristupa izučavanju aktuelnih pojava i procesa.
Ona to ne čini zbog sebe i svoje znatiželje nego zbog čoveka i njegovih
potreba i interesa kako bi mu rad učinila podnošljivijim, a život lepši. S istim
namerama deluje i naučna misao o menadžmentu i razvoju ljudskih resursa.
Zadatak nauke i naučne misli o upravljanju kadrovima, njihovom
obukom i motivacijom i njihovim razvojem je da studiozno sagledava,
preispituje, izučava, analizira i prikazuje i dobre i loše strane svih relevantnih
aspekata i procesa upravljanja ljudima u privrednim organizacijama. Ona ne
sme da robuje tradicionalizmu, datim vrednostima, dosegnutim parametrima
i afirmisanim konceptima, jer stalno mora da se trudi da pronalazi bolja,
racionalnija i optimalnija rešenja. Svoje stavove, predloge i sugestije,
posredstvom naučnih i drugih publikacija, stručnih časopisa, zbornika
radova, kongresa, savetovanja, kurseva i slično treba da čini dostupnim široj
stručnoj i drugoj javnosti.
Edukovanje mlađih generacija, na primer, vrši se i pomoću
obrazovnog sistema, a naročito pomoću sistema visokog i višeg
obrazovanja. Od neprocenjivog značaja je i sistem postdiplomskih i
34
Kulić Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem, Megatrend
Univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002.
42
specijalističkih studija, u kome se stiču specijalna i najviša znanja iz

određenih oblasti.
Imajući u vidu da struktura proizvodnih snaga, kao i nivo razvoja
društva u celini, zavise prvenstveno od stepena razvoja kadrova, tj. njegove
strukture i nivoa obrazovanja, potrebe sadašnjeg i budućeg vremena
zahtevaju kadrove koji su sposobni da se prilagođavaju čestim promenama
u tehnologiji i organizaciji rada. Zbog toga je neophodno izgraditi takav
sistem obrazovanja koji će omogućiti brže prilagođavanje nastalim
35
promenama.
Davno je rečeno da bez nauke nema napretka i da najveći kapital
leži u znanju, a ne u bogatstvu. Bez rezultata naučnog istraživanja i
izučavanja procesa menadžmenta ljudskih resursa poslovodni i upravljački
timovi bi teže i sporije rešavali aktuelna pitanja i dileme u vezi s upravljanjem
kadrovima, što bi se nepovoljno odražavalo na radnu disciplinu, motivaciju
za rad, rezultate rada i ukupno poslovanje radnih kolektiva. Nauka je tu da
prouči i proveri, analizira i izuči, zaključi i utvrdi, ukaže i pomogne,
posavetuje i sugeriše. Njeno je da dobro „otvori oči“, da ne kasni i da se ne
zadovoljava polovičnim i neproverenim rezultatima. Ukoliko se pridržava tih
odrednica, njeni rezultati mogu biti od neprocenjive koristi. Iako je mlada i
nedovoljno zaokružena, naučna misao o menadžmentu ljudskih resursa već
sada značajno doprinosi neophodnoj spoznaji i afirmaciji pozitivnih ciljeva,
procesa i vrednosti u radu i povodom rada. Zbog aktuelnosti tematike kojom
se bavi, njen značaj u budućnosti biće još veći.36
1.3.6. Faktori upravljanja ljudskim resursima
Može se slobodno reci da danas postoji opšta saglasnost o tome da

je menadžment ljudskih resursa jedna od najvažnijih menadžerskih i
poslovnih funkcija sa bitnom strategijom i razvojnom dimenzijom. Na nju,
kao i na sve aktivnosti menadžmenta pa i samu organizaciju, utiče niz
elemenata spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.
Na upravljanje ljudskim resursima deluju određeni faktori koje
Bahtijarević Šiber deli na spoljne i unutrašnje.
Od spoljnih faktora posebno ističe:
A - ekonomski sistem,
B - institucionalne faktore,
C - tržište rada i
D - kulturu društva.
Od unutrašnjih faktora:
A - upravljanje (menadžment),
35
Urošević S., Cvijanović J., Đorđević D., Unapređenje obrazovnog nivoa zaposlenih u
tekstilnoj industriji Srbije, Industrija, časopis Ekonomskog instituta - Beograd, godina XXXVI,
broj 3, (jul-septembar) 2008.godine, str.79-105,
36
Kulić Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem, Megatrend
Univerzitet primjenjenih nauka, Beograd, 2002.
43
B - veličinu organizacije,
C - vrstu delatnosti i tehnološku opremljenost rada,
D - faze razvoja organizacije i
E – organizacionu kulturu.37
Spoljašnji faktori
A- Ekonomski sistem
Ekonomski sistem određuje osnovni položaj i odnose između
ekonomskih subjekata i aktera ekonomske delatnosti, opšte uslove
privređivanja te globalne ekonomske kriterijume povezane sa poslovnim
ponašanjem i uspešnošću preduzeća. Po tim svojim karakteristikama on
bitno određuje opšti pristup poslovnim resursima, posebno pristup ljudima,
položaju i pravima zaposlenih, a time pristup i praksu upravljanja ljudskim
resursima.38
B- Institucionalni faktori
Ovi se faktori odnose na niz zakona i podzakonskih akata kojima se
uređuju različiti aspekti poslovanja. Za upravljanje ljudskim resursima
naročito je bitno radno zakonodavstvo koje postavlja konkretne zahteve i
pravila u oblasti zapošljavanja i radnih odnosa. Utvrđuju se uslovi
zapošljavanja, prava zaposlenih, delatnosti koje specificiraju pojedina radna
mesta, pravila o bezbednosti i zdravlju zaposlenih, oblici nagrađivanja
(prekovremeni rad, rad praznikom, noćni rad) i drugo.
C- Tržište rada
Tržište rada je vrlo važan i uticajan faktor za upravljanje ljudskim
resursima. Tu dolazi do zaoštravanja odnosa između konkurencije. Svakako
treba spomenuti "odliv mozgova" iz nerazvijenih zemalja u razvijene (pri
čemu nije izuzetak ni naša zemlja). Kao ključni faktor u borbi za opstanak
na tržištu svakako je kako osigurati što kvalitetnije ljude, sposobne, stručne i
visoko motivisane te da se isto tako posveti puna pažnja zadržavanju istih.
Jedino tako se može biti konkurentan. Kod tržišta je važno spomenuti i
uspostavljanje cene rada. Danas razvijene zemlje sve više grade fabrike u
nerazvijenim zemljama gde je cena rada mnogo niža od iste u sopstvenoj
zemlji. Na taj način dobijaju jeftiniju cenu proizvoda, a zaposleni se ne žale
jer su srećni što uopšte imaju posao. Bitan faktor tržišta rada je ponuda
radne snage. 39 Ima li pojedina zemlja dovoljno ili premalo radne snage,
odnosno ima li dovoljno stručnjaka ili drugih deficitarnih zanimanja može biti
uzrokovano različitim razlozima, na primer demografskim kretanjima (pad
nataliteta - Japan) raskorak između zahteva rada, znanja i veština na tržištu
rada i drugo. Opšti je trend smanjenje potreba za nekvalifikovanim radom, a
povećanje potreba za stručnim radom, odnosno visoko obrazovanim
kadrovima - menadžerima, naučnicima, raznim stručnjacima i tehničarima.
37
str.6.
38
Isto str.6.
39
Isto.
44
D - Kultura društva
Kultura društva kao jedan od faktora koji utiču na upravljanje ljudskih
resursa specifična je upravo zbog svoje raznolikosti. Menadžeri se u celom
svetu bave upravljanjem, ali ne na isti način. Srž kulture čine vrednosti
pojedinog društva, a u različitim su kulturama različite vrednosti, gledišta,
mišljenja, ponašanja pa se tako i upravljanje ljudskim resursima mora
prilagoditi određenoj kulturnoj sredini.
Unutrašnji faktori
A- Upravljanje
U analiziranju specifičnosti ljudskih resursima i njihovog upravljanja
ističe se da je to poslovna funkcija koja je najpodložniji delovanju
subjektivnih gledišta i uverenja menadžera. Uopšteno, menadžeri, njihove
vrednosti i uverenja daju presudan ton celoj organizaciji i njenom poslovnom
ponašanju, izboru strategije, alokaciji resursa i slično.
B- Veličina organizacije
Nezavisno od veličine organizacije, prisutni su problemi koji se
odnose na ljude. Treba odabrati zaposlene, baviti se njihovom daljom
obukom, obučiti ih, pratiti njihovu radnu uspešnost, motivisati, nagrađivati i
drugo. Nažalost, male organizacije često nemaju dobro razrađen stručni
kadar menadžerskog osoblja, pa tu dolazi do problema. Zapravo, što je
organizacija veća to je funkcija ljudskih resursa bolje razrađena i ima veću
stručnu i organizacionu infrastrukturu. Kod manjih organizacija nužno je
svestranije obrazovanje ključnih ljudi za ljudske resurse kako bi se izbeglo
preveliko oslanjanje na stručnu pomoć specijalizovanih inostranih institucija.
C- Vrsta delatnosti i tehnološka opremljenost rada
Šta je delatnost složenija i zahtevnija, to je i upravljanje ljudskim
resursima razvijenije, a problem pribavljanja, selekcije i razvoja ljudskih
resursa značajniji.40 Organizacije, kao i ljudi imaju svoj životni ciklus, svoj
proces nastajanja iz ničega u nešto. U tom svom procesu organizacije
prolaze razne etape koje u konačnici dovode do stabilizacije. U ranoj fazi
nastajanja organizacije, potrebno je privući najbolje stručnjake i talente,
dakle obezbijediti kvalitetan kadar ljudi. Takođe, treba stvoriti okruženje i
mehanizme za upotrebu i sprovođenje njihovih ideja te dovesti do podizanja
opšteg poslovnog nivoa. Kasnije, kada se može govoriti o razvijenoj
organizaciji treba obezbediti dotok novih ljudi i ideja kako bi se pokrenuo
novi razvojni ciklus organizacije.Ovde se uočava razlika organizacija i ljudi.
One se trebaju stalno obnavljati i restrukturirati da bi mogle trajati. Učmalost
i neinventivnost dovodi do pada efikasnosti i efektivnosti organizacije.
D- Organizaciona kultura
Odgovarajuća organizaciona kultura je pretpostavka, ali i rezultat
delovanja funkcije ljudskih resursa. Na organizacionu kulturu utiče i kultura
određenog društva koja osigurava široki okvir za njeno formiranje.
Istovremeno postoje bitne razlike u organizacionim kulturama privrednih
40
Isto str.6.
45
subjekata u istom društvu jer one izražavaju specifične vrednosti (poslovne i

socijalne) usmerene na ostvarivanje organizacione misije i ciljeve.
Organizaciona kultura označava, u kontekstu kulture društva, grupnu kulturu
u kojoj, u svakom društvu, postoje bitne razlike.41
1.4. Principi upravljanja ljudskim resursima
Da bi menadžment preduzeća mogao da što celishodnije ostvari

svoju viziju, mora se striktno pridržavati propisanih pravila i normi, kao što
42
su:
1. Odgovarajuće radno mesto i posao za svakoga radnika, suština se
ogleda u pronalaženju pravih ljudi, kao i njihovo ostavljanje na
radno mesto, na osnovu njihovih referenci.
2. Postavljanje normi učinka i kvaliteta poslova, je potrebno da bi
zaposleni tačno znali šta se od njih zahteva i očekuje. Time se
mimoilaze eventualni konflikti koji se mogu pojaviti, a ujedno se
postižu bolji rezultati poslovanja.
3. Jasno i precizno definisana odgovornost svakog zaposlenog, čime
se sprečava proizvoljnost i zloupotreba prava i obaveza zaposlenih.
4. Brza i kvalitetna komunikacija zaposlenih, je potrebna sa bilo kog
nivoa, kako sa podređenim, tako i sa nadređim, jer brza, tačna i i
jasna informacija je od vitalnog značaja, kako zbog dobre radne
atmosfere, tako i za postizanje boljih rezultata poslovanja.
5. Obuka i stručno usavršavanje zaposlenih, mora se stalno ostvarivati
zbog zastarevanja znanja, permanentnog i dinamičkog razvoja
nauke, što za produkt ima postizanje boljih rezultata poslovanja.
Na žalost, ovo se za sada nedovoljno primenjuje. Obično se
primenjuje u velikim firmama, ređe u srednjim, a skoro nikada u malim.Tamo
gde se primenjuje, obično se to sprovodi sa najvišim nivoom menadžmenta.
1.4.1.Strategijsko upravljanje ljudskim resursima
Organizacijama stoje na raspolaganju resursi koji treba da im

omogući prednost u trci sa ostalim organizacijama. Ti resursi mogu biti fizički
(oprema, geografska pozicija), organizacioni (organizaciona struktura,
planiranje, kontrola, koordinacija sistema, odnosi među grupama) i ljudski
(iskustvo, veštine, inteligencija zaposlenih).
U savremenom, globalnom poslovnom okruženju, u kojem su
tehnologije i informacije svima dostupne, organizacije svoju konkurentsku
prednost mogu graditi samo na jednom resursu - svojim zaposlenima,
njihovim talentima, znanjima i motivaciji. Zaposleni su ne samo najvredniji,
41
str.6.
42
Đorđević B., Osnove menadžmenta, Agencija List, Niš, 1995., str. 155.
46
nego često i najskuplji organizacioni resurs, pa upravljanje njime mora biti

dugoročno i strateški promišljeno.
U novije vreme, konkretnije početkom devedesetih godina prošlog
veka, sve se više uz pojam menadžmenta ljudskih resursaa stavlja atribut
strategija. Ona ne označava samo (uobičajeno) dugoročno planiranje
ljudskih resirsa, koji se često naziva i strategijskim, i izradu funkcionalne
strategije ljudskih resursa u okviru celokupnog procesa kreiranja
organizacionih strategija, nego sasvim drugačiji i novi pristup ulozi ljudskih
resursa u strategijskom menadžmentu i njegovu bitnu strategijsku dimenziju.
Oznaka strategijsko upućuje i na veliku važnost koja se pridaje ljudima u
oblikovanju i primeni poslovnih strategija, pa ostvarivanju strategijskih ciljeva
i opšte uspešnosti organizacija u savremenim poslovnim uslovima43.
Strategijski menadžment ljudskih resursa vrši stretegijsko
usmeravanje ljudskih resursa u procesu ostvarivanja misije i ciljeva
kompanije. Došlo se do zaključka da je menadžment ljudskih resursa
strategijska aktivnost u kompaniji i zavisi od poslovne filozofije. Strategija
MLJR mora biti u skladu sa kompanijskom strategijom da bi služila
poslovnim potrebama. Strategijski menadžment i menadžment ljudskih
resursa su dva najvažnija interesa i zadatka savremenog menadžmenta.
Njihovom integracijom obezbeduju se konkurentske sposobnosti i uspešnost
organizacije.
Strategijski menadžment je proces kojim:
 menadžeri postavljaju dugoročno usmerenje organizacije,
 postavljaju specificne ciljeve uspešnosti,
 razvijaju strategije za postizanje ciljeva u duhu svih relevantnih
internih i eksternih okolnosti, i
 preduzimaju sve potrebno za implementaciju planova akcije.
Strateško planiranje ljudskih resursa predstavlja nastojanje
organizacije da, predviđajući buduće zahteve u oblasti znanja, veština,
stavova i ponašanja zaposlenih, a koji proizilaze iz poslovne strategije i
promena u okruženju, planira načine, vreme i sredstva za zadovoljenje
budućih potreba. Svrha plana je osiguranje uslova za ostvarenje ciljeva
organizacije, a uključuje predviđanje mogućih manjkova (ili viškova) radne
snage, planiranje aktivnosti zapošljavanja, planiranje obrazovnih aktivnosti.
Strateško planiranje ljudskih resursa objedinjuje strateški plan
poslovanja i strateški plan kadrovske funkcije i zajednička je aktivnost
menadžmenta i stručnjaka u području upravljanja ljudskim resursima.
Strategijsko upravljanje ljudskim resursima može biti shvaćeno kao
šema plana zapošljavanja i aktiviteta ljudskih resursa kako bi se ciljevi
organizacije efikasno ostvarili. Ljudski resurs mora biti strategijski igrač, a
43
Urošević S., Sajfert Z., Menadžment ljudskih resursa, Don Vas, Beograd, 2012. str. 41.
47
uloga poslovnog stratega – u budućnosti će biti ključna uloga stručnjaka za

ljudske resurse. 44
Strategijski menadžment i menadžment ljudskih resursa su dva
najvažnija interesa i zadatka savremenog menadžmenta. Njihova integracija
je pretpostavka obezbeđenja konkurantske sposobnosti i buduće uspešnosti
organizacije. Strategijski menadžment je proces kojim menadžeri postavljaju
dugoročno usmerenje organizacije, postavljaju specifične ciljeve uspešnosti,
razvijaju strategije za postizanje ciljeva u duhu svih relevantnih internih i
eksternih okolnosti i preduzimaju sve potrebno za implementaciju planova
akcije.
Velika međuzavisnost i povezanost strategijskog menadžmenta
ljudskih resursa može se dobro prikazati kroz proces oblikovanja poslovne
strategije, uloge i funkcije menadžera ljudskih potencijala u njemu. Taj
proces i njegove faze mogu se prikazati putem niza strategijskih pitanja na
kojima menadžment ljudskih resursa mora da pravi odgovor kroz potrebna
istraživanja i analizu. Postoji velika međuzavisnost između procesa
oblikovanja i izbora organizacionih strategija, odnosno strategijskog i
menadžmenta ljudskih resursa. Ta činjenica uslovljava i zahteva stalnu
uključenost funkcije, menadžera i stručnjaka za ljudske resurse u kompletni
proces oblikovanja i razvoja poslovnih strategija. Menadžeri ili predstavnici i
stručnjaci funkcije ljudskih potencijala, odnosno organizacione jedinice koja
je realizuje, moraju da budu članovi tima za oblikovanje i razvoj strategije u
svim strateškim poslovnim jedinicama45.
Cilj strategijskog menadžmenta u organizaciji je razvoj i alokacija
resursa na način koji će joj obezbediti konkurentsku prednost. Od tri klase
resursa dva su od onih koji su tesno povezani sa funkcijom ljudskih resursa.
Izazovi kojima su kompanije izložene nameću obavezu da izgrade
savremeniji strategijski pristup tržištu. Da bi bila maksimalno efikasna
funkcija menadžmenta ljudskih resursa treba da je integrisana u proces
strategijskog upravljanja kompanije.46 To znači da menadžeri ljudskih
resursa treba da:
1. imaju uticaja na strategijski plan, na pitanja vezana za ljude, kao i
na pitanja u vezi sa sposobnošću ljudskog resursa da objedini i
implementira partikularne (pojedinačne) strateške alternative,
2. poseduju odgovarajuća znanja o strategijskim ciljevima
organizacije,
3. znaju koje su veštine, ponašanje i stavovi radnika potrebni da bi se
podržao strategijski plan i
44
Torrington D., Hall L., and Taylor S., Human Resource Management, London, FT/Prentice
Hall, 2005.
45
Sajfert Z., Menadžment ljudskih resursa, Apologija humanog kapitala, Univerzitet u Novom
Sadu, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“ Zrenjanin, 2004, str.63.
46
48
4. razviju programe koji treba da omoguće da zaposleni imaju

pomenute veštine, ponašanja i stavove.47
Svi zaposleni predstavljaju značajan izvor uspešnosti organizacije i u
tom cilju se koriste jednaki postupci pri njihovom pribavljanju, selekciji,
obrazovanju i razvoju, planiranju karijere itd. Za razliku od toga klasična
personalna politika je na različite načine tretirala radnike (blue collars) i
službenike i stručnjake (white collars). Prvi su bili predmetom kolektivnog
pregovaranja i formalnog administritriranja dok je za stručnjake razvijan
individualniji pristup koji je sadržavao neke oblike današnje prakse, kada se
koristi izraz strategijsko upravljanje ljudskim resursima misli se na prvi
organizacioni nivo–menadžmentski u koji spadaju i aktivnosti upravljanja
ljudskim resursima.
Uobičajeno je da se razlikuju tri menadžerska nivoa:
 strategijski nivo usmeren na postavljenje dugoročnih ciljeva
poslovanja, utvrđivanje strategije, formiranje strategije i sl.,
 menadžerski nivo usmeren na procese kojima organizacija
osigurava i alocira resurse, razvija i koordinira aktivnosti za
postizanje strategijskih ciljeva,
 operativni nivo usmeren na tekuće aktivnosti i svakidašnji
menadžment organizacije pri sprovođenju konkretnih zadataka.
Nivoi menadžmenta mogu biti definisani vertikalno i horizontalno u
zavisnosti od hijerarhijskog nivoa u organizaciji ili od područja odgovornosti
menadžera. Tada postiji diferenciranje menadžmenta po horizontali,
odnosno vertikali.
V
e p
r
r o m
t i a Top menadžment
i z r
k v k
o e f
a d t R i p
l n i Δ n r Srednji menadžment
n j n D a o
a g n i
i s z
i v
n j o Operativni menadžment
d
i e n
v j
o a
i H o r i z o n t a l n i n i v o i u p r a v lj a nj a
Slika 2. Menadžment prema vertikalnoj i horizontalnoj dimenziji
47
Noe R. A., Hollenback J. R., Gerhart B., Vright, P. M., Human Resource Management
Gaining a Competitive Advantage, 2nd edition, Irbin - McGrav - Hill Companies, Inc, Chicago,
1997.
49
Zadatak top nivoa menadžmenta je da izdaje naredbe i upravlja

poslovnim sistemom u celosti. Njihov domen je strategijske orijentacije na
najvažnija pitanja kompanije. Vodilja top menadžmenta je vizija. U tom
kontekstu vrhovni menadžeri treba da odgovore na više pitanja, a najčešća
su:
- Koje aktivnosti odgovaraju doslednoj dugoročnoj strategiji
kompanije?
- Kako poslovi kompanije uvećavaju osnovnu vrednost poslovnog
sistema i na koliko dug period je to moguće?
- Kakva je inovativna klima i kultura kompanije i slično.
Srednji nivo menadžera, po logici nalazi se između najvišeg i
najnižeg nivoa upravljanja, a osnovni zadatak mu je da prenese zahteve
najvišeg rukovodstva u operativu, radi njihove realizacije.
Srednji menadžeri sprovode kontrolu implementacije utvrđene
misije. Oni određuju akcije koje treba preduzeti, uključujući i specifične
ciljeve koji trebaju da se postignu.
Operativni menadžment je najniža upravljačka aktivnost.
Operativni menadžeri su odgovorni za odrađivanje svakodnevnih aktivnosti u
poslovnim sistemima. Odluke koje se donose na najvišem upravljačkom
nivou potrebno je transformisati u operatvne, radi ostvarenja ciljeva
poslovanja na najracionalniji način. Sama reč operatvni označava radnju
(operatio = radnja), što dalje zahteva da se globalne strategijske odluke
realizuju. Na taj način na osnovu preciznih uputstava daju se smernice
neposrednim izvršiocima poslovnih zadataka i vrši kontrola njihovog
ostvarenja.48
Isticanje strategijske dimenzije u ovom kontekstu implicira dve stvari
bitne za strategijsko upravljanje ljudskim resursima:
 da su problemi ljudskih resursa od strategijske važnosti i da
zahtevaju posebnu pažnju i uključenost najvišeg menadžmenta u
procesu odlučivanja,
 top menadžment ima naglašenu ulogu u odlukama sa područja
ljudskih resursa i snažno utiče bilo u pozitivnom bilo u negativnom
smislu na delotvornost sistema menadžmenta ljudskih resursa,
 predznak strategijsko se najčešće zato stavlja ispred izraza
menadžment ljudskih resursa da bi se time istakla eksplicitno jasna
dvostrana veza između spoljne takmičarske strategije i HRM odluka.
Spoljna strategija privrednog društva sadrži odabrani način tržišne
utakmice, odnosno konkurisanja na tržištu. Kvalitet ljudi, njihove
sposobnosti, znanja i veštine presudno određuju i ograničavaju izbor
eksterne, konkurentske strategije i njezinu uspešnu primenu i naravno uz
sve to mnogi su programi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala kao što su
stalno obrazovanje i razvoj, motivisanje i nagrađivanje u neposrednoj funkciji
uspešnog sprovođenja strategije.
48
Vojnović B., Osnovi upravljanja, NBS, Beograd, 2011. str 35-39.
50
Činitelj okoline:
Tržište rada
Obrazovni
Demografski
Zakonski
Ekonomski
Analiza okoline
Strategija
Analiza organizacijskih sposobnosti
Potrebe primene
Sposobnosti u:
Strukturi
Filozofija
Sastavima
Određenje temeljnih
kriterija uspešnosti/izjava o
Procesima misiji
Ljudskim potencijalima Oblikovanje aktivnosti

ljudskih potencijala
Procena Nagrađivanje i
Selekcija Traning i razvoj Radni odnosi
uspešnosti motivacija
Razvoj strategije ljudskih potencijala
Stabilna okolina Dinamična okolina
Kontrola i održavanje Upravljanje promenama
Vrednovanje uspešnosti
Slika 3. Strategijski menadžment ljudskih resursa 49
49
Šušnjar, G., Zimanji, V., Menadžment ljudskih resursa, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski
51
U isto vreme potrebna je i unutrašnja strategija u pogledu

obezbeđenja, primene, motivisanja i kontrolisanja unutrašnjih resursa.
Unutrašnja i spoljna strategija se moraju međusobno usklađivati. One su
povezane i pružaju jedna drugoj ciljeve i ograničenja.
Koncept strategijskog menadžmenta ljudskih resursa stavlja
značenje i problematiku upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u kontekst
strategijskog mendžmenta sa jedne strane, a sa druge strane vraća
strategijskom konceptu u celini dugo zanemarivanu ljudsku dimenziju.
Slika 3. prikazuje koncept strategijskog mendžmenta ljudskih
resursa koji ima dve dimenzije:
 vertikalnu, koja ističe povezivanje prakse upravljanja ljudskim
resursima sa procesom strategijskog menadžmenta u organizaciji,
 horizontalnu, koja naglašava potrebu visoke koordinacije i
usklađenosti.
Obe su dimenzije jako važne u ostvarivanju uspešnog
menadžmenta ljudskih resursa. To znači da je potrebno ne samo čvrsto,
dvosmerno povezivanje sa poslovnom strategijom nego i visoka unutrašnja
skladnost i konzistentnost pribavljanja i selekcije, procenjivanja uspešnosti i
motivisanja, razvoja i obrazovanja i drugih aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima koje sve moraju uključivati istu strategijsku dimenziju i međusobno
se dopunjavati i potkrepljivati.
1.4.2. Razlozi razvoja strategijskog mendžmenta ljudskih resursa
Pitanje je zašto se danas sve više ističe strategijska dimenzija

ljudskih resursa. Ona govori o strategijskom upravljanju i strategijama
ljudskih resursa kao ključnom delu celokupnog procesa stategijskog
menadžmenta. Zato postoji više razloga. Navešćemo neke koji nam se čine
ključni:
 Povećanje turbolentnosti i neizvesnosti poslovne okoline. Što je
poslovno okruženje turbolentnije i neizvesnije, to su važniji ljudi i
njihovi resursi pa je veća povezanost strategijskog i menadžmenta
ljudskih resursa50.
 Neophodnost stalnih promena i brzog, neposrednog reagovanja.
 Orijentacija na stalna poboljšanja i inovacije.
 Orijentacija na potrošače.
 Jačanje konkurentskih sposobnosti i prednosti.
 Ekonomska superiornost japanske prakse menadžmenta ljudskih
resursa.
50
Noe R.A., et al., Human Resource Management: Gaining A Competetive Advantage, Burr
Ridge, IL, IRWIN, 1994. str. 515.
52
Slika 4. Model procesa strategijskog menadžmenta51
51
Noe R.A., Hollenback J. R., Gerhart B., Vright, P. M., Human Resource Management Gaining
a Competitive Advantage, 2nd edition, Irbin - McGrav - Hill Companies, Inc, Chicago, 1997.
53
Strategijski menadžment ljudskih resursa može biti shvaćen kao

„šema plana zapošljavanja i aktiviteta ljudskih resursa kako bi se ciljevi
organizacije efikasno ostvarili“52.
Proces strateškog menadžmenta se sastoji od dve odvojene, ipak
međusobno povezane (zavisne) faze: formulisanje strategije i primenjivanje
strategije. Prilikom formulisanja strategije grupe strategijskog planiranja
odlučuju o strategijskim pravcima, uzimajuću u obzir misiju i ciljeve
organizacije, eksterne šanse (mogućnosti) i opasnosti kao i njene interne
snage i slabosti. Potom se formuliše mnoštvo različitih strategijskih
alternativa i upoređuju mogućnosti tih alternativa u postizanju ciljeva i misije
organizacije.
Tokom primene strategije organizacija prolazi kroz odabranu
strategiju. To podrazumijeva adekvatno strukturiranje organizacije, alokaciju
resursa, odabir takvih radnika koji će svojim umećem omogućiti ostvarenje
ciljeva organizacije, razvoj takvog sistema nagrađivanja koji će uskladiti
ponašanje zaposlenih sa strategijskim ciljevima organizacije. Obe faze
strategijskog menadžmenta moraju biti efikasno izvedene. Osim toga važno
je naglasiti da se ovaj proces ne odvija sekvencijalno, slika 4.
Organizacije su uočile da uspeh procesa strategijskog
menadžmenta zavisi od opsega funkcije ljudskih resursa. Dakle pri
strategijskom menadžmentu ljudskih resursa funkcija ljudskih resursa se
vezuje i za formulisanje i za primenu strategije.53
1.4.3. Ciljevi strategijskog mendžmenata ljudskih resursa
Uspešan strategijski menadžment ljudskih resursa treba da ostvari

sledeće ciljeve54:
 Uključivanje inteligencije, znanja, veština, motivacije i odanosti svih
članova organizacije u postizanje strategijskih ciljeva organizacije,
 jačanje organizacijskih opštih i specifičnih sposobnosti i
konkurentske prednosti putem osiguravanja, razvoja i maksimalnog
iskorištavanja talenata, kreativnih i opštih sposobnosti, znanja,
veština i motivacije zaposlenih i stalnog jačanja ljudske dimenzije
organizacijske uspešnosti i razvoja,
 povezivanje i uključivanje procesa i aktivnosti upravljanja ljudskim
resursima u celovito strategijsko upravljanje, formulisanje i primenu
organizacijskih i poslovnih strategija, te usmeravanje svih procesa
upravljanja i razvoja ljudskih potencijala prema strategijskim
zahtevima poslovanja,
52
Noe R.A., Hollenback J. R., Gerhart B., Vright, P. M., Human Resource Management Gaining
a Competitive Advantage, 2nd edition, Irbin - McGrav - Hill Companies, Inc, Chicago, 1997.
53
Isto.
54
54
 sveobuhvatno analiziranje i spoznavanje trendova i promena u

okolini i praksi upravljanja i razvoja ljudskih resursa u konkurentskim
organizacijama, te uspostavljanja spoljnih standarda upoređivanja
sa najboljima u delatnosti, odnosno stalni benčmarking u svrhu
permanentnog unapređenja vlastite prakse upravljanja ljudskim
potencijalima,
 povezivanje i usmeravanje strategijskog izbora organizacija ka jakim
stranama, odnosno specifičnim sposobnostima i prednostima
ljudskih resursa i izbegavanje onih koji potenciraju nedostatke i
slabosti,
 kreiranje celovite strategije razvoja ljudskih resursa u skladu sa
strategijom razvoja privrednog društva i njenoj uspešnoj primeni,
 dugoročna orijentacija na sagledavanje potreba i mogućnosti razvoja
ljudskih resursa u kontekstu dugoročnih potreba i strategijskih ciljeva
poslovanja,
 razvoj inovativne strategije i programa ljudskih resursa koji će biti
temeljna potpora i pokretač strategijskih promena u okuženju,
 razvoj kulture i klime stalnih promena koja uspostavlja stalnu
promenu i prilagođavanje zahtevima okoline i poslovanja kao cilj i
način života, a ne pretnju stabilnom funkcionisanju i ustaljenoj praksi
ljudskih resursa.
1.4.4. Važnost ljudskih resursa u implementaciji strategije
Ljudski resursi su u primeni strategije osnovni činilac, a njihovo se

upravljanje vidi, kako je već istaknuto, ključnom polugom menadžmenta u
uspešnoj realizaciji strategije. Sa primenom srategije su povezani na dva
načina.
Prvo, postojeći potencijali u terminima sposobnosti, znanja, veština,
vrednosti, interesa, aspiracija i motivacije bitno određuju mogućnost i
uspešnost implementacije strategije. Da bi se sprovela strategija,
organizacija mora da ima odgovarajuće ljudske resurse. Pored toga
posebnu važnost ima kvalitet menadžmenta i aktuelnih, posebno, viših
menadžera. Osnovne vrednosti, stavovi, znatno utiču na koncepciju i izbor
stategije, ali i na njeno implementiranje. Osim toga različite strategije
zahtevaju različit tip i različito ponašanje menadžera.
Drugo, uspešna primena strategije traži promene i prilagođavanja u
programima i sistemima ljudskih resursa tako da “proizvode” znanja i druga
svojstva, pa ponašanje potrebno za uspešnu primenu strategije. Ti programi
i sistemi treba da postanu inicijatori i sile promene. Često se ističe da je bez
radikalnog preoblikovanja (reinženjering) fundamentalnog sistema ljudskih
resursa, misija osuđena da ostane samo retorika, a isto važi i za strategiju
usmerenu na realizaciju misije. Pri tome su mogućnosti promene i razvoja
različitih sistema praktično neograničene.
55
Da bi se strategija uspešno sprovela, funkcija ljudskih resursa mora

da obezbedi da ljudi imaju potrebna znanja, veštine i sposobnosti, da rade
na pravim poslovima i zadacima koji najbolje odgovaraju njihovim
mogućnostima i interesima, ali istovremeno i motivišu; da se adekvatno
razvijaju i pripremaju za budućnost i promene; da su motivisani i zadovoljni
poslom, mogućnostima karijere, organizacijom, nagradama koje dobijaju za
svoj rad i doprinos itd.
PRAKSA MLjP-a ORGANIZAC. USPEŠNOST

- analiza i dizajn poslova - proizvodnost
POTREBE LjP - planiranje LjP-a - kvaliteta
- Znanja i veštine - pribavljanje i izbor - fleksibilnost
- Sposobnosti - obrazovanje i razvoj - zadovoljstvo potrošaca
- motivacija - procena uspešnosti - profitabilnost
- nagađivanje i motivacija
- radni i soc. odnosi
STRATEGIJA SPOSOBNOSTI LjP PONAŠANJE I

- znanja i veštine REZULTATI LJP
- sposobnosti - proizvodnost
- motivacija -apsentizam
- fluktuacija
- fleksibilnost
- kreativnost
Slika 5. Primena strategije i menadžment ljudskih potencijala 55
1.5. Funkcije upravljanja ljudskim resursima
Funkcija ljudskih potencijala može se raščlaniti na više podfunkcija:

zapošljavanje, profesionalni razvoj, podsticanje uspešnosti na radu,
otkrivanje menedžerskih potencijala i informisanje u području ljudskih
potencijala. Svaka od tih podfunkcija sadrži niz procesa koji su nužni za
ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.
55
str.168.
56
1.5.1.Zapošljavanje
Potrebe ljudskih potencijala zavisne su od vrste organizacije i

delatnosti kojom se one bave. Tek na osnovu rezultata istraživanja potreba,
prognoziraju se bruto-potrebe.
Temeljni procesi koji čine funkciju zapošljavanja ljudskih potencijala
jesu:
 analiza radnih mesta,
 planiranje ljudskog potencijala,
 pridobivanje ljudi za zapošljavanje,
 odabir (selekcija) ljudi,
 uvođenje u posao i zapošljavanje.
Postupak procene poslova i radnih mesta počinje sa sagledavanjem
potreba poslovanja i adekvatnog pokrivanja istih. Ove poslove obavlja
upravni organ ili drugo telo ili lice koje on ovlasti. Svaki složeniji poslovni
sistem koji obavlja privrednu aktivnost treba da ima akt koji reguliše ovu
materiju. Najčešći oblik je pravilnik o sistematizaciji radnih mesta koji usvaja
nadležni organ i koji je podložan promenama u skladu sa potrebama
poslovanja. Kako je karakteristika sadašnjeg poslovanja dinamičnost i brzina
promena i prilagođavanja potrebama okruženja, ova postavka je opravdana.
Ovom prilikom se utvrđuje stepenovanje zahteva u pogledu stručnih
kvalifikacija i radnog iskustva kao i težina posla svakog radnog mesta.56
Stvarna, operativna aktivnost u području ljudskih resursa započinje
tek analizom radnih mesta i poslova kao i karakteristika zaposlenih, na
osnovu čega se dalje formira plata zaposlenom idr. Nakon opisa radnih
mesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mesta kao i procena ličnosti
zaposlenih na osnovu kojih se vrši dalje planiranje ljudskih resursa. Procena
radnih mesta i ocena ličnosti su jedan od važnijih elemenata pri planiranju
na području ljudskih resursa.
Plan ljudskih resursa obuhvata:
 koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gde,
 kako pribaviti odgovarajući kadar,
 na koji se način osposobljavaju kadrovi,
 koji troškovi nastaju i kako uticati na njih.
Proces pridobijanja kandidata polazi od plana ljudskih resursa i
politike pridobijanja kandidata. Nakon toga dolazi se do odabira kandidata i
njegovog uvođenja u posao. Sam proces selekcije, uz primenu različitih
testiranja, poput intervjua i psiholoških testova, mora biti izuzetno dobro
osmišljen i organizovan kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i
najkompetetnijeg kandidata. Veoma je važno i da sektor koji se bavi ljudskim
resursima prati i proverava kvalitet posla izabranih kadrova i njegovo
56
Vojnović B. Organizovanje preduzeća i strategije razvoja, časopis „Direktor“ savremeni
menadžment, 9-10/2005. Beograd, str. 33-37.
57
uklapanje u preduzeće, jer efikasnost procesa selekcije ne ocenjuje se na

osnovu izbora dovoljnog broja kandidata, već se meri rezultatima izabranih
kandidata na poslu i dužinom njihovog staža u organizaciji.57
1.5.2.Profesionalni razvoj
Funkcija profesionalnog razvoja obuhvata pet podfunkcija:

 razvoj karijere,
 trening zaposlenih,
 profesionalnu orijentaciju,
 sistem napredovanja i
 prekid radnog odnosa.
Ključne tačke u razvoju ljudskih resursa su izbor kandidata za
odgovarajuće radno mesto, uvođenje u posao, učešće u razvoju preduzeća i
ostvarivanju definisanih ciljeva, školovanje uz rad i napredovanje. Faktori
koji utiču na profesionalni razvoj su isti oni faktori koji utuču i na motivaciju
zaposlenih u određenom privrednom društvu. Ukoliko su glavni faktori
profesionalnog razvoja prisutni, u organizaciji se javlja motivacija,
zadovoljstvo, produktivnost i razvoj. Razvoj karijere vrlo je bitan za čoveka
budući da kroz posao postiže kvalitetu života, socijalnu jednakost,
poštovanje samog sebe, samokontrolu i na kraju upravlja vlastitom karijerom
te mu je stoga nužno pružiti savetovanje i podršku.
Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika
upravljanja i razvoja ljudskih resursa. Stepen u kom organizacije uče može
postati jedina bitna konkurentska prednost, a doživotno učenje i širenje
znanja glavni zadatak zaposlenih. Organizacijama je potrebno da brže uče
da bi bile u stanju da se adaptiraju na postojeće pravila u svojoj delatnosti,
mogle da otkriju koje će se promene dogoditi i da na njih budu spremne,
razvile strategiju koja će im omogućiti prodor u svojoj delatnosti i time steknu
stratešku prednost. Obučavanje je sticanje praktičnih znanja i veština koje
su potrebne za rad, rukovođenje, upravljanje i organizaciono ponašanje
prema usvojenim pravilima propisima i standardima. Obrazovanje je sticanje
i stalno inoviranje širih znanja iz primenjenih naučnih disciplina i uspešne
poslovne prakse, relevantnih za delatnost i ciljeve preduzeća radi
unapređenja sadržaja rada, rukovođenja i upravljanja. Obrazovanje dovodi
58
do promene u znanju, a obučavanje do promene u veštinama.
Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo, kao i
predavanja, audio-vizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva neke su
od brojnih metoda koje se mogu primenjivati pri obuci kadrova. Čovek se ne
zapošljava da bi ostao uvek na istome radnom mestu i na istom nivou
57
Bogićević Milkić B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
58
Urošević S., Đorđević D., Bešić C., Education of skilled workers-the concurrence factor in
textile and clothing industry, Technics Technologies Education Management-TTEM, 2010. Vol.
5. No.1 str. 148-165.
58
razvoja, već traži napredovanje, lični uspeh, promene na bolje. Stručni izbor
kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje
novih ljudi i on uključuje predlaganje kandidata, ocenjivanje njihovih osobina,
donošenje odluka i praćenje razvoja karijere.
Prekid radnog odnosa je, kao posledica lične želje, premeštaja,
privremenog čekanja, otkaza ili odlaska u penziju, je jedna neminovnost u
privrednom društvu pri kojemu je veoma važna uloga službe ljudskih resursa
na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenim i vršenju analize
koliko je odluka za prekid radnog odnosa osnovana (npr. kod otkaza).
Napuštanje organizacije se može definisati kao prestanak članstva
zaposlenog u organizaciji.59 Na osnovu prethodno gore navedenog može se
reći da napuštanje organizacije može biti, voljno odnosno nevoljno
napuštanje, i u zavisnosti od toga se značajno razlikuju implikacije za
organizaciju.60 Profesionalni je razvoj permanentni proces koji teče od
početka školovanja pojedinca i u svakom prelomnom trenutku važno je da
se donesu odluke koje uključuju karkateristike pojedinca, zahteve posla kao i
kretanja ponude i tražnje na tržištu rada.
1.5.3. Podsticanje uspešnosti na radu

Motivisanost članova organizacije je od velikog značaja za konačan
ishod poslovanja kompanije. Samim tim, ona je jedan od važnijih aktivnosti
menadžmenta. Motivacija u organizaciji znači podsticaj članovima sistema
da izvršavaju svoje aktivnosti na najbolji način i da takvim delovanjem
doprinose ostvarenju zajedničkih kompanije, a potom i ličnih ciljeva.
Motivacija je sredstvo vođenja. Prema tome, vođstvo preduzeća treba da
poznaje varijable motivacije, preferencije zaposlenih, prirodu ljudskog
ponašanja i načine reagovanja pojedinaca na preferencije.61 Podsticanje
uspešnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocenjivanja
uspešnosti. Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja
ljudskim resursima. Jedan od ključnih strategijskih zadataka menadžera
danas postaje uspešno upravljanje ljudskim resursima i u kontekstu toga i
izgradnja sistema motivacije.
Motivacija se nalazi u samoj osnovi merenja zadovoljstva
zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja jedan od najznačajnijih
preduslova svake uspešne privredne aktivnosti. Otuda se menadžmentu
postavlja niz zadataka sa jednim ciljem – motivisanje zaposlenih i postizanje
njihovog zadovoljstva. Tako je i prvi zadatak menadžmenta ljudskih resursa
da odredi stepen zadovoljstva zaposlenih i pronađu načini za njegovo
povećanje. Merenje zadovoljstva zaposlenih predstavlja nezaobilazan deo
procesa upravljanja organizacijom. Razumevanje zadovoljstva zaposlenih je
59
Polsky D., Changing consequeces of job separation in the United States, Industrial and Labor
Relations Review, 1999.
60
Bogićević-Milkić B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
61
Vojnović B., Osnovi upravljanja, Monografija – naučna knjiga, NBS, Beograd, 2011.
59
od suštinskog značaja za potpunije shvatanje varijacije motivacionih faktora i

motivisanosti zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih se stoga ocenjuje
procenom globalne motivacije zaposlenih62.
Problem dugoročnog zadržavanja jezgra visokokvalitetnih kadrova i
motivacije svih zaposlenih na maksimalni angažman i identifikaciju s
organizacijom i stalan kreativni doprinos uključuju dva osnovna pitanja:
 kako meriti radne rezultate i doprinos ljudi?
 kako nagrađivati njihov rad i razviti takav nivo motivacije koji će ih ne
samo zadržati u organizaciji nego i stalno podsticati na veće radne
doprinose?
Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterijuma i metoda
merenja i procenjivanja radnog doprinosa, odnosno uspešnosti na jednoj ili
više dimenzija (kvaliteta, kvantiteta, inovacije, itd.), a uz drugo, razrada
ispravne i sistemske politike nagrađivanja i niza instrumenata njene
realizacije. Ljudi imaju vrlo različite motivacione strukture i različite
podsticaje i zahtevaju veoma široku i raznoliku osnovicu motivisanja. Za
neke su veoma bitni materijalni faktori motivacije, dok drugi primat daju
nematerijalniom faktorima. Međutim, potrebna je kombinacija motivacionih
faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti
potrebe pojedinca.
Najstariji, kao i najuniverzalniji način motivisanja za rad je novac.
Ukoliko je povezan sa uspehom na poslu i ukoliko nije jedini motivator,
efikasnost novca je još veća. U razvijenim zemljma novac se nalazi na
relativno niskoj hijararhijskoj lestvici motivatora, ali ne zato što je manje
važan, već zato što se podrazumeva da on normalno sledi. U siromašnijim
zemljama, novac igra veoma važnu ulogu. Bilo bi veoma lako za menadžere
kada bi postojao automatizam-veća plata-veća motivisanost za rad–veća
produktivnost i rezultati rada. Istraživanja pokazuju da se plata koristi za
zadovoljenje potreba po sledećem redosledu. Zaposleni prvo svojom
zaradom zadovoljavaju osnovne životne potrebe, odnosno potrebe za
hranom, odevanjem, stanovanjem. Po zadovoljenju ovih potreba ide se na
zadovoljenje potreba za održavanjem zdravlja kao i vaspitanja dece. Zatim
na red dolaze stečene potrebe vezane za društveni položaj i moć. Možemo
dakle zaključiti da materijalni stimulansi imaju uticaj na rad zaposlenih, ali i
da na tom uticaju mogu da zahvale, ne samo činjenicom da se time
obezbeđuje zadovoljenje osnovnih potrebe, već i činjenicom da oni imaju
vrednost indikatora ili čak merila značaja nečijeg rada, priznanja za
zalaganje na poslu, što predstavljaju merilo društvene vrednosti i društvenog
statusa radnika, njegovih radnih kvaliteta, stručnosti. Zato zarada i raspolaže
tolikom motivacionom snagom. Novac je nedovoljna naknada za ono što
62
Urošević S. Milijić N., Samopotvđivanje i lojalnost kao kreatori motivacije i zadovoljstva
zaposlenih, VII Majska konferenicija o strategijskom menadžmentu,Tehnički fakultet u Boru, 26-
28.05.2011 Zaječar, Zbornik radova str.722-731.
60
ljudi daju radu. Ali pored materijalnih, velika pažnja se poklanja i drugim
vidovima motivacije, nematerijalnim.63
Organizacija mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga
mora odgovoriti na pitanja kako konkretizovati te ciljeve u grupne i
individualne i kako meriti njihovo izvršenje. Poslovna organizacija, tj.
menadžment dizajnira radne zadatke kao i poslove u skladu sa
organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude sa potrebnim znanjima i umećimai
kao takve ih trenira, motiviše i nagrađuje.
To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji
omogućuju uspešno delovanje. Jedna od najpopularnijih i najraširenijih
metoda upravljanja uspešnošću menadžera i zaposlenih je upravljanje
pomoću ciljeva, a prednost je što su menadžeri i zaposleni upoznati sa
ciljevima koje treba izvršiti. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do
izražaja u određenoj klimi privrednog društva i društvenom okruženju iz
kojega dolaze podsticaji. Zbog toga je zadatak menadžmenta da prepozna
kreativnog pojedinca u organizaciji i osigura uslove rada u kojima će doći
njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći da dalje razvija svoju
kreativnost. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput
analitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika
„za“ i „protiv“, tehnike slobodnog toka asocijacija, brainstorming i dr.
Uspešnost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja
ljudskim resursima te je zbog toga nužno podsticanje svega što ima za
posledicu uspešnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija,
kreativnost i ocenjivanje uspešnosti.
1.5.4. Otkrivanje menadžerskih potencijala
Menadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije, a

istovremeno se zbog činjenice da su za izgradnju dobrog menadžerskog
tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, svrstavaju se i među
malobrojne resurse. Pri otkrivanju menedžerskih potencijala i njihovom
razvoju treba imati na umu njihove lične, profesionalne i poslovne osobine
kao što su vrednost, komunikativnost, kreativnost, produktivnost, poznavanje
metoda rukovođenja, pouzdanost, predanost poslu u organizciji i dr.
Za ocenu ličnosti važna je sposobnost vođenja ljudi i razvijanje
pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje
posla, prosuđivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocena ličnih
karakteristika saradnika i sl. Pri otkrivanju menadžerskih potencijala
upotrebljavaju se brojne tehnike, poput psiholoških testova, upitnika, ocene
kolega, intervjui, preporuke i druge tehnike. Bitna pretpostavka za
63
Urošević S., Đorđević Maljković N., Milijić N., Analiza motivacije i zadovoljstva zaposlenih
materijalnim uslovima i sigurnošću posla kao najvažnijim motivacionim faktorima, Poslovna
politika, Beograd, godina XL, broj 3-4, godina 2011. str. 29-34.
61
utvrđivanje menadžerskih potencijalai selekcije menadžera je određenje

dimenzija menadžerske motivacije i razrada instrumenata za njeno merenje i
identifikovanje. Pokazalo se da određeni stavovi doprinose razvoju
menadžerske karijere, a to su:
 pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,
 potreba za nadmetanjem,
 potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem,
 potreba za pokazivanje moći,
 potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem, i
 potreba za odgovornošću i osećaj odgovornosti.
U prvoj fazi otkrivanja rukovodećih potencijala utvrđuju se
menadžerove poželjne osobine nakon čega slede određivanje standardnih
poslova menadžera, analiza poslovne strategije i stepen razvoja privrednog
društva i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili postavljanje.
Sam postupak otkrivanja menadžerskih potencijala složen je i težak, no
znatno se može olakšati ukoliko su i lica zadužena za izbor kandidata
sposobni i spremni za to i ako su precizno definisani poslovi koje bi kandidat
trebao obavljati.
1.5.5. Upotreba motivacionih tehnika u upravljanju ljudskim resursima
U kontekstu organizacije, motivacija se može posmatrati s dva

aspekta. S aspekta pojedinca motivacija je interno stanje koje vodi
ostvarenju cilja. S aspekta menadžera motivacija je aktivnost koja
obezbeđuje da ljudi teže postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju.
Na individualnu motivaciju utiču brojni faktori, a mogu se podelitiu tri
grupe:
 Individualne karakteristike ili osobine,
 Karakteristike posla koje pojedinac obavlja,
 Karakteristike organizacije, odnosno radne situacije u kojoj se
pojedinac nalazi.
Individualne karakteristike ili osobine predstavljaju potrebe,
vrednosti, interese i stavove koje poseduju pojedinci. Ove karakteristike su
različite kod različitih ljudi, a utiču na njihove motive za izvršenje radnih
zadataka, tako da su neki ljudi motivisani novcem, neki sigurnošću posla,
neki izazovnošću zadatka i sl.
Karakteristike posla predstavljaju atribute posla kao što su
autonomnost, složenost, odgovornost i sl. Prilikom raspodele poslova
menadžment mora da uspostavi sklad između individualnih karakteristika i
karakteristika posla.
62
Karakteristike organizacije se odnose na pravila i procedure u

organizaciji, strategiju i politiku ljudskih resursa, praksu menadžmenta i na
sistem nagrađivanja kojim se doprinosi efikasnost organizacije64.
Vidi se da na motivaciju deluje čitav niz faktora, ali svi oni deluju
kroz pojedinca i preko njega, utičući na njegove percepcije, vrednosi,
potrebe. Važan opšti okvir je šira okolina, društveno ekonomski razvoj, opšti
materijalni standard, sistem vrednosti.
Obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustva dolazi se do
odgovora da zapravo nema univerzalnog rešenja izgradnje motivacijskog
sistema organizacije, već on uveliko zavisi od politike pojedinačne
organizacije i specifičnih rešenja. Jedan od glavnih zadataka je definisanje
ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov je bolje poznavanje i
razumevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motivisanja ne može
zavisiti od pojedinačnog ponašanja i stava rukovodilaca već je sastavni dio
poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze.
Motivacioni sistem organizacije mora osigurati tri tipa ponašanja
bitna za funkcioniranje organizacije i njen razvoj:
 ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,
 zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obaveze na
zadovoljavajući način,
 mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja
ciljeva razvoja organizacije.
Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa
ponašanja potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora
motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe.
1. Aktivnosti na području materijalnih kompezacija - Adekvatno

materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku
strukturu motivacijskih podsticaja da bi se povećao ukupni motivacijski
potencijal. Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan
uslov za razvijanje široke motivacione osnovice raznolikog ponašanja unutar
poduzeća. U razvijenim ekonomskim sistemima sve važnije postaju
nematerijalne kompenzacije. Postoje određena pravila kojih bi se trebali
pridržavati menadžeri pri koncipiranju motivacionog sistema:
 naglasak mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj
organizacijskoj uspešnosti,
 raspodela bonusa mora biti jednostavna,
 plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru
redukcije i snižavanja kod loših poslovnih rezultata.
Posebno treba voditi brigu o činjenici da zaposleni moraju imati
poverenje u celokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre
64
Ćamilović S., Vujić V., Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekom, 2007. str.156.
63
međuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i podsticajne plate jer

je motivacija usko povezana sa zaradom.
Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao proveriti je li
njegova platna skala bolja od onih koje nude konkurenti. Zdrava je politika
platiti zaposlenog prema zasluzi. Za svaki deo koji se dodaje na platu u
svrhu podsticanja uspešnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora
biti jasna osnova i kriterijum da bi se motivisalo željeno ponašanje.65 Kako bi
sistem stimulacija postizao željene efekte mora biti: jednostavan, specifičan,
ostvarljiv, merljiv i pravičan. Pored plate koju zaposleni dobijaju kao
kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale koristi (beneficije) jer
povećavaju korisnost koju zaposleni dobijaju od date količine ukupne
naknade (automobil, osiguranje, pomoć u rešavanju stambenih problema i
sl.). Organizacije trebaju prepoznati šta žele postići i razumeti motivacione
karakteristike svake koristi za zaposlene.
Sistemi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog
mesta i uslova rada, prema uspešnosti, bonus, provizija i unapređenju) i na
nivou organizacije (udeli zaposlenih u dobiti poduzeća, timski i grupni
bonusi). Pretpostavka efikasnog ocenjivanja radnog učinka zahteva
kvalitetnu analizu radnog mesta (opisa poslova), kao i komunikaciju između
zaposlenih i menedžera. Zaposleni često povezuju razvoj s unapređenjem
(promocijom). Niske organizacijske hijerarhije koje su sve prisutnije u
organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati
unapređenje zaposlenih. Stoga se strategija nagrađivanja i platna struktura
moraju bazirati na podsicanju individua da unapređenje vide u
profesionalnom i ličnom razvoju, umesto u napredovanju u hijerarhiji prema
sve većoj materijalnoj nadoknadi.
2. Aktivnosti na području nematerijalnih kompenzacija – Sistem motivacije

zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one
nematerijalnog karaktera, jer mu je cilj zadovoljenje različitih ljudskih
potreba. Što više potreba zadovoljava, to je prikladniji za ostvarenje
organizacijskih ciljeva. Budući da potrebe nisu samo materijalne, već i
socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca,
priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakta, sigurnosti,
itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji
ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni
doprinos. Znanje i kreativnost umesto učinka i produktivnosti u klasičnom
smislu postaju osnova efikasnosti i uspešnosti savremene organizacije te je
logično je da se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova
proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih
kompenzacija uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput
participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti,
oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vreme, itd.
65
Bogićević Milkić B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006.
64
3. Aktivnosti motivacije za menadžere – Kako bi se koncipirao kvalitetan

sistem motivacije nužno je da menadžeri razumeju potrebe svojih
zaposlenih. To je preduslov uspešnog uticaja na njihove stavove i
ponašanje. Naime, uz poznavanje svega, što trebaju poznavati o
sopstvenom području delovanja, moraju shvatiti psihološku strukturu
individue, individualne psihološke potrebe i probleme, ali ne u svrhu
psihološke manipulacije, već osiguranja kvalitetne performanse.
Faktor čovek je nabitniji u organizaciji, i to treba imati svakog
momenta na umu, tako da motivisanost saradnika, a i svih zaposlenih, treba
da bude jedan od osnovnih zadataka menadžera.66
Radna motivacija je jedno od najstarijih tema za diskusiju u
psihologiji. Teorije radne motivacije idu uzlaznom putanjom i očito prave
napredak. Jedno od često postavljenih pitanja je i „Zašto čovek radi?”
Zašto rade nešto i zašto rade jedno, a ne nešto drugo? Odgovorom na to
pitanje dolazi se i do odgovora šta to motiviše čoveka da radi, da ulaže
napor i troši svoju radnu snagu, a uz to i da podnosi različite nelagodnosti
kako psihičke, tako i fizičke. Moglo bi se reći da on radi kako bi sebi i
članovima svoje porodice obezbedio egzistenciju i zaradio novac. Ljudi rade
utoliko više, što su im veće mogućnosti da zarade novac. Međutim, to nije
uvek baš tako. Neki rade da bi se istakli, neki da bi dobili priznanje. Motiva
je mnogo. Nijedna ljudska aktivnost nije nikada motivisana samo jednim, već
obično mnogim složenim poznatim i nepoznatim činiocima, pa je tako i rad.
Da bi se podstaklo puno radno angažovanje zaposlenih, da bi se
postigao uspeh u poslu neophodno je da se odredi prava motivacija. To ne
mora da bude samo povećanje plate ili unapređenje. Treba utvrditi i uzroke
nezadovoljstva zaposlenih i shodno svemu tome odabrati adekvatne mere.
Pri tome treba imati u vidu i da potrebe zaposlenih zavise od radnog
iskustva, godine starosti. Korišćenje automobila kompanije za mladog
čoveka je veoma važan motiv, dok za starije zaposlene to možda i nije od
tako velike važnosti. Za zaposlene majke fleksibilno radno vreme je veoma
važno. Kao motivatori mogu da se jave i putovanja o trošku firme, ekstra
odmori ili produženi odmori, novčane nagrade za najproduktivnijeg radnika,
programi rekreacije, oglasne table sa slikama najboljih radnika, mogućnost
napredovanja, uslovi rada, međuljudski odnosi, profesionalni razvoj.
Istraživanja u radnoj psihologiji ističu da su faktori kao što su autonomnost,
raznovrsnost, povratna informacija, značajnost i mogućnost da se završe
zadaci veoma bitni za osiguranje zadovoljstva i motivacije među
zaposlenima.
Motivacija za rad je kompleks sila koje iniciraju i zadržavaju
zaposlenog da radi na određenom mestu u organizaciji. Sa aspekta
pojedinca, to je interno stanje koje vodi ostvarenju cilja i na koje utiče
66
Urošević S, Uloga menadžera u poslovanju u kriznim vremenima, časopis Lider-Direktor,
časopis za teoriju i praksu menadžmenta, Novi Sad, godina III, broj 11, jun-jul 2009. str. 51-56.
65
mnoštvo faktora, a sa aspekta menadžera, motivacija je aktivnost koja

osigurava da zaposleni teže definisanim ciljevima67.
Kompleksnost sistema motivacije zahteva da mu se pokloni
značajna pažnja, te da ga oblikuje menadžment najvišeg nivoa.
Predpostavke nužne za kvalitetno sprovođenje sistema motivacije jesu:
egzaktno merenje performansi, nepristrano ocenjivanje, omogućavanje
napredovanja u poslu i daljeg školovanja, tako da svi nivoi menadžmenta
poseduju znanje, kao što su psihološka znanja i organizacijske sposobnosti.
Menedžment treba da dizajnira nagradne i motivacione pakete čija struktura
zavisi od toga koliko se složen ili jednostavan sistem motivacije želi razviti i
da li se preferira osnovni sistem baziran na kolektivnim ili individualnim
činiocima. Postoje određene smernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri
izgradnji i održavanju kvalitetnog sistema motivisanja:
 prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, potrebama zaposlenih,
povezati ljude s poslovima,
 koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za
povratnu informaciju o kvaliteti njihovog rada na ostvarenju tih
ciljeva,
 nastojati da ciljevi budu ostvarljivi,
 individualizovati nagrade,
 povezati nagrade sa radnim učinkom,
 osigurati pravednost sistema,
 ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih.
Mnoge organizacije bonus vezuju velikim delom za kvalitet, koji se
smatra najznačajnijim faktorom dugoročnog poslovnog uspeha privrednog
društva. Mnoge organizacije daju i bonuse za povećanje znanja što vodi
većoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem korišćenju kadrovskih
potencijala, povećava individualnu zainteresovanost i kompetentnost.
Jedan od ključnih koncepata 90-tih godina je unapređenje koji
predstavlja delegiranje moći ili vlasti na podređene u organizaciji. Dolazi do
pune participacije zaposlenih u odlučivanju, podeli moći i delegiranju vlasti
čime se omogućava zaposlenima da maksimalno afirmišu svoju kreativnost.
Kako bi sam program davao rezultate potrebno je da zaposleni dobiju
informacije, znanje, veštine, moć i nagrade. Dakle, menadžer može pomoći
radnicima da postignu bolji status, da steknu bolje mišljenje o sebi i svome
radu i to:
 uključivanjem radnika u proces odlučivanja,
 davanjem veće odgovornosti radnicima,
 ohrabrivanjem radnikovih ideja i predloga, i potpuno tačnim
prosuđivanjem zasluga radnika i njihovim nagrađivanjem u skladu s
time.
67
Urošević S., Milijić N., Influence of demographic factor on emoloyee satisfaction and
motivation, Organizacija, Journal of Management, Information Systems and Human Resources,
Vol. 45, No 4, July-August, p. 174-182.
66
U novije vreme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se

nastoje unaprediti performance i zadovoljstvo zaposlenih (tabela 1).
Novi koncept poslovanja zahteva i novi način razmišljanja i
zalaganje celog kolektiva. Uspeh svake kompanije zavisi od sposobnosti
menadžera da privuče i motiviše svoje zaposlene da podele svoje znanje.
Primeri novih motivacionih programa ukazuju na činjenicu da
zaposleni i njihova motivacija, razvoj i zadovoljstvo postaju centar
razmišljanja menadžmenta, jer upravo oni predstavljaju glavno oruđe
konkurentske sposobnosti i prednosti na tržištu. Novi koncept poslovanja
68
zahteva i novi način razmišljanja i zalaganje celog kolektiva.
Motivisanost zaposlenih u mnogome zavisi od sposobnosti
menadžmenta, njegovog ponašanja i činjenja, umeća da podstiče motivaciju
i sposobnosti zaposlenih, da stvori takvu organizacionu klimu koja će kao
rezultat imati zadovoljstvo zaposlenih. U takvim uslovima i okolnostima,
zaposleni su ispunjeni i ostvareni i kao ličnosti, a i kao radni ljudi spremni su
da ulože dodatne napore za dobrobit kompanije69.
Tabela 1. Novi motivacioni programi

Naziv programa Svrha programa
Nagrada individualnim radnicima u zavisnosti od

Plaćanje performansi
doprinosa. Plaćanje po zasluzi.
Nagrade svim zaposlenima i menadžerima u
Podela dobiti poslovnim jeinicama kada se postignu ciljne
performanse. Ohrabruje timski rad.
Zaposleni dobijaju deo vlasništva preduzeća koje im
ESOP
omogućava da učestvuju u ostvarenom profitu.
Nagrade zaposlenima sa istovremenim gotovinskim
Bonusi
plaćanjem zasnovanim na performansama.
Vezivanje plata zaposlenih sa brojem prikupljenih
veština. Radnici se motivišu da uče veštine za više
Plaćanje znanja
poslova, tako da doprinesu povećanju fleksibilnosti i
efikasnosti privrednog društva.
Fleksibilno radno vreme dopušta radnicima da

postave svoje radno vreme. Podela posla dopušta rad
Fleksibilan raspored rada
dva ili više radnika sa delom radnog vremena na
jednom poslu.
68
Arsić М., Nikolić Đ, Živković Ž., Urošević S., Mihajlović I., The effect of TQM on employee
loyalty in transition economy, Serbia, Total Quality Management and Business Excellence,
2012. vol. 23 br. 5-6, p. 719-729.
69
Urošević S. Milijić N., Samopotvđivanje i lojalnost kao kreatori motivacije i zadovoljstva
zaposlenih, VII Majska konferenicija o strategijskom menadžmentu,Tehnički fakultet u Boru, 26-
28.05.2011. Zbornik radova str.722-731.
67
Promena uloge i načina funkcionisanja današnjih poslovnih sistema,

kao osnovnih subjekata privređivanja, uslovljena je radikalnom promenom
uloge i značaja zaposlenih u njima. U tom smislu potrebni su novi,
savremeni menadžeri koji, u uslovima velike privredne neizvesnosti, brzih
tehnoloških promena, dinamične transformacije i promene svojinskih
odnosa, mogu da obezbede efikasno ostvarivanje ciljeva poslovne i razvojne
politike70.
Menadžeri moraju upotrebiti sva svoja znanja, kako organizacijska
tako i psihološka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema i
kombinovanjem upravo onih motivacionih tehnika koje odgovaraju
specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacionu klimu i uslove u kojima
zaposleni mogu ostvariti sopstvene potrebe i želje, a time i dati maksimalan
doprinos uspešnosti privrednog društva. Osnovni zadatak menadžera ja da
shvate svu složenost ljudske prirode, da procene sve motivacione teorije i
da, imajući u vidu specifične okolnosti u kojem se preduzeće nalazi, izaberu
odgovarajuću materijalnu i nematerijalnu motivacionu tehniku71.
Isto tako, da bi mogli da rade uspešno, menadžeri moraju da
komuniciraju, da primaju i daju informacije, da imaju znanje, ali i intuiciju,
osećaj, da precizno definišu politiku, pravila, procedure, postupke, planove,
programe, projekte, da misle analitički i konceptualno, da se ponašaju
diplomatski, što znači da budu vešti, snalažljivi i fleksibilni, a sve to isključivo
zbog donošenja upravljačkih odluka i zbog preduzimanja akcija. 72
1.6. Znanje- privredni resurs 21. veka
Glavni vektor koji kreira i uobličava sve promene koje se dešavaju u

savremenom svetu jeste tehnološki napredak. Tehnološki napredak
predstavlja rezultat kumulativnog efekta povećanja znanja, posebno u 19. i
20. veku. Tehnologija je najdinamičniji faktor razvoja. Savremeno društvo
prema Drakeru jeste društvo znanja - znanja je postalo osnovni resurs i
korisno dobro. U tom smislu, Draker uočava tri faze samog znanja:
 Tokom stotinu godina, tokom prve faze, znanje je važilo za alatke,
procese, proizvode i to je stvorilo industrijsku revoluciju;
 U svojoj drugoj fazi, počev od oko 1880. god. a sa kulminacijom oko
završetka Drugog svetskog rata, znanje u svom novom značenju
počelo je da se primenjuje na rad, a to je najavilo i uvelo revoluciju
produktivnosti;
70
Uroševic S., Pantić M., Dašić P., Knowladge and skills manager requires for organization in
terms of crisis, 1 st Inernational Conference, Economics and Management-based on new
techologies, EMoNT 2011,12-15.06.2011. Kladovo, Serbia, Procedings, p. 543-550.
71
Urošević S., Đorđević-Maljković N., Milijić N., Analiza motivacije i zadovoljstva zaposlenih
materijalnim uslovima i sigurnošću posla kao najvažnijim motivacionim faktorima, časopis
Poslovna politika, Beograd, godina XL, broj 3-4, godina 2011. str. 29-34.
72
Urošević S., Arsić M., Usklađivanje funkcije i uloge menadžera radi efikasnijeg upravljanja
organizacijom, Poslovna politika, Beograd, godina XXXVIII, broj 9-10, godina 2009. str. 47-51.
68
 Poslednja faza je počela posle drugog svetskog rata. Danas se

znanje odnosi i primenjuje samo na znanje - to je revolucija
menadžmenta73.
U savremenom društvu znanje je strateški izvor moći i bogatstva i
ono predstavlja privredni resurs, a osnovna društvena grupacija su prema
Drakeru74, korisnici znanja, odnosno osobe koje su sposobne da stave
znanje u funkciju obavljanja poslovne aktivnosti i naziva ih „radnicima
znanja“ koji znanje primenjuju na znanje i tako povećavju produktivnost.
Šezdesetih godina prošlog veka Piter Draker je upotrebio frazu
„doba diskontinuiteta“da bi na najbolji način definisao višestruki razvoj
tehnologije i znanja, međunarodne ekonomije i ideologija. Ovaj termin je
početkom devedesetih postao realnost savremenog privređivanja u kome
dominira preduzetnički menadžment. Naime, sve više privrednih subjekata,
bez obzira na veličinu, finansijsku snagu i svojinske odnose, počinje da se
ponaša preduzetnički, usvajajući osnovne postulate preduzetničkog
poslovanja i koristeći preduzetnički menadžment. On se zasniva na sledećim
faktorima:
 prihvatanje promena,
 kreiranje inovacija,
 znanju kao osnovnom privrednom resursu.
U novom društvu znanje će postati strateški izvor moći i bogatstva, a
osnovna grupacija biće korisnici znanja, odnosno osobe koje su sposobne
da stave znanje u funkciji obavljanja poslovne aktivnosti, koje Draker naziva
radnicima znanja, koji znanje primenjuju na znanje i tako povećavaju
produktivnost. Znanje postaje osnovni privredni resurs, koji omogućava da
ostala tri resursa, radna snaga, kapital i prirodni resursi budu produktivni.
Tradicionalni faktori proizvodnje, poput zemlje, radne snage i kapitala nisu
nestali, već su postali sekundarni - oni se mogu relativno jednostavno
nabaviti, pod uslovom da se raspolaže znanjem75. U ekonomiji u kojoj je
jedina izvesnost neizvesnost, siguran izvor prave kompetitivnosti postaje
76
znanje.
Znanje postaje presudan faktor proizvodnje. Znanje postaje alatka,
sredstvo da se ostvare rezultati u društvenom i ekonomskom razvoju. U
savremenoj privredi, znanje se primenjuje na znanje. U takvom društvu,
obrazovanje postaje imperativ - društvo znanja zahteva obrazovane
pojedince, koji su odgovorni i koji svojim znanjem doprinose razvoju društva.
Prema Demingu77, ne postoji zamena za znanje. U znanje se ide
stazom koju Deming naziva „Dubokim znanjem” i koji se sastoji iz sledećih
elemenata: razumevanje i uvažavanje sistema, znanje iz oblasti varijacija,
73
Drucker P., Postkapitalističko društvo, PS Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1996, str.26.
74
Isto, str.12.
75
Isto, 1996. str. 47.
76
Urošević S., Sajfert Z., Menadžment ljudskih resursa, Don Vas, Beograd, 2012. str. 253.
77
Deming E., Nova ekonomska nauka, PS Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1996.
69
teorije znanja, tehnologije. Deming smatra da pripreme za budućnost

podrazumevaju da zaposleni nikad ne prestanu da uče. To učenje
podrazumeva kontinualno „Snimanje“ okruženja (tehničkog, društvenog,
ekonomskog) kako bi se osetila potreba za inovaciom, novim proizvodom,
novom uslugom ili za inoviranjem metoda.
Savremeni koncept upravljanja fokusira čoveka - čovek je najvažniji
resurs poslovanja. Ljudi su bazni potencijal privrednog društva. Zaposleni
moraju biti polazna i krajnja tačka u unapređivanju kvaliteta poslovanja
privrednog društva. Tako je Edvard Deming, u svom modelu za uspešan
menadžment i poboljšanje kvaliteta, koji se sastoji od 14 principa, izuzetan
značaj pridao ljudima, a to posebno u sledećim tačkama:
 potrebno je uvesti permanentno obučavanje svih zaposlenih u
preduzećima (tačka 6);
 uvesti program odlučnog obučavanja i ličnog usavršavanja (tačka
13);
 pokrenuti u akciju celokupan personal da se izvrši transformacija
(tačka 14).
Obrazovanje i stvaranje ljudskih resursa, jedan je od najbitnijih
instrumenata u kreiranju strategije i politike privrednog razvoja. U
savremenim organizacijama zahteva se od zaposlenih efikasnost,
produktivnost, kvaltetan rad i kreativnost, a za ostvarenje ovih ciljeva oni
moraju posedovati niz sposobnosti, znanja, osobina ličnosti, veština i
motivacija. U savremenoj organizaciji učenje nije samo organizaciona
funkcija, već je utkano u sve procese, samu strukturu i način upravljanja
organizacijom.
Stepen u kom organizacije uče može postati jedina bitna
konkurentska prednost, a doživotno učenje i širenje znanja glavni zadatak
zaposlenih. Organizacijama je potrebno da brže uče da bi bile u stanju da se
adaptiraju na postojeće pravila u svojoj delatnosti, mogle da otkriju koje će
se promene dogoditi i da na njih budu spremne, razvile strategiju koja će im
omogućiti prodor u svojoj delatnosti i time steknu stratešku prednost.
Značajna, a možda i ključna odgovornost za opstanak i razvoj
organizacija spada u domen rukovodstva i stručnih kadrova. Odgovornost
rukovodstva je pre svega u tome što isto kreira politiku i strategiju preduzeća
a istovremeno utiče i na motivaciju, razvoj, komunikaciju i ponašanje
stručnih kadrova. Odgovornost stručnih kadrova ogleda se u stalnom
obrazovanju i inoviranju svojih znanja i veština. Na taj način stvaraju se
preduslovi za uspešno upravljanje tehnologijom što je od presudnog značaja
za rast i razvoj preduzeća i ove privredne grane. Takođe, privreda ima
potrebu i obavezu ulaganja u visokoobrazovane kadrove koji će primenjivati i
78
razvijati nova tehnološka dostignuća.
78
Urošević S., Cvijanović J., Đorđević D., Unapređenje obrazovnog nivoa zaposlenih u
tekstilnoj industriji Srbije, časopis Industrija, Ekonomski institut - Beograd, godina XXXVI, broj 3,
(jul-septembar) 2008. str.79-105.
70
Obučavanje je sticanje praktičnih znanja i veština koje su potrebne

za rad, rukovođenje, upravljanje i organizaciono ponašanje prema usvojenim
pravilima propisima i standardima. Obrazovanje je sticanje i stalno inoviranje
širih znanja iz primenjenih naučnih disciplina i uspešne poslovne prakse,
relevantnih za delatnost i ciljeve preduzeća radi unapređenja sadržaja rada,
rukovođenja i upravljanja. Obezbeđivanje prilika za dalje obrazovanje vodi
povećanju produktivnosti i skraćivanju procesa rada. U proseku, povećanje
edukacije kod zaposlenih od 10% povećava ukupnu produktivnost za oko
8,6%, dok povećanje kapitalne opremljenosti za 10% povećava
79
produktivnost za 3,4%, . Ovaj primer pokazuje da je za uspešnost
poslovanja presudniji intelektualni potencijal zaposlenih nego raspoloživi
fizički kapital. Zaključak je jasan da uspeh zavisi od zaposlenih, od njihove
volje za učenjem.
Težnja svake zemlje je da ostvari strateške ciljeve u privredi ali i u
drugim sektorima, To se posebno odnosi na obrazovanje na svim nivoima.
Investicije u obrazovnoj politici su sigurne garancije u pravcu ostvarivanja
sve većih zahteva tržišta. Stoga većina zemalja vrši kontinualnu edukaciju
svih nivoa i structure kadrova kako bi se uskladili sa sa sve strožijim
uslovima evropske zajednice80.
Savremene tendencije razvoja zemalja tržišne privrede pokazuju da
se obrazovanje i stvaranje ljudskih resursa nalazi u vrhu prioriteta
nacionalnih strategija i politika društvenog, ekonomskog i tehnološkog
napretka. Ulaganje u obrazovanje, odnosno obezbeđivanje odgovarajućeg
ljudskog kapitala koji ume da se prilagodi izmenjenim okolnostima, dobija i
karakter investicionog ulaganja, a politika obrazovanja nije samo politika
kreiranja ljudskog kapitala, već je deo ukupne razvojne politike društva.
Tranziciona kretanja u društvu, a naročito u poslovanju na taj način
dobijaju odgovarajuće usmerenje. Tehnološki razvoj u uslovima privatizacije,
početnih obrisa tržišne ekonomije sa jedne i razvoja informacionih
tehnologija sa druge strane, zahtevaju promene u samoj organizaciji
poslovanja, strateškom i operativnom planiranju kao i obrazovanju budućih
stručnjaka81.
1.7. Znanje i intelektualni kapital
Intelektualni kapital se koristi u cilju stvaranja bogatstva i predstavlja

znanje, informacije, intelektualno vlasništvo i iskustvo. „Kolektivna snaga
79
Inić, B., Kukrika M., Menadžment intelektualnim kapitalom, Fakultet za trgovinu i bankarstvo
„Janićije i Danica Karić“, Beograd., 2003. str.70.
80
Urošević S., Obrazovanje stručnih kadrova-faktor konkurentnosti tekstilne industrije Srbije,
Tematski zbornik – poglavlje, u Monografiji, „Implikacije doživotnog učenja na kreiranje
inovacione kulture“, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2008. str. 138-155.
81
Urošević S., A Strategy For The Textile Industry-Expert Personnel Development In The
Transitional Environment, Serbian Journal of Management, An International Journal for Theory
and Practice od Management Science, Volume 3, Number (I) 2008. p. 83-93.
71
uma” ili intelektualni kapital predstavlja sposobnost transformacije znanja i

druge nematerijalne aktive u resurse za stvaranje vrednosti82. Drugim
rečima, intelektualni kapital predstavlja znanje, iskustvo, tehnologiju, resurse
i informacije koji zajedno omogućavaju sticanje konkurentske prednosti
preduzeća.
Jasno je da intelektualni kapital predstavlja zbir svega što zaposleni
u poslovnom sistemu znaju, a što mu daje konkurentsku prednost.
Intelektualni kapital često dostiže 80-90% vrednosti akcije, odnosno neke
vrednosti privrednog društva.
Znanje je dinamično i prenosivo, opravdano i istinito mišljenje, jer se
stvara u interakciji između pojedinca i organizacije. Dok traje interakcija, ono
se prenosi, usvaja i iznova primenjuje. Četiri elementa karakterišu znanje
kao bogatstvo nematerijalnog duha: Ekspertiza predstavlja najviši nivo
primene stečenih znanja i iskustava. Ekspertska iskustva se mogu lako
prenositi, pamtiti, obnavljati i primenjivati. Uža znanja su temelj za znanja iz
oblasti ekspertize i obuhvataju teorijska znanja. Sposobnosti su znanja koja
se mogu koristiti i razvijati. Informacije predstavljaju obrađene podatke koji
se mogu naučiti, shvatiti i razumeti. Jedno od značajnih svojstava znanja je
da oblikuje informaciju u cilju njene efikasne upotrebe. Informacija nosi
vrednost, a znanje ga pokreće. Razlog postojanja privrednog društva je
stvaranje znanja pomoću kojeg rešava probleme nastale tokom poslovanja.
Znanje se deli na eksplicitno i implicitno. Između oba tipa znanja
postoji čvrsta veza. Eksplicitno znanje je lako prenosivo, lako se čuva,
jednostavno je za upravljanje i zaštitu. Prikazuje se u obliku podataka,
formula, specifikacija i priručnika. Implicitno znanje je teško za formalizaciju,
poseduju ga pojedinci, pa je visoko personalizovano. Ono je ukorenjeno u
aktivnostima, procedurama, rutinama, idealima i emocijama. Interakcijom
implicitnih i eksplicitnih znanja stvara se novo znanje u preduzeću i to novo
implicitno i novo eksplicitno znanje. Ako ova dva znanja posmatramo u
kontekstu upotrebe znanja, eksplicitno znanje (know-what) bi predstavljalo
bazu znanja, a implicitno znanje (know-how) način upotrebe baze znanja.
Eksplicitno znanje je teško zaštititi, lako cirkuliše, dok je implicitno znanje
lakše zaštititi, jer je ukorenjeno u radnom iskustvu, teško se prenosi, menja i
koordinira83.
Znanje koje se koristi za stvaranje inovacija može se diferencirati na
znanje iz internih i eksternih izvora. Interno znanje potiče iz IR (istraživanja i
razvoja), napora samog privrednog društva i ima dominantnu ulogu u
inovativno-razvojnom procesu. Eksterna znanja koriste organizacije koja se
bave specifičnim i kompleksnim delatnostima, kao što je, na primer,
biotehnologija. Da bi opstala i održala evaluaciju znanja u datoj grani, naša
privredna društva moraju održavati kontakt sa što više stručnjaka iz te
82
Radovanović, N., Upravljanje intelektualnim kapitalom u međunarodnom poslovanju i
marketingu, magistarska teza, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu. 2007.
83
Isto, str. 16.
72
oblasti širom sveta. Bilo bi teško izvodljivo i veoma skupo da angažuju svoje
istraživače radi sticanja internih znanja. Naučnici i inženjeri bi morali
neprekidno da učestvuju na naučnim skupovima, prate literaturu, posećuju
istraživačke centre i univerzitete.
U savremenom poslovanju znanje je postalo najefikasnije
savremeno konkurentsko oružje, preduslov inovativnosti, a inovativnost je
preduslov rasta intelektualnog kapitala. Inovacije su brze i jedna drugu
konstantno smenjuju, tj. rađaju se i umiru. Da bi privredno društvo očuvalo
konkurentsku prednost i bilo sposobno da stalno inovira, tj. isprati proces
umiranja i rađanja inovacije, neophodno je da povećava svoju bazu znanja.
Pored znanja kao vrednosti privrednog društva, intelektualni kapital
objedinjuje sve nematerijalne vrednosti privrednog društva i predstavlja
konkurentsko oružje svakog privrednog društva na tržištu. Znanje
predstavlja samo jedan segment intelektualnog kapitala privrednog društva.
Kraj 20. i početak 21. veka određen je intenzivnom borbom za
intelektualni kapital. Intelektualni kapital je uslovio opstanak privrednih
organizacija. Od njega zavisi njihova konkurentska pozicija. On utiče na
donošenje poslovnih odluka. Privredna društva koja poseduju intelektualni
kapital u svakom pogledu su superiornija. Strategijski menadžment
predstavlja glavnu kompetenciju modernog privrednog društva, a investicije
u tzv. „nematerijalnu aktivu”, odnosno, faktore kao što su intelektualna
svojina, ljudski kapital, organizacioni kapital i relacioni kapital pokazuje na
koji način strategija transformiše pokretače vrednosti u vrednost.
Nematerijalna aktiva je glavni uzrok tzv. „večnog života” (engl. going
concern) privrednog društva. Prema najnovijim istraživanjima smatra se da
je vrednost nematerijalne aktive dvadeset puta veća od vrednosti materijalne
aktive, tj. u proseku 60-70% vrednosti aktive modernih preduzeća čini
nematerijalna aktiva 84.
Nematerijalna aktiva se posmatra kao: nematerijalna aktiva koja se ne
može odvojiti od ljudskih resursa ili koja se može odvojiti od ljudskih resursa.
Nematerijalna aktiva koja se ne može odvojiti od ljudskih resursa je ljudski
kapital. Ljudski resursi su „nosači” ljudskog kapitala, podrazumevaju
informacije i znanje koje ima svaki pojedinac i koje mu omogućavaju da
bude produktivniji u obavljanju svojih aktivnosti. Posmatrano iz ugla
privrednog društva ljudski kapital predstavlja znanja, veština, invencija,
energije i entuzijazma koju su ljudi spremni da ulože u posao. Nematerijalnu
aktivu koja se može odvojiti od ljudi čine tri komponente: intelektualni kapital
(patenti, žigovi, recepture, konstrukcije, know-how i sl.), organizacioni kapital
(ključne kompetentnosti, norme i pravila ponašanja, baze podataka, baze
znanja, kultura i sl.) i relacioni kapital ili kapital po osnovu odnosa sa
84
Đuričin, D., Janošević, S., Kaličanin, Đ., Menadžment i strategija, Centar za izdavačku
delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2009.
73
partnerima (brendovi, dozvole regulatornih tela, ugovori, lojalnost klijenata,

licence, kanali prodaje i sl.) 85.
Menadžeri privrednih organizacija, u cilju efikasnog upravljanja
nematerijalnim aktivom, koriste „model sveobuhvatnog upravljanja
86
intelektualnim kapitalom” . Menadžeri su u upravljanju intelektualnim
kapitalom fokusirani na svaki oblik intelektualnog kapitala (znanje, usluge,
poslovne metode i slično) od svoje pojave u organizaciji i tokom cele svoje
evolucije. Menadžment takođe mora motriti na proces komercijalizacije
datog oblika intelektualnog kapitala kako bi preduzeće moglo da uveća
vrednost za svoje akcionare.
Generički oblici intelektualnog kapitala, (ljudski, kupci i strukturalni) u
odnosu na svoju funkciju u poslovnim procesima, mogu se raščlaniti na tri
grupe: resursi znanja, inovativni resursi i procesi i intelektualno vlasništvo 87.
Na osnovu tri generička oblika intelektualnog kapitala i njihovog
raščlanjavanja na grupe, koje se mogu posmatrati kao etape razvoja
intelektualnog kapitala, moguće je koncipirati matricu intelektualnog kapitala
i etapa razvoja (tabela 2). Iz tabele 2 vidi se da oblici intelektualnog kapitala
pripadaju trima grupama, koje se prepliću i teško ih je razlikovati.
Znanje kao element ljudskih resursa, predstavlja esencijalni resurs i
glavni izvor konkurentske prednosti i profitabilnosti u 21.veku, kojima
organizacije kreiraju nove i usavršavaju postojeće proizvode i usluge. Glavni
tvorci ekspanzije inovativnosti su organizacije koje uče, a za postizanje
inovativnosti privrednih društava poseban značaj ima generativno učenje.
Tabela 2. Matrica intelektualnog kapitala i etapa razvoja88

Oblik intelektualnog kapitala
Etapa razvoja Ljudski kapital Potrošački Strukturalni
kapital capital
Implicitna znanja, Iskustvo, znanje, Baze podataka,
Etapa upravljanja iskustvo, odnosi mreže baze znanja,
znanjem intelektualne najbolje prakse,
sposobnosti,vizija kultura
Ideje, proizvodni
Etapa upravljanja
Ideje, koncepti koncepti, Sistemi rada,
inovativnim
proizvoda, umeće povratne poslovni procesi
procesima
informacije,odnosi
Brend, reputacija, Patenti,
Etapa upravljanja Know-how, strategijski trgovački znaci,
intelektualnim know-why savezi, autorska prava,
vlasništvom partnerstva poslovne tajne
85
Isto.
86
Wiig, M. K., (1997) Integrating Intellectual Capital and Knowledge Management, Long Rang
Planning, Vol. 30, No. 3, p. 399-405.
87
Isto, p. 399-405.
88
Isto.
74
Znanje kao element ljudskih resursa, predstavlja esencijalni resurs i

glavni izvor konkurentske prednosti i profitabilnosti u 21.veku, kojima
organizacije kreiraju nove i usavršavaju postojeće proizvode i usluge. Glavni
tvorci ekspanzije inovativnosti su organizacije koje uče, a za postizanje
inovativnosti privrednih društava poseban značaj ima generativno učenje.
Sprovođenje procesa učenja i sticanja novih znanja uslovljeno je
ljudskim resursima, jer su ″nosač″ ljudskog kapitala koji predstavlja
najznačajniju komponentu nematerijalne aktive. Supstancu nematerijalne
aktive čine neopipljivi resursi, a znanje je postalo najefikasnije savremeno
konkurentsko oružje, jer predstavlja preduslov inovativnosti, a inovativnost je
preduslov rasta intelektualnog kapitala, što se za domaće organizacije ne
može reći.
1.8. Upravljanje ljudskim resursima kao naučna disciplina
Menadžment ljudskim resursima je deo nauke o organizaciji, koji se

bavi svim aspektima zaposlenosti u društvu. Ovo je posebna naučna
disciplina zasnovana na saznanjima srodnih naučnih oblasti. One su:
- opšta psihologija i psihologija ličnosti,
- socijalna psihologija,
- pedagogija i andragogija,
- pedagoška psihologija,
- ergonomija,
- medicina rada,
- radno pravo,
- ekonomija,
- ekonomika obrazovanja,
- ekonomika rada,
- sociologija rada,
- demografija itd.
Savremeni MLJR predstavlja posebnu, novu i modernu naučnu
disciplinu u oblasti društvenih nauka. Bavi se proučavanjem svih aspekata
zaposlenosti u društvu. MLJR kao nauka se konstituisao na izvorima
saznanja srodnih nauka i naučnih disciplina, pre svega psihologije i
ekonomije, pa i mnogih drugih, iz čega proizilazi da je to multidisciplinarna
nauka. Iz psihologije, shvatanja o ljudskoj prirodi, o čoveku kao pojedincu,
pripadniku grupe, organizacije i društva i druge teorije o čoveku primenjena
su u psihologiji medjuljudskih odnosa kao osnove upravljanja ljudskim
resursima. Sledeći po značaju su principi ekonomije u okviru kojih
funkcionišu preduzeća i ljudski resursi u okviru njih. Konkretne discipline iz
kojih su preuzeta i integrisana relevantna znanja su sledeće:
Opšta psihologija i psihologija ličnosti - znanja o tipovima ličnosti,
osobinama, sposobnostima, vestinama, sklonostima,motivaciji, stresu,
procesima učenja, što je od suštinske važnosti prilikom tipologije ličnosti,
75
selektovanja i postavljanja na određena radna mesta i funkcije u

preduzeću/organizaciji.
Industrujska psihologija - korisna znanja koja se praktično primenjuju
prilikom odabira metoda za selekciju kadrova, načine motivacije i stimulacije
radnika, za analizu posla i radnih mesta, prilikom profesionalne orijentacije,
prevazilaženje umora i stresa na poslu, itd.
Socijalna psihologija - teorije o socijalizaciji, moći, vođstvu, grupi i
grupnoj dinamici, koja se praktično primenjuju u timu, timskom radu,
uspostavljanju odnosa, hijerarhije, shvatanja čoveka kao društveno biće.
Pedagoška psihologija - teorijska znanja o obrazovanju, načelima i
metodama učenja i sl. koja se praktično primenjuju u npr. obučavanju
radnika za rad na predviđenim poslovima i prilikom usavršavanja kadrova.
Ekonomska psihologija - značajna znanja za razumevanje ekonomske
motivacije i ponašanja ljudi, tj. šoveka kao pretežno racionalno-ekonomskog
bića, primenjivanja poslovnog ponašanja i sl.
Pedagogija i andragogija - važan izvor znanja za MLJR posebno
prilikom obrazovanja i razvoja zaposlenih (pored pedagoške psihologije).
Ergonomija - objašnjava odnos čovek-sredstva za proizvodnju i upotrebu
stečena saznanja.
Ekonomija - značajna saznanja o ekonomskim principima, kao što
su efikasnost, produktivnost, ekonomičnost, konkurencija, u procesu
proizvodnje u okviru kojih funkcionišu ljudski resursi u poslovnom okruženju.
Ekonomika rada - proučava ljudski rad kao ekonomsku kategoriju.
Demografija - saznanja o kretanju stanovništva i radne snage, što
može biti praktično iskorišćeno prilikom selekcije, raspoređivanja kadrova i
motivacije.
Sociologija rada - saznanja o radu kao društvenom procesu i
položaju čoveka u procesu rada.
Medicina rada - saznanja o uticaju uslova rada i radne sredine na
zdravlje zaposlenih, o zaštiti na radu, o profesionalnim oboljenjima i
njihovom lečenju i rehabilitaciji.
Radno pravo - znanja za osnov radnih odnosa, a posebno odnosa
poslodavac-radnik, njihova prava, obaveze, odgovornosti, kriterijumi i
zakonski okviri za zapošljavanje i otpuštanje, itd. Iz prethodnog pregleda se
vidi da je MLJR u značenju naučne discipline izrazito multidisciplinaran, jer
koristi znanja iz mnogih relevantnih nauka i njihovih disciplina. Ta znanja se
koriste u cilju stvaranja početnih pretpostavki za uspešno upravljanje i razvoj
ljudskih resursa u kompaniji/organizaciji.
1.9. MLJR kao menadžerska funkcija
U savremenim uslovima poslovanja, ključni zadatak i funkcija

menadžera je da obezbede kvalitetne ljude koji će raditi u firmi, motivisati ih
za rad, obrazovati ih i razvijati tako da postižu najbolje moguće rezultate i
daju doprinos ostvarenju postavljenih ciljeva firme. Teži se modelu da
76
menadžment odabere najbolje stručnjake koje će pustiti i omogućiti im da

obavljaju posao na sopstveni način. U modernom menadžmentu MLJR je
danas najteža funkcija. Nadležnost menadžera za ljudske resurse uključuje
sledeće aktivnosti:
 postavljanje pravih ljudi na prave poslove;
 pomoć u orijentaciji novozaposlenih;
 praćenje rada svih zaposlenih pojedinačno i procenjivanje potrebe
za njihov razvoj;
 obuka zaposlenih za poslove koje nisu ranije obavljali;
 razvoj kreativne saradnje i dobrih međuljudskih odnosa u firmi na
svim nivoima;
 kreiranje sistema nagrađivanja;
 obezbeđenje potrebnih uslova za rad i zaštita zdravlja zaposlenih.
Sagledavanje i koordinisanje svih ovih aktivnosti zahteva specifične
veštine i sposobnosti, koje ulogu menadžera ljudskim resursima čine osobu
izuzetnih intelektualnih sposobnosti, veštine komunikacije, predviđanja,
poznavanja mnogih pretpostavki MLJR koje su zasnovane na poznavanju
mnogih naučnih teorija i principa, veštine pregovaranja itd.
1.10. MLJR kao poslovna funkcija
Savremeni MLJR kao poslovna funkcija podrazumeva izdvajanje i

grupisanje poslova vezanih za ljudske resurse iz sveukupnih poslova firme.
Ti poslovi se odnose na selekciju i zapošljavanje kadrova, njihovo
obrazovanje i razvoj, kao i osiguranje na radu. Ova funkcija je ranije bila
razvijena u kapitalistiškim nego u sada bivšim socijalističkim zemljama. Kako
se razvijala funkcija tako je i menjala naziv; u kapitalističkim zemljama je
najduže opstajala "personalna administracija", a u bivšim socijalističkim
"kadrovska služba". Sa privatizacijom i razvojem tehnologija i tržišne
privrede, ova funkcija sve viče gubi tradicionalni imidž i transformiče se u
savremeni menadžment ljudskih resursa.
U Srbiji je ova funkcija prilično nerazvijena; još uvek se naziva
kadrovska funkcija i nije zasnovana kao posebni sektor u firmi. Poslove
uglavnom obavlja jedan referent u okviru pravne službe i najčešće je
dovoljna srednja stručna sprema. Konceptualno se uglavnom svodi na
nekoliko osnovnih aktivnosti: evidencija zaposlenih, vođenje matične
evidencije i evidencije dolaska na posao, planiranje godišnjih odmora i
pridržavanje propisa iz radnih odnosa. Mnoge važne oblasti ove funkcije su
kod nas i dalje zanemarene, kao što su planiranje, analiza
poslova, usavršavanje kroz treninge i obuke, evaluacija, motivacija,
nagrađivanje itd. Kako će privatizacija preduzeća dovesti do konkurencije ne
samo kapitala, već i ljudskog znanja, i funkcija MLJR će očekivano dobijati
više na značaju, kao čto je to slučaj u visokorazvijenim zemljama.
77
1.11. MLJR kao specifična filozofija menadžmenta
MLJR u svom značenju specifične filozofije i pristupa menadžmentu,

vidi ljude kao najvažniji resurs i potencijal, kao ključnu strategijsku i
konkurentsku prednost na globalnom svetskom tržištu. To je usvojena
filozofija modernih i naprednih svetskih kompanija. Kompanija može da ima
savršen biznis plan, plan investicija, marketinga itd, ali ako nema kvalitetne
radnike i stručnjake na pravim radnim mestima i na odgovarajućim
funkcijama, tj. ako nema kvalitetan menadžment i razvijenu funkciju ljudskih
resursa, ti planovi ne mogu doneti očekivani profit i napredak kompaniji. Tim
istraživača u SAD na čelu sa ekonomistom Sovijem, izvršio je jedno
istraživanje posle Drugog svetskog rata, čiji su rezultati jasno ilustrovali
kolika je važnost ljudskih resursa. Istraživanje se bavilo odnosom ljudskih
resursa naspram sredstava za rad. Ukoliko bi u jednoj zemlji u isto vreme bili
uklonjeni svi medicinski radnici i svi medicinski instrumenti, toj zemlji bi
trebalo 10 godina da kompletno obnovi tehniku- medicinske instrumente, a
čitavih 100 godina da obnovi ljudske resurse medicinske struke. Rezultati
ovog istraživanja pokazuju koliko su ljudski resursi bitni ne samo za jednu
kompaniju, već za čitavo jedno društvo. U zaključku se može reći da se sva
ključna značenja pojama menadžment ljudskih resursa (kao nauka,
menadžerska funkcija, funkcija u preduzecu ili specifišna filozofija
menadžmenta) konstantno prožimaju i dopunjuju; uvek su u interakciji. U
savremenim uslovima poslovanja u razvijenim društvima MLJR postaje
funkcija preduzeća kojoj se posvećuje ogromna važnost, jer uspeh svih
stručnih planova zavisi od kompetencije ljudskih resursa da ostvare te
planove. Ovaj značaj se može posmatrati i na nivoima višim od nivoa
poslovanja i kompanija, tj. na nivou celog jednog društva kao preduslov za
njegov ekonomski opstanak i razvoj.
2. Ljudski resursi (kadrovi)
Uobičajeni termin radne snage se u poslednje vreme sve više

zamenjuje terminom kadar, kadrovski izvori, kadrovski potencijali (humani
kapital). Ipak, definiciju profesora Brekića smatramo najpotpunijom, po kojoj
pod “kadrovima valja razumeti sve subjektivne snage - sve zaposlene, kao i
one u pripremi”.89 Kadrovi su kao društveno-ekonomska kategorija odraz
ekonomskih i društvenih kretanja i uticaja. Po svom obimu čine veličinu
zavisnu od nivoa razvijenosti privrede i od demografskih kretanja. Treba
takođe istaći da su u Ekonomskoj enciklopediji (II tom str. 594) kadrovi
definisani kao “svi stručno osposobljeni nosioci radnih procesa”. Odmah
pada u oči da je ovo nešto uži pojam.
Razvoj počiva i na kadrovima, a brzina razvoja zavisi od društvene
89
Akademik Jovo Brekić, Kadrovska teorija i praksa, “Informator”, Zagreb, 2003. str.48.
78
pozicije radnih ljudi (kadrova), od nivoa stečenog i stepena korišćenja znanja.

Bitni momenat ljudske egzistencije je slobodno društveno organizovanje i
praktično menjanje sveta. Tako čovek postaje nosilac svih aktivnosti i svrha
njihovog delovanja. Sledstveno tome, za uspešan društveno ekonomski razvoj, a
pogotovu za izlazak iz multiplih kriza, što je naša aktuelna stvarnost, više nisu na
prvom mestu materijalne nego kadrovske pretpostavke.90
Kadrovi značajno utiču na tempo privrednog rasta i razvoja kao
proizvođači, potrošači, ali u poslednje vreme i kao upravljači. Jer, važna
komponenta jedinstvenog tretiranja kadrova je njihovo učešće u upravljanju
s obzirom na zainteresovanost za bolje poslovne rezultate. Narasle
proizvodne snage, koje se konstituišu kao složeni dinamički sistemi, sa
stanovišta individue kao (intelektualno) kreativne ličnosti postavljaju se dva
problema:
- razvoj sopstvene kreativne snage u funkciji razvoja proizvodnih
snaga društva u celini i
- očuvanje sopstvenog “ega” u svakom pogledu.
Sa stanovništva uključenosti u radni proces kadrovi se mogu
posmatrati kao:
 kadrovi u funkciji (uključeni i proces rada) i
 kadrovi u pripremi za funkcije (uključeni u obrazovne procese i
nezaposleni).
Dakle, kadrovi sa svojim znanjima, sposobnostima, radnim
navikama, i stručnim iskustvom čine najznačajniji deo proizvodnih snaga u
kvalitativnom i kvantitativnom smislu. Od njih zavisi organizovanost i
uspešnost poslovanja. U stvari, kadrovi su određujuci činilac društveno-
ekonomskog razvoja, bez obzira na nivo i oblik poslovanja. Evolucija
ljudskog rada dovela je radnika na upravljački presto, ali predstoji period da
se proizvođač kao upravljač izgrađuje i transformise u slobodniju i afirmisanu
ličnost.
Ceo svet se upušta velikom brzinom u novo, i u praksi, i u teoriji, pri
čemu, kadrovi-znanje imaju značajnu ulogu. Niko u ovoj “suludoj” trci razvoja
nema pravo na kašnjenje. Zato ne zaboravimo na ono upozorenje koje je
napisano u hramu u Sirakuzi: ”Mnogo je kasnije nego sto mislite”, i da
zapamtimo da-mens agitat molens-um vlada svetom!
Razvoj počiva na kadrovima, a brzina razvoja zavisi od društvene
pozicije radnih ljudi (kadrova), od nivoa stečenog i stepena korišcenja
znanja. Zato se može reći da su “centralna stvar svake organizacione
funkcije ljudi, koji zajedno rade u težnji ka ostvarenju zajedničkih ciljeva.
Stvarajući sigurnost takva organizacija ima prave ljude, na prava mesta i u
90
Stefanović V., Grujić D., Vojnović B., Kadrovska raskršća srpskog agrara, monografija,
PMF, Niš, 2011. str. 49.
79
pravo vreme”.91 Btini momenat ljudske egzistencije je slobodno društveno

organizovanje i praktično menjanje sveta. Tako čovek postaje nosilac svih
aktivnosti i svrha njihovog delovanja. Sledstveno tome, za upešan društveno
ekonomski razvoj, a pogotovu za izlazak multiplih kriza, što je naša aktuelna
stvarnost, više nisu na prvom mestu materijalne nego kadrovske
pretpostavke. Izgradnja kadrova, demokratizacija kadrovske politike i
raspored na ključne funkcije prema sposobnostima - kult znanja umesto
kulta ličnosti - odlučujuće su determinante uspešnog društveno-
ekonomskog, pa i političkog razvoja. Kadrovi su nosioci, činioci, ciljevi,
rezultanta i sastavni deo proširene reprodukcije.
Kadrovi su, znači, sustinški deo i sastavno obeležje svakog
elementa proizvodnih snaga. I logično sledi zaključak da angažovanost i
svestrani razvoj kadrova imaju odlučujući uticaj na efikasnost privrednih
tokova i efektivnost društvenih odnosa. Pošto su kadrovi jedini subjektivni
činioci proizvodnih snaga, od njihovog nivoa razvijenosti u mnogome će
zavisiti i stepen razvijenosti ostalih elemenata tih snaga, a pogotovo stepen
njihove iskorišćenosti. A to direktno doprinosi društveno-ekonomskom
razvoju. Jer, njega treba da izgrađuje adekvatni stručni potencijal na bazi
permanentne kadrovske revolucije, koji deluje:
- “svrhovitom aktivnošću,
- moralnim ponašanjem i
- vrsnim stvaralačkim radom”. 92
S obzirom da se kadrovi tretiraju kao osnovna pokretačka snaga
društva stvoreni su uslovi za nastanak i razvoj kadrologije kao nove nauke o
zakonomernosti razvoja kadrova i organizovane delatnosti toga razvoja.
Kadrologija sagledava celokupnu ličnost čoveka.
Na kraju, može se reći da je kadar ličnost određenih društveno-
potrebnih i društveno priznatih fizičkih, psiho-socijalnih, stručno-obrazovnih i
društvenih osobina, podobnih za zauzimanje određeniih radnih mesta i
položaja i vršenje određenih delatnosti, funkcija i uloga u društvu. Dakle,
kadar je čovek, koji nešto što je društvu (a i njemu kao članu društva)
potrebno može da ostvari, pri čemu mu društvo te sposobnosti priznaje.
2.1. Personal, kadrovi, pa – ljudski resursi
Naziv delatnosti koju danas označavamo sa “upravljanje ljudskim

resursima” imao je svoj razvoj - i u svetu i u kod nas. Imena su se menjala u
skladu s definicijom, a definicija bi nastajala pod uticajem opšteg položaja
radnika (zaposlenog) i brige preduzeća o njemu.
91
Prof. dr Branislav Đorđević, Menadžment, Ekonomski fakultet, Priština, 2003. str.D-526.
92
Prof.dr Vidoje Stefanović , Razvoj kadrova u privredi, “Gradina”, Niš, 1991. str.29.
80
Ako bismo jako pojednostavnili pristup uočićemo da je u svetu

ponajpre bilao reči opersonalu, potom slede industrijski odnosi, pa tek potom
ljudski resursi.
Malo bolju sliku razvoja delatnosti dobićemo ako iz zamašne
literature izdvojimo važnije godine koje znače odredjene medjaše i
prekretnice.
Godine 1800. oko 90% stanovništva čine poljoprivrednici koji
proizvode za svoju porodicu, uz malo viska. Viškovima se kupuju petrolej,
vosak, lončarski proizvodi u trgovinama, čiji vlasnici uzimaju po nekoliko
ljudi na ispomoć.
Godine 1820. otpočinje osnivanje fabrika, ponajpre tekstilnih. Firma
Lonjel kraj Bostona (SAD) osim za dobit, brine se i za socijalnu organizaciju
zaposlenih mladin žena, njihovu veru i moral. Tip upravljanja označava se
kao očinski.
Godine 1900. pojačava se seoba iz sela u gradske fabrike. Rad se
mrvi na male specijalizovane delatnosti, koje ne traže veliko
osposobljavanje. U SAD ponuda ljudskih resursa je veća od tražnje.
Godine 1911. Frederik Taylor u SAD iznosi teoriju naučnog
upravljanja, po kojoj se na osnovu specifičnosti rada osposobljavaju radnici
za jednostavnije poslove. Ljudi se prilagodjavaju mašinama. On uvodi
plaćanje po proizvedenom komadu robe, tj. po učinku. Za proizvodnju i
realizaciju odgovorni su menadžeri.
Godine 1912. Frank i Lillien Gilbrath (SAD) studiraju pokrete, alate,
mašine, stanke i radnu okolinu radi poboljšanja učinka zaposlenih. Zapravo
je to usavršavanje Tejlorovog naučnog upravljanja.
Godine 1913. štampaju se prve značajnije knjige Industrijske
psihologije koje obuhvataju testiranje, osposobljavanje i učinak radnika.
Godine 1917. za vreme I svetskog rata beležimo pozitivan skok u
razvoju psihološkog testiranja (Army Alpha u Betta).
Godina 1924. veže se uz Eltona Mayoa, Harvurdsku grupu, i
početak pokreta za medjuljudske odnose,. Studira se uticaj okoline i
medjusobnih odnosa u grupi na proizvodnost. Za razliku od Teylora, mašina
se prilagodjava čoveku. Začetak je to današnje definicije ljudskih potencijala
i položaja radnika.
Godine1946. nastaju prva personlana odelenja u fabrikama
zapadnih zemalja. Pretežno se bave testiranjem i vodjenjem evidencije.
Godine 1947. i kod nas počinje posleratna personalna faza i to tako,
da se za brigu oko ljudi u preduzeću zaduži odredjeni stručnjak, ili se
osnivaju personalni odelenja. Pretežno je reč o evidentiranju staža,
socijalnog i zdravstvenog osiguranja. Najviše se zapošljavaju pravnici kao
generalisti (opšti stručnjaci).
Godine 1956. proširuje se personalna evidencija (penziono
osiguranje, karakteristike, sigurnost na radu, stručno osposobljavanje, radni
odnosi, rekreacija). Osim generalista koji vode personalno odelenje, u većim
81
se preduzecima pridruzuju specijalisti, psiholozi, referenti za

osposobljavanje, rekreaciju i dr.
Godine 1970. Zapadna Evropa i SAD istovremeno osnivaju i
razvijaju personalna odeljenja na čijem čelu sve više dolaze psiholozi.
Odeljenja se bave izborom i razmeštajem ljudi, nagradjivanjem, razvojem
karijere, ocenjivanjem uspešnosti, medjuljudskom odnosima. Postupno se
sa izraza “personal” prealazi na izraz ”ljudski potencijali”. Sve se više shvata
centralna uloga čoveka, a tek potom se vrednuju ostali resursi kao mašine,
sirovine i kapital.
Godine 1972. slično se zbiva u Japanu. Govori se o personalnoj
politici, ali sa nešto drugojačijeg polazišta. Podrazumeva se zaposlenje u
preduzeću čitav radni vek, briga za radnika, plata prema senioritetu, rad u
timovima. Selekcija i permanentno obrazovanje su deo personalne politike.
Godine 1978. u Velikoj Britaniji jača pokret industijskih odnosa, pod
znatnim uticajem Sindikata. Uvodi se kolektivno pregovaranje ,zastita
sigurnosti zaposlenja, koje je opet samo prelazan oblik od “personala”prema
“ljudskim potencijalima”
Godine 1980. u SAD-u i Velikoj Britaniji sve se češće umesto
personalne sluzbe upotrebljava izraz ljudski potencijali. Autori smatraju kako
je to u direktnoj vezi sa značajnim napuštanjem Taylorizma, tj. sa
prihvatanjem postulata što ih je inicirala Harvardska skola. Važnost čoveka
za razvoj preduzeća sada je nedvosmislena i presudna.
Godine 1987. autor Guest u Velikoj Britaniji formuliše razvoj ljudskih
potencijala kao politiku koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u
preduzeću, zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada. Time se
podjednako vrednuje interes preduzeća i zaposlenih.93
Ukrratko, umesto nekadašnjeg izraza “personal”, stručnjaci su se
uglavnom odlučili za “ljudske resurse ili potencijale” . Personalna politika
definise se kao skup delatnosti koje su se usredsredilee na svakodnevne
zadatke ljudi u preduzeću. Politika ljudskih potencijala je strategijsko
planiranje i razvoj ljudi radi ličnog zadovoljstva u radu i postizanja
ciljeva preduzeća.
Personalna politika u Srbiji bila je uglavnom administriranje
podataka. Kadrovska delatnost značila je put prema osnivanju kompleksne
sluzbe, stavaljanje čoveka ispred ostalih resursa, formiranje osnovnih
funkcija njegovog razvoja. Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala danas se
definise kao:
- integralni deo strategije preduzeća usmeren na postizanje
motivacije i zadovojstva zaposlenih, a kroz to na profitabilnost preduzeca i
zadovoljavanje krajnjih korisnika;
- obuhvat većeg broja procesa, što ih obavljaju i stručnjaci ljudskih
potencijala i rukovodioci svih nivoa u jednakoj meri.
93
Put od personala do ljudskih resursa obradio je u svojoj knjizi Upravljanje ljudskim resursima
prof. dr Sveto Marušić, Ekonomski institut, Zagreb, 2001. str.74-78.
82
2.2. Doktrina ljudskih resursa i nove forme rada
Doktrina ljudskih resursa je nastala, ne baš skoro, kao reakcija na

izobličavanje i izvesnu istrošenost doktrine ljudskih odnosa. Ona, međutim,
nije doživela tako blistavu promociju kao »Human relations« posle čuvene
studije Eltona Mejoa. Njen pravi prodor je nastao tek kada je zapadni svet
shvatio da je japansko privredno čudo utemeljeno upravo na strateški
ingenioznom upravljanju ljudskim resursima. Pokret produktivnosti u Japanu,
kao jedan od svojih osnovnih principa ističe da među faktorima produktinosti
ljudski rad ima prednost nad kapitalom, zemljom i tehnologijom, jer on
sintetizuje vrednosti preostala tri faktora. Celom svetu je, inače, poznato da
su Japanci, pripremajući se za privredni bum, stalno govorili da su oni
siromašna zemlja, koja nema ni sirovine, ni energiju, ni novac, ni tehnologiju
i da sve mora stvoriti radom. Ta strategija stavljanja ljudskog rada i pameti,
odnosno ljudskih resursa u prvi plan verofikovana je spektakularnim
razvojem japanske privrede94. Poslovni ljudi Evrope i Amerike, koji u svoje
vreme nisu imali sluha za preporuke naučnika u sopstvenim zemljama,
mnogo kasnije su, zaokupljeni krilaticom »učimo od Japana«, otkrivali pravi
smisao upravljanja ljudskim resursima.
Prepoznajemo li mi, danas i ovde, pravi smisao upravljanja ljudskim
resursima ?
Letimičan pogled na naše aktuelne programe edukacije, ili sadržaje
knjiga i članaka iz oblasti menadžmenta, pored izvesne afirmacije principa
upravljanja ljudskim resursima, govori o tome da se mogu uočiti dve
tendencije njihovog zanemarivanja. Jedna je njihovo, samo usputno
pominjanje, pa i ne pominjanje uopšte, kao da nije ni primećeno da se
pojavio neki novi pristup u odnosu na ljudsku komponentu poslovnih
sistema. Drugu tendenciju pokazuju oni koji su već shvatili da su ljudski
resursi nešto što je u trendu, pa ih unose u svoje tekstove i u svoj žargon, ali
više kao moderno ime za nešto od ranije poznato. Zbog toga ako želimo da
naše društvo na pravi način upotrebi doktrinu ljudskih resursa, moramo
uporno popularisati njene osnovne principe. Koji su, dakle, ti osnovni
principi, ili šta je tu stvarno novo ?
Pre ostalog, to je teza o ljudskim resursima kao najbitnijem
bogatstvu preduzeća, ili resursima svih resursa. Njene praktične
implikacije su da se preokupiranost cenama radne snage i troškovima
održavanja kadrovske strukture zamenjuje aktiviranju bogatstva u ljudima. U
vezi sa tim je i teza o skrivenosti ljudskih mogućnosti, sposobnosti i talenata
koji se uglavnom ne ispoljavaju u tradicionalnoj organizaciji rada. Iz nje
proizilazi preporuka menadžerima da se koncentrišu na dijagnostički pristup
kojim će otkriti šta raspoloživi (ili dostupni) ljudi mogu, umeju, znaju ili mogu
naučiti, a što bi moglo biti u funkciji prosperiteta firme. Senzibilizacijom na
94
Yamaki Nasuda - Japan Productivity Center 1992. str 120.
83
uočavanje razvojnih potencijala u ljudima, menadžeri moraju prevazići svoju,

istraživanjima dokazanu, perceptivnu deformaciju da sebi podređene vide
manje kompetentnima nego što oni stvarno jesu. Teza o motivisanju
ulogama i dostignućima, umesto motivisanja za uloge i dostignuća, ukazuje
da participacija u relevantnom organizacionom odlučivanju, kontroli i
samousmeravanju poboljšava radni moral i zadovoljstvo, a ne obrnuto (kao
u ranijim modelima). Najzad, shvatanje koje možemo nazvati tezom o novim
ulogama zaposlenih, upućuje menadžere da svojim saradnicima dopuštaju i
omogućuju učešće ne samo u rešavanju rutinskih problema, već i onih
najbitnijih. To praktično znači da, umesto formalno organizacionih
ograničenja učešća zaposlenih u rešavanju problema firme, njihov delokrug
treba da "pulsira" po prirodnom principu ponude i potražnje, kroz slobodnu
interakciju u ulogama, unutar organizaconih timova. Podrazumeva se da je
to moguće u marketinškoj organizaciji inovativnog preduzeća, i u uslovima
negovanja timskog, odnosno integrativnog menadžmenta. Upravo s toga,
"sa stanovišta sadašnjeg trenutka oseća se potreba da se ovom pitanju
prilazi, uz nastojanje veće primenljivosti rezultata istraživanja, a u funkciji
poslovnih operacija. Današnja radna snaga podrazumeva ne samo "plave
okovratnike", već i profesionalce – administratore. Istraživanja iz ove oblasti
treba da razviju široku perspektivu u odnosu na upravljanje radnom snagom
i poslovnim operacijama. Cilj upravljanja radnom snagom je saznanje
menadžera da postignu radni efekat".95
Odgovarajući teorijski model primeren novim trendovima i sračunat
na distanciranje od nefunkcionalnosti prevaziđenog sistema, može bitno
olakšati usvajanje (ili osvajanje) novog načina mišljenja o angažovanju
ljudskog potencijala. U tu svrhu, neki autori nude poseban
trodimenazionalan model kadrovskog restruktuiranja. Po tom trajnom
modelu ljudski potencijal ima dve komponente – strukturu znanja i strukturu
motiva određene skupine zaposlenih. Te dve komponente, tek artikulisane
kroz odgovarajuću strukturu organizacijskih uloga daju dostupne ljudske
resurse preduzeća. Ljudski potencijal (ljudska unanja i motivi) su kao
rezerve nafte ili zalihe benzina. Taj energetski potencijal postaje za nas
energetski resurs tek ako imamo odgovarajuće mašine, tj. motore sa
unutrašnjim sagorevanjem. Slično je kada među raspoloživim ili dostupnim)
ljudima otkrivamo, ili izgrađujemo, potrebno znanje i odgovarajuće motive,
istovremeno smišljajući prave uloge za te ljude. Dakle, pravi ljudi tek u
pravim ulogama postaju stvarni resursi preduzeća. Kadrovsko
restruktuiranje preduzeća, po trajnom modelu se odvija kroz tri spregnuta
procesa:
 "restruktuiranje znanja i umenja uposlenih,
 restruktuiranje motivacije i radnog morala i
95
Prof. dr Branislav Đorđević – Menadžment, Ekonomski fakultet, Priština, 2003.str. D-529.
84
 restruktuiranje sistema organizaijskih uloga".96

Kadrovsko restruktuiranje znači bitnu preorijentaciju od dosadašnjeg
bavljenja kadrovskom strukturom na buduće razvijanje i aktiviranje ljudskih
resursa.
Prvi elemenat ove preorijentacije – restruktuiranje znanja i umenja
uposlenih usmerava nas prvenstveno na transfer znanja i na
osposobljavanje firme za sticanje znanja. Time se ne osporava paralelni
proces zamenjivanja već zaposlenih ljudi novim, ali težište kadrovskog
restruktuiranja je na masovnom transferu znanja i informacija, a ne na
masovnom transferu ljudi. Logika ovakve orijentacije nije prvenstveno u
socijalnoj zaštiti ili privilegovanju već uposlenih, nego u tome što fizički nije
moguće praviti masovne kadrovske »transfuzije« da bi novi ljudi doneli nova
znanja, a strukture u uobičajenom značenju te reči, po inerciji nas upućuje
na bavljenje brojnim stanjem, planom, realizacijjom i fluktuacijom kadrova,
na jedan formalizovan način. Vezujući se za koncept strukture znanja, lakše
ćemo od bavljenja miksom formalnih kvalifikacija, ili formalne strukture
iskustva, preći na bavljenje vrstama, raspoloživih ljudi. Samo uvrštavanje
restruktuiranja motivacije i radnog morala u tri osnovna segmenta
kadrovskog restruktuiranja, predstavlja važan iskorak u odnosu na
dosadašnji sistem kadrovanja. U tom sistemu je motivacija tretirana kao
jedan aspekt krajnje ideologiziranog principa raspodele prema radu. Time je
ona bila odsečena od svojih korena – poslovne filozofije, organizacijske
kulture i klime, radnog morala, marketinških unutrašnjih odnosa u firmi i
njenog marketinškog nastupa, od principa tržišta rada i od savremnih
mehanizama uređivanja industrijskih odnosa. Vraćanje motivacije u kontekst
(radnog ili organizacijskog) morala i poslovne filozofije, predstavlja dakle,
suštinu ovog aspekta kadrovskog restruktuiranja.
Treći elemenat preorijentacije na aktiviranje ljudskih resursa je
restruktuiranje sistema organizacionih uloga i on ima znatno širi smisao
od uobičajenog reorganizovanja radnih mesta. Koncept radnog mesta, mada
ima funkciju neophodnog formalizovanja organizacije rada, može učvršćivati
podelu rada do njenog okoštavanja. Fleksibilna organizacija zato zahteva da
sistem radnih mesta bude otvoren (do određene mere) za slobodnu
socijalnu interakciju u radnim odnosno organizacijskim ulogama. Ako se pri
tom ostvari izvesno organizacijsko upravljanje i oblikovanje radnih mesta,
onda to otvara put izgradnji inovativne organizacije.
Radna, ili u širem smislu organizacijska, uloga se za razliku od
radnog mesta oblikuje ne samo formalno (organizacijskim propisima), već i
neformalno (očekivanjima relevantnih grupa i pojedinaca, kroz razne oblike
konflikta uloga i dinamikom izlaženja iz konflikata, i sl.) Uključivanje dinamike
organizacijskih uloga u projekat kadrovskog restuktuiranja, ne znači da se iz
teorije u jedan praktičan poduhvat uvodi nešto potpuno novo i nepoznato. To
96
Prof.dr Branislav Čukić u zborniku radova Preduzeće, tržište rada i obrazovanje u tržišnoj
ekonomiji, BK Institut, Beograd,1996. str.63-71.
85
samo znači izbor pogodnog teorijskog modela kojim se artikuliše dobro

poznata neformalna strana praktične organizacije rada. Svrha je, naravno,
da se obezbedi uticaj menadžmenta na, inače teško pristupačno,
neformalno organizovanje, koje može oživeti, ali i potpuno blokirati formalnu
organizaciju rada.
Primena modela organizacijske uloge je verovatno najbitnija pri
reviziiji strukture menadžmenta. Ako su, na primer, znanja i motivi jednog
direktora sasvim zadovoljavajući, ako je i njegovo radno mesto, novim
propisima, sasvim dobro definisano, njegov rad može ipak biti blokiran
konfliktnim očekivanjima i neformalnim zahtevima koje mu upućuju različite
grupe uposlenih. Tihi otpori ili neobuzdane štrajkačke inicijative mogu
zaustaviti njegovu preduzimljivost. Ako se novi menadžemnt, međutim,
promoviše dobrim intraorganizacijskim marketingom, može se ostvariti i
njegov neformalni legitimitet. Ako se sistematski radi na funkcionalnom
diferenciranju »dve strane industrije« po modelu evropskih industrijskih
odnosa, onda će biti moguće konsolidovanje globalne uloge našeg,
konkretnog direktora, u smislu njene dugoročne konsolidacije.
2.3. Specifičnosti ljudskih resursa u preduzeću
Bez ljudi organizacija ne bi mogla da postoji i funkcioniše čak i kada

se zasniva na automatizaciji najvišeg nivoa. Čovek je taj koji udahnjuje život
organizaciji, pokreće i daje smisao i ciljeve ukupnim preduzetničkim
aktivnostima. Ljudi su ključni poslovni resursi, ali istovremeno i znatno
kompleksniji od drugih resursa. Ova kompleksnost proizilazi iz specifičnosti
ljudskog bića. Čovek je misaono i svesno biće, koje ima sopstvene ciljeve i
sopstveni život, koji se ne odvija isključivo u organizaciji. Stoga je
menadžment ljudskih resursa mnogo sloeniji i zahteva više znanja i umeća
nego kada je u pitanju upravljanje drugim resursima. Usled delovanja brojnih
faktora, teško je predvideti konačan rezultat, odnosno odnos inputai outputa
kada se radi o ljudima. Zato je u menadžmentu ljudskih resursa neophodan
individualan pristup. Radni rezultat je rezultanta ne samo znanja i
sposobnosti, nego i brojnih drugih faktora, kako individualnih unutrašnjih,
tako i spoljašnih, pre svega organizacionih. Međutim, ljudski resursi imaju
izuzetan značaj za organizacionu uspešnost. Izuzetnost značaja ljudskih
97
resursa ogleda se u sledećem:
 Ljudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu da svojim
znanjem i stvaralaštvom u funkciju stave sve biološke, fizičke i druge
potencijale.
 Sinergijski efekat, koji poseduju jedino ljudski resursi, omogućava
da ukupan radni rezultat bude veći od pojedinačnih rezultata i da se
97
Šire videti: prof.dr Živana Pržulj, Menadžment ljudskih resursa, BK Univerzitet, Beograd,
2007. str.35.
86
kombinovanjem pojedinačnih sposobnosti dobiju kvalitativno nove

organizacione sposobnosti.
 Faktori ponašanja i motivacije omogućavaju povećanje ili
smanjenje pojedinačnih radnih, a time i organizacionih rezultata.
 Kreativnost jedino čovek poseduje i njome može stvoriti nove i
nestandardne proizvode i usluge, čime omogućava organizacioni, ali i
sopstveni razvoj.
 Jedinstvenost znači da se pojedinačna znanja i sposobnosti
koriste na osoben način u svakoj organizaciji, što čini jedinstvenost
organizacione sposobnosti, koja se ne može kopirati i predstavlja
konkurentsku prednost.
 Dugoročno dejstvo pretpostavlja da ljudski resursi imaju
dugoročan uticaj na uspešnost organizacije i implikacije određenih odluka i
promena obično se ne pokazuju odmah u organizacionoj stvarnosti, nego sa
»zadrškom«. Zato i ulaganje u ljudske resurse ima dugoročne efekte.
 Višestruke implikacije odslikavaju odnos organizacije prema
ljudskim resursima koji ima istovremeno ekonomske, socijalne i zdravstvene
implikacije.
 Sposobnost samoobnavljanja i razvoja govori da ljudski resursi
imaju skoro neograničenu unutrašnju sposobnost razvoja i to je jedini resurs
koji se upotrebom ne smanjuje nego povećava.
 Povezanost sa svim poslovnim funkcijama potvrdjuje da sve
poslovne funkcije zavise od ljudskih resursa, pa menadžment ljudskih
resursa ima neposrednog uticaja na kvalitet ostvarivanja svih poslovnih
funkcija, a time i organizacije u celini.
 Ekonomski značaj dokazuje da ekonomski efekti znatno
premašuju ulaganje u ljudske reurse. Jedino čovek svojim radom u
organizaciji može da stori višak vrednosti, tj. novu vrednost.
Sve to ukazuje na potrebu da organizaije ljudskom resursu posvete
znatno više pažnje nego ostalim resursima. Interes organizacije za ljudske
resurse nije prvenstveno humanističke prirode, nego ekonomske. Mađutim,
shvaćeno je da bez respektovanja humanog aspekta ovog resursa ne mogu
se dobiti ni ekonomski rezultati. Zato se celi koncept menadžmenta ljudskih
resursa temelji na principima uvažavanja ljudske prirode i povezivanja
individualnih sa organizacionim ciljevima.
Ljudi ne unose u organizaciju samo svoje kvalifikacije i spremnost
na rad, nego i svoju ličnost i deo svog ukupnog života. Ljudi unose
sopstvenu percepciju stvarnosti koja ih okružuje u organizaciji, svoje
komplekse, nesigurnost ili aroganciju, svoje želje, ambicije, bes, mržnju,
zavist, nezdaovoljstvo i sve što može da se pretovri u negativnu energiju i
upropasti organizacione ciljeve. Zadatak menadžmenta ljudskih resursa je
da i takve sile neutrališe i podstakne poztivnu i kreativnu energiju. Za razliku
od discipline organizacionog ponašanja, koja se bavi "proučavanjem
ponašanja u organizacijama tako što sistematski proučava pojedince, grupe
87
i organizacione procese"98, menadžment ljudskih resursa ima zadatak da

otkrije, razvije i pokrene ljudske potencijale za realizaciju organizacionih
ciljeva, a da pri tome rad bude istovremeno i lično zadovoljstvo. Da li je to
moguće?
Na ovo pitanje ne može se dati jedinstven odgovor, jer je ponašanje
u radnoj sredini rezultanta delovanja različitih sila i zato veoma kompleksno.
Zato je važno poznavati osnovne determinante organizacionog ponašanja.
Iako ne postoje jedinstvene formule, postoji određeni stepen verovatnoće da
će neko ponašanje nestati u izvesnim uslovima. Zadatak je menadžmenta
99
da stvori odgovarajuće uslove za poželjno ponašanje.
Na kraju, možemo reći da je kadar ličnost određenih društveno-
potrebnih i društveno priznatih fizičkih, psihosocijalnih, stručno-obrazovnih i
društvenih osobina, podobnih za zauzimanje određenih radnih mesta i
položaja i vršenje određenih delatnosti, funkcija i uloga u društvu. Dakle, kadar
je čovek, koji nešto stoje društvu (a i njemu kao članu društva) potrebno može da
ostvari pri čemu mu društvo te sposobnosti priznaje.100
3. Menadžment ljudskih resursa
3.1. O menadžmentu uopšte
S obzirom na veoma složene poslove i zadatke koje menadžer

obavlja, može se reći da i uloga menadžera može da bude višestruka i
različita. Prioritetna uloga svakog menadžera je da obezbedi da se postignu
osnovni ciljevi i zadaci organizacionog kora u kome deluje.101
Pažljivo izučavanje menadžmenta navodi nas na zaključak da se
radi o naučnoj disciplini sa ranom istorijskom genezom i aktivnošću. 102
Nasuprot filozofiji, jeziku ili fizici, menadžemnt se pojavio kao jedna
akademska oblast. Zaista, 1986.g. bio je 100-ti rođendan prve naučne
studije o menadžemntu sačinjene od strane Fredericka NJ. Taylora i
njegovih kolega u mehaničkom inženjeringu – ali i 50-ti rođendan Akademije
za Menadžment, vodeće asocijacije profesorsa zainteresovanih za proces
menadžmenta. Obe ove manifestacije uključuju samo nekoliko ličnosti. Bilo
je to poslednjih trideset godina od kada je menadžment postao svetski
pokret.
98
Grinber/Baron: Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd, 1998. str. 6.
99
Šire o tome u knjizi prof. dr Branislava Djordjevića Psihologija menadžmenta, Filozofski
fakultet, Priština, 2001.
100
PMF, Niš, 2011. str. 52.
101
Stefanović V., Cvijanović D., Vojnović B., Lavirinti menadžmenta, monografija, Institut za
ekonomiku poljoprivrede, Beograd, 2012. str. 85.
102
Prof. dr Branislav Đorđević, Menadžment, Ekonomski fakultet, Priština, 2003.g. str. A33.
88
Novosti u proučavanju menadžemnta učinile su ovu oblast

dinamičnom i izazovnom. Sveže ideje stalno su se pojavljivale. Istraživanja
su pokazivala koji praktični poslovi i zadaci izviru iz nastalih okolnosti – zašto
se stalno nagomilavaju.
Na obeležavanje snažnog razvoja menadžment koncepata veoma
su uticala tri faktora:103
1. Menadžemnt je aktivnosti stara koliko i civilizacija. Uvek kada su
ljudi započeli da rade zajedno da bi ostvarili zajedničke ciljeve, upravljali su
svojom snagom koja im je bila potrebna bilo da je graditelj egipatskih
piramida, kapetan prvog parobroda ili lider neke vojne brigade – svi su oni
uključivali elemente menadžmenta. Međutim, zadatak menadžmenta se
enormno menjao – po veličini, kompleksnosti, upotrebi specijalista,
stavovima radnika, odgovarajućoj tehnologiji i socijalnim očekivanjima.
Upravljanje u ovim novim okolnostima zasniva se na primenu novih tehnika.
To je zapravo, taj novi način upravljanja koji mora biti centar naše pažnje.
2. Ideja da menadžment može, i treba da bude izučavan kao odvojen
(poseban) društveni proces aktuelan je kao koncept dvadesetog veka. U
ranijem periodu, upravljanje od strane ljudi bilo je određeno na uobičajen
način – od strane samih ljudi. Istorija je određivala neobične ljude za lidere.
Fizički procesi, kao što su bili proizvodnja čelika ili plovidba putem zvezda,
bili su proučavani i zapisivani. Ali, društveni procesi, uključujući i
menadžment, dobili su nedovoljnu pažnju. Univerziteti su bili u zakašnjenju.
Ekonomija je bila zatvorena za menadžment sa dolaskom univerzitetskih
profesora, a ekonomisti prošlog veka su menadžemnt ispod svojih udobnih
uobraženosti.
3. pošto je prepreka razbijena, a menadžment inaugurisan kao vitalna
aktivnost, specijalisti su se pokrenuli u svojim pojedinačnim pogledima na
život. Najpre je došlo mehaničko inženjerstvo, potom računovodstvena
tahnika, da bi nakon toga sve to bilo praćeno zanimanujima kao što su:
psihologija, pravo, sociologija i industrijska antropologija. Svi su se snabdeli
analitičkim tehnikama i izvesnim razumevanjem za menadžment. Međutim,
ovi doprinosi bili su samo jednostrani poglei – samo deo slike. Sada je glavni
zadatak bio da se izatka ovo pojedinačko razumevanje u jedan integrisan
(zajednički) ćilim.
Poznato je da su već stari Egipćani pri gradnji piramida primenjivali
funkcije menadžmenta, kao što su planiranje, organizacija i kontrola.
Aleksandar Veliki imao je razvijenu štapsku organizaciju. Rimsko carstvo
razvijalo je organizacionu strukturu, koja je omogućavala komunikaciju i
kontrolu. Sokrat i Platon zagovarali su nužnost razvoja menadžmenta
ističući potrebu obrazovanja direktora, ali i političara. Znatno kasnije (pre 900
god.) Alferavi govori o literaturi menadžmenta. U srednjem veku
menadžment biva zapostavljen, nalazeći se na društvenoj margini. Društveni
značaj menadžmenta ponovo će vraća krajem XIX i početkom XX veka
103
Prof. dr Branislav Đorđević – ibid.,str. A-33-34.
89
(autori Taylor, Fayol i dr.). Japanci koriste menadžment kao “centralnu

snagu” i presudan činilac u obnovi i razvoju privrede.
Dakle, u terminu “management” prepliću se pojmovi upravljanja i
rukovođenja, a često su ti pojmovi u praksi i sinonimi, iako među njima
postoje znatne razlike. Upravljanje je odgovornost dodeljena odozgo, dok je
rukovođenje privilegija delegirana odozdo. U stvari, upravljanje pokriva čitav
upravljački proces od planiranja, zapošljavanja, usmeravanja, koordiniranja,
izvršavanja do kontrolisanja. S druge strane, rukovođenje se definiše kao
sposobnost delotvornog uticaja na mišljenja, stavove i ponašanja saradnika
u svrhu ispunjavanja zahteva preduzeća. Zapravo, rukovodilac je stešnjen
između spoljašnje okoline i unutrašnje sredine, što se može predstaviti
pomoću peščanog sata.
Srpska teorija i praksa organizacije i rukovođenja ima brojnih dilema,
kontroverzi i nepoznanica, mada se u sadašnjem ambijentu čine vidni
napori ka razotkrivanju vela “misterije” vezane za menadžment. Savremeno
poimanje menadžmenta predstavlja jednu prilično razuđenu sintezu,
odnosno pojam koji je na mnogo načina određivan, u zavisnosti od razvoja
društvenih proizvodnih odnosa, potrebe privrednih tokova i opredeljenosti
naučnih radnika da ovom entitetu daju ukupnost, koja najviše odgovara
njegovom izvornom značenju104. Odgovor na pitanje “šta je to menadžment”
nije ni lak, ni jednostavan. Jedna od mogućih polaznih osnova za njegovo
razumevanje mogu biti sledeći aspekti posmatranja:
- globalna definicija menadžmenta - njegov opšti sadržaj,
- definicija sa stanovišta njegove uloge u procesu društvene
reprodukcije,
- sadržaj koji determiniše njegove zadatke i procese,
- definicije sa stanovišta podsistema i nivoa upravljanja,
- sadržaj u odnosu na znanje i veštine.105
Najveći broj definicija prikazuje menadžment kao složen proces
usmeravanja grupe ljudi u izvršavanju određenih poslova i zadataka radi
postizanja, unapred utvrđeniih i zajedničkih ciljeva, pri čemu ovaj proces
obuhvata više različitih podprocesa, kao što su: planiranje, organizovanje,
kontrola itd.
Rezimirajući definicije menadžmenta, može se konstatovati da
104
Kratka analiza većeg broja radova iz menadžmenta, daje sledeće definicije ovog dosta, u
različite svrhe, korišćenog problema: menadžment je upravljanje preduzećem; menadžment
je upravljanje organizacijom; menadžment je upravljanje poslovanjem; menadžment je
upravljanje poslovnim procesima; menadžment je upravljačka struktura preduzeća;
menadžment je rukovodstvo preduzeća; menadžment je strateško upravljanje; menadžment
je strateško odlučivanje; menadžment je strateško planiranje; menadžment je poslovna
politika itd.
105
Sve aspekte definisanja menadžmenta dao je prof. dr Branislav Đorđević u svom kapitalnom
delu Menadžment, Ekonomski fakultet, Priština, 2003. str.1 – 90.
90
menadžment, teorijski i praktično posmatrano, ima trojaku funkciju, odnosno

menadžment se pojavljuje u tri modaliteta, donekle različita, ali ipak sa puno
zajedničkog.
Prvo, menadžment se posmatra i definiše kao proces upravljanja
određenim poslovima, poduhvatima ili sistemima, radi efikasnog postizanja
zajedničkih ciljeva. U pitanju je jedan veoma složen proces koji se sastoji od
skupa povezanih podprocesa.
Drugo, menadžment se može posmatrati kao posebna grupa ljudi
čiji je posao da upravlja izvršavanjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi
ljudi, radi efikasnijeg postizanja predviđenih, zajedničkih ciljeva. Znači
menadžment se posmatra i kao grupa ljudi koji imaju ovlašćenja da
upravljaju realizacijom određenih poslova.
Treće, menadžment je posebna naučna disciplina
multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraživanjem problema
upravljanja određenim poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima. Ova
disciplina proučava menadžment kao složeni proces sa nizom podprocesa, i
kao grupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, a takođe
proučava sve pojedinačne upravljačke probleme i fenomene vezane za
efikasno izvršavanje određenih poslova i zadataka.
Smatram da pod menadžmentom treba razumeti proces stvaranja i
održavanja potrebnih uslova pri kojima pojedinci, delujući u organizovanim
grupama, ostvaruju predviđeni cilj. Ostvarenje tog cilja zasnovano je na
znanju i empiriji.
Razume se, pored do sada navedenih mišljenja i stavova pojedinih
autora o menadžmentu, teško je na jednom mestu sva objediniti u jednu
celinu.To opet, ne stvara smetnju da se snagom analitike izlučuju opšti
stavovi koji imaju zajednički imenitelj, čime ova disciplina postaje prihvatljiva.
Služeći se takvim metodom, mogu se izdvojiti sledeće zajedničke odrednice
menadžmenta:
- pre svega, menadžment je proces, a ne čin, primenljiv u svim
preduzećima,
- njegovo mesto u organizacionoj strukturi preduzeća nalazi se na svim
nivoima te strukture (najnižem, srednjem, najvišem),
- osnovna usmerenost, odnosno pravac delovanja je ka realizaciji
postavljenih ciljeva organizacije,
- njegove ključne odrednice su: odlučivanje, uticaj (moć), komuniciranje,
koordinacija i povezivanje,
- bitan cilj se sastoji u osiguravanju uspešnosti i efikasnosti preduzeća,
- ovaj proces objedinjuje veliki broj međusobno povezanih funkcija u
preduzeću,
- ciljevi u menadžmentu se postižu radom sa ljudima, aktiviranjem njihovih
sposobnosti, kao i korišćenjem ostalih resursa preduzeća.
91
Menadžment je funkcija koja je neophodna u svim poslovnim i

drugim organizacionim sistemima. On je nužan kako u privrednim
preduzećima, tako i vladinim agencijama, bolnicama, školama i
univerzitetima itd. On je potreban i u takvim institucijama kakve su vojska,
crkve, humanitarna društva i druge slične organizovane civilizacijske
tvorevine. Menadžment je, ne samo nužna, već i izuzetno značajna funkcija
preduzeća. Danas, skoro da nema autora iz ove obalasti koji menadžmentu
ne pridaju veliki značaj. Svi polaze od toga da on čini važan, a po mnogima,
presudan faktor uspešnosti preduzeća u savremenim visoko konkurentnim i
veoma promenljivim uslovima privređivanja. U ovakvim uslovima
privređivanja samo preduzeća sa kvalitetnim menadžmentom mogu da budu
konkurentna na tržištu, pa otud i da se razvijaju i rastu.106
3.2. Menadžment ljudskih resursa – vođenje ljudi
Kant je interes za čoveka sažeo u tri pitanja: Šta mogu znati? Šta
treba da činim? Čemu se smem nadati? Interes za čoveka u našim uslovima
življenja i nadanja je usko povezan sa promenama u privrednom,
društvenom i političkom okruženju. Ljude treba smatrati resursom, jer je
jedna od konvencija biznisa da klasifikuje ljude kao resurs. Svako
preduzetništvo je u krajnjoj liniji ljudsko preduzetništvo. Ljude takođe, treba
smatrati najdelikatnijim resursom, jedinim resursom koji misli! On je resurs u
analizi cene rada, zatim u određivanju potrebnog kvantiteta i kvaliteta rada,
dakle kod bitnih zahteva ciljne funkcije preduzeća.
U mnogim firmama preduzetnici dobar deo vremena provode na
pitanjima ljudskih resursa. Za te kompanije treba definisati potrebe u ljudima,
potom naći takve ljude i vezati ih za preduzeće, integrisati ih u strukturu
preduzeća i predočiti im osnovne koncepcije (cilj, mere), za realizaciju
preduzimačeve vizije.
Problem ljudskih resursa je u našim uslovima ključni problem
menadžera pošto ne postoji izgrađen preduzetnički odnos u firmama, niti
adekvatna radna kultura zaposlenih. Smatram da je u najvećem broju
preduzeća kadrovski problem ključan, što ne znači da se i ostali resursi
mogu i smeju zanemariti. 107
106
Vojnović B., Osnovi upravljanja, Monografija – naučna knjiga, NBS, Beograd, 2011. str. 23.
107
U nekim privrednim sredinama ima, u odnosu na ovu, i drugačijih poslovnih filozofija, po kojoj
se primat daje nekim drugim elementima organizacije. Navešću primer poslovne filozofije
mladog i uspešnog menadžera Fridriech Dossmann-a poznate kao “6M”, odnosno:
 Metode u radu - Methodes
 Mašine - Machines
 Materijal - Materiales
 Čovek - Mensch
 Uslovi rada - Mitwelt
 Poslovođenje – Management.
92
S druge strane, i sami ljudi su zainteresovani za uspešne i

preduzetničke firme, jer imaju osećaj “važnosti” zbog pripadnosti dobrom
kolektivu, očekuju lični finansijski uspeh, priliku za napredovanje, dobru
“socijalnu klimu” u kolektivu i tome slično.
Permanentno balansiranje između očekivanja i realnosti je preduslov
za uspeh firme.
Menadžment ljudskih resursa svodi se na:
 definisanje ljudskih potreba,
 “nabavljanje” ljudi,
 adaptaciju kadrova na firmu (zadaci, ciljevi, metode),
 “vođenje” ljudi,
 permanentno učenje,
 maksimalni učinak,
 veliko zadovoljstvo rukovodioca,
 veliko zadovoljstvo zaposlenog.108
U teoriji postoje razlike u tretiranju menadžmenta ljudskih resursa.
Razlika izmađu personalnog (Personal) i kadrovskog (Human Resourse)
menadžmenta nije mala za definisanje zbog različitosti sadržaja oba
termina. Imajući u vidu da je u našim preduzećima personalna evidencija
bila često jedini trag upravljanja kadrovima, to se radije treba opredeliti za
termin “kadrovski menadžment” tj. menadžment ljudskih resursa.
Menadžerski posao vezan za pitanja ljudskih resursa je obiman i
izuzetno složen. Taj skup poslova čine, pre svega: prava osoba na pravo
mesto, odnosno odabir - selekcija, zatim planiranje promena u dinamičkoj
sredini, maksimiranje produktivnosti i uopšte uzev, efikasnost u proizvodnji,
jasno definisani zadaci i očekivanja, razvoj kulture firme, upravljanje
nefinansijskim podsticajima, usmeravanje, komunikacija itd.
Istraživanja u Velikoj Britaniji govore o deset područja kadrovskog
109
menadžmenta:
 obezbeđivanje adekvatnih ljudi,
 učenje i prekvalifikacije,
 redizajniranje organizcije,
 sistem rada,
 kultura organizacije (firme),
 razvijanje kadrova,
108
Prof. dr Vidoje Stefanović – Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za menadžment,
Zaječar, 2005. str. 18.
109
Istraživanja su sproveli Hendru, Pettigrew, Sparrow, 1988.
93
 fluktuacija personala,
 izbor ljudi,
 stimulisanje ljudi i
 međuljudski odnosi.
Dopunjena izučavanja u Velikoj Britaniji od autora kao što su
Schermerhovn, Huntt, Osborn i drugi rezultirala su u pet područja koja
uspešni kadrovski menadždment treba da pokriva. Ova podela je
prihvatljuva i za metodološki pristup u našim predizećima . To su:
 obezbeđenje kadrova za preduzeće,
 uspostavljanje oblika i uslova rada kadrovima,
 obezbeđivanje uslova za fleksibilnost kadrova prema okruženju,
 obezbeđivanje “klime” za razvoj individue i realizaciju ciljeva
organizacije (firme) i
 povezivanje rezultata rada i motivacionih strategija kao preduslova za
postizanje ciljeva.
Ovaj metodološki okvir ima prostora za readaptaciju na naše uslove
transformacije preduzeca. Sa jačanjem privatnog vlasništa rašće i
menadžerski uticaj na ljudske resurse u smislu prduzetništva.
Koncepcije u menadžmentu ljudskih resursa mogu biti različite.
Zapravo, one su u direktnoj zavisnosti od osobina vođe tima, ali i situacije u
preduzeću i okruženju. Sledi nekoliko koncepcija (prva je američka, druga
japanska, a ostale su Jugoslovenske - izradio ih je J. Brekić) delovanja
menadžera preduzeća kojima se naglašava sedam karakterističnih reči istog
početnog slova, vezanih uz naziv koncepcije (po čemu se i inače
karakterišu preduzetnici - menadžeri):
Modelsko- funkcionalna (7 M) Preduzetnička (7P) Aktivistička (7 A)

Men (ljudi) Preduzetništvo Ambicija
Methods (metode) Potencijali Atraktivni program
Management (vođstvo) Plan Analitika
Mashinery (strojevi) Program Angažovanje
Money (novac) Proizvodnja Akontacija
Materials (sredstva) Prodaja Amortizacija
Marketing Profit Akumulacija
94
Strategijska (7 S) Inovativna (7 I) Egzistencijalno -

humanistička (7 E)
Svojstva preduzeća Istraživanje Etika
Stil Invencije Edukacija
Staff (vođstvo, stožer) Informacije Elektronika
Sastav Inovacije Ekonomija
Strategija Investicije Emancipacija
Struktura Implementacije Ekologija
Sposobnost Image Egzistencija
Šta je bitno za menadžment ljudskih resursa?

Odgovor na ovo pitanje može se sažeti u sledećem:
1) Osnovni cilj menadžmenta ljudskih resursa je ostvarenje učinka
(kvaliteta, cene, fleksibilnosti i isporuke). Zadovljstvo radnika nije samo za
sebe osnovni cilj, ali ono se mora postići zajedno sa učinkom.
2) Mnogi ljudi učestvuju u upravljanju ljudskim resursima: glavni
menadžeri, nadzornici, srednji menadzeri, sindikat i specijalističko osoblje.
Rezultat toga je da se nadzornik moze naći u sredini između suprotnih
interesa. Da bi se sprečila ova situacija, menadžeri ljudskih resursa treba da
imaju autoritet u skladu sa odgovornošću koja im je dodeljena.
3) Principi upravljanja ljudskim resursima su: svakom radniku dati
odgovarajući posao, postaviti norme učinka, jasno definisati odgovornosti,
osigurati komuniciranje i uključenje zaposlenih, obezbediti obuku, obezbediti
dobar nadzor i nagrađivati ljude prema učinku. Ovi principi su razvijeni na
osnovu teorije ponašanja i prakse upravljanja.
4) Javlja se nova filozofija upravljanja, koja je po prirodi
preduzetnička i orijentisana na akciju. Ona ističe metod upravljanja blizak
kupcu i ostvarivanje produktivnosti preko ljudi, pridajući manji značaj strogoj
kontroli, detaljnom planiranju i opsežnim analizama.
5) Filozofija upravljanja ljudskim resursima treba da bude
orijentisana prema okruženju biznisa i strategiji proizvodnih operacija.
Ovakva vizija biznisa i uloge ljudi treba da bude postavljena pre nego se
pristupi posebnim programima koji su orijentisani prema ljudima, kao što je,
na primer, program krugova kvaliteta.
Ako menadžment predstavlja (kako tvrde Wren i Voich u svom delu
“Menadžment -proces, struktura i ponašanje” funkciju čiji je cilj da se na
efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i resursi kako bi
se postigao neki cilj onda menadžment ljudskih resursa globalno mora da
trasira put jednoj takvoj orjentaciji.
95
3.2.1. Nove tendencije vođenja – menadžer kao koordinator
Nijedna se organizacija, ma kako dobro bila ustrojena ne usklađuje

sama od sebe. Za to su potrebne delotvorne metode koordinacije poslovnih
funkcija i pogona. Dakle, svakom preduzeću, uz široku podelu rada,
potrebna su profesionalna znanja brojnih saradnika. Svi saradnici nemaju
jednaka znanja niti istu efikasnost na svim poslovnim područjima. S toga,
treba sprovesti kadrovsko načelo - moderni pristup problemu kadrova - pravi
ljudi na prava mesta, u pravo vreme, po kriterijumu znanja i sposobnosti (a
ne podobnosti ).
Koordinatoru je, osim menadžerskih znanja, potrebno i poznavanje
ljudi - sposobnost uživljavanja u ličnost svakog od saradnika. Potrebna je
sposobnost sugestivnosti da se vlastita volja prenese na druge, za šta je
potrebna snaga predočavanja praktičnih pitanja i situacija. Sredstva
prenošenja razlikuju se, zavisno od osobina menadžera i specifičnosti
struktura. Svima je zajedničko - podsticati druge. Sposobnost poznavanja
ljudi i sugerisanje - može se uvežbavati kontinuiranim obrazovanjem,
životnim iskustvom ili spontano (samo nadareni).
Menadžment se, danas, sve više shvata kao podsticanje i vođenje
saradnika, a ne više naređivanje i traženje poslušnosti. Razvijaju se novi
inovativni modeli vođenja saradnika kao: participativno rukovođenje, MBO
rukovođenje prema ciljevima, model 9-9 rukovođenja, te DIB, SIB, MBE -
rukovođenje u izuzetnim slučajevima, te vrlo uspešno matrično - mrežno
rukovođenje, kao i model vođenja projekata. Dakle, iz temelja se menjaju
stari modeli rukovođenja. Budućnost nalaže ujedinjavanje funkcija i tokova
informacija.
Novi modeli rukovođenja zahtevaju ciklus vođenja koji uključuje
orijentaciju, određivanje ciljeva, donošenje i realizaciju odluka. Svako
rukovođenje znači postavljanje ciljeva, čiji se proces odvija kroz tri faze:
- formiranje mišljenja — ocena činilaca preduzeća, što utiče na tendencije
razvoja,
- formiranje htenja — izbor razmatranih mogućnosti i donošenje odluka,
- ostvarivanje ciljeva — definisanje zadataka i akcija, kao i praćenje
ostvarivanja rezultata.
Za ciklus vođenja potrebno je delegiranje poslova (koje se nauči i
kroz iskustvo) i koordinacija. Specijalisti, pri tom, imaju specijalističke
zadatke, a koordinator ih usmerava ka zajedničkom cilju. U interesu je
preduzeća da prepusti veliku proizvodnu slobodu specijalistima, što
uslovljava podelu rada i specijalizaciju, ali što istovremeno otežava
uspostavljanje svrsishodne i efikasne koordinacije. Specijalisti vuku, svako
na svom području, često i u suprotnom pravcu, što im nameću uslovi
poslovanja (zakonski propisi, inflacija, konkurencija na tržištu i tehnološki
razvoj s novim prozvodima. Stvari se ovako odvijaju ako menadžeri -
koordinatori nemaju potrebne veštine i univerzalna znanja za generalizaciju.
No, preduzeću je potrebna valjano odabrana orijentacija i zajednički
96
usklađena akcija, tj. koordinacija za koju je potreban specijalist za

generalizaciju.
Postoje četiri ustaljena načina uspostavljanja delotvorne
koordinacije. Prvi i drugi način zasnivaju se na direktnoj kontroli, treći se
odvija preklo odbora, a četvrti ostvaruju stručnjaci za koordinaciju.
a) Direktna hijerarhijska kontrola podrazumeva da se hijerarhijom u
preduzeću rešava problem koordinacije zbog većeg uvida u opšte stanje.
No, postoje tri ograničenja ove metode - potrebno vreme; povećano
opterećenje glavnog i viših rukovodilaca; prekid efikasne kontrole, jer je
odluka donešena na višem stepenu udaljenja od pogona i stvarnosti. To
zahteva da više rukovodstvo koordinira niže rukovodioce, a ne zadatke.
b) Kontrola pomoću formulara čini značajan elemenat koordinacije, npr.
između prodaje i proizvodnje. No, postoje i očite slabosti zbog ”papirologije”.
Uspešna koordinacija se time ne postiže.
c) Koordinacija preko odbora ostvaruje se mehanizmom koji pribegava
hijerarhijskoj ili proceduralnoj kontroli, bez ometanja ravnoteže snaga i
statusa organizacionih delova. Koordinacija se postiže širenjem pravih
informacija. Odboru je glavni zadatak planiranje vremena protoka
informacija. Slaba strana te strategije je ta što odbor teži proširenju poslova i
umnožava birokratiju, čime razvodnjava koordinaciju.
d) Koordinacija preko koordinatora je ponekad primenjen način, jer u težim
situacijama neuslklađenosti u preduzeću postavlja se specijalist za
koordinaciju ili čak i celo odeljenje koje u ime višeg vođstva koordinira
procese i pojedine resurse. Tako se promptno rešavaju nastali problemi, koji
bi inače čekali da ”doću na red”. Koordinatori moraju imati univerzalna
znanja, specijalističke informacije, opreznost i racionalnost da sačuvaju
autoritet. Slaba strana tog tipa koordiniranja je to što koordinatori žele
produžiti svoje postojanja i širiti odeljenje, pa često postaju prepreka samoj
svrsi.
Više rukovodstvo povremeno poverava kontrolu i koordinaciju
specijalnom odeljenju u preduzeću s obzirom na to da postoje:
 redovni sukobi između pogona i službi,
 neefikasnost hijerarhijske kontrole kao metoda koordinacije,
 birokratski sindrom, posebno u primeni formulara i papirnatog
izveštavanja, koji uglavnom izražavaju nesklad između stvarnog stanja i
onog što prezentira izveštaj,
 kompromis članova odbora, jer se oni ne žele zameriti, pa stvari više
zamagljuju no što ih efikasno rešavaju.
Zbog svega navedenog pokazalo se da valjano usklađivanje donosi jedino
direktna koordinacija, što se izražava kroz više oblika (naravno, najveću
odgovornost snosi menadžer preduzeća koji delegira poslove
koordinacijom). Ti oblici su sledeći:
a) Kratkoročni zadaci koordinacije u odnosu prema dugoročnim funkcijama
obavljaju se podučavanjem, jer je teško očekivati česte promene karijere.
97
b) Formiraju se privremeni radni timovi (3-5 stručnjaka) kako bi poboljšali i

unapredili koordinaciju. To nisu odbori, jer deluju samo nekoliko meseci s
dovoljno energije i bez opterećenja sukobima, pa se usredsređuju samo na
zadate probleme; oni deluju kao jezgra funkcionisanja komunikacijskog
sistema.
c) Priprema radnih timova za usklađivanje poslovanja i manadžmenta
celog preduzeća, odvija se kroz vežbe stimulisanja ”poslovnih igara”, što se
u preduzećima izvode radi osposobljavanja specijalista za uspešnu
koordinaciju, pri čemu se po pravilu zadužuju za druge funkcije različite od
njihovih.
d) Za uspešno usklađivanje zajedničkih ciljeva i stavova dobra je tehnika
konfrontacije, čiji je cilj uspostavljanje ravnoteže stavova između specijalista
i generalista. Preuzimanje obaveza obavlja se uz javnu kontrolu.
Shodno tome, kadrovske projekcije, koje zavise od obrazovnog nivoa
kadrova, dinamici i razmeni ostvarivanja društvenog porizvoda, visini i
strukturi investicija, racionalnom korišćenju porizvodnih snaga i trendu
kadrovske politike, treba transformisati u određene planove.110
3.2.2. Controlling i vođenje ljudskih resursa
Controlling je inovativni izraz za moderni način rukovođenja i

upravljanja u procesu privređivanja. On omogućava maksimalno korišćenje
svih resursa preduzeća, a naročito ljudskih. Polazište kontrolinga je
usmeravanje svih akcija menadžmenta prema strateškim ciljevima i
planiranim rezultatima. Model controlling-a omogućuje menadžerskom timu
identifikaciju trendova i odstupanja u kretanju od razvojnih i operativnih
ciljeva. Nakon toga se preduzimaju određene mere za zaustavljanje i
ispravljanje nepoželjnih kretanja. Za razliku od klasičnog sistema kontrole,
controlling omogućava unutrašnji racionalni razvoj svakog preduzeća. 111 On
međusobno povezuje sistem rukovođenja, upravljanja i nadzora. Zadatak
mu je, pri tome, usklađivanje akcija mera i postupaka kako bi se
nesporazumi što manje pretvarali u ”procesne konflikte”.
Osnovne pretpostavke za funkcionisanje modela controlling-a se
mogu sažeti u sledećem:
 rukovođenje preduzećem na osnovu strateških ciljeva i očekivanih
razultata poslovanja,
 sistematska razrada planova i adekvatna priprema odgovarajućih mera i
odluka za njihovu realizaciju,
 zainteresovanost menadžerskog tima za fazno kontrolisanje i spremnost
za preduzimanje odgovarajućih mera radi eventualnih korekcija.
110
PMF, Niš, 2011. str. 133.
111
98
Ovakvo ponašanje top-menadžmenta poželjno je preneti na drugi i

treći nivo menadžmenta uz primenu odgovarajućeg istrumentarijuma. A,
inače, odgovarajućim instrumentarijumom menadžer može tačno utvrditi
ciljeve, nadzirati preduzete mere i realizaciju odluka. Tako controlling
omogućava rukovodstvu bolju kontrolu svih procesa u preduzeću, ali i
delotvornost sopstvenih akcija. Uspešnost poslovanja zasniva se na
planiranju i controlling-u, jer i jedan i drugi sistem nužno osmišljavaju i
sistematizuju vođenje poslovanja. Primenom controlling-a želi se osigurati
nužnost i mogućnost planiranja svih procesa u preduzeću. U isto vreme
stvaraju se uslovi osmišljenog praćenja uspešnosti menadžerskih akcija,
mera i odluka za realiazciju planskih ciljeva. Sistem controlling-a
pravovremeno otkriva odstupanja (recimo primenom gantograma) od
planiranih ciljeva i time na vreme omogućuje preduzimanje korektivnih mera.
Što se ogranizacionog aspekta tiče, cilj controlling-a najbolje se
postiže kada se svi zadaci zaokruže na jednom nivou odgovornosti i kada se
rukovođenje poveri jednom kompetentnom rukovodiocu. On mora biti
priznati ekspert - analitičar i uživati autoritet svih meritornih menadžera u
preduzeću. On treba da vlada strategijskim i analitičkim znanjima
sposobnostima i veštinama, biti dobar komunikator i savetodavac. Njegova
saradnja sa menadžerima svih nivoa mora biti kvalitetna i nesputana.
Controlling najbolje funkcioniše ako je lociran u sektoru razvoja ili sektoru
planiranja ili, pak sektoru organizacije. Controlling u sebi inkorporira sledeće
poslove:
 povezivanje i koordiniranje svih planskih aktivnosti, upoređivanje
planiranog s ostvarenim, te analiza odstupanja,
 vrednovanje ostvarenih rezultata,
 razrada šema i obrazaca za donošenje odluka i mera za racionalno
korišćenje potencijala,
 sugerisanje top menadžeru da izvrši određene organizacione
promene,
 ukazivanje po fazama na stvarna i moguća odstupanja od
planiranog razvoja,
 predlaganje optimalne korelacije procesa planiranja,
 evidentiranja, obračune i izveštavanja i sl.
112
3.3. Organizacija službe ljudskih resursa u svetlu menadžment

strategije
3.3.1. Funkcije upravljanja ljudskim resursima
Menadžeri moraju raditi sa ljudskim resursima firme ako se ciljevi

kompanije treba da ostvare. Firma mora privući, odabrati, obučavati i
112
Više o tome: akademik Jovo Brekić , Inovativni menadžment, Alinea, Zagreb, 1995. str. 70-
80.
99
zadržati kvalifikovane ljude. Šest osnovnih funkcija upravljanja ljudskim

resursima moraju biti obavljene ako kadrovi firme treba da budu zadovoljeni.
To su: osoblje, obuka i razvoj, naknada, zdravlje i osiguranje, upravljanje i
radni odnosi, kao i istraživanje kadrova. 113
Osoblje (kadroviranje) je formalni proces osiguranja kvalifikovanih
kadrova na svim nivoima organizacije, sposobnih za izvršavanje
kratkoročnih i dugoročnih poslovnih ciljeva. 114
Proces kadroviranja uključuje analizu poslova, planiranje ljudskih
resursa, regrutovanje (izbor), selekciju i unutrašnju kadrovsku administraciju.
Obuka i razvoj (O&R) je termin primenjene i dizajnirane pomoći
pojedincima i grupama, kao i celoj organizaciji da postane uspešnija. Obuka
je potrebna zato što se ljudi, poslovi i organizacija uvek menjaju. O&R treba
da počne kada pojedinci ulaze u firmu i stalno nastavlja tokom njihove
karijere. Programi O&R su često usmereni na savladavanje nedostataka
(manjka) i maksimiranja performansi (kvaliteta). Čvrsto vezana za O&R je
procena performansi. Procena performansi je formalan proces procene
aktivnosti uposlenih (radnika) da se pokaže kako su dobro ostvareni njihovi
zadaci.
Naknada se temelji na vekovima prisutno pitanje koliko košta jedan
ljudski radni dan. Radnici moraju biti nagrađeni adekvatnim i istovetnim
nagradama za svoj doprinos ostvarivanju organizacionih ciljeva. Naknada
uključuje sve nagrade koje pojedinci dobijaju kao rezultat njihovog rada.
Zapravo, to je više nego novčani dohodak. Nagrade mogu biti
kombinovane na sledeći način:
 plaćanje je novac koji osoba dobija za obavljen posao, i to je goto-
vina koja se stavlja u džep,
 pomoć, je dodatna finansijska nagrada, drugačija od plaćanja
(plate), a odnosi se na plaćanje godišnjeg odmora, medicinsko
osiguranje, program rekreacije i dr.,
 nefinansijsko nagrađivanje su nenovčane nagrade koje radnik može
dobiti, u vidu zadovoljstva na poslu kao i stvaranje prijatnog radnog
ambijenta.
Zdravlje i osiguranje se odnose na radnikovu bezbednost od
bolesti i njegovog opšteg fizičkog i mentalnog stanja.
Osiguranje je zaštita radnika od povreda za vreme rada. Ovi
elementi su važni za menadžment, jer radnici koji su dobrog zdravlja i koji
rade u bezbednom ambijentu mogu biti efikasniji na radu. Zbog tog razloga,
menadžeri koji unapred misle, imaju dugoročnu osiguranu prednost i
zdravstveni program. Danas, su sve organizacije postale osetljive na
sigurnost zdravlja svojih radnika.
Oblast radnih odnosa se temelji na tome da veliki broj zaposlenih
stalno pripada radničkom sindikatu i asocijacijama službenika. Poslovne
113
Waque Mondy, Personal The management of Human Resourses, Boston, 1999.
114
Robert Noe, What the Stuffing Function Entails, Personel, Boston, 2004.
100
firme, zakonodavac i sindikati treba da se u poštenoj borbi dogovore šta bi

bilo najbolje (prihvatljivo) za radnike. Ogromna većina radnika u SAD nisu
članovi sindikata. U 1997. godini, manje od 18% zaposlenih bilo je van
sindikata. Međutim, nesindikalne organizacije su često dobro upoznate sa
ciljevima i aktivnostima sindikata. Te organizacije(nesindikalne) bore se da
zadovolje potrebe svojih radnika u svakom razumnom slučaju. One
pokušavaju to da rade dobronamerne, tako da sindikat nije neophodan za
pojedinca da bi ostvario svoje lične ciljeve.
Istraživanje ljudskih resursa pretpostavlja da je menadžerska
istraživačka laboratorija ukupna radna sredina i potencijalno kadrovsko
okruženje. Istraživanje se bavi analizom sveukupnih ljudskih funkcija
menadžmenta. Na primer, istraživanje može biti vođeno da odredi vrste
radnika koji će najviše povećati uspešnost firme. Ili, ono može biti upravljeno
ka određivanju uzroka pojedinih radnih incidenata. Od istraživanja ljudskih
resursa očekuje se da poveća sve oblike organizacije u budućnosti.
3.3.2. Sadržaj rada službe ljudskih resursa
Proces rada, s obzirom na njegovu podelu, zahteva odgovarajuće

funkcije bez razllike na stupanj, sistem i oblik oranizacije rada. Funkcija
znači međuzavisnost stvari, pojava i procesa, premda je značenje različito u
pojedinim naučnim disciplinama. U aplikativnom smislu ”funkcija” znači:
delovanje, delatnost; rad, radnja, poziv, služba, službovanje, obavljanje
posla ili neke dužnosti; zadatak u radnom sklopu; specifičan rad, što ga
obavlja neki organ ili rad organizma uopšte. Sve radne ljude treba tretirati
kao jedinstvo kadrovskih potencijala - kadrove u funkciji i pripremi (pogotovo
s obzirom na principe rotacije, te permanentnog i povratnog obrazovanja).
Kadrovska funkcija obuhvata planiranje, organizovanje,
odlučivanje i kontrolu operativnih kadrovskih zahvata. Ona je najznačajniji
deo poslovnih funkcija u preduzeću i ukupnih društveno - ekonomskih
funkcija, jer se odnosi na ljude - nosioce razvoja.
Operativni elementi kadrovske funkcije determinisani su obimom
izvora, prihvata, rasporeda, razvoja i pokretljivosti kadrova u funkciji ili
pripremi. Svi elementi obavljanja poslova kadrovske funkcije nalaze svoj
zajednički izraz i svrhu u optimalnom i efikasnom rešavanju osnovnih
organizacionih ciljeva u društvu. Premda obavljanje kadrovske funkcije
zavisi od širine spektra aktivnosti i specifičnosti kadrovskih problema
određene sredine datog sistema, u osnovi postoji znatan deo zajedničkih
metoda, tehnika i načela rešavanja.
Međutim, u praksi se susreću veoma različite tehnike, metode i
načela kadrovske funkcije. To zbog toga što su nasleđeni iz raznih sredina i
sistema. Osim toga, kadrovska funkcija spada u red najmlađih funkcija i
naučnih disciplina. Stoga i nema “standarda” u kadrovskoj tehnologiji. Iako
se elementi kadrovske funkcije susreću u najranijoj istoriji, kada je vavilonski
101
kralj Hamurabi (2 hiljade godina p.n.e) uveo planiranje i organizaciju

poslova, kao i sistematsku izgradnju kadrova, ipak je ona u savremenom
smislu novijeg datuma.
Pojavom industrijske revolucije rađa se i kadrovska funkcija, s
organizacionog aspekta u vrlo rudimentalnom obliku. U modernom smislu
reči, kadrovska funkcija (u organizacionom i naučnom pogledu) datira negde
pred svršetak Drugog svetskog rata115, tj. kada su narasli kadrovski problemi
zaokupili pažnju naučnika i stručnjaka. Geneza, kreiranje i razvoj kadrovske
funkcije, kao i tehnike njene realizacije, vrlo su različiti u pojedinim
zemljama.
U svom razvojnom trendu kadrovska funkcija vrlo brzo ekspandira,
osobito u SAD, gde je u većini firmi kadrovski menadžer ujedno i
potpredsednik kompanije. Sličan razvoj omogućile su i druge razvijene
zemlje. Danas je kadrovska funkcija u nizu zemalja dignuta na rang naučne
discipline, a kadrovi koji obavljaju poslove u njenom domenu postaju sve
cenjeniji stručnjaci. Naime, ti poslovi uslovili su profesiju kadrovskog
stručnjaka s niz specifičnosti u širem aspektu profila stručnosti. Sve
značajniji položaj čoveka u procesu rada i sve složeniji kadrovski problemi u
uslovima automatizacije, komjuterizacije i scijentizacije, tj. naučno - tehničke
revolucije, kadrovskoj funkciji daju sve veće značenje. U tim uslovima
kadrovski problemi postaju toliko složeni, da ih je moguće uspešno rešavati
samo naučnim metodama i to polidisciplinarno. Istraživanje i aplikacija
rezultata u domenu interkadrovskih odnosa i razvoja kadrova, daju
kadrovskoj funkciji značajnije mesto u poslovnoj politici preduzeća, odnosno
u ekonomskoj politici društvene zajednice.
Razvoj kadrovske funkcije s organizacionog i naučnog pristupa u
Jugoslaviji zaostaje i više razloga, a prvenstveno zbog: neadekvatnog
pristupa razvoju, nedostatku adekvatnih kadrovskih metoda; tehnika i
organizacionih oblika deficita kadrovskih stručnjaka; nestručnosti
rukovodećih ekipa (kad neko nije stručnjak ni za jedno područje onda je
“sposoban” da rešava “sve” probleme); privrednih poteškoća; pluralizma
ideja i erozije ljudskih vrednota, što uslovljava manipulisanje ljudima.
Treba istaći,da pored naših stručnjaka i naučnika postoji i niz
svetskih eksperata, koji nastoje uneti savremenije elemente i naprednije
ideje u kadrovsku funkciju. Naime, stare veštine i metode zastarevaju i
zamenjuju se novima, posebno u odnosu na razvoj ličnosti. Njihova primena
mora služiti svrsi, jer što je funkcija bliža svrsi time je veća sposobnost
116
održavanja .
Dinamički model kadrovske funkcije povezuje sledeće glavne
zadatke, odnosno kadrovske subfunkcije:
115
E.B. Fillipo – Principles of Personal Management, New York, 1996. str. 84.
116
G. Pickering – Izazov obrazovanja, Beograd, 1991.
102
 sistematizaciju radnih mesta,

 dijagnozu stanja u organizaciji rada,
 projektovanje profila stručnosti,
 definisanje potreba za kadrovima,
 planiranje i programiranje razvoja kadrovskih struktura,
 planiranje obrazovanja kadrova,
 proučavanje izvora i osiguranja kadrova,
 istraživanje i primenu savremenih metoda uspešnog pribavljanja izvora,
uvođenja u proces rada i adaptiranja kadrova na radu,
 praćenje razvoja i napredovanje kadrova,
 praćenje fluktuacije kadrova,
 izgradnju sistema vrednovanja rada,
 obrazovanje, osposobljavanje, usavršavanje i prekvalifikaciju kadrova
 izučavanje interkadrovskih odnosa,
 merenje doprinosa kadrova,
 analizu reizbornosti i rotacije kadrova,
 ocenu radne uspešnosti i odnosa prema radu,
 istraživanje motivacije,
 izgradnju tehnologije odlučivanja,
 informisanje kadrova,
 praćenje angažovanosti kadrova u upravljanju,
 kulturno uzdizanje kadrova,
 praćenje sigurnosti i zaštite kadrova,
 praćenje razvoja socijalne politike i standarda kadrova,
 radno pravne odnose,
 brigu o zdravlju i rekreaciji kadrova i
 poslove u vezi odlaska kadrova u penziju.
Svaka od nabrojanih (i niz drugih) kadrovskih subfunkcija definisana
je odgovarajućom politikom kao delom ukupne kadrovske politike.
3.3.3. Modeliranje službe ljudskih resursa
Organizacija kadrovske funkcije ima različite oblike što zavisi od

sijaset uzroka. Najčešće se naziva kadrovska sektor, služba, odeljenje ili
referat. Često se kadrovski poslovi nalaze u drugim službama, što je
posledica neznanja ili loše prakse.
S toga u pristupu organizaciji kadrovske funkcije, uz ostalo, moraju
103
se izmeniti neke notorne stvari koje su već poznate. Prvenstveno, mora se

izmeniti način mišljenja, jer ne može se sa starim šemama mišljenja pristupiti
ovoj problematici. Naime, kadrovskoj problematici mora se pridavati šire
značenje s obzirom da je čovek kopleksna ličnost. Kadrovska funkcija mora
se tretirati kao poslovna funkcija usko povezana sa proizvodnjom, razvojem i
ekonomsko-organizacionom funkcijom.
U savremenoj organizaciji rada posebno značenje pridaje se
kadrovskoj funkciji, koja baveći se kadrovskom problematikom, prelazi okvire
jedne funkcije. Kadrovska funkcija ubraja se među najznačajnije funkcije
upravo zato što se u fokusu njene aktivnosti nalaze radni ljudi, i što joj se
radijus delovanja proteže na sve funkcije, jer od izbora, rasporeda,
obrazovanja i rešavanja celokupne problematike kadrova zavisi efikasnost
117
poslovanja i unapređenje svih funkcija .
S obzirom da su kadrovi (radni ljudi) određujući faktor u radu,
kadrovska služba (kao organizacioni izraz obavljanja kadrovske funkcije)
posebno dobija svoj status i oblik. Jer, kadrovska služba ima zadatak da
planira, odabira, zapošljava i predlaže raspored novih kadrova, da
organizuje obrazovanje i reobrazovanje kadrova, da izučava ponašenje
pojedinaca i grupa, da informiše i kulturno uzdiže zaposlene. Pored toga,
kadrovska služba treba da se bavi proučavanjem, izgradnjom i aplikacijom
naučnih metoda organizacije rada i stimulisanjem kadrova. Kadrovsku
službu ne sme više karakterisati ni administrativno - personalni niti
paternalistički pristup, već organizacioni - stvaralački (16).
S toga predlažem sledeće organizaciono ustrojstvo kadrovske
funkcije:
1) Preduzeća do 70 zaposlenih obavezno bi trebalo da imaju
(barem) jednog kadrovika - stručnjaka za obavaljanje kadrovskih poslova,
koji je osposobljen i spreman, da prihavata određene zadatke, da obavlja
poslove kadrovske funkcije, da priprema i sprovodi odluke iz kadrovske
politike.
Zbog složenosti i odgovornosti profil radnog mesta kadrovika,
zahteva minimum višu stručnu spremu kadrovskog smera, a visoku stručnu
spremu u složenim procesima rada sa višim nivoom obrazovne strukture
zaposlenih.
2) U preduzećima koja imaju od 71-200 zaposlenih, kao minimum
trebalo bi da postoji, uslovno rečeno, referat za kadrove. Broj i stručnost
kadrova u ovom organizacionom delu zavisi od složenosti poslovanja i
kadrovskih problema. Što se tiče zahteva za saradnju i profil, vrede iste
napomene date za kadrovika.
3) Preduzeća koja broje između 200 i 400 zaposlenih kadrovsku
117
Akademik Jovo Brekić, Savremena organizacija kadrovske funkcije, u ediciji Organizacija
rada, Zagreb, 1990.
104
funkciju organizuju u obliku odeljenja ravnopravnog ostalima u sklopu

zajedničke službe. U pogledu broja i profila kadrova u odeljku i oblika
saradnje vrede prethodne napomene, sa razlikom što bi na čelu kadrovskog
odeljenja trebalo da bude visoko-obrazovani stručnjak.
4) Kadrovska služba se organizuje u preduzećima od 400 do 1000
zaposlenih, od referanata, referata i odeljenja. Ona, posebno u preduzećima
preko 700 zaposlenih, zapošljava sve vrste kadrovskih stručnjaka, kako bi s
aspekta stručnosti mogli samostalnije pripremiti kadrovske odluke, naravno
uz odgovarajuću saradnju sa stručnim institucijama. Rukovodilac kadrovske
službe trebalo bi biti stručnjak kadrovskog smera šireg profila, odnosno VSS
- stručnjak s dopunskim obrazovanjem iz kadrovske problematike, a u
perspektivi biće potrebne postdiplomske studije kadrovskog smera.
5) Preduzeća preko 1000 zaposlenih kadrovsku funkciju
organizaciono postavljaju u obliku kadrovskog sektora (ili komplektne
kadrovske službe, ako i ostale funkcije imaju naziv služba). Sektor se sastoji
od odeljka prema odgovarajućim kadrovskim subfunkcijama. Zapošljavaju
sve vrste kadrovskih stručnjaka, a za rukovodioca kadrovskog sektora
(službe) zahtevaju se postdiplomske studije kadrovskog smera. Naziv
rukovodioca kadrovskog sektora identičan je nazivu rukovodilaca ostalih
sektora (službi).
Pored toga, što nedostaje koordinacija u koncipiranju jedinstvenih
kriterijuma u domenu razvoja kadrova, premali su istraživački kapaciteti iz
kadrovske problematike, koji bi mogli pružiti svestraniju naučnu podlogu za
adekvatno vođenje kadrovske politike. Sagledavajući prisutne probleme u
kadrovskom domenu, njihove uticaje i posledice na društveno - ekonomski
razvoj, proizilazi potreba za specijalizovanom naučnom institucijom na nivou
svake republike, koja bi se bavila istraživanjem razvoja i zapošljavanja
kadrova (posebno u odnosu na brze promene profila u naučno tehničkoj
revoluciji). Zadatak bi im bio i da pronalaze rešenja za vođenje tekuće
kadrovske politike, te da uspostave usku saradnju sa kadrovskim službama
u bazi.
Dakle, potrebno je osnovati Institut za kadrove, koji bi, uz ostalo,
preuzeo razradu naučne koncepcije i organizaciju sistematskog
usavršavanja rukovodećih kadrova i postdiplomskih studija za kadrovske
stručnjake. U njemu bi se mere za podsticaj i primenu stvaralaštva, za
potpuno angažovanje kadrova i rešavanje njihovih problema. On bi bio
središnji stručni medijum u kadrovskoj funkciji, čime bi osigurao koordinaciju
rada svih društvenih struktura.
Inače, koordinaciju u pripremanju konkretnih kadrovskih odluka na
republičkom nivou mogu obavljati republički zavodi za tržište rada i privredne
komore republika.
Kadrovska funkcija je društvena u punom smislu reči. Njenim
razvojem i narastanjem upravljaju problemi čoveka kao stvaraoca, nosioca i
105
izvršioca procesa rada, uključivši i proces oslobađanja ličnosti. Upravo zato,

oseća se potreba da kadrovski stručnjaci izađu iz svoje anonimnosti i
začaurenosti, te da se zajednički organizuju, putem udruženja kadrovskih
stručnjaka. Ta udruženja organizuju se po regionima i republikama, a na
nivou federacije kao Savez udruženja kadrovskih stručnjaka.Udruženje ima
svoje sekcije po granama delatnosti i kadrovskim subfunkcijama (problemski
i profesionalni aspekt).
Osnovni ciljevi udruženja kadrovskih stručnjaka su:
 pronalaženje savremenih oblika, metoda, tehnika i rešenja u kadrovskoj
delatnosti,
 usklađivanje i sinhronizacija rada u realizaciji načela kadrovske politike,
 organizovanje naučnih rasprava i stručnih seminara,
 predlaganje odgovarajućih promena i mera u zakonovodstvu,
 zajedničko pokretanje i finasiranje naučnih istraživanja i postdiplomskih
studija iz kadrovske funkcije,
 organizovanje i pokretanje izdavanja kadrovske publicistike (edicija,
časopisa i monografija).
Iz ovog proizlazi da bi članovi udruženja pored zaposlenih u
kadrovskim službama, trebalo biti i društveni, naučni, pedagoški i politički
radnici, te funkcioneri i rukovodioci, dakle svi koji žele i mogu stručno uticati
na razvoj kadrovske funkcije.
3.3.4. Organizovanje službe ljudskih resursa
Ako u obzir uzmemo zadatke koji stoje pred službama ljudskih

potencijala i ako se načas vratimo definiciji delatnosti ljudskih potencijala
(...obuhvat većeg broja procesa koje obavljaju i stručnjaci ljudskih potencijala i
rukovodioci svih nivoa...) - mi se neminovno sukobljujemo sa stvarnim stanjem
u našim preduzecima što ne obećava lagane integracije i ulaz u Evropu. Bez
obzira na starije metode, na činjenicu da su se manje bavili nekim
elementarnim funkcijama i procesima (selekcija, ocena uspešnosti), bez
obzira na razlike u veličini Odeljenja ljudskih potencijala, njegovom profilisanju
- tih je ljudi jednostavno premalo. U odnosu na ukupan broj zaposlenih njih je
0.40% (Evropa istovremeno ima 1.50%, SAD i Azija 1.68%, a predvidja se
porast do 1,80% do 2002. godine.) Ako jos dodamo da je u našoj zemlji
saradnja rukovodilaca u pogledu ljudskih potencijala vrlo skromna – imamo
sliku koja ne ohrabruje. Zbog toga treba insistirati: (a) na većoj stručnosti
saradnika u službama za kadrovske poslove, (b) obrazovanju rukovodilaca
koje uključuje teoriju upravljanja i razvoja ljudi, ponašanje u preduzeću i
organizaciju, (c) na podeli poslova iz ove oblasti. Dakle, treba tražiti od
rukovodioca da se više uključuje u rad s ljudima. Međutim, kada se od njih
traži znatno više - nailazimo na njihov otpor. Pre svega, postoje interesi,
106
njihove percepcije o tome šta je, a šta nije njihov posao. Takođe postoje
preferencije. Sledeća tabela pokazuje preferencije američkih menadžera
(nažalost preferencije naših menadžera nisu istraživane).118
Tabela 3. Procesi ljudskih potencijala od interesa za američke menadžere*

Funkcije %odgovora Funkcije %odgovora
Plate 76 Nefinansijske stimulacije 34
Strateško planiranje 71 Izbor rukovodioca 31
Medjuljudski odnosi 69 Razvoj karijere 25
Rešavanje sporova 61 Obrazovanje 15
Komunikacije 51 Ostalo 20
Selekcija 50
* Zbir je veći od 100%, jer su se anketirani opredeljivali za pet mogućnosti
Peferencije se znatno razlikuju od zemlje do zemlje, zavisno od

razvijenosti privrede, organizacije, kulture i dr. Uz preferencije uvek postoji i
objektivna potreba, koja podrazumeva učestvovanje menadžera baš u svim
procesima ljudskih potencijala.
Kao primer zajedničkog rada neka nam posluži sledeća tabela koja
po stepenima i koracima razradjuje zadatke oba profila (stručnjaka ljudskih
potencijala i menadžera) u jednoj od funkcija, tj. u pridobijanju radnika i
selekciji.
Tabela 4. Zadaci u pridobijanju i selekciji

Korak Služba ljudskih potencijala Korak Menadžeri
2. Pretražuje interne i eksterne 1. Identifikuju potrebe za
izvore radne snage.Oglašava radnicima, opisuju radno
slobodna radna mesta, drži mesto i poslove. Brinu se da
kontakt s ustanovama za posao bude dovoljno
zapošljavanje, obilazi škole i privlačan za tržište rada.
fakultete.
3. Ispituje sposobnost kandidata 5. Nakon izbora kome
za radno mesto.Testira ih, prisustvuju, prihvataju
intervjuiše, i predlaže najbolje. kandidata, s njim ponovo
Pri tome se drži standarda razgovaraju, rasporedjuju na
preduzeća i zakona. radno mesto, daju zadatke
koji vode većoj proizvodnosti.
Saradjuju pri uvodjenju u
posao i orijentaciji.
4. Upućuje odabrane kandidate 7. Sprovode orijentaciju uz
rukovodiocima službe na pojedinačne informacije o
dodatni razgovor, raspored i službi, radnom mestu, okolini,
118
Prof. dr Sveto Marušić, Razvoj kadrovskih potencijala u predzeću, Ekonomski institut,
Zagreb, 1996. str 99.
107
uvodjenje u posao. običajima, pauzama i sl.

6. Organizuju orijentaaciju 8. Dopuna profila i instruktaža
kandidata i informacije o kandidata na radnom mestu –
preduzćcu, saradnicima, prema programu obrazovanja
radnom vremenu, plati koji je razradilo odeljenje
organizacionoj kulturi; dopuna ljudskih potencijala
profila i instruktaža
10. Vodi dosije radnika o tekućim 9. Prate razvoj kandidata, i
performansama i potencijalu ocenjuju njegovu uspesnost.
za dalje skolovanje, Odlučuju o stimulaciji,
napredovanje, rukovodjenje promociji, demociji,
premeštaju, otkazu
12. Dijagnosticiraju informacije iz 11. Vode zaključni intervju
zaključnih intevjua, utvrdjuju prilikom napuštanja radnog
razloge fluktacije. mesta ili preduzeća; utvrdjuju
razloge, na temelju njih
unapredjuju interne odnose
radi smanjivanja fluktuacije.
Izvor: prof. dr Sveto Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski institut,
Zagreb, 2001. str.95
Klasičan oblik organizovanja funkcije ljudskih potencijala u

preduzeću prikazan je na sledećoj slici.
Mala
firma
Vlasnik
manager
Prodaja Proizvodnja Finansije

Funkcija ljudskih potencijala
Slika 6. Procesi i funkcije ljudskih potencijala u firmi (mala firma)
108
Srednja i velika firma

Direktor
Rukovodilac Rukovodilac Rukovodilac Rukovodilac

prodaje proizvodnje finansija ljudskih potencijala
Razvoj Razvoj Razvoj Razvoj Razvoj

karijere karijere karijere karijere karijere
Funkcija ljudskih potencijala
Slika 7. Procesi i funkcije ljudskih potencijala u firmi (srednja i velika firma)
I u jednom i u drugom slušaju spoljašnji okvir pokazuje kako svi

imaju zadatak da se bave funkcijom ljudskih potencijala. U slučaju male
firme ne možemo očekivati posebno zaduženog čoveka za tu delatnost, ali
možemo smatrati da bi svi zaposleni morali poznavati osovnu funkciju.
U srednjem i većem preduzeću rukovodilac službe ljudskih
potencijala je na istom hijerarhijskom nivou kao rukovodilac ostalih ključnih
službi (direktor, šef i sl). Zavisno od veličine preduzeća zavisiće koliki će biti
broj zaposlenih u službi i kakva će biti podela njihovih radnih zadataka.119
Razume se da ćemo imati malo drugojačiju situaciju ukoliko je firma
podeljenja prema funkcijama ili geografskom rasporedu. Ipak, funkcija
ljudskih potencijala zadatak je svih rukovodilaca.
3.3. 5. Podsistem upravljanja ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima u organizaciji podrazumeva

prikupljanje mnoštva informacija, za potrebe nadležnih menadžera u cilju
planiranja, organizovanja i kontrole. Podaci koji su relevantni odnose se na
zaposlene, njihove kvalifikacije, kompetencije, napredovanju i njihovoj
karijeri. Ostali podaci treba da se odnose na praćenje rada zaposlenih u
sadašnjem vremenu i mogućnost njihove upotrebe za potrebe organizacije,
radi povezivanja konkretnih aktivnosti sa direktnim izvršiocima. Za potrebe
MLJR u organizaciji i praćenje aktivnosti kadrova i zaposlenih moguće je
putem aplikativnog softera, koji može da generiše matična organizacija ili
119
Više o tome: prof. dr Vidoje Stefanović, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za
menadžment, Zaječar, 2005. str. 39 – 41.
109
putem korišćenja već proizvedenog i licenciranog softera od strane

specijalizovanih organizacija.
3.3.6. Liderstvo kao ključna odrednica u strateškom razvoju - anketa
Naglasiti u koliko je preduzeća vršena anketa. Uzeti podatke i

kontakt telefon od anketiranih menadžera.120
Podela preduzeća - prema RZ za statistiku? %
Mikro 0-9 radnika 34 47
Malo 10 - 49 26 36
Srednje 50 - 249 9 12
Veliko 250 i više 4 5
Delatnost kojom se bavi preduzeće?
Proizvodno 23 32
Uslužno 28 38
Mešovito 22 30
Struktura ispitanika (menadžera) po nivoima

Vrhovni Srednji Operativni Ukupno
48 19 15 82
Operativni ; 15;
18%
Srednji; 19; 23% Vrhovni; 48; 59%
Pitanje 1. Šta znači biti vođa?

Da li vođstvo znači biti menadžer sa vizijom koga Broj
slede sledbenici i prihvataju vizije i ideje vođe? ispitanika %
Da 75 91
Ne 3 4
Možda 4 5
Ne znam
120
Pitanja za anketu sačinio prof. dr Boško Vojnović, (mentor) za potrebe specijalističkog rada
Liderstvo kao ključna odrednica u strateškom razvoju, Slobodana Miloševa, koji je sproveo
anketu, Visoka poljoprivredna škola, Šabac, 2011.
110
80 75
70
60
50
40
30
20
10
3 4
0
Da Ne Možda
Na pitanje: Da li vođstvo znači biti menadžer sa vizijom koga slede

sledbenici i prihvataju vizije i ideje vođe? sa DA je odgovorilo 75 ispitanika, ili
91%. S obzirom da voditi znači biti menadžer sa vizijom, dolazi se do
zaključka da najveći deo rukovodilaca, zna šta znači biti vođa. Ovaj rezultat
deluje optimistički, jer je izuzetno veliki procenat menadžera sa svih nivoa
upućeno na to šta znači biti vođa.
Pitanje 2. Delovanje vođe je usmereno na?

Aktivnosti vođe usmerene su na: Broj ispitanika %
Efektivnost kompanije 35 43
Efikasnost kompanije 44 53
Računovodstvene poslove 3 4
Ne znam
50
44
45
40
35
35
30
25
20
15
10
5 3
0
Efektivnost kompanije Efikasnost kompanije Računovodstvene poslove
111
Poželjan odgovor po ovom pitanju je efektivnost kompanije, što

znači da one trebaju da budu efektivne, odnosno da budu u pravom poslu.
Prema odgovorima iz ovog pitanja, delovanje vođe usmereno je u najvećem
obimu na efektivnost kompanije, za šta se izjasnilo 35 rukovodilaca,
odnosno 43%. Za efikasnost kompanije opredelilo se 53% ispitanih ili 44
osoba. Samo 3 rukovodioca misli da usmerenost delovanja vođe treba da
bude na računovodstvene poslove. Analizirajući odgovore možemo zaključiti
da veći procenat ispitanih menadžera, ne poznaje ovaj segment vođenja, što
je vidljivo iz rezultata odgovora, jer je samo 43% menadžera znalo da
usmerenost vođe treba uglavnom da bude fokusirana na efektivnost
kompanije.
Pitanje 3. Vođstvo je vezano za?

Vođstvo se vezuje za: Broj ispitanika %
Stabilnost 41 50
Promene 18 22
Unutrašnju organizaciju 23 28
Ne znam
45
41
40
35
30
25 23
20 18
15
10
0
Stabilnost Promene Unutrašnju organizaciju
Analizirajući odgovore na pitanje: Za šta je vezano vođstvo, najveći

broj ispitanika njih 41, odnosno 50% odgovorilo je da je to stabilnost. Za
promene se izjasnilo 18 ispitanih odnosno 22%, dok unutrašnju organizaciju
je opredeljeno 23 ispitanika ili 28%.
Iz dobijenih rezultata jasno se vidi da ispitanici nemaju pravu sliku o
tome šta je to što je vezano za vođstvo, jer je pravi odgovor znalo samo 22%
menadžera. Vođstvo je vezano pre svega za promene, jer je promena
strateška kategorija, a proces prilagođavanja nastalim promenama je uslov
uspešnosti.
112
Pitanje 4. Za koji segment karijere je vezano vođstvo?

Vođstvo je deo karijere koji se vezuje za: Broj ispitanika %
Uspeh u struci 23 28
Uspeh u okviru upravljačke profesije, 56 68
odnosno rukovođenja
Ni za jedno 3 4
Ne znam
60 56
50
40
30
23
20
10
3
0
Uspeh u struci Uspeh u okviru upravljačke Ni za jedno
profesije, odnosno
rukovođenja
Kada je u pitanju pozicioniranje vođstva u karijeri jednog

rukovodioca rezultati su pokazali sledeće: 68% ispitanih misli da je to uspeh
u okviru upravljačke profesije odnosno rukovođenja, dok se za uspeh u
struci izjasnilo samo 23 ispitanih što je svega 28%. Ova analiza je pokazala
da veliki broj menadžera odlično prepoznaje deo karijere koji je vezan za
vođstvo.
Pitanje 5. Koji su lični afiniteti vođe?

Lične karakteristike pravog vođe su? Broj ispitanika %
Sklonost ka riziku, vizija, lične karakteristike, 40 49
način odlučivanja
Sklonost sigurnim potezima, stručna znanja, 40 49
insinstiranje na odgovornosti zaposlenih
Ne znam 2 2
113
45
40 40
40
35
30
25
20
15
10
5 2
0
Sklonost ka riziku, vizija, lične Sklonost sigurnim potezima, Ne znam
karakteristike, način stručna znanja, insinstiranje
odlučivanja na odgovornosti zaposlenih
Na pitanje koje lične karakteristike treba da poseduje pravi vođa,

rezultati su uravnoteženi. Sem dvoje ispitanih, koji nisu imali odgovor, za
preostala dva ponuđena odgovora izjasnilo se po 49% anketiranih lica.
Ovakva procentualna razlika pokazuje da su ispitanici nedovoljno
upućeni u oblast ličnih afiniteta i karakteristika koje treba da poseduje jedan
vođa. Svakako da su sklonost prema riziku, vizija, način odlučivanja i lične
karakteristike, afiniteti, koji određuju dobrog vođu.
Pitanje 5.
Da li dobar vođa treba da koristi svoju poziciju Broj %
da bi pozitivne karakteristike svojih sledbenika ispitanika
intenzivirao i stavio u funkciju razvoja sistema
u kome je on lider?
Da 77 94
Ne 2 2
Ne znam 3 4
90
80 77
70
60
50
40
30
20
10
2 3
0
Da Ne Ne znam
114
Na pitanje: Da li dobar vođa treba da koristi svoju poziciju da bi

pozitivne karakteristike svojih sledbenika intenzivirao i stavio u funkciju
razvoja sistema u kome je on lider, dobili smo sledeće odgovore: sa DA je
odgovorilo 94% ispitanika, što je izuzetno zadovoljavajući procenat, onih koji
znaju da dobar vođa, upravo to treba da čini.
Pitanje 7. Šta treba da radi lider?

Lider treba da radi? Broj ispitanika %
Stvari na ispravan način 56 68
Ispravnu stvar 21 26
To mu nije u nadležnosti 1 1
Ne znam 4 5
60 56
50
40
30
21
20
10
4
1
0
Stvari na ispravan Ispravnu stvar To mu nije u Ne znam
način nadležnosti
Odgovori iz ovog pitanja u velikoj meri oslikavaju lidera koji treba da

radi stvari na ispravan način, za ovaj odgovor opredelilo se njih 56 što
predstavlja 68 %. Kada je reč o lideru koji treba da radi ispravnu stvar, 21
ispitanik, odnosno 26%, je mišljenja, da je to pravi način funkcionisanja. Iz
odgovora koji je dobio mnogo manje procenata, može da se zaključi da
samo mali broj menadžera zna šta treba zapravo lider da radi. Raditi
ispravnu stvar možemo povezati sa efektivnošću kompanije, što je potvrda
na date pogrešne odgovore u pitanju u jednom od prethodnih pitanja.
115
Pitanje 8. Koga sve uključuje vođstvo?

Vođstvo je proces, koji uključuje? Broj ispitanika %
Sve rukovodioce 39 48
Vođu i sve zaposlene 40 48
Samo vođu 3 4
Ne znam
45
39 40
40
35
30
25
20
15
10
5 3
0
Sve rukovodioce Vođu i sve zaposlene Samo vođu
Ovde imamo podeljenost, gde 48% ispitanika smatra da vođstvo

uključuje sve rukovodioce, a isto toliki procenat misli da su u ovaj proces
uključeni vođa i zaposleni. S obzirom da je to i poželjan odgovor, rezultati po
ovom pitanju ne mogu se smatrati zadovoljavajućim.
Da li je novi tip lidera ključan u strateškom razvoju kompanije?
Pitanje 9. Razlika između vođstva i menadžmenta

Koji pojam je širi Broj ispitanika %
Vođstvo 34 41
Menadžment 46 57
Ne znam 2 2
116
50
46
45
40
34
35
30
25
20
15
10
5 2
0
Vođstvo Menadžment Ne znam
Za menadžment kao širi pojam od vođstva u ovom pitanju se

opredelilo 46 ispitanika što čini 57%, dok se za vođstvo kao širi pojam od
menadžmenta odlučilo njih 34 što iznosi 41%. Veliki broj menadžera znao je
da pravilno posmatra pojam menadžmenta spram vođstva i obrnuto, te se
može zaključiti da ispitanici znaju da je menadžment sveobuhvatniji pojam
od vođstva.
Pitanje 10.
Da li je vrhovni menadžment najodgovorniji Broj
za strategijski razvoj kompanije, odnosno ispitanika %
organizacionog sistema?
Da 77 94
Ne 1 1
Ne znam 4 5
90
80 77
70
60
50
40
30
20
10 4
1
0
Da Ne Ne znam
117
Na pitanje: Da li je vrhovni menadžment najodgovorniji za

strategijski razvoj kompanije, odnosno organizacionog sistema, sa DA je
odgovorilo 94%, što se može prihvatiti kao ispravno.
Pitanje 11. Lider i njegovo poreklo

Da li smatrate da se može postati lider bez Broj ispitanika %
obzira iz kojeg se društvenog sloja potiče?
Da 55 67
Ne 12 15
Možda 15 18
Ne znam
60
55
50
40
30
20
15
12
10
0
Da Ne Možda
U ovom pitanju 55 ispitanika, ili 67% je odgovorilo da svako može da

postane lider nevezano za društveni sloj iz koga potiče. Dvanaest ispitanika
smatra da druševeni sloj utiče na mogućnost da se postane lider. Ohrabruje
procenat koji je vezan uz odgovor “da“ jer on pokazuje da većina smatra da
društveni sloj iz koga se potiče ne utiče na mogućnost da se postane lider,
što je ujedno i ispravno.
Pitanje 12. Da li lider utiče na strateški razvoj?

Da li je strateški razvoj kompanije Broj ispitanika %
uslovljen novim tipom lidera?
Da 58 71
Ne 6 7
Možda 15 18
Ne znam 3 4
118
70
60 58
50
40
30
20 15
10 6
3
0
Da Ne Možda Ne znam
Da je strateški razvoj kompanije uslovljen novim tipom lidera smatra

58 ispitanika, ili 71%. Da nije misli šest menadžera. Više od 2/3 učesnika
ankete smatra da je strateški razvoj kompanije uslovljen novim tipom lidera,
pa se može reći da su ispitanici upoznati sa strateškim konceptom razvoja.
II SADRŽAJ MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
Nova saznanja o čoveku, kao multidimenzionalnoj ličnosti unose

bitne promene u sadržinu (i kvalitativno i kvantitativno) kadrovskih poslova.
Svakim danom se šire, takođe, i saznanja o značaju kadrova. U zavisnosti
od stepena demokratizacije svakog društva ono reaguje na sve što je novo u
ovoj oblasti na principu stimula i antistimula. Veliki je broj potrebnih uslova
za stimulativno delovanje našeg društva na nova saznanja u kadrovskoj
delatnosti, budući da se naša zemlja nalazi u tranziciji. Ovaj proces, reklo bi
se, mora se prevashodno i prioritetno sprovesti u oblasti kadrovske politike.
Zato je vrlo bitno precizno definisati koji su to kadrovski poslovi i posebno
strategiju upravljanja njime. Kadrovski poslovi, s toga, zauzimaju centralno
mesto u menadžmentu kadrova, a ovaj je najvažniji elemenat strukture
ukupnog menadžmenta preduzeća.
1. Vrste kadrovskih poslova
Uvažavajući napred rečeno, smatramo neophodnim da kadrovski

poslovi u preduzeću treba da budu svrstani u sledeće grupe, pri čemu se
uvek mora imati na umu da se svi ovi poslovi moraju obavljati integralno.
Samo integralnost i naravno, ekspertnost može dati dobre rezultate u
sprovođenju menadžmenta kadrova.
119
1.1. Planiranje (razvoja) kadrova
Planiranje praktično predstavlja način na koji se povezuju segmenti

od značaja za razvoj kao što su: ponuda i tražnja, fizički i institucionalni
elementi i sl. Uspešnost planiranja zavisi od broja elemenata, koji se
obrađuju prilikom pristupa ovoj funkciji. Od integralnosti i obimnosti bitnih
faktora zavisiće i konačan kvalitet planiranja.121
Kod menadžmenta ljudskih resursa planira se:
 Istraživanje međuzavisnosti u kadrovskom planiranju,
 Planiranje razvoja kadrova i obrazovanja,
 Susretno planiranje – usklađivanje,
 Integralno kadrovsko planiranje (razvoj ličnosti; struke; profili;
zanimanja; životni standard; uslovi rada; informisanje; napredovanje;
promocija; rekreacija; kulturni sadržaj),
 Planiranje zapošljavanja, kadrovska reprodukcija i zamena,
 Ralizacija i rebalansiranje planova.
Znanje je važan resurs, neophodan za sticanje i očuvanje
konkurentske prednosti svake kompanije i organizacionog sistema. Takođe,
suština stvaranja prioriteta je u stvaranju novih znanja, a ne samo u
korišćenju postojećih. Otuda i potreba za planiranjem ljudskih resursa u
kompanijama. Može se reći i da su ljudi glavni resurs za ostvarenje
ekonomskog rasta i razvoja. Još veći značaj upravljanje ljudskim resursima
dobija spoznajom da se nalazimo u uslovima ogromne neizvesnosti i rizika.
U kontekstu toga na značaju dobija organizacija koja uči (OKU).
Uspešnost kompanije uslovljena je njenim ciljevima i zahtevima
okruženja, a može se dostići samo uz postojanje odgovarajućih ljudskih
resursa sa potrebnim znanjima, sposobnostima i drugim osobinama
zaposlenih, svakako u skladu sa potrebama kompanija. Naravno, planiranje
ljudskih resursa bazira se na dobroj analizi poslova iz koje proizilazi
sistematizacija radnih mesta sa svim zahtevima, neophodnim za obavljanje
određenih poslova unutar organizacione strukture. Stoga preduzeća trebaju
da imaju pravilnik o sistematizaciji radnih mesta sa svim zahtevima
potrebnim za kadrovsko popunjavanje određene pozicije. Planiranje i
selekcija kadrova reba da bude profesionalizovana. To je složen proces u
kome moraju da učestvuju nadležni menadžeri za ljudske resurse. Selekcija
je naročito bitna, kada se radi o popunjavanju radnih mesta sa posebnim
ovlašćenjima. Iz tog razloga planiranje pretpostavlja blagovremeno snimanje
potreba ljudskih resursa prema strukturi, zanimanju, broju i terminima, uz
uvažavanje finansijskog plana u delu mogućnosti realizacije istog.
Elementi koji čine osnov za planiranje ljudskih resursa su:
- izveštaji o poslovnim rezultatima preduzeća,
- izveštaji o proizvodima i uslugama,
121
Vojnović B., Cvijanović D., Stefanović V., Razvojni aspekti turističke delatnosti,
monografija, Institut za ekonomiku poljoprivrede, Beograd, 2012. str. 114.
120
- saznanja o tehnološkim ili organizacionim promenama,

- procena i analiza kvaliteta postojećih ljudskih resursa.
Planiranje ljudskih resursa je u delokrugu menadžmenta i vrši je
rukovodilac za ljudske resurse na osnovu planiranih potreba. Tim planom se
definišu potrebe na osnovu poslova koje je potrebno obaviti u planskom
periodu, sa kojim znanjima i veštinama treba da raspolažu novi kadrovi i na
koji način obezbediti potrebne kadrove po broju, kvalifikacijama i
sposobnostima.
Edukacija i razvoj kadrova u novije vreme dobio je na značaju u
oblasti upravljanja ljudskim resursima. Razlog je pre svega u nastalim
promenama, posebno u tehnološkim i organizacionim, tako da znanje
postaje strateški važan resurs. Iz tog razloga izdvajanje za obrazovanje, ne
treba posmatrati kao trošak, već kao investiciju. Donošenje kadrovskih
odluka na čemu počiva upravljanje razvojem kadrovskog potencijala zahteva
odgovarajući kadrovski informacioni sistem. Da bi se donele valjane odluke
potrebne su blagovremene i relevantne informacije. Kadrovski informacioni
sistem treba da sadrži informacije o individualnom profesionalnom razvoju
svakog zaposlenog.
Proces planiranja je orijentisan na budućnost, ali je sadašnjost deo
nekadašnje budućnosti, tako da u svakom pogledu proces planiranja ima i
122
operativni i strateški značaj.
1.2. Formiranje radnog kolektiva
Svaki poslovni sistem podložan je kontinuiranom procesu formiranja

sa namerom da dostigne optimalnu ili barem približnu radnu formu u
pogledu kadrovskog sastava.
Osnovu za formiranje radnog kolektiva čini procena radnih mesta, koja se
vrši na bazi potreba poslovnog sistema unutar njega samog kao i zahteva
koji su diktirani iz okruženja.
Značajni organizacioni problemi koji se javljaju u ovom poslu
uglavnom se svode na:
- procenu poslova i radnih mesta,
- kvalifikacioni sastav poslovnog sistema,
- održavanje kadrovske ravnoteže,
- planiranje kadrova,
- raspoređivanje radnika na najbolji način i slično.
Procena poslova i radnih mesta je postupak vrednovanja značaja
svakog radnog mesta u organizacionoj strukturi. Ovom procenom utvrđuju
se potrebne kvalifikacije i radno iskustvo za svako sistematizovano radno
mesto. Prvo što je potrebno uraditi je da se definišu zahtevi radnog mesta da
bi se na osnovu toga utvrdilo koje su potrebne stručnosti potencijalnog
122
121
izvršioca te vrste poslova. Samom složenošću određene vrste posla

određuje se i njegovo mesto u izvršavanju i dostizanju konačnog cilja
poslovanja.
Za svako sistematizovano radno mesto koje je predviđeno u
organizacionoj strukturi treba utvrditi i predvideti prethodne elemente, pri
čemu je najbolje pretpostaviti da te radne zadatke može da obavi izvršilac
prosečnih sposobnosti iz kategorije traženih uslova.
Cilj procene radnih mesta i poslova koji se obavljaju je:123
1. eliminisanje nepotrebnih poslova i smanjenje broja radnika sa
namerom postizanja bolje produktivnosti u radu,
2. pravilno raspoređivanje radnika i podela poslova,
3. razgraničenje prava i obaveza i striktno definisanje delokruga
svakog radnog mesta u nameri boljeg funkcionisanja ili pak
nepokrivanja pojedinih poslova i
4. veća odgovornost i finansijska kontrola u postupku izvršenja radnih
zadataka.
Postupak procene poslova i radnih mesta počinje sagledavanjem
potreba poslovanja i adekvatnog pokrivanja istih. Ove poslove obavlja
upravni organ ili drugo telo ili lice koje on ovlasti. Svaki složeniji poslovni
sistem koji obavlja privrednu aktivnost treba da ima akt koji reguliše ovu
materiju. Najčešći oblik je pravilnik o sistematizaciji radnih mesta koji usvaja
nadležni organ i koji je podložan promenama u skladu sa potrebama
poslovanja. Kako je karakteristika sadašnjeg poslovanja dinamičnost i brzina
promena i prilagođavanja potrebama okruženja, ova postavka je opravdana.
Ovom prilikom se utvrđuje stepenovanje zahteva u pogledu stručnih
kvalifikacija i radnog iskustva kao i težina posla svakog radnog mesta.
Kvalifikacioni sastav poslovnog sistema je onaj koji odgovara
potrebama apsolutnog pokrivanja potreba u poslovanju, a samim tim
omogućava kvalitetno izvršenje ciljeva pri čemu se pretpostavlja da su i
drugi zavisni uslovi ispunjeni. Drugim rečima, ako su svi ostali elementi
poslovanja adekvatni, potrebno je da kvalifikaciona struktura bude takva da
posao na najbolji način privede do kraja.
Da bi se stvorila povoljna struktura radnog kolektiva važno je
obezbediti planski odabir kadrova. Planiranje kadrova zasniva se na
prethodno utvrđenoj sistematizaciji radnih mesta u poslovnom sistemu.
Planiranje kadrova u stvari pretstavlja ravnotežu između stručnosti, odnosno
kvalifikacija radnika i zahteva radnog mesta.
Važno mesto u planiranju kadrova zauzima način koji obezbeđuje
određene stručne profile za potrebe poslovanja, odnosno izvor za
obezbeđenje potrebnih kadrova.
Kadrovi se najčešće obezbeđuju sa:
- tržišta rada,
123
122
- korišćenjem unutrašnjih kadrovskih rezervi unutar organizacije u

vidu bolje organizovanosti i preraspodele u sistemu i
- školovanjem u obrazovnim institucijama.124
1.3. Sistematizacija radnih mesta
Sistematizacijom definišu se potrebni uslovi za popunjavanje radnih

mesta, prema zahtevima poslovanja. Uglavnom se odnose na:
- detaljnu razradu globalne organizacione strukture na elemente, gde
125
spadaju i radna mesta,
- optimalno utvrđivanje mikrostrukture za svaki organizacioni
segment,
- obezbeđivanje organizacionih uslova za optimalno angažovanje
zaposlenih, kako u obavljanju operativnih poslova, tako i razvojnih
poslova,
- laku pokretljivost zaposlenih,
- brzo prilagođavanje unutrašnje organizacije promenjenim zahtevima
okruženja i u samom sistemu,
- utvrđivanje optimalnih raspona u rukovođenju,
- obezbeđenje razvoja zaposlenih saglasno potrebama i
mogućnostima organizacije,
- povećanje produktivnosti rada,
- izbor i raspoređivanje zaposlenih prema utvrđenim merilima i
kriterijumima.126
1.4. Zapošljavanje kadrova i radni odnosi
Zaposlenost kao komponenta privrednog razvoja, a istovremeno i

pokazatelj dostignutog stepena ekonomske razvijenosti, predstavlja jedan od
stalnih i prioritetnih ciljeva razvoja. Prilikom razmatranja problema zaposlenosti,
pored uvažavanja dostignutog stepena razvoja privrede, treba voditi računa o
specifičnim karakteristikama zemlje ili privredne grane kao i vremenskom
intervalu o kojem je reč.127
124
125
Struktura organizacije preduzeća u procesu organizovanja da bi se adekvatno formirala mora
da podleže upravljačkoj aktuvnosti. Svaki poslovni sistem mora da definiše strukturne elemente
i utvrdi koji su zadaci tih elemenata i način njihovog povezivanja u jednu funkcionalnu celinu.
Preduzeće je neophodno organizovati iz osnovnog razloga da bi ono moglo da funkcioniše u
procesu stvaranja dohotka. Osnovne aktivnosti svakog poslovnog sistema svode se na podelu i
integraciju.
126
Ćamilović S., Vujić V., Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon, Beograd, 2007. str.
83-84.
127
Stefanović V., Grujić D., Vojnović B., Kadrovska raskršća srpskog agrara, Monografija,
PMF, Univerzitet u Nišu, Niš, 2011.
123
Inače, zaposlenost označava stanje kod kojeg za rad sposobni članovi

društva samostalno ili u zajednici s drugima obavljaju neku korisnu delatnost i
pribavljaju tako sredstva za zadovoljenje svojih potreba i za podmirenje
određenih društvenih zahteva i obaveza.
Osnovu svake zaposlenosti, kako smo i ranije istakli, čine mogućnost za
rad, a one su dvojake:
- da sposobni za rad i oni koji hoće da rade imaju sopstvena proizvodna
sredstva ili,
- da imaju pristup nekoj organizaciji.128
Sintagma "pravo na rad" javlja se kao moralni i politički zahtev
radničkog pokreta u 18. veku u kapitalističkom načinu proizvodnje, koji je, s
jedne strane proizvodio nove proizvodne snage i bogatstvo, a s druge strane,
nezaposlenost i siromaštvo.129
 Izrada akata iza radnih odnosa,
 Analilziranje potreba; izvora i kriterijuma, raspisivanje i sprovođenje
konkursa,
 Pripremanje kriterijuma i odluka za izbor, imenovanje i
raspoređivanje kadrova,
 Timska obrada kandidata,
 Socijalno i zdravstveno osiguranje,
 Realizacija prihvata, sprovođenje pripravničkog staža, ocena
probnog rada,
 Ostvarivanje prava radnika iz radnog odnosa.
 Obavljanje svih vrsta intervjua - ulazni i izlazni; promotivni
 Evidencija zaposlenih - dolasci; odlasci; prevremeni odlasci.
1.5. Obrazovanje kadrova
 Istraživanje i utvrđivanje obrazovnih potreba radnika i organizacionih

delova preduzeća.
 Planiranje i izrada programa obrazovanja u skladu sa potrebnim
profilima.
 Organizovanje i izvođenje programa osposobljavanja, usavršavanja,
prekvalifikacije i sl.
 Planiranje i realizacija razvojnog obrazovanja (za novu tehnologiju i
transfer znanja - know - how).
 Projektovanje profesionalnog razvoja.
 Programiranje i sprovođenje kontinuiranog obrazovanja.
 Izrada didaktičkih modela.
128
Stefanović V., Razvoj kadrova u privredi – na primeru agroindustrijskog kompleksa, IP
Gradina, Niš, 1991. str. 39.
129
Stefanović V., Čovek u ekonomskim teorijama, Europrojekt, Niš, 1998. str. 122.
124
 Izrada i realizacija programa obrazovanja za učešće u donošenju

upravljačkih i rukovodnih odluka.
 Valorizacija i redefinisanje programa i oblika obrazovanja.
 Ferijalna, radna praksa; ugovori stipendije i slično.
 Zajedničko učešće u obrazovanju od strane drugih.
1.6. Organizovanje i angažovanje kadrova
 Izučavanje i praćenje razvoja sistema organizovanja preduzeća,

organizacionih odnosa izvan i unutar poslovnog sistema.
 Izučavanje i praćenje interkadrovskih odnosa zaposlenih (u različitim
ulogama i situacijama).
 Izučavanje efikasnosti sistema odlučivanja.
 Analiziranje nadležnosti kompetencija, odgovornosti i delovanja
kontrolinga.
 Praćenje kompleksa produktivnosti (individualna, društvena,
interna).
 Podsticaj razvoju inventivnog rada i stvaralaštva.
 Analiziranje svih aspekata integracija (radnih ljudi; zahvati a drugim
poslovnim subjektima i sl.).
 Unapređenje organizaciono - komunikacionih mreža i kanala.
 Unapređenje organizacije i sistema rada.
 Analiziranje ponašanja kadrova - psihosocijalna dimenzija.
 Sistematizovanje poslova i radnih zadataka.
1.7. Praćenje razvoja kadrova
 Izučavanje sistema praćenja razvoja kadrova.

 Pripremanje raznih kadrovskih evidencija u funkciji razvoja.
 Izgrađivanje KIS-a sa posebnim naglaskom na komjuterizaciji
kadrovske delatnosti.
 Koncipiranje i izrada kadrovskih datoteka.
 Ažuriranje kadrovskih evidencija i programa.
 Pripremanje odluka preko KIS-a za izbor i napredovanje kadrova
 Praćenje sistema napredovanja, fluktuacije i apsentizma.
 Izučavanje psihološko - socijalnih posledica promocije.
 Izrada organigrama - sociograma za prvi i drugi stepen rukovođenja.
 Utvrđivanje kriterijuma za eksterni rejting vodećih rukovodilaca - (top
menadžere zadržati po svaku cenu).
125
1.8. Vrednovanje rada i raspodela ličnih primanja
 Izučavanje sistema procesa rada.

 Praćenje analitike i studije rada.
 Utvrđivanje zahteva za poslove i radne zadatke.
 Kreiranje elemenata, kriterijuma i tehnika vrednovanja –KIM.
 Bodovanje (rangiranje) poslova i zadataka.
 Kreiranje i sprovođenje stimulativnih elemenata u raspodeli
 Praćenje minulog rada.
 Sistem ocenjivanja uspeha u radu.
 Unapređenje sistema raspodele.
1.9. Informisanje i kultura kadrova – rada
 Istraživanje stepena, načina i oblika informisanosti.

 Prikupljanje internih i eksternih informacija.
 Informisanje o odlukama i zbivanjima u preduzeću.
 Informisanje unutar profesija.
 Informisanje za učešće zaposlenih u odlučivanju.
 Uređivanje sredstava informisanja (list; interni radio; i televizija;).
 Informisanje o uspešnosti i stvaralaštvu zaposlenih.
 Organizovanje bibliobusa (biblioteka; čitaonica i sl.).
 Programiranje kulturnih sadržaja i aktivnosti.
 Animiranje zaposlenih za kulturno - umetnički sadržaj.
 Iznalaženje optimalnog organizacionog ustrojstva funkcije
informisanja i kulture.
1.10. Psihofiziologija rada
 Izučavanje fizičkih i hemijskih osobina radnog procesa.

 Optimalizacija sistema čovek – mašina.
 Prilagođavanje novih tehnologija ljudima.
 Praćenje uslova i zahteva rada.
 Izučavanje motivacije za rad - (bolje nestručan nego nezadovoljan).
 Praćenje dnevnog umora i odmora.
 Praćenje bio - ritma zaposlenih kadrova.
 Izučavanje socijalnih pojava i fenomena u procesima rada.
 Praćenje adaptacije i ponašanja na poslu.
 Praćenje radne atmosfere, frustracije, agresivnosti.
 Praćenje formalnih i neformalnih socijalnih odnosa u preduzeću.
 Izučavanje interpersonalnih i međuljudkih odnosa.
126
1.11. Socijalna politika i standard kadrova
 Sagledavanje socijalnih promena i situacija.

 Predlaganje mera za internu socijalnu politiku.
 Rešavanje socijalnih problema.
 Praćenje i otklanjanje raznih socijalnih poroka.
 Predlaganje i realizacija mera stambene politike.
 Rešavanje problema toplog obroka i prevoza.
 Organizovanje godišnjih odmora, izleta.
 Analiziranje zajedničke potrošnje.
 Analiziranje svih troškova u vezi kadrova.
1.12. Zaštita kadrova
Paćenje povreda i ozleda na radu.

Praćenje zaštite na radu.
Predlaganje mera za razne asanacije.
Sagledavanje ekoloških problema u eko-sistemu.
Zaštita raznih prava zaposlenih (patenti, osiguranje, sudsko - pravna
pomoć).
 Obrazovanje radnika za zaštitu na radu.
Na kraju, još jednom treba podsetiti da se svi ovi poslovi koji čine
sadržaj kadrovske delatnosti obavljaju integralno.
2. Odlučivanje o kadrovskim poslovima
Svrha i cilj odlučivanja o kadrovskim poslovima je, bez sumnje,

upravljanje kadrovskim promenama. Svim tim promenama, koje su ne samo
revolucionarne nego i radikalne, svako preduzeće se mora brzo prilagoditi.
Pri tome, mora se imati u vidu da svaka odluka priozvodi određene konflikte
koji se moraju rešavati. Dakle, svaka odluka je misaoni proces i ima četiri
svoje dimenzije i to:
 šta treba uraditi,
 kako to treba uraditi,
 kada to treba uraditi,
 ko to treba da uradi.
Pri tehlonloškoj proceduri odlučivanja treba voditi računa o modelu
subsistema u redosledu pripreme i donošenja odluka. 130 Procedura
odlučivanja teče uglavnom prema ovoj šemi:
- iniciranje odluke,
130
Akademik Jovo Brekić i dr. Strateški menadžment, Megatrend Beograd, 1991. str 86.
127
- stručna priprema (alternativno),

- rasprava stručnog tima o vrednosti konstrukcije odluke,
- rasprava na odgovarajućem organu upravljanja,
- diskusija u organizacionim jedinicama,
- donošenje odluke na organu upravljanja,
- tehlološka razrada sprovođenja odluke,
- primena organizacionih mera u realizaciji odluke,
- savlađivanje “otpora” prema promenama,
-stabilizacija organizacionih mera (uspostavljanjem Kodeksa
odgovornosti),
- osposobljavanje kadrova za sprovođenje odluke,
- kontrola, stimulansi i sankcije u realizaciji odluke,
- analiza uspešnosti odluke.
Zašto se u kadrovskoj praksi savremena tehnika odlučivanja malo
primenjuje? Postoje dva bitna odgovora:
 organizaciona teorija još uvek je u zaostatku i ne raspolaže dovoljnim
brojem adekvativnih i adaptivnih teorija i metoda u organizaciji procesa
odlučivanja,
 svaka organizacija (preduzeće) nema odgovarajuće stručne kadrove
za primenu savremenih tehnika, jer one zahtevaju sposobne, stručne, i
iskusne kadrove - odlučne da primenjuju novine, a ne inertne kadrove koji
robuju tradiciji.
Kod donošenja odluka uvek je potreban vlastiti sud da bi se odlučilo
šta valja ispitati, učiniti, izmeriti, predložiti i zaključiti, s obzirom na
proračunske vrednosti što pružaju metodi. Naime, odmah može se utvrditi
koji se faktori mogu meriti, a koji ne mogu.
Za pripremu odluke i za rešavanje problema poslovanja, s aspekta
odlučivanja, treba koristiti: višu matematiku, algebru, aritmetiku,
trigonometriju, teoriju vrednosti, statistiku, te difirencijalne i integralne
račune. Opšti metodi služe kao pomagala za analizu i rešavanje problema
pomoću konkretno oblikovanih metoda.
Iz opštih metoda može se izvesti mnoštvo konkretnih tehnika
adaptiranih na konkretnu situaciju. Samo nekoliko takvih konkretnih metoda
131
su:
1) Metod predviđanja pomoću: trenda, periodičnih ciklusa,
asocijacije, analogije, verovatnosti, korelacije i sl.
2) Statistički metod koji koristi konkretne brojke i u kombinaciji sa
drugima pouzdan je i nezamenljiv u pripremi odluka. On omogućuje i razvoj
131
P. Samelson, R. Solow , Linear Programing and Economic Analysis, New York, 1998.
128
ekonometrije. Statistički metod kao generički pojam ima mnogo specifičnih

elemenata. Evo nekih stručnih izvora statističke terminologije: varijable ili
parametri, teorija uzoraka, sekvencijalna analiza, raspodela učestalosti
informacije (binomna, Poissinova i normalna - Gaussova raspodela),
histogrami, aritmetička sredina, mod, standardna odstupanja, trend, metod
najmanjih kvadrata, korelacija, regresija, test signifikantnosti itd.
3) Automatska regulacija koja upravlja odnosima između dveju
varijabli i koriguje ih. Regulacionu tehniku obavalja servomehaninzam -
naprava nekog regulacionog kruga koja određuje položaj elemenata.
Rukovodioci preduzeća imaju funkciju regulacionog kruga (poput upravljanja
volanom).
4) Linearno programiranje je postupak u više specijalnih oblika
kao: simpleks - metoda, MODI ili modifikovani metodraspodele i indeks
metoda.
5) Logistika je opšta analiza i zaključivanje pomoću simbola, a služi
za definisanje problema, ili da olakša razmišljanje.
6) Radi ilustracije treba navesti i ove metode odlučivanja: teoriju
informacija, tehniku kompjuterizacije, stohastičke procese, teoriju repova
čekanja, teoriju igara i teoriju traženja. Savremeni procesi, osobito, iziskuju
da se primeni komjuterski sistem praćenja razvoja kadrova.
7) Još treba pomenuti i Markovljeve procese odlučivanja ili
Markovljeve lance, kako se popularno zovu. Markovljevi procesi odlučivanja
omogućuju primenu od psihologije i sociologije, pa do teorije informacije,
tehnologije i ekonomskih nauka. Rešavaju se pomoću matematike slično
dinamičnom programiranju. Markovljevi lanci su vrsta stohastičkikh procesa
(kojima upravlja zakon verovatnoće), gde se prognozira da li će neki sistem
biti u određenom stanju u vremenu t+1, te da se može izvesti iz toga stanja u
vremenu t, bez obzira na dosadašnje kretanje sistema.
Rešavanje složenih kadrovskih problema ne može se u potpunosti
temeljiti na objektivnoj datosti sadašnje situacije, s obzirom na velike
skokove u razvoju tehnologije, već od kadrovske politike nužno tražiti
objektivnu i realnu procenu činjenica u izgradnji dinamičnih sistema
poslovanja. S tim u vezi, opšti ciljevi kadrovske politike treba da omoguće i
ostvarenje posebnih ciljeva. Na taj način treba osigurati:
 odgovarajući model kadrovske strukture, koja će najuspešnije
raelizovati politku dugoročnog razvoja,
 adekvatan raspored kadrova na “radna mesta”, čijim zahtevima se
udovoljava, usmeravajući ih na optimalnu efikasnost,
 socijalno - ekonomsku sigurnost kadrova stabilnom poslovnom
politikom i
 zadovoljstvo kadrova u radu i raspodeli.
Osiguranje adekvatnih kadrova (zapošljavanjem novih stručnjaka) i
129
potrebe kontinuiranog i sistematskog obrazovanja postojećih kadrova,

pođednako su važni kao i uvođenje nove tehnike. Tehnički progres, naime, i
adekvatni razvoj kadrova dva su bitna uslova za rast proisvodnih snaga.
Priprema odluka i koncipiranje poslovne politike jedna je od
najodgovornijih dimenzija kadrova. No, u poslovnoj politici, još uvek,
nedostaju određene procedure, metodi i tehnike, odnosno potrebna je
savremenija tehnologija u pripremi, donošenju i realizaciji odluke. S toga,
treba uspostaviti takav mehanizam koji će regulisati prava, dužnosti,
odgovornosti i sankcije da bi se proučili zacrtani rezultati i omogućila
afirmacija stvaralačke sposobnosti kadrova. To takođe, iziskuje neophodnost
primene kompjuterskog vođenja poslova, što čini pretpostavku za tehnički
progres. Jedan od najsloženijih problema u odlučivanju je izgradnje modela
donošenja i realizacija odluka. Osobito je teško izgraditi dinamički model u
smislu funkcionalnosti organizma. Da bi model odlučivanja bio jasniji
poterbno je celokupni sistem organizacije rada (organizma) raščlaniti na
temeljne elemente i to:
 podsistem kadrovskih potencijala (mozak organizma),
 podsistem tehnoloških zahvata (kostur organizma),
 podsistem ekonomike (organizacioni metabolizam),
 podsistem odgovornosti (nervni sistem),
 podsistem informacija (krvotok organizma),
 podsistem raspodele (glavni impuls),
 podsistem kontinuiranog obrazovanja (regeneracija organizma),
 podsistem hodograma i uputstava (limfocitni sistem),
 podsistem kontrole (samoregulacija organizma).
Svaki subsistem (podsistem) ima svoje specifičnosti i mnoštvo veza i
uticaja s ostalima. Naime, ne može se doneti uspešna odluka iz područja
jednog podsistema a da se ne sagleda i povezanost sa drugima,
međusobne zavisnosti, uticaji i posledice.
U celoj tehnologiji odlučivanja presudna je stručna priprema. Taj
proces pripreme teče po sledećoj šemi:
 utvrđivanje problema,
 analiza stanja,
 sistem predviđanja,
 sistem procene,
 pravila odlučivanja,
 izrada predloga,
 razrada mera i stvaranje uslova za realizaciju odluke.
Svaka odluka ima svoju anatomsku strukturu, čiji su elementi:
130
 utvrđivanje ciljeva,
 podela zadataka,
 određivanje nosilaca,
 predviđanje sredstava,
 podela ovlašćenja,
 preuzimanje obaveza,
 predviđanje uticaja,
 utvrđivanja stepena odgovornosti.
Na osnovu analize i kontrole realizacije odluke primenjuju se
odgovarajući stimulansi i sankcije. No, to zahteva odgovarajuće metode i
tehnike.
Rešavanje složenih problema ne može se u potpunosti temeljiti na
objektivnoj datosti sadašnje situacije, s obzirom na velike skokove u razvoju
tehnologije, već se od poslovodnih kadrova nužno traži objektivna i realna
procena činjenica u izgradnji dinamičnih sistema poslovanja.
Prema tome, zadatak kadrovika je da svojim kreativnim predlozima
u stvaranju uslova privređivanja razrešava one protivurečnosti u proizvodnim
odnosima koje su izazvane tehnološkim, ekonomskim i tržišnim promenama.
No, zato mu je potrebno poznavanje ne samo tehnoloških procesa i
ekonometrije, već prvenstveno kadrologije, odnosno više naučnih disciplina,
veština i tehnika u otklanjanju napetosti društvene klime na radu, jer
povoljna radna klima značajno utiče na poslovanje i na odlučivanje.
3. Kadrovske odluke
Odlučivanje predstavlja u suštini izbor između različitih alternativa

aktivnosti, koji se zasniva na primeni:
 određenih tehnika odlučivanja (procedura i metoda stručne pripreme
predloga odluka),
 pravila odlučivanja (određenim vodičima, odnosno postupcima za
donošenje odluka) i
 veštine odlučivanja (sposobnostima efektivnog korišćenja nečijeg
znanja u rešavanju problema).
U tom procesu donose se različite kadrovske odluke, koje se mogu
svrstati u više skupina na osnovu sledećih kriterijuma:
1) domašaja odluke,
2) sadržaja,
3) pravnog osnova za donošenje,
4) obaveznosti za donošenje,
131
5) pravne forme u kojoj se donosi i

6) subjekata u čijoj je nadležnosti donošenje.
1) Po domašaju, tj. po značaju pitanja o kojima se odlučuje
kadrovske odluke mogu biti strateške i taktičke. Strateške odluke pripadaju
kategoriji najznačajnijih odluka u preduzeću, one imaju dugoročno
delovanje, tj. programski i planski karakter i po pravilu se odnose na razvoj
organizacije i kadrova. Najveći deo tih odluka odnosi se na kadrovsku
politiku, koja po pravilu sadrži osnovne i dugoročne ciljeve, zadatke, načela i
kriterijume. Taktičkim odlukama se, pak, obezbeđuje ralizacija strateških
odluka i one su po pravilu konkretnije, njihovo delovanje nije dugoročno i
najčešće se odnose na ostvaarivanje određenihi prava, obaveza i
odgovornosti kadrova iz oblasti radnih odnosa.
2) Zavisno od toga kome kadrovskom procesu pripadaju, kadrovske
odluke po svom sadržaju mogu biti različiti. One se mogu odnositi na:
- planiranje kadrova (odluka o metodologiji planiranja, planu
kadrova...),
- pribavaljanje kadrova (odluka o raspisivanju konkursa ili oglasa,
izboru radnika, datumu kada treba da stupi u radni odnos,
prihvatanju ili odbacivanju prigovora na prvostepenu odluku o izboru
kandidata...),
- uvođenje kadrova u proces rada (plan i program uvođenja,
imenovanje lica pod čijim će se nadzorom vršiti uvođenje, ocena
rezultata uvođenja...),
- pokretljivost kadrova (raspisivanje internih oglasa, unapređenje,
raspoređivanje...),
- obrazovanje (plan obrazovanja, upućivanje na obrazovanje,
odobravanje sredstava za obrazovanje...),
- zaštitu na radu (mere i sredstva zaštite za određeno radno mesto,
odgovornost za nepridržavanje propisa o zaštiti...),
- disciplinsku i materijalnu odgovornost (pokretanje postupka, izricanje
mere, utvrđivanje visine materijalne štete...),
- standard zaposlenih (organizacija i finasiranje ishrane, finansiranje
stambenih zgrada, korišćenje godišnjih odmora...),
- plate i druge materijalne stimulacije za rad (visina plate, stimulacija
za rad, naknade...),
- evidentiranje podataka o kadrovima i kadrovskim procesima (podaci
koji se prikupljaju, način prikupljanje, sredstva za vođenje
kadrovskih evidencija, subjekti koji su dužni da vode određene
evidencije...) i dr.
3) Prema pravnom osnovu za donošenje sve kadrovske odluke se
svrstavaju u dve osnovne grupe:
132
- one koje se donose na osnovu eksternog propisa (najčešće zakon) i

- one koji se donose na osnovu odredbi opštih akata preduzeća.
Propisi se direktno primenjuju u relativno malom broju slučajeva. Oni
najčešće služe kao osnova za normiranje odnosa u preduzeću.
4) Prema obaveznosti donošenja kadrovske odluke se takođe
svrstavaju u dve grupe: obavezne i diskrecione. U prvu grupu spadaju
odluke koje se na osnovu propisa obavezno donose (poništenje odluke o
izboru kandidata, prestanak radnog odnosa po sili zakona, obavezno
udaljavanje sa radnog mesta i dr.). Drugoj grupi, pak, pripadaju odluke koje
zavisno od uslova utvrđenih normativnim aktom preduzeća i svoje procene
nadležni organi u preduzeću samostalno donose.
5) Pravna forma za donošenje određene odluke utvrđena je
propisom države, kolektivnim ugovorima i opštim aktima preduzeća. Ona je
obavezna i njeno nepoštovanje često može da ima za posledicu poništenje
donete odluke. Po ovom kriterijumu, kadrovske odluke mogu da budu u
obliku: opšteg akta (statut, pravilnik, poslovnik, odluke donete po postupku
opšteg akta), plana i programa, pojedinačnif odluka i tehnološkog uputstva.
6) Kao subjekti za donošenje kadrovskih odluka u preduzeću javljaju
se: organi upravljanja i menadžment. Organizacione jedinice za obavljlanje
kadrovskih poslova po postojećim propisima nemaju ovlašćenja za
donošenje kadrovskih odluka, iako su ključni subjekt pripreme predloga tih
odluka, a često i njihov neposredni predlagač.
Imajući u vidu navedenu klasifikaciju, ista odluka, s obzirom na
obeležja, može biti svrstana u više skupina. Između kadrovskih odluka
uspostavljaju se razni odnosi, i to po pravnim kriterijumima (nadređenost i
podređenost, odnosno istostepenost), kao i prema ciljevima, zadacima,
načelima i kriterijumima kadrovske politike u čijoj je funkciji, odnosno čijom je
primenom doneta određena odluka. Imajući u vidu tesnu povezanost
poslovne, razvojne i kadrovske politike, kadrovske odluke treba posmatrati i
u kontekstu poslovnih i razvojnih odluka, jer su one u najvećem broju
slučajeva u funkciji njihovog ostvarivanja.
4. Kadrovske evidencije
Kadrovske evidencije predstavljaju zbir podataka o kadrovima i

kadrovskim procesima u preduzeću. Razlozi koji uslovljavaju neophodnost
vođenja kadrovskih evidencija mogu biti interni i eksterni.
Interni razlozi vođenja kadrovskih evidencija su direktno u funkciji
cilja, koja se može tripartitno definisati na sledeći način:
- racionalno korišćenje raspoloživih ljudskih resursa,
- efikasno usklađivanje materijalnih i kadrovskih resursa i
- razvoj ljudskih resursa, kao neophodan preduslov daljeg razvoja
preduzeća.
133
Samo savremeno organizovana kadrovska služba može da omogući

ostvarivanje pomenute funkcije cilja. To u našim uslovima podrazumeva
konačan raskid sa dugogodišnjom tradicijom spajanja kadrovskih i pravnih
poslova. Kadrovska služba neizostavno mora imati za početak apsolutno
jednak tretman sa ostalim službama u preduzeću, a kasnije dobiti prioritet.
Značaj vođenja kadrovskih evidencija ogleda se u sledećem:
 povećanje društvenog interesa za kadrologijom (država sve više
ulaže u ljudske resurse; utiče na migracije kadova; razvija sistem
kolektivnog ugovaranja i sl.),
 uz pomoć kadrovskih evidencija formira se pravilan sistem
odlučivanja o ljudskim resursima na svim nivoima,
 razvoj kadrologije, kao nauke o ljudskim resursima, je čvrsto
povezan sa kadrovskim evidencijama, i obrnuto, raznovrsnost
kadrovskih evidencija je direktna posledica razvoja kadrologije, čime
se, moglo bi se reći formira jedan svojevrstan proces povratne
sprege (fiedback),
 povećanje broja kadrovskih stručnjaka.
Vođenje kadrovskih evidencija u preduzeću se odvija po određenim
načelima. U osnovna načela spadaju:
- identifikacija činjenica i podataka koji su od značaja za sve
kadrovske poslove u preduzeću sa aspekta jedinstvenosti,
aktuelnosti i pravovremenosti,
- to je informaciona osnova za sva odlučivanja o ljudskim resursima,
- to je baza za statistička praćenja i izučavanje pojava u kadrovskoj
delatnosti preduzeća, čija je osnovna suština funkcionalnost.
Za oblast vođenja kadrovske evidencije značajni su i sledeći principi:
 tačnost podataka,
 preciznost podataka,
 jasnost i razgovetnost podataka i
 trajnost podataka.
Od mnogobrojnih vrsta evidencija u preduzeću valja pomenuti
sledeće:
 evidencije o zahtevima rada (studija pokreta i vremena, ili precizan
opis svih radnih operacija što je zadatak tehničkog sektora),
 evidencije za planiranje ljudskih resursa,
 evidencije o pokretljivosti kadrova u preduzeću, i horizontalono i
vertikalno,
 evidencije o obrazovanju kadrova,
 evidencije o društvenom standardu radnika i sl.
134
Najrasprostranjenija sredstva za vođenje kadrovskih evidencija su

knjige, kartoteke, obrasci, kadrovske ploče, ali sve njih potiskuju u poslednje
vreme razvijeni kompjuterski programi, koji su uneli pravu revoluciju u
vođenju kadrovskih evidencija. Za uspešnije vođenje kadrovskih evidencija
vrlo su bitni postupci prikupljanja podataka. Oni mogu biti: dokumentacija
(lična, društvena, državna itd.), intervju, testovi, anketa i posmatranje.
Prodori visokih tehnologija u kadrovskoj delatnosti preduzeća
najviše se očituju, barem za sada, u uvođenju kadrovskog informacionog
sistema (KIS). To je prvi korak ka informatizaciji kadrovskih procesa. Počeci
organizovanja KIS-a u preduzećima učinjeni su još pre dvadesetak godina,
kada su neka preduzeća uvela kompjutersko vođenje kadrovske evidencije i
dokumentacije.
Kompjutersko vođenje kadrovske evidencije unelo je neke novine u
kadrovske poslove i olakšalo rad kadrovske službe, ali još nije značilo i
aplikaciju informacionih tehnologija. Kadrovska informatika, kao nova
tehnologija vođenja kadrovskih procesa, moguća je u kontekstu uvođenja
visokih tehnologija u sve radne i upravljačke procese preduzeća. Njena
primena samo u jednom sektoru, recimo kadrovskom, može biti stanovito
unapređivanje rada, ali ne znači transformaciju delatnosti.
Kada se razmotra uvođenje informacionih tehnologija u kadrovske
poslove, misli se na takvu strategiju razvoja preduzeća u kojoj ljudski faktor,
radnik, prisvaja novu ulogu upravljanja radom i razvojem, jer mnoge svoje
radne funkcije u neposrednoj proizvodnji prepušta elektronskoj mašini.
Otuda i drugojačiji karakter kadrovskih poslova, pa se njihov značaj
premešta u samo središte transformacije i od marginalne službe, kadrovska
služba postaje jedan od centralnih aktera osvajanja visokih tehnologija i
implikacija koje iz nje proizilaze za preduzeće. Dakle, ne radi se o tome da
se sadašnji poslovi kadrovskog sektora unaprede uz podršku kompjutera ili
uvođenjem informacionih tehnologija, nego radi se o promenama svih
funkcija preduzeća, pa u okviru toga i promenama u suštini kadrovske
delatnosti.
Te promene u samom biću kadrovske delatnosti nužno traže novu
tehnologiju i ostvarive su jedino na osnovu nje. To nije pitanje same
kadrovske evidencije, pa zato kompjutersko vođenje evidencije i
dokumentacije nema koristi ako se ne menja samo biće kadrovskih poslova i
samo preduzeće. U tom smislu tek se idućih godina očekuju značajne
promene, a one će biti nešto olakšane tamo gde je već stvorena kakva takva
tehnička podloga, tj. gde već postoji kompjuter i koristi se u kadrovskoj
evidenciji.
Kompjuterizacija kadrovskih poslova vezana je za velike investicije,
kako u nabavku opreme tako i osposobljavanje čitavog preduzeća za visoku
tehnologiju. Ako se kadrovska delatnost ne pomeri na važnije mesto od
onog koje sad ima u većim preduzećima, onda se takva investicija smatra
administrativnim troškom i teret je preduzeća. Zato se ta investicija mora
naći u istoj strategiji sa celokupnom tehnološkom transformacijom
135
preduzeća i biti pretpostavkom za aplikaciju visoke tehnologije u samoj

proizvodnji.
4.1. Kadrovski informacioni sistem u preduzeću
Kadrovski informacioni sistem (KIS) u preduzeću zasniva se na

primeni informacionih tehnologija. NJegovom uvođenju, naravno, prethode
opsežna istraživanja i temeljite pripreme. Jer, informaciona tehnologija
koristi vrlo mnogo sistem - analizu i sistemsko projektovanje. To je
kompleksna metodologija istraživanja i analize, pripremanja, donošenja,
sprovođenja (kadrovskih) odluka, simuliranja i dinamiziranja (kadrovskih)
procesa kao dinamičkih i stohastičkih celina. Uz sistemsku analizu i
sistemsko projektovanje ide i metod modeliranja, metodi simulacije i drugi.
Sistemska analiza raspolaže i posebnim sredstvima među kojima je
za kadrovske procese vrlo važan dijagram toka. Sve ove metode imaju
složen i vrlo formalizovan metodički instrumentarijum, koriste matematiku i
gotovo su neupotrebljive bez kompjuterske podrške. Dakle, uvođenje KIS-a
je prvi korak, ali i značajna pretpostavka za primenu informacionih
tehnologija u kadrovskoj delatnosti. Kadrovski informacioni sistem je u
preduzećima deo informacionog sistema. To pretpostavlja da se preduzeće
organizuje kao informacioni sistem, tj. da se njime služi u radnim i
upravljačkim procesima. Zato se javljaju brojna pitanja o tome kako
organizovati tako složen informacioni sisitem, a u njegovom okviru posebno
kadrovski informacioni podsistem. No, to je predmet projekta kojim se
uspostavlja informacioni sistem preduzeća.
Kadrovski informacioni sistem je izvor podataka za upravljačke
potrebe i izvan preduzeća, kao što je planiranje i programiranje obrazovanja
i edukacije. Informaciona tehnologija pruža neslućene mogućnosti
unapređenja tih odnosa putem novih tehnoloških rešenja. Prema tome,
organizovanje KIS-a u preduzećima ne koristi samo ljudima koji rade u
kadrovskoj službi, već je više element strategija menjanja proizvodnih snaga
i odnosa.
Ovim sistemima se podržava kadrovska služba, za upravljanje
ljudskim resursima.132
Kadrovske IS koriste:
- zaposleni u kadrovskoj službi,
- zaposleni u kompaniji radi dobijanja ličnih podataka,
- zaposleni za potrebe dobijanja informacija o otvorenim radnim
mestima,
- zaposleni za dobijanje informacija o mogućnostima dodatnog
obrazovanja,
- menadžment kompanije za uvid u kartone zaposlenih,
132
PMF, Niš, 2011. str. 64.
136
- direktori za donošenje strateških odluka u vezi sa kadrovskim

planovima.
Kadrovski informacioni sistemi
Spoljašnje baze podataka
Od finansijskih Lista
informacionih zarada
sistema
Baze podataka o zaradama
Informacioni sistem Planiranje kadrova

zaposlenih
Praćenje kandidata Menadžment zapošljavanja
Praćenje radnih mesta Kompenzacije i beneficije
Praćenje obučenosti zaposlenih Podrška vlade i sindikata

Baza p. Zaposlenih
Baza p. Kandidata
Baza p. Radnih mesta
Baza p. Struč. Profila
Održavanje spiska beneficija Menadžment IS
Baza p. beneficija
Obrada transakcija
Slika 8. Kadrovski MIS133
Osnovni cilj KIS-a u preduzećima je pribavljanje potrebnog fonda

informacija vezanih za upravljanje kadrovskim procesima. Iz ovako
formulisanog globalnog cilja može se videti da njegova svrha nije u samim
informacijama, nego da su one sredstvo obavljanja onih poslova kojima se
postiže optimalni nivo upravljanja kadrovima. Dakle, zadatak KIS-a je da
pribavi potrebne informacije, obradi ih, sačuva do momenta upotrebe (ili
trajno), i na kraju da omogući njinhovo korišćenje za istraživanje i analizu,
pripremu, donošenje i sprovođenje kadrovskih odluka. Njegovi zadaci se
mogu definisati i prema funkcijama koje konstituišu kadrovsku delatnost
(npr. za planiranje kadrova, za organizovanje kontinuiranog obrazovanja, za
standard radnika itd.). Zadatak je KIS-a da organizuje baze podataka, tj. da
prikupljenje informacije zadrži u memoriji do momenta upotrebe, ili da ih
obradi na odgovarajući način. Ne traži se pasivan fond informacija, budući
da je to intetlektualni rad kao pretpostavka upravljanja kadrovskim
procesima, mada i on sam predstavlja kadrovski proces.
Uloga kompjutera u kadrovskim poslovima je vrlo kompleksna. Ta
kompleksnost se ogleda u tome što kompjuter:
- oslobađa stručni tim rutinskih poslova i omogućava kreativan rad,
133
Jokanović D., Poslovni informacioni sistemi, Megatrend, Beograd, 2001.
137
- vrši obradu podataka na način da se oni optimalno koriste,

- memoriše velike količine podataka koje je nemoguće na drugi način
organizovati,
- čini podatke dostupnim u svakom momentu i brzo,
- tehnička je podrška za sve metode, naročito matematičke, a
raspolaže i sopstvenim metodološkim aparatom,
- pomaže praćenju kadrovskih procesa,
- neophodna je naučno tehnološka podrška upravljanju, pripremanju i
ostvarivanju kadrovskih odluka i sl.
Postoji posebna tehnika projektovanja informacionih sistema koja
može poslužiti za uvođenje KIS-a. Najčešće se koristi tzv. SDM metoda, a u
poslednje vreme se sve više primenjuje informacioni inženjering. Projekat
priprema posebno osposobljen tim kadrovskih radnika i informatičara. Pri
tome vrlo je bitno kako će se uvoditi KIS u odnosu na celokupni informacioni
sistem preduzeća. Jedna je mogućnost da se svi podsistemi uvode
istovremeno, a druga je njihovo uvođenje po stepenu važnosti. Posebno je
pitanje šta se od kompjutera očekuje u kadrovskoj delatnosti. Zbog toga
treba pre pristupa projektovanju KIS-a organizovati barem elementarno
informaciono obrazovanje svih radnika koji rade na kadrovskim poslovima i
zajednički razmišljati o koncepciji informatizacije poslova.
4.2. Informacioni sistem za potrebe ULJR
Poseban informacioni sistem za menadžere služi za identifikaciju

širokih političkih odluka To je način da se neki model organizacije drži pod
kontrolom i osavremenjuje, ali je, istovremeno, i direktna pomoć
menadžerima i planerima za primenu informacija. Ovakvi sistemi
projektovani su da integrišu tokove informacija u kompaniji, da se uz njihovu
pomoć posmatraju i ocenjuju prethodno identifikovane problematične oblasti,
politike i rešenja kao i da obezbede da su podaci filtrirani preko
menadžerske strukture, te da su oni optimalni i relevantni. Dakle, oni pružaju
podršku procesu odlučivanja. Ovakav pristup može odmah da se primeni u
procesu donošenja odluka.134
Da bi došli do određene informacije, kao saznanju o nekoj pojavi
potrebni su nam podaci. Prema tome podaci nam prispevaju kroz
dostavljene izveštaje, iz kojih dolazimo do određenih informacija za potrebe
upravljanja ljudskim potencijalima. Za postupak translatovanja podataka u
informacije treba proći kroz određen proces, koji se sastoji od sledećih
elemenata: ulaznih inputa na bazi raspoloživih podataka, obradu u
informacionom sistemu i dobijanje informacionih inputa u nekakvim
pokazateljima (dijagramu, izveštaju, gantogramu, grafiku ili slično).
134
138
INPUTI U VIDU PODATAKA
IS
OBRADA
INFORMACIJA
Slika 9. Proces stvaranja informacije u MLJR
Informacija je strateška kategorija, bez koje je nemoguće donositi

ispravne odluke. Bez nje je nezamislivo odvijanje bilo koje aktivnosti na
ispravan način. Značaj joj raste nastankom sve neizvesnijeg okruženja i
brzih promena u čitavom društvu, gde je potrebno u sve kraćem vremenu
donositi teške, ali ispravne odluke. Sa informacijom se smanjuje neizvesnost
donošenja odluka.
Sistem informacija predstavlja formatizovan način prikupljanja,
sređivanja, obrade, čuvanja i korišćenja informacije, a skup postupaka i
resursa organizovanih da podrže poslovanje putem unošenja i korišćenja
podataka i informacija u procesu rada i odlučivanja predstavlja informacioni
sistem.
Informacioni sistemi pružaju validne informacije, za potrebe

funkcionisanja celokupnog sistema sa kojim se upravlja i obuhvataju
podatke o pojedinim delovima preduzeća. Koja se integrišu u jednu skladnu
celinu. Ciljevi informacionog sistema ljudskih resursa su da se obezbede
osnove za donošenje pravih odluka za efikasno upravljanje u ovoj oblasti.
Menadžment svake oganizacije ima velike probleme kako da

integriše zahtevane standarde /sisteme u svoj osnovni menadžment
informacioni sistem. Poseban problem su male i srednje organizacije koje
ne raspolažu sa dovoljno resursa da same izgrade zahtevane sisteme.135
Uloga informacione tehnologije u preduzeću omogućava poslovnom sistemu
da brzo i adekvatno reaguje na uticaje iz sredine. Dobro informatizovano
135
Spasojević S., Vojnović B., Integrisani menadžment sistemi u funkciji razvoja preduzeća,
monografija, Institut za ekonomiku poljoprivrede, Beograd, 2012. str. 46 .
139
preduzeće može efikasno da reaguje i blagovremeno menja odnos prema

okruženju, kada za to postoji razlog.136
5. Odabir novih ljudi - selekcija
Selekcija ljudskih resursa uglavnom je usmerena na odabir

određenog broja izvršilaca između više kandidata, s namerom da to budu
pravi izbor. Procesom selekcije sprovodi se utvrđen zaključak u delu
potrebnih karakteristika prijavljenih kandidata za obavljanje konkretnog
posla. Na osnovu testova i ostavljenog utiska tokom intervjua, nadležni
rukovodilac donosi odluku o tome koga treba zaposliti i poveriti mu
obavljanje potrebnih poslova. Za odabir najboljih kandidata koriste se razni
postupci kao što su: upitnici, intervjui, testovi i sl. Aktivnosti su usmerene da
se o kandidatu prikupi što više informacija i to:
- lične karakteristike i interesovanja,
- sposobnosti, znanja i mogućnosti,
- kvalifikacije i iskustvo.
Faze selekcije mogu se kvantifikovati u četiri grupe:
- Pripremna faza. (Analiza radnih mesta radi utvrđivanja zahteva
posla, izrada posebnih kriterijuma za izbor kandidata, izbor mernih
instrumenata kojima se utvrđuje potrebne sposobnosti, veštine i
umeća kandidata)
- Faza tehničke organizacije. (Odnosi se na procenu mogućnosti
popunjavanja radnih mesta iz internih ili eksternih izvora. Shodno
tome se i daje oglas za popunjavanje upražnjene pozicije)
- Realizacija izvršene selekcije i
- Priprema praćenja izabranih kandidata.
5.1. Analitika rada
Iako nas pojmovi analitika rada, analitička procena ili analiza radnih
mesta asociraju na dugotrajan proces kojim službe preduzeća ili spoljašnji
stručnjaci i specijalisti dolaze do odredjenih opisa i kvantitativno - odredjenih
karakteristika rada – obično se smatra da se bez opisa poslova ne može u
preduzecu niti planirati, nitit organizovati. Ovo vredi za kadrovsku obnovu,
obrazovanje, za razvoj karijere ili , uopšte, napredovanje. S druge strane,
analiza radnih mesta, kraća i jednostavnija, ili duža i slojevitija, kada se ne
radi zbog samo jednog specificnog razloga – daje podlogu za niz strateških
odluka u vezi sa ljudskim potencijalima u preduzeću, čime se njegova
“skupoca” relativizuje.
Analiza rada je sistematski proces određivanja umešnosti i znanja
136
Spasojević S., Vojnović B., Nikolić A., The influence of business information systems on
Serbian companies business performances, Economics of Agriculture, 2/2012, Belgrade, 2012.
p 285-304.
140
potrebnih za obavljanje poslova u preduzeću. Analiza rada uključuje pažljivo

istraživanje radnih dužnosti i odgovornosti isto kao i međusobne odnose u
drugim poslovima i radnim uslovima. Radne činjenice se sakupljaju,
analiziraju i obrađuju dok rad postoji. Ove informacije su važne kada se
pripremaju opisi poslova. Bez stvarne analize poslova bilo bi teško izvršavati
druge funkcije upravljanja ludskim resursima. U sprovođenju analize rada
mogu se koristiti nekoliko tehnika, uključujući i sledeće:
 posmatranje i intervju sa postojećim radnicima koji obavljaju posao,
 upitnici koji su kompletirani od strane sadašnjih radnika ili nadzornika
(predradnika) o poslu,
 analiza od strane eksperata,
 dnevne aktivnosti ostvarene postojećim radnicima.
137
Informacije dobijene preko analize rada su bitne za realizaciju opisa

rada. Opis rada je dokumenat koji daje informacije koje se odnose na
zadatke, dužnosti i odgovornosti za posao.
Opisi posla moraju biti tačni, koncizni sadržaji o onome šta se
očekuje od zaposlenih da rade. Oni treba da označe šta zaposleni rade ,
kako to rade i uslove pod kojima obavljaju svoje dužnosti. Među članovima
tog dokumenta, najčešće su u opisivanju sledeći:
- najvažnije izvršne dužnosti,
- procenat vremena koje je posvećeno svakoj dužnosti (obavezi),
- izvršni standardi koji se postižu(izvršavaju),
- radni uslovi i moguće opasnosti,
- broj ljudi koji radi na svakom poslu i njihovi odnosi izveštavanja,
- mašine i uređaji koji se koriste u poslu.
Opisi posla su korisni u stvarnom upravljanju ljudskim resursima.
Oni olakšavaju proces regrutovanja (prijema novih radnika), objašnjavajući
specifičnu prirodu ciljeva i odgovornosti posla. Oni predstavljaju pomoćni
alat i orijentaciju u obuci novih radnika. Mada opis posla postoji u mnoigim
velikim kompanijama, menadžeri ih ponekad ne razumeju ili ih upotrebljavaju
na svoj način. Na primer, pojedini menadžeri veruju da posedovanje opisa
poslova smanjuje menadžersku fleksibilnost i kreativnost radnika u
organizaciji. U praksi, specifikacija posla često sadrži važne delove opisa
posla. Primer ovoga je opis posla koga izvršava General Mills, što je
pokazano u daljem tekstu. Kao što možete videti , potrebne kvalifikacije za
posao "sekretarice II" sadrže znanje kucanja na mašini i to bar 60 slova u
minuti. Ova vrsta podatka je bitna za regrutovanje u izbornom procesu, a to
se može videti iz naredne šeme:138
137
Prof. dr Branislav Đorđević, Menadžment, Ekonomski fakultet, Priština, 2003. str.D-542
138
Ibid., str. D.-542.
141
A
Ljudski izvori
Ljudski izvori planiranja
planiranja
A
NN (HRP)
(HRP)
AA
LL
II Kadrovsko
Kadrovsko
ZZ popunjavanje
AA popunjavanje
PP
OO Selekcija
Selekcija
SS
LL
OO
VV UNUTRAŠNJAKADROVSKA
UNUTRAŠNJA KADROVSKAUPRAVA
UPRAVA
AA Upravljanjekarijerom
karijerom
Upravljanje
NN Proceneperformansi
performansi
Procene
JJ Programiza zapomoćnike
pomoćnike
A Programi
A Orijentacije
Orijentacije
Promenestatusa
Promene statusa
Slika 10. Analiza poslovanja
U prilog onome što je napred rečeno pomenućemo jedan broj

delatnosti u preduzeću koje se ne mogu zamisliti bez prethodne analize
poslova:
- Analiza ekonomske razmene,
- Tehnološke zavisnosti,
- Nabavka,
- Planiranje ljudskih potencijala,
- Ocenjivanje uspešnosti zaposlenih,
- Kompenzacija i stimulacija,
- Pridobijanje novih radnika,
- Selekcija,
- Uključivanje na posao,
- Plan razvoja karijere,
- Međuljudski odnosi
- Kupovanje i uvođenje nove tehnologije,
- Kreiranje tipa poslova na radnom mestu,
- Rotacija i obogaćivanje radnog mesta,
- Sigurnost na radu,
- Savetovanju pri izboru posla,
- Rehabilitacija i zapošljavanje invalida,
- Klasifikacija poslova.
Iako je većina rukovodilaca u preduzećima svesna vrednosti solidne
analize radnih mesta, uvek se nekako nadju preči poslovi svakodnevnog
poslovanja u preduzeću. Tendencije se menjaju i danas možemo reci da
gotovo svako preduzeće ima kakav-takav popis poslova za pojedina radna
mesta, ili da postoje barem namere da se postojeći popisi zamene solidnim
analizama.
142
Sam termin “analiza radnih mesta” opisuje proces prikupljanja

informacija o poslovima u preduzeću. Bez obzira na način kojim se dolazi do
informacija, na opširnost ili sažetost tih informacija, profili izvedeni iz analize
radnih mesta sadrže (a) osnovne zadatke koji se postavljaju pred radnika
na radnom mestu, i (b) tražene posebne karakteristike u pogledu
obrazovanja, iskustva, specifičnog treninga i osobina ličnosti zaposlenih.
OSNOVNI PODACI ZA OPIS RADNOG MESTA su sadržani u
narednoj tabeli.
Tabela 5. Podaci za analizu radnih mesta
Položaj u organizacionoj šemi

a) šifra i naziv jedinice
b) šifra i ime neposrednog rukovodioca
Aktivnosti na poslu
a) osnovni procesi
b) postupci
Posebni aspekti radnih aktivnosti

a) ponašanje (fizički poslovi, komuniciranje na poslu)
b) elementarni pokreti za anlizu metoda rada
c) zahtevi posla
Mašine, uredjaji, alati, i radna pomagala
Materijali i rezultati rada

a) materijali koji se procesiraju
b) proizvodi ili usluge kao rezultat rada
Radne performanse
a) analiza grešaka
b) radni standardi
c) merenje rada
Kontekst radnog mesta

a) raspored rada
b) finansijska i nefinansijska kompenzacija
c) fizički uslovi rada
d) organizacioni i socijalni kontekst
143
Znanje i lični zahtevi za radno mesto

a) znanje potrebno za rad
b) karakteristike
c) nivo obrazovanja, tip osposobljavanja
d) radno iskustvo
Iz odgovora na pitanja postavljena u tabeli moguće je konstruisati

dva osnovna dokumenta za svaki specifican posao, iako su informacije
skupljene na jednom mestu. Ako se pripremaju dva kartona, tada jedan
govori o opisu posla, drugi specificira posebne zahteve koji se postavljaju
pred radnika. Za jedno oveće preduzeće može poslužiti sledeći primer koji
se odnosi na radno mesto Rukovodioca radnih odnosa (obuhvaćene su
aktivnosti bez analize).
Tabela 6. Opis posla i zahtevi radniku

A. OPIS POSLA
Šifra i naziv radnog mesta; Specijalista za radne odnose
Stepen stručne spreme: VII visoka
Potrebno iskustvo: 3 godine na odgovarajućim poslovima
Šifra i naziv organizacione jedinice: Služba za ljudske potencijale
Šifra i naziv neposrednog rukovodioca: Direktor sektora ljudskih potencijala
Osoba radi kao pomoćnik direktora u sektoru za kadrove, s tim da osigurava
efikasnu podršku organizaciji preduzeća kroz međuljudske odnose radnika,
posebno radnika i rukovodioca i ima sledeće zadatke:
1) Daje ekspertno mišljenje u interpretaciji politike preduzeća pri
zapošljavanju, kolektivnim ugovorima, kroz pravne i zakonske propise.
2) Pomaže rukovodiocima pri sastavljanju dokumentacije za disciplinske
mere, s tim da se studiraju svi pravni činioci u korist jedne i druge strane,
3) Ostvaruje saradnju sa sindikatom i pregoovara sa njim,
4) Rešava žalbe pojedinaca i sindikata,
5) Priprema mesečne statističke biltene o problemima koji se javljaju u
međuljudskim odnosima, te eventualno izrečenim i opomenama i kaznama,
6) Sakuplja podatke i priprema oglase za primanje novih radnika sa
studijom klasifikacije i analize radnih mesta, plana ljudskih piotencijala u
preduzecću, karakteristikama potrebnih radnika, uz preporuku za plate,
7) Učestvuje u planiranju i izvodjenju seminara o razvitku ljudskih
potencijala (obrazovanje, napredovanje, promene i sl.) – za rukovodioce
preduzeća,
8) Pomaže savetima i informacionom podrškom u ostvarivanju
organizacionih promena i inovativne kulture.
B. Potrebna znanja
Tražena znanja, veštine i sposobnosti:
Poznavanje osnovnih principa upravljanja i razvoja ljudskih potencijala.
Vladanje osnovnim statističkim metodama
Primenjivanje principa odredjivanja plata, stimulacija i ostalih benificija
144
Poznavanje osnovnih pravnih normi u vezi sa Zakonom o radnim odnosima,

kolektivnim ugovorima i dr.
Posedovanje mogućnosti da radnicima interpretira politiku ljudskih
potencijala njihovog preduzeća, sa svim pravnim normama i ostalom
regulativom.
Ovladavanje veštinom uspešnog usmenog i pismenog komuniciranja,
Procenu međuljudskih konflikata, izvlačenje zaključaka i davanje korisnih i
139
primenjljivih preporuka.
Pri oceni i upotrebi analize radnih mesta moramo imati na umu

dinamičke karakteristike posla. Kako vreme prolazi sve je podložno promeni,
pa tako i opis poslova na radnom mestu. Možda je nekada posao i opis
posla bio statička kategorija uz koju su se zaposleni menjali, razvijali, ali je
posao ostajao konzistentan. Sada je već potpuno jasno da se posao mora
promeniti pod uticajem sledećih činilaca: privrede, politike, tehnoloigije,
organizacije i dr. Upravo posao se menja iz najmanje tri razloga. Prvi je
okolina ili okruženje. Kompjuter je drastično izmenio posao sekretarice.
Decentralizacija donosi deljenje mamut-preduzeća na manje samostalne
jedinice, pa ce dosadasnji varilac raditi kao portir ili dizaličar, ako želi ostati u
istom, sada manjem preduzeću. Drugi razlog za promenu posla je vreme
koje se u novoj organizaciji i kompetitivnom poslovanju – bolje koristi. Čuvar
plaže zimi postaje instruktor skijanja, računovođe menjaju tip posla shodno
većim zadacama u odredjeno doba godine ili u vezi sa projektima. Treci
razlog su sami ljudi, koji zbog vlastite inventivnosti, kreativnosti ili zanimanja,
šire vidokrug dosadasnjeg opisa poslova na radnom mestu.
5.2. Metode analize rada
Analize posla tradicionalno su se obavljale na mnogo načina, jer su

razumevanje, potrebe menadžementa i sredstva bila različita. Izbor
analitičke metode upravo zavisi od razloga zbog kojih se informacija
priprema. Ako će se koristiti za svih 18 elemenata poslovnog upravljanja,
(aktivnosti preduzeća navedenih na početku poglavlja), ili za plan,
odredjivanje plata, selekciju i razvoj karijere – analiza radnih mesta mora biti
dublja, temeljitija. Radiće je specijalizovana institucija zajedno s
rukovodećim timom ppreduzeća, ili ako je to preskupo, kombinovani tim iz
preduzeća. Kada se informacija o analizi poslova priprema za upotrebu u
manjem broju upravljackih elemenata (samo obrazovanje, ili samo plan
ljudskih potencijala), radiće ce se interno, i to tako da u timu sudeluje
nekoliko potrebnih profila vezanih za radno mesto rukovodioca, tehnologa,
analitičara studije rada, stručnjaka za unapredivanje kvaliteta. Iako
139
Slična razmišljanja iznosi i prof. dr Sveto Marušić u svojoj knjizi Upravljanje ljudskim
potencijalima, Ekonomski institut, Zagreb, 2001. str. 102-106.
145
dugotrajnija, skuplja, zahteva mnogo sastanaka, usaglašavanja i sl.

verovatno je na dugi rok više isplativa prva varijanta.
Možemo reći da literatura, kao i praksa, upućuju na šest najčešćih
metoda za analizu radnih mesta. Radi se o struktuiranim upitnicima, studiji
radnih performansi, opservacijama, intervjuima, ilustraciji kroz kriticne
incidente, te kombinaciji nekoliko metoda.140
Zapravo, najčesše strucčjaci i koriste kombinaciju metoda, ali
ponegde prevlada jedna.
 STRUKTUIRANI UPITNICI su brzi i ekonomični pa predsatvljaju
najčešći instrument za analizu radnih mesta (bez obzira na to da li je ona
širih ili užih namera).
Stručna grupa priprema upitnik koji ispunjavaju zaposleni, tj. sami
identifikuju poslove i zadatke koje obavljaju. Najčesće se radi o seriji
upitnika, koji, kada se obrade, daju podatke o tome kakve aktivnosti sadrži
posao, o uporedjenu sa sličnim poslovima, o traženim znanjima i vestinama,
školskoj spremi, položaju u organizacionoj šemi u odnosu na druge poslove
u firmi, o ličnim karakteristikama koje bi radnik morao posedovati zbog nekih
posebnih karakteristika posla itd. Ispitivanje dela znanja i veština u jednoj
vecoj banci se može videti iz sledećeg primera.
Deo anketnog upitnika analize radnih mesta u banci
Za svaku izjavu
- ako zadatak nije deo vašeg posla oznacite X u prvi kvadratić
- ako zadatak jeste deo vašeg posla onda označite:
Provedeno vreme Relativno značenje

1.= veoma malo A = nevažno
2.= malo B = malo važno
3.= prilično C = važno
4.= mnogo D = veoma važno
5.= veoma mnogo E = presudno
Tabela 7. Primer anketnog upitnika

Nije Provedeno Relativan
do vreme značaj
posla
A. Planiranje
1. Razvija aktivnosti poslovnog planiranja
2. Rukovodi aktivnosti poslovnog planiranja
3. Priprema godišnji plan i ciljeve za rad
grupe
4. Odobrava godišnji plan grupe
140
Videti: Wayne Mondy, Robert Noe, Human Resource Management, Allyn and
Bacon,London,1998.; Wayne Cascio, Managing Human Resource, McGraw-Hill, Ney York,
2000.
146
5. Predlaže dugoročne strateške ciljeve

6. Odobrava dugoročne strategijske ciljeve
7. Razvija specificne strategijske i planove
akcije za rad grupe
8. Odobrava strategijske i planove akcije
grupe
9. Pregleda, odobrava i prati poslovne
polanove
10. Priprema planove dobiti i usklađivanja
11. Odobrava profitne planove dobiti i
usklađivanja
12. Priperma operativni bilans
13. Odobrava operativni bilans
14. Odobrava zahteve za izvan bilansna
sredstva
15. Razvija plan za poboljšanje efikasnosti
administracije
16. Odobrava plan za poboljšanje efikasnosti
administracije
17. Integriše planove drugih organizacionih
jedinica
18. Koordinira druge jedinice radi održavanja
postavljenih rokova
19. Predlaže nove programe, usluge,
proizvode i istraživanja
20. Odobrava nove programe, usluge,
proizvode i istraživanja
21. Utvrdjuje uticaj spoljnih uticaja na radnu
jedinicu
22. Koordinira više jedinica na planiranju i
programiranju
23. Prati rad na specifičnim projektima
24. Predlaže reviziju organizacije
25. Odobrava promene u organizaciji
26. Revidira i odobrava projekte iznad
direktnog obima jedinica
27. Ostalo:
Izvolite navesti zadatke i označite X u
odgovarajući kvadratić
a)
b)
c)
147
Nedostaci: Metoda je neprikladna za analizu radnih mesta koja

zahtevaju duže prethodno obrazovanje, ili koja mogu biti opasna za
nepripremljenog stručnjaka.
Upitnik je rezultat opisa procesa koje je dao odgovarajući rukovidilac
– stručnjak za taj proces. U procesu učestvuje niz izvršilaca. Problem je
razgraničenje poslova među njima i relativno značenje za određenog
izvršioca (delokrug poslova koje on obvlja). Snima se stanje koje se kasnije
koriguje na osnovu mišljenja eksperata. Razume se da mnoga preduzeća
skraćuju postupak, koriste samo jedan upitnik, smanjuju tim na nekoliko ljudi
iz preduzeća, pogotovo ako su namere analize sužene.
Prednosti metode su: jeftinija je i brža od ostalih metoda. Upitnici se
mogu ispunjavati na pauzi i izvan posla, tako da se izbegavaju gubici
produktivnog vremena radnika. Ako postoji veći broj ljudi koji rade isti ili
sličan posao i svi ispunjavaju upitnike, analitičar ima mogućnost da ih sve
prouči i prezentira prosek. Nadalje, ovi se podaci mogu kompjuterski
obrađivati, što otvara znatno veće mogućnosti kombinovanja.
Nedostaci se, pak, sastoje u sledećem: iznosi se mišljenje radnika, s
relativno malo intervencija stručnjaka. Priprema anketnih upitnika je
dugotrajna i može biti skupa. Obično je potrebna pomoć izvan preduzeća.
Saradnja analitičara i anketiranih ne postoji, osim ako se organizuje da oni
budu pristuni za vreme anketiranja. Ispitivanje bez prisustva analitičara
može negativno delovati na kooperativnost i motivaciju ispitanika.
 STUDIJA RADNIH PERFORMANSI. Ispitivač proučava svaki
pojedini posao (uz fizičko nadgledanje posla ili rad na radnom mestu). Na
taj se način mogu dobiti veoma konkretna zapažanja, kao i odgovori na
pitanja o sadržaju posla, o mogućnosti ukidanja ili potrebi proširenja posla,
medjusobnoj poovezanosti s drugim poslovima, minimumu kvalifikacija i
treninga, načinu merenja uspešnosti na poslu.
Prednost metode: Poslove i zadatke ocenjuju stručnjaci. Oni imaju
mogućnost da upoznaju stvarne zahteve koje pred radnikom postavljaju
poslovi, kao i sve ostale aspekte radnog mesta (psiholoske, socijalne, zastitu
okoline). Primjenljiva je na poslove koji se mogu oceniti za relativno kratko
vreme.
 OPSERVACIJE. Analitičar jednostavno posmatra radnika ili grupu
radnika koji obavljaju posao. Bez ometanja analitičar dolazi do odgovora o
različitim delovima posla. Informacije se beleže na standardni način.
Prednost metode: Direktno posmatranje radnika na radnom mestu
pruža mogućnost za precizne zaključke o zahtevima, koji su obično bolji od
onoga što može pružiti sam radnik.
Nedostaci: Ako je posao prvenstveno mentalnog tipa, ne može se
videti ništa i informacija o radnom mestu je neiskorišćena. Kritični zahtevi
koji se ne pojavljuju često (na pr. snalaženje u konfliktima ili iznendanim
situacijama) – neće biti zabeleženi.
 INTERVJU. Kod poslova i radnih mesta gde analitičar nije u
mogućnosti da proučava performanse sudelovanjem u radu (operater
148
kompjuterskog upravljanja rafinerijom nafte, pilot), ili beležiti delove posla

(psiholog, arhitekta) – potrebno je osloniti se ono što sam radnik ima da
kaže: sta radi, zašto radi, i kako to čini. Ako se ne upotrebi strukturirani
upitnik, može ga zamentiti intervju s radnikom i njegovim rukovidiocem.
Pripremaju se standardna pitanja, zatim se intervjuišu rukovodioci i tek na
kraju radnici (da bi uz pomoć stručnih informacija dobijenih od rukovodioca
pomogli radniku u formulisanju njegovih zadataka). Standardizovana pitanja
pomažu da se uporede opisi istih ili sličnih radnih mesta.
Prednost metode: Prikupljaju se informacije o standardnim i
nestandardnim aktivnostima radnika, fizičkih jednako kao i umnih. Kako je
radnik svoj vlastiti posmatrač, dolazimo do informacija koje stručnjaku –
posmatraču nisu uvek dostupne. Do rezultata dolaze zajedno: analitičar i
zaposleni radnik.
Nedostaci: Radnici su često sumnjičavi kad ih neko iz kadrovske
službe ispituje o poslu. tako dolazi do iskrivljenih informacija, koji put iz
neznanja, koji put namerno. Zbog toga se intervju nikada ne bi smeo koristiti
kao jedina metoda analize radnog mesta.
U nastavku dajemo Podsetnik za intervju koji primenjuje poznata
nemačka firma Folksvagen, a koji je namenjen analizi radnog mesta. U
njemu ima preklapanja, nekih širih i nekih užih pitanja, s tim da će se
stručnjak koji vodi intervju (zavisno od toga intervjuišu li šef rukovodioci ili
radnici) koristiti delovima koje mu situacija nalaže.
PODSETNIK ZA INTERVJU
Šta je svrha posla na radnom mestu?
 Koji se krajnji rezultati očekuju od posla?
 Kakvo se opšte značenje daje poslu od strane preduzeća?
 Zašto je kreiran baš taj posao?
 Zbog čega je za njega odredjena baš takva plata?
Značenje radnog mesta
 Na kakve svote novca utiče (direktno ili indirektno) posao na radnom
mestu:, na pr. obim prodaje, broj saradnika i radnika.
 Ima li nosilac posla direktan uticaj na sredstva koja troši njegovo
odelenje ili preduzeće?
 Da li se taj uticaj menja ili je konzistentan iz godine u godinu?
 Može li se učinak posla na radnom mestu jasno izmeriti novčanim
pokazateljem o zaradi koju postigne firma? Ima li tu promena iz godine u
godinu?
 Kako je radno mesto uklopljeno u ustrojstvo firme?
 Koji je neposredni rukovodilac (nadređeni)?
 Za koja druga radna mesta je odgovoran dotični rukovodilac?
 Kakvi su njegovi najčešći kontakti unutar i izvan preduzeća?
 Kojih upravnih tela je on član?
 Da li putuje – kuda i zašto?
149
Opšte ustrojstvo podređenih radnih mesta

 Koji su poslovi neposredna odgovornost Vašeg posla?
 Ukratko opišite poslove ljudi koji su Vama podređeni prema
organizacionoj šemi?
 Kakvi su podređeni po profilu: kvalifikovani, s dužim radnim
iskustvom i sl.
 Kako se vrši kontrola radnih mesta koja su pod Vašim
rukovodstvom?
 Koje su glavne kontrolne informacije?
 S kojim radnim mestima imate najdirektniji kontakt?
 Traži li se od rukovodilaca uobičajeno ili naročito dobro znanje o
tehnici, menadžmentu i sl.?
 Kakva se znanja traže iz tehnike, menadžementa i ljudskih
potencijala?
 Koji su glavni izazovi posla?
 Kakva je okolina (tehnička, profesionalna, rukovodna, privredna) u
kojoj radi zaposleni na ovom poslu?
 Koja su tehnička znanja potrebna za delokrug posla, po redu
važnosti? Insistirati na neke redoslede u poslu koga intervjuisani obavlja.
 Znanje se postiže: u školi, na fakultetu, iskustvom na poslu?
 Ima li u preduzeću ljudi sa sličnim tehničkim obrazovanjem, i kakvi
su kontakti s njima?
 Da li moral grupe zavisi od nosioca ovog posla?
 Da li se od njega očekuje da vodi tim ili grupu, te da kordinira njeno
delovanje?
 Mora li se u bilo kom pogledu uticati na saradnike da prihvate ideje
nosilaca ovog posla?
 Kome se možete obratiti za pomoć?
 Koliko ste samostalni u izvršavanju zadataka?
 Poznajete li osnovnu psihologiju međuljudskih odnosa? Koje su
najbitnije veštine?
 Koji nivo rukovođenja kontroliše Vaše rezultate?
 Na sta se potroši najviše vremena prilikom obavljanja posla na
Vašem radnom mestu?
Ključni problemi koje rešava radno mesto
 Šta je najteže na poslu?
 Šta pruža najmanje, a šta najviše zadovoljstva?
 Koja je najteža briga u vezi sa poslom?
 Jeste li zadovoljni načinom kako Vam pomaže nadređeni?
 Kako on to čini?
 Kako često se morate obraćati za pomoć? Ili Kako Vas često
nadređeni kontroliše?
150
 Koji je najveći problem u okviru Vaše nadležnosti?

 Koji problem prenosite u višu nadležnost?
 Koliko na Vaš rad utiče politika preduzeća ili ranija praksa?
 Da li je svaki problem različit, i na koji način?
 Koliko je predvidiv rasplet događaja?
 Imate li se na šta ili na koga osloniti kod rešavanja problema?
 Možete li samostalno uvoditi nove ideje u rešavanju problema?
 Da li sami definišete problem pre rešavanja ili to radi Vaš nadređeni?
– Dajte nam primer jednog postupka u rešavanju prroblema
Kontrola ili sloboda u donošenju odluka

 Šta su glavna pravila, principi i praksa kontrole rada u preduzeću?
 Kako se često susrećete s nadređenim rukovodiocem?
 O čemu razgovarate sa šefom?
 Jeste li u mogućnosti na vlastitu inicijativu menjati organizacionu
struktura?
 Dajte primer nekih važnih odluka ili akcija koje ste sprovodili u
poslednjih mesec dana.
 Koja su Vaša prava u vezi:
- primanja na radno mesto i otkaza,
- kapitalnih troškova,
- tekućih troškova,
- određivanja cena,
- promene metodologije rada,
- menjanje dizajna, kvaliteta, poslovne politike, plata.
Organizacija posla
 Za šta ste (osim tekućeg rešavanja problema) direktno odgovorni i
kome?
 Morate li sami izvršavati zadatke, ili ih možete delegirati drugima?
 Kako se mere rezultati ovakvog poslovanja?
 Da li Vi sami možete uticati na tekuće poslovanje?
 ILUSTRACIJE KROZ KRITIČNE INDIDENTE. Beleže se posebno

pozitivna ili posebno negativna ponašanja zaposlenih tj. incidenti. Kada se
skupi veliki broj takvih informacija, stučnjak ih svrstava i kategoriše prema
opštem području posla koji se ilustruje. Konačan rezultat može dati prilično
dobru sliku o zahtevima radnog mesta.
Prednosti metode: Naglasak je neposredno na ono što ljudi rade
na poslu, pa je tako osigurana dinamika. Ponašanja koja se beleže kroz
incidente mogu se meriti.
Nedostaci: Potrebno je izuzetno mnogo vremena da se prikupe i
kategorišu incidenti, a još uvek ne možemo biti sigurni da su se javili svi
151
najvažniji u toku vremena određenog za posmatranje. Takođe, zato što se

beleže samo ekstremni, ne mogu se utvrditi prosečni zahtevi.
 KOMBINACIJA METODA. Kao i obično, kombinacije metoda
(najčešće struktuirani upitnici uz pomoć obpervacija i intervjua) – daju
najbolje rezultate.
Na kraju treba reći da je moguća podela zadataka u analizi radnih
mesta i to:141
Tabela 8. Podela zadataka u analizi radnih mesta

SLUŽBA LJUDSKIH MENADŽERI
POTENCIJALA
 Priprema i koordinira proces  Ocenjuju performanse i
analize rada. nagrađivanje.
 Opisuje poslove radnog mesta i  Rade sami ili u saradnji opise
pravi specifikacije za poslova radnog mesta.
konsultaciju s menadžerima.
 Prati promene i priprema revizije  Utvrđuju tačnost dovršenih
opisa poslova. specifikacija poslova.
 Traži od menadžera njihov  Zahtevaju analize radnih mesta ili
doprinos i primedbe. ponovne analize.
 Prema potrebi naručuje  Razvijaju standarde za
komplikovanije analize do izvršavanje poslova, te prema
eksperata. potrebi traže pomoć specijaliste.
6. Planiranje ljudskih potencijala
Planiranje ljudskih resursa je proces sistematskog saopštavanja

personalnih zahteva kako bi se osigurao traženi broj radnika sa posebnim
kvalifikacijama sposobnih za rad kada je to potrebno.
Postoje dva aspekta upravljanja ljudskim resursima: upravljanje
potrebama i upravljanje sposobnostima ljudskih resursa. Predviđanje
ljudskih resursa zahteva uključenje određenog broja i nivoa kvalifikacija
radnika. Kada analize pokazuju nedostatak kadrova, firma mora da pokrene
proces regrutovanja (popunjavanja). Ukoliko analize pokazuju višak kadrova,
tada firma smanjuje njihov priliv, smanjuje broj radnih časova, vrši njihovo
povlačenje (otpuštanje) ili se zahteva njihov prekid rada.
Planiranje ljudskih resursa kada se tačno izvršava može da:
 omogući menadžmentu anticipiranje manjka/viška posla,
dozvoljavajući ljudima u planiranju razvoja da razreše ili koriguju probleme,
pre nego što oni postanu ozbiljni,
 dopusti predviđanje potreba za dopunjavanjem u vezi sa brojem i
141
Prof. dr Vidoje Stefanović, Menadžment kadrova, Europrojekt, Niš, 1996. str. 134.
152
vrstama kvalifirkacija,
 pomaže analizi izvora snabdevanja rada da bi obezbedio prave ljude
za prava mesta,
 priprema zamene ili povraćaj na sadašnji broj menadžera iz jedne
unutrašnje ili spoljnje organizacije,
 integriše personalni plan sa finansijskim planom i predviđanjima.
142
Kao korisnici, svi imamo primedbe na poslovanje preduzeća. Vozovi

kasne i ne čiste se se, servis automobila je loš i skup, trgovci ne poznaju reč
“smešak”, administracija je beskrajno spora, previše je poglavica, a premalo
Indijanaca, organizacija je neprikladana i sl.
Kao poslovni ljudi potpuno smo sigurni da se navedene primeddbe
ne odnose na naša preduzeća. Mi smo efikasni, ispunjavano postavljene
planove, profitabilnost je zadovoljavajuća, naši kupci su zadovoljni.
Ovo su dva aspekta jedne te iste situacije, dvostruki pogled čoveka:
jednom kao kupca, drugi put kao zaposlenog u preduzeću kome je je
zadatak da pripremi plan razvoja i plan ljudskih potencijala. Kako će planirati
i šta ce planirati ako ne zna šta je istina? Je li preduzeće zaista svrhovito,
zaposleni zadovoljni, a kupci sretni? U tom će slučaju biti dovoljno sprovesti
ekstrapolaciju trenda. Ako, pak preduzeće nije efikasno, menjaju se cilj i
putevi do cilja. Kakvaa je organizacija? Autoritarna? Kako stojimo prema
konkurenciji?
Nebrojeno je pitanja. Zbog svega toga treba izvršiti niz priprema za
samo planiranje, s tim da za dobar plan ljudskih potencijala ( koji može biti
organski deo strategijskog plana preduzeća), - najpre treba dobro proučiti
razvoj preduzeća. Mogući redosled je:
1) utvrđivanje etape životnog ciklusa preduzeća za koje ce se vršiti
planiranje,
2) identifikacija tipa organizacione kulture, koji se vezuje za etape
životnog ciklusa, sa zadacima službe ljudskih potencijala
3) proučavanje strategijskog plana preduzeća, s misijom, strategijskim
opcijama, ciljem, i putevima do cilja kroz dugoročni, operativni plan, i plan
akcijee,
4) snimanje interne i eksterne situacije na tržištu radne snage
5) povezivanje etaape životnog cikllusa preduzeća, organizacione
kulture, plana proizvodnje i stanja zaposlenosti, da bi se utvrdila globalna
područja ljudskih potencijala, na koja valja usmeriti plan,
6) povezivanje osnova plana ljudskih potencijala sa strategijskim
planom preduzeća,
7) primenjivanje jedne od metoda dugoročnog, srednjoročnog i
akcionog planiranja broja i profila potrebnih radnika,
8) praćenje izvršenja plana i uvodjenje korekcije gde je potrebno.
142
Prof. dr Branislav Đorđević, Menadžment, Ekonomski fakultet, Priština, 2003. str. D-543.
153
U ovim tačkama zastupljena je priprema plana (1-4) povezivanje

plana preduzeća i plana ljudskih potncijala (5-6), metodologija planiranja
broja i profila radnika (7) i praćenje izvršenja plana (8).
6.1. Suština planiranja ljudskih resursa
Živimo u vremenu velikih naučnih otkrića i naglih promena u

privrednom razvoju. Te promene i želja za bržim rastom tehničkog progresa
nalažu potrebu projektovanja, planskog usmeravanja i usklađivanja
ekonomskiih, tehnoloških i društvenih tokova dugoročnog razvoja. Pri tome
je nužno dovesti u uzročno - posledičnu vezu elemente dugoročne strategije
razvoja, dimenzije razvojne orijentacije i mere ekonomske politike.
(Strategija je naučna disciplina koja istražuje i izgrađuje, u uzajamnoj
povezanosti, brojne elemente politike dugoročnog ekonomskog razvitka).
Projektovati znači predviđati buduće događaje dugoročnog razvoja
zemlje. Među istraživačkim disciplinama što se okreću budućnosti nalazi se i
futurologija, koja gubi obeležje naučno - fantastičnog vizionarstva
transformišući se u fundiranu metodologiju sagledavanja perspektiva. Uz
naučne podloge, dominantne crte plana su dugoročna dimenzija i društveni
karakter, iz čega proizilazi i potreba izrade barem minimalno obavezne
jednoobrazne metodologije planiranja za sve ekonomske subjekte, jer bez
toga nema upotrebljivih informacija, efikasne saradnje, niti usklađenosti u
razvoju. Svakom preduzeću upravo je u interesu da pri donošenju plana
svog razvoja uzme u obzir perspektivne dotične grane i svih međusobno
uticajnih delatnosti u sklopu jedinstvenog sistema razvoja jugoslovenske
privrede. Iz ovoga proizilazi da se važne odluke o razvoju ne mogu donositi
bez plana, jer, “pustiti da sve teče kako teče znači kolektivno
samoubistvo”.143
S toga je potrebna i efikasnija strategija projektovanja, osobito
razvoja kardova, tj. treba izgraditi humaniji, dalekosežniji i demokratskiji
sistem planiranja. Humanizam kao cilj postaje važniji od apriornih
ekonomskih načela. No, nažalost u praksi se još uvek materijalna dobra
smatraju značajnijim od ljudi. S tim u vezi, zastareli ekonomisti misle, da je
jedini cilj dobit i potrošnja, a proizvodnja, kadrovi i fiksni fondovi da su samo
sredstva. Teza, da sredstva rešavaju probleme, zasniva se na hijerarijskim
pozicijama i krivim pretpostavkama kratkoročnih ciljeva. “Svedoci smo kako -
kaže Bettram M. Gross - otvorene pobune protiv onoga što smo mogli
nazvati ekonomskom malograđanštinom sadašnjeg stanja”.
Činjenice govore da postoji sve intenzivnija i čvršća povezanost
između ekonomskog razvoja i rasta društvenih snaga - kadrova. No, mnogi
planeri, a i poslovni kadrovi, ne osvrću se na tu zakonitost. “Oni i dalje
pristupaju - kaže Toffler - kao da je ekonomski sektor hermetički zatvoren
143
Videti: prof.dr. Dragoljub Kavran, Planiranje kadrova, Privredna štampa“, Beograd, 1980.
154
od društvenih, psihičkih i kulturnih uticaja”, pa planiraju tradicionalno po

starom, čak i oni koji verbalno prihvataju da su kadrovi nosioci i ciljevi
razvoja. Znanje i obrazovni nivo kadrova čine pogonsko gorivo u utrci s
vremenom - sa budućnošću koja je već počela. S toga, sistem obrazovanja
treba graditi na relacijama budućnosti, a manje na prošlosti. S tim u vezi,
profili kadrova planiraju se za razvoj, a ne na bazi postojećih radnih mesta i
mašina. U budućnosti mašine će raditi na protoku fizičkog materijala, a
kadrovi će se baviti protokom informacija i saznanja.
Kvalitet planova ljudskih resursa u velikoj meri zavisi od strukture
lica koja učestvuju u njihovoj pripremi. Naravno, u savremenim uslovima,
nema govora da se planiranje kadrova, za bilo koji radni ili vremenski
obuhvat, može prepustiti jednom stručnjaku. Ovo otuda, što se u tom
planiranju sažimaju i prepliću mnoge varijable (tehnološke, obrazovne,
organizacione, ekonomske i druge), kojima kvalifikovano ne može da ovlada
jedan stručnjak. Drugim rečima, moderno planiranje kadrova mora da
obavlja tim stručnjaka sa komplementarnim stručnim profilima.
U samoj praksi pripremanja planova kadrova najbolje je da sa za
rukovodioca tima (dakle, metodologa) odredi lice koje je profesionalno
osposobljeno za planera kadrova, s obzirom na to da je ono u osnovi
ovladalo opštom metodologijom i tehnologijom ove vrste planiranja. Tek
zatim, u skladu sa tehno - ekonomskim, organizacionim i drugim
karakteristikama planskog subjekta, treba odrediti strukturu drugih
stručnjaka koji će učestvovati u pripremi plana. To su najčešće: poznavaoci
tehnoloških promena (inženjeri), zatim poznavaoci organizacionih i
ekonomskih transformacija (ekonomisti), pa poznavaoci potrebnog
obrazovanja (andragozi) itd.
Praktično, to znači da u organizacionim delovima koji se bave
planiranjem kadrova kod svih planskih subjekata, treba prvenstveno
angažovati visokostručne kadrove, i to pre svega one koji su u osnovnim ili
poslediplomskim studijama proučavali zakonitosti planiranja (organizatori,
ekonomisti i inženjeri). Pored njih, zavisno od predviđenog broja zaposlenih
u toj funkciji, treba angažovati i druge stručnjake (npr. za tehnološke,
ekonomske, organizacione, obrazovne, pravne i druge aspekte planiranja).
Pri strukturiranju lica koja će kod određenog planskog subjekta raditi
na planiranju kadrova nikad ne treba težiti da to jedino sprovedu stručnjaci iz
službe za planiranje kadrova. Ovo zbog toga, što se u svako plaaniranje
kadrova, pored stručnjaka zaduženih za planiranje, moraju u delilkatne faze
uklljučiti i određeni specijalisti iz šireg društvenog okruženja (prvenstveno iz
nauke). Sa takvom orijentacijom, na najbolji način se postiže kvalitet plana i
jača njegova uloga u razvoju svakog planskog subjekta (društvene
zajednice, odnosno preduzeća).
Polazeći od bitnih uporišta razvoja svakog društva, kao i od
sumiranih rezultata višegodišnjih istaživanja, predlažem brojne promene,
dopune, izmene i procese u daljem razvoju kadrologije, u kojoj je pored
155
ostalog nužno potrebno:

1) Redefinisati:
 kriterijume izbora, imenovanja i rasporeda kadrova,
 sistem odgovornosti i preduzetništva u svim strukturama i na svim
nivoima,
 profesionalno obavljanje rukovodnih i društvenih funkcija,
 obim i oblike predstavničkog sistema,
 način kandidovanja kadrova za poslovne funkcije,
 postupak izbora vodećih kadrova i kolektivnih tela u svim
strukturama;
2) Reafirmisati:
 ciljeve razvoja našeg društva,
 načela kadrovske politike (opšta i posebna),
 ravnopravnost učešća u strukturama u odnosu na regionalnu,
nacionalnu, sektorsku, starosnu i polnu zastupljenost, sa ekspertnog
stanovišta,
 rad i uticaj predstavničkog sistema u odlučivanju,
 profesionalnu orijentaciju i profesionalni razvoj kadrova u funkciji
razvojne kadrovske politike,
 kriterijume zapošljavanja i adekvatnog rasporeda kadrova;
3) Revitalizovati:
 školovanje mladih i odnos prema mladima,
 razvoj svestrane ličnosti,
 kriterijume sposobnosti i konkurencije,
 kolektivni i timski rad u rukovodećim organima,
 primenu planiranja kadrova i obrazovanja, kao značajnih elemenata
strategije kadrovske politike,
 demokratizaciju koncipiranja, odlučivanja, kontrole i postupaka
ostvarivanja kadrovske politike,
 sistem evidentiranja, praćenja, ocenjivanja i napredovanja kadrova
(prema sposobnostima i rezultatima),
 strategiju borbe protiv negativnih pojava, oportunizma, destrukcije,
nestručnosti i zastoja u razvoju;
4) Transformisati:
 horizontalnu i vertikalnu rotaciju kadrova,
 liderstvo u demokratsku koordinativnu funkciju,
 komandovanje (upravljanje) u humanizam,
156
 samovolju u etičke norme ponašanja,

 pragmatizam u inovativno stvaralaštvo,
 personalno - opšte u kadrovsko- razvojne služe;
5) Eliminisati:
 devijacije u stvaranju kriterijuma i načela,
 nestručnost i grupašenje u odlučivanju,
 partikularizam u razvoju i funkcionisanju privrednog i političkog
sistema;
6) Regenerisati i inovirati:
 potrebna znanja, za sve koji obavljaju određene funkcije, u skladu sa
naučno-tehnničkom revolucijom,
 metode rada i akcije delovanja svih.
Ukratko, može se izvesti sintetički zaključak i sintagmička poruka -
aktivna kadrovska politika je formula garancije uspeha na svim područjima.
6.1.1. Priprema plana
Zavisno o veličine preduzeća, tipa proizvoda ili usluga, situacije u

kojoj se nalazi grana proizvodnje – planeri će u obzir uzeti veci ili manji broj
informacija iz okuženja preduzeća, te specifičnosti samog preduzeća.
Najvažnije od njih su: zivotni ciklus, organizaciona kultura i strategijski plan
preduzeća, te situacija na tržištu rada kao deo okruženja.
a) Životni ciklus preduzeća. Organizacija preduzeća prolazi kroz

različite faze, baš kao i sam proizvod, ili profesionalni razvoj čoveka.
Prosečan razvoj organizacije može se prikazati kao njen životni ciklus
podeljen u pet osnovnih etapa, što se može i grafički prikazati.
157
O
P
S
E
G
Uvođenje Rad Zrelost vreme Y

zaokreta
Slika 11. Životni ciklus preduzeća
Na osi X može biti označen je obim proizvodnje, tj. broj zaposlenih,

broj kupaca (korisnika usluga), prihod, dobit. Osa Y prikazuje etape ciklusa
podeljene na Uvodjenje, Rast, Zrelost, Pad, i vreme Zaokreta.
Uvođenje je relativno kratka i veoma nervozna etapa. Može biti i
izuzetno kreativna, takodje sa vizijom budućnosti preduzeća. Obično postoji
jedan čovek ili grupa koji moraju određeno vreme raditi da bi došli do sebi
postavljenog cilja. Komunikacije su nestruktuirane i neformalne, pravila i
sistemi su fleksibilni. Ako stvari krenu krivim tokom, uvođenje može postati i
kraj preduzeća. Rizik je veliki, pristutan je duh preduzetništva.144 Osnivači
preduzeća najčešće imaju ogranišena finansijska sredstva. Nema vremena
za dopunsko obrazovanje ili školovanje zaposlenih. Ako preduzeću treba
stručnjak određenog profila, zaposliće novog čoveka.
Rast je etapa koja može trajati od nekoliko nedelja do nekoliko
godina. Započinje sa privim značajnijim uspehom. U preduzeće dolaze novi
ljudi koji nose teret brzog širenja. Rukovodioci postaju svesni potrebe o
postavljanju jasnih ciljeva, nešto formalnije organizacije i komunikacija.
Zapošljavaju specijaliste (marketing, računovodstvo npr.) Na niže rangove
prenose kulturu (stavove, vrednosti, uverenja). Preovladava optimističko
raspoloženje, još uvek se ide na rizik, iako se može dogoditi da preduzeće
raste brže od sposobnosti da odgovori na potrebe. Uspostavljaju se neka
pravila, posebno u odnosu na pridobijanje i selekciju novih stručnih radnika.
Takođe, javlja se potreba za planiranjem ljudskih potencijala, makar da je to
planiranje još uvek relativno jednostavno.
144
Vidi: prof. dr Branislav Đorđević, Preduzetništvo, Ekonomski fakultet, Priština, 2002., prof.
dr. Vidoje Stefanović, Preduzetništvo, Fabus, Novi Sad, 2007.
158
Zrelost organizacije preduzeća počinje kada se shvati da se

inicijalni brzi rast više ne može održati. Naglasak sada prelazi na stabilizaciju
i sigurnost. Ubiru se neki plodovi ulaganja i rizika iz prethodnih etapa. Ali,
istraživanja pokazuju da tržiste traži manje proizvoda, ili da se pojavio
snažan konkurent. Još se zapošljavanju novi ljudi, ali u manjem broju.
Osposobljavanje i školovanje je organizovano da bi se održao korak sa
novim zahtevima, da bi se zaposleni upoznali s kulturom preduzeća,
zahtevima i standardima. Sva pravila oko zapošljavanja, školovanja,
napredovanja i otpuštanja su zapisana u Pravilniku ili Statutu preduzeća.
Opšta misija preduzeća pomalo se zamagljuje, pogotovu kod novo-
primljenih radnika. Pojačava se uloga službe ljudskih potencijala, koja
mora zajedno sa menadžerima sve troškove (pogotovu platu i beneficije)
držati pod kontrolom. Pojavljuju se viškovi zaposlenih, bilansira se rad u
smenama, proširuju se pojedina radna mesta i sl.
Pad u životnom ciklusu preduzeća znači opšte smanjivanje obima
proizvodnje, broja kupaca, dobiti, zaposlenih. Iako projektni timovi predviđaju
pad kao nešto što je neminovno, naglašena je nostalgija za starim statusom.
Otpor na promene je sve jači, zbog čega preduzeće zaoštrava pravila i
propise. Međutim, neminovno dolazi do otpuštanja, diverzifikacije
proizvodnje, zatvaranja pogona. Interveniše Sindikat za zaštitu radnika.
Vreme zaokreta neka preduzeća mogu anticipirati, ali u većini
slučajeva ono znači odluku: ili zatvoriti preduzeće ili mu dati injekciju
uvođenjem potpuno novih programa, prinudne uprave, ili dovođenjem novog
jakog lidera. Ako je donešena odluka da se krene u revitalizaciju, zbivaju se
veoma značajne promene: mnogo je otpuštanja, dolaze novi prilagodljiviji
ljudi, uvode se novi prioriteti, nova organizacija, mnogo obrazovanja i
treninga, ljudi pokrivaju više radnih mesta i sl. Najteži deo zaokreta je
pridobiti zaposlene za nove programe, uz sva otpuštanja i sve novosti.
b) Tip organizacione kulture Prema definiciji organizaciona kultura
je model vrednosti, stavova, uverenja, rutine i filozofije koju dele zaposleni u
jednom preduzeću, što im osigurava pravila prema kojima se ponašaju.
Različita mišljenja su o ponderu koji kultura ima na strategiju i razvoj
preduzeća, ali on je bez ikakve sumnje značajan. 145 Kultura preduzeća može
se klasifikovati, tako da i ovde postoje razlike koje su često u neposrednoj
vezi sa etapom životnog ciklusa preduzeća. Jedna od mogućih tipologija je
ona Deala i Kennedya koja se uklapa u ranije opisane etape u razvoju
podruzeća, i koja nam kasnije može pomoci u planiranju ljudskih potencijala.
Oni opisuju sledeće tipove organizacione kulture:
- “Macho-kultura’. Svet individualista koji su spremni na velike rizike, i
koji očekuju brz odgovor na pitanje da li je njihova aktivnost uspešna ili nije.
145
Više o organizacionoj kulturi videti: prof. dr Branislav Đorđević, Psihologija menadžmenta,
Filozofski fakultet, Priština, 2001., prof.dr. Vidoje Stefanović, Ekonomika i organizacija
preduzeća, PMF, Niš, 2005.
159
- Tvrda kultura. Akcija i zadovoljstvo u akciji ovde su pravilo da bi se

postigao uspeh, kultura sadrži odredjenu suzdržanost u pogledu rizika, i
podstiče na akcije koje su znatno sigurnije.
- Dugoročna ulaganja. To je kultura s dugoročnim odlukama koje
mogu doneti značajan uspeh, ali radnici preduzeća moraju prilično dugo
čekati na rezultate. Radi se o okolini znatnog rizika sa sporim povratnim
informacijama.
Procesna kultura. Ovo je svet sa malo, ili uopšte bez povratnih
informacija. Većina zaposlenih ima teškoće sa merenjem rezultata svojih
preduzetničkih aktivnosti. Umesto toga, oni se koncentrišu na proces, na
način kako obavljaju neki posao. Proces se može nazvati poznatijim
imenom” birokratija”
U vezi sa napred iznetim mogli bi dodati neke posebno značajne
medjusobne veze izmedju životnog ciklusa preduzeća, njegove kulture, te
rezultat rada koji se očekuju od službe ljudskih potencijala i menadžera, i to
tabelarno.
Tabela 9. Životni ciklus, kultura i ljudski potencijal

Etapa Aktivnosti ljudskih potencijala
Organizaciona
životnog Zapošljavanje Plate Obrazovanje i Međuljudski
kultura
ciklusa razvoj odnosi
Uvođenje “macho” Privući Izjednači Definisati Postaviti
najbolje ti ili buduće filozofiju
stručne talente približiti potrebe za međuljud-
platu strurčnim skih
znanjima i odnosa i
postaviti skalu organizacije
napredovanja
Rast Tvrda kultura Pridobiti Upoređi- Posvetiti se Zadržati mir
adekvatan broj vati sa obrazovanju među
i “mešavinu’ konkure- rukovodećeg radnicima, sa
kvalifikovanih ncijom tima. motivacijom i
stručnjaka. ali paziti radnim
Planirati na moralom.
zamenu unutraš-
rukovodilaca. nje
Osigurati efekte.
kretanja na Čvrst
internom kostur
tržištu rada osnov-
nih
plata.
Zrelost Dugoročna Podsticati Kontroli- Zadržati Kontrolisati
ulaganja odlazak starijh sani fleksibilnost i troškove rada i
(otkup) staža sistem znanja kod zadržati mir
da ne bi bilo plata. nešto starije među
otkaza. radne zaposlenima
Otvarati nova populacije u Uz to
radna mesta. preduzeću. poboljšati
160
Kod proizvodnost.
reorganizacije
podsticati
unutarnje
pomake.
Pad Procesna kultura Planirati i Veoma Prekvalifikacij, Fleksibilnost
sprovoditi čvrsta konsultacije, pravila da bi
redukciju kontrola savetovanje se odžala
zaposlenih, plata profesionalna produktivnost.
kao i njihovo orijentacija. Pregovarati o
eventualno sigurnsti
preseljenje u posla.
drugo Sindikati.
preduzeće
Vreme “Macho” Zadržati S Postaviti skalu Nova misija

zaokreta fleksibilne, obzirom napredovanja novi odnosi i
privući nove na sa manje organizacija.
radnike smanjen nivoa, a više
broj međustepena
zaposle
nih dati
više
plate od
konkure
ncije
Izvor: prof. dr Sveto Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski

institut, Zagreb, 2001. str. 115.
c) Strategijski plan preduzeća Iako su vec ranije postojale najave

uvodjenja strategijskog planiranja u menadžment preduzeća, modernu
definiciju obrazložila je tek 1976. godine Harvardska škola. Njeni saradnici
opisali su proces planiranja kao kontinuirano sužavanje strategijskih opcija.
Nakon što se u preduzeću pobroje osnovni strategijski ciljevi i opcije,
dalje se planira u tri faze: postavljanje ciljeva (strategijski plan), operativno
planiranje i progrramiranje akcije. Redosled se nikada ne menja na putu od
široke osnovice (ciljevi i opcije) do vrha izduženog trougla (akcije). Međutim,
sužavanje može biti brzo, postupno ili sporo, zavisno od situacije u
preduzeću. U prvoj fazi (postavljanje ciljeva), sužavanje plana obično je
relativno brzo, a u drugoj i trećoj (operativni plan i akciono programiranje)
sporije. Sporije planiranje omogućuje kreativnost planera, sudelovanje većeg
broja ljudi, ali presporo ne sme biti, jer bi postalo samo sebi svrha.
Sve ovo odnosi se na opšte planiranje preduzeća, s očitim
naglaskom na reč strategijsko. U planiranju naših preduzeća, jedino što je
zaistapostojalo iz Harvardskog plana bila je distinkcija dugoročnog,
srednjoročnog i ktatkoročnog planiranja, iako su postojale razlike. Mi smo
imali 10-5-1 godinu, a svet već radi na 5-3-1 (čak 3-2-1) godinu. Takođe,
161
postojala su i nešto drugojačija obeležja, pa i drugojačiji redosled, a

pogotovu drugojačiji tip cilja. Dobit se zasigurno nije spominjala u smislu
kako to navode harvardski autori, a isto tako ni ljudski potencijali.
Strategijsko planiranje preduzeća se u svetu dalje razvijalo, iako se tri
osnovne faze (strategijski, operativni i plan akcije) uglavnom nisu menjale
(samo se skratilo vreme trajanja, a i podrobnije su se definisale),
d) Situacija na tržištu rada. Snimak stanja na tržištu rada (internom
i eksternom) deo je obavezne pripreme za planiranje ljudskih potencijala.
Jednako je to, ili još važnije, od proučavanja ostalih elementata okruženja
kao što su privreda, organizacija, životni ciklus preduzeća, kultura, plan
proizvodnje i dr.
U internom sagledavanju potrebno je analizirati sledeće podatke:
 Broj zaposlenih,
 Kvalifikaciona i starosna struktura,
 Dužina radnog staža (u preduzeću i izvan),
 Koliko se radnika nalazi na istom poslu?
 Mogu li se zamenjivati?
 Slika razvoja karijere pojedinih radnika i grupa,
 Obrazovanje uz rad,
 Napredovanje,
 Ocena uspešnosti,
 Radnici s posebnim sposobnostima za napredovanje,
 Radnici pred penzijom itd.
U eksternom snimku naći će se sasvim drugojačiji podaci koje
preduzeće već ima u fajlovima, ili ih posebno prikuplja.
 Stepen zaposlenosti u mestu i regiji,
 Nezaposlenost po strukama (prijave Zavodu za tržište rada),
 Srednje škole i fakulteti u mestu i regiji,
 Procenti prelaza stručnjaka iz preduzeća u preduzeće ili
inostranstvo.
6.1.2. Plan preduzeća i plan ljudskih potencijala146
Planiranje je misaoni proces kojim se anticipativno sagledavaju

moguća kretanja određene pojave. Osnovni instrument planiranja je PLAN,
kao materijalizacija planskih aktivnosti.
Promene koje nastaju kao posledica planiranja su:
 promene u ukupnom broju zaposlenih,
 potrebe za stvaranjem novih profila kadrova,
146
Planiranje ljudskih potencijala može pratiti strategijski plan preduzeća, pri čemu uporedjenje
situacije u Srbiji sa onom u svetu – ne ohrabruje previše. Plan kadrova (tako se zvao) bila je
gotovo periferna stvar, ne zato sto ga nije bilo, nego što se on pravio po zadatku, često
nestručno, niko se na njega nije osvrtao, niti ga se pridržavao.
162
 rastući značaj usavršavanja (obrazovanje, prekvalifikacija i dr.),

 prioriteti za pojedina zanimanja, obrazovne nivoe i sl.
Plan kadrova ima u osnovi pet ciklusa (faza):
1) Faza pripremanja plana:
 definisanje hipoteza i ciljeva,
 utvrđivanje međusobno zavisnih varijabli,
 utvrđivanje parametara.
2) Faza konstrukcije elemenata plana:
 metodološka konstrukcija,
 konstrukcija stope porasta,
 specifikacija i izbor konstrukcije elemenata.
3) Faza modeliranja - simuliranja:
 verifikacija konstrukcije elemenata plana,
 usklađivanje delova,
 projekcija,
 simulacija modela određene strukture (zapošljavanje, obrazovanje,
napredovanje, promocija, motivacija).
4) Faza prezentiranja:
 verifikacija modela,
 prezenatacija radi donošenja odluke,
 unošenje novih zahteva - (eventualno),
5) Faza aplikacije plana kadrova na operativne delove:
 predlaganje mera za realizaciju,
 upozoravanje na kritične tačke u realizaciji
Tri su osnovna problema pri planiranju ljudskih resursa:
 utvrđivanje optimalnog nivoa stručnosti zaposlenih za sadašnju i
buduću proizvodnju.
 utvrđivanje optimalnog broja zaposlenih prema strukama i
zanimanjima za.
 utrvrđivanje dinamike promena u kadrovskoj strukturi saglasno
promenama u proizvodnji. Na promene kod planiranja kadrova utiču:
 promene rasta proizvodnje,
 promene produktivnosti rada,
 promene u tehnologiji i organizaciji rada,
 promene u okolini preduzeća (izvori kadrova i sl.),
163
 promene kao posledica novih investicija.

Sa transformacijom rudimantarno razvijenog planiranja ljudskih
resursa u istoimenu naučnu disciplinu, iskristalisan je princip da svaki, na
nauci zasnovan plan kadrova, pored raznih dodataka (o obezbeđivanju
sredstava za realizaciju, o praćenju i sprovođenju planskih opredeljenja i sl.),
u osnovi mora imati sledeće konstitutivne delove:
 u njegovom prvom delu obrađuje se razvoj potrebne ukupne
strukture kadrova u planskom periodu na osnovu analiziranih razvojnih
zahteva delatnosti u planskom okruženju;
 u drugom delu, proučava se intenzitet odliva kadrova iz ukupne
strukture kadrova u planskom periodu;
 u trećem delu, definiše se profesionalno napredovanje zaposlenih,
takođe u planskom periodu;
 u četvrtom delu, određuju se potrebni prilivi (zapošljavanja) novih
kadrova (odnosno negativni prilivi - viškovi po osnovu tehnoloških izmena);
 u petom delu predviđa se potrebno obrazovanje zaposlenih i novih
kadrova i
 u šestom delu, utvrđuje se broj suficitarnih (nezaposlenih)
147
kadrova.
Svaki od šest navedenih obaveznih delova plana ljudskih resursa
ima svoju posebnu ulogu i specifičan odnos prema ostalim delovima, pa ih
zato treba pojedinačno konkretnije prikazati:
1) Definisanje razvoja ukupne strukture kadrova je polazna i
uglavnom, najteža faza u planiranju kadrova. Pri njenoj realizaciji polazi se
od usvojenih smernica, a zatim se prelazi na proučavanje mnogih faktora
koji imaju neposredni, ili posredni uticaj na razvoj ukupne strukture
zaposlenih u posmatranom društvenom ili drugom obuhvatu (u društvu ili u
preduzeću). Samo proučavanje se zasniva na odabranom planskom metodu
preko prdviđenih planskih pokazatelja. Cilj ovog proučavanja je da se
predvidi dinamika razvoja kvalitativnih i kvantitativnih obeležja potrebne
strukture zaposlenih u odnosu na projektovani razvoj tehnologije i
demografske činioce (prvenstveno kod svih dugoročnih, pa zatim kod
srednjoročnih planova - dok je kod kratkoročnih to nepotrebno, jer su oni
direktan odraz srednjoročnih planova). Dobijeni rezultat proučavanja se
najčešće izražava preko pregleda razvoja potrebne kvalilfikaacione strukture
zaposlenih u planiranom periodu čiji stepen detaljisanja zavisi od
vremenskog perioda i veličine obuhvata planiranja;
2) Određivanje intenziteta odliva kadrova je obavezni drugi element
u strukturi planova kadrova. Preko njega se, u stvari, utvđuje osipanje
147
Prof. dr Vidoje Stefanović, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za menadžment, Zaječar,
2005. str. 60-63.
164
predviđene ukupne srukture kadrova u planskom periodu (pražnjenje

kadrovskog sistema), koje nastaje trajnim ili privremenim napuštanjem rada.
Trajno napuštanje se odnosi na oblike prirodnog odliva (penzionisanje i
smrtnost) i na fluktuaciju, dok u privremeno spadaju razni oblici apsentizma
(opravdanog i neopravdanog odsustva sa rada). Obim i dinamika odliva
dobijaju se odgovarajućim proučavanjima koja prate određene tehnike
izračunavanja;
3) Predviđanje razvoja profesionalnog napredovanja zaposlenih
kadrova obuhvata projektovanje strukture kadrova koji će kroz rad steći više
kvalifikacije, ili će se prekvalifikovati. Vrste i obim kadrova koji će
profesionalno napredovati, prvenstveno, zavise od usklađenosti startnog
stanja kvalifikacione strukture zaposlenih kadrova sa razvojnim zahtevima
rada, a delom i od materijanih mogućnosti i pogodnosti koje pruža sistem
obrazovanja. Zato je ovo proučavanje dosta delikatno, a njegovi rezultati se
ističu preko identičnih pokazatelja koji se upotrebljavaju pri utvrđivanju
razvoja ukupne strukture i obrazovnih karakteristika kadrova;
4) Utvrđivanje potrebnog priliva (zapošljavanja) kadrova je
najjednostavnija faza. U njoj se konstatuju razlike između ranije dobijene
potrebne ukupne strukture kadrova uvećane za veličinu odliva i startnog
broja zaposlenih kadrova. Naravno, ove razlike se posebno i kumulativno
izračunavaju prema svakom pokazatelju kadrovske strukture (prema
strukama, stepenima stručnosti, zanimanjima i sl. što zavisi od vremenske i
obuhvatne dimenzije planiranja);
5) Identifikacija potrebnog razvoja obrazovanja zaposlenih i novih
kadrova zapravo se svodi na planiranje obrazovanja. Pri tome, treba istaći
da se u zadovoljavanju potrebnog obrazovanja kadrova mora imati na umu
činjenica da između ulaza u obrazovanje i izlaska iz njega postoje određene
razlike (entropije), čija identifikacija zahteva primenu specifičnih metoda i
tehnika. Razume se, i ovde krajnji rezultat mora biti dat prema istim
pokazateljim kao i kod obrade prethodnih elemenata strukture plana
kadrova;
6) Definisanje broja suficitarnih (nezaposlenih) kadrova zasniva se
na ranije obrađenim segmentima i ono ukazuje na ukupnu zamašnost
problema nezaposlenosti (u društvu, ili u preduzeću), što ostaje da se
rešava u narednim planskim periodima.
Pri konkretnoj izradi planova za svaki od izloženih šest konstitutivnih
delova identifikovano je i praktično verifikovano više metoda koje imaju
odgovarajuće matematičke relacije. Sam izbor metoda za obradu pojedinih
segmenata u prvom redu zavisi od karaktera plana kadrova (s obzirom na
vremenski i radni obuhvat), a ponekad je uslovljen i raspoloživim podacima
(planskim elementima). Ovaj drugi limitirajući faktor (ograničenost podataka),
često je uzrok izbora neadekvatnog planskog metoda, što jasno govori u
prilog potrebe za unificiranjem zajedničkih planskih elemenata i adekvatnim
statističkim praćenjem razvoja kadrova.
165
Izbor metoda za realizaciju pojedinih segmeneta planova kadrova

ima delikatan i odlučujući uticaj na realnost i efikasnost planskih rešenja.
Otuda i potreba da se nešto više kaže o karakteru raspoloživih metoda za
planiranje kadrova. Njihova primena u uslovima predstojeće tržišne
ekonomije u Jugoslaviji podrazumeva da se one moraju zasnivati na
osnovama konkretnog dijalektičkog metoda, kao najopštijeg puta za
proučavanje zakonosti razvoja. U kontekstu ovog metoda, kao posebnog
metoda naučnog saznanja, javljaju se metodi modelovanja, aksiomatski i
statistički metodi. Međutim, potrebe razvoja pojedinih oblasti nauka i naučnih
disciplina uticale su da se na osnovama opštih i posebnih metoda saznanja
razviju i mnogi pojedinačni metodi. Većina njih se primenjuje u više naučnih
oblasti, s tim što, pri tome, dolazi do njihovih određenih modifikacija. Tako su
danas, poznati metodi planiranja kadrova jednim delom izvedeni iz prakse u
istraživanju zakonitosti razvoja kadrova, dok su drugim delom proizvod
preuzimanja i adaptiranja iz drugih naučnih oblasti. U primeni svih ovih
metoda koriste se odgovarajući metodski postupci u koje spadaju: analiza,
sinteza, indukcija i dedukcija. Osim toga, konkretna aplikacija metoda i
metodskih postupaka podrazumeva korišćenje određenih tehnika i
instrumeneta za prikupljanje empirijskih podataka.
Ipak, najveći broj metoda je identifikovan za prvi segment planiranja
- koji je istina i najdelikatniji, dok su metodi za druge segmente većinom
zanemareni i nerazvijeni (posebno za planiranje obrazovanja, zapošljavanja
i nezaposlenosti). Takođe, valja reći da u najvećem broju metoda figuriraju
određeni faktori (koeficijenti) čije vrednosno definisanje zahteva ekspertski
pristup.
Definciju koja odudara od dosadašnjag pristupa, dalo je Odeljenje za
izučavanje zaposlenosti u Londonu, po kojoj “planiranje kadrova predstavlja
strategiju za obezbeđenje, angažovanje, unapređenje i zaštitu ljudskih
resursa”.
Planiranje kadrova R. Casson deli u dve osnovne grupe aktivnosti:
 analiza ostvarenog razvoja kadrova i usklađenost razvoja rada i
kadrova na osnovu koje se može bolje razumeti, kontrolisati i procenjivati
razvoj kadrova i efikasnije reagovati ne nepredvivive događaje,
 istraživanje alternativnih politika, akcija i njihovih efekata vezanih za
razvoj rada i kadrova.
Na osnovu analize većeg broja definicija može se zaključiti da
planiranje ljudskih resursa sadrži sledeće aktivnosti:
 istraživanje potrebnog kvantiteta (broja i strukture) i kvaliteta (radne
sposobnosti) ljudskih resursa za realizaciju budućih radnih zadataka,
 istraživanje strategija za obezbeđenje, angažovanje i razvoj ljudskih
resursa u cilju optimalne integracije razvoja organizacije i samih ljudskih
resursa,
166
 istraživanje postignutog stepena razvoja ljudskih resursa i njegova

usklađenost sa razvojem organizacije,
 istraživanje i razvoj metodologije koja odgovara realnim potrebama
preduzeća.
Danas je situacija zrelija za postavljanje planova ljudskih potencijala
(i to strategijskih), naravno, ravnopravno sa ostalim delovima strategijskog
plana preduzeća. U tom smislu možemo plan ljudskih potencijala definisati
kao: (a) proces sistematičnog ispitivanja zahteva za ljudima u
preduzeću s ciljem da se u određenom broju i sa traženim
kvalifikacijama nađu na raspolaganju u času kada su potrebni, (b) kao
proces planiranja razvoja karijere zaposlenih, koji će kroz zadovoljstvo
na radu, motivaciju, dalje školovanje i napredovanje doneti dobrobit i
sebi i preduzeću.
Sažimanjem te dve definicije u jednu dolazimo do sledećeg: plan
ljudskih potencijala prati strategijski plan preduzeća, i namera mu je osigurati
i zadržati broj i kvalitet zaposlenih koji su potrebni preduzeću, postići njihovu
maksimalnu proizvodnost (radi dobitka firme, ali i zadovoljstva zaposlenih),
te predvideti probleme nastale zbog potencijalnih viškova ili manjkova radne
snage. Isti način na koji preduzeće planira i programira investicije, mašine,
čitavu tehniku i dr. primenjuje se i na zaposlene u preduzeću. Planiranje je
jedina alternativa odlukama ad hoc, koje se, doduše mogu donositi brzo, ali
tada srednjoročne i dugoročne implikacije postaju vrlo nesigurne.
Planiranje mora značiti strategijsko razmišljanje i strategijsko
delovanje. Svaka mala odluka može biti deo veće, promišljene celine, koja u
strateškom smislu za preduzeće znači određenu viziju buduće situacije u
koju želi doći, ili koju nastoji izbeći. Male odluke su svakodnevne odluke, i
one u preduzeću čine da se stvari događaju, da se kreću. Zato one (koliko
god bile važne, koliko god su radnici ili niži rukovodioci slobodni kreativno ih
formulisati i donositi), moraju predstavljati interes radne grupe, službi i
preduzeća. A to znači da moraju predstavljati deo mozaika iz koga će se
sastojati neki širi okviri razvoja preduzeća. Postoje strategijske opcije, pa
strategijsko postavaljanje ciljava, operativni plan i kratkoročni programi. Te
male odluke mogle bi se (prema Harvardskom modelu) smatrati četvrtom
grupom (posle dugoročnog, operativnog plana i akcije), zato što moraju biti u
kontekstu trećeg, drugog , pa i prvog strategijskog plana. Na taj način svaki
od radnika ili rukovodioca u ovom zamišljenom četvrtom krugu, prilikom
donošenja svake male odluke, vidi i oseća vlastiti doprinos širim ciljevima
preduzeća.
Dakle, planiranje je samo racionalniji način podsticaja da se stvari
zbivaju, jer pruža sigurnost da svaka i najmanja operacija ili odluka budu
unutar šireg okvira u kojem funkioniše razvoj preduzećća. Znači, te male
odluke veće su nego što u momentu donošenja izgledaju. U početku ih je
teže donositi, jer uključuju odgovornost, da bi kasnije baš ona pojačala
važnost, kreativnost i zadovoljstva svakog radnika posebno. Opet se postižu
ciljevi: profit (preduzeće), zadovoljstvo (radnik).
167
Sve tri faze strategijskog plana moraju se posmatrati kao proces koji
teče, ne kao nešto ograničeno, odeljeno, vremenski ili prostorno
diskontinuirano. Sva tri plana (strategijski, operativni i akcioni), posebno dva
poslednja, neprestano se revidiraju i menjaju u skladu sa prethodnim
rezultatima preduzeća, razvojem i prioritetima. Prilagodljivost planova
uslovima promena danas je zahtev za svaki uspešno postavljen plan.
Bilo bi sasvim pogrešno zanemariti ne mala dosadašnja iskustva s
kadrovskim planovima. Tim više, što je među njima bilo veoma dobro
sročenih, i to onih, koji su se zaista vezali na strategiju preduzeća. Ipak,
zbog osnovnih ciljeva ponešto su se razlikovali, pa će iz praktičnih razloga
(za buduće planove) biti korisno u narednoj tabeli označiti najvažnije
naglaske kod ustrojstva novih planova
Tabela 10. Kadrovski planovi i ljudski potencijali

DIMENZIJA “KADROVSKI” PLAN PLAN LJUDSKIH
POTENCIJALA
Osnovna polazišta
Ciljevi Odgovor na zahteve Kreativan;
preduzeća opcije i alternative
Fiksirani Adaptibilan
Obeležja Sigurnost Verovatnost
Povezanost Kvantitativni Kvantitativni i kvalitatinvni
Faze Odvojeni od drugih Integrisan
Zapošljavanje planova Strategijski, operativni i
Strategijski, operativni i akcioni
akcioni Smanjivanje i proširenje
Proširenje broja radnika Širi profili, dokvalifikacija
Uske specijalizacije Puno vreme, skraćeno
Puno radno vreme vreme, povremeni radni
stalni radni odnos odnos, čekanja
Uverenja i pretpostavke
Radni odnos Dekret o poostavljenju Radni ugovor
Pravilnik Precizna pravila za svaku Okvirna pravila sa
situaciju prostorom za lične
Rukovođenje Postupci, kontrola inicijative
izvršenja Potrebe poslovanja,
fleksibilnost, motivacija
Organizacija Piramidalna Centri profita
Modeli ponašanja Norme, običaji, praksa Vrednosti, zajednički cilj
Rešavanje konflikata Po pravilniku Delegirano za
Standardizacija Značajna rukovodioce
Manje značajna
Strategijski aspekti
Ključni odnosi Radnici – rukovodiocu Poslovanje – korisnik
Inicijative Rukovodioci Svaki radnik
Strategijski plan Slabije vidljiv Svi ga drže
preduzeća Sprovođenje zadataka Podsticanje sprovođenja
Najvažnije rukovodne uz ličnu kreativnost
168
veštine Vertikalno Vodoravno

Poslovno upravljanje Direktor kadrova Svi rukovodioci zajedno
Vodeći rukovodioci sa službom ljudskih
Sprovođenje potencijala
Važne veštine
Važni pokretači za poslovanje
Intervencije Postupci prema pravilniku Kulture, strukturne i
kadrovske strategije
Selekcija Izbor novih radnika prema Ključni zadatak,
principima profesionalne integrisano
Plata orijentacije
Prema pravilniku, fiksne Vezane za učinak, malo
Odnos radnici – kategorije (ili) bez kategorija,
rukovodioci Postavljeno prema stimulativne
Komunikacije jedinstvenom pravilniku Bliže individualnim
Tip posla Podela rada ugovorima
Obrazovanje Pažnja na tečajevima i Povećan protok, direktan

školovanju po odobrenju Timski pristup
Firma koja uči
Izvor: prof. dr Sveto Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski institut,
Zagreb, 2001. str.119.
Ovo su samo neke razlike (bolje reći tendencije) na prelazu od

kadrovskih ka planovima ljudskih potencijala. Svaka situacija u svakom
preduzecu tražiće drugojačiji pristup.
a) Specifičnosti u planiranju ljudskih potencijala

Da je lako planirati svi bi planirali i svi bi se planovi uspešno
izvršavali. Ovo se jednako odnosi na plan preduzeća i plan ljudskih
potencijala. Iako, za planiranje ljudskih resursa mora se posebno istaknuti
da postoje dodatne poteškoće. To su:
 Nepredvidivost ponašanja ljudi u kome upravljanje može imati samo
ograničenu snagu kontrole.
 Nesigurnost dogadjanja na trzištu, pa onda promene u osnovnoj
strategiji preduzeća čine poteškoće u planovima ljudskih potencijala koji
moraju pratiti strategijski plan preduzeća (blokiranje prometa, politički
zaokreti, privatizacija, novi direktor, prebacivanje tržista sa istoka na zapad
idr.)
 Obično nedovoljna informaciona osnova na kojoj bi se morali
nadovezati planovi i donošenje odluka.
 Objektivni i još češće subjektivni nalazi zbog kojih se ne primenjuje
donet plan.
 Nedostatak povratnih informacija o rezultatima donetih odluka.
169
 Planovi (posebno oni operativni tj. srednjoročni), često zastarevaju u

okruženju koje se veoma brzo menja. Velika je greška kruto se držati
postojećeg plana. Nije greška ako se plan češće revidira.
 Ovde se uključuje i problem vlasništva. Ako je malo vlasnika (ili
jedan: država), premalo je zainteresovanih ljudi koji bi zdušno radili na
planu, i kasnije na njegovoj primeni.
 Krutost, nefleksibilnost starijeg tipa rukovodilaca koji su se
obrazovali u nepovoljnom vremenu i privredno drugojačijem sistemu.
Treba reći, da teškoće u planiranju ljudskih potencijala stvara
okruženje. Strategijski operaativni i planovi akcije ljudskih potencijala
posebno moraju odražavati:
 Veličinu preduzeća i kompleksnost organizacije preduzeća
 Da li je interno i eksterno okruženje relativno stabilno, ili se brzo
menja (i u kojem pravcu)?
 Kultura organizacije, stepen otpora na promene i postojanje (ili
nepostojanje) plana menadžmenta promena.
 Broj nivoa (ili lokacija) na kojima se donose odluke: ima li puno
“malih bogova”, ili je manji broj većih?
 Postoji li višak ili manjak ljudi (ili što se često zbiva, i višak i manjak),
pa se mora planirati otpuštanje, i primanje novih radnika.
b) Uporedni plan preduzeća i ljudskih potencijala

Kad se uzmu u obzir pomenute napomene i problemi: činjenica da
plan ljudskih potencijala mora biti povezan sa planom preduzeća; da se i u
jednom i u drugom slučaju radi o strategijskom planu; da se on već ranije
delio u tri faze (slično Harvardskom modelu); da će sada te distinkcije biti
naglašene – onda će uporedna šema poslovnog plana preduzeća i plana
ljudskih potencijala izgledati ovako:
170
Tabela 11. Poslovno planiranje i ljudski potencijali

Poslovno planiranje Plan ljudskih potencijala
Strategijski plan Strategijski plan

Dugoročno, 5 godina
Filozofija firme Dugoročno, 5 godina
Identitet i ciljevi
Činioci okruženja
Prednosti i slabosti Predviđanje potreba
Konkurencija Profesionalni razvoj
Organizacija Trziste rada (interno i eksterno)
Strategija
Operativni taktički plan, Operativni plan

srednjoročno, 3 godine Srednjeročno, 3 godine
Programi marketinga, financija, Potrebe za zapošljavanje
proizvodnje i tehnologije
Ponuda i tražnja
Potrebni resursi Sistem organizacije
Organizaciona strategija Sadržaj radnog mesta
Planovi novih poslova
Plan akcije Plan akcije

Kratkoročno, 1 godina Kratkoročno, 1 godina
Godišnje finansije Odluke u popuni
Ciljevi službi i pojedinaca Pridobijanje ili otkazi
Programski raspored (penzionisanja)
Podela zadataka Organizacione promene
Praćenje i kontrola Plate
Praćenje i kontrola
Najpre se postavlja poslovni plan preduzeća, potom se za njega

vezuje strategijski plan ljudskih potencijala, takodje u iste tri faze. To, je
razume se, samo jedna od brojnih mogućnosti koja ocrtava potrebe
turbulentnih privrednih vremena kroz koja prolazi Srbija, kao i nov naglasak
na ljudske potencijale. Planiranje ljudskih potencijala u ovom modelu usko
se vezuje za svaku fazu plana preduzeća. Dugoročni planovi postavljaju
filozofiju, identitet, ciljeve i strategiju firme. Isto tako, moraju u pogledu
ljudskih potencijala generalno predvideti potrebe za radnicima, izučiti interne
i eksterne izvore, te (zbog prelaza na trzišno privređivanje i evropske
integracije) posebno se pozabaviti rukovodiocima.
171
6.1.3. Tehnike predviđanja broja i profila ljudi
Iz osadašnjeg rečenog vidljivo je da u strategijskom planiranju

ljudskih potencijala naglasak nije toliko na brojevima, koliko na trendovima.
Jer, “tehnike prognoziranja u osnovi mogu biti i kvantitativne i kvalitativne.
Tehnike kvatitativnog prognoziranja sadrže set matematičkih pravila iz serije
prošlih podataka kao predskazanje budućih rezultata odnosno ishoda…
Tehnike kvalitativnog prognoziranja koriste mišljenja i ocene znanja
148
pojedinaca” . Međutim, kada dolazimo do operativnog, a posebno da
plana akcije – brojke i profili su nužnost. Ovde se treba služiti različitim
tehnikama, a mi ćemo opisati samo neke:
a) Projekcija trendova
Tehnike projekcije trendova prikladne su prvenstveno za dugoročno
planiranje, ali i za znatno kraće rokove. Zasniva se na ranijim korelacijama
izmedju činilaca zaposlenosti i činilaca koji utiču na zaposlenost (nivo
prodaje ili proizvodnje, npr.) Ako je takva korelacija postojala, planer ljudskih
potencijala poseže za prognoziranim nivoom poslovne delatnosti da bi
ocenio zapošljavanje u svakoj kategoriji posla potrebnog da se postignu
poslovni ciljevi.
Kritičan korak pri tome postupku, pogotovo kod planiranja na kraće
(rokove) je precizno odredjivanje tipičnih poslovnih aktivnosti za preduzeće
koje ce služiti kao varijabla. Najčešće je to obim prodaje, ali ne mora biti
uvek. Ocekivani nivo zapošljavanja u avio-preduzeću biće vezan za broj
letova, dok je to u bolnici broj pacijenata. Statističari će, u slučaju kada je
već određena tipična poslovna delatnost za varijablu, izvršiti tzv. istorijsku
analizu trendova zapošljaavanja u vezi sa varijablom.149 Projekcija trenda
dobija se tada jednostavnom ekstrapolacijom. Zamršenija (ali sigurnija) je
regresiona analiza koja pokazuje kvantitativne odnose između varijabli.
b) Ekspertno mišljenje
Planovi ljudskih potencijala mogu se praviti prikupljajući procene
eksperata. Mišljenje se može dobiti od grupe ili od pojedinaca kao sto je to
direktor službe ljudskih potencijala ili saradnik službe razvoja. Ovaj se način
planiranja uopšte ne smatra stopostotno stručnim, jer eksperti zasnivaju
svoja mišljenja na intuiciji, ranijem iskustvu, mišljenjun drugih, privrednoj i
političkoj situaciji i sl.
Kako se mnoga preduzeća, ipak moraju oslanjati na takav tip
planova za kraći rok, primenjuje se kombinacija mišljenja većeg broja
eksperata. Za to postoje tri načina. 1) Mišljenje proseka uzima pojedina
mišljenja, zbraja ih i izračunava prosek. 2) Grupni konsenzus traži da se
eksperti sastanu na posebnom sastanku, i u raspravi postignu konsenzus,
što je nesumnjivo sigurnije nego mišljenje proseka. 3) Delfi metoda traži od
eksperata da odgovore na upitnik ili telefonska (faks) pitanja, ili se s njima
148
Prof. dr Branislav Đorđević, Menadžment, Ekonomski fakultet, Priština, 2003. str.C-372.
149
De Cenzo – Robbins, Human Resource Management, Willez, 1999. str.193.
172
vode intervjui – o njihovim najboljim procenama budućih trendova. Podaci se

prikupljaju kod (po mogućnosti spoljašnjeg) istraživača koji ih obrađuje, i
daje na ocenu stručnom kolegijumu ili službi ljudskih potencijala na dalji
postupak. Ako se neko iz grupe u preduzeću ne slaže sa procenama (možda
zbog kakve nijanse koja je glavnom istraživaču promakla), suprostavlja svoje
mišljenje. Istraživač ga ponovo ispituje, modifikuje rezultate, i daje ih ponovo
stručnom kolegijumu. To se obično radi tako dugo dok se ne postigne
konsenzus o broju i profilu ljudi za pojedina radna mesta.
c) Markovljeva analiza
Markovljeva analiza je jednostavan oblik predviđanja potrebe za
zapošljavanjem preko računa verovatnoće. Promocija zaposlenih, vertikalno
i vodoravno, između različitih poslova sa stanovišta kvalifikovanosti, te
dolazak novih ljudi sa strane – prognozira se na temelju kretanja iz prošlosti.
Analiza se može primeniti na promociju od jedne do druge kvalifikacije,
lokacije hijerarhijske lestvice, ili platnih grupa. Ilustraciju Markovljeve analize
prikazuje naredna slika koja istražuje promociju zaposlenih između četiri
kategorije poslova (radnih mesta).
Ranija analiza
Početak godine
A B C D
400 360 250 640
.8 .1 A
320 36 356
.1 .7 B Kraj
40 252 292 godine
.6 C
150 150
.1 .9 D601
25 576
.1 .2 .3 .1 Napuštanje
40 72 75 64
Predviđanje
A B C D
400 360 250 640
.8 .1 A
336 38 374
.1 .7 B Prognoza
42 266 308
.6 C
156 156
.1 .9 D
26 594 620
.1 .2 .3 .1 Napuštanje
42 76 78 66
173
Matrica prikazuje podatke u nekom periodu kada je vršena

promocija odnosno brža pokretljivost ljudskih resursa.. Primera radi, 400
zaposlenih je bilo na radnom mestu A na početku godine, a od njih 400, oko
80% je ostalo na istom mestu, 10% je prešlo na radno mesto B, 10% je
napustilo posao. Takodje, bilo je 360 zaposlenih na mestu B na početku
godine, i od njih 360, oko 70% je ostalo na istom mestuj, 10% je prešlo na
mesto A, a 20% ih je napustilo preduzeće. Kao rezultat napuštanja
preduzeća i premeštanja sa radnog mesta A na radno mesto B i obrnuto,
356 ljudi bilo je na kraju posmatrane godine na poslu A, a 292 radnika na
poslu B. Nakon što su izračunata kretanja u posmatranoj godini, verovatni
prelazi određeni su za željenu godinu ili godine. Matrica prikazuje kako su
izračunata verovatna kretanja.
U našoj turbulentnoj situaciji Markovljeva analiza neće biti uspešna.
Naime, uslovi za njenu porimenu su veći broj radnika na svakom mestu
(barem 50) i relativno stabilna situacija u okruženju.
d) Simulacija
Simulacija je tehnika prognoziranja ljudskih potencijala u objektivnoj
situaciji jednog preduzeća kroz matematicke modele. Na taj način,
primenjuje se matematička logika za buduća zbivanja, bez obzira na to jesu
li za kraći ili za dužji rok. Kompjuterski simulacioni modeli su praktični, jer
mogu uključiti veliki broj varijabli za međuzavisnost pojedinih nivoa radnih
mesta, kvalifikacija i dr. Menadžeri mogu kompjuteru postaviti i pitanja poput:
 Šta bi se dogodilo da 10% sadašnjih radnika prebacimo na skraćeno
radno vreme?
 Šta bi bilo da preduzeće uvede dve ili tri smene?
e) Matematicke metode
Planiranjem ljudskih potencijala posebno se bavio akademik Jovo
Brekić koji je predložio i tri komplikovanije metode planiranja. Komplikovanije
su, naime s toga, što zahtevaju relativno veliki broj prethodno prikupljenih
podataka. Za ovu priliku mi ćemo samo nabrojati:
 IKB – metoda (indeks kadrova budućnosti ili indeksno-korelaciona
metoda)
 MKS – metoda (model kadrovske strukture)
 Normativna metoda (uglavnom za nove pogone)150
Moguća podela zadataka kada je u pitanju metodologija planiranja i
prognoziranja ljudskih resursa može se videti iz narednog pregleda:
150
Akademik Jovo Brekić, Kadrovska teorija i praksa, Informator, Zagreb, 1999. str.234-400.
174
Tabela 12. Podela zadataka kroz metodologiju planiranja

Planiranje
SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA MENADŽERI
Određuje ciljeve za planiranje Identifikuju ponudu i tražnju radnika za

svako odeljenje (pogon)
Sudeluje u izradi strategijskog plana Razgovaraju sa specijalistima ljudskih
poslovanja u preduzeću potencijala o planu.
Određuje metodu planiranja i eventualno Integrišu plan ljudskih potencijala i plan
kompjuterski program pojedinih delova.
Kompilira i analizira podatke o Prate realizaciju plana da utvrde
potrebama (dobijene od menadžera) za eventualne potrebe.
izmenama
Odlučuje o strategiji ljudskih potencijala Ažuriraju planove razvoja karijere za
(kao dela opšte strategije preduzeća) svakog zaposlenog, plan zamene–u
okviru opšteg plana ljudskih
potencijala.
Izvor: Laurie Mullins, Management and Organizational Behavior, Pitman,
London,1999.
f) Planiranje zamenika ili naslednika

Pomalo izvan klasičnih metoda planiranja postoji planiranje zamene,
nasleđivanja, nastavljanja, Njemu se naročita briga poklanja u
anglosaksonskim zemljama (SAD, Velika Britanija). Najčešće se odnosi na
rukovodne. U okviru plana ljudskih potencijala za menadžerski deo
pripremaju se posebne “ukrštenice” koje opisuju standardna i očekivana
pomeranja ključnih ljudi u preduzeću, sa bilo koje pozicije, vodoravno ili
dijagonalno izmedju delova, uspravno unutar istog organizacionog dela.
Svako moguće pomeranje je dobro prostudirano, opisano je iskustvo
potrebno da se izvrsi postavljenje, školska sprema, menadžersko
obrazovanje. Takodje, posebna pažnja se poklanja međusobnim vezama
pojedinih pozicija (radnih mesta).
U sistemu privatnog vlasništva privatni preduzetnik ima velika prava
u postavljanju i smenjivanju rukovodioca. Oni se, ponekad, u svetu radi
uspešnosti, a kod nas iz nekih drugih razloga dovode sa strane. Međutim,
ima velikih razloga da bas mi razmišljamo o promovisanju “iznutra”, što često
čine i na Zapadu. Ovo što iznosimo iz SAD je svakako primer unutrašnje
zamene. Radi se o jednostavnom modelu promocije, kome je svrha osigurati
pravog čoveka sa odgovarajućim iskustvom i posebnim osobinama i koji je u
svakom trenutku spreman zameniti starijeg rukovodioca. Jednu takvu
“ukrštenicu” prenosimo iz američke literature (s korekcijama, kako bi je mi
mogli čitati).
Iz šeme se lako vidi potrebna školska sprema kandidata za
promociju, a životno doba sugeriše koliko brzo može doći do zamene. Gđa.
175
S.R morala bi steći iskustva na radu u proizvodnji (pogonu) da bi postala

kandidat za generalnog direktora. Njeno iskustvo kao pravnika preduzeća
uključivalo je samo “spoljašnje” informacije. Gđa. R.P. mora se uključiti u
projekte jednog od pogona, kao i u rad s ljudskim potencijalima. Gosp. A.B.
sigurno će se potruditi da nauči nešto o psihologiji mladih menadžera, te o
psihologiji rada sa agresivnim ljudima. Ipak, njegove ocene uspešnosti na
neki ga način diskvalifikuju kao kandidata za više rukovodeće mesto, bez
obzira na dodatno školovanje. Ne bi se smela zanemariti odlična ocena
uspešnosti gđe. R.P. koja, doduše, ima samo 32 godine, ali ovog trenutka
radi s kompjuterima, uz to završila je MBA (magisterijum iz menadžmenta)
što joj daje izuzetnu prednost nad drugim kandidatima.
Gosp.M.J.generalni direktor
Starost: 62 god
Obrazovanje: srednja škola
Ocena uspešnosti: penzija
P.K. direktor pogona I Gosp. A.B. direktor II

Starost: 46 god. Starost: 55 god.
Obrazovanje: fakultet Obrazovanje: viša škola
Ocena uspešnosti: prosečan Ocena uspešnosti: adekvatan
Sledeća pozicija: može se Sledeća pozicija: može na poziciju u
promovisati za generalnog upravi; ima malo teškoća sa mladim
direktora agresivnim menadžerima, nije za
generalnog direktora
Gdja. S.R. pravnica firme

Starost: 40 god.
Obrazovanje: fakultet
Ocena uspešnosti: odličan
Sledeća pozicija: mora steći iskustvo u proizvodnji da bi
bila kandidat za promociju do direktora.
Gdja. R.P direktor Gosp. A.A. direktor ljudskih

kompijuterskog centra potencijala
Starost: 32 god. Starost: 45 god.
Obrazovanje : MBA Obrazovanje: srednja škola
Ocena uspešnosti: odličan Ocena uspešnosti: iznad prosecan
Sledeća pozicija: direktor pogona Sledeća pozicija: može se
ili rukovodilac sektora ljudskih promovisati na više, ali on želi
potencijala ostati na sadašnjem radnom
mestu.
Slika 12. Planiranje poslovnog naslednika

Izvor: Robert Mathis i John Jackson, Personnel Human Resource Management,
West Publishing Company, St.Paul, 1998. str. 234.
176
Iz šeme se lako vidi potrebna školska sprema kandidata za

promociju, a zivotno doba sugeriše koliko brzo može doći do zamene. Gđa.
S.R morala bi steći iskustva na radu u proizvodnji (pogonu) da bi postala
kandidat za generalnog direktora. Njeno iskustvo kao pravnika preduzeća
uključivalo je samo “spoljašnje” informacije. Gđa. R.P. mora se uključiti u
projekte jednog od pogona, kao i u rad s ljudskim potencijalima. Gosp. A.B.
sigurno će se potruditi da nauči nešto o psihologiji mladih menadžera, te o
psihologiji rada sa agresivnim ljudima. Ipak, njegove ocene uspešnosti na
neki ga način diskvalifikuju kao kandidata za više rukovodeće mesto, bez
obzira na dodatno školovanje. Ne bi se smela zanemariti odlična ocena
uspešnosti gđe. R.P. koja, doduše, ima samo 32 godine, ali ovog trenutka
radi s kompjuterima, uz to završila je MBA (magisterijum iz menadžementa)
što joj daje izuzetnu prednost nad drugim kandidatima.
Ove i slišne informacije svakako moraju postati deo plana ljudskih
potencijala u preduzeću, kojom god se metodologijom, inače, planira.
Rukovodioci “nose” preduzeće i valja im posvetiti dodatnu pažnju.
6.2. Obrazovanje ljudskih resursa kao deo planskih aktivnosti
Transformacioni procesi u privrednom sistemu na osnovama

ubrzanog tempa naučno-tehničkog razvoja neodložno nameću radikalniju
izmenu pristupa obrazovanju. Put naučno-tehnološkog progresa može imati
dvojak smer:
a) oslanjanje na uvoz tehnologija ili
b) njihovo izgrađivanje u sopstvenom podneblju.
Da je druga opcija dugotrajnija, ali i jedino perspektivna, to je već opšte
poznato.
Grafički prikaz međusobnih odnosa visokog, srednjeg i nižeg
obrazovanja na pojedinim etapama razvoja to izgleda ovako:
VSS
SSS
NSS
Predindustrijsko Napredno Postindustrijsko

društvo industrijsko društvo
društvo
Slika 13. Odnos visokog, srednjeg i nižeg obrazovanja na pojedinim

etapama razvoja
177
Rastuća automatizacija proizvodnje menja kvalifikacione profile

proizvodnih zanimanja. Na primer, primenom robotike potiskuju se
kvalifikacije tradicionalne industrijske proizvodnje, a otvaraju radna mesta za
tzv. robotičke tehničare i inženjere. Takođe, revolucionarnim tehnološkim
pronalascima stvaraju se nove industrijske grane; ekspanzija
kompjuterizacije, kako u proizvodnom, tako i uslužnom sektoru, uvećava
tražnju za računarskim stručnjacima. Stoga, ako robotička tehnologija
smanjuje radnu snagu, najviše će biti pogođen njen manje iskusan i niže
151
obrazovan segment .
152
Istraživanje Valtona i Sasmena pokazuje šta se događa kada se
visokorazvijena prozivodna tehnologija primeni u procesu rada. U svim
posmatranim fabrikama moglo se primetiti isto:
 veća međusobna povezanost između različitih aktivnosti,
 raznovrsnije kvalifikacione potrebe, u principu potrebe za višom
kvalifikacionom strukturom,
 direktnije i skuplje posledice svih kvarova i nepravilnosti,
 obim fizičke proizvodnje koji u većoj meri zavisi od razlika u
kvalifikacionoj strukturi, znanju i stavu radnika, kao i od mentalnog umesto
fizičkog napora,
 veća dinamika, odnosno, konstantne promene i razvoj,
 veći stepen investiranja u osnovna sredstva po zaposlenom i manji
broj radnika koji neposredno odgovara za određeni proizvod ili postupak.
Zato kompanije i preduzeća koja razmišljaju o uvođenju visoko-
razvijene proizvodne tehnologije moraju veliku pažnju posvećivati izboru i
razvoju kadrova, posebno kadrova na rukovodećim mestima. Budućim
rukovodiocima će biti potreban širi raspon kompetencija nego današnjim.
Moraće da poznaju tehnologiju i da budu spremni i sposobni da savladaju
(praktično i koncepcijski) tehničke, kadrovske i poslovne aspekte
proizvodnje, kao i da predvide i koordiniraju promene u organizaciji rada koje
sobom nose nove tehnologije.
U velikom broj fabrika u SAD gde su nove tehnologije već uvedene,
upravne strukture su pokušale da revidiraju i unaprede metode izbora i
osposobljavanja radnika za visokorazvijenu proizvodnu tehnologiju. U
principu, sposobnost učenja je imala prednost nad iskustvom. Isto tako,
neke metode ocene rada koje su se ranije koristile samo kod rukovodilaca
(kao što je simulacija grupnog rešavanja problema) počele su se primenjivati
i na proizvodne radnike. Upravne strukture kao i sindikalni rukovodioci, u
sredinama gde je vršeno istraživanje Valtona i Sasmena, u velikoj meri su
svesni činjenice da efikasnost nove tehnologije - prema tome i
konkurentnost fabrike - zavise od radnika izvršilaca zadatka i njihove
osposobljenosti za rad sa novim tehnologijama. Istovremeno, pokazali su
151
John G. Kemeny, The Case for Computer Ligeracy, Deadalus, Spring 1983.
152
Richard E. Walton and Gerald I. Susman, People policies for the new machines, Harward
Business Review, March-April 1987. p. 98.
178
zainteresovanost i rešenost da ne ulažu sredstva u osposobljavanje

pogrešnih ljudi. U svemu tome, interesantno je, radnici su ih u potpunosti
podržavali, svesni da takva politika njihovih upravnih i sindikalnih
rukovodioca doprinosi i njihovom boljem položaju i zaradi, dugoročno
posmatrano.
Stalno menjanje visokorazvijene proizvodne tehnologije zahteva
neprekidno osposobljavanje radnika. Jedna od posmatranih kompanija je
izračunala da se profesionalni "polu-život" (vreme za koje polovina znanja i
kvalifikacija radnika zastari) smanjilo sa raspona 7-14 godina, na raspon od
3-5 godina. Kao rezultat tog saznanja, ova kompanija je (a sledile su je u
tome i druge) razvijala sopstvene sposobnosti da stalno unapređuje znanja
svojih kadrova. I pored toga, većina rukovodilaca sa kojima se razgovalo
priznali su da su potcenili iznos sredstava i organizacione sposobnosti
potrebne za proces osposobljavanja radnika. Na sreću, preduzeća nisu
jedina koja ulažu u obrazovanje. Uočeno je da se veliki broj radnika
samostalno osposobljava za visokorazvijene proizvodne tehnologije
pohađajući večernje kurseve na sopstvenu inicijativu.
Danas znanje postaje, umesto materijalanih faktora, sve primarnija
podloga ekonomskog, društvenog i civilizacijskog progresa, te je sve
izvesnije da je uvođenje kontinuiranog obrazovanja ne samo opravdano, već
i imperativno. Pojedini eksperimeti u svetu pokazuju da korišćenje, recimo,
dva sata radnog vremena za učenje, kasnije pruža takve radne efekte koji
nadmašuju dotadašnji radni učinak. Ne treba, verovatno, podsetiti da je
danas brzina zastarevanja znanja nekoliko puta veća nego što je to bio
slučaj u vrlo bliskoj prošlosti.
Sledeći domen reforme tiče se novog pristupanja sadržaju i strukturi
znanja. Funkcija obrazovanja se širi od prenošenja znanja ka aktiviranju
kreativnih sposobnosti. Jednom rečju, umesto memorije, primarna je
invencija. Metod i program obrazovanja mogao bi produžiti mogućnosti za
razvijanje sveobuhvatnog analitičko-sintetičkog načina mišljenja,
racionalnosti u izboru varijanti, volje i moći kreiranja novog i sl.
U svetu se mnogo piše o uticaju računarske revolucije i činjenici da
broj radnih mesta koja iziskuju računarsku pismenost naglo raste. Tokom
naredne tri decenije u većinu industrijskih proizvoda ugrađivaće se
inteligencija što će računarski nepismenim osobama zadavati brojne muke u
svakodnevnom životu.
153
Računarska pismenost dovodi do mnogo šire spoznaje fizike i
njenih principa, biologije, a posebno društvenih nauka. Društvene nauke se
velikim delom bave pronalaženjem i analizom ogromnih baza podataka,
tehnikama koje uz pomoć računara savladaju đaci osnovne škole. Brucoš
sociologije, na primer, može već u prvom semestru mnogo da nauči o
formulisanju hipoteza i njihovoj proveri spram činjenica. Računar predstavlja
153
Bit je da jedinica mere za količinu inforamcija i ta količina je sadržana u elemetarnoj
alternativi sa dva moguća ishoda - da ili ne, odnosno u binarnom brojnom sistemu I i O.
179
laboratoriju za društvene nauke i nastavnicima omogućavaju da se

usredsrede na osnovne principe i glavne tehnike, umesto da se muče
zbrkanim statističkim procedurama koje podrazumevaju naporna i
dugotrajna izračunavanja.
Smetnja brzom prelasku u fazu redovnog korišćenja računara u
nastavi često nisu troškovi opreme, već vrlo često činjenica o neophodnosti
stalnog osposobljavanja nastavnika da sa lakoćom koriste računar u nastavi.
Najveći pojedinačan uticaj računara na obrazovanje ogleda se u mogućnosti
daleko aktivnijeg učešća studenata u obrazovnom procesu. Do sada je
student uglavnom bio pasivan primalac tog znanja. U trenutku kada
višečasovan rad za računarskim terminalom postane redovan segment
obrazovanja, student će biti aktivan učesnik, kadar da pokreće promene i
utiče na pravac svog obrazovanja.
6.2.1. Empirijska istraživanja obrazovanja uz rad
Ovaj deo rada možemo započeti sa dve tvrdnje: a) na vežini

svetskih skupova o obrazovanju poslednjih godina, glavni referaati odnose
se na obrazovanje uz rad, a ne na redovvno obrazovanje, b) iz različitih
razloga, obrazovanja uz rad i kontinuiranog obrazovanja (koje dobija na
vrednosti zbog novih tehnologija, promene organizacije, oštre konkurencije )
u nas gotovo da i nema. Konstatacije su za čoveka koji gleda sa strane –
skoro neverovatne.
Pre svega, neosporno je da menadžeri i zaposleni danas moraju
brinuti o zastarevanju znanja koje poseduju. Možda su ta znanja nekada
zadovoljavala potrebe preduzeća, danas više nisu dovoljna. Kontinuirano,
celoživotno obrazovanje (škola, seminari. predavanja, samostalno čitanje)
verovatno su najbolje sredstvo za održavanje koraka sa savremenim
tehnološkim znajlima. Zbog ekonomisanja sa vremenom, doduše valja dobro
proceniti čemu obrazovanje može doprineti, čemu ne može. Zato je i broj
ljudi obuhvaaćenih školovanjem i osposobljavanjem uz rad relativno mali,
što se vidi iz naredne tabele.
Tabela 13. Obrazovanje uz rad u %

Obrazovanje 1975. 1987 1992. 1996.
Ne 51.1 88.5 85.5 80.5
Da 48.1 11.1 13.7 18.9
Bez odgovora 0.2 0.4 0.5 0.6
Ukupno N=898
Izvor: Statistički bilten Srbije
Godine 1975., 48% mladih zaposlenih radnika i službenika izjavljuje

da se obrazuje na različitim školama, fakultetima ili kroz tečajeve, što se
može smatrati više nego solidnim evropskim prosekom. Ovo čak može
izgledati previsoko, međutim, radi se o mladim radnicima sa 5 godina radnog
180
staža, u iznadprosećnim i prosećnim (ne slabim) preduzećima, u sistemu

kada se školska sprema jos uvek tražila, uslovljavala i stimulisala.
Godine 1987. nakon što su već počeli delovati krizni ekonomski
uslovi, ali i znatne tehnološke promene koje zahtevaju prekvalifikacije i
kontinuirano obrazovanje – vanredno se školuje samo 11% anketiranih. Ovo
praktično znači da je umesto proklamovanog naglaska na kontinuiranom
obrazovanju, došlo do potpunog ukidanja obrazovanja uz rad (uzorok
ispitanika u anketi 1987. po svim karakteristikama odgovara onom iz 1975.
g. - znači opet se radi o radnicima sa 5 godina radnog staža. Može se samo
zaključiti da su ranije i sistem obrazovanja i zakoni i “interni akti” preduzeća
– stimulisali obrazovanje, a onda je posle 1975. sve to nestalo.
Razume se, nažalost, da jos uvek stoji tvrdnja kako obrazovanja uz
rad ima premalo, da bi ga (zbog novih tehnologija, privrednih tokova, bitke
za produktivnost i dr.) moralo biti znatno više, da ga Evropa ima znatno,
znatno više.
Takođe je vrlo interesantno istaći predloge ispitanika o željenim tipovima
vanrednog obrazovanja što se može videti iz naredne tabele.
Tabela 14. Željeni tipovi vanrednog obrazovanja u Sartidu

Oblici 1987. 1992.
Uz rad, večernja predavanja 42.2 44.6
Iz rada (dopust iz preduzeća) 7.6 8.2
Tečajevi za vreme vikenda 4.4 5.7
Zgusnuti tečajevi nekoliko nedelja sa dopustom 11.6 14.1
Individualna priprema i polaganje ispita 14.7 15.4
Tečajevi nakon radnog vremena 1.0 3.4
Drugo 2.0 1.7
Bez odgovora 2.0 3.1
Ukupno 100 100.00
1987:N=503;1992. N=60
Izvor: Interna dokumentacija SARTIDA iz Smedereva
Čak 45% anketiranih opredeljuje se za vanredno školovanje

(obrazovanje uz rad na redovnim školama i fakultetima uz izdavanje
zakonski važece diplome). Sledeća je tek sa 15% individualna priprema za
polaganje ispita. Obrazovanje iz rada, kao oblik koji osigurava redovno
školovanje uz punu ili nešto umanjenu platu, dakle veoma pogodan oblik za
zaposlene, javlja se kao predlog za tip obrazovanja kod samo 8%
anketiranih. Sve vrste tečajeva dolaze znatno ispod redovnih škola kao
predlog za organizovanje varendnog obrazovanja: zgusnuti tečajevi sa 14% i
tečajevi nakon radnog vremena 3%..
Raspravljajući o vanrednom obrazovanju kao delu celoživotnog,
kontiruiranog obrazovanja, u situaciji tehnoloških promena, pojačanoj potrebi
prekvalifikacija i dokvalifikacija, velikom broju nezaposlenih koji poslednjih
181
godina ozbiljno raste, a koji će se takođe dobrim delom morati

prekvalifikovati – nameću se najmanje četiri osnovna pitanja:
l) ima li sada zaista kod nas više oblika i više obrazovanja uz rad nego
ranije,
1) da li zaposleni prihvataju vanredno obrazovanje,
2) da li ga prihvata privreda,
3) jesu li zaposleni koji se obrazuju uz rad uspešniji na poslu od onih
koji se ne obrazuju.
Na prvo pitanje odgovor je negativamn, jer vanrednog obrazovanja
ima manje nego što smo ga imali ranije. Drugo: zaposleni prihvataju
obrazovanje uz rad, jer onima koji su ostali bez posla to je jedina mogućnost
da se ponovo zaposle. Na treće pitanje odgovor je negativan,ali već sam
tok demokratskih procesa i ulazak u Evropu Srbiji diktira da to izmeni, pa će
iz nužnosti odgovor uskoro biti da. Na četvrto pitanje najteže je odgovoriti.
Kako inače ima malo istraživanja o vanrednom obrazovanju, ne čudi što su
vrlo retki pokušaji da se statistički korelira obrazovanje ili neobrazovanje uz
rad se uspehom na poslu tih istih ljudi. Teorijski je potpuno logično da će se
na poslu bolje snalaziti oni koji se školuju. Oni imaju više mogućnosti za
promenu radnog mesta, promenu preduzeća, verovatno bolju priliku za
napredovanje, za rukovodna mesta, za odlazak u inostranstvo, i sl.
6.2.2. Kontinuirano obrazovanje
Obrazovanje uz rad u preduzeću (većem, manjem, državnom i

privatnom) danas se može smatrati integrativnim delom nivoa i obima
privrednog razvoja. Sada, u novim pokušajima koji su u toku, naglašava se
dohodovnost, proizvodnost i konkurencija, a to je zaista drugojačiji tretman
ljudskih potencijala, školovanja i osposobljavanja. Kako se radi o veoma
ozbiljnim aktivnostima u okviru upravljanja ljudskim potencijalima, potrebno
je u svakom preduzeću konstruirati strategijski plan kontinuiranog
obrazovanja u četiri dela: (a) analiza performansi zaposlenih, (b) plan
potreba u preduzeću (novi ljudi iz škole i školovanje zaposlenih), (c)
vrednovanje obrazovnih pokušaja i (d) vrste obrazovanja uz rad i izvan
rada.154
a) Analiza performansi ili učinaka u suštini utvrdjuje neke
nedostatke u radu svakog zaposlenog pojedinca, s tim da može odvojiti
probleme koji su rešivi kroz školovanje od onih koji se odnose na pr. na
starost mašina, upravljanje, organizaciju i sl. Kompletna analiza performansi,
obicno ima deset stepena, i oni se mogu prikazati slikom:
154
Michael Schlicht- Entwicklung der Weiterbildung in Deutschland, Bildung und Wissenschaft,
Bonn, 2 1996. str.13.
182
Ocena radnog učinka

1. stepen
ANALIZA PERFORMANSI
Cena/vrednosti
2. stepen
Problem “ne mogu” i

3. stepen
“neću”
- zna li norme
- može ako hoće
- da li hoće NE ŽELI
Odrediti standarde 4. stepen Motivisati zaposelnog
Eliminisati prepreke u sistemu 5. stepen 10. stepen
Vežbe 6. stepen
Stručno osposobljavanje 7. stepen
Promena radnog mesta 8. stepen
Premeštaj ili otkaz 9. stepen
Slika 14. Analiza performansi ili učinaka
Pojedine stepene u analizi performansi valjalo bi opširnije opisati:

1. stepen – Ocena radnog učinka; provera učinka svakoga
zaposlenog u odnosu na postojeće standarde ili norme u preduzeću.
2. stepen – Jesu li uloženi novac i vreme vredni rezultata koji se
postižu promenama bilo kojeg tipa; nekada je jeftinije ostaviti stvari
onakvima kakve su prvobitno.
3. stepen –Treba odvojiti “ne mogu” i “neću”; ovo je najvažniji deo
analize. Zna li radnik šta se od njega očekuje? Može li to uraditi pod
uslovom da hoće? Da li hoće? Kada se to utvrdi, izlazi da je samo u nekim
slučajevima potrebno intervenisati doškolovavanjem. Drugo mogu rešiti
pohvale, podrška rukovodioca i sl.
183
4. stepen – Odrediti standarde, jer ih zaposleni možda ne poznaje;

upozoriti ga ako mu je produktivnost ispod standarda preduzeća.
5. stepen – Eliminisati prepreke u sistemu; proveriti organizaciju,
dotok sirovina, koristiti pomoć broja ili oznaka (na pr. kod elektronike boju
žica).
6. stepen – Vežbe; tokom vremena zaposleni gubi spretnost, brzinu ili
mu znanje zastareva; nužno ga je povremeno izdvojiti na kratke vežbe ili
seminare; ovo je tipičan slučaj za interno osposobljavanje.
7. stepen – Osposobljavanje, dokvalifikacija kad vežbe nisu dovoljne.
8. stepen – Promene posla; uz volju i želju zaposlenih, nekima ipak
ne odgovara posao (ili deo posla) koji rade; ako postoji mogućnost,
potrebno je izvršiti promene.
9. stepen – Premeštaj ili otkaz; ako uz dodatno osposobljavanje i
interne premeštaje ne postižemo uspeh, potrebno je zaposlenog premestiti u
drugo preduzeće ili razmotriti otkaz.
10. stepen – Motivisanje zaposlenog; kad vidimo da se ne radi o “ne
mogu” već o “neću” treba odlučiti kakve nagrade ili kazne treba primeniti,
odnosno koju od motivacionih tehnika upotrebiti.
c) Plan obrazovnih potreba u preduzeću integralni je deo plana
ljudskih potencijala, pa prema tome i plana razvoja preduzeća. Kako se radi
o strateškom planu (a u produzeću se on sastoji iz istraživanja i razvoja,
marketinga, proizvodnje, finansija, ljudskih potencijala), ne treba insistirati
na preciznim numeričkim podacima ili formulama kako se to radilo nekada.
Uzimaju se u obzir parametri kao sto su vlasnički titular, tehnologija, razvoj,
širenje ili sužavanje proizvodnje, izgradnja novih pogona, zajednička
ulaganja, organizacija, sistem upravljanja. Da bi se utvrdile potrebe
preduzeća koje se obrazovanjem mogu rešiti, istražuju se tri nivoa prikazani
sledećom slikom.
3. nivo
RAZVOJ KARIJERE
izazov motivisanima
i sposobnima da
se pripreme za napredovanje
2. nivo
DODATNI POTENCIJALI
Proširivanje znanja za dodatne
potencijale unutar posla koji se obavlja
1 .nivo
OSPOSOBLJAVANJE ZA TEKUĆE POSLOVE
Priprema da se na poslu postignu standardi uspešnosti
koje postavlja firma
Slika 15. Nivoi potreba za obrazovanjem
184
 Prvi nivo beleži potrebe osposobljavanja za tekući posao, prema

standardima koji vrede za preduzeće; uključuju se oblici kao što su
instruktaža, orijentacija, dopuna profila, pripravnički staž.
 Drugi nivo dolazi nakon prvog, iako je teško odrediti precizni
redosled oblika; namera je da se za radnike koji već postižu standarde
produktivnosti osigura mogućnost proširivanja znanja za dodatne potencijale
unutar posla koji obavljaju; planira se profesionalno i tehnološko
obrazovanje, dopunsko obrazovanje, rotacija radnih mesta, privremeni
premeštaji i specijalni zadaci.
 Treći nivo je priprema za napredovanje motivisanih i sposobnih
pojedinaca, što uključuje i menadžerske pozicije; stoga se planira redovno,
vanredno i dopisno školovanje, a za menadžere lepeze seminara (uglavnom
kumulativnih), specijalizacija u zemlji i inostranstvu, te postdiplomske
studije.155
Za svaki od tri nivoa planovi se uglavnom sastoje od dva dela. Prvi
se odnosi na razvoj karijere radnika i službenika iz preduzeća, na njihovo
moguće napredovanje (obrazovno, stimulativno, menadžersko), kao i na
plan zamene ako su u pitanju rokovodioci. Drugi deo plana odnosi se na
ljude koji se zaposljavaju sa tržišta rada. To su prvenstveno novi profili u
novoj proizvodnji, ali i rukovodioci. Dobijaju se oglasom, preko zavoda za
zapošljavanje, od preduzeća pod stečajem, od drugih preduzeca, a za viši
rukovodioci preko fakulteta i head-hanting firmi.
c) Vrednovanje obrazovnih programa
Ako se zalažemo za drugojačiji tretman ljudskih potencijala, onda
kompleksu obrazovne funkcije (uz analizu performansi i plan) moramo
dodati i evaluaciju školovanja i osposobljavanja. Nakon završetka
obrazovanja (ili u njegovom toku) preduzeće mora kontrolisati koliko su
njegovi standardi dosegnuti, koliko su kandidati profitirali učenjem (a koliko
je to rezultat spoljašnjih okolnosti), je li obrazovanje bilo u funkciji
proizvodnosti, naprdovanja, ciljeva preduzeća i sl.
Postoji više načina merenja efikasnostii obrazovnih programa, ali mi
navodimo samo dva, oba u obliku kratke ankete. Prvi je jednostavan, jer
uključuje nekoliko pitanja za one koji su prošli program osposobljavanja.
Anketni upitnik - Evalucija obrazovnog programa

Prezime i ime ...........................................................................................
Zanimanje.................................................................................................
Naziv pohadjanog programa ............................................vreme..............
Lokacija....................................................................................................
Ko je finansirao........................................................................................
Organizator programa (škola)...................................................................
155
Do ovih podataka se dolazi metodom sukcesivnog planiranja, Markovljevom analizom, Delfi
metodom, ekstrapolacijom trendova itd.
185
1. Koliko je tačno informacija o programu najavila stvarni sadržaj? (stavi

znak X)
vrlo tačno prilično tačno netačno
2. U kojoj meri je sadržaj programa odgovorio Vašim potrebama i
interesima?
potpuno donekle nije odgovorio
3. Kako ocenjujete kvalitet nastavnika i voditelja? Zaokružite jednu ocenu
5 4 3 2 1
4. Kakvi su bili uslovi rada (učionica, tehnička pomogala, boravak i sl.)?
5 4 3 2 1
5. Šta ste programom dobili (staviti znak X uz jednu ili dve tvrdnje)?
znanje potrebno za rad
tehnike za poboljšanje rada
praćenje novih tehnika i mašina
mogućnost za napredovanje
viši lični dohodak
drugo
6. Kojom bi ocenom ocenili celokupni program?
5 4 3 2 1
7. Da li bi želeli pohadjati još koji program koji priprema isti organizator?
svakako moguće ne
8.Da li bi preporučili drugima iz vašeg preduzeća da pohadjaju programe
istog organiztora?
da ne nisam siguran
Ako je odgovor da, ko bi se mogao uključiti?
Komentar ili primedba
Drugi način je tzv. kontrolisani eksperiment. Taj pretpostavlja
eksperimentalnu grupu (oni koji su prosli obrazovanje) i kontrolnu grupu
(odgovarajuci broj zaposlenih slicnih karakteristikama koji nisu prosli
program). Anketni upitnik moze biti slican, s time sto su u obradi moguce
usporedbe. Jos tacnije moze se oceniti obrazovni program na osnovi
testiranja dobivenih razlika testom za stanje pre eksperimenata i posle
njega.
6.2.3. Oblici obrazovanja u preduzeću
Oblici obrazovanja uz rad su mnogobrojni i direktno zavise od

potreba preduzeća.
Instruktaža je univerzalan oblik osposobljavanja. Kroz nju se
upoznaju i razvijaju veštine potrebne za obavaljanje posla. Radi se pod
nadzorom instruktora, na mašini ili mestu gde će zaposleni faktički raditi,
koristeći osnovne sirovine, materijale i dajući već konkretan učinak. S
obzirom da se još uvek u preduzeću na isto radno mesto primaju koji put
PKV radnici i tehničari (III ili IV stepen obrazovanja) kao i oni bez kvalifikacija
– to se tip instruktaže mora razlikovati. Tip A (za kvalifikovane ) znači da će
186
se pokloniti više brige praktičnom radu, a tip B (za nekvalifikovane) više

teoriji, ako je potrebna.
Orijentacija. Razvoj karijere na poslu započinje upoznavanjem sa
radnim mestom za koje je postupkom konkursa (ili na neki drugi način)
čovek izabran. Ovo je veoma značajna etapa, (ili pod-etapa), kada zaposleni
prihvata ili ne prihvata posao i okolinu u koju je došao, i kada okolina
prihvata njega (ili ga ne prihvata). U uslovima nezaposlenosti kakva postoji
(a još više je ona izražena kod nas), značenje prvih meseci na poslu je jos
veće. Napuštanja preduzeća praktično i nema, jer za to ne postoje
mogućnosti, iako se u svetu beleži najveci postotak odlaska iz firme baš u
prvih 3-6 meseci. Takođe, zbog sistema obrazovanja koji je poslednjih 10
godina programe prilično udaljio od praktičnih potreba preduzeća, saturisao
ih teorijom, mladi ljudi se razočaravaju situacijom i stanjem u preduzeću.
Program orijentacije sastoji se obično od informacija o poslovanju
preduzeća, obilaska pogona i drugih odeljenja. upoznavanja sistema
rukovodjenja, detaljnijeg studiranja konkretnog radnog mesta uz pomoć
dodeljenog mentora i dr.
Dopuna profila. Stari sistem obrazovanja, a isto se može reći i za
novi, ne može i neće moći pripremiti mladog čoveka tako da iz školske klupe
sedne za mašinom i postigne odgovarajuću proizvodnost i produktivnost.
Osim instruktaže i orijentacije (ili kao prošireni deo njih) organizuju su
tečajevi iz onog dela gradiva ili onog predmeta kojeg kandidat nije slušao u
školi, a potreban je na radnom mestu.
Pripravnički staž najčešće je vezan za radnike viših kvalifikacija (od
IV. stepena na više), i pretpostavlja jednu određenu stručnu kvalifikaciju koja
je preduslov za radno mesto. Dvojne kvalifikacije se još uvek unose u
zahtevima za obavljanje poslova i zadataka u preduzećima, ali smatramo da
to može imati samo negativan učinak. Pripravništvo uključuje kombinaciju
dopune profila iz škole, osposobljavanja za konkretno radno mesto i često
puta delimično obrazovanje (ili podloge za kasnije obrazovanje). Traje
obično 6 meseci do godinu dana, prolazi kroz praksu i teoriju radnog mesta,
uključuje orijentaciju i instruktažu za tačno odredjeni profil.
Profesionalno i tehničko osposobljavanje se permanentno
obavlja na različitim nivoima stručnosti, a u vezi sa tehnološkim promenama,
automatizacijom, promenama u proizvodnji i organizaciji posla, te u znanjima
koja u nečemu prelaze osnovne zahteve radnih mesta.
Dopunsko obrazovanje (ima i drugih naziva) širi znanja i spoznaje
zaposlenih na području sudelovanja u vlasništvu, kulturi, zdravlju, zaštiti na
radu i sl. Primenjuje se kod svih stepena kvalifikacione lestvice. Najčešće je
neobavezno, ali može se tražiti i kao uslov za napredovanje kod
međustepena, na pr. iz tehničara II, za tehničara III (vođa smene).
Rotacija i privremeni premeštaj su tehnike osposobljavanja koje
se primenjuju najviše kod tehničkih zanimanja i rukovodećih poslova a to
zaposlenom pomaže u kasnijem radu kada se vrati na radno mesto na
kojem je stalno zaposlen. Negativnost ovog tipa osposobljavanja je što se
187
zaposleni za vreme privremenog premeštaja može osećati nesigurnim.

Rotacija se koji put sprovodi i kod proizvodnih radnika, ako se planira
razbijanje monotonije lančanog rada.
Specijalnim zadacima, kao na primer, rad u privremenim
komisijama, se želi pripremiti radnik za sudelovanje u upravljanju, kao i za
buduće premeštanje na drugo radno mesto. Ovo se radi posebno kod
prelaza na više radno mesto po hijerarhiji ili vertikali, posebno na rukovodno.
Posebno se mora istaći obrazovanje menadžera (rukovodilaca),
koje je, doduše, poznato je od ranije, ali tek sa uvodjenejm tržišne privrede
dobija novo znacenje. Može se podeliti na seminare, specijalizacije,
postdiplomske studije i MBA – studije (postdiplomske studije poslovnog
upravljanja).
Moguća podela zadataka između službe ljudskih potencijala i
menadžera kada je obrazovanje uz rad u pitanju može se prikazati i
156
tabelarno na sledeći način:
Tabela 15. Moguća podela zadataka između službe ljudskih potencijala i

menadžera
SLUŽBA LJUDSKIH POTENCIJALA MENADŽERI
Priprema strategijski plan obrazovanja u Daju podlogu za pripremanje
vezi sa strategijskim razvojem firme. orijentacije i treninga; sudeluju kao
mentori.
Specificira orijentaciju, trening, seminare, Sugeriraju potrebe za seminarima i
školovanje i testira kandidate. školovanjem.
Priprema materijale i organizuje Tokom i nakon obrazovanja prate
orijentaciju i trening. razvoj kandidata, uz eventualne
razmeštaje, promociju i demociju.
Organizuje seminare i školovanje sa Sudeluju u promeni organizacione
eksternim institucijama. šeme preduzeća.
Usklađuje obrazovanje sa razvojem
karijere pojedinaca, napredovanje i
zamenu rukovodilaca.
Posebno se brine za obrazovanje
rukovodilaca.
Koristi podatke o obrazovanju za
poboljšanje organizacije u preduzeću.
Uz sve ono što je rečeno ilustrativno može delovati tipologija

stručnog osposobljavanja u SAD, budući da su tamo tehnološke promene
najbrže.
156
Akademik Jovo Brekić, Razvoj i promocija ljudskih resursa, Globus, Zagreb, 2002. str. 247.
188
Tabela 16. Tipovi stručnog osposobljavanja u SAD

Tip osposobljavanja -u%
Orijentacija novozaposlenih 80.8
Poboljšanje proizvodnosti 66.2
Rukovanje novim mašinama 57.2
Rukovođenje 54.2
Korišćenje radnog vremena 52.8
Osposobljavanje instruktora 47.1
Pisanje računrlom 46.0
Proces zapošljavanja i selekcije 45.8
Postavljanje ciljeva 45.6
Veštine međuljudskih odnosa 45.3
Poznavanje proizvoda 42.9
Javno predstavljanje 41.6
Stvaranje timova 39.1
Rešavanje problema 38.5
Rukovođenje u stresnoj situaciji 38.5
Programiranje na računaru 38.3
Motivacija 38.1
Planiranje 37.3
Sigurnost u radu 36.8
Znati slušati 33.0
Veština pisanja 32.1
Delegiranje zadataka 31.4
Donošenje odluka 30.3
Strategijsko planiranje 28.6
Ugovaranje i pregovaranje 20.9
Kreativnost 16.9
Finansije 14.8
U toku obrazovanja koje organizuje preduzeće zaposleni mora

uživati određene pogodnosti. Mnogobrojni autori uglavnom predlažu sledeće
pogodnosti za zaposlenog u vreme školovanja ili osposobljavanja uz rad, s
tim da preduzeće bira pogodnu kombinaciju prema mogućnostima:157
 slobodan izbor pogodne radne smene u preduzeću, odnosno one
smene koja se neće poklopiti sa vremenom predviđenim za pohađanje
nastave,
 skraćeno radno vreme 1-4 sata dnevno, uz primanje punog
osnovnog odnosno prosečnog ličnog dohotka,
157
Treba spomenuti dr Stevana Bezdanova, dr Milana Ratkovića, dr Slobodana Ćamilovića, a
ovaj listing je delo akademika Jove Brekića u knjizi Razvoj i promocija kadrova, Globus,
Zagreb, 2001. str.356.
189
 plaćeni dopust za celo vreme trajanja obrazovanja uz primanje

punog osnovnog odnosno prosečnog ličnog dohotka,
 odražavanje nastave i za vreme radnog vremena,
 plaćeni dopust za polaganje odgovarajućih ispita (orijentaciono za
svaki ispit 7-14 dana za pripremu i 2-3 dana za polaganje)
 pomoc u izradi seminarskih, diplomskih, magistarskih i doktorskih
radova (sufinansiranje istraživanja, izrade projekata, štampanje rezultata
rada itd.)
 omogućavanje polaznicima obrazovanja da plaćeni dopust za
učenje i ispite povežu sa redovnim godišnjim odmorom,
 plaćeni ili osiguran prevoz za vreme pohađanja nastave ili polaganje
ispita,
 putni troškovi i dnevnice za odlazak na ispite izvan mesta boravka,
 besplatni udžbenici i drugi pribor, odnosno novčana pomoć za
kupovinu udžbenika, priručnika i drugih potreba u vezi sa učenjem i
polaganjem ispita,
 pomoć za smeštaj dece polaznika obrazovanja za vreme pohađanja
nastave,
 povremena novčana pomoć u slučajevima kada je zaposlen samo
jedan član porodice, naročito ako porodica ima više od tri nezaposlena
člana,
 plaćena organizovana stručna, andragoško-didaktička pomoć za
učenje i pripremanje ispita (pripremni tečajevi za pojedine ispite, ili seminari
za izradu diplomskih, magistarskih i doktorskih radova),
 podmirenje troškova nastave (školarina), ukoliko sredstva nisu
osigurana redovnim sistemom finansiranja obrazovanja.
Na kraju, treba reći ukratko gde se nalazi naša zemlja u svemu
onome što se tiče obrazovanja zaposlenih u preduzeću, ali i uopšte sa
aspekta menadžmenta ljudskih resursa. Ovo tim pre kada se apsolviraju
aktuelna privredna i razvojna kretanja u procesu tranzicije.
- na buduća kretanja obrazovanja u našoj zemlji prvenstveno će delovati
činioci kao što su: prelaz na konkurenciju i tržišnu privredu, nove tehnologije,
promene u strukturi privrede, zahtevi za višim obrazovanjem, teže
anticipiranje obrazovnih potreba, nov tip nastavnika, nezaposlenost.
- zbog većeg uticaja obrazovanja na proizvodnost, promene u
obrazovnom sistemu obuhvatiće ukidanje tretmana obrazovanja kao
potrošnje, moraće da uslede sistemske promene dosadašnje srednje škole,
drugojačiji praktičan rad, dužina školovanja, rasterećenje učenika i
studenata, naglasak na dodatno školovanje i kontinuirano obrazovanje sa
više nosilaca, tipovi vlasništva i dr.
- uvođenje novih tehnologija, automatizacije i robotike podrazumeva
različite oblike dodatnog obrazovanja, koje je potrebno sasvim drugojačije
zakonski regulisatii.
190
- zaposleni koji se obrazuju uz rad, to više nije sporno, postižu bolje

radne rezultate od onih koji se ne obrazuju, i bez obzira na dosadašnju
destimulativnost, još odredjeni broj je onih koji su motivisani za dodatno
obrazovanje.
- u kratkom roku moraju se definisati i formirati dvasistema: sistem
kontinuiranog obrazovanja i sistem napredovanja na radu, a kada oni
prorade, moraće se međusobno povezati.
- radi formiranja sistema kontinuiranog obrazovanja zakonski se mora
proširiti lepeza nosilaca (otvoreni univerziteti, Zavodi za zapošljavanje, centri
većih preduzeća, privatne škole idr.) i to za školovanje i stručno
osposobljavanje, uz naglasak na nove oblike organizovanog samostalnog
samoobrazovanja (televizija, radio, računari, multimedijalna sredstva).
- za uvođenje sistema napredovanja treba krenuti od nove kvalifikacione
lestivce (ili neke kombinacije sa starom), zdušno razlikovati interne
kvalifikacije i verifikovane školske kvalifikacije, s tim da interne mogu
vremenski prethoditi školskima.
- razraditi uslove za promociju unutar preduzeća, stepenovanje unutar
jednog radnog mesta sa uslovima osposobljavanja i školovanja bez dvojne
spreme za iste poslove i zadatke, uz proemenu u pogledu izvora sredstava
za školovanje i osposobljavanje.
- redefinisati obrazovnu funkciju preduzeća, sa naglaskom na
strategisjko planiranje ljudskih potencijala i obrazovanja, organizovanje
praktičnog rada učenika i osposobljavanje instruktora, koordiniranje svih
oblika školovanja i osposobljavanja vlastitih zaposlenih, organizatorsku
pismenost, dokvalifikaciju, prekvalifikaciju i druge etape profesionalnog
razvoja, a to zahteva jaku službu za razvoj ljudskih potencijala (kadrovsku
službu).
- posebnu pažnju pokloniti kreativnim ljudima u pogledu njihovog daljeg
školovanja i napredovanja, uz nužnu stimulaciju i regulisanje statusa kroz
interne pravilnike preduzeća.
- za rukovodioce uvesti obavezu pohadjanja ciklično organizovanih
seminara, a manji deo mladih uputiti na specijalizaciju ili postdiplomske
studije poslovnog upravljanja.
Primer obrazovanja zaposlenih u preduzeću ”X“
Potrebe za obrazovanjem:
 svaka izmena na postojećim proizvodnim sredstvima,
 nova proizvodna sredstva,
 svaka izmena postojeće tehnologije,
 nova tehnologija,
 novo zapošljavanje,
 preraspoređivanje zaposlenih na druge poslove,
 povratak zaposlenih na rad nakon dužeg odsustvovanja,
 promena tržišta,
191
 promene u sistemu osiguranja kvaliteta,

 zahtev partnera (kupca).
Način obrazovanja:
 predavanja,
 seminari,
 pripravnički staž,
 dodiplomske studije uz rad,
 postdiplomske studije uz rad,
 stipendiranje studenata na redovnim studijama,
 učenička praksa.
Obrazovni sadržaji:
 opšti menadžment, marketing, finansije, proizvodnja,
 informatika, kvalitet, strani jezici, zaštita na radu, zaštita od požara.
Izvođači obrazovanja:
 vlastiti stručnjaci,
 stručnjaci izvan firme,
 poslovne škole,
 škole stranih jezika,
 vaspitno - obrazovne ustanove,
 ostali koji se bave obrazovanjem,
 isporučioci opreme,
 poslovni partneri.
Planiranje obrazovanja:
 iskazivanje potreba,
 godišnji plan obrazovanja,
 šestomesečna revizija godišnjeg plana.
Uključenost u obrazovanje
 svi zaposleni (jednom ili više puta u toku godine),
Ocenjivanje osposobljenosti:
 po završetku kursa ili škole,
 nakon određenog vremenskog razdoblja – (I. nivo- svi),
 jednom na mesec, dva, tri meseca – (II. nivo- uzorak).
Delatnost centra za obrazovanje pri kadrovskoj službi:
 planiranje obrazovanja,
 uvođenje novih zaposlenih,
 osposobljavanje za rad na siguran način,
 osposobljavanje-usavršavanje (seminari, kursevi, savetovanja) u
saradnji sa eksternim institucijama i interno,
192
 praksa učenika i studenata.

Planiranje obrazovanja:
 ispitivanje obrazovnih potreba (anketni upitnik, obrada upitnika,
razvrstavanje ostalih podataka i dokumenata),
 predlog plana obrazovanja,
 odluka o usvajanju plana,
 sprovođenje dogovorenih oblika obrazovanja,
 merenje uspešnosti obrazovanja,
 praćenje.
Uvođenje novih zaposlenih:

 uvodni seminar za novozaposlene (3 dana),
 pripravničko stažiranje (SSS 6 meseci, VSS 12 meseci),
 programi pripravničkog stažiranja (opšti, posebni deo sa
upoznavanjem preduzeća, specifični deo uz ovladavanje poslova).
Osposobljavanje za siguran rad:

 primena mera zaštite na radu,
 protivpožarna zaštita,
 osposobljavanje za pružanje prve pomoći.
Eksterno osposobljavanje:
 zahtev za obrazovanjem,
 ponude izvođača obrazovanja,
 izbor najpovoljnije ponude,
 sklapanje ugovora,
 izbor zaposlenih za obrazovanje,
 eventualni putni nalozi,
 izveštaj o sprovedenom obrazovanju,
 praćenje.
Interno osposobljavanje:
 izrada programa,
 definisanje obrazovne grupe,
 upućivanje na seminar (tečaj),
 izbor internih predavača,
 anketa o kvalitetu programa,
 ispiti i prezentacije seminarskih radova,
 uverenje o prisutnosti,
 izveštaj o rezultatima osposobljavanja,
 praćenje.
Školovanje uz rad i iz rada:

 plan školovanja,
 oglašavanje potreba,
193
 obrada kandidata (opšti podaci, psihološko testiranje, lekarski

pregled),
 izbor kandidata,
 sklapanje ugovora,
 praćenje polaznika školovanja,
 izveštaj o ostvarenju plana.
Stručna praksa učenika i studenata:

 planiranje,
 organizacija,
 praćenje.
Vođenje dokumentacije
 referentna dokumentacija (kolektivni ugovor, pravilnik o radu,
praavilnik o obrazovanju, postupak obrazovanja, plan obrazovanja)
 dokumenti za arhivu (programi obrazovanja, evidencije prisustva,
uverenja o obrazovanju, podaci u jedinstvenoj bazi podataka, baze podataka
na personalnom računaru).
6.3. Proces selekcije
Selekcija je proces identifikovanja kadrova koji se regrutuju, a koji

najbolje mogu da pomognu firmi da ostvari organizacione ciljeve.
Osnovni cilj regrutovanja kadrova je selekcija (izbor) najsposobnijih
pojedinaca koji mogu uspešno da obavljaju predviđeni posao. Selekcija je
proces identifikovanja onih kadrova koji se regrutuju, a koji najbolje mogu da
pomognu firmi da ostvari organizacione ciljeve. Proces selekcije prikazan je
158
na sledećoj slici:
158
194
Regrutovanje pojedinca
Prvi intervju
Procene popunjenih molbi
Testiranje
Intervjuisanje
Provera referenci
Mišljenje menadžemnta
Ispitivanje
Dobijanje zaposlenja
Slika 16. Proces selekcije
6.3.1. Preliminarni razgovor
Preliminarni razgovori su oni razgovori koji se koriste za

eliminisanje nekvalifikovanih kandidata. Razlozi za eliminaciju mogu sadržati
prekomerne zahteve za visoku platu, neadekvatnu obuku ili obrazovanje,
kao i nedostatak odgovarajućeg iskustva. Kandidat koji se pojavljuje kao
kvalifikovan za radno mesto treba da popuni upitnik.
6.3.2. Procena sopstvene molbe i Curriculum Vitae
Sledeći korak u procesu selekcije je postojanje budućeg radnika koji

treba da popuni molbu. Radnik će proceniti uslove naznačene u molbi uz
njegovu odgovornost da li se može pojaviti u konkurenciji sa drugima.
Molbeni zahtevi su različiti od firme do firme kao i samih mesta u
organizaciji. Poseban deo u molbi odnosi se na obrazovanje, radno iskustvo
i druge spcifične radne pojedinosti. Molbeni zahtev mora ispunjavati potrebe
firme. 159
Značaj radne biografija za procenu kandidata zasniva se na
povezivanju prošlih profesionanih događaja s očekivanjima u budućnosti.
Postoji čak uverenje da su biografski podaci po prognostičkoj vrednosti bolji
od drugih selekcijskih metoda. Radna biografija pokazuje prethodni
profesionalni put u okviru kojeg su posebno značajne praznine (prekidi),
promene i profesionalni interesi. Važno je da se biografija uporedi sa ostalim
159
Prof. dr Branislav Đorđević, ibid., str. D-548.
195
informacijama o kandidatu i uoči čemu kandidat poklanja poseban značaj ili

ono šta zaobilazi. U radnoj biofrafiji obično se navode sledeći podaci:160
- ime i prezime kandidata, adresa i broj telefona,
- lični i porodični podaci (godina i mesto rođenja, bračni status,
porodica),
- obrazovanje i obuka,
- dodatna znanja,
- radno iskustvo,
- profesionalni interesi, ambicije, planovi,
- hobi,
- ostali podaci.
Neka preduzeća traže da se biografija piše rukom ili popunjava na
određenom formularu. I sam izgled biografije meže dosta reći o kandidatu.
Nije islključeno da se uz biografiju traži i fotografija, koja upotpunjuje
precepciju o kandidatu. Biogtrafija obično služi kao podloga za pripremu
intervjua.
Važna potpora proceni popunjene molbe mogu biti i preporuke.
Jasno, nepristrastno i iscrpno opisivanje sposobnosti i ponašanja kandidata
od strane bivšeg poslodavca može biti od neprocenjive važnosti za
odabiranje. Nažalost, ova idealna situacija ima mnoge nedostatka u
korišćenju preporuke:
a) Vaćina kandidata u vreme njihovog prijavljivanja na oglas radi kod
drugog poslodavca i ne žele da njihov poslodavac zna da traže posao na
drugom mestu;
b) Budući poslodavac može da prokocka poverenje kandidata ako traži
preporuku pre ponude posla i njenog prihvatanja;
c) U vreme kad je kandidat odabran, suviše je kasno da preporuka
utiče na izbor;
d) Poslodavci obično uopšteno daju preporuke, pa ona najčešće
sadrže naziv posla, datum zapošljenja i razlog odlaska.
Zbog sve navedenog, većina poslodavaca danas preporuke prihvata s
rezervom i radije traži diskretnije kanale da dobije potrebne informacije i
kandidati.
6.3.3. Testiranje
Testiranje je tradicionalna integralna komponenta u procesu

selekcije. Test služi da kandidati pokažu svoju umešnost, nigzćbistum
veđtube, interesovnje, svoj personalitet i stavove. Građansko pravo učinilo
je da se smanji broj selekcionih testova. Pored standardnih, mogu se na
testu koristiti i dodatni uslovi. Najpre, test treba da bude pouzdan da bi se
dobili željeni rezulati. Ako kandidati dobijaju isti test više puta, rezultat će biti
isti. Drugo, test se pravi da predskaže poslovne performanse (kvalitete)
160
Daniel Schultz, Psychology and Industry Today, New York, McMillian, 1996. str.94.
196
radnika koji su dobili dobre rezultate na testu. Treće, selekcioni test treba da
bude objektivan. Kada različiti bodovi mogu da pokažu rezultate istog testa i
dolaze do istih rezultata, kaže se da je test objektivan. Na kraju, test treba
da je standardizovan. To znači, da je administrativno pod standardnim
uslovima velike grupe ljudi koji su reprezentant pojedinaca. Cilj
standardizacije je da sprovede norme da bi rezultat testa imao smisla kada
se upoređuje sa drugim rezultatima u grupi.161
Za merenje sposobnosti i osobina ličnosti u procesu selekcije
uglavnom se koriste stručne psihološke metode odnosno psihološki testovi.
Psihološki test je standardizovan postupak pomoću kojeg se izaziva
određena aktivnost, a onda se učinak te aktivnosti meri i vrednuje tako
da se individualni rezultati uporede sa rezultatima drugih pojedinaca u
162
istoj situaciji. Svrha testa je dijagnoza razvijenosti neke psihičke
varijable, bitne za obavljanje određenog posla, i na osnovu toga
prognoziranje buduće radne uspešnosti.
U selekcijskom postupku obično se koriste testovi sposobnosti i
testovi ličnosti, u zavisnosti od profila zahteva radnoga mesta.
Testovi sposobnosti mere se osobine koje predstavljaju preduslov

ili dispoziciju za obavljanje određene radne aktivnosti. Za merenje
163
sposobnosti danas se koriste brojni testovi, koje možemo kategorisati kao:
1. Testovi opštih sposobnosti, tj. inteligencije, koji sadrže zadatke

pomoću kojih se simulira određena problemska situacija, za čije rešenje je
neophodno utvrditi generalne principe, zakonomernosti odnosa između
pojedinih elemenata, identifikovanje bitnog, kao i razlika i sličnosti.
Inteligencija je inačke opšti preduslov za obavljanje većine poslova.
Međutim, visok koeficijent inteligencije ne znači da će kandidat bezuslovno
obaviti svaki posao. Za mnoge poslove dovoljna je prosečna inteligencija.
2. Testove specifičnih sposobnosti koji su usmereni na ispitivanje

užih segmenata intelektualnih sposobnosti važnih za obavljanje određenih
poslova. Najčešće korišćni testovi specifičnih sposobnosti su:
 Testovi perceptivnih sposobnosti koji ispituju brzinu kojom se
uočavaju oblici, kao i sličnosti i razlike među njima i na osnovu detalja i
tačno prepoznavanje predmeta. Ova sposobnost je vežna za poslove koji se
obavljaju pomoću šema i nacrta i druge poslove u kojima su bitni detalji.
 Testovi specijalnih sposobnosti, tj. sposobnosti zamišljanja i
predočavanja objekata u prostoru i njihovih odnosa. Ovi testovi se obično
koriste za poslove konstrukcije, dizajna, arhitekrure, umetnosti i mehanike, u
kojima je potrebno vizualizirati objekte u tri dimenzije.
161
Prof. dr Branislav Đorđević- ibidem, str.D-549.
162
Petz Boris, Psihologijski rečnik, Zagreb, Prosvjeta, 1992., str. 60.
163
Prof.dr. Ž. Pržulj, Menadžment ljudskih resursa, BK Univerzitet, Beograd, 2007. str. 201.
197
 Testovi numeričkih sposobnosti, koji se bairaju na izvođenju

numeričkih operacija. Ovi testovi primenjuju se za poslove na kojim se radi
sa brojevima, kao što su računovodstveni, blagajnički i sl.
 Testovi verbalnih sposobnosti pomoću kojih se utvrđuju
sposobnosti brzog i lakog razumevanja verbalnih simbola, sposobnosti
izražavanja misli i preciznog upotrebljavanja reči. Ovi testovi koriste se za
poslove koji se zasnivaju na mišljenju, komuniciranju, pisanju, izražavanju i
sl.
 Testovi verbalne fluentnosti ispituju sposobnost upotrebe reči i
bogatstvo govora. Koriste se za menadžerske poslove, poslove voditelja,
novinara, nastavnika, prodavca i dr.
3. Testovi kreativnosti, koji su novijeg datuma i konceptualno između

testova inteligencije i specifičnih mentalnih sposobnosti. Ispitanici se ovim
testovima podstiču na traženje neobičnih i novih rešenja. Nije dokazana
uočljiva povezanost između inteligencije i kreativnosti. Ovi testovi se koriste
za poslove koji zahtevaju stalno nova rešenja problema.
4. Testovi mehaničkih sposobnosti usmereni su na utvrđivanje

sposobnosti shvatanja mehaničkih principa u funkcionisanju mašina.
5. Testovi senzornih psihomotornih sposobnosti koriste se za

poslove koji se rade manualno ili zahtevaju preciznost, brzinu, koordinaciju
pokreta i izištrenih čula. Prema Flaišmanu (Fleishman) postoji 11
psihomotornih sposobnosti: preciznost kontrole, koordinacija pokreta ruku i
nogu, psihomotorna orijentacija, brzina reakcija, brzina pokreta ruku,
spretnost prstiju, stabilnost pokreta ruku i šake, opšta psihomotorna
(manuelna) spretnost i dr.
6. Testovi ličnosti, koji mere osnovne individuelne osobine i razlike

koje determinišu reakcije i stil ponašanja neke osobe. Ovi testovi imaju
značajnu prognostičku vrednost ukoliko je njihova upotreba povezana sa
zahtevima radnog mesta. Testovi ličnosti se obično dele na objektivne ili
testove prisilnog izbora – testirana osoba u odgovarajučem upitniku bira
jedan od nekoliko ponuđenih odgovora ili tvrdnji i projektivne testove u kojim
ispitanik daje slobodnu interpretaciju ponuđenih objekata ili formi. Noviji
testovi tipa “objektivnih” sve više se usmeravaju na istiptivanje “velikih pet”
osobina ličnosti, a posebno pouzdanosti, tj. savesnosti. Od projektivnih
testova najčešće se koriste “Roršahova mrlja” i TAT (test tematske
apercepcije). Utvrđeno je da su projektivni testovi povoljni za ispitivanje u
kliničke svrhe nago u radne. Primena testova ličnosti podrazumeva
prethodno jano utvđene važnosti pojedinih osobina ličnosti za uspešno
obavljanje posla.
198
7. Testovi interesovanja i znanja. Tetovi interesovanja sastoje se od

određene vrste upitnika u kojem kandidat izneđu više navedenih aktivnosti
bira onu koja ga najviše privlači. Polazi se od pretpostave da su
profesionalni interesi stabilni, da pojedinac dobro poznaje sebe i da će biti
iskren u odgovorima. Testovi znanja usmereni su na proveru da li i koliko
pojedinac vlada nekim zanimanjima bitnim za obavljanje posla. Kod njih je
bažna trenutna ukslađenost sa sadržajem posla. Ovi testovi najčešće se
koriste za proveru rezultata obrazovnog procesa.
U stručnim i rukovodnim krugovima često se postavlja pitanje
prognostičke vrednosti psiho – testa. Ona zavisi od niza faktora, od
validnosti testa, relevantnosti osobine koju merimo za radno mesto, do
veštine psihologa i motivacije kandidata. Sigurno da u kontekstu svih ovih
faktora treba i da posmatramo psiho – test kao instrument procene
sposobnosti i podobnosti kandidata za određeno radno mesto, kai da on ima
svoje nesporno mesto u okviru ostalih instrumenata. Nije sporno da test
može signalizirati kontradikcije, što je veoma važan pokazatelj u slekeciji
kandidata.
Obično se postavlja čitav niz pitanja vezanih za korišćenje
psiholoških testova. Najznačajnija su pitanja koja se vezuju za korišćenje
psihološkihtestova (povezanost između rezultata na testu i uspešnost u
poslu). Smatra se, naime, da zbog složenosti varijable koju mere, testovi
nisu sasvim pouzdani indikatori buduće uspešnosti. Obično se koeficijent
korelacije od 0,40 uzima kao dobar. Pri korišćenju testa, kao i drugih
selekcijskih instrumenata, prognoza se vrši na osnovu zahteva konkretnog
posla. Ako se posao menja, prognoza više nije valjana. Zato se najčešće
koristi pravilo da dobar rezultat upućuje na razvijenost neke osobine i treba
ga prihvatiti, a loš rezultat proveriti.
6.3.4. Intervju
Intervju je najraširenije upotrebljavan i verovatno najvažniji metod

procenjivanja kvalifikacija kandidata. U Loncoln Electric u to je skoro uvek
jedini metod. Subjektivni sud koji se uvek stvara uza vreme radnog intrervjua
može ponekad smanjiti pouzdanost, ali se njime izvršavaju sledeći ciljevi:164
- dobijaju se dodatne informacije o kandidatima,
- pripremaju se informacije za firmu, i
- lociraju se kandidati u kompaniju.
Intervjui mogu biti razlilčiti u zavisnosti od strukture i namere
organizacije. Ispitivanje, jasna i kratka pitanja postavljaju se u nedirektnim
intervjuima. Visoko obučeni ljudi, koji obavljaju intervjue sa kandidatima
koriste nedirektne tehnike, jer one zahtevaju visoku superiornu procenu
kandidta. Na drugoj strani, modeliran intervju sadrži standardizovana pitanja
164
199
koja se traže od svih kandidata, za posebne grupe ili poslove. Ovaj standard
dopušta kandidatima da se lako upoređuju.
Intrvjui se mogu raditi na nekoliko načina. Najviše intervjua se izvodi
licem u lice sa kandidatom od strane intervjuiste. Ovaj tip intervjua je
najmanje “ugrožen”. Druga forma intervjua je grupni intervju. U ovom
slučaju, više kandidata biva intervjuisano od strane jednog ili više
predstavnika kompanije. Takođe, jedan kandidat može biti ispitivan od više
intervjuista. Poslednji tip intervjua naziva se intervju Borda (uprave). Često
se ovakav intervju koristi u izboru menadžera i prodajnog osoblja. Stresni
intervju uključuje pokušaje da naprave molioca (kandidata) defanzivnim,
stavljanjem pritiska na osobu, i nameri da se vide njegove/njene reakcije na
stres i tenziju.
Jedan od radnika, u ranijem stanju svoje karijere, bio je izložen
stresnom intervjuu kada je konkurisao za mesto prodavca. Inicijalni intervju
za ovaj posao je prošao dobro, tako da je drugi obavljen sa menadžerom
prodaje. U susretu sa menadžerom prodaje, radnik je pričao gluposti, jer nije
bio kvalifikovan za to radno mesto. U ovom slučaju radnik nije imao nikakve
izglede, pa se stavio u defanzivu. Ali, budući da je bio redko poverljiva
osoba, on je podržan. Na kraju dvočasovnog intervjua, radniku je ponuđen
posao. Nakon samo nekoliko meseci radnik je bio svestan da je on doživeo
stresni intervju. Njemu posao ne bi bio ponuđen da na stres nije odgovorio
sa pouzdanjem.
Bez obzira na metod koji je upotrebljen, intervju je oslonjen na
elemente novih radnika i proceni kandidata za unapređenje. Sledeći vodič
pomoći će u obavljanju efikasnog intervjua.
- plan intervjua – kvalitetno saopštiti specifikaciju posla.
- stvoriti dobru klimu za obavljanje intervjua - učiniti sve da se napravi
prijatan, drugarski i otvoreni razgovor sa kandidatom.
- obezbediti dovoljno vremena za jedan neprekidan intervju.
-usmeravati ciljno – orijentisan intervju – tražiti informacije potrebne za
pomoć u donošenju odluke o zapoišljenju,
-izbeći nepotrebna pitanja – pokušati da postavljate pitanja koja ne
mogu dovesti do diskrimenscije,
-objaviti rezultate intervjua.165
Nakon više intervjua, više nego što je to slučaj sa testiranjem,
dobijaju se razumne kritike koje se odnose na njegovu sposobnost za
predviđanje uspeha na poslu. Tokom intervjua kondidata, mnogi faktori
utiču na odluku onoga ko intervjuiše. Intervjui mogu biti instrumenti
diskriminacije. Odgovornost za moguću diskriminaciju nalazi se u povećanju
i upotrebi modeliranog intervjua, budući da on ima značajno visoku
pouzdanost i vrednost u odnosu na druge metode intervjuisanja. Efikasna
pomoć procene kandidata sa procenom tih istih radnika, kada su bili
165
C. Harold Stone and Floyd L. Ruch, Selection, Interviewing and Testing, in Yoder and
Heneman, ASPA, Handbook, p.152-154.
200
intervjuisani za dobijanje posla. Očigledno, cilj je odrediti kako je efikasan ili

vredan intervju u predskazanom uspešnom poslu.
Dakle, to je interaktivni proces procenjivanja i evaluacije u kojem
intervjuista ima sledeće zadatke:
 Da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji.
 Da prikupi što više relativnih informacija o kandidatu, poveže ih s
prethodno dobijenim informacijama i vrednuje s aspekta zahteva
posla.
 Da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi
na drugi način.
 Da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju.
Intervju je proces socijalne interakcije, u kojem je veoma važan
odnos intervjuiste i intervjuisane osobe. To je često uzrok različite procene
kandidata od strane raznih intervjuista. Pošto se radi o složenom
međuljjudskom odnosu, koji je podložan različitim uticajima, prognostička
vrednost ovog salekcijskog instrumeta zavisi prvenstveno od dobre pripreme
i obučenosti intervjuiste, ali i od situacionih faktora.
Rezultati
Kandidat intervjua Intervjuista
Situacija
Slika 17. Proces intervjua
Intervju mnogi autori ističu kao najvažniji instrument ukoliko ga

objavlja profesionalno i dobro obučeno lice. Intervju omogućava da se
proceni ponašanje kandidata i prepozna namešteno ponašanje, zatim izvrši
provera i poređenje dokumentacije sa odgovorima, proceni motivacija i
očekivanja, i u celini stvori utisak o kandidatu.
Mnogi rukovodioci ističu svoje dobro iskustvo u radu sa ljudima i
smatraju da je to dovoljno za dobru procenu. Treba, međutim imati u vidu da
se iskustvo i znanja potrebna za uspešno procenjivanje sposobnosti
kandidata ne mogu steći redovnim kontaktima sa određenim (istim) krugom
osoba, nego u ciljno usmerenim kontaktima sa hiljadama nepoznatih ljudi
različičte starosti, porekla, sposobnosti, životnog iskustva i društvenih
stavova. Osobe koje se profesionalno bave ovim poslom steknu vremenom
određene senzore, koji im pomažu u usmeravanju pažnje na bitne i relativne
činjenice.
Osim toga, intervju zahteva i određenu veštinu u postavljanju
pitanja, kao i vrednovanju odgovora. Mnogi rukovodioci nisu osposobljeni za
201
vođenje intervjua i često su u dilemi šta i kako da pitaju, pa je preporučljivo

organizovati kurseve za vođenje intervjua pri zapošljavanju za rukovodioce.
Skoro sve organizacije koriste intervju kao obavezno sredstvo
selekcije. Obično kandidata intervjuiše najmanje dvoje ljudi pre nego što se
ponudi posao. To je najčešće stručnjak za poslove profesionalne selekcije i
osoba koja će biti neposradni rukovodilac kandidata. Kandidat za
menadžerske i druge složenije poslove imaju i treći intervju sa menadžerom
višeg nivoa, a neke organizacije praktikuju i do sedam intervjua.
Tabela 17. Struktura intervjua

Faza intervjua Ciljevi Aktivnosti
Početak Opuštanje kandidata Prilikom pozdrava oslovite
Uspostavljanje veze s kandidata imenom.
kandidatom Predstavite se.
utvrđivanje okolnosti Obavite neobavezni razgovor.
Usaglasite se oko svrhe intervjua.
Navedite na koji način će svrha
biti postignuta.
Sredina Prikupljanje i davanje Postavljanje pitanja u okviru
informacija, održavanje strukture.
uspostavljene veze sa Ona može biti biografska,
kandidatom hronološki dosledna ili suprotno –
od sadšnjosti ka prošlosi; ili može
biti zasnovana na određenim
obalstima kao što su: posao,
obrazovanje, obuka, ili zasnovana
na sposobnostima naophodnim za
obavljanje poslova.
Slušanje
Postavljanje pitanja.
Davanje odgovora.
Kraj Zaključite intervju i Sumirajte intervju
utvrdite buduće aktivnosti Proverite da li kandidat ima još
pitanja.
Ukažite na ono šte sledi i ponudite
vremenski orijentir za buduće
aktivnosti.
Izvor: Torrington Donald, Personel Menagement, Prentice Hall, Toronto, 2000.
str.319.
Intervju je uvek podložan subjektivnim uticajima i vrednovanjima, pri
kojim nastaju neke tipične greške, kao što su:
1. Kada je nekoliko kandidata intervjuisano jedan za drugim
procenjivači pokušavaju da porede kandidate sa prethodnim kandidatom pre
nego sa apsolutnim standardom. Prema tome jedan prosečan kandidat
može biti rangiran više od proseka ako on ili ona dođu posle jednog ili dva
202
loša kandidata i niže od proseka ako on ili ona dolaze nakon izvanrednog
kandidata.
2. Intervjuisti često svoj zadatak vide kao potragu za negativnim ili
diskvalifikacionim informacijama o kandidatima. Oni tako mogu preuveličati
neku minornu negativnu informaciju. Isto tako, skloniji su promeni svog
početnog mišljenja o kandidatu od pozitivnog ka negativnom nego od
negativnog ka pozitivnom.
3. Intervjuisti mogu imati više ili manje unapred formiran stav o
kandidatu na osnovu kandidatove rase, pola ili godina. Na primer intervjuiste
ocenjuju pozitivno čoveka ili ženu koji su se prijavili za posao koji
tradicionalno obavljaju pripadnici njihovog pola.
4. Mnogi intervjuisti su skloni da formiraju prvi utisak o kandidati suviše
brzo, bazirajući ga na osnovu prijavnog formulara ili na prvih nekoliko minuta
intervjua. Ovaj utisak zasnovan je na relativno malo informacijama o
kandidatu. Tako početni sud može biti otporan prema promenama, iako u
međuvremenu intervjuista dobija više informacija. U daljem toku intervjuista
može izabrati podatke bazirane na prvom utisku u pokušaju da potvrdi svoj
pozitivan ili negativan utisak.
5. Halo – efekat nastaje kada neka globalna impresija ili prethodna
informacija proširi uticaj na procenu ostalih karakteristika. To se pokazuje
ako, na primer, kandidat impresionira intervjuistu svojim entuzijazmom, pa
ovaj to prenosi na ostale karakteristike, kao što su znanje o poslu, odanost i
pouzdanost. Ovo se posebno često dešava kada intervjuista treba da oceni
mnogo osobina, koje je teško proceniti u kratkom intervjuu.
6. Mnogi eksperimenti potvrdili su da na intervjistu utiču neverbalni
faktori. Kandidati koji nose odgovarajuću garderobu, ostvaruju dobar kontakt
očima, smeju se, pokazuju interesovanje, govore tečno i imaju dobru
intonaciju, mogu ostaviti pozitivan utisak na intervjuistu. Za poslove koji
zahtevaju tehničke veštine i malo kontakata sa ostalima, ovakva tendencija
može umanjiti vrednost dobijenog rezultata.
Intervjuista može propustiti osnovni smisao onoga što intervjuisani
govori zbog svojih navika nepažljivog slušanja ili preokupacije onim šta će
sledeće pitati. Odmah nakon intervjua može se zaboraviti i do 75 %
informacija dobijenih od kandidata ukoliko se ne beleži. Bitno je, s toga, da
intervjuista odmah posle razgovora daje ocenu o kandidati, a ne nakon
obavljenih razgovora sa svim kandidatima. Uprkos ovim problemima
intervjuisti su skloni da veruju da imaju dobru procenu i mogu uočiti
166
“pobednika na pedeset koraka”.
Intervjui mogu biti klasifikovani po stepenu strukture pitanja ili
obima pripremljenih pitanja unapred. Obično se govori o tri vrste intervjua:
 U nestrukturiranom intervjuu pitanja nisu unapred planirana i intervjui
sa kandidatima mogu pokriti različite oblasti stavova i budućih planova.
166
Videti: prof.dr Živana Pržulj, Menadžment ljudskih resursa, BK Univerzitet, Beograd, 2007.
str.196.
203
Imaju nizak stepen pouzdanosti. Pošto pitanja nisu planirana, postoji rizik da
važne oblasti vezane za posao budu neistražene i da se bez razmišljanja
postave pitanja koja ne bi trebalo postavljati u ovakvim prilikama.
 Polustruktuiran intervju uključuje delimično planiranje intervjua ali
istovremeno dozvoljava i fleksibilnost u postavljanju pitanja.
 Strukturirani intervju obezbeđuje najveću pouzdanost. Sva pitanja su
planirana unapred i postavljena kandidatima određenim redosledom. Jedina
razlika izemđu intervjua s različitim kandidatima može biti u postavljanju
dodatnih pianja ukoliko kandidat nije dao precizan odgovor.
Zadatak intervjuiste je da u toku jednog ili nekoliko razgovora sa
kandidatom otkrije dovoljno elemenata, tj. informacija da bi mogao
prognozirati buduću uspešnost na poslu. Intervju je interaktivni proces u
kojem sam kandidat ima sopstvene namere i ciljeve da se predstavi u
najboljem svetlu, kako bi dobio zaposlenje. Da bi intervju dao što bolje
rezultate kao instrument selekcije, razvijene su različite strategije, od kojih
navodimo sledeće:167
 Strategija iskrenosti i prijateljstva u kojoj intervjuista nastoji stvoriti
prijateljski i ležernu atmosferu da bi se kandidat što bolje “otvorio”. Ova
strategija ima i pozitivno dejstvo na utisak i organizaciji.
 Strategija prijatno – neprijatno polazi od pretpostavke da je
verovatnije da će se kandidat osećati opušten posle faze represije. Intervju
vode 2 intervjuista. Prvi pristupa na grub, stresogen način, a onda drugi
pravi preokret, izvinjava se zbog ponašanja kolege i deluje onda prijatno i
simpatično, kako bi ohrabrio kandidata da se što više poveri.
 Strategija rešavanja problema temelji se na stvaranju hipotetičke
situacije s kojom se kandidat može sresti u poslu, kako bi se proverilo
poznavanje posla i način razmišljanja o problemima u vezi s poslom.
 Strategija stresa koja ima za cilj da proveri ponašanje u stresnoj
situaciji. Intervjuista obično postavlja unakrsna i neprijatna pitanja, pa čak
može biti i agresivan, dekoncentriše i zbunjuje kandidata svojim ponašanjem
Ova strategija obično se primenjuje kada su u pitanju kandidati za radna
mesta koja podrazumevaju stresne situacije i moguće konflikte (obično
menadžerski posolovi).
 Strategija ponašanja koja se zasniva na ispitivanju kako se kandidat
ponašao u određenim situacijama u prošlosti da bi se na osnovu toga
zaključilo o mogućim budućim reakcijama.
Izbor strategija treba prilagoditi vrsti posla, odnosno onom šta se
intervjuom želi postići. Treba ipak voditi računa o tome da je intervju sam po
sebi za kandidata stresna situacija.
Sama činjenica da je intervju razgovor koji ima određenu svrhu
govori o potrebi temeljne pripreme. Priprema podrazumeva sledeće
aktivnosti:168
167
Torrington, D./ Hall, L., Personnel Management, Prentice Hall, Toronto, 1991. str. 281-283.
168
Miner John, Human Resource Menagement, New York, 2000.str. 678.
204
1. Upoznavanje sa zahtevima posla i identifikovanje ključnih znanja,

sposobnosti i osobina ličnosti koje treba proceniti u intervjuu.
2. Analiza podataka iz prispele dokumentacije i uočavanje međusobnih
veza i odnosa.
3. Pripremanje liste informacija koje želimo da dobijemo (ček lista).
4. Priprema pitanja pomoću kojih treba da dođemo do odgovarajućih
informacija.
5. Priprema informacija o poslu i organizaciji.
6. Priprema obrasca za vrednovanje kandidata.
7. Izbor mesta i vremena za vođenje intervjua.
Razgovoru treba da prisustvuju samo osobe koje učestvuju u
intervjuu i treba izbegavati sve moguće smetenje (telefon, prolaz kroz
kancelariju i sl.).
Nije preporučljivo da intervjuista kandidatu pruža suviše informacija
o tome šta se od njega očekuje, kako kandidat ne bi mogao da tome
prilagodi odgovore.
Tokom razgovora potrebno je pažljivo pratiti šta kandidat govori.
Intervjuista treba da manje šriča, a više sluša i usmerava razgovor. Potrebno
je posebno usmeriti pažnju na osobine i karakteristike značajne za budući
posao.
Intervjuista ne treba da prihvata bez rezerve svaku tvrdnju, a
posebno ne samoprocenu kandidata i korisni je tražiti argumente i dokaze.
Utoku intervjua treba stalno postavljati dodatna pitanja i tražiti
detalje. Treba inače postavljati otvorena, a ne zatvorena i sugestivna pitanja.
Intervjuista treba da se oslobodi prvog utiska i ne dozvoli da na
njegov zaključak utiču predrasude.
Važno je odmah nakon razgovora evidentirati ocenu kandidata, a ne
oslanjat se na pamćenje.
Način vođenja i ukupna organizacije intervjua može bitno doprineti
pozitivnom imidžu preduzeća.
PREPORUKE
Jednom kada je kandidat uspešno preskočio preponu intervjua,
praksa je mnogih orgnizacija da se ispituje njegova biografija. Ovim se želi
da postigne dodatni uviđaj o kandidatu. Kandidat priprema svoju listu
referenci koja se bazira na njegovim pozitivnim manirima.
Referentne preporuke daju dosta informacija da bi odgovorile na
molbu o zaposlenju. To je važno za obavljanje analize intervjuisanih
kanditata. Istraživanje biografije radnika je važno, kako bi se utvrdilo da li se
prošlo radno iskustvo odnosilo na kvalifikovanost potrebnu za novi posao.
Drugi razlog za istraživanje biografije je taj, što je u zadnjim godinama
poraslo uverenje o prevari. Pronađeno je da 7 – 1O procenata kandidat nije
bilo za posao, koga su očekivali. Način provere biografije kandidata čini se
košćenjem poligrafa ili detektora.
205
6.4. Novo preduzeće i planiranje ljudskih resursa
(primer Nemačke, Kine i Izraela)169

U Nemačkoj su se iskristalisala dva glavna modela preduzeća, koja
su se kasnije, sa vrlo malo izuzetaka konzistentno ponavljala u drugim
zemljama. To su model centralizovanog preduzeća i model preduzeća koje
prihvata i uči za promene. Ovo su svakako kumulativni nazivi i mogu se
prihvatiti kao prosek, jer su istraživači ipak morali (radi tačnosti) prilikom
konačne konstrukcije proširiti naslove modela sa dodatnim varijantama, koje
su vrednovale lokaciju, geografski položaj, strukuturu vlasništva, tip
rukovođenja i dr. Zbog toga su uvedeni “ monocentricni i “policentricni” oblici
kao opis modela u Nemačkoj, te “vođeni” i samogenerativni” u Kini. Uz
osnovne karakteristike za ta dva modela identifikuju se posebno za svaku
zemlju i za svaki tip modela četiri osnovna elementa unutrašnje organizacije.
Radi se o pojedincima, kulturi preduzeća, organizaciji, te informatici i
komunikacijama.170
Tabela 18. Model centralizovanog preduzeća (tip 1)

Nemačka Izrael Kina Srbija
Monocentrično Centralizovano Vođeno Centr.-mešovito
Pojedinac Paternalizam Paternalizam Paternalizam Paternalizam
Zavisnost Zaposleni su Zaposleni su Veze sa grupom
zaposlenih resurs resurs (rodačka
Malo delegiranja Naglasak na Ograničena pripadnost)
na niže nivoe vođama pažnja na Regionalne
sposobnost razlike
saradnika Nema
objektivizacije
individulanog
učinka
Kultura Solidnost Patrijarhalnost Vrednosti Patrijarhalnost
Stabilnost Lojalnost vođe: vlast, Preduzetništvo
Direktnost Red partija Vrednosti, ne
Odgovornost Naglasak na Lojalnost norme
unutrašnje Jedinstvo Takmičenje
odnose (ne na Privrženost Ambicije
potrošače) Pragmatizam
Velika distanca
moći
Elitističke
169
U velikom projektu kao što je bio međunarodni projekt “Preduzeće koje uči”, postoji vise
načina kako se mogu prikazati uporedni rezultati. Odlučili smo se prikazati samo neke
zajedničke rezultate za Nemačku, Izrael, Kinu i Srbiju, jer nismo u mogucnosti opisivati
potanko razlike (izmedju zemalja i preduzeća) kojih je veliki broj. Vidi: The Learning
Organization koji su uradili Vissenschaftscentrum fur Socialforschung iz Berlina, Tel Aviv
University i Shanghai Academx of Social Sciences 2000.
170
Videti: prof. dr Sveto Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski fakultet,
Zagreb, 2001. str.27-30.
206
vrednosti (region
specificnost)
Jači ili slabiji
individualizam
Uticaj moći spolja
Organizacija Centralizovano Piramidalno Visoko Centralizovano
(u hijerarhijski centralizovano centralizovano Uloga tela, ne
vrh) Jak nivo Saradnici pojedinca
Vrh je upravni upravljanja direktora Nejasna piramida
odbor, ne Jasna piramida tampon prema Kod privatnih
pojedinac autoriteta nižoj hijerarhiji firmi: mekana
Uključivanje Jaka hijerarhija i
pojedinca i okrenutost decentralizovano
konsenzus u prema vlasti donošenje odluka
stadijumu Državne firme:
implementacije jaka piramida
autoriteta
Informatika i Top nivo se Oslonac na Traže se Oslonac na
komunikacija oslanja na spoljašnje informacije o eksterne izvore
spoljašnje izvore izvore tržištu i Komunikacija
informisanja Formalni kanali proizvodu prema dole,
Prvenstveno komunikacija Pisana pisana
informacije prema dole. komunikacija Nedostatak
prema dole, U Malo il nimalo formalnih kanala
pisana komunikacijama neformalne Menadžmment
komunikacija menadžment konumikacije slabo komunicira
Hijerarhijski nivoi nema poverenja Sastanci samo (šum u kanalu.)
kao informaconi prema radi” podele”
filteri zaposlenima informacije
Saradnici
prikupljaju i
procesiraju
informacije
U preduzeću tipa 1. pojedinac “funkcioniše” kao deo kulture, a

preduzeće se doživljava kao paternalističko. Odluke su autoritarne, nema
mnogo delegiranja, atmosfera u preduzecu je “oni i mi”. Postoje pravila, ali
se svuda naglašava proizvodnost. U Kini i Izraelu zaposleni su važan resurs,
u Srbiji se on takvim počinje smatrati, a u Nemačkoj, iako to intervjuisani
menadžeri nisu posebno naglašavali ostaju neke proverene vrednosti
(individualizam bez odgovornosti).
U organizacionoj i poslovnoj kullturi ima razlika između zemalja u
kojima su vršena istrazivanja. U Kini su najčešće korišćene reči “lojalnost’
“jedinstvo”, “posvećenost”, a u drugim zemljama: solidarnost, stabilnost,
ozbiljnost. U Kini se naglašava i konsenzus koji se u drugim zemljama ne
naglašava. Opet u Kini (daleka kultura) važan je “pionirskui duh” koji je u
stanju preživeti i teška vremena, a u Nemačkoj, Izraelu i Srbiji sadašnjost je
ponekad refleksija prošlih dana, sve od vremena osnivača kompanije i
okolnosti pod kojim je osnovana.
207
Što se tiče organizacije, modeli u sve četiri zemlje su skoro identični,

premda se njihov karakter i interni mehanzmi razlikuju. Informacije i
komunikacije pdretežno se odvijaju odozgo prema dole.
Tabela 19. Model decentralizovanog preduzeća ( tip 2)

Nemačka Izrael Kina Srbija
Policentrično Decentralizovano Samogenerativno Decentr.-
mešovito
Pojedinac Partnerstvo Partnerstvo Odnosi Paternalizam
Oslanjanje Kreativnoost familijarnosti (mešovito)
na input Nekonvencionalna Investicije u Individualizam
saradnika rešenja i obrazovanje na top nivou
Zaposleni improvizacije se Top menadžment Kreativnost na
doprinose nagrađuju ne odustaje od gornjim nivoima
kao jednaki Top-menadžment kontrole Srednji nivo bez
spreman odustati većeg uticaja
od kontrole Privatne firme:
inovativnost i
kreativnost
Kultura Preduzetništ Prenošenje vlasti Vrednosti vodje: Odgovornost

vo na zaposlene odgovornost prema
Konkurencij Konkurencija prema firmi i deoničarima
a Otvorenost za deoničarima Preduzetništvo
Orijentacija promene Preduzetništvo Pragmatizam
na tim Orijentacija na Konkurencija Orijentacija na
Ambicija profit Pragmatizam brzu zaradu
Delegiranje Odgovornost Duh napretka Izbegavanje
autoriteta i prema potrošaču Harizmatski vođa socijalne
odgovornosti Preduzeće kao odgovornosti
porodica Vrednosti
rukovodioca
netransparentne
Organizacija Decentralizo Dispergovan Hijerarhija nije Centralizovan
vano u autoritet čvrsta autoritet
smislu Spoljašnja Jaka pozicija top- Decentralizovan
samostalnos piramida menadžmenta. a odgovornost i
ti i Strateške Pojednostavljeno samostalnost
odgovornosti poslovne jedinice donošenje odluka Normalna
Mekana Matrična Državne firme: piramida (još
hijerarhija organizacija linearna struktura nije spljoštena)
Široko Političke rotacije Neke privatne Isključenost
uključivanje firme: donekle zaposlenih pri
zaposlenih u decentralizovane donošenju
donošenje važnih odluka
odluka i Delimična
proces uključenost u
implementac proces
ije implementacije
208
Informormacija i Kratki Kanali informacija Traže se neke Neformalne

komunikacija direktni u više pravaca makro-strateške komunikacije
komunikacio Usmene informacije Neorganizovani
ni kanali komunikacije Saradnici sistem
Izvori Slobodan tok menadžeri sakupljanja
infromacija informacija prikupljaju i informacija
blizu tržišta Pregovaranje procesiraju Nedovoljno
Komunikacij Kooperacija informacije informacija
a pre (interne) prema dole
donošenja Zaposleni takodje Nedefinisana
odluka prikupljaju uloga
informacije rukovodioca pri
Glavni direktor diseminaciji
odlučuje, traži informacija
prihvatanje posle
U preduzeću tipa 2 kod sagledavanja uloge pojedinaca (gde se

podrazumeva i politika ljudskih potencijala i rukovođenje), intervijuisani u
istraživanju ističu partnerstvo, za razliku od “mi i oni” u tipu 1. Autoritet i
odgovornost se dele. Visoki rukovodioci veruju u potencijale zaposlenih i
oslanjaju se na njihov doprinos. Kinezi naglašavaju familijarnost u
međuljudskim odnosima, veruju u razvitak svakog pojedinca koji je spreman
da se obrazuje. Izraelci podstiču nekonvencionalna rešenja i nagrađuju
sposobnost improvizacije. Menadžeri u Srbiji znaju da bi valjalo nagraditi
“koso” razmišljanje, ali to još uglavnom ne čine.
U opisu organizacione kulture, menadžeri svih zemalja koji su
učestvovali u istraživanju govore o identifikaciji s preovladavajućim
vrednostima firme: duh napretka, fleksibilnost i inovativnost, preduzetništvo,
konkurencija ( interna i eksterna), ambicije. Opšta atmosfera je kreativna. U
Izraelu se naglašava profit, u Nemačkoj timski rad, u Srbiji još je prisutna
orijentacija na brzu zaradu.
Na organizaciju takodje, slično gledaju sve četiri zemlje. Od
hijerarhijske i piramidalne organizacija se krece prema spljoštenoj piramidi i
profitnim centrima. Nemačka uz to naglašava decentralizovano odlučivanje
kroz direktne kanale, a u Kini i Izraelu država ima veliku inicijativu u
promenama. Izrael još posebno dodaje rotaciju, matričnu organizaciju i
strateški funkcionalne organizacione jedinice. U Srbiji su zaposleni često
isključeni kod donošenja važnih odluka.
U informacijama i komunikacijama kanali se kreću u više pravaca.
Komunikacije su uglavnom usmene. U Srbiji nema dovoljno informacija u
donjim ešalonima.
Preduzeća mešovitog tipa identifikovana su u Izraelu, Kini i Srbiji. To
su preduzeća koja su u toku istraživanja prolazila kroz proces tranzicije, te
su u njima nadjene karakteristike tipa 1. u tipa 2, u pogledu shvatanja uloge
pojedinaca, kulture, organizacije, informatizacije i komunikacija.
209
6.4.1 Fabrike budućnosti
Relativno brz razvoj FMS i robotizacije, početkom 80-tih godina, a

onda i raznih sistema CIM, posebno u metalskoj industriji Zapadne Evrope,
Japana i Amerike, intenzivirao je razmišljanja i traganja za novim tipom
proizvodnih sistema - fabrikama budućnosti (factory of the future). Zasnovane
na ideji "automatizacije automatskog" ovaj tip fabrika trebao bi da predstavlja i
u tehničkom i u organizacionom vidu najambiciozniji proizvodni sistem ikada
zamišljen, jer bi se njegovo funkcionisanje odvijalo bez neposrednog učešća
radne snage. Mada je sama zamisao bila dosta realno utemeljena na tadašnjim
očekivanjima razvoja kompjuterske tehnologije, robotike i drugih relevantnih
tehnologija, kao i sagledavanjima tokova razvoja radne (kvalifikovane) snage
kao sve skupljeg i deficitarnijeg resursa, svi dosadašnji pokušaji praktičnog
oživotvorenja ove zamisli - a bilo ih je zaista dosta (medju najveće, tj.
najskuplje, spada projekat "Saturn" u "Dženeral Motors-u", projekat "Alfa" u
"Fordu", "Koncept 92" u "Krajsleru" itd.) - nisu pokazali ni dovoljno izvodljivi a ni
rentabilni, pa samim tim ni dovoljno atraktivni kao realna alternativa već
postojećim sistemima industrijske proizvodnje. Međutim, to i dalje ostaje
inženjerski izazov od kojeg se neće odustati.
Postoji više razloga faktičkog neuspeha dosadašnjih koncepata
"fabrika budućnosti" od kojih su najvažniji visoka cena izgradnje (npr. projekat
"Saturn" koštao je 5 milijardi dolara), razlike u ceni rada izmedju pojedinih
zemlja (zbog čega se potencijalnim investitorima više isplati ulagati u jeftinije
proizvodne sisteme u inostranstvu nego u megatehnološke projekte kod kuće),
nedostatak odgovarajuće radne snage tj. radnika sa širim ("univerzalnim")
obrazovanjem, koji su spremni za rad u manjim timovima i dr. Takodje, pored
visokog stepena integracije tehnologija sistem "fabrika budućnosti"
pretpostavlja i visok stepen organizacione integracije što se mora postići
sinhronizovano, a u praksi se najčešće dešavalo forsiranje tehnološke
integracije uz zaostajanje organizacione, ili obrnuto, što je uvek slabilo ukupan
efekat čitavog napora uvodjenja ovog sistema.
Štaviše, analiza nekih primera visokointegrisane tehnologije i
organiazacije u Japanu, Nemačkoj i SAD s kraja 80-tih godina jasno je ukazala
koliko je nedovoljno insistiranje na tehnološkoj modernizaciji ukoliko ovu ne
prate i odgovarajuće organizacione inovacije. Studija MIT-a (Massachussetts
171
Institute of Technology) iz 1990. o stanju automobilske industrije upozorila je
na slabu vezu izmedju automatizacije i produktivnosti, što se posebno pokazalo
na primerima Japana i Nemačke. Iako je Nemačka imala ubedljivo najviši
stepen automatizacije, posebno robotizacije u svojim fabrikama automobila,
produktivnost rada u njima znatno je zaostajala u odnosu na japanske
proizvodjače. Primer najvećeg japanskog proizvodjača automobila "Toyota"
posebno je izučavan u pomenutoj studiji (koja već predstavlja svojevrsnu kult-
knjigu iz oblasti upravljanja proizvodnjom) zbog specifičnog proizvodnog
171
J.P.Womack, D.T.Jones, D.Ross, The Machine that changed the World, New York, 1990.
210
sistema (Toyota Production System koji je razvijen u ovoj fabrici, a zasniva se

na tzv. Just in Time (JIT) ili "baš na vreme" filozofiji. Suština ove proizvodne
filozofije sadrži se u jednostavnom cilju: proizvoditi odgovarajuće proizvode
odredjenog kvaliteta u odredjenim količinama u preciznom utvrdjenom vremenu
kada su ti proizvodi potrebni. Vremenska tačnost kao centralni cilj i zadatak čije
ostvarenje mora da obezbedi tehnologija i organizacija podrazumeva rigoroznu
vremensku preciznost u svim fazama i segmentima proizvodnog sistema, od
projektovanja preko proizvodnje do isporuke. Osim visoke tehnologije,
odgovarajuće industrijske kulture i stila upravljanja, za uspeh JIT prisupa (koji
podrazumeva nulte zalihe, nulte defekte, nulte prekide proizvodnje itd.)
izuzetno je važna ukupna organizacija rada koja se karakteriše visoko
obučenim izvršiocima uključenim u realtivno autonomne radne grupe koje rade
pod manje strogom kontrolom. Zbog toga, ova organizacija se često zove i
organska organizacija rada, za razliku od tzv. mehanističke organiazacije
rada u kojoj radnici, izvršioci-operateri, obavljaju specijalizovane repetitivne
zadatke pod strogom kontrolom.
Koncepcija fabrika budućnosti, bez obzira što se još nije ostvarila u
svojoj potpunosti značajno je doprinela, možda više teorijski i koncepcijski nego
praktično, razradi, razvoju i promociji antropocentričnog pristupa u inženjerskoj
praksi širom industrijski razvijenog sveta.
Tabela 20. Komparativna analiza između današnje fabrike i fabrike

budućnosti172
Današnja fabrika Fabrika budućnosti
Umerena stopa tehnološkog potiskivanja Primena robota i kompjutera - integrisani
radnika Brza stopa tehnološkog potiskivanja procesi u proizvodnji dostižu neku tačku
radnika stagnacije ili zasićenosti u masovnoj
(kontinualnoj) tekućoj proizvodnji - slično
proizvodnom životnom ciklusu u njegovoj
"zreloj" fazi. U oblasti ne-kontinualne
proizvodnje koja je orijentisana na kupca,
prava revolucija upravo počinje. Primena
robota i elektronske obrade podataka
pokazuje veliku budućnost na ovom
sektoru (slično proizvodnom životnom
ciklusu u uvodnoj fazi).
Problemi optimizacije masovne (kontinualne) Relativno umerena korist od
proizvodnje uglavnom "rešivi". Umeren izazov kompjuterizacije. Postignuta u svakom
rukovodstvu proizvodnje i istraživanju odelenju ili delu fabrike na bazi koja je više
operacija. Problem optimizacije u individualna.Korist od kompjuterizovanih
nekontinualnim proizvodnim procesima tehnologija ili tehnologija za istraživanje na
uglavnom moraju biti suboptimizirani, usled polju operacija uz pomoć kompjutera može
kompleksnosti i raznolikosti u grupnoj se umnogome poboljšati povezivanjem
proizvodnji. Predstavlja veliki izazov za pojedinih fabričkih pogona ili odelenja
rukovodioce proizvodnje i istraživače. zajedno (integrativni efekat umnožavanja).
Projektovanje se još uvek vrši na tradicionalan Institucione barijere između odelenja za
172
Prema: H. J. Bocker; J. P. Daniels; J. N. Prasad; H. M. Shone, The Factory of Tomorrow:
Challanges of the Future, Management International Review, Vol. 26, 1986. No. 3.
211
način, na papiru, ozolitu i sa konvencionalnim planiranje, projektovanje, kontrolu,

odlaganjem, uz relativno mali broj sistema uz skladištenje, marketing, održavanje, službe
pomoć kompjutera koji su u upotrebi. Brzina prodaje i drugih još uvek postoje.
projektovanja i primene u koncepcijama, Institucione barijere između odelenja su
detalji i razmera, umnogome poboljšani iklonjene, uglavnom zbog brzog i lakog
isključivo upotrebo metoda uz pomoć pristupa svih zainteresovanih arhivi
elektronike. uskladištenih delova - što olakšava
odlaganje, kopiranje, izmene i
re-projektovanje delova, sastavnih delova
ili celih komada opreme.
Sistemi grupne tehnologije u svom povoju. Ušteda u radnoj snazi putem "varijantnog
Projekti koji su arhivirani uz pomoć elektronike postupka planiranja (potrebno
integrisaće se u opšti sistem (grupna pre-projektovanje ili izmene putem
tehnologija). povratne sprege od klijenta) još uvek u
ranoj fazil "Planiranje varijantnih
postupaka" primenjeno kao zajednička
tehnologija pozivanja elektronskim putem
"starih delova" i uključenjem promena u
planiranju i projektovanju i istovremenim
obaveštavanjem proizvodnje.
"Obični" radnici dominiraju u strukturi snage. Grupisanje mašina uglavnom po tipu
"Radnici sa znanjem" dominiraju u strukturi mašina i njihovim funkcijama.
radne snage. Grupisanje mašina uglavnom prema
zadacima dodavanja specifičnih delova ili
porodica delova i mašinske ćelije različitih
sastava kao razultat "planiranja varijantnih
postupaka".
Raspodela resurska i maksimiranje umereni Vreme pripreme i rada još uvek relativno
po složenosti. Optimalno raspoređivanje dugi.Odnos vremena za pripremu i rad u
resursa vrlo kompleksno, što treba da bude opadanju.
uglavnom suboptimalno) razrešeno primenom
poboljšanih sistema za planiranje resursa
proizvodnje, planiranjem količina, radnika,
radnih mesta i mašina koji su optimalno
zasnovani na ekstrapolaciji podataka u
obrnutom smislu počev od datuma odašiljanja
konačnih proizvoda koji su najbolji u nekoj
sredini sa velikim izborom proizvoda i
relativno malim serijama.
Veće učešće energije po proizvodu. Učešće Još uvek umnogome zavisi od zaliha
energije po proizvodu sve manje. materijala i "zaliha sigurnosti". Trend ka
nultim zalihama i proizvodnja tesno vezani
za potražnju; približava se japanskoj
filozofiji da su "zalihe izvor sveg zla".
Sažete izveštaje uz pomoć kompjutera koji su Viša cena po proizvodu zbog velikih zaliha
namenjeni upravi u vezi neizvršenih i njihovih troškova. Niži troškovi po jedinici
poruybina, dinamike proizvodnje, kretanju proizvoda usled nultih ili niskih zaliha
materijala, stanju kapaciteta, stanju materijala i odgovarajućeg učešća
proizvodnje, radu mašina i radnika, prisutnosti troškova.
na poslu i stanju zaliha materijala još uvek je
teško dobiti, a u mnogim fabrikama još uvek i
ne postoje. Kratki izveštaji uz pomoć
kompjutera koji su namenjeni rukovodstvu po
pitanju svih ili većine aspekata rada fabrike
mogu se brzo dobiti.
212
Nadzor i dispečeri su još uvek u svojim U upotrebi je malo automatizovanih

ulogama kao "sistemski goniči" - guraju magacina i tehnologije za manipulaciju.
najhitnije stvari kroz preopterećene, loše Automatizovana tehnika uskladištenja i
projektovane i isplanirane sisteme. ponovnog uzimanja iz magacina široko
Rasterećenje uprave linijske proizvodnje od primenjena unutar skladišta budućnosti.
tradicionalnog požurivanja, jurenja i guranja
serija i ispravljanja propuštenih isporuka, što
omogućava njihov povratak na funkcije
pravog nadzora.
Nizak stupanj automatizacije rukovanja Opremu karakteriše specijalnost zadataka.
materijala. Vozila kojima rukovode kompjuteri Višenamenske mašine i oprema biće
zamenjuju konvencionalna ručna vozila, dominantne u procesu rada.
konvejere, viljuškare i rukovaoce.
Fleksibilnost opreme koja je postignuta uz Opšta tendencija ka centralizovanom
visok trošak, a nije uvek isplativa - teško planiranju i kontroli proizvodnje koja je
udovoljava povratnu spregu klijenata. koncentrisana u jednoj ili nekoliko velikih
Fleksibilnost opreme skoro uvek objekata. Opšta tendencija ka većoj
donosi korist i omogućava veću proizvodnju decentralizaciji u fabrikama sa više manjih
koja je orijentisana ka klijentu i većim pogona (manje od 500 radnika po pogonu).
promenama.
Reagovanja na promene na tržištu i preokreti Dominiraju standardni proizvodi.
u proizvodnji spori i skupi. Reagovanja na Nestandardni proizvodi će igrati sve važniju
nenadane promene na tržištu laka i relativno ulogu.
jeftina.
Roboti, kao jedinice koje se mogu Periodi otplate za automatizovanu opremu
programirati za repetitivne zadatke i prenos još uvek relativno dugi.
delova, komponenti ili materijala koriste se u Periodi otplate opreme znatno kraći pošto
masovnoj proizvodnji velikog obima. se glavni potrebni izdaci smanjuju a
Roboti postaju izvodljiva opcija za procese direktne i indirektne uštede na troškovima
malog obima. vezanim za radnu snagu trebali bi da se
povećaju.
Primena robota na održavanju i za popravke Poluautomatski procesi polako se razvijaju
još uvek u povoju. Postavljaće se sve više i i potpuno automatizovane fabrike.
više uslužnih robota koji će rutinski i Potpuno automatizovani procesi (za koje je
automatski vršiti održavanje, zamenu delova i još uvek potrebno nešto direktnog rada)
izvoditi jednostavne popravke. lagano prerastaju u potpuno automatske
fabrike bez direktnog, ali još uvek uz malo
indirektnog rada - kao ispomoć.
Cena (investicije za automatizovane fabrike Fabrike su delom intenzivne po ulaganju
veoma visoke) kapitala, a delom po uloženom radu.
Kapitalni troškovi za automatske fabrike Fabrike su intenzivne po ulaganju kapitala.
veoma visoki.
Još uvek je potreban veliki broj indirektnih Relativno visoka cena direktnog rada po
radnika. Velika redukcija indirektnih zadataka proizvedenoj jedinici.
i službenika (prva posledica kretanja ka Viši stepen automatizacije koja je
konceptu "fabrike bez papira". integrisana putem kompjutera smanjuje
komponentu direktnog rada po jedinici
proizvodnje (druga posledica koncepta
"fabrike bez papira").
Radnici više specijalizovani za određene Radnici se trude da dođu do poslova koji
poslove i zadatke. Radnici su "univerzalniji", donose bolju nagradu - više vezani za
više rotacije po poslovima - manja klasifikaciju posla (status).
usmerenost na određene poslove i zadatke. Veće proširenje posla i nagrađivanje usko
vezani sa odgovornošću.
U radničkom rukovodstvu tradicionalno Cena zaliha materijala uglavnom visoka.
213
suprotne uloge; rezultat je niža motivisanost. Cena zaliha materijala vrlo niska ili nula
Radnici imaju više slobode u odlučivanju u zbog primene sistema "baš-na-vreme"
vezi pravila i postupaka unutar sopstvenih (Just in time).
grupa što dovodi do veće motivisanosti. Više
integracije sa nižim rukovodstvom i uključenje
u proces donošenja odluka.
Učešće jediničnih troškova kompjuterizacije Najveći napori na planiranju i praćenju
nisko. Učešće ukupnih jediničnih troškova količina cena. Veći napori na kvalitetnijem
vezanih za kompjutere vrlo visoko. planiranju i kontroli jer će se naglasak u
konkurenciji pomeriti od količina i cena ka
aspektima kvaliteta.
Proizvodnja u svemiru u početnoj fazi. Mnoge
će fabrike budućnosti biti locirane u svemiru i
time olakšati proizvodnju izuzetnih proizvoda
koji su bolji od konvencionalnih metoda na
zemlji.
Izvor: Prof. dr Sveto Marušić, Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski
fakultet, Zagreb, 2001. str. 123.
Primer robotizacije, kao tehničke okosnice fabrika budućnosti u

najboljem svetlu upozorava na neminovnost usaglašavanja razvoja tehnike i
tehnologije sa stvarnim čovekovim potrebama. U protivnom, tehnička i
tehnološka kreativnost može upasti u neželjeni koridor nekakvog razvoja zbog
sebe same ("tehnika radi tehnike") bez ikakvog dodira sa "koridorom života",
"kolotečinom" istorijskog razvoja ljudske vrste koja mora, jer može, a može jer
mora (ili će propasti) da svakim danom otkriva i ostvaruje nove mogućnosti za
veću, raznovrsniju, kvalitetniju i jeftiniju proizvodnju. U tom nastojanju čoveka
neophodno je da se on vrati sebi, da bolje upozna svoju antropološku suštinu
kao preduslov većeg samopoštovanja i, što je posebno važno, uravnotežavanja
svojih ličnih i kolektivnih potreba sa mogućnostima prirode koje ipak nisu
neograničene. Ali, zato su neograničene mogućnosti ljudskog uma,
sposobnost čoveka da ima ideje, da ih pretvara u akciju koja bi svakim danom
trebala da bude sve racionalnija, sve humanija i ekološki harmonizovanija.
Tehnologija u tome može itekako pomoći, ali nije svemoguća. Japansko
iskustvo tzv. resursno-štedne proizvodnje (lean production) već dugo privlači
pažnju raznih stručnjaka, a posebno menadžera širom sveta.
"Lean production" predstavlja japansku verziju proizvodnog koncepta
budućnosti jer u najvećoj meri osigurava tranziciju od masovne proizvodnje ka
proizvodnji koja smanjuje potrošnju svih potrebnih resursa na originalan način
koji podrazumeva tesno povezivanje proizvodjača, distributera i potrošača s
ciljem da se ostvari osećaj zajedničke "sudbine" izmedju zaposlenih, uprave,
proizvodjača i prodavaca. Takav cilj podrazumeva dodatni naglasak na kvalitet
proizvoda, ka kupcu orijentisanu strategiju proizvodnje sa čestim izmenama
modela i malim serijama proizvoda. Za sve to važni su nova organizacija rada,
novi odnosi između različitih odeljenja i uprave, novi pristup kontroli kvaliteta
koja se obavlja u svakoj operaciji i fazi proizvodnog procesa a ne samo kao
završna aktivnost, nego što ima sama tehnologija koja se čak ne mora dodatno
214
usavršavati. Ali, zato je neophodno dodatno i permanentno obučavati,

stimulisati i motivisati radnike od kojih se očekuje savršena disciplina i
odgovornost, zbog čega neki autori smatraju "lean production" sadrži dosta
tejlorističkih elemenata. Ipak, mi mislimo da poređenja sa tradicionalnim
tejlorističkim konceptom nemaju osnovu iz prostog razloga što štedno resursna
proizvodnja (lean production) ne samo što ne predviđa podelu i drobljenje rada
na različite funkcije i frakcije, već upravo suprotno, kao polugu jačanja ljudskih
performansi koristi integraciju zadataka u više dimenzionalne složene
poslove, u radne grupe koje medjusobno tesno saradjuju, kako unutar istih
odelenja, tako i izmedju različitih delova preduzeća.
6.4.2. Novo struktuiranje preduzeća i zaposlenih
Jednom ustanovljena odluka da se krene prema tržišnoj privredi,

sada u evropskim integracijama, automatski u naš rečnik uvrštava nove
izraze i nove definicije. Tako automatski dobijamo nov činilac u okruženju
menadžmmenta koji će delovati na preduzeće. Tako, tržiste rada (labor
market) označava ponudu i tražnju radnika (zaposlenih), uključujući njihovu
pripremu, zapošljavanje, napredovanje, otkaze, čekanje na posao, a
ponajpre konkurenciju (tržišnu utakmicu), i u traženju posla i na samom
poslu.
Konkurencija se odnosi na ljude, ali i na preduzeća. Prilikom
traženja posla nije bila naročito prisutna, jer se zapošljavalo ekstenzivno, a
sada ce konkurencija (u situaciji povećane nezaposlenosti) bivati sve
prisutnija. Konkurencije će biti i izmedju preduzeća , i to u okviru regije,
zemlje ili zemalja medjusobno. Pojedini proizvođači, navikli na hladovinu
monopola i svakovrsnih zaštita jako su se čudili kad su se u trgovinama
pojavili kvalitetniji, lepo pakovani i jeftiniji proizvodi iz Italije, Austrije, i
Nemačke. Bio je to samo početak opšte deregulacije. Ako na svoj privredni
razvoj gledamo imalo optimistički, tada moramo razmišljati u okviru
konkurencije ujedinjene Evrope i Sveta. Velika robna kuća iz Beograda
videće mogućnost širenju svoga uticaja prema unutrašnjosti, a tamo će joj
konkurisati minimarketi u garažama i diskonti. I banke dobijaju konkurenciju
malih privatnih menjačnica. U uslugama se takodje lome oligopolske
granice, restrikcije cena, proizvoda ili geopolitičkih celina. I sve će se
ogledati u konkurentnoj utakmici do sada jednakih pojedinaca i preduzeća.
Ako je sigurno da će prelazak na tržišno privredjivanje, posebno na
integracije, uticati na organizaciju i konkurenciju, još je sigurnije da nam
predstoji potpuno nova segmentacija tržišta rada. Umesto podela koje smo
imali (nismo ih nazivali segmentima), a to su bili nelogično postavljeni
proizvodni i neproizvodni radnici, ili grupe kvalifikovanih i nekvalifikovanih,
suficitarnih i deficitarnih zanimanja – čeka nas posve nova logika. Tržište
rada deliće se ubuduće na stalno zaposlene, zaposlene sa skraćenim
radnim vremenom, privremeno zaposlene honorarce, one koji dele
215
radno mesto, zatim na leasing (kraći rok), i nezavisne preduzetnike,

verovatno i još poneke.
Naša ranija teorija zapošljavanja temeljila se skoro isključivo na
stalno zaposlenima sa punim radnim vremenom. Njihova prisutnost i dalje je
naglašena, ali više neće biti jedini. Stalno zaposleni će i dalje biti jezgro,
počesto najboljih radnika, možda visestruko obrazovanih da u svakoj situaciji
mogu prihvatiti nov tip proizvodnje. Kompennzaciji, stimulaciji i promociji tih
ljudi pridavaće se posebna briga. Smatra se (a to je iskustvo modernih
zapadnih zemalja) da to jezgro u preduzeću mora biti glavni nosilac
proizvodnje, na kome počiva i opšta klima, motivacija, medjuljudski odnosi i
dr.
Više ćemo se zadržati na segmentima privremenih, povremenih
radnika, i onih sa skraćenim radnim vremenom. Do sada su oni u našim
preduzećima bili samo marginalni deo, a ako ih je zbog potreba proizvodnje i
bilo, nije im se pridavala dovoljna pažnja. Vec 50 godina mislimo na jedan
način, te se on skoro uvrežio pa mislimo da drugih načina i nema. Novi
segmenti u zapošljavanju, koji se planiraju za predstojeće razdoblje,
zasigurno odudaraju od starijih standarda. Mogu čak zazvučati kao science
fiction, pomalo neverovatno. Nova segmentacija tržišta rada rezultat je
zamašnog istraživanja stanja u koje ulazimo primenom tržišnog
privređivanja.
Zaposleni sa skraćenim radnim vremenom ovoga su časa u našim
preduzećima retkost. Ali, predvidjanja su da u budućnosti postotak
ljudi koji će biti zaposleni pola radnoga vremena (ili 3 ili 2 sata dnevno),
raste uporedo sa postotkom stalno zaposlenih radnika. Svakako, o
kojem god broju sati bila reč, biće to značajna kategorija s kojom će
računati preduzeća, i kandidati za posao, i zavodi za zapošljavanje.
Preduzeća će tome rešenju pribeći zbog smanjenog obima posla
(plasmana robe ili usluga), nedostatka repromaterijala, remonta, velikih
narudžbina pred sezonu, nove organizacije, vertikalne dezintegrazije, i dr.
Sami kandidati za posao će to priželjkivati kada su u pitanju deca ili starije
osobe, vlastita ili invalidnost člana porodice, štetnost punog radnog
vremena, školovanje, drugi uporedni posao, poljoprivreda, udaljenost radnog
mesta. U popunjavanju tih novonastalih potreba posredovaće zavodi za
zapošljavanje. Očekuje se da će se ova vrsta zaposlenih deliti na
nedobrovoljne i doborovoljne, i da će znatno veću skupinu činiti oni prvi.
Nedoborovoljno zaposleni sa skraćenim radnim vremenom biće oni
koji zapravo priželjukuju puno radno vreme, ali ga ne mogu dobiti, i taj vid
smatraju samo privremenim rešenjem. Definicijom se predviđa da će njihov
posao biti između jednog i 34 sata nedeljno. Taj vid biće u porastu brže nego
zapošljavanje dobrovoljnih iste kategorije: ako pretpostavimo da će
zapošljavanje dobrovoljnih rasti 5%, tada možemo u tom odnosu kod
nedobrovoljnih očekivati porast od 35-40%. Pretpostavlja se da će se ta
kategorija pojaviti ponajpre u proizvodnji hrane (polovina) i uslugama
(četvrtina). Za službenike to ne vredi. Sve će to imati odraza na planiranje u
216
preduzeću i u Zavodu za zapošljavanje. Nikakav kratkoročan plan ne može

predvideti potrebe za ovom kategorijom, jer dolaze naglo, nego to
eventualno može dugoročni strategijski plan koji generalno označava pravce
razvoja pojedine skupine proizvoda, samoga proizvoda ili usluge. Kandidati
su pretežno žene, mladi i stariji sa elementima otežanog zapošljavanja.
Dobrovoljno zaposlena skupina sa skraćenim radnim vremenom
donekle se razlikuje od prve, već i zato sto je to lični izbor. Pri tome, oćekuje
se oko 60% žena, potom onih koji se još školuju, i mladi. Mogućnosti će se
otvarati u trgovini, turizmu, uslugama.
Privremeno zaposleni će biti (osim “stalnih”) sledeća po veličini
kategorija u novoj segmentaciji tržišta rada. Rast zaposlenih u ovoj kategoriji
pojedini ekonomisti projektuju na 34 % godišnje, a radi se o zaposlenju
najčešće od nekoliko dana ili meseci. Nedvosmisleno, za preduzeće je ovo
povoljno. Ugovori su kratkoročni, pa i kada je duže razdoblje oni su bez
socijalnog osiguranja, sa manjom platom, bez drugih povlastica. Za
kandidata je to, razume se, u manjoj meri povoljno, iako se privremen posao
može shvatiti kao viza za stalan posao. Zapošljavanje se obavlja preko
Zavoda za zapošljavanje, preko oglasa, ali često ide mimo redovnih puteva,
jer to daje preduzeću bolji položaj prilikom pregovoranja.
Takođe, postoji kombinacija da preduzeće svojim stalno zaposlenim
radnicima ponudi dodatan privremen posao u honorarnom odnosu. Povoljno
je to i za preduzeće i za kandidata. Takvih privremenih poslova, prema
očekivanjima biće najviše u pošti, poljoprivredi, proizvodnji hrane, turizmu,
građevinarstvu, proizvodnji nafte, tehničkim zanimanjima, trgovini, te u
industriji za nekvalifikovanu radnu snagu zaposlenu na proizvodnim
trakama. Po strukturi ti će ljudi biti slični zaposlenima sa skraćenim radnim
vremenom: dakle mladi i žene, s tim da, primerice u građevinarstvu, se može
računati i sa nekim niže kvalifikovanim pridošlicama.
Deljenje radnoga mesta – job sharing pruža mogućnost, da na
jednom radnom mesu rade dva uposlenika. Nedvosmislena je sličnost sa
prvom kategorijom, pa se, opet, zaposleni dele na nedobrovoljne i
dobrovoljne.
Leasing radnika neće stasati u znatnoj meri, ali smo ga, ipak,
pomenuli kao moguću kategoriju. Veća preduzeća, naime, u razdoblju kada
nemaju dovoljno posla, mogu svoje radnike dati u leasing nekom drugom
preduzeću, verovatno manjem, koje u tom času ima akutan nedostatak
određenog profila ljudskih resursa... U svetu je prilično dobro poznat, ovaj
oblik posredovanja. Zato je najbolje to prepustiti zavodima za zapošljavanje
a ne kojekakvim privatnim insitucijama. Time bi se sprečilo otpuštanje,
prisilni dopusti, a može se i stimulisati olakšicama u poreskom sistemu i kod
drugih davanja državi. Ideoloških prepreka za to više ne bi smelo biti.
217
173
6.4.3. Globalizacija kao kulturni proces
Kulturna globalizacija pretstavlja susret (ili srastanje) različitih

nacionalnih kultura i običaja. Propulzivnost granica za nacionalne robe i
usluge nosi sa sobom i prohodnost za kulturu, navike i običaje. Na nivou
nacionalne ekonomije izraženi su zajednički interesi u pogledu izgradnje
kulturnih vrednosti i na njima zasnovanom razvoju društva. Iako se čini da
ovaj nivo nema važnijih dodirnih tačaka sa ekonomijom u stvarnosti nije
tako. Ponekad je veoma važan značaj kulture u funkcionisanju privrede i za
njen konačan ishod. Još u 19. veku Taylor je uveo definiciju pojma kulture
kao ’’kompleksne celine koja uključuje znanje, verovanje, umetnost, moral,
zakone, običaje i druge sposobnosti i navike koje se stiču u jednom
društvu’’. Vremenom su poslovni sistemi izgradili organizacionu kulturu i
subkulturu, koja se bitno odredila na osnovama nacionalne kulture.
Poseban značaj nivoa kulture je u uklanjanju nekih shvatanja o
privredi u zamljama u tranziciji. Karakteristika ovih država i njihovih
ekonomija je bila u centralistčkom donošenju odluka od značaja za privredni
sistem, i birokratski i neefikasan državni aparat. Preduzeća uglavnom nisu
međusobno sarađivala, a neka od njih, za razliku od drugih, su bila u
povlašćenom položaju. Suprotstavljanje modernizaciji i uvođenju novina je
bila uobičajena pojava. Prema tome, razvoj uopšte, kao i preduzetnička
kultura dobijaju sve više na značaju. To je upravo zadatak ovog nivoa, da
razvija kulturu čitavog društva u svim njegovim segmentima.
Suština je u tome, da kultura postaje sredstvo putem kojeg se
održavaju ili ruše ekonomije pojedinih zemalja, i da su sve češći sukobi
kultura i civilizacija u direktnoj vezi sa ekonomijom. Posebno se mogu
izdvojiti sukobi dve razvijene poslovne kulture konfučijanske, koju zastupa
Japan i Azijsko-pacifički region sa jedne i protestantske, sa druge strane,
koju zastupa Amerika i proamerički orijentisane privrede. Shvativši jačinu
konfučijanske kulture i njen direktan uticaj na stabilnost privrede, a posebno
u oblasti kvaliteta, Amerika sve čini da razbije njihovu poslovnu kulturu,
delujući posebno na mlađi naraštaj, protežirajući američke vrednosti.
Nažalost, ima i rezultata, a koliko će Japan uspeti tome da se suprostavi
ostaje da se vidi. Jedno je jasno, kulturna globalizacija nije zaobišla i
ekonomskog kolosa kao što je Japan. Neki autori su mišljenja da u
kontekstu procesa regionalizacije i globalizacije svetske privrede nacionalno
gubi značaj u odnosu na kulturno, odnosno da svet budućnosti pokreću
174
sukobi kultura, a ne sukobi nacija.
173
Vojnović B. Globalizacija – ekonomski, politički i kulturni proces, Ekonomske teme 1-2/2006.
str.157-166, Ekonomski fakultet, Niš, ISSN 0353-8648: UDK 005.44
174
http://bs.wikipedia.org/wiki/Globalizacija
218
III SISTEM OCENJIVANJA USPEŠNOSTI I PROMOCIJA LJUDSKIH

RESURSA
Za efikasnost menadžement strategije preduzeća, a posebno

menadžmenta kadrova od bitnog značaja je uspešnost kadrova na svim
nivoima upravljanja i rukovođenja, potom i njihova promocija. I zato jedna
posebna oblast kadrologije se bavi ocenjivanjem efikasnosti i uspešnosti
kadrova, naročito rukovodećih. Takođe, posebna oblast proučava sve
aspekte promocije kadrova.
1. Ocenjivanje uspešnosti i sposobnosti kadrova
1.1. Suština ocenjivanja
Savremeni procesi proizvodnje i upravljanja sve su više zavisni od

uloge i značaja kadrova, posebno naučnih i rukovodećih. Kadrovi se, naime,
u proizvodnim odnosima javljaju kao nosioci i činioci privrednog razvoja. U
stvari, oni su određujući faktor razvoja proizvodnih snaga i odnosa, jer su
osnovni stvaraoci proširene reprodoukcije i njenog organizovanja. Kadrovi
kao ličnosti još uvek nisu dovoljno ispitano naučno područje. U vezi s tim,
nisu sagledani ni faktori koji utiču na njihovo ponašanje, aktivnost i
uspešnost. Jednom to mogu biti materijalni stimulansi (novac), drugi put su
to potrebe višeg reda (ekonomska sigurnost, participacija ili afirmacija
čoveka). U svakom slučaju postoji motivisanost za aktivnost i uspešnost.
Kod savremenih proizvođača, uz materijalno osiguranje, javlja se i želja za
razvojem ličnosti. Ipak, to saznanje i ostvarenje vlastite uloge najjači su
stimulansi za ubrzanje tokova razvoja.
Do sada su kadrovi bili zapostavljeni (“sporedni faktor”), a to se
nepovljno odražavalo na njihovu ličnost i rezultate rada, osobito na
kreativnost. To je dovelo do niza protivurečnosti i neusklađenosti u razvoju
proizvodnih snaga, a odrazilo se i na pitanje redefinicije rukovođenja u
našim uslovima. Kako uspostaviti ravnotežu i sinhronizovati tokove razvoja
kadrovskih i materijalnih potencijala, osnovni je zadatak naučne organizacije
rada i njenih krezatora.
Jedan od osnovnih preduslova za pristup ocenjivanju uspešnosti bilo
kojih profila kadrova je u tome, da se zadovolji glavno načelo naučne
organizacije rada: “adekvatni kadrovi za adekvatnu tehnologiju”, tj. svaki
čovek na “svoje” pravo mesto. To načelo, naime, postiže svoju
svrsishodnost time što osigurava uspeh preduzeću, ali i zadovoljstvo
pojedincu. Jer, čovek može ostvariti optimalan rezultat samo na poslovima i
na onom radnom mestu gde će najbolje doći do izražaja njegove
sposobnosti. On će biti zadovoljniji ako postigne uspeh na radnom mestu
koje odgovara njegovim znanjima i sposobnostima, negoli ako bude
raspoređen na mesto više po statusu i izvan dometa njegovih sposobnosti, a
219
ne ostvari očekivane rezultate.

Čovek radije doživljava uspehe, pa bili oni i “manji” po značenju,
nego kritiku za neuspehe, bez obzira na nominalni status. Naravno, ta veza
vredi u sistemu gde se rad meri i ocenjuje, odnosno analiziraju uspesi i
propusti, tj. gde se valorizuje rad svakog pojednica, naročito rukovodećih
kadrova. Tada dolazi do prirodne selekcije izbora i napredovanja kadrova.
Budući da se kod nas meri i ocenjuje tek deo radova, dolazi do neželjene
pojave da se kadrovi raspoređuju na radna mesta koja zahteaju viša znanja
od njihovih, jer to donosi viši status i veću zaradu.
Prema tome, prva faza ocenjivavnja kadrova u svim preduzećima i
institucijama odnosila bi se na to, da li su oni adekvatno raspoređeni u
procesu rada, i to svi, bez obzira na funkcije koje zauzimaju. Naravno, to će
imati svoju svrsishodnost i opravdati “troškove” samo ako su prethodno
sistematizovana radna mesta i uspostavljeno merenje uspeha u radu,kao i
kriterijumi za to.
Sigurno je da se na svakom mestu neće moći meriti rezultat rada
putem preciznih instrumenata, ali tamo treba da se uvede sistem
procenjivanja kadrova i ocenjivanja njihove uspešnosti. Sistem ocenjivanja
uspešnosti kadrova nije značajan samo s aspekta vrednovanja doprinosa u
radu, već u prvom redu sa stanovišta optimalnosti uspeha, tj. da li su
pojedini kadrovi ostvarili uspeh adekvatan svojoj funkciji (realizacija
optimalno planiranog razultata). Taj je sistem, osim toga, veoma pogodan za
pravilno napredovanje kadrova i za njihovu smenljivost sa pojedinih
odgovornih funkcija.
Ocenjivanje uspešnosti kadrova je vrednovanje osobina i ponašanja
kadrova, te merenje i analiza rezultata njihovog rada. Proces ocenjivanja
sastoji se iz nekoliko faza: ocene ličnosti, procene aktivnosti, kao i analize i
ocene uspešnosti u radu pojedinaca. Svaka kategorija kadrova zahteva i
posebne metode ocenjivanja, te njihovu adaptaciju uslovima rada, složenosti
poslova i funkcija i, naravno, društvenim odnosima. Dakle, do sada
upotrebljavani metodi nemaju univerzalan karakter, a pogotovo su elementi
pojedinih metoda podložni izmenama, s obzirom na vrstu i svrhu ocenjivanja
uspešnosti kadrova.
1.2. Metodi i načela ocenjivanja kadrova
Uspešnost kadrova, a naročito rukovodilaca, ocenjuje se na različite

načine i različitim metodima, koji su uslovljeni i opštim uslovima i stanjem u
društvu. U odnosu prema “objektu” ocenjivanja (profil) postoje tri nivoa
rukovodilaca. Svaki nivo zahteva specifične metode, s obzirom na složenost
funkcija, nadležnosti i odgovornosti.
Posmatrajući sistem ocenjivanja uspešnosti kadrova kroz prizmu
subjekata ocenjivanja, postoje tri metoda ocenjivanja: (a) ocenu
rukovodioca donose drugi (upravni odbor, komisija, istraživač na temelju
220
posebnih metoda - testova, podsetnika, anketa i postignutih rezultata); (b)

ocenu daje sam rukovodilac putem metode “kontrola sopstvene akcije” i (c)
ocena se sprovodi timski (odgovarajući rukovodilac s ostalim rukovodiocima i
organima, a takođe i istraživački tim) metodom “grarfikon rukovođenja”.
Prema tome, dosad su primenjivane ovi metodi ocenjivanja uspešnosti
rukovodilaca:
1) Metod rangiranja,
2) Metod skale sudova,
3) Metod slobodnog izbora tvrdnji,
4) Metod obaveznog izbora tvrdnji,
5) Metod kritičnih slučajeva,
6) Metod analize sadržaja biografija (dinamička ocena proteklog
vremena, kao priprema za novu funkciju),
7) Metod kontinuirane “kontrole sopsvenih akcija”,
8) Metod: “grafikon rukovođenja”,
9) TAM - metod (ocenjivanje sposobnosti, uspešnosti i mogućnosti.
Svi navedeni metodi imaju svoj model i zasnivaju se na poznatim
osnovama. Svi oni se služe objektivnim kriterijuma i merilima uz pomoć
matematičkih i statističkih pokazatelja, što znači da se umesto dosadašnjih
improvizovanih personalnih (birokratsko - administrativnih) ocenjivanja
rukovodilaca, pristupa nepristrasnoj oceni odgovarajuće osobe, upoređujući
dobijene valorizovane vrednosti sa zahtevima dotične funkcije. Korelaciona
povezanost ta dva nivoa parametara, uslov je da neko može biti kandidat za
imenovanje ili reimenovanje na radno mesto sa kojeg će rukovoditi.
Za ocenjivanje rukovodilaca dva su osnovna merila: (a) ocena
relativnih vrednosti i (b) ocena uspešnosti, a to nadalje uslovljava i izbor
odgovarajućeg metoda. Sama procedura ocenjivanja zahteva određena
načela, sistematičnost, a sadrži niz elemenata, kao što su:
 svrha i program ocenjivanja,
 nacrt šeme ocenjivanja,
 izbor termina i rokova ocenjivanja,
 pravila (uputstva) ocenjiavanja i
 tačnost ocenjivanja (ujednačenje kriterijuma i objektivnost kod
ocenjivača).
Prema tome, izbor metoda ocenjivanja zavisiće prvenstveno od
merila i elemenata ocenjivanja, ali i od specifičnih uslova i
svrsishodnosti te akcije.
U vezi s prethodnim načelima u pristupu ocenjivanja rukovodilaca,
neophodne je nešto bliže reći o samim metodima ocenjivanja radi njihove
221
aplikacije u praksi. Navedeni metodi ocenjivanja uspešnosti rukovodilaca

mogu se, naime, podeliti u dve velike grupe:
(a) metodi upoređivanja (sa stalnim ili promenljivim kriterijumima) i
(b) metodi individualnih ili grupnih vrednovanja uspešnosti, bez
komparacija.
1) Metod rangiranja u ocenjivanju rukovodilaca sastoji se u tome da
se rangiraju grupe rukovodilaca prema ukupnim sposobnostima i kvalitetima
od najboljeg do najslabijieg. Pogodna je za ocenu radnika i rukovodilaca
nižih organizacionih delova radi komparacije.
2) Kod skale sudova nalaze se loše strane koje se ogledaju u
nedovoljnoj preciznosti u stepenovanju, budući da svaki kriterijum ima svoju
skalu sudova, na temelju kojih se utvrđuje položaj svakog ocenjivanog.
3) Suština metoda slobodnog izbora tvrdnji sastoji se u
odabiranju onih tvrdnji koje najbolje karakterišu dotičnu funkciju i osobu koja
je obavlja u ispunjavanju uloge i očekivanja na toj funkciji. Dakle, ocenjuje se
ponašanje, uspešnost i odgovornost dotičnog rukovodioca, s tim da se
odaberu specifične tvrdnje (pozitivne i negativne strane određene osobe).
Broj tvrdnji zavisi od vrste samog ocenjivanja. Tvrdnje se pretvaraju u
bodove po određenom sistemu, a to omogućuje numeričke izraze i merenje.
Na taj način se ocene mogu komparirati sa rukovodiocima drugih preduzeća.
Taj je metod pogodan za ocenjivanje uspešnosti poslovodnih kadrova,
naročito zbog mogućnosti kvantifikovanja.
4-5) Metodi kao što su obavezni izbor tvrdnji i kritičnih slučajeva
novijeg su datuma. Složeni su i dugotrajni, a nisu pokazali ni potvrdili
adekvatnu vrednost. Kod prvog je dugotrajna priprema (odabiranje nekoliko
grupa tvrdnji za dobrog i lošeg), a kod drugog, treba duže čekati da se
dogode kritični slučajevi koji karakterišu ocenjivanu osobu.
6) Metod analize sadržaja biografije pogodan je kod imenovanja
rukovodilaca ,jer se dobjia uvid u celokupan rad. Za to se upotrebljavaju ne
samo nepotpuni biografski podaci (kako ih kandidat prezentira), već se
prikupljaju svi podaci (objektivni rezultati najpre) o dotičnoj osobi, budući da
za uspeh nisu dovoljne neke izolovane osobine, već ukupnost svih
karakteristika i ponašanja u različitim situacijama (“indikacije”i
“kontraindikacije”). Najvažniji kriterijumi su: postignuti efikasni ekonomski
(poslovni) rezultati, a zatim kvalitet i nivo interkadrovskih odnosa u onim
organizacionim jedinicama gde je određeni rukovodilac delovao. Dakle,
važni su poslovni rezultati i odnos prema saradnicima (radnicima i
rukovodiocima), organima i organizacijama, te nivo korelacione veze između
uspeha i svojstava (naravno, ovo sve u odnosu prema zahtevima funkcije).
Do podataka se dolazi objektivnim metodima, anketom i direktnim
razgovorom.
7) Metod “kontrola sopstvene akcije” zapravo je metod
samoocenjivanja. Svrha mu je postići stabilnost, ravnotežu i efikasnost
222
organizacije, te unapređenje, odnosno adekvatnu adaptaciju sopstvenog

rada. Ustvari, to je samoocenjivanje sopstvene kreativnosti i arhitektonskog
pristupa u postavljanju organizacije rada u proizvodne i društvene okvire, tj.
način da ona bude optimalna, konzistentna i adekvatna datoj situaciji, kako
bi omogućila najveću efikasnost poslovanja. Taj metod, naime, predstavlja
samokontrolu poznavanja i praćenja situacije, kao i organizacije posla.
Inače, on (naravno, različito konstruisan) može zapravo poslužiti i drugima
(upravnom odboru za ocenu poslovodnog organa, a njemu za ocenu nekog
od rukovodilaca) kao mogućnost ocene (kontrole) u tekućem radu.
8) Najnoviji metod ocenjivanja uspešnosti menadžera - “grafikon
rukovođenja“ obuhvata sve faze u razvoju preduzeća: kreiranje koncepta i
izgradnje orgaizacione struktrure; obrazovanje rukovodećih kadrova;
postavlljanje organizacije i njena realizacija; merenje efikasnosti i
racionalnosti organizacionih promena. On je prihvatljiv i preporučljiv posebno
za našu sadašnju etapu razvoja organizacije, kad se ugrađuju novi temelji
u tu arhitektonsku građevinu u uslovima tržišnih odnosa, što preduzećima
pomaže pri oceni uspešnosti poslovanja, koja je, pak, bitna za reizbor
rukovodilaca.
Pre same valorizacije uspešnosti izrađuje se program razvoja
preduzeća, koji se ostvaruje postepeno kroz šest faza, što je od posebnog
značaja, jer u ocenu ulazi kompleksna ličnost rukovodioca u svim fazama,
od zamisli do rezultata. S obzirom na to da se preciziraju nadležnosti i
odgovornosti putem tog programa, pa i osposobljavaju kadrovi za
odgovarajuće funkcije u preduzeću, moguće je pratiti doprinos svakog
rukovodioca. Ko u tome ne uspe, ili predstavlja najslabiju kariku u lancu,
mora biti zamenjen. Dakle, rad je organizovan timski, ocenjuje se takođe
timski, a utvrđuje se pojedinačna odgovornost.
“Grafikon rukovođenja” predstavlja pet glavnih teorema rukovodnog
ponašanja, a bazira se na dvema ključnim varijablama. Jedna je briga
(interes) za proizvodnju, a druga za ljude. Rezultat poslovanja zavisi od
ponašanja rukovodilaca prema tim varijablama, kao i od njihovog
usklađivanja, jer su usko povezane.
Već je rečeno da program razvoja preduzeća predviđa šest faza, a u
svakoj se grafikonom ispituje stil rukovođenja svakog rukovodioca i njegovo
uklapanje u tim. Faze programa teku ovim redom:
 organizacija seminara,
 izgradnja timova,
 integracija različitih timova po struci i statusu,
 postavlljanje organizacionih ciljeva,
 reallizacija ciljeva i savladavanje “otpora na promene”, i
 stabilizacija organizacione strukture (podrška promenama).
Taj metod daje vidne rezultate u poslovanju, odnosno, obrazovanju
223
rukovodilaca i učvršćivanju preduzeća, a, što je najvažnije, daje mogućnost

i za realnu ocenu uspešnosti rukovodilaca.
9) TAM - metod je kompleksan i višedimenzionalan, budući da
omogućuje pravu sliku za promociju kadrova.
Rukovodioci su “motorna snaga”; njihov se uticaj i delovanje oseća u
celom preduzeću, a ne samo u njegovom vrhu. S toga se i nameće potreba
da se tako značajna uloga rukovodioca ocenjuje putem određenih načela,
što će omogućiti da se nekom poveri određena uloga.
To će se najuspešnije sagledati putem sledećih principa za
ocenjivanje rukovodilaca:
 rukovodne se funkcije ocenjuju po posebnom sistemu, jer se one
suštinski razlikuju od ostalih funkcija u svakom preduzeću;
 potrebno je odabrati elemente za ocenu (znanje, kvalitet, iskustvo,
nadležnosti, odgovornosti, uticaj);
 ustanoviti merenje funkcionalnih dužnosti i odgovornosti;
 svakom elementu dati odgovarajuće značenje zbog širine sadržaja i
raznolikosti poslova i
 ocenu vezati uz komponente i složenost poslova odgovarajuće
funkcije, jer je to temellj svake ocene ponašanja i razumevanja poslova.
Izbor elemenata (tvrdnji) za ocenjivanje nema samo metodološki
karakter, već je to prvenstveno načelno pitanje pri ostvarivanju svrhe
ocenjivanja. Uz ocenu ostvarenih rezultata, ocenjivanju podležu i svojstva
rukovodilaca kao što su: svojstva važna za uspešno rešavanje zadataka,
odnosi prema članovima kolektiva, opšte crte ličnosti i moralna svojstva.
Teško bi bilo nabrojiti sva raščlanjena svojstva koja su vezana uz
karakteristike ličnosti i funkcije, jer uvek treba imati u vidu da izbor i
rangiranje zavise od specifičnosti pojedinih funkcija. Uzevši generalno, čini
se da su najvažnije sledeće crte profila rukovodilaca:
 sposobnost za primenu znanja,
 upornost za sagledavanje i razrešavanje kompleksnih problema,
 smisao za organizaciju,
 osećaj za racionalizaciju,
 talenat za koordinaciju i saradnju,
 smelost za preuzimanje odgovornosti i
 realna ocena sopstvenih mogućnosti.
Svako odabrano svojstvo za ocenjivanje ponderiše se, a ponderisani
rezultati se sabiraju, što omogućuje upoređivanje ocena između pojedinih
ocenjivanih osoba, a prema relativnom zadovoljenju zahteva pojedine
funkcije.
224
Ocenjivanje uspešnosti rukovodilaca mora, dakle, sadržati načela

stručnosti, primenu metoda, izgradnju sistema ocenjivanja, nepristrasnosti,
javnosti rezultata i ostvarivanje ciljeva programa ocenjivanja. Sama
procedura ocenjivanja vrši se putem evidencije, analize, sinteze i kontrole.
1.3. Elementi za ocenjivanje
Sposobnost rukovodioca ocenjuje se po tome koliko je ovladao

strategijom i taktikom u igranju dodeljene mu uloge, odnosno u rešavanju
ključnih pozicija vođenja poslovne politike u uslovima tržišne privrede.
Drugim rečima, kako je uspeo organizovati poslovanje i kakvi su rezultati
postignuti u preduzeću. Uvid u to dobiće se putem analiza i ocena
uspešnosti.
Ocenjivanje sposobnosti i uspešnosti poslovodnih kadrova raznih
preduzeća predmet je naučnog istraživanja. Zadatak se, naime, odnosi na
ocenu delovanja rukovođenja u uslovima tržišnih odnosa, pa se proučava
nivo organizacije rukovođenja u pojedinim kolektivima, te da li ono odgovara
autokratskom (hijerarhijskom), demokratskom ili grupnom (“individualne
slobode”) obliku rukovođenja.
Zatim se ocenjuje uspešnost ostvarivanja osnovnih funkcija u
preduzeću od strane poslovodnih kadrova i drugih rukovodilaca sa posebnim
ovlašćenjima i odgovornostima kao što su: planiranje, organizovanje,
delegiranje, koordiniranje i kontrolisanje. Ako se to prevede na operativni
jezik, to znači da te funkcije zahtevaju ocenu u svom cikličnom toku.
Ocenjivanja su, dakle, rezultat određenih rešenja tako složene funkcije
kakvu obavlja poslovodni organ u našim uslovima, u okviru kompleksnog
spektra problema, budući da poslovodno rukovođenje kao profesija
zaslužuje da se tretira sa različitih aspekata: ekonomskog, tehnološkog,
organizaciono - kadrovskog, psihološkog, sociološkog, pravnog, društvenog,
pa čak i medicinskog. Aktivnost i delovanje funkcije rukovođenja sastoji se u
organizacionom zahvatu korišćenja i usklađivanja raspoloživih potencijala
(kadrovskih i materijalnih) radi ostvarivanja planskih ciljeva, gde je nužno
trasirati i koordinirati mnoštvo specijalnosti. Odatle proizilazi da bi direktor
(menadžer) morao biti polivalentni stručnjak.
Međutim, vrlo je teško očekivati da se lako može pronaći takav
kadar. Kako da onda kadrovi sa drugačijim od potrebnog profila ostvare
ulogu funkcije menadžera? U svakom slučaju stručnost je apsolutno
potrebna za tu funkciju, ali više u obliku ovladavanja znanjima radi njihovih
aplikacija, s obzirom da direktor (menadžer) mora biti sposoban da
organizuje, kontroliše i odgovara. On se, naime, mora svojom stvaralačkom
imaginacijom izdići iznad prakticizma i imati viziju novog mehanizma za
kreiranje i realizaciju nove (savršenije) poslovne politike. Istina, takav profil
ne daju škole, ali se čovek može osposobiti za to učenjem
225
(samoobrazovanjem) ili putem specijalnih škola za rukovodioce. Dakle,

ostvariti takav profil menadžera, uz određene lične predispozicijie, moguće
je i mora se postići putem učenja, tj. potrebno je kadrove za tu funkciju
obrazovati.
Ostvariti postavljenu tezu moguće je ako se osposobljavanje i
obrazovanje za rukovodeću funkciju shvati kao permanentan proces, budući
da mnoge funkcije imaju dinamičan karakter i da u uslovima tržišnog
privređivanja ne smeju stagnirati. Prema tome, konstrukcija funkcije
menadžmenta (upravljanja i rukovođenja) nije dovršena i za svagda data,
već se nužno mora razvijati u skladu sa razvojem preduzeća i društvenih
odnosa. U protivnom, preti joj opasnost od prakticizma i stagnacije. U vezi
sa razvojem funkcije neophodno je izgrađivati i profil poslovodnih kadrova.
Dakle, funkcija poslovodnog organa treba da bude stvaralačka, a
manje operativna.Njemu je, dakle, namenjena uloga kreiranja politike i
organizacije, a operativne (praktične) zadatke je potrebno da delegira na
svoje saradnike (pomoćnike i rukovodioce nižih organizacionih jedinica).
Poslovodni organ “rukovodi rukovodiocima”, on je zapravo koordinator, te
putem delegiranja, usmeravanja i kontrole realizuje odgovornost koju ne
može potpuno delegirati.
Takvu ulogu on može ostvariti savladavanjem i primenom triju bitnih
funkcija u preduzeću: dugoročne politike razvoja, smišljene kadrovske
politike i naučne organizacije rada. Treba, naime, postaviti tezu da
koncentracija na te tri osnovne funkcije dovodi do optimalizacije poslovanja i
razvoja interkadrovskih odnosa.
Nije reč o tome da se poslovodni kadrovi bave samo ovim trima
funkcijama, odnosno da ih isključivo zadrže za sebe, već da pretežnu
aktivnost u tom pogledu usmere prema tim najbitnijim funkcijama za
uspešnost poslovanja. Zapravo, menadžer i te druge funkcije delegira na
odgovarajuće saradnike i službe, da stručno razrađuju ideje i koncepcije.
Delegirati zadatke na stručnjeke, specijaliste znači izvršavati ih jeftinije,
stručnije, brže i efikasnije. Menadžer se, dakle, mora osloboditi prakticizma.
Naći vremena (u “blokovima” nerastrzanog) za kreiranje politike osnovni je
preduslov da on adekvatno izvršava svoju ulogu, a što istovremeno pomaže
smanjenju psihičkih napetosti i menadžerske bolesti.
Danas poslovodni kadrovi teže da ne budu “svaštari”, već stručnjaci
- organizatori, odnosno trude se da otklone mešanje u sve poslove (što je
karakteristika pozicije vlasti); da rad drugih prate putem pokazatelja, jer se
smatra da je dovoljno konstantno pratiti samo 15 - 20 ključnih (sintetičkih)
pokazatelja za poslovanje celog preduzeća. Ako se direktor (menadžer)
uspešnije ne služi metodom delegiranja, dolazi do “kratkih spojeva” na
vezama od kojih su najkarakterističniji sledeći: zapostavljanje pojedinih
funkcija (službi) i njihovoh rukovodilaca; propusti u delotvornom
funkcionisanju mehanizma čitavog preduzeća (neizvršavanje);
prenatrpanost, iscrpljenost, nervni i drugi oblici poremećaja.
226
Prema tome, orijentacija na dugoročnu politiku razvoja u uslovima

kad je proširena reprodukcija uslov opstanka, neminovno će voditi
pojedinačnom uspehu svakog direktora (menadžera). Zato, ne treba čekati
druge, već ići smelije napred (na temelju stručnih podloga i s neophodnim
poslovnim rizikom). Naime, samo na temelju uvođenja nove tehnike i
unapređenja proizvodnih snaga uopšte, dolazi do povećanja društvene
produktivnosti rada, jednog od faktora reprodukcije društva.
Budući da je planiranje razvoja specifičan oblik rukovođenja i osnova
za donošenje odluka, dolazi se do zaključka da je stvaralačka uloga
rukovođenja glavna poluga u politici razvoja. Za tu, pak, politiku presudni su
ovi momenti:
 stavovi i podrška svih kadrova,
 izbor ciljeva,
 usklađivanje interesa,
 strategija finansiranja i
 konstantna aktivnost u realizaciji (doslednost).
U politici dugoročnog razvoja moraju doći do izražaja posebno
ekonomski interesi i načela. Ekonomski interesi sastoje se u porastu dobiti,
ostvarivanju pune zaposlenosti kapaciteta i kadrova, povećanju
produktivnosti rada i, u vezi s tim, zarada, a takođe i u ekonomskoj
sigurnosti zaposlenja i stabilizaciji preduzeća. Ne sme se zaboraviti ni porast
obrazovnog nivoa svih kadrova i učvršćivanje položaja preduzeća u tržišnom
mehanizmu. Ekonomska načela razvoja zahtevaju da svaki plan mora biti
realan, ostvarljiv i konzistentan. Pri tome, razvoj tehnologije mora da se
odvija samo u okvirima zakonitosti ekonomije tj. da tehničko-tehnološki
razvoj teče putem ekonomskih modela.
Valja istaći da politika dugoročnog razvoja ima šire značenje nego
što se u praksi shvata (“uvođenje novih mašina”). Ona, naime, uključuje
mnoštvo elemenata razvoja, kao što su: povećanje proizvodnje i
produktivnosti, dugoročne ugovorne obaveze, proširenje tržišta i izvoza, ali
isto tako njen sadržaj su i racionalizacija, specijalizacija, integracioni procesi
i samoorganizovanje, rekonstrukcija, zamena, proširenje i nova proizvodnja.
Ta širina daje mogućnost svakom preduzeću da se uklopi u mehanizam
opšteg razvoja privrede.
Glavna pokretačka snaga proizvodnje jesu kadrovi sa svojim
znanjem i iskustvima u funkciji nosilaca i izvršilaca, odnosno organizatora i
upravljača. S toga je osiguranje adekvatnih kadrova sa kontinuiranim
sistematskim osposobljavanjem pođednako važno kao i uvođenje nove
tehnike. Tehnički progres, naime, i adekvatno profilisanje kadrova dva su
bitna uslova za razvoj proizvodnih snaga. Kadrovi i sredstva za proizvodnju
nedeljivo su jedinstvo u pokretanju ekonomskog razvoja. Sredstva sama po
sebi ne mogu postići rezultate bez čoveka, niti čovek može obavljati
227
proizvodne delatnosti bez sredstava za rad. Oni su, dakle, dva bitna
nedeljiva elementa i činioca proizvodnje i proizvodnih snaga.
Samo optimalna i proporcionalna investiranja u materijalne i
kadrovske potencijale donose efikasne rezultate poslovanja i afirmaciju
radnom čoveku. Značajnu ulogu u tome imaju politika dugoročnog razvoja i
osmišljena kadrovska politika u međusobnom prožimanju i usaglašavanju.
Kadrovska politika se često poistovećuje sa bivšom personalnom,
koja je vodila brigu samo o personalijama na administrativno - birokratski
način. Nova politika, naime, ima zadatak da objedinjava i usmerava ne samo
kadrovsku delatnost, već i sva ostala područja delovanja preduzeća,
posebno usklađenost sa unutrašnjom strukturom dugoročnog razvoja i
ciljevima celog preduzeća. Zapravo, ona je istovremeno funkcija
proizvodnje, smer i metod razvoja kadrova, skup mera za ostvarivanje
pogodnijih uslova rada, sredstvo za osmišljavanje planskih zadataka. Prema
tome, dimenzije i zadaci demokratske kadrovske politike mnogo su širi i
složeniji nego što ih praktičari shvataju, a proizilaze iz prirode same funkcije.
U odnosu prema kadrovskoj politici zadatak funkcije menadžmenta
sastoji se između ostalog u tome da se bori za donošenje adekvatne politike
razvoja na osnovu alternativnih rešenja, da organizuje njeno sprovođenje i
da osigura:
 odgovarajući model kadrovske strukture koja će najuspešnije
realizovati politiku proklamovanog razvoja,
 adekvatan raspored kadrova na radna mesta shodno njihovim
zahtevima, usmeravajući kadrove na taj način na optimalnu efikasnost,
 ekonomsku sigurnost kadrova (stabilnom poslovnom politikom) i
 zadovoljstvo kadrova u radu i raspodeli, pri čemu je najvažnije
ostvariti odgovarajući model kadrovske strukture (balansiranjem između
“idealnog” i “neadekvatnog” i stvaranjem “optimalnog” modela).
S obzirom na merljiivost parametara i na mogućnost raščlanjivanja
menadžmenta u sferi kadrovske politike, putem metoda ocenjivanja
uspešnosti može se sagledati u kojoj je meri odigrana dodeljenja uloga,
odnosno kakve je rezultate preduzeće postiglo na tom polju.
Već je istaknuto da je najvažnije za poslovodne kadrove i druge
rukovodioce da imaju takve sposobnosti putem kojih mogu intergrisati
znanja i naučne discipline, kako bi postali arhitekte organizacije procesa koji
se odvijaju u svakom preduzeću. Naime, u poslovanju se javlja niz zastoja,
“trauma”, “kratkih spojeva”, odnosno raznih problema kao što su:
 tehnički (ralizacija tehničkog razvoja),
 funkcionalni (planiranje i terminiranje proizvodnje),
 kadrovski (napredovanje, stimulacija, informisanje),
 pravno - institucionalni (normiranje radnih odnosa),
228
 psiho-sociološki (odnosi, frustracije, uticaji, saradnja),

 ekonomski (merenje efikasnosti, načela racionalnosti, plasman).
Sve napred iznete probleme treba uskladiti i pronaći optimalna
rešenja, ili unapred sve to planski regulisati da ne dolazi do tih problema.
Takva delatnost zove se organizacija.
Organizacija rada je dakle, vrlo složena ljudska delatnost, koja
povezuje delove u celinu, stvarajući integralni sistem. Taj sistem
istovremeno mora biti konzistentan i elastičan (adaptivan), što izaziva i
metodološke implikacije. Izgradnja savremene organizacije rada polazi od
čoveka kao osnovnog agensa proizvodnih procesa i odnosa. Ta koncepcija
dolazi sve više do izražaja i omogućuje kadrovima da delotvornim
aktivnostima, svešću i elanom, vođeni vlastitim interesom, razvijaju i
unapređuju radne procese i međusobne odnose. Kadrovska politika želi
razvoju ličnosti čoveka i njegovoj afirmaciji usmeriti sve principe. Ostale
humanističke discipline stavljaju akcenat na interese individue, grupnih
odnosa, uklapanje svega u paragrafe, a “zanemaruju” proizvodnju. Sve to
treba imati na umu pri postizanju funkcionog sklada, izgradnji organske
celine i stvaranju racionalne, efikasne i adaptivne organizacije rada.
Savremena organizacija rada se izgrađuje na koncepcijama politike
dugoročnog razvoja i planske kadrovske politike, stvarajući tako četiri
osnovna subsistema funkcionisanja jedinstvenog organizacionog
mehanizma: planski, “nervni”, “receptorni” i kontrolni sistem organizacione
strukture.
Prema tome, može se zaključiti da izložene koncepcije nalažu
menadžeru da izabere sposoban rukovodni tim, da predlaže smenjivanje
onoga ko se pokaže kao najslabija karika u lancu, da omogućuje svim
kadrovima obrazovanje i usavršavanje, da podiže menadžerski podmladak
zbog kontinuiteta politike. To znači da mora stvoriti međuzavisnost
rukovodećih funkcija, sagledati uzroke birokratskih pojava i uticaja u
organizacionoj strukturi, razvijati organizacione kriterijume, ostvariti uslove
za povećanje uloge menadžmenta.
Vrednost takvih ocena ogleda se posebno u komparativnim
pregledima pojedinih rezultata, karakteristika, profila i njihovih korelacionih
veza. Zato pre utvrđivanja listinga za ocenjivanje rukovodilaca treba
verifikovati predloženi postupak i izložene elemente modela.
2. Tehnologija ocenjivanja sposobnosti i uspešnosti
Istraživanje unutrašnjih i spoljašnih karakteristika ljudske prirode

zaokupljalo je stručnjake u različitim vremenima i prostorima. Kada su pre
2,5 milenijuma upitatli Konfučija šta je mudrost, odgovorio je da je mudrost
“poznavati čovečanstvo”. U stvari, to je ta vrsta mudrosti potrebna za
ocenjivanje ljudi. Uz pomoć naučnih saznanja, danas se već može
229
procenjivanjem i ocenjivanjem kadrova predvideti stepen dostignuća u

karijeri pojedinca kao i stepen njegove uspešnosti na radu.
Ocenjivanje aktera u procesima rada je ekspertni posao, ali znači i
demokratizaciju interakcija između kadrova različitih struka i položaja. Svrha
je ocenjivanja, dati mogućnost najsposobnijima da zauzmu ključne funkcije u
sistemu napredovanja, sa namerom da se ostvari optimalni rezlutat na
osnovu raspoloživih potencijala. Naime, ocena sposobnosti i uspešnosti
kadrova omogućuje promociju kadrova u odnosu na vertikalnu, horizontalnu,
dijagonalnu i spacijalnu (prostornu) mobilnost. Paralelno sa potrebama
javljaju se otpori ocenjivanju zbog raznih razloga, kao npr.: inertnost
organizacije što otežava promene, “zamrzavanje” statusnih pozicija,
prikriveni interesi određenih snaga, zapostavljanje javnosti rada, ritualizacija
promocija bez kriterijuma. Te razloge je teško slamati, jer imaju duboko
korenje i tradiciju.
Ipak, u reformisanju privrede preovalađuju inovacije u svim fazama,
pa i u kadrovskoj politici. Oblik saradnje u procesima rada kao značajan
činilac efikasnosti, znači zajedničke napore više sposobnih pojedinaca u
nastojanju da ostvare kolektivne ciljeve. To načelo zahteva i ocenjiavaje
sposobnosti i uspešnosti kadrova, posebno rukovodećih.
U praksi se često čuje da treba imenovati rukovodioca prema
sposobnosti. Međutim, to još ništa određenije ne govori, jer se ne može
obavljati promocija na nekoj imaginarnoj, već na konkretizovanoj
sposobnosti u odnosu na tehničke karakteristike posla i optimalizaciju
uspeha. A kada se dođe do optimalnog kadrovskog rešenja, sposobnost se
mora povećavati putem obrazovanja za funkciju rukovođenja, tj.
menadžmenta.
Osnovu uspešne saradnje u procesima rada čine uloga i zadaci
menadžeri, otelovljeni u njihovim postupcima i ponašanju, od kojih su
najkarakterističniji sledeći (to su ujedno i kriterijumi za ocenjivanje):
 postupati sa radnicama kao ličnostima,
 upoznavati radnike sa pravima, dužnostima, obavezama,
 radnicima davati odgovararjuća dužna priznanja,
 pravovremeno informisati radnike o događajima i zacrtanim
promenama,
 optimalno koristiti sposobnost radnika,
 motivisati radnike za rad i obrazovanje i stimulisati rezultate,
 uspostaviti ravnotežu zajedničkog interesa,
 omogućiti stvaralačku atmosferu i međusobno poverenje
Dobro rukovođenje je ono koje postiže najbolje moguće rezultate sa
odgovarajućom strukturom radnika. S obzirom na to da se rezultati postižu
pomoću svih kadrova, oni su i srž odgovornosti rukovodilaca za uspešnost
230
poslovanja (Miller) što čini homogenu snagu preduzeća. Nikakvi zahvati

spolja ne mogu uspešno izmeniti nedostatke unutar preduzeća, već to mogu
sopstvene snage.
U tehnološkom postupku sistema ocenjivanja u funkciji promocije
kadrova razrađeni su i prikazani ovi elementi karaktera čoveka:
(a) Vrste sposobnosti
- primarne mentalne (umne) sposobnosti i
- organizacione sposobnosti
(b) Karakterne crte ličnosti
- primarne osobine temperamenta i
- primarne crte lilčnosti;
(c) Etičke vrline ličnosti
- etička načela i
- moralne navike ponašanja u interkadrovskim odnosima;
2.1. Mentalne sposobnosti
Sposobnost angažovanja i upotrebe mozga naziva se inteligencija.

Ocenjivanje inteligencije je vrelo delikatno, jer zadire u intimnost čoveka, u
sujetu. Svako misli da ima dovoljno inteligencije, pa bi se s te strane moglo
reći da je inteligencija najraširenija stvar na svetu. No, koliki je stupanj
inteligencije u ljudi, može se proveriti testovima mentalne sposobnosti. U
kolokvijalnom govoru često se umesto termina inteligencija upotrebljava reč
pamet kao sinonim. Opšta inteligencija pruža pogled na mentalne
sposobnosti i omogućuje savremenoj nauci da produbljeno ocenjuje ljude.
Inteligencija u širem smislu obuhvata mehaničku, društvenu i
apstraktnu inteligenciju neke osobe. Rad čoveka s opipljivim predmetima
(baratanje alatom, upravljanje mašinom, montiranje od slagalica do složenih
naprava) naziva se tehnička inteligencija, koja se razvija od malih nogu.
Sposobnost prilagođavanja drugim ljudima i uspostavljanje kontakta s
okolinom se definiše kao društvena (socijalna) inteligencija. Apstraktna
inteligencija omogućuje čoveku razumevanje misli i apstraktnih pojmova,
kako bi mogao kreativnošću rešavati složene probleme (Laird).
U novije vreme, termin inteligencija posebno u nauci, rezervisan je
za opštu ili apstraktnu inteligenciju, što označava sposobnost razmišljanja,
dok za mehaničku i društvenu inteligenciju se upotrebljavaju oznake:
sposobnost, sklonost ili veština neke individue. Apstraktnu inteligenciju
Aristotel je definisao kao intelektualnu ili prognostičku osobinu čoveka,
podelivši je na saznajne i rasuđivačke osobine.
Ocenjivanje opšte inteligencije moguće je ex ante, putem testova,
produbljenog intervjua i post festum, verifikacijom ostvarenih rezultata
231
(aplikacija pameti). Kategorijalna podela pameti može poslužiti kao osnova

za utvrđivanje kriterijuma ocenjivanja. Testove i intervjue treba kreirati prema
stepenu znanja, funkciji (složenosti posla), organizacionoj strukturi i sl. kako
bi se što više mogle uočiti razlike između individua.
Kao što se vidi, presekom pogleda na čoveka, kao najinteligentnijeg
živog bića, uočava se da je inteligencija vrlo složena. S tim u vezi, (a zbog
raščlanjenog prezentiranja ocenjivanja sposobnosti) primarne mentalne
sposobnosti se dele na: brzinu percipiranja, numeričku sposobnost, rečitost,
sposobnost razumevanja reči, spacijalnu sposobnost, sposobnost
memorisanja i sposobnost rezonovanja, što sve skupa predstavlja bogatstvo
175
ideja.
2.1.1. Brzina percipiranja
Sposobnost objedinjavanja čula logičkim zaokruženjem predstavlja

brzinu percipiranja (opažanja, poimanja, shvatanja). Objedinjavanje
odvojenih delova u celinu, misaono popunjavanje praznina i shvatanje
značenja putem opažanja naziva se brzina percipiranja. (npr. da se iz neke
reči izostave samoglasnici ili neki slog i tako primeni reč.) Ako se letimično
pogledaju slični crteži na nekoj zadatoj slici, može se steći utisak da su
znakovi u redu isti. No, ako se pogleda slika pažljivije, većina onih koji
gledaju odmah će uočiti razliku. Brzina tog uočavanja označava se kao
sposobnost percipiranja.
Dr Thurstone je utvrdio testiranjem da uspešni menadžeri imaju
visok stepen objedinjavanja, što im omogućuje da brže od ostalih shvate,
uoče tek naznačenu pojavu problema, pa time imaju razvijenu i viziju
razvoja. Brzina opažanja važna je kod vozača, stenografa, kontrolora,
rukovodilaca, kod brzog čitanja i sl. Percepcija je razvijena, po pravilu, već u
osmoj godini života.
2.1.2. Numerička sposobnost
Obično sabiranje i oduzimanje, odnosno jednostavno snalaženje u

176
aritmetici označava se kao numerička (brojčana sposobnost).
Numerička brzina je potrebna knjigovođama, blagajnicima i
175
Mada su testovi inteligencije, u neku ruku poslovna tajna, prvi put su publikovani od strane
bračnog para Donalsa L. Lairda i Eleonor C. Laird, preko McGranw – Hill Company inc, New
York, 1985.
176
Ajnštajn, kao čarobnjak u višoj matematici, imao je dosta problema u jednostavnoj aritmetici,
npr. kod vraćanja sitniša prilikom kupovine. Dakle, premda je imao visok koeficijent inteligencije,
numerička sposobnost mu je dosta odstupala od ostalih. Otkriveno je da numerička sposobnost
dosta rano dozreva, tako da bi aritmetiku trebalo
232
revizorima, raznim evidentičarima, normircima i sl. Svakodnevno je uočljivo

kako neki ljudi, začas, i to napamet, mogu sabrati više složenih brojeva, dok
se drugi jedva snalaze u jednostavnim brojkama. Po pravilu, kod
jednostavnih brojki više se greši nego kod složenijih matematičkih operacija,
verovatno zbog nepridavanja pažnje tako jednostavnim operacijama. Široka
upotreba kalkulatora i džepnih digitrona kojima se služe i osnovci, još će više
uticati na zakržljavanje numeričke sposobnosti kod znatnog broja ljudi.
Dobijeni rezultati testa, sopstvenog ili znanaca, mogu poslužiti za
analizu čemu se može pripisati visoka ili niska sposobnost numeričkog
operisanja. Pri tome se mora dobro poznavati sistem ocenjivanja kako se ne
bi donela pogrešna ocena.
2.1.3. Sposobnost rečitosti
Dosetiti se prave reči na nekoj zadatoj slici testa, u zadanoj brzini,

označava se kao sposobnost rečitosti. Slaba rečitost je znatan hendikep u
javnim nastupima, govorima, usmenim i pisanim izlaganjima (ponavljanje
iste reči ili zamuckivanje u traženju adekvatne reči, ili pak služenje
poštapalicama “ovaj”, “onaj”, “je li”, “razumeš“, “shvataš“, odnosno
kašljucanje). Sve to ostavlja nepovoljan utisak o nastupu, otklanja pažnju
slušalaca i od sadržaja i od poruke izlagača. Međutim, neko može imati
veliki vokabular izražavanja, ali je problem u pronalaženju odgovarajuće reči,
što govori da rečitost i bogatstvo izraza ne moraju biti u visokoj povezanosti
(npr. Dima je pokazao izuzetnu rečitost u romanima, dok je u običnom
životu zastajkivao u govoru.)
Rečitost je nadarenost, premda se može vežbom nadoknaditi
nedostatak. Profesija ne mora biti u sprezi sa rečitosti (npr. profesor
matematike Lenjis Carroll je autor dela “Alisa u zemlju čuda” u kojem je
ispoljio izuzetnu rečitost). Sposobnost rečitosti javlja se rano u detinjstvu.
Dobar broj četvorogodišnjaka stvara nove izraze i svoj model rečnika. Šteta
da pedagozi ne prate izuzetno nadarenu decu, koja se logičnije izražavaju
od uobičajenih kolokvijalnih reči, čime bi se mogao obogatiti fond reči.
Primer zaiste bogate rečitosti je čuveno delo, iako malo po obimu,
“Stilske vežbe” Raymonda LJuenoa, u kojem je autor jedan banalan
događaj ispričao na 77 prepoznatljivih načina. Sposobnost rečitosti potrebna
je piscima, novinarima, instruktorima, predavačima, reporterima,
komentatorima i svim menadžerima.
2.1.4. Sposobnost razumevanja reči
Za razliku od rečitosti, ova primarna sposobnost čoveka ima

drugojačije značenje. To je sposobnost razumevanja reči bez obzira da li se
koriste ili ne, u kolokvijalnom govoru (radi se o rečima stranog porekla). Ta
sposobnost znači osnovu za učenje stranih jezika. Za razliku od ostalih
233
sposobnosti, ova se javlja znatno kasnije u životu čoveka, jer je reč o

kumuliranju znanja.
Ta sposobnost potrebna je naučnicima, istoričarima, profesorima,
instruktorima, pravnicima, ekonomistima, meteorolozima i posebno,
menadžerima prevodiocima.
2.1.5. Specijalna sposobnost
Predočavanje dimenzionalnosti odnosa u prostoru označava se

kako spacijalna (prostorna) sposobnost. Ta sposobnost izražava se u
dočaravanju približne slike kancelarije, hale, parka, područja. Niska
spacijalna sposobnost stvara učenicima poteškoće pri učenju geometrije,
konstruktorima pri uređenju prostora, geometrima, izviđačima i sl. Razvijenu
spacijalnu sposobost moraju takođe imati i naučnici, modni crtači i dekorateri
enterijera, a posebno je potrebna vozačima, planinarima, lovcima,
izletnicima i ljubiteljima šuma i prirode. Ta sposobnost razvija se u ranom
životnom dobu.
S toga, takođe, dr Thurstone predlaže da se i geometrija počne
raniije učiti. Iz istorije poznatih ljudi se može videti da su npr. imali izuzetno
razvijenu spacijalnu sposobnost, a vrlo nisku numeričku sposobnost.
Pomoću spacijalne sposobnosti može se relaksirati, odmarati, npr.
zamišljanjem prirodnih lepota u nekom prostoru (ugođaj i ugodan san u boji).
2.1.6. Sposobnost memorisanja
Mogućnost pamćenja i sećanja neke situacije ili događaja označava

se kao sposobnost memorisanja.U datoj okolnosti čovek se može (ne mora)
setiti svega što se dogodilo. Međutim, ne može se setiti nećega što nije
naučio, video, znao. Pamćenje je delovanje stečenog iskustva u jednom
trenutku na ponašnje u drugom trenutku (V. Greg).
Faktor memorisanja ima trihotomnu dimenziju (prema Vernonu
Gregu):
 sistem pamćenja - “mašina” koja izvodi procese pamćenja,
 skladištenje pamćenja,
 primena pamćenja, tj. sposobnost sećanja.
Poremećaji u pamćenju (amnezija, retrogradnost) mogu se javiti u
odnosu na razne situacije, što znači da su oštećene uskladištene
informacije. Povratak pamćenja, odnosno sećanja, označava da informacija
nije uništena, izbrisana iz sećanja. Po mnogim autorima nije jasna granica
između učenja i automatskog pamćenja. Zato se dogadaja da se ne može
razlikovati da li je neki događaj čovek naučio, video, čuo ili čak sanjao, pa
234
mogu biti i različite interpretacije (npr. filozofija Sedam samuraja).

Načelo kontinuiranog učenja, odnosno pamćenja omogučuje
čoveku: razvoj “aparata” svakodnevnog pamćenja, semantičko pamćenje
(kombinacijom reči u rečenici), činjenično pamćenje (uskladištenjem i
korišćenjem posebnih znanja), epizodično pamćenje (preslikavanje),
sticanje veština (kad se nešto dobro nauči, to se ne može zaboraviti, što
znači da se koriste uskladištene informacije). Zaboravljanje upamćenog
znači da su nastale smetnje u sećanju mentalnih slika ( iz ranijih perioda),
što označava i moždana oštećenja (skleroza i slične tegobe).
Zainteresovanost za nešto i pamćenje u uskoj su korelativnoj povezanosti.
Posebno su u uskoj povezanosti spacijalna sposobnost i faktor
memorisanja. Tako, npr. neke osobe mogu s lakoćom gotovo u celosti
pročitati stranicu u zatvornoj knjizi na osnovu samo jednog prethodnog
čitanja. S druge strane, neki ne mogu zapamtiti ni više puta ponovljenu
informaciju. (8)
Pamćenje je potrebno za sva zanimanja. Rano se javlja. Ta
sposobnost može se razviti vežbanjem, zato se to i forsira kod dece, čak i u
predškolskom uzrastu.
2.1.7. Sposobnost rezonovanja
Rezonovanje je specijalna sposobnost logičnog planiranja i

predviđanja posledica. Ta sposobnost izražava se kod uočavanja načela i
pravila u naučnim otkrićima i na drugim područjima , kao i kod primenjivanja
načela u rešavanju problema. Menadžeri i drugi stručnjaci moraju imati
visok stepen rezonovanja (u globalu i segmentarno).
Sposobnost rezonovanja (prema istraživanju dr F. B. Davisa) sadrži
četiri različite vrste:
 praktično rezonovanje (iskustveno ili osećajno),
 deduktivno rezonovanje (izvođenje zaključaka ili opštih načela),
 silogističko rezonovanje (logično zaključivanje iz serije premisa),
 rezonovanje prilikom čitanja.
Pored navedenih, postoji još niz istraženih sposobnosti koje treba
uzeti u obzir pri ocenjivanju pojedinih osoba na značajnim funkcijama. Ta su
istraživanja dr C.NJ.Taylora, značajna za poslovodne kadrove, nazvana
bogatstvo ideja. No, prethodnih sedam dovoljno je za ocenu stepena
intelegencije, nezamenljivog instrumentarijuma u procesu promovisanja
kadrova na odgovarajuće pozicije.
2.1.8. Analiza testiranja mentalne sposobnosti
Faktor generalne intelegencije urvrđuje se na osnovu dobijenih

rezultata testiranja primarne mentalne sposobnosti. Posebno su za taj g-
235
faktor značajni rezultati testiranja: rezonovanja, spacijalne sposobnosti,

rečitosti i razumevanja, kao presudni kriterijumi za promociju kadrova na
ključne pozicije.
Na osnovu izračunavanja tačnih odgovora procentnim računom (%
= broj tačnih odgovora pomnožen sa 100 i podeljen sa brojem ukupnih
parametara - svake sposobnosti) dobijaju se procenti i opšti prosek
sosobnosti, što daje koeficijent intelegencije svake individue. Rezultat govori
da li je stepen intelegencije visok, srednji ili nizak od čega će zavisiti da li će
kandidat (za promociju, stupanje na posao ili prijem na studije i sl.) uspeti u
svojoj nameri, za neku kandidaturu.
Evo rezultata testiranja primarne mentalne sposobnosti jednog
gimnazijalca koji je nameravao upisati studije:
 brzina percepcije 57%,
 numerička sposobnost 81%,
 rečitost 85%,
 razumevanje reči 83%,
 spacijalna sposobnost 90%,
 memorisanje 62%,
 rezonovanje 82%.
Svi procenti se saberu i podele sa sedam i tako dobije 77% ukupnog
(mogućeg) koeficijenta inteligencije. Ako se uzme da je najveći mogući
koeficijenat inteligencije 172 (svi se autori ne slažu s tom veličinom), u ovom
primeru se pomnoži 172 sa 77 i podeli sa 100 pa se dobije broj 132 što
označava visok koeficijenat inteligencije. Ovaj kandidat po inteligenciji bi se
mogao upisati na tehnički ili ekonomski fakultet. Naravno, tu treba još dodati
testove ličnosti i interesa i angažovati test inteligencije prema stavovima i
učincima delatnosti kojom se pojedinac bavi.
Na taj način se može izvršiti sopstveno testiranje, ali i testiranje
drugih, i izračunati procenat za sve vrste sposobnosti i faktor generalne
inteligencije.
2.2. Organizacione sposobnosti
Organizovanje je obavljenje poslova zajedno s drugim i pomoću

drugih, a voditi tim koji se bavi organizacijom znači potvrđivanje sopstvenih
organizacionih sposobnosti u saradnji s drugima (članovima tima).
Theodore Roosevelt je rekao “da je najbolji rukovodilac onaj koji ima
smisla izabrati dobre saradnike, koji će znati šta on želi, a istovremeno će on
biti dovoljno disciplinovan da se ne meša u njihov posao dok ga rade”.
Uspeh organizovanja počiva na adekvatnom delegiranju poslova i zadataka
iz svoje nadležnosti drugim saradnicima, pomoćnicima, zamenicima. Putem
236
delegiranja verifikuje se sposobnost saradnika, ali i sopstveni pristup

organizaciji.
Dobar deo rukovodilaca-menadžera ne zna slušati, već samo pričati.
Njegoš je govorio: “Ko ne zna slušati, ne zna ni upravljati”. Zbog toga su
potrebne sposobnosti da se stekne širina gledanja na privredu i život.
Radnici su velika proizvodna snaga, samo se oni ne smeju tretirati kao
fizička radna snaga. S toga, menadžeri moraju reagovati na proteste i
stavove radnika (poput seizmografskog aparata). Radnici moraju biti
informisani o svemu što se događa u preduzeću, o poslovanju, rezultatima,
proizvodnim problemima, mogućnostima vlastitog razvoja, perspektivi
ukupnog razvoja i o ulozi svakog pojedinca. “Gde radnici imaju informaciju,
mogu delovati, gde je nemaju, ne mogu delovati” (Carllsson).
Menadžeri moraju imati stručne savetnike, jer i najskuplje plaćeni
savet u upotrebi s očekivanim uspehom predstavlja najjeftiniju investiciju.
Korišćenje saveta (naravno naučno fundiranih i praktično verifikovanih)
govori o dvostrukoj sposobnosti menadžera (saznanje da im savet treba i
posebno, kakva je njegova aplikacija). “Zapravo, već sama prisutnost
savetnika u preduzeću animira ljude da obraćaju pažnju na njegove
preporuke. To je divovski korak u napredovanju” (Graham Barnes). Svima
je potrebna terapija (radna i psihološka): kako raditi bolje, kvalitetnije; kako i
na nakoj način unaprediti organizaciju.
Mogu se izabrati različite varijante testova kojima se ocenjuju
organizacione sposobnosti, a najučestaliji je u primeni “Test 12
sposobnosti”. Test se može sprovesti pomoću uputstva za standardni
intervju. Svrha je da se vidi koje sposobnosti poseduje kandidat za
imenovanje ili promociju, i u kojem obimu, kao i strukturalna zastupljenost
pojedinih sposobnosti u ukupnoj organizacionoj sposobnosti.
Pri izboru kandidata za odgovarajući posao, funkciju, potrebno je
upoređivati rezultate testa ocenjivanja organizacionih sposobnosti u odnosu
na uslove. Skala ocene značenja (važnosti) pojedinih sposobnosti za
odgovarajuće mesto može imati takođe tri stepena kao i test kandidata, a
mogu oba imati i po pet stepeni, npr.: izražajna, značajna, srednja, manje
značajna i nebitna. Međutim, mogu se obe skale ocenjivati od 1 - 10 kako bi
se mogle upoređivati i na osnovu njih izračunati Ro - koeficijenat korelacije
međusobne povezanosti.
Tabela 21. Ocenjivanje organizacionih sposobnosti
R.b Vrsta sposobnosti Izuzetna Srednja Neodgovarajuća

1. Organizacijska orijentacija
(identifikacija ciljeva i vrednosti)
2. Predviđanje organizacije
(predviđanja, adaptiranja)
3. Kontrola organizovanja
237
(pridržavanje ciljeva i plana)

4. Organizacijska kreativnost
(razrada alternativa)
5. Odlučivanje (poslovni duh u izboru
alternativa)
6. Fleksibilnost (prilagođavanje
uslovima i interesima)
7. Funkcionalna sposobnost
(uspešnost i stabilnost)
8. Inicijativnost (vlastite ideje, akcije i
sprovođenje)
9. Sposobnost vođenja (sposobnost
zračenja na druge)
10. Organizovanost (animiranje i
angažovanje saradnika)
11. Usmereno komuniciranje (rečitost,
pridobijanje)
12. Pisano komuniciranje (veština
izražavanja, efekti)
2.3. Ocenjivanje karakterističnih crta ličnosti
Primarne mentalne i primarne tehničke sposobnosti pokazuju šta

osoba može raditi, ali ne govore šta će i gde će raditi, pa ni kako bi neko
obavljao posao. Šta će i gde će neko raditi zavisi od niza okolnosti vezanih
za prilike, mogućnosti, ponudu i potražnju, a na koji način i kako će obavljati
posao, zavisi od njegove ličnosti. To se može utvrditi na osnovu
standardizovanog intervjua, npr. da li je neko uporan, stalan, marljiv,
kooperativan, lojalan, ambiciozan, zreo i stabilan.
1) Standardizovani intervju osigurava informacije o opštom kvalitetu
kandidata i pogodnosti za ogovarajući posao odnosno funkciju. Intervju, iako
treba biti neformilan, prisan i indirektan, usmerava ocenjivanja u željenom
pravcu. Pored ocene sadašnjeg stanja u razvoju ličnosti, valja izučiti i
prošlost da se upoznaju događaju koji objašnjavaju ličnost čoveka i njegov
temperament. Naime, postoje neke pojave kod ljudi, koje oni ponavljaju, iako
znaju da to ne valja, čiji je koren u frustracijama i mentalnim opterećenjima iz
ranog detinjstva. One se izražavaju u osećaju: krivice, neprijateljstva,
inferiornosti, nevoljenosti i neželjenosti.
Postoji nekoliko vrsta takvih pojava, kao kompulzije, opsesije, tikovi i
fobije. Kompulzija je besmislen čin što nastaje zbog frustracije u detinjistvu,
a ispoljava se u obliku kockanja, kleptomanije ili piromanije, te u obliku
nimfomanije kod žena i satirijaze kod muškaraca. U biografijama poznatih
ljudi nalazi se da je Kristina, kraljica Švedske, bila kleptomanka, koja je
238
zahtevala da je prilikom poseta čvrsto drže da ne ukrade nepričvršćene

stvari. Piroman je bio Neron, a ninfomanke su bile Katarina Velika, Mary
kraljica Škotske, i Marija Terezija, dok su satirijazisti bili Goethe, Lorenco de
Medici i Bosnjell. Blaži oblik ninfomanije i satirijaze je očijukanje, preterano i
nametljivo udvaranje odnosno, flertovanje.
Drugi oblici tih neželjenih pojava ispoljavaju sa kao opsesija (fiksna
ideja), ljubomora, neodlučnost, fobija (strah), nervne navike (tikovi) ili
spazam. Veliki fobisti (plašljivci) bili su: Staljin (od visine), Mussolini (od
zatvorenog prostora), Martin Luther (od grmljavine), J. Pulitzer (od buke),
Greta Garbo (od gužve), Nikola Tesla (od infekcije). Sa druge strane
spazam (nervne navike) imali su Potemkin (grickao nokte), Ciceron
(šmrcao), M. Trnina (treptanje desnog oka, zbog čega je rano napustila
karijeru) i Hitler (treptanje očnih kapaka).
Sve te pojave temperamenta mogu pospešivati unutrašnje napetosti
i dolaze do izražaja prilikom umora i rešavanja težih problema, što se
neminovno odražava na rezultate posla koji takve osobe obavljaju.
Ocenjivanjem crta ličnosti može se na vreme otkriti postojanje nekih većih
mana i sprečiti da dođe do neželjenih posledica za takve ljude i za
preduzeće njihovim izborom na odgovornu funkciju.
2) Često postoji sklonost da se ljudi grupišu u razne tipove samo po
jednoj osobini, iako je ljudski karakter rezultanta mnogih faktora, zavisnih od
situacije i genetike ličnosti. Ta individualnost uslovljena je prema dr
Raymondu B. Cattellu “izvornim crtama ličnosti”, što je revolucionisalo
teoriju ličnosti. Svojim eksperimentima dr Cattell je brojku od 400 termina
koji opisuju osobine ličnosti sveo na 160, ali je istovremeno i dodao 11 novih
za označavanje psihičkih aspekata ličnosti. Zatim je taj 171 termin sveo na
62 grupe ličnosti.
Grupisanja omogućuju da se više termina zameni jednim
odgovarajućim koji odražava ličnost (za razliku od segmentarnih koji su tek
delić). Nekoliko takvih grupisanih termina, su npr. dominantan
(samouveren), što se ispoljava: siguran u sebe, hvalisavac, uobražen,
okrutan, okrivljuje druge, za razliku od termina submisivan (pokoran)
odnosno podložan, skroman, samokritičan. Drugu grupu čine suprotnosti:
jaka volja (istrajan, pedantan, savestan) i slaba volja (neustrajan, površan,
nesvestan).
Ustvari, radi se o elementarnim psihičkim kvalitetima, koji se mogu
oceniti i po izrazu lica i ponašanju. Grupe termina su potom redukovane na
12 izvornih crta ličnosti (u rasponu) pomoću faktorske analize. Ocena crta
ličnosti nezaobilazna je metoda prilikom odabiranja kadrova za posao,
odnosno funkciju.
239
Tabela 22. Test primarnih crta ličnosti

R.br. Polarizovane crte ličnosti
1. Angažovan Povučen
2. Oštrouman Tup
3. Zreo Detinjast
4. Dominantan Submisivan
5. Entuzijast Melanholik
6. Osetljiv Uravnotežen
7. Socijalizovan Primitivan
8. Nezavisan Zavisan
9. Odvažan Strašljiv
10. Trom Živahan
11. Razdražljiv Flegmatičan
12. Lakoveran Sumnjičiv
Svaka ličnost može se svrstati ne samo u odgovarajući polarizovan

termin, već i izmeđi njih. Na primer, poslednji (12) par, u grupi pod terminom
lakoveran treba ubrajati: veseo, ljubazan, poverljiv, sentimentalan, zahvalan,
a termin sumnjičav pobliže označavaju: nesrećan, osetljiv, podozriv,
nezahvalan, kiseo. Uostalom, ovaj test treba da sprovode profesionalci
(psiholozi), a oni izvanredno poznaju crte ličnosti čoveka. Samo još treba
napomenuti da su prema istraživanjima značajne sledeće crte ličnosti
označene kao povoljne: angažovan, oštrouman, zreo, entuzijast,
uravnotežen, socijalizivoan, nezavisan, odvažan i lakoveran. Neke osobine
nisu povoljne za menadžere, a to su dominantan i submisivan.
3. Strategija promocije kadrova
3.1. Suština promocije
U Srbiji je vrlo malo preduzeća koja su izgradila model promocije

kadrova, a još ih je manje koja su izradila operativne programe razvoja i
napredovanja (promocije) kadrova. Suviše je bilo promašaja u promovisanju
kadrova, posebno na vodeće i razvojne funkcije. Jednostranost kriterijuma i
diletantizam u akcijama izbora i imenovanja vodećih kadrova znatno su
doprineli nastanku brojnih kriza u društveno - ekonomskim odnosima. Odatle
proizilazi i zaključak da bi takav pristup u vođenju kadrovske politike trebalo
iskoreniti i zameniti ga konzistentnim modelom promocije kadrova, prema
kriterijuma znanja i sposobnosti u svakoj sredini.
Dva su moguća pristupa u rešavanju problema razvoju
napredovanja (promocije) kadrova:
 analiza znanja i sposobnosti raspoloživih kadrova za napredovanje,
240
 sprovođenje programa napredovanja (planski).

Prvi pristup ima palijativni, kratkoročni karakter, dok drugi traži
sistematski timski rad i plansku viziju napredovanja kadrova u korelaciji sa
razvojem preduzeća.
Model promocije kadrova zasniva se na ovim elementima:
 konzistentnost programa profesionalnog razvoja kadrova,
 ocenjivanje uspešnosti,
 informisanje o mogućnostima napredovanja,
 postavljanje ciljeva preduzeća i planiranja promocije,
 primena programa profesionalnog razvoja i promocije,
 način rešavanja problema pri ostvarivanju promovisanja kadrova.
Polazna osnova modela zasniva se na pitanju: Mogu li uspešni
rukovodioci ostvariti efikasnost rada (dobre rezultate u svakom preduzeću), i
da li svuda pokazuju isti stil vođenja - način ponašanja? Analitički odgovori
daju smer kretanja i podlogu za mere vezane za promociju.
Stil (ruko)vođenja značajno je povezan sa uspešnošću rada
određenog preduzeća, pri čemu je važno kombinovati sposobnosti kao što
su:
- kreativnost (stvaralaštvo),
- organizovanost i koordinacija,
- inicijativnost (preduzetništvo) i
- fleksibilnost (prilagođavanje).
Promocija i napredovanje mogu biti sinonimi, ali i različiti entiteti.
Naime, iako se pod promocijom primarno podrazumeva završna faza
napredovanja kadrova prema nekom planu ili programu, promocija ima i
drugo značenje: raspored kadrova na odgovarajuća radna mesta prema
funkcionalnim sposobnostima. To ne mora uvek biti uspon prema vrhu, već
prema sloganu: “Pravi čovek za odgovarajuću tehnologiju”. Polazište te teze
je i u tome što je hijerarhijska prirodna lestvica rukovođenja (piramidalni vrh)
često zatvorena, pa je, s toga, sve manja mogućnost za mobilnost prema
gore (osim u slučajevima zamene). Prema tome, promocija znači i raspored
kadrova na odgovarajuća mesta bez obzira na statusnu hijerarhiju.
Promocija je trajni proces pomeranja čoveka iz jedne u drugu, višu
fazu statusa (različitog po obliku i časti). Otuda promocija ima više značenja:
 dodeljivanje akademske časti (titule) od diplomaca, magistra i
doktora, do akademika,
 pomeranje, unapređenje kadrova u struci, hijerarhijskom statusu i
materijalnom položaju; to je prelaz iz nižeg u viši status, imenovanje na viši
položaj; unapređenje može biti redovno, planirano, ali i promotio per saltum
(vanredno pomeranje),
241
 unapređenje radi uklanjanja (promoveatur ut amoveatur); to je načelo

napredovanja ugledne osobe koja nije ispunila očekivanja na položaju da bi
se oslobodilo mesto sposobnijoj (čime se prikriva pravi razlog promene) i
 raspored kadrova na odgovarajuću poziciju (prema kriterijumima
preduzeća) bez obzira na hijerarhijski status.
U savremenom društvu, gde vladaju zakoni ekonomije i tržišta, svaki
pojedinac samo normalnim radom i stvaralaštvom (uz intelektualne
sposobnosti) može steći start za napredovanje, a opstanak na toj poziciji ako
potvrdi dobar rezultat. U tržišnoj ekonomiji, iako vladaju vučiji odnosi u
organizaciji, ljudi moraju sarađivati i poštovati se, ili će propasti. Promene u
tehnologiji (uz niz neizvesnosti) rađaju i sve veće izazove u stvaranju
blagostanja, što upućuje ljude da kooperiraju i traže izlaze iz kriza i izolacije,
tj. da budu “jedan svet”.
U takvim uslovima traže se menadžeri sa specijalnim
sposobnostima i veštinama, bez obzira na pripadnost političkoj organizaciji ili
etničkoj skupini (narodu i narodnosti). Eksperti se ne dele prema
iracionalnim osobinama, već prema konkretnim sposobnostima, odnosno
primenjenoj pameti. Zato oni ne pripadaju nikome posebno, već svima.
Otuda za eksperte se kaže da imaju vlastitu autonomuju. S toga su oni
usamljni, pa “traže naklonost i ljubav” (Randell), iako ih svojim
sposobnostima i pridobijaju. To su i razlozi da se u savremenom poslovanju
izaberu timovi prema kadrogramu ili sociogramu, tj. prema osobinama koje
se svode na: privlačenje (simpatije). Traže se osobine koje će omogućiti da
ekspertni timovi uspešno deluju bez nepotrebne entropije. U savremenoj
kadrovskoj politici znatno se menjaju kriterijumi za izbor stručnjaka i
imenovanja rukovodilaca, te sve više dolazi do izražaja i ekologija statusa. U
stvari, statusna struktura hijerarhije ogleda se i prostorno (ekološki), a to se
tumači time da parkirališno mesto, vikendica, soba, mesto u restoranu i sl.
bude što bliže top-menadžeru.
Bez ekološkog (prostornog) statusa ne sme se ići u reorganizaciju,
jer će svi čije pozicije nisu optimalno rešene pružiti silne otpore promenama.
Bez toga, čak ni predlozi reorganizacije nisu preporučljivi, jer nemaju šansu
da zažive, a stvara se loša ekološka klima. Uzrok otpora premeštajima
takođe je u strukturnom statusu i strukturnim grupama. Režim radnog
vremena (dolazak, izlazak i odlazak) simbolizuje statusni položaj. Naime, ko
može kasnije doći, ranije otići ili u toku dana izaći s posla bez posledica ima
viši status u preduzeću. Isto tako i oprema radnog prostora (kabineta, sobe)
značajno simboliše statusni položaj i statusno ponašanje, kao npr.: veličina
radne sobe, luster, tepih, slike, klub - garnitura, pločica s imenom na
vratima, časopisi, vitrina s knjigama, statua, cveće i sl. Sve je to, pored
ugođaja, i stvar prestiža u preduzeću, odnosno statusna ritualnost. Značajni
simboli statusa su pravo na automobil, direktnu telefonsku liniju, pravo
potpisa reprezentacije, pravo na sekretaricu, pravo putovanja u inostranstvo
itd. Faktori statusnog položaja ne moraju se ogledati samo u formalno višoj
242
poziciji, već i u odnosu top-menadžera prema pojedinoj osobi. On je poziva

na konsultacije, ona ima pravo da daje savete, pravo odlaska na skupove,
dobija specijalne zadatke u inostranstvu, ili prilikom razrešavanja iskrslih
sukoba u preduzeću. To su ne samo simboli statusa, veći stimulansi za
promociju.
Naznačajniji faktor statusnog položaja u preduzeću je visina
mesečnih primanja, ne samo u pogledu veličine sredstava za podmirivanje
potreba, već i zbog prestiža. Naime, antropologija je otkrila je da su
ekonomski motivi ili navike ljudi veoma različiti u različitim kulturnim
sredinama. (Često se rukovodioci i stručnjaci upoređuju s drugim u svojoj
okolini a ne s kolegama u drugim sredinama, bez obzira na uspešnost svog
preduzeća.) Treba naglasiti da, materijalistički kompleks nije genetsku
usađen u biološkoj prirodi čoveka, već u manifestacijskoj pojavi prema
uzorima u određenim sredinama.
Iako je u svetu negativno ocenjeno i odbačeno Piterovo načelo da
“neki napreduju do praga svoje nesposobnosti”, nažalost, ono se još uvek
primenjuje. Radnici ne vole laktašenje, napredovanje po vezi, agresivno
nametanje, ili bilo koji oblik statusne promocije bez sposobnosti i znanja.
Posebno su nesimpatični “penjači” na lestvici, koji se koriste raznim
manifestacijskim prigodama, etničkim obeležjima, političkim marketingom i
sl. Autoritet ne mogu steći ni tzv. “brahmani” koji se agresivno bore za vrh
prema imetku stičući pozicije, bez obzira na sposobnosti. Po pravilu, nikad
se ponovo ne mogu vratiti “bivši”, koji su fatalistički shvatili svoj pad na
lestvici. Ukratko, može se reći da se autoritet teško stiče, lako gubi, a retko
vraća.
Ostaje večito zagonetno pitanje: Kako pronaći izlaz iz tih
kontradikcija? Neki to nazivaju kulturnom zbrkom, a drugi “provincijskom
psihologijom” (D.C. Miller), dok treći vide izlaz u kosmopolitskom društvu
(From). Međutim, pravi izlaz je u potpunoj demokratizaciji društva i njegove
kadrovske politike. Treba javno izložiti kriterijume izbora i imenovanje
stručnih i vodećih kadrova na ključne pozicije u društvu i preduzećima,
odnosno drugim institucijama. Sa druge strane tako izabranim kadrovima
omogućiti samostalnost u delovanju, ali istovremeno i efikasnu kontrolu
postignutih rezultata. U stvari, mora se uspostaviti javna odgovornost u
odnosu na samostalnost.
Prema tome, neophodno je izgraditi prohodan model promocije
kadrova prema znanju i sposobnosti, kao i efikasan sistem ocenjivanja
uspešnosti kadrova na funkcijama i poslovima, od čega će zavisiti i dalji
opstanak u statusnoj poziciji. Odatle proizilazi da se konzistentni model
promocije i sistem ocenjivanja uspešnosti kadrova ubrajaju u primarne
strateške ciljeve svakog preduzeća, a strateški se ciljevi treba da projektuju
na poznatim osnovama. Organizacioni oblik strategije planiranja promocije
kadrova čini dugoročnu razvojnu dimenziju preduzeća i umešnost
kombinovanja sposobnosti i znanja u odnosu na karakteristike i složenost
243
poslovanja.
3.1.1. Planiranje promocije
Savremena preduzeća izrađuju programe napredovanja, razvoja

karijere i model promocije. Programi se, po pravilu, integrišu u redovno
praćenje funkcije rukovođenja. Programi su posebno razvijeni u SAD i
Japanu, gde je nezamislivo da je neko promovisan bez takve vrste
programa. Elementi programa su: savetovanje, usmeravanje,
osposobljavanje, provera i promocija na hijerarijskoj lestvici. Programi imaju
karakter postupnosti, a uključeni radnici koji ispunjavaju programske zahteve
dobijaju povišice i periodično prelaze na položaje višeg ranga pomoću
pokretnih stepenica napredovanja u karijeri (carier escalator).
Preduzeće se brine o zdravlju kandidata, životnim prilikama, prati
njihove hobije i druge aktivnosti vezane za posao i izvan preduzeća. Sve ih
pokušava zbližiti u želji da stvori “poslovnu porodicu” (Japan). Tako su svi
usko povezani sa sopstvenim preduzećem, što donosi dvostruku korist:
izgradnju usklađenog tima (na prijateljskoj osnovi) i opšti napredak. U svim
tim akcijama naglasak je na strateškom razvoju rukovođenja, ali istovremeno
na razvoju ljudskih osobina i stručnih sposobnosti menadžera za uklapanje u
sredinu, odnosno životni prostor preduzeća (ekološki aspekt organizacije).
Osnovno polazište programa promocije bazira se na profesionalnoj
stručnosti, postignutim rezultatima poslovanja i unapređivanja organizacije i
tehnologije preduzeća. Istovremeno, karijera se gradi i na drugim brojnim
elementima humanističkog obeležja, što ih menadžeri nužno moraju
posedovati, odnosno naučiti, sa obavezom da im kasnije postanu
svakodnevne navike, s obzirom na to da se rezutati poslovanja ostvaruju s
ljudima preko ljudi.
Generalni program (projekt) promocije (napredovanja) kadrova deli
se na nekoliko specifičnih potprojekata:
 savetovanje i usmeravanje napredovanja kadrova,
 planiranje napredovanja (grupno i individualno),
 planiranje kadrovsko-organizacionih kapaciteta preduzeća,
 kadrovsko - informacioni sistem napredovanja kadrova,
 programi i način usavršavanja inoviranja znanja svih menadžera
preduzeća,
 razvoj sistema rukovođenja, odnosno koordinacije.
Pored permanentnog istraživanja u okviru svakog dela i celokupnog
projekta, potrebno je inovirati programe u sferi aplikacije, jer samo teorija
proverena u praksi daje rezultat. Dakle, program mora biti fleksibilan i
adaptibilan da bi mogao postati realna stvarnost, tj. aplikativan.
Specifičnost potprojekta savetovanje za napredovanje sastoji se u
244
ovome (A. M. Marilyn):

 savetovanje kandidata za napredovanje prilikom intervjua,
 savetovanje tokom analize realizacije zadataka,
 analiza psihiloških testova i planiranja alternativnog usmeravanja u
sistemu napredovanja,
 savetovanje u sistemu komuniciranja između voditelja programa i
kandidata,
 savetovanje prilikom postavljanja na prvu kariku pokretnih stepenica
u hijerarijskom sistemu.
Usmeravanje napredovanja u modelu promocije kadrova obuhvata
ove elemente (prema T. Duoglas-u):
 planirano napredovanje za nove kandidate,
 usmeravanje napredovanja pomaganajem kandidata da steknu
iskustva za buduće poslove,
 razrada petogodišnjeg plana napredovanja,
 planiranje rukovodnih poslova na višem nivou, koje kandidati moraju
savladati tokom njihovog usmeravanja.
U potprojektima planiranja kadrovsko - organizacionih kapaciteta i
kadrovsko-informacionog sistema napredovanja za sve menadžere i druge
ključne eksperte sadržana je i mogućnost njihove zamene. Treba
kompjuterizovati znanja kako bi se mogle uočiti praznine za dogradnju, a i
prednosti s obzirom na promovisanje kadrova. Razvoj rukovodnih kadrova
iziskuje izradu okvirno zajedničkih kvalitetnih programa obrazovanja
rukovodilaca unutar preduzeća i uključivanje dela rukovodilaca u postojeće
poslovne škole. Potrebni su i specifični programi za reimenovanje
rukovodećih ljudi, te fleksibilni programi inoviranja znanja, posebno za starije
rukovodioce.
Temeljni cilj programa (projekta) napredovanja je povećanje
efikasnosti preduzeća, koje će omogućiti uspešno sinhronizovan razvoj
menadžera sutrašnjice. Koncentrisano obrazovanje i plansko usmeravanje
potencijalnih rukovodećih kadrova, i kadrova u funkciji, omogućuju, uz radno
iskustvo profesionalno obavaljanje rukovodećih poslova. Sudionici u
ostvarivanju programa napredovanja povećavaju fond znanja iz oblasti
rukovođenja postižu početni položaj za hijerarhijsku mobilnost na gore i
povećavaju sposobnost za veću odgovornost, stvaraju mogućnost za veću
zaradu i dobijaju bolje položaje u sistemu hijerarhije, pa tako proširuju
poslovne horizonte.
Još je jedna značajna karakteristika uticala na uspeh u realizaciji
programa napredovanja u karijeri, a to je pridavanje važnosti načinu života u
zavisnosti od kulturnih vrednosti. Te razlike su najuočljivije u komparaciji
aristokratskih tradicija u Evropi i tendencija u SAD, da se svi raspoloživi
245
potecijali koriste za postizanje maskimalne ekonomske efikasnosti, gde je

bitno načelo funkcionalizam, iz kojeg se razvio i biheviorizam kao poslovna
filozofija.
3.1.2. Program napredovanja
Iako je napredovanje uobičajeno, javljaju se i suprotni trendovi u

razvoju karijere, zbog različitih faktora i uticaja. S toga svako preduzeće
mora projektovati akcije kako da se prerasporedi one kadrove koji nisu
uspeli na postavljenim funkcijama. Te akcije idu u dva pravca: (a) da se deo
kadrova osposobi za funkciju i (b) da se neuspešnima savetuje da se
promovišu na adekvatne funkcije - rasporede na niže, po pravilu na početni
položaj, odakle su promovisani na više funkcije. Ako ne uspe nijedna od te
dve akcije, neuspešne treba brisati iz popisa kandidata za menadžere (na
Zapadu se takvi otpuštaju sa posla).
Preraspoređivanje svih zaposlenih kadrova na druge položaje u
organizacionoj strukturi prema adekvatnim sposobnostima svakog od njih u
cilju postizanja boljih rezulata, (najpre veće efikasnosti poslovanja), - logična
je posledica reinženjeringa preduzeća. Takav oblik preraspoređivanja na
niže funkcije ne zatvara vrata usponima za dalje napredovanje. Kasnije će
se, verovatno, ustanoviti da je nekima i to domet u pokretnoj lestvici
napredovanja. Kod drugih je problem bila niska motivacija i slaba stimulacija.
Treći, pak, nemaju ambicije za visoke funkcije, npr. ne prihvataju produženo
radno vreme (koje je neminovno za više menadžere), jer žele provoditi više
vremena u dokolici, sa svojom porodicom, ili imaju strastveni hobi, ili, pak,
problema sa zdravljem.
Svi ti, i slični, problemi upozoravaju da program napredovavnja i
model promocije kadrova moraju biti konzistentni i zasnovani na teorijskim
osnovama, uz primenu većeg broja parametara u ocenjivanju adekvatnosti,
uspešnosti i mogućnosti u razvoju kadrova. Odatle proizilazi da kadrovska
služba mora biti visokostručno timski ekipirana, a potom imati visok
organizacioni status. U suprotnom, posledice za organizaciju su
nesagledive, jer se sa ljudima ne sme eksperimentisati, posebno s onima čiji
odlazak pretpostavlja i poslovni neuspeh preduzeća.
Odgovornost za realizaciju planiranog programa napredovanja i
projektovanja za preraspoređivanje kadrova na druge funkcije leži na
svakom pojedinom preduzeću. Ta se odgovornost deli između kadrovske
službe i generalnog rukovodstva. Za koncepciju programa napredovanja i
kadrovske politike odgovorni su i menadžeri i kadrovska služba. Za
generelno vođenje kadrovske politike odgovorno je rukovodstvo, dok je za
vođenje programa razvoja napredovanja odgovorna kadrovska služba.
Svakako da odgovornost za neuspeh u razvoju napredovanja treba
tražiti i kod kandidata u sistemu pokretne lestvice uspona na rukovodeće
funkcije. Uostaom, svaki od njih stavlja na kocku svoju karijeru i svoj ugled.
246
Realizacija programa razvoja i promocije kadrova može se

posmatrati iz više rakursa, pa time i vrednovati njegova efikasnost.
Realizacija se može posmatrati s aspekta planiranja razvoja kadrova i
njihovih karijera, s aspekta zadovoljavanja neposrednih ciljeva u kadrovskoj
politici i proizvodnosti rada, ali i strateških ciljeva o budućem razvoju
preduzeća. Program napredovanja znači pomak u karijeri pojedinih
rukovodilaca, ali i napredovanje u efikasnosti poslovanja preduzeća. U
stvari, program izrasta u objektivnu informaciju o mogućnostima razvoja
kadrova i napredovanja u nekom određenom preduzeću. Tu se ispoljavaju i
nova stremljenja vezana za promociju kadrova prema stvarnim vrednostima.
Pri valorizaciji programa postavlja se dilema treba li težište staviti na
analizu rezultata aktivnosti vezanih za promociju ili na uticaj programa na
efikasnost poslovanja. Najbolje će postupiti ona preduzeća koja će
primeniti zajednička fabrička merila. Takvih merila za vrednovanje programa
(projekta) napredovanja ima više, kao npr.:
 saznanje da je osnovni zadatak kadrovske politike razvoj kadrova,
 usklađivanje mogućnosti s očekivanjima,
 osposobljavanje kadrova da preuzmu odgovornost za sopstveni
razvoj i razvoj preduzeća,
 prikupljanje informacija o efektima programa napredovanja,
 utvrđivanje ambicija, sposobnosti i želja kadrova za napredovanjem,
 analiza i otklanjanje prepreka dugoročnim i srednjoročnim ciljevima
razvoja,
 usmeravanje razvoja kadrova prema njihovim predispozicijama,
 motivisanje kadrova za razvojne funkcije,
 usklađivanje fonda vremena vrhunskih rukovodilaca između
aktivnosti koje se tiču programa napredovanja i koordinatnih funkcija,
 određivanje pravaca u promociji kadrova.
Mala preduzeća u odnosu na koncepciju i realizaciju programa
napredovanja moraju se vezati na poznate i obrazovne institucije, te na
regionalne centre za razvoj kadrova.
Uspešnost vrednovanja programa napredovanja kadrova zavisi od
tri ključna pitanja koja su međusobno povezana:
 izrada dijagnostičke studije znanja koja kandidati već poseduju,
 optimalna količina informacija vezanih za napredovanje kadrova, i
 angažovanje kadrovskog specijaliste za napredovanje kadrova.
Kadrovski specijalista mora organizaciono i programski omogućiti
obrazovanje rukovodilaca u skladu sa strategijskim ciljevima preduzeća.
Zatim, mora uspostaviti komunikacijsku vezu između vrhunskog rukovodstva
i kandidata za napredovanja, te omogućiti dostupnost informacija o
247
kandidatima i o funkcijama za koje se sprovodi promocija. I na kraju, zadatak

kadrovskog specijaliste za promociju jeste da usmeri svakog kandidata ka
drugim izvorima informacija o napredovanju u preduzeću, kao što su
upražnjena mesta, premeštaj, profesionalni razvoj i sl. U tu svrhu mora
svakom kandidatu nabaviti specijalne testove i dati savete.
Uz opisani pristup javljaju se dve vrste problema:
 ljudi su zabrinuti za ishod ličnih ambicija i želja, te kvalitet načina
života, pa se može dogoditi da kvalitetni kadrovi postave te zahteve ispred
vertikalnog pomicanja u hijerarijskoj lestvici, posebno ako je napredovanje
nesigurno, i
 jednostavno, neka preduzeća nemaju dovoljno visoko vrednovanih
pozicija otvorenih za napredovanje, pa preti opasnost da kvalitetni kadrovi
napuste preduzeće.
Pri rešavanju tog problema prednost imaju veća i složena
preduzeća, gde je i veća mogućnost mobilnosti. Odatle proizlazi da program
napredovanja treba proširiti i na sve stručnjake u preduzeću, i to
napredovanje u obrazovanju, u struci i u materijalnom pogledu na osnovu
stvaralaštva i doprinosa efikasnosti poslovanja.
S toga je nužno kontinuirano planirati razvoj karijere i mogućnosti
promocije, čime se svakome omogućuje da bolje izabere između vlastitih
želja i realnih mogućnosti koje su mu na raspolaganju u preduzeću.
Planiranje se mora orijentisati na aktivnosti koje će osigurati ličnu satisfakciju
i psihološki uspeh kadrova. U realizaciji planova potrebno je sagledati
ostvarivanje ciljeva značajnih za preduzeće i kadrove. Ne treba padati u
plansko favorizovanje vertikalnog napredovanja, jer je značajno i
horizontalno napredovanje (usavršavanje) u struci, s obzirom na to da se
predviđanja ne mogu uvek ostvariti, što loše utiče i na satisfakciju kadrova.
Kandidati za napredovanje uvek imaju realističke potrebe, uz
različite ciljeve za profesionalnim razvojem i promocijom u karijeri. S toga
svaki od njih testira različite poslove i organizaciju, pa i u oglednoj fazi traži
posao koji mu najbolje odgovara, a prihvata ono što mu se omogućuje, ako
se zadovolji barem deo njegovih želja.
3.2. Tehnološke promene i promocija kadrova
Naučno - tehnički progres odvija se kao nezadrživi proces koji se

odražava na nastanak i nestanak pojedinih zanimanja i na promene
obrazovnog nivoa kadrova. Karakteristike i intenzitet tih promena utiču na
brze transformacije u međunarodnoj podeli rada, na pojavu novih struka i
zvanja, na tehnologiju i sadržaj obrazovanja, te na ubrzanu promociju
kadrova. Kvalifikaciona piramida doživljava nagle promene i transformiše se
u zaobljeni oblik umesto šiljastog. Povećava se nivo obrazovanja i znanja, te
stručno iskustvo većeg broja zaposlenih. Uvodi se obrazovanje uz rad, i to
248
kontinuirano za sve zaposlene. Sve je više u strukturi specijalizanata,

magistara i doktora nauka.
Na pragu 21. veka značajna obeležja proizvodnje su razvoj
elektronike, čipova i informatičke tehnologije. Paralelno se razvijaju banke
podataka, informatizacija poslovanja i rada svih organizacionih delova
preduzeća. Razvija se i tehnika i tehnologija informisanja i nivo
informisanosti, kao i različite tehnike upravljanja, regulaciona tehnika,
medicinska elektronika, informatička tehnologija u obrazovanju, koje
zahtevaju i odgovarajuće profile stručnjaka. Traži se više kvalitetnijeg znanja
za upravljanje visokim tehnologijama. Informatička oprema se višestruko
povećava, a nove generacije te informatičke tehnologije unose pravu
revoluciju u brzinu i kvalitet obrade podataka. Megabajtovi čvršće povezuju
svet, nego bilo koji drugi aspekt razvoja.
Tehnološke promene, kako je već istaknuto, utiču na podelu rada i
specijalizaciju, odakle proizilazi i potreba čvršćeg organizacionog
povezivanja u celinu radi efikasnosti. Zajednička saradnja delova preduzeća
putem podele rada i potom promocija kadrova na specijalizovane funkcije,
svim kadrovima znači satisfakciju, što ih čini efikasnima. Međuzavisnost
modela promocije kadrova, razvoja tehnologije i efikasnosti poslovnog
sistema najbolje se može prezentirati ako se prikaže japanski model
(momentalno najuspešniji u svetu). “Japansko privredno čudo” počiva na
kulturalističkoj teoriji. Efikasnost sistema je u korelaciji između visoke
japanske produktivnosti rada i visoke kulturne jedinstvenosti zemlje.
Ako se bliže analizira japanska efikasnost, na osnovu brojne
literature, vidi se da se ona temelji na:
 stabilnosti funkcionalne organizacije,
 radikalnom smanjenju fiksnih i varijabilnih troškova,
 poboljšanju kvaliteta života građana,
 promeni akcenata ekonomske politike,
 promociji uspešnih rukovodnih i drugih kadrova,
 nagradama za funkcionalne kvalifikacije,
 promocijama za uspešnost funkcije,
 organizaciji po meri radnika - “kooperativna radna grupa”,
 visokom steprenu korišćenja informaacija,
 zadovoljstvu koje je izazvano stepenom participacije radnika.
Sistem participacije zasnovan je na načelu “zajedničko upravljanje
sudbinom” - : održavaju se sastanci s radnicima, sugestije idu odozdo prema
gore. To je, zapravo, svojevrsno samoupravljanje bez posebnog radničkog
organa. Međutim, radni odnos je “doživotan”, fluktuacija je vrlo niska, a
identifikacija sa preduzećem visoka. Postoji čvrsta interfunkcionalnost
odnosa službi i pogona (grupa) na bazi informativnih procesa u ciljlu
zajedničke efikasnosti.
249
U Japanu postoje tri vrste plata:

 individualne - u zavisnosti od godina radnog staža i stečenoj
kvalifikaciji,
 “složene” - zavisno od načina i kvaliteta obavljanja posla u skladu sa
radnim stažem i kvalifikacijom,
 “prema radu” - kada se plate određuju prema sposobnostima
obavljanja posla i funkciji upravljanja.
Postepeno se uvodi i četvrta vrsta plata odnosno zarada na osnovu
sistema specijalizacije. Osim toga, uvedena je stimulacija za osmišljavanje
originalnih ideja i stimulacija za sticanje veće kvalifikacije. Na osnovu
obrazovanja za postizanje radne sposobnosti obavlja se promocija
(napredovanje), materijalno ili statusno.
U sistemu napredovanja postoji automatska spontanost i
obaveznost kadrovske službe da promoviše svakog radnika prema
kriterijumima utemeljenim na istinitim podacima. Pored toga, uveden je
hijerarhijski lanac za protok mladih kadrova u razvoju karijere. Utemeljene su
i “pokretne stepenice” u hijerarhijskoj lestvici. Ulažu se značajna sredstva u
profesionalni razvoj menadžera (što se smatra najkorisnijom investicijom).
Širom sveta čuvene su japanske direktorske škole.
Kadrovi se u preduzeće primaju jedanput godišnje, i to direktno s
fakuklteta i iz škole (neposredno posle diplomiranja ili doktoriranja) prema
rigoroznim kriterijuma, bez konkursa i ocena. Ni u obrazovnim institucijama
nema ocena, jer je na snazi numerus clausus. Planovi napredovanja nisu
strogo formalizovani, ali se prati i rangira svaki pojedinac. Pri izboru kadrova
veća se pažnja posvećuje ličnosti i adekvatnosti za funkciju, a tek potom
specijalizaciji za funkciju. Ličnost i opšte sposobnosti preferiraju se, zbog
mogućnosti interfunkcionalne rotacije.
Specijalistički profesionalni razvoj deli se na tri faze životnog ciklusa
od po jedne decenije za razvoj karijere.
Prva decenija razvoja karijere predviđena je za specijalističko
podstdiplomsko delovanje u zemlji i inostranstvu. Promocija u hijerarijskom
statusu (nižem) sledi između dvadesetpete i tridesete godine života.
Druga decenija razvoja karijere je period koji se ogleda u isticanju
znanja, sposobnosti i postignutih rezultata, tj. u dokazivanju, potvrđivanju i
vrednovanju kriterijuma za novu promociju. Promocija se odvija kao oblik
nagrade putem razmeštaja u strateški važne sektore na funkciju direktora ili
zamenika.
Treća decenija je razdoblje stručne afirmacije, zaustavljanja u
određenom području, kad se zaslužuje napredovanje na funkcije visokog
rukovodstva što donosi satisfakciju i u ekonomskom smislu (ekonomsko
priznanje).
Promocija se temelji na sposobnosti. Ambiciozni pojedinci mogu
250
menjati funkcije dok ne dostignu bolji posao, viši položaj i veću zaradu,
naravno u skladu sa sposobnostima, uspehom i daljim podizanjem
sposobnosti. S toga se poštuju statusne podele u organizaciji. Status je u
korelaciji sa kvalifikacijom, a to je rezultanta između sposobnosti, stručnosti,
specifičnosti posla i hijerarhijskog ranga. Priznanja se dodeljuju u obliku
promocije u hijerarhijskoj lestvici, ili u savetničke položaje (sanji), što je
utvrđeno drevnim zakonom iz 701. god., koncipiranim na modelu zakona
kineske dinastije Tang.
U Japanu su odvojene upravljačke od vlasničkih funkcija, a
“upravljanjem zajedničkom sudbinom” smanjuju se socijalne distance
između rukovodilaca i radnika. Naime, zadatak menadžera je da stvori
socijalnu sigurnost i društveno zadovoljstvo svih zaposlenih.
3.3. Posledice nedostatka promocije kadrova
3.3.1. “Egzodus mozgova“
Odliv pameti ili “egzodus mozgova”, sugestivan je termin za

fluktuaciju eksperata u inostranstvo i ukazuje na gubitak vitalnog potencijala
koji se ne može nadoknaditi. Tim izrazom označava se pojava migracije
visokoobrazovanih kadrova, odnosno odliv ljudskog kapitala iz zemalja u
razvoju i tehnološki nerazvijenih zemalja u razvijene zemlje. Uzrok odlaska,
pored ostalih mnogobrojnih, je nemogućnost napredovanja. Odliv pameti,
ustvari je egzodus novijeg datuma, iako je do odlaska stručnjaka i naučnika
iz nerazvijenih u razvijenije krajeve dolazilo još i u antičko doba (Platon je
odvodio talentovane ljude sa ostrva u Atinu).
“Egzodus mozgova” posledica je kretanja na međunarodnom
specijalizovanom tržištu specifičnog faktora proizvodnje - visoko
specijalizovanih kadrova. Kretanje tog faktora proizvodnje rukovodi se istim
motivom kao i kretanje kapitala - kreće se iz područja gde mu je proizvodnja
niska u područja rada gde mu je proizvodnja visoka. Kriterijum maksimizacije
produktivnosti ljudskog faktora je takođe izjednačavanje marginalnog troška
sa marginalnim pihodom, dakle kadrovi će se kretati automatski tamo gde im
je doprinos najveći. Takvo kretanje visoko specijalizovanih kadrova,
rukovođeno trrižišnim načelom, dovodi do alokacije potencijala kojim se na
svetskom nivou maksimira proizvodnja. No, s druge se strane, nerazvijene
zemlje još više osiromašuju.
U stvari, visoko stručni kadrovi su pretpostavka ekonomskog razvoja
zemlje. Zbog toga, odliv pameti iz jedne nacionalne privrede predstavlja za
nju gubitak vitalnog potencijala. Zato posledica toga nije rast graničnog
proizvoda ljudskog kapitala koji ostaje u zemlji, već dovođenje u pitanje
stope rasta cele nacionalne ekonomije. Ako se neko želi konkurentski da
slomi, treba mu uzeti kadrovsko jezgro. Osim toga, treba uzeti u obzir i
251
troškove stvaranja takvog ljudskog kapitala. Ti su troškovi vrlo visoki i za

zemlju u razvoju vrlo su veliki izdatak, koji se izdvaja iz sredstava za razvoj
(troškovi obrazovanja, stipendije, studentski krediti). To je, u stvari, u neku
ruku izvoz oskudnog kapitala. Takvo neracionalno rasipanje sredstava
dovodi do produbljivanja jaza između razvijenih i nerazvijenih.
Zbog toga, svaka zemlja treba da učini sve da spreči takva kretanja
visokoobrazovanih kadrova, posebno talenata, jer se jedino na taj način
slabije razvijene zemlje mogu osigurati od prelivanja vitalnog potencijala, koji
im je nužan za ostvarivanje razvojnih ciljeva.
Migraciju visoko obrazovanih kadrova iz nerazvijenih u razvijene
zemlje uzrokuje mnogo faktora. Odluka pojedinca da emigrira, ako nema
mogućnosti vlastitog razvoja i napredovanja u zemlji, donosi se uvek na
temelju analize komparativnih prednosti. Svaki čovek komparira mogućnosti
koje ima u svojoj zemlji s onima koje će imati u nekoj drugoj zemlji.
Najvažniji faktori koji dovode do odluke da se emigrira su:
 razvijene zemlje privlače visokoobrazozani kadar vrlo visokim
zaradama i standardom koji teško mogu ostvariti u nekoj manje razvijenoj
zemlji,
 u razvijenim privredama visoko obrazovanim kadrovima mnogo su
dostupniji laboratorija, oprema, literatura i kontakti sa drugim kolegama iz
struke putem seminara, simpozijuma, dakle povoljnije su mogućnosti
profesionalnog razvoja,
 nerazvijene privrede često su opterećene tradicionalizmom koji
otežava prodor inovacija, često daje osećaj sputanosti svima koji se
suprotstavljaju tim tradicijama, pa mladi kadrovi odlaze u zemlje na višem
nivou razvoja, gde nalaze razumevanje za svoj razvoj i delovanje,
 često se kadrovi, koji su proveli neko vreme u inostranstvu
(specijalizacija) kada žele da stečena znanja primene u sopstvenoj zemlji,
smatraju nedovoljno iskorišćenim i nedovoljno cenjenima, pa zbog toga
odlaze u drugu sredinu,
 zbog neadekvatnog planiranja potreba za kadrovima i profesionalnog
razvoja dešava se da bude i višak visokoobrazovanih kadrova, te se javlja
disporporcija između fizičkog i ljudskog kapitala, što odražava nedostatak
strategije razvoja i aktivne kadrovske politike,
 između razvijenih i nerazvijenih zemalja postoji tehnološki jaz, a
naučnici odlaze u razvijene zemlje, jer one mogu osigurati bolje uslove za
vlastiti razvoj i naučno delovanje,
 na svetskoj sceni još nema ozbiljnije privredne integracije, pa
nedovoljno jake ekonomske veze među zemljama smanjuju mogućnost
komuniciranja i specijalizacije, što je razlog odlaska stručnjaka,
 često naučnici u svojoj zemlji ne dobijaju priznanje za svoj rad, pa
odlaze tamo gde su cenjeniji.
252
Nažalost, ni razlozi, ni trendovi odliva pameti nisu zaustavljeni. Šta

više, i ne zna se koliko je naših stručnjaka otišlo izvan zemlje, ili koliko će ih
uskoro otići. Na razna takmičenja znanja naših talenata dolaze strane
mecene i bez dozvole i kontrole vrbuju naše mlade umove, koji će nakon
završetka školovanja otići. To je, kako bi rekao Barnal, “lov mladih slonova”,
što je jeftinije od uzgoja. Koristi koje imaju razvijene zemlje od priliva
ljudskog kapitala su ogromne, jer ljuski kapital ima veću vrednost za zamlju
neko bilo koji drugi kapital. Zato je “egzodus mozgova” za nerazvijiene
zemlje i zemlje u razvoju vrlo veliki gubitak i još više produbljuje tehnolški jaz
između razvijenih i nerazvijenih.
S toga, svaka zemlja u razvoju i svako preduzeće mora izgraditi i
sprovoditi odgovarajući sistem napredovanja, ako želi zadržati i motivisati
talentovane kadrove u cilju vlastitog razvitka. Odlaskom vrsnog stručnjaka u
inostranstvo preduzeće, odnosno zemlja postaje siromašnija za oko 300 000
$ uloženih sredstva za njegovo školovanje i profesionalni razvoj, a praktično
neprocenjiv je gubitak svakog od njih kao proizvodnog potencijala.
3.3.2. Apsentizam
Kod frustriranih stručnih kadrova što nemaju mogućnosti otići u

inostranstvo javlja se apsetizam i fluktuacija.
Apsentizam je izbegavanje dužnosti i neispunjavanje zadataka i to
izostancima, neradom, pretvaranjem i drugim oblicima protesta. Fluktuacija
kadrova je individualni korektiv vođenja kadrovske politike u preduzeću,
traženje rešenja koja nisu omogućena njenim načelima i kriterijumima.
Prema mnogim razmišljanjima, apsentizam je srednje stanje između
integracije pojedinaca u preduzeću i napuštanja tog preduzeća, dok je
flulktuacija prekid toga stanja, odlazak iz preduzeća. Međusobna povezanost
apsentizma i flutuacije kadrova u vremenskom kontiniumu često proizilazi iz
određenog tipa organizacije rada, te nezadovoljstva i otuđenosti radnika, što
može uzrokovati raličite pojave među njima, pa i fluktuaciju kadrova.
Fluktuacija kadrova ili nestalnost kadrova, odnosno kako je neki
nazivaju (D. NJeiss) “kolebanje kadrova” (engleski termin: turnover), oduvek
se, uz ostale oblike ponašanja, koji su isto tako ocenjivani kao štetni
(apsentizam, zakašnjavanje, slab učinak), smatrala jednom od najosetljivijih
varijabli pri utvrđivanju klime u nekom preduzeću. James L. Price je rekao
za fluktuaciju da predstavlja stepen individualnih kretanja preko granice
nekog društvenog sistema, što upućuje na to da je reč o procesu koji ne
zadovoljava kadrove. Ne treba brkati fluktuaciju sa pokretljivošću kadrova,
čiji je ona samo jedan od oblika.
Pokretljivost kadrova, kao sveobuhvatni pojam definiše se kao
premeštanje radnika u vremenu, prostoru ili unutar neke strukture
zanimanja. Ona obuhvata geografsku pokretljivost - postupak kojim neki
253
radnik s obavljanja jednog zanimanja prelazi na obavljanje drugog, ali

označava i fluktuaciju kadrova.
Nestabilnost kadrova kao nedovoljno istraženu pojavu teško je
sagledati. Kao i kod apsentizma, njeni uzroci su složeni, a njena kolebanja
često izgledaju protivrečno. Na njenu pojavu i širinu, u istoj meri kao i dublji
uzroci, utiču konjunktura, te događaji u političkoj i ličnoj sferi. Kao sveopšta
pojava koja pogađa sve zemlje, i većinu privrednih kolektiva, fluktuacija se
posebno manifestuje kao izraz nezadovoljstva radnika, čiji su uzroci od
slučaja do slučaja različiti.
Nezadovoljstvo novodošlog radnika može se objasniti ispunjavanjem
onoga čemu se on nadao, ili na šta smatra da ima pravo, s obzirom na svoje
sposobnosti, stručne kvalifikacije i iskustvo. Kada je reč o mladima, najviša
stopa fluktuacije nalazi se kod onih koji su se tek zaposlili, dakle nakon
nekoliko prvih nedelja, zbog nezadovoljstva prijemom, nemogućnosti
profesionalnog razvoja i vlastite promocije, represivnosti hijerahijskih odnosa
što guši inicijativu stvaralaca. Najsposobniji tada odlaze, jer će najlakše naći
posao, što svaki kolektiv suočava sa gubitkom kadrovskih potencijala i
smanjenjem proizvodnosti rada.
Krutost kadrovskih struktura, nepostojanje bilo kakve perspektive
napredovanja, ukratko nezadovoljavajuća kadrovska politika, takođe može
biti objašnjenje odlaska stručnih kadrova.177
Činioci iz lične sfere, koji se mogu sresti kod apsentizma i kod
fluktuacije kadrova naglašenije su pristupni kod mladih radnika,
nezadovoljnih uslovima rada ili neprilagođenih svom zanimanju za koje su
se osposobili, a često i loše orijentisanih ili nedovoljno obrazovanih i
informisanih. U sličnim sličajevima, fluktuacija kadrova usko je povezana sa
nedovoljnim obrazovanjem i nedostatkom stručnih kvalifikacija. Za razliku od
apsentizma, gde je stopa kod žena viša nego kod muškaraca, istraživanja u
vezi sa fluktuacijom pokazuju da žene mnogo ređe menjaju zaposlenje od
muškaraca. Kao i kod apsentizma, mesto rođenja i društvena izolovanost su
dokazani uzroci nestalnosti.
U novijim istraživanjima o namerama radnika da ostanu u preduzeću
odnosno da ga napuste, predlaže se obuhvatan model koji se zasniva na
ovim strukturnim (procesualnim) varijablama:
 ulazna pokretljivost - odnosno kretanje s jednog nivoa na drugi u
sklopu preduzeća, koja svoj izraz nalazi u naapredovanju i promociji
kadrova;
 pravednost raspoređivanja - predstavlja stepen do kojeg
177
Geografska pokretljivost može biti propraćena socijalnom pokretljivošću, odn. Promenom u
društvenom statusu pojedinaca. Socijalna pokretljivost može biti: horizontalna – pojedinac
promenom svog statusa ostaje u istom položaju, vertikalna – dovodi do promena u načinu na
koji ostali ljudi nekog cene, automatska – do nje se dolazi nezavisno od volje pojedinca
(odlazak u penziju), i dobrovoljna – označava se kao fluktuacija.
254
raspoređivanje kadrova je u korelaciji sa normama određenog preduzeća,

gde snažna međusobna povezanost napredovanja i zasluga odražava visok
stepen pravednosti raspoređivanja;
 instrumentalna komunikacija - obim informacija o samom radu koje
se prenose članovima preduzeća (kao što su informacije koje se službeno
obavljaju tokom obrazovanja na radu);
 formalna komunikacija - stepen do koga se informacije službeno
prenose članovima kolektiva (podsredstvom službenog ocenjivanja
kadrova).
Novi oblici organizacije rada bili su - još uvek i jesu - pokušaj da se
uklone negativni efekti apsentizma i fluktuacije. Sa druge strane, nije
dovoljno ograničiti se na obračun sa negativnim posledicama te pojave, već
je potrebno i otkrivati koji su aspekti organizacije rada nespojivi sa dobrim
zdravljem radnika, koji je to ritam rada koji nije prilagođen psihološkim
granicama (koje može podneti ljudski organizam), ili kako sprečiti
prekomernu rascepkanost rada koja zamagljuje njegov smisao i ciljeve.
Postoji i apsentizam i fluktuacija koju je nemoguće suzbiti, čija se stopa ne
može smanjiti nikakvim merilima poboljšanja organizacije ili uslova rada, a
njihovi su uzroci takvi da ih je nemoguće otkloniti: neprofesionalne bolesti,
“opravdani” porodični razlozi, neke ljudske osobine i sl.
IV GLOBALNA PITANJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA
1.Status kao element menadžmenta ljudskih resursa
Ono što je bitno za menadžment ljudskih resursa u svakom

preduzeću je status. To je lični - pojedinačan rang osobe u poređenju sa
drugima. Naravno, formalna organizacija ima postavljen - stvoren status, dok
je koncept primaran u neformalnoj organizaciji. Status svakog člana u
preduzeću ima značajan uticaj na moral i efikasnost.
Statusni izvori ili socijalni rang može biti formalne ili neformalne
prirode. Primeri ovih uzvora moguće je sagledati u narednoj tabeli:
255
Slika 18. Statusni izvori
Očigledno je da izvesna zanimanja stvaraju određeni prestiž u

odnosu na druga. Na primer, posao "belih okovratnika" (administracije) je
više vrednovan nego poslovi "plavih okovratnika"- radnika. U pojedinim
kompanijama menadžment je otkrio, sa velikim iznenađenjem, sledeće
diferencije statusa: telefonistkinje-operateri na međunarodnim vezama imaju
veći socijalni status nego telefonski operateri u lokalnim vezama; kuvari koji
rade sa belim mesom imaju bolji status od onih koji rade sa tamnim mesom;
personal u kafeteriji koji rukuje sa činijama riba ima manji prestiž od onih koji
serviraju bif-meso. Posao dodeljen osobi i nivo organizacije su značajni
izvori statusa. Generalno, viši organizacioni nivo znači i viši nivo prestiža. Ali,
status jednog zanimanja (profesije) zavisi od ranga usklađenog sa nekim koji
je ispred njega, a ne samo od menadžmenta.
Na kraju, postoji status koji dolazi od pojedinih asocijacija. To
predstavlja socijalni rang koji dolazi na bazi prijateljstva, srodstva ili
socijalnih organizacija. Članstvo u nekom bratstvu ili klubu i unapređenje u
nekim školama su primeri statusa koji se dodeljuje osobi na osnovu statusa
odnosne velike grupe. Članstvo u ovim grupama često je zasnovano na
prisvojenom posedovanju nekih drugih personalnih izvora statusa.
a) Vidljiv spoljašnji znak neke društvene pozicije naziva se
statusni simbol.
Stranac može ući u organizaciju ako je svestan statusne hijerarhije i ako
stiče socijalnu brzinu čitanjem različitih simbola. Statusni simboli različiti su
od firme do firme. Na primer, neko može očekivati da bi njegov statusni
simbol porastao posedovanjem novog kancelarijskog nameštaja. U nekoj
organizaciji visoke statusne pozicije date su starim pokretnim pisaćim
stolovima, gde su se niži poslovi kompletirali sa novim, sjajnim i modernim
nameštajem. Simboli se mogu menjati sa vremenom. Neki tipični statusni
simboli u biznisu su: titule; nagrade; bonus (robni plan); veličina i lokacija
pisaćeg stola ili kancelarije; tip automobila koga kompanija određuje; lokacija
parking prostora i rezervisanog mesta za parkiranje; sekretarica; privatnost;
korišćenje klubova; pozivi na koktel-prijeme; kancelarijski nameštaj;
uključujući zastirke; slike; stolove i slične proizvode; službeni certifikati
(diplome); privilegije, uključujući slobodno kretanje; sloboda određivanja
256
svog radnog vremena i vremena za kafu; ceremionije uvođenja; broj prozora

u kancelariji.
b) Status proizvodi nekoliko željenih prednosti:
 Pre svega, to je prednost u susretu gde je potrebna individualnost.
Mnogi ljudi žele da budu izabrani na nekom stepenu poslovanja od strane
drugih i da imaju mogućnosti da budu prepoznatljivi. Statusni simboli
stvaraju dodirljivu evidenciju takvog poštovanja.
 Stauts omogućava olakšice u procesu komuniciranja. U toku dana
svako od nas dobija (u poslovnom svetu) veliki broj poruka od ljudi koje lično
ne poznajemo. Statusna pozicija - titula ličnosti pomaže nam da procenimo
vrednost poruke. Na primer, ako vam lekar kaže nešto o bolovima u leđima,
takva informacija će verovatno imati više značenja za vas nego ako neko od
njegovih asistenata postavi dijagnozu bolesti.
 Status, takođe, služi kao motivacioni plan za menadžment. Mnogi
menadžeri su otkrili da će se radnici boriti za prestiž i simbole prestiža isto
tako snažno kao i za novac. Upotreba takve nefinansijske pobude nastaje
kao posledica obuhvatnijeg i efikasnijeg sistema. Poslovna titula (titula
stečena na radu) u velikom broju slučajeva je satisfakcija za veću zaradu
novca. Status kao motivacioni alat ima svoju najveću upotrebu u situacijama
gde se novčani zahtevi susreću na raznim nivoima. Ako je menadžment
svestan važnosti statusnih simbola, on ga može kontrolisati za povećanje
produktivnosti.
2. Moć u funkciji menadžmenta ljudskih resursa
Sposobnost uticaja na ponašanje drugih osoba se naziva moć.

Kao i status, moć po prirodi nije ni formalno ni neformalno potpuna
(savršena). Koncept moći nastaje (dolazi) iza kapaciteta osiguranih u
formalnoj organizaciji. Moć je emocionalno opterećena vremenom, posebno
u kulturi gde se naglašava individualitet i jednakost. Nazvati menadžera
tražiocem moći je oblik sumnje na njegove motivacije i aktivnosti. Neki od
ovih negativnih pogleda izlaze iz starih analiza koje govore da je moć štetna
- ona korumpira ljude i komponovana je od gole snage. Moderna poslovna
kompanija stvara veliku koncentraciju ekonomske moći koja materijalno
poboljšava životni standard miliona ljudi. Kada takva koncentracija vodi
zloupotrebi, pojaviće se kontrola pre eliminacije. Moć može biti visoko
efikasan instrument za dobrobit.
2.1. Izvori moći
Izvori moći su mnogobrojni i različiti i ne nalaze se pod kontrolom

menadžmenta. Neki od izvora mogu se sažeti u sledećem.
a) Legitimna moć. Ovaj tip moći nastaje iz formalne pozicije ličnosti,
257
odnosno njenog autoriteta. Ona rezultira iz položaja osobe i njene pozicije u

organizacionoj strukturi gde je odobrena od legitimnih autoriteta. Pojedinci
se osećaju obaveznim da rade kako njihovi pretpostavljeni kažu.
b) Nagradna moć. Nagradna moć se izvodi iz sposobnosti ličnosti da
nagrađuje druge osobe. Nagradna moć može biti formalna i neformalna.
Formalna nagradna moć može zavisiti od menadžerove sposobnosti da
stekne unapređenje ili da nagradi podizanje radnika. Neformalna grupa
može nagraditi osobu kroz prihvatanje kolega-radnika, odnosno njihovim
pristankom.
c) Prinudna moć. Prinudni tip moći se izvodi iz sposobnosti
kažnjavanja ili preporučene kazne. Sa formalne tačke gledišta, menadžeri
mogu imati pravo da podstiču radnike. Neformlana grupa može kažnjavati
osobe nametanjem tihog tretmana - tiho i ne javno.
d) Referentna moć. Ovaj oblik moći je baziran na držanju ili želji da
neko bude držalac moći. Pojedine osobe i njihove karakteristike uticaće na
stepen kojim druge osobe žele da se identifikuju i budu udružene sa tom
osobom. Predsednik J.F.Kennedy je bio veoma poznat po posedovanje ove
moći . Njegov savet je bio: " Ne tražite ono što vaša zemlja može da uradi za
vas, već ono što vi možete da uradite za nju!", što je imalo veliki značaj kod
hiljade volontera u kompaniji Peace Corps.
e) Ekspertna moć. Ovaj oblik moći dolazi iz posedovanja posebnog
znanja ličnosti ili njegove veštine. Ovo je često najefikasniji tip moći. Ako je
pojedincima uskraćen formalni autoritet, ekspertna moć na pojedinim
položajima daje ovim osobama vredan značaj. Ekspertna moć posedovana
od pomoćnika se veoma teško prihvata od strane menadžera. Na primer,
ako je programer na kompjuteru postao veoma stručan i kompetentan da bi
mogao samostalno da radi u organizaciji, može se desiti da njegov
pretpostavljeni (nadzornik) nema znanja niti sposobnosti da ga ukori iz
straha da će napustiti posao ili sabotirati nadzornika.
Ovo unosi više svetlosti između linijske i štabske organizacije:
linijska organizacija ima legitimnu moć, gde štab zavisi od ekspertne moći.
Formalno pravo upravljanja firmom ostaje linijskim menadžerima, ali snaga
upravljanja njome (organizacijom) razvodnjava se i širi među brojnim
ekspertima.
2.2. Moć vs. formalnog autoriteta menadžera
Koncept moći koji je napred naznačen daleko je iza formalnog

autoriteta. Totalna moć ličnosti može se predstaviti sledećom formulom:
(Ukupna moć) = Legitimna moć + Moć nagrađivanja + Prinudna
moć + Referentna moć + Ekspertna moć
Totalna moć ličnosti je ukupnost navedenih obilka moći. Glavna moć

dobijena pozicijom menadžera u organizaciji je legitimna moć. Navedena
258
formula pokazuje da totalna moć može biti ojačana ili oslabljena nagradama,
prinudama, referentnom ili ekspertnom moći. Ovo je razlog što se u formuli
nalaze znaci (+) i (-). Na primer, nadzornik sa malom legitimnom moći može
još uvek biti moćan ako je ekspert u svom poslu. Na drugoj strani, menadžer
sa znatnom legitimnom moći može biti stvarno bespomoćan zbog
nedostatka znanja u poslu.
Pre nego što je predsednik Regan postavio Sandry Day O'Connor
za sudiju u Supreme Court-u, ona je već imala veliku referentnu i ekspertnu
moć. Nakon ovog izbora, ona je sebi dodala još i legitimnu moć zasnovanu
na poštovanju ljudi koju oni imaju prema njenoj poziciji, nagradama,
prinudnoj moći, a što je nastalo iz sposobnosti da odredi koristi i kazne u
važnim slučajevima.
Istraživanja pokazuju da dobar menadžer mora imati uticaj za
sticanje i upotrebu moći. U brojnim studijama pokazano je da preko 70%
menadžera imaju visoke potrebe za posedovanjem moći, nego što je to
slučaj kod ostale populacije. Bolji menadžeri imaju jače potrebe za
posedovanjem moći, nego što je to kod drugih osoba. Ova potreba nije
normalna želja da se bude diktator niti je to neophodno kretanje za ličnim
unapređenjem. Bolji menadžeri imaju potrebu da moć socijalizuju, pre nego
personalizuju ličnu moć. Na drugoj strani, kada menadžeri osete veliku
potrebu da kao takvi, imaju uticaj na druge, tada teže da budu manje
efikasni u mnogim organizacijama. Kontrola situacionih faktora , zajedno sa
"u" i "van" organizacije, je značajna briga modernog menadžera. Zabeleženo
je, da kada organizacije rastu uveliko i kompleksno, tada niko nema snage
da upravlja unutrašnjim zavisnostima - upravljaće grupa koja se dominantno
razvija. Ova koalicija je ponekad formalizovana u predsednikovoj ili
kancelariji izvršioca. Ako predsednik firme snažno zavisi od vice-
predsednika za finansije, tada je verovatno da je vice-predsednik član
dominantne koalicije i da ima moć u prekoračenju onoga što sugerira u
zvaničnoj tabeli. U organizaciji manje, (a ponekad povremeno i mnogo),
koalicije se formiraju tako da zadatak, koji uključuje značajnu nezavisnost,
može biti izvršen.
2.3. Motivacija
Motivacija je razlog ili pobuda za usmeravanje ponašanja članova

kolektiva radi dostizanja postavljenih ciljeva. Motivisanost članova
organizacije je od velikog značaja za konačan ishod poslovanja kompanije.
Samim tim, ona je jedan od važnijih aktivnosti menadžmenta. Motivacija u
organizaciji znači podsticaj članovima sistema da izvršavaju svoje aktivnosti
na najbolji način i da takvim delovanjem doprinose ostvarenju zajedničkih
kompanije, a potom i ličnih ciljeva. Motivacija je sredstvo vođenja. Prema
tome, vođstvo preduzeća treba da poznaje varijable motivacije, preferencije
zaposlenih, prirodu ljudskog ponašanja i načine reagovanja pojedinaca na
259
preferencije. Motivacija je proces koji se odvija u nizu podsticaj, reakcija,

posledica.
Podsticaj Reakcija Posledica
Slika 19. Proces motivacije
Ciljeva postoji mnogo, ali je važno da menadžment preferira one

ciljeve koji su najvažniji za rast i razvoj kompanije i da svojim delovanjem
nedvosmisleno usmerava ponašanje zaposlenih prema ostvarenju istih.
Izvor moći Metod Motivisano Ciljevi Ciljevi

uticaja ponašanje organizacije pojedinaca
Slika 20. Prikaz motivisanja željenog ponašanja
Najznačajnije teorije motivacije su:

- teorija X i teorija Y,
- koncept hijerarhije potreba,
- koncept uspeh-učinak i
- teorija dva faktora.
2.3.1. Koncept hijerarhije potreba (Abraham Maslow)
Teorija Abrahama Maslow-a sačinjena je prema teoriji hijerarhije

potreba. Potrebe su gradativno svrstane u pet kategorija i to po njihovom
značaju, tako da su najvažnije potrebe na prvom mestu i tako redom.
260
Samodokazivanje
Poštovanje
Društvene potrebe
Bezbednost
Fiziološke potrebe
Slika 21. Hijerarhija ljudskih potreba prema Maslow-u
Pet nivoa potreba:

1. fiziološke (voda vazduh, hrana),
2. bezbednost (sigurnost, red, sloboda, zaštita od straha i pretnje),
3. društvene potrebe (pripadnost, ljubav, nežnost, kontakti),
4. poštovanje (potrebe za samopoštovanjem, samopuzdanjem,
uspehom, poštovanjem od strane drugih),
5. samodokazivanje (napredovanje, zadovoljstvo, shvatanje svojih
mogućnosti).
Potreba za
Uvažavanje od okoline,
realizacijom pozitivan odnos, status,
ličnih potencijala Aktuelizacija
prepoznavanje ličnosti od
strane drugih
Uvažavanje
Socijalizacija Sklonište i zaštita

Osećaj pripadanja, od opasnosti iz
druženje, privrženost,
spoljnog sveta
naklonost Sigurnost i bezbednost
Fiziološkepotrebe
Psihološke potrebe
Osnovne čovekove
potrebe vezane za
opstanak (hrana,
piće, vazduh)
6
Slika 22. Opis potreba prema Maslow-u
2.3.2. Teorija X i teorija Y (Douglas Mc Gregor)178
Tvorac teorije je Douglas Mc Gregor. Stvaranje ove teorije od strane

tvorca je imala za cilj da poveže klasične i neoklasične teorije i da eliminiše
178
McGregor D., The Human Side of Enterprise, Penguin Books, 1987.
261
njihove nedostatke. Bazira se na dva tipa ljudske prirode, iz čega je nastala

teorija. Pojavila se na samom početku druge polovine XX veka.
Teorija X: U teoriji X, Douglas Mc Gregor je koristio tradicionalan

pristup klasične škole. U njoj je reflektovan model hijerarhijske organizacije,
koji se odlikuje malim rasponom kontrole, odnosima nadređenosti i
podređenosti, formalizovanim ponašanjem i centralizovanim upravljanjem.
Teorija zastupa stavove da je čovek po prirodi neradan, neambiciozan, ne
želi odgovornost, hoće da mu se zadatak konkretizuje, mora da bude
usmeravan i preferira ka sigurnosti.
Teorija Y: Teorija Y usmerena je na drugi tip ponašanja ljudi i to

prema bihejviorističkom pristupu i pretpostavkama i zaključcima
humanističkih nauka. Ova teorija na neki način je suprotno postavljena teoriji
X. Prema njoj, ljudi imaju prirodnu potrebu za radom, skloni su inicijativi i
samokontroli, žele da prihvataju odgovornost i rešavaju probleme u
organizaciji, maštoviti su i kreativni.
2.3.3. Koncept uspeh-učinak (David Mc Clelland)

Teorija uspeh-učinak se bazira na odnosu između potrebe za
uspehom i visokim učinkom. Smatra se da kod ljudi koji imaju snažnu
potrebu za uspehom, vrsta posla presudno utiče na motivisanost. Takvi ljudi
su po pravilu predodređeni da budu rukovodioci.
Osobine osoba koje žele uspeh:
- želja za preuzimanjem odgovornosti u rešavanju problema,
- spremnost za preuzimanjem složenih i teških zadataka i spremnost za
preuzimanjem rizika za njihovu realizaciju,
- zainteresovanost za ocenu svoga rada i želja za povratnom
informacijom koliko su dobri u svom poslu.
Osobe sa ovakvim karakteristikama su spremni da snose
odgovornost koja se pojavljuje u poslovanju i poželjne su u organizaciji. Njih
je potrebno rasporediti na složenije poslove i davati im odgovorne zadatke,
koji zahtevaju odgovorno ponašanje i rad.
2.3.4. Teorija dva faktora (Frederick Hercberg)179
Teorija dva faktora odnosi se na stavove i ponašanje pojedinaca u

organizaciji. Bazirana je na dva faktora:
- zadovoljavajući-motivišući (potsticaji: uspeh, priznanje, odgovornost,
napredovanje) i
179
Herzberg F., Mausner B., Synderman B., The Motivation to Work, New York, Wiley, 1959.
262
- nezadovoljavajući-higijenski (uslovi rada, plata, kadrovska politika)
2.3.5. Pristup prilagođavanja (Frederick Skinner)
Teorija je zasnovana na operantnom uslovljavanju i na pravilima

razuma i logike. Zasniva se na tome da ponašanje koje povlači nagradu ima
tendenciju ponavljanja, a ono koje povlači sankcije će se izbegavati. Prema
ovome članovi organizacije će formirati svoje ponašanje. Proces učenja je
zasnovan na aktivnostima: podsticaj-reakcija-posledica-buduća reakcija.
3. Proces komuniciranja
Komuniciranje je prenos (transfer) informacija i ideja , razumevanja i

osećanja među ljudima. "Komunikacija je sredstvo kojim ubeđujemo, inform-
išemo, motivišemo i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Suština grupnih
napora je saradnja, a ključ za saradnju je komunikacija. Uspešan menadžer
mora, zbog toga, biti sposoban za međuljudsku komunikaciju." 180
U organizaciji, komuniciranje priprema sredstva (način) kojim se
ciljevi mogu ostvariti. Način na koji se planovi mogu implementirati i akcije
koordinirati u cilju ostvarenja pojedinačnih ciljeva moraju biti zasnovani na
komuniciranju sa pojedincima. U stvari, procenjuje se da menadžeri provode
veliki deo vremena u komuniciranju (prosečno 75%). Komuniciranje
priprema sredstva kojim članovi firme mogu biti stimulirani da ostvare plan
organizacije sa željom i entuzijazmom.
Komuniciranje se uvek mora odvijati između dve ili više osoba. Uzvik
za pomoć na pustom ostrvu nije komunikacija; ako predavanje profesora
niko ne sluša, to takođe nije komunikacija. Osnovni elementi komuniciranja
pokazani su na narednoj šemi.
180
D.A.Wren i D.Voich, Menadžment, Grmeč, Beograd, 1994. str. 370.
263
Slika 23. Komunikacioni proces
Svaki korak predviđen u ovom organogramu je kritičan za uspeh.

Izvor (pošiljalac) je osoba koja ima ideju ili poruku za komuniciciranje (sa
drugom osobom ili osobama). Problem koji nastaje u komunikacionom
procesu u tesnoj je vezi sa našim predznanjem, iskustvom i ciljevima
učesnika. Prvi korak u komunikacionom procesu sastoji su u obavezi
pošiljaoca da pretvori poruku ili ideju u set simbola koje će primalac
razumeti. Reči (slova) na ovoj strani su simboli koje vi razumete kao čitalac.
Zvuk (zavijanje) kola na autoputu je upozorenje da je došlo do incidenta. Taj
zvuk postaje simbol opasnosti.
Komunikacija je prenos informacija i značenja od jedne do druge
osobe, preko razumljivih simbola. To je način razmene ideja, stavova,
vrednosti, mišljenja i činjenica. Suštinski, komunikacija je proces koji zahteva
postojanje pošiljaoca, koji inicira proces i primaoca, koji kompletira
komunikacionu vezu. Kada se pokušava da uspostavi komunikacija, poruke
se šalju kroz sredstva kao što su govor, pisanje, akcije i crtanje. U suštini,
mogu se upotrebiti brojni kanali za prenos poruke. Reči se prenose govorom
kroz medije kao što su: konverzacija licem u lice, telefonsko komuniciranje,
radio i TV. Knjige, stvari i pisma mogu pomoći kao pisani kanali za prenos
poruka. Osećaj dodira, miris i ukus nisu verbalni kanali prenosa poruka
(mada za slepe osobe čitanje Breja (azbuka za slepe) dodir predstavlja
verbalni kanal prenosa informacija). Mnoge značajne komunikacije realizuju
se bez reči.
264
Primalac poruke mora istu najpre dekodirati konvertovanjem simbola

u znake razumevanja. Primalac poseduje različitu kulturu i znanje.
Komuniciranje se uspešno širi kada primalac dekodirane poruke razume.
Povratna sprega osigurava tačnost prijema i obaveštenje pošiljaocu da li je
ista uredno primljena od strane primaoca, i da li je ista pretvorena u akciju.
Nacionalna asocijacija proizvođača (The National Association of
Manufacturers) sugerisala je da predmet komuniciranja treba da budu
informacije o:
 kompaniji - njene operacije, proizvodi i izgled,
 politici kompanije i praksi koja se odnosi na personal i njegov posao,
odmor, starešinstvo i saistem plaćanja,
 posebnim situacijama koje se javljaju u kompaniji, kao što su
promenama menadžmenta, ili promene u planiranju izbacivanja zastarele
proizvodnje,
 opštem ekonomskom sistemu u kojem kompanija i njeni radnici
rade.
Radnici žele da znaju sledeće:
 njihov status u odnosu na upravljačku strukturu,
 njihov status u odnosu na neformalnu organizaciju s respektom na
svoj individualni status,
 buduće dogđaje i ekonomsku sigurnost kompanije,
 operativne informacije koje će moći da razvijaju ponos u radu.
3.1. Kanali komuniciranja
Preduzeća stvaraju mnoge kanale za komuniciranje. Kanali

komuniciranja su sredstva kojim se prenose informacije. Kanali
komuniciranja mogu se podeliti na: formalne i neformlane.
Formalni kanali komuniciranja su oni kanali koji su oficijelno
uspostavljeni u preduzeću. Sve instrukcije i informacije odvijaju se preko
ovih kanala, a informacije teku odozdo naviše. Informacije se takođe
prenose i preko neformalnih kanala. Neformalni kanali komuniciranja su
putevi prenosa informacija u preduzeću nasuprot formalnim kanalima.
3.1.1. Formalni (niži) kanali komunikacija
Mnogi menadžeri naglašavaju važnost komuniciranja na nižem

nivou organizacije (nižim kanalima komuniciranja). Oni su svesni
neophodnosti naređivanja odozgo i gledišta pomoćnika. Verovatno je, da je
logika ovih naređenja stimulirana željom za akciju. Neki od mnogobrojnih
kanala sposobni da prenose informacije naznačeni su u daljem izlaganju.
265
a) Lanac komandovanja. Naredbe i informacije mogu se dati

lično ili u pisanoj formi i preneti sa jednog na drugi nivo. Ovo je
najrasprostranjenija upotreba kanala podesna kako za pojedince tako i za
grupe. Najbolji način na koji komunikacije teku naniže (niže) je interakcija
licem u lice. S toga, pomoćnik, bilo menadžer ili radnik treba da postane
dobar slušalac. Jezik tela, ton u glasu, i drugi neverbalni signali veoma su
važni u komuniciranju. Mlada osoba može da postavi pitanje kako bi
razumela poruku. Takva osoba može da ne postavi pitanja zbog straha da
ne izgleda glupa, što može dovesti do pogrešne akcije.
Pisana dokumenta takođe ostvaruju veći značaj nižih kanala
komuniciranja kroz kanale komandovanja. Pisma i memorandumi treba da
su napisani tako ta budu razumljivi. Nažalost, pogrešne interpretacije su
veoma česte. Niži i srednji menadžeri ne smeju podsticati konfuzne
informacije, jer moraju pomoći saradnicima da dobro razumeju svaku poruku
koja dolazi sa višeg nivoa ili od njih. Direktiva mora biti upućena na jezik
saradnika. Pisane komunikacije treba da se koriste za slučajeve koji su
krajnje važni za ličnost menadžera ili kompaniju. Permanentne informacije
kao što su: politika, procedure i pravila obično treba da su napisane.
Takođe, menadžeri treba da stvaraju komunikacije u koje oni ne
sumnjaju kako one ne bi od strane drugih bile nerazumljive.
b) Tabla sa slikama i biltenom. Informacije koje se odnose na
radnike u kompaniji često se stavljaju u vidu postera ili biltena na oglasnoj
tabli. Međutim, najveći broj radnika ne čita poruke stavljene na pomenutim
tablama.
Ovo je osobito prisutna istina kada slike i bilteni nisu sveži, odnosno
aktuelni. To izaziva dugo ostajanje informacija na tabli, tako da njihova
aktuelnost prestaje, pa stoga postaju nekorisne. Ovaj kanal komuniciranja
može se smatrati samo kao dopunski plan.
c) Kućne novine. Mnoge kompanije imaju svoje novine ili
pamflete koje nazivaju novine svoje firme, ili kućne novine.
Pored ovih kanala komuniciranja treba spomenuti još i sledeće:
- pisma i plaćeni inserti,
- radnički priručnici i pamfleti,
- godišnji izveštaji,
- sistem sugestija,
- upitnici,
- žalbene procedure i dr.
3.1.2. Neformalni kanali komuniciranja
Neformalni kanali komuniciranja nisu uključeni u formalnu

organizaciju strukturu. Ako neki menadžer ima problem koji se tiče drugog
sektora, nastali problem oba menadžera, uz kafu, svakako trebaju rešiti.
Kada su menadžeri na istom organizacionom nivou, takva komunukacija
266
među njima poznata je ka lateraralna komunikacija. Ova forma

komuniciranja koristi se iz stvorenog među-personalnog odnosa. Mora se
najpre uspostavti zajedničko poverenje, a to uvek traži vreme. Uspešna
lateralana komunikacija može poboljšati produktivnost u oba sektora . Neka
preduzeća sprovode lateralnu komunikaciju kao deo formalne organizacione
strukture.
Drugi tip neformalnog kanala komuniciranja koji je sporedan
formalnom lancu komandovanja je dijagonalna komunikacija. U dijagonalnoj
komunikaciji informacije se menjaju sa njihovom visokom/niskom vrednosti u
organizaciji, ali ne direktno u formalni lanac komandovanja. Ovo nije
automatski proces. Mora se najpre razviti poverenje. Mora se obratiti pažnja
na korišćenje dijagonalne komunikacije, jer brzi nadzornici mogu postati
agresivni. Uspešnim korišćenjem, dijagonalna komunikacija može biti važni
informacioni izvor za menadžere.
Sistem "vinove loze" je neformalni način komuniciranja koji postoji u
organizaciji, ali se može raširiti među organizacijama. Sistem "vinove loze"
ne poštuje formalne linije autoriteta i često se širi po celoj organizaciji.
Međutim, ovaj sistem dobija najviše informacija iz formalne organizacije. On
takođe prenosi ove informacije mnogo brže nego što to čini formalna orga-
nizacija, uz napomenu da takve informacije ponekad mogu biti netačne. Za-
posleni u celini smatraju da je sistem "vinove loze" jedan od primarnih izvora
tekućih informacija.
Sl. 24. Sistem "vinove loze"
267
Sistem ”vinove loze” ima četiri karakteristike:181

Prvo, on prenosi informacije u svim pravcima kroz preduzeće.
Informacije u sistemu "vinove loze" mogu ići gore, dole, lateralno i
dijagonalno u isto vreme. One mogu povezati organizacione jedinice
(delove) koji imaju posredan formalni odnos.
Drugo, sistem "vinove loze" brzo prenosi informacije. Ne postoji
zabrana bilo kakve procedure ili politike za njihov prenos. Lanac
komandovanja ne treba da se sledi. Jedna informacija data u sistemu
"vinove loze" može uvek trenutno pokrenuti neku tačku (problem) u
organizaciji.
Treće, sistem "vinove loze" je selektivan za onoga ko dobija
informacije. Sa ovim saznanjem neki ljudi su saglasni, drugi ne. Postoji
izvestan broj ljudi kojima čak ni torokuše ne mogu da govore. Zbog toga,
neki menadžeri nisu svesni sistema "vinove loze”. Sistem "vinove loze" se
širi unutar formalne organizacije. Veliki broj informacija u firmi ne stvara se
samo u toku rada. Radnici mogu biti jedan deo kanala kroz koji kruže
informacije.
Četvrto, tokovi veza su isprepletani i kao takvi, postoje na stotine i
hiljade. Menadžeri ne treba da ignorišu sistem "vinove loze", budući da se
isti, kao neformalni komuniukacioni kanal u organizaciji ne može eliminisati.
Pametni menadžeri pokušavaju da ostvare sklad u sistemu "vinove loze".
Takvim ponašanjem oni koriste validnost informacija, tako da su u mogu-
ćnosti da izbace netačne informacije i zamene ih tačnim. Sistem "vinove lo-
ze" veoma je važan deo komuniukacionog procesa, bez obzira što napredne
firme pokušavaju da učine formalni komunikacioni sistem što je moguće
efikasnijim.
3.2. Barijere (prepreke) u komuniciranju
Uspešno komuniciranje podrazumeva da primalac informacije ili

poruke korektno interpretira poruku koju dobija od pošiljaoca.Veoma često,
to ipak nije slučaj, budući da se na relaciji pošiljalac-primalac dešavaju
prekidi usled različitih smetnji. Posmatranje 32.000 radnika u 26 organizacija
pokazalo je da samo polovina radnika misli da su organizacione
komunikacije tačne i iskrene, a dve trećine smatra da su one nekompletne.
Ako menadžer kaže radniku da "proizvede više delova nego što je norma", a
radnik proizvede samo 2 dela više, pa menadžer želi najmanje još
dvestotine, sigurno je da će doći do nesporazuma i smetnji u komuniciranju.
Uspešne menadžment odluke moraju proći kroz grlić flaše ili barijere
komuniciranja, ukoliko organizacioni ciljevi treba da se ostvare. Ako su
barijere prekomerne, komunikacije se moraju reducirati (smanjiti) na tačku
gde se ciljevi organizacije ne mogu ostvariti. Barijere se mogu klasifikovati
181
268
kao tehničke, jezičke ili psihološke.
Slika 25. Uspešne menadžment odluke moraju proći kroz barijere "grlića
flaše" da bi komuniciranje ostvarilo željeni rezultat.
3.2.1. Tehničke barijere (smetnje) u komuniciranju
Barijere okruženja (sredine) u komuniciranju odnose se na tehničke

smetnje. Određivanje vremena, preopterećenost (nagomilanost)
informacijama i kulturne razlike tri su takve barijere.
a) Timing (Izbor trenutka, tempiranje). Pod timingom, ili izborom
trenutka podrazumeva se vreme kada sa porukom treba komunicarati. Za
menadžere je veoma važno da odrede vreme prenosa poruke. Na primer,
menadžer koji treba da ukori saradnika za preteranu sporost, mora najpre da
razgovara sa njim, ali što je moguće pre, budući da je takav slučaj nastao.
Radnik će nastali slučaj verovatno zaboraviti ako je od njegovog nastajanja
prošlo, recimo šest meseci. Izbor trenutka, u ovom slučaju, za saopštenje
poruke je veoma važan.
b) Prekomernost informacija. Putem mnogih kanala i
odgovarajućih medija "bombardovani "smo prevelikom količinom informacija,
tako da se pitamo, da li je usled toga došlo do njihove inflacije, odnosno
prekomerenosti. Prekomerenost informacija je stanje koje nastaje kada
pojedinac prezentira suviše mnogo informacija u kratko vreme. Usled stvara-
nja prekomernih informacija dolazi do smetnji u komuniciranju.
c) Kulturne razlike. Kulturne razlike takođe mogu biti izraz pretnji u
komuniciranju. Vreme predstavlja veoma vrednu robu, a rok sugerira
urgentnost. Međutim, na Srednjem Istoku tačan rok se ignoriše i ne smatra
269
vrlinom. Ako klijent čeka ispred kabineta trideset minuta u SAD, takvo
čekanje se može smatrati da osoba ima nizak status. U Latinskoj Americi
kašnjenje od trideset minuta se prihvata kao nešto sasvim normalno. Ukoliko
ponuđeni ugovor (potpisani) nije u realizaciji za period od sedam meseci ili
godinu dana, Amerikanac smatra da je druga strana izgubila interes za
njegovu realizaciju. U Japanu, dugo odlaganje znači opadanje interesa, a
samo odlaganje predstavlja čestu taktiku koja se koristi u vezi sa nestrpljivim
Amerikancima. Amerikanci sprovode najveći biznis u međusobnom intervalu
na udaljenosti od pet do osam stopa; razdaljina od jedne do tri stope
sugerira na veću bliskost ili prisnu obavezu među partnerima. Što se tiče
statusnih simbola, kancelarije u SAD koje su lepo nameštene i locirane na
poslenjem spratu oblakodera predstavljaju lični prestiž. Na Srednjem Istoku,
veličina i dekor kancelarija znači malo ili nimalo. U Francuskoj uobičajeno je
da menadžer bude lociran u sredini zgrade, odnosno u sredini svojih
pomoćnika da bi ih kontrolisao.
3.2.2. Jezičke barijere
Jezičke barijere nastaju zbog neadekvatne upotrebe reči kao i

različitih značenja koje pojedine reči imaju u datom kontekstu rečenice ili
iskaza.
a) Rečnik. Menadžer mora razumeti vrstu audijencije (poruke) koja je
njemu adresirana. Statističari, mehaničari i kopači rovova imaju različit
rečnik. Reči koje imaju statističari i i kojima se oni služe, imaju mali značaj za
kopače rovova, i suprotno. Smetnje u komuniciranju često nastaju kada
pošiljalac nije neposredan stvaralac poruke da bi je primao i mogao
razumeti. Ovaj primer se najviše ispoljava kada neko koristi iluzorne reči
kako bi izgledao prepametan ili važan.
Tačna upotreba reči je deo kulture svake praktične osobe. Naredna
slika ilustruje ovaj zaključak. Arbitralno je pokazano da teškoće nastaju u
nivou od 0-4, na skali od 10 podeoka. Ako se upotrebljavaju reči do nivoa 4,
ili manje, zajedno statističari i kopači rovova se mogu razumeti. Bude li se
ova baza progresivno menjala iznad ovog podeoka, mnogo ljudi biće u
nemogućnosti da prihvate međusobno komuniciranje, a to znači i poruke
koje im se dostavljaju. Ako statističari upotrebljavaju reči iznad 6-og
podeoka, komuniciranje sa mehaničarima je izgubljeno-nemoguće.
270
Slika 26. Zajednička baza reči (rečnika)
Prirodno je da će se odgovarajući rečnik primenjivati na visokom

nivou kada se recimo radi o primeni tehničkih nauka, ali je dužnost
menadžera da pronađe takve poruke koje će razumeti svi zaposleni u
kompaniji, čime doprinosi boljem razumevanju zaposlenih.
b) Semantika. Kada pošiljalac šalje reči koje primalac različito
tumači, odnosno prihvata, nastaje smetnja u komuniciranju. Najveće teškoće
u engleskom jeziku je mnogoznačnost pojedinih reči, kao što je to slučaj sa
režju "change”. Kada dve osobe dobijaju rezultate poimanja jedne reči, uvek
se pojavljuje smetnja u komuniciranju. Upotreba žargona takođe može da
kreira smetnje u komuniciranju. Svaka kompanija emituje svoj žargon reči
koji se upotrebljava u svakodnevnom govoru. Statističari, programeri,
daktilografi i kopači rovova razvijaju posebne žargone u svom govoru. Kada
se razgovara sa nekim trgovcem rečima koje nisu u duhu trgovačkog žargo-
na, gotovo je sigurno da će doći do smetnje u komuniciranju. Upravo zbog
toga što mnoge firme stvaraju nov personal koga treba "obučiti " u korišćenju
žargona.
3.2.3. Psihološke barijere
Mada tehnički faktori i semantičke razlike kreiraju uzroke smetnji u

komuniciranju, psihološke barijere mogu imati znatno veći potsticaj na
pogrešno komuniciranje.
a) Filtriranje (čišćenje) informacija. Filtriranje (čišćenje)
informacija odnosi se na proces kojim se poruka menja kroz eliminisanje
izvesnih podataka kojim komunikacija kreće (prolazi) od osobe do osobe u
organizaciji. Menadžeri često otkrivaju takve informacije koje im pripremaju
271
pomoćnici. Pošto pomoćnici snabdevaju informacijama nadzornike, oni zna-

ju da će one (informacije) biti upotrebljene bar za dve namene:
 u pomaganju menadžmentu da kontroliše i usmerava firmu, a time i
radnike, i
 da evoluira vrednost njihovih performansi.
Menadžeri na svim nivoima zavode filtriranje informacija da bi doprineli
unapređenju kanala komuniciranja. Čak i predsednik kompanije mora da
filtrira informacije pre nego što ih iznese na Bord menadžera. Nije redak
slučaj da filtrirani podaci dovedu do suprotnog efekta, jer postaju
neprepoznatljivi i ne iskazuju istinitu situaciju. Bilo je mnogo menadžerskih
pokušaja da se smanji oboje: broj i zgusnutost filtriranja koji smetaju
kanalima u organizaciji za komuniciranje. Potrebno je da postoji
decentralizovana redukcija broja nivoa autoriteta u organizaciji koji mogu da
vrše filtriranje informacija.
b) Gubitak poverenja i otvorenosti. Otvorenost i poverenje
(verovanje) koje se odnosi na menadžere i radnike mora postojati ako se
stvaraju normalne promene u organizaciji. Kada radnici osete da ne postoji
otvorenost i poverenje - nastaju ozbiljne barijere u komuniciranju.
Politika otvorenih vrata u komapniji može biti uspešna samo ako
radnici veruju u obećanja kompanije, njenu pouzdanost i nedostatak
represija kada premošćuju lanac komandovanja. Povratna sprega ohrabruje
(potpomaže) kada radnici vide da je menadžer otvoren i osoba koja poštuje
ideje. Menadžerima treba povratna sprega da bi obavljali svoj posao. Na
drugoj strani, ako menadžeri odaju utisak da njihova naređenja nikada neće
biti osporena, komunikacija teži da bude ugušena. Jedan od najvažnijih
uspeha japanskog biznisa je da menadžeri veruju ne samo svojim radnicima
nego i svojim vođama i nadzornicima. Kao rezultat toga, moguća je
jednostavna (prosta) organizaciona struktura. Toyota, na primer, ima samo
šest nivoa menadžmenta između fabričkog radnika i izvršnog menadžera.
Japanske firme preptostavljaju da je personal na svim nivoima visoko pover-
ljiv i zato one ne plaćaju visoke izvršioce da nadgledaju rad drugih, takođe
visoko plaćenih izvršilaca.
c) Ljubomora. Možda je ovo teška lekcija za menadžere koju treba
da nauče, ali niko ne treba da bude zadovoljan svojim performansama.
Kompetitivna i efektivna performansa može svakako biti pogled kao pretnja
za sigurnost vođa i nadzornika. Pojedinci mogu pokušati da minimiziraju
izvršenja druge osobe, jer su ljubomorni. Ako je ljubomorna osoba sposobna
da dobije naklonost višeg menadžmenta, postoji mogućnost, da u
komunikaciji s njom, bude prisutan "neprijatan prijem". Zbog ljubomore,
uspešnost u komuniciranju može biti smanjenja.
d) Predrasude (predubeđenja). Neki ljudi su veoma preokupirani
samim sobom pa zbog toga čuju malo ili nimalo od poruka koje im se
upućuju. Predrasude mogu izazvati osobe koje reaguju na izvesne tačno
predskažljive slučajeve, mada je to neprikladna odgovornost. Njujorški
kolumnisti pričaju priču o pažnji koju obraćaju delu dobro poznatih kuća.
272
e) Mi čujemo ono što hoćemo da čujemo. Svaki čovek želi da u

komunikacionom procesu čuje ono što očekuje da čuje, a ne ono što se
stvarno govori. Zbog prošlih iskustava čovek sebi sugeriše šta će biti rečeno.
Vremenom, počinje da sluša ono što želi da čuje. Radnik koji je ukoren
nekoliko puta od strane nadzornika, može kompliment od menadžera shvatiti
kao negativan primer.
f) Opažanje seta razlika. Set opažanja je fiksna tendencija da se
informacije interpretiraju na pouzdan način. Razlike u prošlim iskustvima,
obrazovna pozadina (stručno znanje), emocije, vrednosti, verovanja i mnogi
drugi faktori predstavljaju poruke opažanja. Reč menadžment, na primer,
može izazvati sasvim različiti utisak u mislima dveju osoba; jedne, čiji su
roditelji bili menadžeri, i druge, čiji su roditelji bili u organizaciji radničkih
sindikata. Set različitih opažanja utiče i na značenje reči, kao što je stolica,
olovka, šešir; koji reprezentuju dodirljive predmete. Razumevanje ovih
termina je veoma zavisno čak i od političke pripadnosti.
3.3. Komuniciranje i produktivnost
Iz nerazumevanja dobijenog zadatka ponekad radnik uradi neku dru-

gu stvar od one koju mu je menadžer naložio. Na ovakav način dolazi do
nepotrebnog trošenja vremena radnika (neproduktivno trošenje vremena), a
šteta se uočava nakon završenog pogrešnog posla. Znanje potrebno za
dobro komuniciranje značajno poboljšava produktivnost u radu.
Veštine komuniciranja se mogu naučiti. Ako osoba zaista želi da unapredi
svoju komunikacionu sposobnost , postoje realne mogućnosti da se to
ostvari. Snaga iskustva, slušanje, i transakciona analiza su modeli da se ko-
munikacija podigne na viši nivo.
3.3.1.Snaga identifikovanja sa osećanjima i mišljenjima druge osobe
Svima je dobro poznat izraz: ”Ja ne samo da nemam simpatiju za

vas, nego imam empatiju!" Empatija je sposobnost identifikovanja sa
različitim osećajima i mišljenjima druge osobe. To ne znači da se treba
nužno slagati u svemu sa drugom osobom po nekim pitanjima, već iskreno
(duboko) razumevanje zašto neka osoba govori i radi na određeni način.
Menadžerima treba vreme da razumeju ljude sa kojima svakodnevno rade.
Menadžer se ne sme složiti sa radnikom reda radi, ali biti empatik menadžer,
može biti značajno u rešavanju mnogih problema.
3.3.2. Slušanje
Jedna od najuspešnijih alatki koja menadžerima stoji na

raspolaganju da olakšaju komuniciranje je sposobnost slušanja. Stalan
273
razgovor koristi se slušanjem i učenjem. Slušanje pomaže menadžerima da

otkriju problem i odrede solucije. Komuniciranje ne može nastati dok se
poruka ne primi i razume. Poznato je da je prosečna brzina govora oko 120
reči u minuti. Mnogi ljudi imaju sposobnost da ovaj broj uvećaju skoro za
četiri puta. Zbog toga nastaje problem razumevanja datih poruka i validnosti
brzine kojom su reči izgovorene?
Identifikovano je tri tipa slušalaca: marginalni, procenljivi i planski
(projektovani). Brzina slušanja stvara povoljnu situaciju za menadžera, kao i
puštanje misli da lutaju, dok neko govori. Ovo može voditi u nerazumevanje
izlaganja, pa i do vređanja govornika. Mnogo puta se nekome nešto govori,
a on je tog trenutka u "mislima kilometrima daleko". Osobe po prirodi mogu
slušati nekoga, ali suštinu poruke ne moraju razumeti.
Procenljivo slušanje zahteva od slušaoca da govorniku pokloni
čvrstu pažnju. Svako slobodno vreme posvećuje se za procenu opaske
(primedbe) koja se čula. Ako se prilikom govora neke osobe unapred formira
odijum prema njoj, nezainteresovanost šta ona govori, to može voditi ka tzv.
marginalnom slušanju. Čim govornik kaže nešto što se ne prihvata,
komunikacija se prekida, a primalac počinje da otkriva (istražuje) razlike
takve situacije u njemu/njoj. Ukoliko slušalac alocira mnogo vremena na
odobravanju ili neodobravanju onoga što je čuo, neće biti vremena da u
celosti sve razume. Ovo je posebno važno kada su primedbe stavljene u
emociju ili pretnju za sigurnost ili status primaoca.
Projekatovano slušanje stvara najveći potencijal za uspešno
komuniciranje. Slušaoci svestrano koriste svoje vreme pokušavajući da
projektuju sebe u poziciju spikera (govornika) i razumeju šta on govori.
Potrebno je najpre slušati bez procenjivanja (evaluacije). Posle shvatanja šta
je rečeno, nastaje proces slušaočeve procene. Rodžers je iskazao pravilo
kojim treba da se osigura odgovarajući stepen projektovanog slušanja:
"Svaka osoba za sebe može govoriti samo posle, samo ako su
njene/njegove ideje i osećanja u odnosu na govornika tačne i zadovoljavaju
spikera. Ne postoji nužnost da se svako slaže sa izloženim, ali je bitno da
razume saopštenje, odnosno nameru govornika. Samo na ovaj način
moguće je objasniti odgovor koji će stvarno odgovarati primedbama
govornika. Uspešno slušanje je empatičko slušanje. Ono zahteva
sposobnost za osećaj isto tako dobro kao i za reči. Slušalac pokušava da
"stoji u cipelama" druge osobe.
3.3.3. Veština čitanja
Veština čitanja dobila je veliku pažnju u savremenom društvu.

Količina pisanog materijala koji menadžer treba da pročita veoma značajno
raste, tako da se čine napori ka njenom smanjenju. Međutim, sposobnost da
se brže i sa razumevanjem čita je jedna od bitnih komunikacionih veština,
posebno u velikim organizacijama. Uočeno je da se brzina čitanja može
274
udvostručiti i triplirati sa malim gubljenjem razumevanja, ili čak, u nekim

slučajevima, bez gubljenja razumevanja usled brzine čitanja.
3.3.4. Opažanje - posmatranje
Tokom slušanja, postoje dva pokušaja za povećanjem veštine

opažanja. Vrlo često se čuju izveštaji mnogobrojnih svedoka, sa
mnogobrojnim verzijama o nastalom događaju. "Plava kola su prošla kroz
crveno svetlo", rekao je jedan svedok. "Ne, to nije tačno", rekao je drugi.
"Svetlo je bilo zeleno!" Veliki broj ljudi mnogo gubi nepažljivim opažanjem
važnih elemanta u okolini. Primećeno je da su neki menadžeri veoma vešti u
procenjivanju opšte atmosfere u organizaciji šetajući se na svom radnom
mestu. Gledanje na nameštaj, čuvanje kuće, oblačenje personala i druge
aktivnosti, može dati mnogo informacija. Koristeći snagu posmatranja u
dopunjavanju slušanja i čitanja, svaki čovek obezbediće ogromnu dodajnost
razumevanju o tome šta je zaista učinjeno.
4. Konflikti kao sadržaj menadžmenta ljudskih resursa
Na kraju ovog milenijuma menadžeri se suočavaju sa sve

izraženijom konkurencijom na globalnom tržištu. Neprestana borba u takvoj
areni i htenje da se bude ispred konkurencije, od menadžera zahteva znatno
više napora, znanja, upornosti, ali i suočavanje sa konfliktnim situacijama,
koje, uglavnom, moraju da rešavaju na licu mesta.
Konflikt se odnosi na antagonizam ili opoziciju između ili među
ljudima. Kada su osobe zajedno dovedene u visoko struktuiranu sredinu,
stvorena je mogućnost za veće nesporazume. Konflikt može rezultirati iz
razlike u mišljenju kako izvršiti cilj, ili šta je pravi cilj. Konflikt takođe može
nastati zbog nedefinisanog autoriteta. Menadžer u firmi može imati
nedefinisanu ulogu. Takođe, uloge mogu preklopiti situaciju koja ima
mogućnost da izazove značajan konflikt među radnicima. Izvestan stepen
konflikta je neizbežan u svakoj organizaciji. Može postojati tzv. optimalan
nivo konflikta koji je poželjan u organizaciji za njenu dobrobit. Suviše mali
konflikt može voditi u mediokritetstvo, apatiju i neuspeh firme. Sigurno je da
konflikt okružuje građansko pravno kretanje koje vodi u socijalne i političke
promene i čuvanje dugoročnih interesa.
4.1. Suština konflikata
Sukobi među ljudima su neizbežni. Istoričari, zapravo, često i vide

razvoj ljudskog društva kao neprekidni niz sukoba i borbi. Nigde ti sukobi
nisu toliko izraženi kao u poslovnom svetu. Konkurentske firme često
pokušavaju da jedna drugu isteraju sa određenih teritorija i tržišta, da
otimaju talente, da kradu tajne. Međutim, postoji i druga vrsta sukoba, ona
275
koja se javlja među ljudima u okviru istog preduzeća. Sukobi u preduzeću

mogu poprimiti različite oblike. Jedno odeljenje bori se protiv drugog za veći
deo sredstava ili veći broj novih radnika; nezadovoljni radnici sabotiraju
nesposobnog rukovodioca; filijale se bore protiv matice; konačno, sukobi se
ponekad javljaju zbog neslaganja ličnosti. Ma kakva da je priroda konflikta u
preduzeću, menadžeri ne mogu da ga isključe. Prinuđeni su da prouča
sukob, da ga shvate i da ga, zatim, reše.
Kada se sukob ne rešava na pravi način može doći doći do podela u
preduzeću. Konkretno, to znači da odeljenja, organizacione jedinice ili
pojedinci prestaju međusobno da komuniciraju i sarađuju. Vremenom takve
podele počinju da ometaju realizaciju ciljeva preduzeća. Međutim, iako
sukobi izazivaju probleme, oni mogu i korisno da posluže preduzeću.
Menadžeri, ponekad, namerno stimulišu koflikt, da bi uneli život u preduzeće
koje se raspada. To se postiže dovođenjem novih ljudi sa strane, menjanjem
sastava radnih timova, podsticanjem konkurencije, menjanjem pravila ili
promenom nižih nivoa menadžera. Ideja da interni sukobi mogu biti od koristi
sve više se prihvata u američkim poslovnim krugovima. Uvrežuje se praksa
da se od menadžera traži ne da eliminiše konflikt, već da njime upravlja,
odnosno da ga efikasno koristi.
Prvi korak u nastojanju da se upravlja sukobom jeste da se shvati
njegov koren. Jer, uzroci konflikta mogu biti različiti, počev od borbe oko
raspodele nedovoljnih sredstava, loših međuljudskih ili organizacionih
komunikacija, do neslaganja oko određenih vrednosti ili ličnosti.
U teoriji su se iskristalisala tri gledišta u odnosu na konflikt:
- klasično mišljenje smatra da je to nepotrebno i štetno za preduzeće, pa
je posao menaždera da svaki konflikt spreči,
- Bihejvioristička škola konflikt predstavlja kao nepoželjnu posledicu i
menadžer je u obavezi da ga eliminiše tamo gde do njega dođe,
- interaktivni pristup konflikt tumači ne samo kao neizbežnu, već i kao
potrebnu i potencijalno korisnu pojavu, čiji predznak, pozitivan ili negativan,
zavisi isključivo od menadžera.
Efikasno upravljanje konfliktom zahteva nekoliko konkretnih koraka.
Preliminarna analiza omogućava da se utvrde rizici i koristi od određenog
sukoba za preduzeće, jer često konflikt stimuliše rađanje novih ideja. S
druge strane, sukob je štetan za sve koji u njemu sudeluju. Autokratske
vođe, na primer, mogu da izazovu neprijateljstvo ili netrpeljivost među
radnicima. Nezadovoljni radnici najčešće nisu onoliko produktivni koliko bi
mogli biti. Zbog toga, sukob treba razvodniti da se ne bi proširio. Nažalost,
menadžeri se obično uključe tek nakon što je izbio sukob. Tada preostaju
dve mogućnosti. Prva je, da se smanji nivo konflikta tako što će se
učesnicima u sukobu predočiti zajednički cilj i šta njihov sukob znači za
realizaciju tog cilja. Druga mogućnost je rešavanje konflikta putem nalaženja
kompromisnog rešenja.
276
Jedan od načina da se reše konflikti naziva se integralni pristup

rešavanju problema. Zasniva se na pretpostavci da postoji rešenje koje
obuhvata ponešto od svake suprotstavljene pozicije i koje, zbog toga,
postaje pihvatljivo za obe strane. Neki eksperti teorije upravljanja smatraju
ovo najboljom strategijom, jer se najviše približava otklanjanju uzroka koji su
i doveli do konflikta. Međutim, ovaj pristup je ponekad vrlo teško primeniti.
On se značajno oslanja na sposobnost menadžera da utiče na međuljudske
odnose, a zahteva i puno vremena. Prilikom rešavanja problema, menadžeri
moraju da imaju dobar model, koji je lako razumljiv i izuzetno jasan.
Jedan od ključnih principa strategije integralnog rešavanja problema
jeste suprostavljanje činjenici da radnici u preduzeću vremenom postaju
“dezintegrisani”. Oni se fizički i psihički razdvoje različitim funkcijama koje
obavljaju u okviru preduzeća. Cilj integralnog rešavanja problema jeste da
se nađe mehanizam za ponovnu integraciju različitih delova preduzeća. Ovaj
mehanizam može biti recimo konsenzus o ciljevima, sastanci, društvene
priredbe u okviru kolektiva i sl.
Alternativni pristup integralnog rešavanja problema konflikta je
metod nazvan sučeljavanje. Cilj ovog metoda jeste da se problemi iznesu na
čistinu, gde o njima može slobodno da se razgovara. Sukobljene strane su
prinuđene da se suoče sa problemom, umesto međusobnog suočavanja.
Ljudi, dakle, moraju da apsolviraju probleme koji utuču na efikasnost
preduzeća. Sastanak sučeljavanja ima za cilj da okupi ljude u forum u kome
ne vlada preteća atmosfera i gde se podstiče komunikacija, jer je, u krajnjoj
liniji, najvažnija komponenta upravljanja sukobom iskren i otvoren razgovor.
Rešavanje sukoba nikad nije lak zadatak, ali savremeni menadžeri počinju
da shavataju da ne mora prilikom sukoba uvek neko da bude na gubitku.
Ako se konflikti pametno rešavaju, rezultat može biti pozitivan kako za
preduzeće, tako i za pojedinca.
4.2. Interpersonalni konflikti
Postoje brojne tehnike u vezi sa konfliktom između dve ili više

osoba. One su rangirane na bazi upotrebe moći od strane viših instanci
preko pomoćnika, a u cilju rešavanja problema.
a) Snaga. Kada konflikt postoji u organizaciji, menadžer može prisiliti
jednu stranu da prihvati izvesna rešenja. Stara izreka glasi: "On ne mora da
je u pravu, ali je još uvek glavni!", odgovara ovoj sadržini. Partija koja je na
izborima izgubila, može da se ne složi sa rezultatima, ali mora prihvatiti
direktive onih koji su na vlasti.
b) Povlačenje Ovo je solucija (rešenje) problema gde pojedinci
usvajaju rešenje konflikta povlačeći se ili izbegavajući osobu zbog koje
konflikt postoji. Konflikt se može smanjiti, ali pravi uzrok ostaje. Na primer,
pretpostavimo da vidite osobu koja vam se približava i sa kojom ne želite da
277
razgovarate. Vi se povlačite odlazeći (zaobilzeći) blok kuća, da bi ste izbegli

razgovor sa njom. Ovo svakako ne rešava problem, ali jednostavno
sprečava konfrontaciju ili diskusiju o problemu.
c) Zaglađivanje Kada se konflikt koristi u menadžmentu, odnosno
kada se želi izbeći oštra konfrontacija i skandal, tada menadžer nastoji da
pripremi mirnu kooperaciju prezentiranjem takvog imidža kao što je: " Mi
smo jedna velika srećna porodica!". Sa ovakvim prilazom, problemi se
smanjuju, odnosno tenzija konflikta najčešće pada, ali mogućnost za konflikt
i dalje ostaje. Zapravo, menadžer je problem samo "zagladio" i nije dozvolio
da on u datom trenutku eskalira.
d) Posredovanje i arbitriranje Arbitriranje i posredovanje zajedno se
zovu spoljnji neutralni delovi koji ulaze u situaciju da pomognu rešavanje
konflikta. Arbitriranje je proces u kojem se raspravlja između dva dela koja
se podvrgavaju trećem delu da bi se donela obavezna odluka. Arbitraža se
često koristi u žalbama između sindikata i menadžera. Arbitar dobija
autoritet da radi kao sudija. Izložena odluka je obično konačna, jer sindikat i
menadžment se unapred slažu da će takva odluka biti.
Posredovanje je proces u kojem treći učesnik ulazi u raspravu
nastalu između dva učesnika, sa ciljem da im pomogne u rešavanju
problema Medijator (treći učesnik) može samo sugerirati, predlagati,
preporučivati i pokušati da drži dve strane u razgovoru, u nadi da dođe do
rešenja.
e) Kompromis. Ni jedna strana u kompromisu ne dobija ono što želi.
Ovo je najtipičniji način u posredovanju između nastalog konflikta i
menadžmenta. Na primer, menadžment može ponuditi da poveća plate za
8%, dok sindikat traži da to povećanje iznosi 12%. Komrpomis se ostvaruje
na 10% povećanja plata, što može rezultirati kao razuman odnos u
rešavanju konflikta.
f) Neuobičajeni ciljevi. Tokom vremena može se pojaviti cilj koji
zasenjuje interese dve suprotne strane. Na primer, kada je firma u opasnosti
da bankrotira (prestane sa radom), tada zajedno sindikat i menadžment
moraju da ostave po stranu manje konflikte i zajedno da rade kako bi firma
preživela. Postoje okolnosti kada članovi sindikata smanjuju plate i nagrade
radnicima da bi pomogli preživljavanju (opstanku) firme. Odgovarajući na
velike finansijske krize, takve firme značajnim iskustvom smanjuju nivo
menadžmenta (rang) i radnih napora, plata i nagrada.
4.2.1. Prevazilaženje konflikata
Preporučen prilaz konfliktnom menadžmentu je rešenje problema.

Idealno rešenje problema se karakteriše otvorenom i poverljivom razmenom
pogleda - stavova. Obe strane rešavaju nastali konflikt odnisma između ljudi,
a ne sa pojedincem. U prilazu rešenja priblema, jedna strana se ne mora
složiti sa vašim idejama, ali ona i dalje može ostati vaš prijatelj. To je zdrav
278
prilaz saznanju da je jedna osoba retko u celosti u pravu, a druga nije.

Odobrene koncesije se ne vide kao znak slabosti. Ni jedna strana se ne
oseća pobedničkom ako je u toj borbi dobila samopoštovanje.
Izvesni konflikti mogu biti zdravi, ako se na kraju dođe do pristupa
rešenju problema. Ako razlika u mišljenju postoji između dve osobe i one
otvoreno diskutuju o svojim teškoćama, tada sa u najvećem broju slučajeva
dolazi do najboljih rešenja. U rešavanju problema osobu treba hrabriti kako
bi teškoće otvoreno izložila bez straha od represije. Kada se to desi,
situacija koja je u početku bila veliki problem, može biti laka za rešavanje.
Organizaciono ponašanje u okviru procesa rukovođenja koji se
zasniva na interakciji između pojedinaca i grupa rađa čitav niz konfliktnih
situacija. Jedan od osnovnih zadataka u procesu rukovođenja je da se te
konfliktne situacije izbegnu ili razreše na prihvatljiv način. Da bi rukovodilac
mogao uspešno reagovati u konfliktnoj situaciji, potrebno je da dobro
poznaje mehanizam nastanka konflikata i moguće načine reagovanja
pojedinaca ili grupa. Mehanizam nastanka konfliktne situacije može se
najlakše objasniti (s psihološkog gledišta) pomoću motivacijskog ciklusa.
Jasno je da ponašanje čoveka podstiče neka potreba odnosno
motiv, da se fiksira cilj i organizuje i preduzima odgovarajuće ponašanje radi
postizanja tog cilja. Međutim, na putu do cilja javljaju se različite barijere u
bukvalnom i prenosnom smislu. Prilikom nailaska na barijeru, javlja se
osećaj frustracije (lišenosti). Barijera može biti otvorerna (fizička,
organizaciona) ili zatvorena (socijalna, psihološka i sl.). U svakom slučaju,
javlja se izvesan stepen frustracije koji onda aktivira odbrambene
mehanizme i izaziva reakciju. Ta reakcija može biti konstruktivna, tj. reakcija
prihvatanja nove aktivnosti radi savladavanja barijere, ili je to ulazak u
konfliktnu situaciju u kojoj se javljaju brojni odbrambeni mehanizmi. Ako
izuzmemo agresiju, kao neprihvatljiv način reagovanja na frustrativnu
situaciju, onda su neki karakteristični oblici odbrambenih reakcija sledeći:
 kompenzacija - zamena teško dostižnih ciljeva onima koje je lakše
ostvariti,
 konverzija - izražavanje emocionalnog konflikta kroz fizičke simptome
nemoći, disfunkcije ili bola,
 premeštanje - preusmeravanje potisnitih emocija prema drugim
osobama ili objektima koji su povezani s primarnim izvorom emocija,
 maštanje - san na javi ili drugi oblici maštarenja koji omogućuju beg
od stvarnosti, zamišljanje zadovoljstva,
 identifikacija - usvajanje vrednosti stavova osobe koja nam
predstavlja ideal, kako bi poput nje postigli uspeh i slavu,
 negativizam - aktivan ili pasivan otpor do kojeg dolazi nesvesno,
 projekcija - pripisivanje vlastitih nepoželjnih osobina drugima kako bi
zaštitili svoju ličnost,
279
 reakciona formacija - potiskivanje nepoželjih nagona i njihovo

zamenjivanje suprotnim,
 represija - potpuno potiskivanje iz svesti neprijatnih doživljaja,
 fiksacija - istrajanje na neprilagođenom ponašanju, iako ono ne
rešava problem,
 rezignacija - prekid psihološkog kontakta s okolinom, emocionalno
isključivanje,
 povlačenje - psihičko ili fizičko napuštanje situacije u kojoj se
doživljava frustracija.
U organizacionoj psihologiji konflikti se klasifikuju na sledeći način:
a) konflikti s obzirom na sadržaj, odnosno uzroke,
b) konflikti s obzirom na posledice,
c) konflikti s obzirom na učesnike.
Konflikti prema uzrocima (a) dele se na:
 konflikte interesa i
 konflikte vrednosti.
Konflikti prema posledicama (b) dele se na:
 konstruktivne i
 destruktivne konflikte.
Konflikti prema učesnicima (c) dele se na:
 unutrašnje ili intraindividualne i,
 konflikte uloge zbog neusklađenosti ličnosti i prirode posla.
Unutrašnji ili intraindivualni konflikti dele se na:
 konflikte zbog blokiranja cilja,
 konflikte zbog neusaglašenosti ciljeva,
 konflikte istovremenog privlačenja i odbijanja,
 konflikte dvostrukog privlačenja,
 konflikte dvostrukog odbijanja.
Konflikti među pojedincima su osnovni odnos direktnog
sukobljavanja među pojedincima u radnim grupama ili preduzeću, gde se
manifestuju konflikti uloge. Do konflikata uloge dolazi u situaciji kada, bilo iz
jednog ili više izvora (ili od više različitih osoba) se primaju protivrečni
zahtevi, ili kada oni izražavaju protivrečna očekivanja, mišljenja ili želje u
vezi obavljanja radnih zadataka. Ovakvom unakrsnom pritisku naročito su
izložena rukovodeća radna mesta, prve i druge linije, pa se, zbog toga, niži i
srednji rukovodioci često nazivaju “ljudi u sredini”.
Najčešći konflikti među grupama u preduzeću su:
280
 hijerarhijski konflikti,
 funkcionalni konflikti,
 konflikti stručnog i rukovodećeg osoblja i
 konflikti formalne i neformalne strukture.
Karakteristike preduzeća i pojedinaca koje su uzrok konfliktnih
situacija mogu se grupisati na sledeći način:
 organizacione osobine koje su povezane s pojavom sukobljavanja,
se odnose na diferencijaciju radnih jedinica, stil rukovođenja, stepen
formalizacije i hijerarhijski položaj;
 osobine ličnosti povezane s pojavom sukoba su: dominantnost,
agresivnost, egocentričnost i autonomija.
Posledice organizacionog konflikta javljaju se kao:
 konstruktivni konflikti koji dovode do novih oblika i metoda rada,
porasta kreativnih rešenja i rasta produktivnosti, do osećaja zadovoljstva i
samopouzdanja, stimulisanja radoznalosti i stvaralačkog mišljenja;
 destruktivni konflikti izazivaju osećaj trajnog nezadovoljstva i
frustracije kod pojedinaca, te se javlja stanje psihofizičkog stresa, a na
organizacionom planu dolazi do ozbiljnih poremećaja u funkcionisanju
pojednih delova ili celog preduzeća.
Individualni konflikti koji se ne mogu brzo i uspešno rešiti
konstruktivnom akcijom, rešavaju se na unutrašnjem planu korišćenjem tzv.
odbrambenih mehanizama.
Odbrambeni mehanizmi su naučeni načini reagovanja na
frustracione situacije koje štite psihofizički integritet ličnosti. Korišćenje
odbrambenih mehanizama nije vezano uz svesnu nameru pojedinca, već
predstavlja svojevrsni automatizam u ponašanju, naviku koja pomaže u
suočavanju sa konfliktnim situacijama.
Načini rešavanja grupnih konflikata unutar grupa ili među grupama
mogu se svrstati u sledeće kategorije: glasanje, dogovori, pregovori,
posredovanje, i koalicije.
Glasanje se obavlja: javno i tajno.
Dogovaranje sadrži fazu utvrđivanja osnovnih interesa sukobljenih
strana, fazu traženja alternativa i utvrdivanje posledica po obe strane, i faza
utvrđivanja rešenja koje je obostrano najprihvatljivije.
Pregovori obuhvataju strategije koje se najčešće koriste u
pregovaranju kao što su: obećanja, pretnje, blefiranje i ustupci.
Pretpostavke na kojim se zasniva model principijelnog pregovaranja
su:
 ljudi-koje je potrebno odvojiti od problema,
 interesi-na koje treba usmeravati, a ne na pozicije,
281
 izbor-znači analizirati niz mogućnosti pre opredeljivanja konačnog

rešanja ili donošenja odluke,
 kriterijum-ako je objektivan predstavlja osnovu rezultata pregovora.
Posredovanje dozvoljava mešanje treće strane u sukobu koja se
može pojaviti u ulozi: sudije, eksperta i posrednika.
Koalicija podrazumeva udruživanje dve ili više podgrupa u okviru
neke grupe (ili organizacije), s namerom da oni koji se udružuju postignu cilj
koji bez udruživanje ne bi mogli postići, a koji se razlikuje od ciljeva ostalih
članova grupe.
Poznavanje mehanizma nastanka konflikta, odnosno strukture
frustracione situacije, te poznavanje reakcije pojedinaca i grupa osnovni su
preduslov za pravilno reagovanje i postupanje menadžera. Posebno, ako se
radi o konfliktima među pojedincima, treba biti svestan da je preduslov za
njihovo uspešno savladavanje uspostavljanje odgovarajuće mentalne
komunikacijske veze koja snižava emocionalni tonus. Zapravo, sve reakcije
menadžera treba u prvoj fazi da imaju za cilj snižavanje emocionalnog
tonusa, a tek u drugoj fazi se traži racionalno rešenje za savladavanje
barijere.
4.3. Strukturalni konflikti
Konfliktom se može upravljati promenama procedura, promenama

organizacione strukture, fizičkim širenjem ili proširenjem resursa.
a) Preoceduralne promene Konflikt može nastati (pojaviti se) zato što
je procedura nelogično postavljena. Kada su menadžeri za kredite i prodaju
bili zajedno pred otkazom u vezi nepomirljivog ličnog konflikta, otkriveno je,
da je proces oko kreditne primene zakasnio u proceduru zbog čega je
nastala teškoća. Menadžer za kredite je uticao da se prekine takav odnos
koji je već postojao. Da je kreditni ček ranije plasiran u proceduru, nestao bi
konflikt. U drugom slučaju menadžer kadrova i rukovodilac proizvodnje bili
su stalno u sukobu. Vremenom, konflikt je trebalo da preraste u dvoboj.
Otkriveno je, da mendažeru proizvodnje nije bilo dopušteno da saopšti pro-
mene koje su nastale na ranijem nivou događaja i da to komentariše. Kada
je procedura promenjena, mnoge teškoće su rešene.
b) Promene organizacione strukture Neki nivoi konflikata su često
poželjni. Na primer, radi se o slučaju kada sektor za kontrolu kvaliteta mora
da kontroliše rad proizvodnog sektora. Konflikt između kontrole kvaliteta i
proizvodnje može se minimizirati ukoliko menadžer kontrole kvaliteta
podnosi izveštaj menadžeru proizvodnje. U ovom slučaju, kontrola kvaliteta
je izgubila svoju samostalnost. Ovo je zato, jer je menadžer ustaljeno
informisao nekog višeg u organizaciji, a veoma često i samog predsednika
kompanije. Rešavanje potencijalnog konflikta je opravdano poboljšanjem
kvaliteta kao i uspeha takve strukture. U drugim slučajevima, konflikti između
282
sektora su neplanirani i nepoželjni. U nekim firmama prodaja i distribucija su

u posebnim sektorima, gde svako podnosi izveštaj svom pretpostavljenom
menadžeru. Konflikt nastaje u vremenu kada prodaja brzo mora da
isporučuje proizvode, a sektor distribucije ne stiže da ih o roku otpremi. U
težnji da se cene snižavaju, sektor distribucije želi da vrši isporuke sa punim
kamionima i predviđenim intervalima. Rešenje ove vrste konflikata je u želji
kombinacije dva sektora pod marketing menadžerom koji poseduju iskustvo
u prodaji i distribuciji. Menadžer marketinga će osigurati potrebe organizacije
za prioritetom iznad preferencija personala prodaje i distribucije.
c) Fizička prostranost (raširenost) promena Promene u dizajniranju
fizičkog radnog mesta efikasno se upotrebljavaju za smanjenje ili eliminaciju
konflikata. Dizajnirani kancelarijski prostor je oblikovan da ojača interakciju ili
da je učini otežavajućom. Personal može koristiti stolove kao barijere i
branike. Neke kancelarije su podeljene za posebne radnike. Međutim, ako
menadžeri žele da stimuliraju atmosferu za rešenje problema, mnogo više
otvorenih kancelarisjkih prostora mora biti dozvoljeno. Kada poznati anta-
gonisti sede preko puta jedan drugoga, stepen konflikt raste. Kada sede je-
dan pored drugoga, konflikt teži smanjenju. Ovaj primer može biti primenjen
u stvaranju radnog prostora. Štetan konflikt uključuje fizičko postojanje
proširenja dveju grupa radnika na uređaju za asambliranje kamiona. Radnici
dveju grupa na asambliranju kamiona došli su u konflikt, jer su obe grupe
dobile delove iz iste police (skladišta delova za kamion). Svaka grupa je
osećala da je ona druga preuredila(potkrala) ovu isporuku delova, što je
ponekad dovodilo do tuče. Konflikt je rešen pokretanjem-stavljanjem police
između ovih dveju grupa kao barijere između njih. Tako je svaka grupa imala
svoj prostor kao "teritoriju". Kao rezultat ovih promena, smanjenje su greške
za 50%, za samo dva dana.
4.4. Mogući model rešavanja konflikata u Srbiji
Poslednjih godina tri pitanja sve više zaokupljaju pažnju poslovnih

menadžera:
 Potreba da se razreše sukobi među njihovim potečinjenim.
 Želja da se ostvari jedinstvo stavova potčinjenih oko bitnih pitanja.
 Potreba da se poboljša međusobno komuniciranje.
4.4.1. Uzroci sukoba
Da bi rešio jedan sukob, direkotr treba da ustanovi njegove osnovne

uzroke i prirodu tih uzroka. Najvažnije pitenje je: da li su sredstva kompanije
- finansijska sredstva, oprema, sirovine i zalihe, radna snaga - pravilno
respodeljenja? Da li je sukob rezultat stvarnih problema i sistuacija? Ili je
nastao usled različitih karakternih osobina osoba u sukobu? Ako je ovo
283
drugo u pitanju, način na koji ćete intervenisati umnogome će zavisiti od

toga koliko je vaše lično znanje o sukobljenim osobama. Da li je sukob
prolaznog karaktera, te će ga sami učesnici međusobno rešiti? Ili je u pitanju
dugotrajan sukob koji traži intervenciju pretpostavljenih? Ako je prolaznog
karaktera, najbolji pristup je pasivno upravljanje; sukobljene osobe mogu
svoju svađu rešiti na prijatelčjski način. Ako se radi o dugotrajnom problemu,
ili ako postignuta nagodba preti da izazove nevolje, vođa će verovatno
morati da se bez oklevanja suoči sa takovom situacijom.
Sukobi nastaju među pojedincima koji podnose izveštaje
menadžerima, među potčinjenima i ljudima u drugim odeljenjima i ponekad
između glavnog menadžera i njegovih ili njenih saradnika ili pretpostavljenih.
Sukob se značajno razlikuje od konkurencije. Konkurencija u okviru
jedne organizacije podstiče zdravo, kontrolisano takmičenje između
pojedinaca i grupa koji pokušavaju da jedni od drugih postignu bolje
rezultate u ostvarivanju uzajamno korisnih ciljeva. Sukob je obično
kontraproduktivan jer u pokušajima da se iskoriste sredstva za ostvarivanje
ciljeva postavlja pojedince i grupe jedne protiv drugih. Grupe u sukobu po
pravilu ne sarađuju i onemogućavaju druge da dobiju sredstva koja su im
potrebna. U suočavanju sa zajedničkim šefom osobe u sukobu krivicu
pripisuju onoj drugoj strani. Na primer, jedno odeljenje će nastojati da dobije
najveći deo noovih službenika predviđenih novim budžetom. Ili će jedan
zastupnik prodaje tražiti da dobije najveći deo raspoložiih sredstava za putne
troškove jer su njegovi ili njeni klijenti najznačajniji.
U proizvodnim postrojenjima, krivicu za smanjenu proizvodnju
proizvodno odeljenje obično svaljuje na propust odeljenja za održavanje da
mašine održava u radnom stanju. Odeljenje za nabavke krivi proizvodno
odeljenje za neblagovremeno dostavljanje potrebnoh materijala. U odmenu
plasmana odeljenja prodaje tvrdi da su za smanjenu prodaju krivi kupci koji
boraju robu; kupac primećuje da zastupnici prodaje nisu dovoljno agresivni u
plasmanu robe. I tako dalje.
4.4.2. Tehnike rešavanja sukoba
Psiholozi i sociolozi znaju da pojedinci i grupe rešavaju sukobe na

nekoliko načina. Svavki od tih načina traži od menadžera, koji odluči da
interveniše u sukobu, primenu odgovarajućeg upravljačkog pristupa.
a) Dominacija jedne sukobljene strane nad drugom. Ovo je najčešći
način na koji pojedinci pokušavaju da razreše svoje razlike u mišljenju: jedna
strana se trudi da ostvari dovoljno moći da nametnete svoje mišljenje drugoj.
Direkor koji ima odgovarajuća ovlašćenja može intervenisati prisilom,
zahtevati da sukob prestane ili ići dotle da otpusti ili premesti na drugo radno
mesto jednog ili oba učesnika u sukobu, mada takvo rešenje može imati
ozbiljne posledice. Vođa koji je više orijentisan na razmatranje mišljenja
drugih mogao bi ublažiti sukob, makar privremeno time što će se složiti da
se problem prosledi na viši nivo upravljanja radi saveta i rešavanja.
284
Menadžer koji koristi manipulativna sredstva može urediti da dođe do

saveza među potčinjenima istog ranga koji će izvršiti pritisak da ona strana u
sukobu čiji motivi imaju najmanje oprevdanje popusti. Još jedan
manipulativni pristup se sastoji u primeni sisitema stimulativnog
nagrađivanja, tako da se nagrađuju oni koji sarađuju, a kažnjavaju oni koji
ne sarađuju.
b) Žalbe šefovima. Nije radak slučaj da obe sukobljene strane
apsolutno veruju da su njihove žalbe opravdane. Jedna ili obe se mogu
obratiti dire,.ktno šefu da presudi. To ne mora biti najbolje rešenje. Nameće
šefu preveliku obavezu da se do detalja upozna sa problemom, kako u
pogledu činjenica tako i ličnih stavova sukobljenih strana. Često je menadžer
u situaciji da bude i porota i sudija, jer se mora odlučiti na bazi sopstvenih
saznanja. Kad se potčinjeni obrate šefu oni, u stvari, od njega traže da bude
autokratski vođa. Paradoksalno je da ih kopromisi do kojih bi došao vođa
koji je više orijantisan na učešće radnika u upravljanju ne bi zadovoljili.
Ukratko, bolje je izbeći da se dođe u situaciju ove vrste.
c) Promene organizacione strukture. Sukobi koji dugo traju, posebno
oni koji i dalje postoje iako osobe koje su ih izazvale nisu više prisutne,
obično zahtevaju promene u organizacionoj strukturi. To se može postići
tehnikom organizacionog razvoja koja najviše odgovara načinima upravljanja
koji su integracioni i zasnovani na učešću radnika. U primeni ove tehnike
nadležni menadžer, često uz pomoć stručnog savetnika, razgovara sa
svakom od osoba u sukobu, odvojeno i zajedno, o tome kako poboljšavati
odnose. Tehnika organizacionog razvoja zahteva puno vremena, ali pomaže
organizaciji da uspostavi produktivne odnose među zaposlenima.
d) Promene u radnom procesu. Ovo rešenje je srodno tehnici
organizacionog razvoja, ali se više oslanja na tehničke zahteve radnog
procesa nego na odnose strana koje ga izvode. Onaj ko u ovom slučaju
interveniše je često pre pogonski inženjer nego sociolog, ali kombinacija obe
ove kvavlifikacija je korisna. Osnovna zamisao je da se rad organizacije tako
da radni proces teče glatko od odeljenja do odeljenja uz najamanje moguće
potrebe za saradnjom i komuniciranjem. Ako, na primer, dva odeljenja
istovremeno zavise od usluga jednog vozača viljuškara za prenos materijala
sukob je neizvesan. Sistem obavljanja poslova kojim se dostava materijala
organizuje tako da se eliminiše potreba jednog odeljenja za uslugama
vozača viljuškara istovremeno uklanja i uzrok sukoba oko tog radnog
sredstva. Ovaj pristup se može upotrebiti u okviru svih načina rukovođenja,
te zato ima široku primenu.
e) Nagodba između sukobljenih strana. Nagodba između
sukobljenih strana predstavlja poželjan pristup ukoliko se ne pretvori u
nadmudrivanje sa pozicija moći ili u igru emocijama. Ako je jedna strana
ratoborna, a druga pasivna, agresivnija strana može pokušati da iskorišćava
drugu. Ukoliko šef podstiče sukobljene strane da nagodbom dođu do rešenja
sukoba, može mu se desiti da završi kao posrednik, kao u slučaju metoda
285
žalbi šefovima. Ako se ipak podstiče taj način rešavanja sukoba, obe strane
se moraju obučiti tehnikama prelazne analize.
V POSLOVNA KULTURA U FUNKCIJI MENADŽMENTA LJUDSKIH

RESURSA
1. Poimanje preduzetničko-poslovne kulture preduzeća
U najširem smislu pod kulturom se uopšte podrazumeva sve ono što

je čovek u nekom vremenu stvorio da bi zadovoljio svoje potrebe i učinio
život lakšim, lepšim i bogatijim. Poslovna kultura se shvata kao skup
individualnih i zajedničkih razmišljanja i ponašanja koji se temelje na opšte
prihvaćenim pravilima u konkretnom poslovnom sistemu. Poslovna kultura
obuhvata: materijalna i duhovna dobra, čovekove osobine koje u sebi nosi,
a ogledaju se u njegovom odnosu prema prirodi, proizvedenim dobrima,
drugim ljudima, radu i sredstvima za rad, prema rezultatima rada i
organizaciji rada. Ona takođe obuhvata odnos zaposlenih prema
dobavljačima i kupcima, ali i prema organizaciji u kojoj rade.
U poslednjih pedeset godina među naučnicima se proširila
"korporacijska kultura", "organizacijaska kultura" i "treća kultura".
Višestrukost naziva govori o prirodi i složenosti ove problematike. Britanski
naučnik Charles P. Show objavio je 1959. g. knjigu Dve kulture. U njoj
Charles opisuje razdvajanje dve vrste inteligencije. Prva je vrsta inteligencije
(pesnici, umetnici filozofi...) kulturom smatrala samo ono područje kojim se ona
bavila. Druga, naoko različita kultura, vladala je među tehničkom i naučnom
inteligencijom. Pripadnici druge kulture ne brinu kako njihov rad procenjuje
šira inteligencija i društvena zajednica.
Između prve i druge skupine dolazilo je, i još uvek dolazi, do
nerazumevanja i krivog shvatanja dveju različitih kultura. Na temelju te spoznaje
Charles je predvidio stvaranje "treće kulture" u kojoj će različiti naučnici i
preduzetnici sami smatrati potrebnim svoje teorije i aktivnosti objasniti
laicima. Iz te treće kulture koja se sastoji od dijaloga, ponašanja i kulturnog
ophođenja nastaje Poslovna kultura koja u sebi objedinjava sve naznačene
kulture.
Poslovna kultura utemeljena je na savremenoj nauci i tehnologiji.
Ona je sistem vrednosti, uverenja, navika, običaja, morala, etike te drugih
osobenosti i čovekove sposobnosti vladanja sobom, usmeravajući se prema
dobrom i boljem životu. Poslovna kultura utiče na oblikovanje svih aspekata
organizacije, pristup informacijama i njihov tok, pravila ponašanja, sistem
nagrađivanja te druge aspekte organizacije. Poslovna kultura prepoznatljiv je,
ali nevidljiv "softver" preduzeća, te se njime razlikuje od drugoga. To nisu
samo znanja, veštine, motivacija i drugo što ljudski potencijal čini ljudskim
kapitalom, već i određeni "dodatak" na to. Može biti snažno sredstvo
286
sveukupne menadžerske i preduzetničke moći, kreativnosti i inovativnosti

svih članova preduzeća.
Preduzetničko-poslovna kultura je institucija trajnih vrednosti
zajednice zaposlenih koju valja stalno njegovati i štititi. Ona im pruža sigurnost
i omogućava bolji život u radnoj sredini; zato kultura postoji i razvija se.
Veoma značajan segment poslovne kulture su način mišljenja i
gledanja na budućnost. Nije svejedno jesu li članovi zajednice zaposlenih
orijentisani na promene, na nove tehnike, tehnologije, organizacijske oblike,
na novo znanje ili su protiv promena. Nije svejedno vide li zaposleni u
zajedničkim dostignućima i uspehu preduzeća mogućnost ostvarivanja i svojih
ličnih interesa ili su ravnodušni prema tome; vole li zaposleni svoj posao ili
jedva čekaju odlazak popodne kući; cene li ili ignorišu stručnost i
profesionalnost; kako gledaju na pravednost, solidarnost i humanost. Nije
svejedno ni odnose li se prema dobavljaču ili kupcu pošteno ili nepošteno,
čuvaju li sredstva za rad ili ih nemarom oštećuju; odnose li se preduzetnički
prema svemu ili samo prema nečem itd.
Zadnjih desetleća, uz kulturnu, sportsku, obrazovnu, zdravstvenu
itd., kultura je našla mesto i u svetu preduzetništva. Mnogobrojni naslovi u
naučnoj literaturi istražuju važnost kulture u svakom njenom aspektu. Sve se
više dolazi do spoznaja da kultura dotiče i "prave" probleme poduzeća, kao
što su strategija, vizija, produktivnost, efikasnost, inovacije, usavršavanje,
motivacija i kvalitet i sl. Kada menadžeri spoznaju važnost poslovne kulture, a
prepoznaju je u svom preduzeću (a ona uvek postoji), mogu stvarati
strategiju koja će i kulturu koristiti kao izvor snage i konkurentske sposobnosti.
Takođe, mogu uspešno upravljati promenama, amortizujući prirodni otpor
čoveka i sredine prema njima. U naše vreme, kad su promene i brzina ključni
za održavanje uspešnosti, poznavanje kulture može biti temelj uspeha i
brzine provođenja promena.
Provođenje stalnih promena zahteva poznavanje i uvažavanje, te
izgradnju poslovne kulture. Mnoga znanja i veštine su primenljiva u svim
organizacijama. No, sva znanja nije moguće jednostavno "presaditi" iz jednog
preduzeća u drugo, pa čak ni iz jednog odela u drugi, u istom preduzeću.
Metode i veštine rada moraju uvažavati jedinstvenost pojedine kulture. U
protivnom se nailazi na otpor.
Primer prvi:
Menadžeri jedne kompanije došli su u drugu zemlju sa zadatkom
uvođenja inovacija u rad postrojenja jednog preduzeća. Njihovo im je
američko iskustvo (kultura) govorilo da Ijudi zaduženi za rad postrojenja ujedno
su i najkvalifikovaniji za poboljšanje njegovog rada. Smatrali su da su ljudi
spremniji prihvatiti tehnološke i organizacijske promene ako se pravovremeno
uključe u planiranje i provođenje tih promena. Međutim, njihov napor
neslavno je propao, jer su zaposleni verovali da menadžment mora imati
odgovore na sva pitanja te da mora stvar voditi prema cilju. Kad su stranci
zatražili podršku zaposlenih, ovi su krivo zaključili da su problemi postrojenja
287
nerešivi i da će uskoro prestati s radom. Umesto da su prihvatili poziv i više

se angažovali, zaposleni su počeli tražiti nova zaposlenja. Strana kultura
nije bila podudarna s lokalnom.
Primer drugi:
Uslužno preduzeće utrošilo je vreme i novac pokušavajući novi
program provesti u život. Cilj programa je bio unapređenje ključnih procesa
rada. Voditelj programa objašnjavao je da, uz kvalitetne procese rada, kad ih
ljudi poštuju, moraju doći i bolji rezultati. Nažalost, ovo je preduzeće imalo
tradiciju (staru sto godina) usredotočenu na ciljeve i rezultate; ljudi su smatrali
da se cene po konkretnim rezultatima, da su jedino njihovi sadašnji učinci
važni. Pokazali su da nemaju ni vremena ni strpljenja baviti se poboljšanjem
procesa koji će tek nakon dugog vremena dati opipljive rezultate. Program je
propao, jer voditelj nije znao u program uneti i iskoristiti činioce poslovne
kulture.
Primer treći:
Ovaj primer pokazuje kako neko može nenamerno uništiti kulturne
vrednosti koje su upravo temelj uspeha preduzeća. Novi predsednik
kompanije pokušao je provesti neke inovacije nagrađivanjem pojedinih
inovatora, no taj je potez nosio u sebi protivurečnost. Predsednikova
intervencija imala je suprotan, neželjen efekt - ljudi su bili povređeni i
nezadovoljni. Tradicionalno, inovacije su tu bile shvaćane kao rezultat
napora više Ijudi koji ponosno sudeluju u timskom radu na razvoju novih
proizvoda. Novi sistem nagrađivanja podsticao je individualnu kulturu koja je
bila u suprotnosti s dotadašnjim timskim duhom kompanije.
Znanjem o kulturi ovakav ishod mogao se izbeći. Kad bi menadžeri
shvatali i poznavali kulturu svoga preduzeća, mogli bi provesti strateške
promene bez izazivanja otpora. To ne znači da je sve značajnije promene
moguće provesti bez ikakvog otpora; otpor prema promenama prirodna je
ljudska reakcija. Budući da je nemoguće izbeći svaki otpor, poznavanje
kulture omogući će menadžerima da izbegnu one prepreke koje su
savladive, te lakši prelaz na novi radni proces.
Primer četvrti:
Dva preduzeća su se spojila, zahvaljujući dobrom poznavanju i
prihvatanju kulturnih razlika oba preduzeća. Uvidom u poslovnu kulturu,
utvrdilo se da prvo preduzeće kod zaposlenih ohrabruje preduzetnost i rizik.
Uspešni zaposleni su bili oni koji su imali savremen pristup radu. Nasuprot
tome, u drugom preduzeću postojao je roditeljski pristup. Zaposleni su
podsticani da se strogo drže tradicije i pravila. Uspešni su bili oni zaposleni
koji su se našli unutar okvira željenog ponašanja. Nakon upoznavanja dveju
različitih kultura, viši menadžeri su mogli doneti i objasniti odluke na način da
ih zaposleni oba preduzeća shvate i prihvate.
288
Nema sumnje da kultura može snažno delovati na funkcionisanje

preduzeća i njegovu poslovnu uspešnost. Prvi nužni korak u tom nastojanju je
identifikovanje, odnosno sprovodjenje prevladavajuće kulture u preduzeću.
1.1. Elementi preduzetničke kulture
Definicije poslovne kulture razlikuju se od autora do autora. Njihov broj

približno je jednak broju autora koji su istraživali i pisali o poslovnoj kulturi.
Gotovo svaki autor teksta o preduzetničkoj kulturi imao je potrebu dati svoju
definiciju ovog fenomena.291
 Kultura preduzeća je uobičajen i tradicionalan način razmišljanja koji
dele svi zaposleni. Novozaposleni moraju je naučiti i prihvatiti (E.
Jaques, 1952.).
 Kultura organizacije odnosi se na jedinstvenu konfiguraciju normi,
uverenja, vrednosti i ponašanja koje karakterišu model i način na
koji pojedinci i grupe obavljaju svoje aktivnosti (E. Crombie, 1974.).
 Skup značenja koja deli grupa ljudi (Louis, 1980.).
 Kultura je model uverenja i očekivanja koji dele članovi organizacije.
Ta uverenja i očekivanja predstavljaju norme koje snažno uobličavaju
ponašanje pojedinaca i grupa u preduzeću (Schwartz, 1981.).
 Kultura je sistem neformalnih pravila koja uređuju ponašanje ljudi
(Deal i Kennedy, (1982.).
 Korporativna kultura je vrednosni sistem normi neke korporacije, koji
predstavlja obrazac aktivnosti i model ponašanja u njemu (Tunstall,
1983.).
 Kultura je model zajedničkih vrednosti koje daju zaposlenima
institucionalno značenje, kao i pravila ponašanja u svakodnevnom
životu (Davis, 1984.).
 Model osnovnih pretpostavki, vrednosti i normi koje je određena
grupa razvila ili otkrila učeći kako se rešavaju problemi eksterne
adaptacije i interne integracije, a funkcionišu dovoljno dobro da bi bili
preneti novim članovima organizacije kao ispravan način mišljenja i
osećanja u vezi s tim problemima (Schein, 1985.).
 Pod kulturom podrazumevamo zajednička uverenja koja dele
menadžeri preduzeća o tome kako upravljati kadrovima i kako treba
voditi svoje poslovanje (Lorsch, 1986.).
 Korporativna kultura je implicitna i nevidljiva svest organizacije koja
vodi ponašanje njezinih članova i koja nastaje kroz njihovo
ponašanje (Scholz, 1987.).
 Kultura je zajedničko znanje članova organizacije kreirano njihovim
interakcijama koje određuje specifični organizacijski sistem
vrednosti (VVilkins & Dyer, 1988.).
289
 Kultura je skup zajedničkih saznanja s emocionalnim nabojem, koja

su integrisana u logičan sistem ili kognitivne šeme, a daju znanja i
utiču na percepciju, mišljenje, osećanje i ponašanje (Sckemann,
1991.).
Koncept poslovne kulture još je sasvim nov i nedovoljno poznat
izričaj. Stoga je poimanje preduzetničko-organizacijske kulture još uvijek
neophodno artikulirati. Organizacijska kultura uključuje učenje i prenošenje
znanja, uverenja i obrazaca ponašanja tokom nekog razdoblja, što znači da je
organizacijska kultura relativno stabilna i da se ne menja brzo.
Kulturu poimamo kao opšti obrazac ponašanja, zajedničkih uverenja i
vrednosti njihovih pripadnika. O njoj se može zaključivati iz onoga što ljudi
govore, čine i misle unutar organizacijskog ambijenta. Preduzetničku kulturu
Robbins poima kao sistem mišljenja koji pripadnici istog preduzeća
međusobno dele i navodi deset važnih karakteristika koje pokazuju bit
preduzetničke kulture:
 Individualna inicijativa i odgovornost svake osobe;
 Tolerancija rizika i podsticaj zaposlenih za stvaralaštvo i inovacije;
 Usmerenje na ciljeve i očekivanja poslovnih rezultata;
 Integracija i koalicijski odnosi unutar organizacije;
 Potpora menadžmenta u davanju uputa i potpore svojim
podređenima;
 Kontroling i nadzor ponašanja zaposlenih;
 Identifikacija s preduzećem i radnom grupom ili profesionalnim
područjem rada;
 Sistem nagrađivanja temeljen na kriterijumima i pokazateljima radnog
učinka;
 Tolerancija u rešavanju sukoba i različitosti;
 Kultura dijaloga na svim hijerarhijskim nivoima.
1.2. Karakteristike preduzetničke kulture
Karakteristike preduzetničke kulture promatraju se samo sa

stanovišta vrednosti i normi koje su zajedničke za preduzeće kao poslovni
sistem. Ono što nije rasprostranjeno u čitavom preduzeću i prihvaćeno od svih
njegovih članova, nije ni karakteristika preduzetničke kulture. Perspektiva
integracije bazira se na četiri važne pretpostavke o prirodi i strukturi
poslovne kulture.
Prva pretpostavka odnosi se na internu konzistentnost elemenata
organizacione kulture, kako kognitivnih, tako i simboličkih - što znači da se
pretpostavlja kako su sve bazične pretpostavke, vrednosti, verovanja i
norme ponašanja, kao i svi simboli - međusobno konzistentni.
Druga pretpostavka odnosi se na diferencijaciju subkultura, odnosno
na diferenciranost i raznovrsnost vrednosti, verovanja, normi i simbola. Iz
290
ovog ugla organizaciona kultura se ne vidi kao monolitna, konzistentna

celina, već kao kolekcija različitih vrednosti i verovanja, simbola i
pretpostavki, koje nisu u međusobnoj vezi ili su čak i međusobno isključive.
Organizacija ima dominantnu kulturu i potkulturu. Dominantna kultura sadrži
pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni članovi. Potkultura
predstavlja specifičan sistem pretpostavki, vrednosti, verovanja, normi i
simbola koje deli manja grupa zaposlenih u preduzeću. Dominantna kultura je
neka vrsta "zajedničkog imenitelja" za sve subkulture u preduzeću.
Treća pretpostavka odnosi se na integraciju. Prvo, organizaciona
kultura nije konzistentan sistem pretpostavki, vrednosti i normi. Članovi
organizacije imaju međusobno nezavisne, ali i suprotstavljene pretpostavke,
verovanja, uverenja i norme. Raznovrsnost pretpostavki, vrednosti i
verovanja u organizacionoj kulturi rezultat je različitih uticaja iz okruženja.
Naime, preduzetnička kultura odražava različite elemente šire društvene
kulture, te i sama mora biti raznovrsna. Članovi organizacije pripadnici su
različitih društvenih grupa pa u nju unose vrednosti i verovanja karakteristične
za te grupe; tako se u organizacionoj kulturi pojavljuju razlike u
pretpostavkama, vrednostima i verovanjima koje imaju različiti socijalni i
klasni slojevi, različite profesije, različiti polovi, različite etničke grupe, razlićite
rase i sl. Stoga je potrebno uspostaviti sinergiju i izgraditi odnose koji će
omogućiti ostvarivanje poslovne uspešnosti.
Četvrta pretpostavka ukazuje na neka mišljenja koja tvrde kako u
preduzeću ne postoji dominantna kultura, tj. kako je preduzetnička kultura
samo sistem subkultura i "odbrana svojih prava na način da se uvaže prava
drugih. Članovi organizacije koji imaju međusobno različite vrednosti i verovanja
grupišu se u celine koje nazivamo subkulturama. Nema pretpostavki, vrednosti
iii normi koje bi delili svi članovi organizacije; elementi organizacione kulture
razlikuju se u različitim subkulturama. Svaki član organizacije pripada nekoj
subkulturi. Potkulture se mogu pojedinačno preklapati ili biti potpuno
nezavisne jedna o drugoj. Potkulture se u preduzećima mogu diferencirati
prema tri osnovne karakteristike: vertikalnoj, horizontalnoj i dijagonalnoj.
Po vertikalnoj karakteristici mogu se izdiferencirati podkulture
menadžera i zaposlenih ili potkulture top menadžmenta i nižih
organizacionih delova. Nije redak slučaj da se vrednosti i verovanja
menadžmenta preduzeća značajno razlikuju od vrednosti i verovanja ostalih
zaposlenih. Tome doprinose ne samo razlike u obrazovanju, društvenom
položaju ili životnom standardu između menadžera i zaposlenih, već i različiti
problemi s kojima se oni susreću u svakodnevnom radu, kao i različite
perspektive gledanja na poslovanje preduzeća. Interesantno je da će nekada
vrednosti i verovanja nižih rukovodilaca biti bliža shvatanjima zaposlenih
nego shvatanjima top menadžmenta preduzeća. Podkulture zaposlenih i
menadžera mogu biti izvor konflikata između njih. Kada, na primer, dođe do
konflikta između radnika i menadžera oko plate, na površinu izbijaju različite
291
vrednosti i uverenja, pa nerazumevanje po toj osnovi još više zaoštrava

konflikt i otežava njegovo rešavanje.
Horizontalni kriterijum diferenciranja subkultura je pripadnost
poslovnim funkcijama. Podela rada i specijalizacija dovele su do
diferenciranja poslovnih funkcija, kao što su proizvodnja, marketing, kadrovi,
finansije i računovodstvo, nabavka, istraživanje, razvoj itd. Ove poslovne
funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, različit profil i nivo
obrazovanja zaposlenih, različitu ulogu u preduzeću, različite perspektive
poslovanja preduzeća, pa i različite probleme. Na temelju navedenih razlika
formiraju se i različite podkulture poslovnih funkcija. Tako se, na primer, vrlo
često u preduzećima može naići na proizvodnu, markentišku i kadrovsku
subkulturu. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti,
specijalizacije i formalizacije. U markentiškoj subkulturi izražene su vrednosti
fleksibilnosti i brzog reagovanja, profitna orjentacija, te kratkoročna
perspektiva i sl. Razlike između ovih subkultura predstavljaju snažan izvor
problema u odnosima i u koordinaciji u preduzeću. Nekada su razlike između
subkultura poslovnih funkcija toliko izražene da njihovi pripadnici govore
potpuno različitim jezikom i uoptee se ne razumeju. Kada se tome doda da
svaka poslovna funkcija nastoji ostvariti svoj parcijalni interes i optimizirati
svoje parcijalne rezultate, pa čak, nekada i na štetu ciljeva i rezultata
preduzeća kao celine, onda se može shvatiti koliko je težak zadatak
koordinirati i kontrolisati poslovanje čitavog preduzeća.
Dijagonalna diferencijacija subkulture vrši se prema profesiji i nivou
obrazovanja, prema socijalnom poreklu i statusu, zatim nacionalnoj i
cehovskoj pripadnosti, hobiju itd. Podkulture u preduzeću vrlo se često
razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i obrazovanja koje konkretna
profesija pretpostavlja. Najčešće se te razlike uočavaju između podkulture
ekonomista i podkulture inženjera. Ove dve grupe zaposlenih karakterišu
sasvim različite vrednosti i verovanja, što je posledica njihovog obrazovanja i
prirode posla koji obavljaju. Inženjeri su uglavnom proizvodno orijentisani i
često previde da preduzeće postoji kako bi ostvarivalo profit, mada ponekad
zanemaruju činjenicu da se taj profit može ostvariti samo ako preduzeće ima
tehnologiju i produkt. Podkulture ekonomista i inženjera se neretko
preklapaju u subkulturama poslovnih funkcija i to s komercijalnom i
proizvodnom ili subkulturom istraživanja i razvoja.
Pored naznačenih, postoji još čitav niz mogućnosti da se
izdiferenciraju podkulture u preduzeću; tako je, na primer, česta podela na
podkulture proizvodnih radnika i administracije. Takođe, moguće je uporediti
razlike između sistema vrednosti i uverenja radniia koji žive na selu, koji se,
između ostalog, bave poljoprivrednom proizvodnjom i radnika koji žive u
gradu. U nacionalno mešovitim preduzećima izdvajaju se podkulture po
nacionalnoj pripadnosti. Nije redak slučaj da se u preduzeću formira
posebna grupa zaposlenih koja ima interes za određeni hobi i da se po toj
292
osnovi formira posebna subkultura (na primer, subkultura lovaca u

preduzeću, zatim ljubitelja nogometa i sl.).
Podkulture se mogu razlikovati i na osnovi njihovog odnosa prema
dominantnoj kulturi preduzeća, razlikujući i podržavajući autohtonu
podkulturu. Pripadnici podkulture predstavljaju ono što se obično naziva
tradicijom, te na sebe obično preuzimaju ulogu zaštitnika tradicionalnih
vrednosti organizacione kulture i brinu da ne dođe do njene erozije pod
naletom promena i dolaska novih članova, jer su oni najčešće nosioci
promena dominantne preduzetničke kulture.
Drugim rečima, ne postoje vrednosti i verovanja o kojima postoji
konsenzus u preduzeću i koje bi činile tzv. dominantnu kulturu. Međutim, ne
samo da ne postoji dominantna kultura, već se ne mogu izdiferencirati na
stabilne podkulture na način na koji su one definisane u perspektivi
diferencijacije. Kognitivni elementi kulture (pretpostavke, vrednosti, verovanja,
te norme ponašanja) i njihove simboličke manifestacije nalaze se u stanju
labavih odnosa, a često su potpuno nepovezane ili je njihov odnos nejasan.
U takvim uslovima ne mogu se formirati potkulture kao stabilni sistemi
vrednosti i verovanja, jasno odvojeni jedni od drugih i sa stalnim pripadnicima.
Članovi organizacije, prema perspektivi fragmentacije, istovremeno mogu biti i
članovi više subkultura: po jednoj dimenziji mogu pripadati jednoj subkulturi,
a po drugoj dimenziji nekoj drugoj.
Primer: jedan zaposleni može pripadati subkulturi komercijalista, ali
istovremeno i subkulturi izvšitelja koja je suprotstavljena subkulturi
menadžera. Mladi asistent na fakultetu može biti pripadnik potkulture mladih
na fakultetu i na toj osnovi imati slična verovanja i vrednosti kao njegov
kolega asistent sličnih godina. Međutim, istovremeno može biti i pripadnik
potkulture svoje katedre i da se po tome razlikuje od svoga kolege asistenta
kao pripadnika neke druge katedre i njene podkulture.
Dakle u ovoj perspektivi, o subkulturama se može govoriti samo
uslovno. One nisu stabilni sistemi međusobno konzistentnih vrednosti i
verovanja koje deli specifična grupa zaposlenih, već su to privremene grupe
vrednosti i verovanja diferencirane po određenom kriterijumu. Ne samo da
članovi organizacije istovremeno mogu biti pripadnici više subkultura, već i oni
sami mogu imati međusobno suprotstavljene vrednosti i verovanja.
Perspektiva fragmentacije ne priznaje postojanje konzistentnosti između
vrednosti i verovanja na nivou organizacije i na nivou subkultura, ali ni na
nivou pojedinca - člana organizacije. Zaposleni u preduzeću, prema ovoj
perspektivi, mogu u glavi istovremeno držati nekonzistentne, nezavisne, pa
čak i paradoksalne, te međusobno isključive vrednosti i verovanja.
1.3. Principi i norme poslovnog ponašanja
Danas se poslovno ponašanje sve više smatra uslovom za uspeh u

poslu. Poslovno ponašanje nije važno samo za menadžere, nego i za sve
293
radnike, a posebno za one koji rade u delatnostima usluga. Svaki radnik

sudeluje u izgradnji ugleda svog preduzeća. On je reprezent svoga
preduzeća pred poslovnim partnerima, saradnicima i okruženju, te treba biti
svestan te funkcije.
Za uspešno obavljanje poslova, ponašanje zaposlenih nije ništa
manje važno od znanja i sposobnosti. To se posebno odnosi na uslužne
organizacije. Usluga uvek znači interakciju iz koje proizlazi emotivna reakcija
korisnika koja može biti (i obično jeste) presudna za odluku korisnika pri
izboru davaoca usluge. Ponašanje izražava naš odnos prema poslu,
preduzeću, kao i prema korisniku usluga. Svojim ponašanjem šaljemo okolini
određene poruke, koje jasnije govore od bilo kakve reči.
U vezi s ponašanjem postoje različite predrasude, a najčešće su:
Prva predrasuda: S ponašanjem se rađamo, ono se ne stiče.
Poznato je da se dete rađa s određenim sistemom reakcija i instinkta, ali se
ukupno čovekovo ponašanje formira tokom celoga života kroz proces
učenja.
Druga predrasuda: Ljudsko ponašanje izazvano je unutrašnjirn
faktorima, kao što su motivi, stavovi i osećanja. Tačno je da unutrašnji faktori
deluju na ljudsko ponašanje, ali ono je, primarno, rezultat sprege uzajamnog
delovanja unutrašnjih i spoljašnjih uticaja.
Treća predrasuda: Jednom oformljeno ponašanje ostaje zauvek.
Period čovekovog prilagođavanja spoljnjem okruženju (koje se stalno
menja), a time i učenje traje koliko i život. Nije pitanje možemo li, nego
želimo li se menjati i celoga života učiti.
Četvrta predrasuda: Način ponašanja nije od značajnijeg uticaja na
uspeh u radu i životu. U međuljudskim odnosima ništa nije važnije od
ponašanja. Procene i odluke uglavnom donosimo na osnovu opažanja
ponašanja Odnosi s drugim ljudima predstavljaju interakciju: svojim
ponašanjem utičemo na ponašanje drugih.
Danas se od zaposlenih zahteva visok stepen fleksibilnosti. Svet u
kojem živimo izuzetno je dinamičan. Tržišna privreda zahteva stalno
prilagođavanje novim uslovima i zahtevima u okruženja, što znači i stalno
prilagođavanje zaposlenih i njihovih potencijala novim zahtevima i formama
rada. Odavno je shvaćeno da konkurentska prednost nekog preduzeća nije u
finansjskim ili tehničkim, nego prvenstveno u ljudskim potencijalima. Ljudi s lošim
navikama i ponašanjem mogu biti velika prepreka razvoju i postizanju boljih
rezultata, ukoliko ne mogu shvatiti promene i nisu im se spremni prilagođavati.
Lepo ponašanje nije svrha sama sebi, ono ima daleko veći značaj, jer ponašanje
menadžera, zaposlenih i preduzeća u celini snažno utiče na ugled i poslovnu
uspešnost.
1.3.1. Poslovno ponašanje
Lepo ponašanje najmanja je investicija koju možete uložiti u posao:

ništa ne košta, a donosi puno. U savremenom preduzetništvu i u poslovnom
294
svetu ugled preduzeća i osobe postaju sve značajniji faktor uspeha, a on se,
između ostaloga gradi i na temeljima dobroga poslovnog ophođenja i
ponašanja. Poslovno ponašanje proizlazi prvenstveno iz radne uloge i
zahteva poslova koje obavljamo, što znači da poslovi koje obavljamo
zahtevaju ne samo određena znanja i sposobnosti, nego i ponašanje.
Svako pravilo u privatnome ponašanju ima svoj direktan ekvivalent u
poslovnom ponašanju. Shvatajući značaj ponašanja zaposlenih za uspeh,
danas mnoga preduzeća u svetu nastoje standardizirati ponašanje svojih
zaposlenih. Preduzeća na ovaj način nastoje zaposlene upoznati i obavezati
na poželjno ponašanje, zatim unificirati različite navike i ponašanje, te ne
prepustiti isto slučaju i pojedinačnoj proceni. Stupanjem na rad svaki
pojedinac treba biti svestan kako se odriče dela svoje privatnosti i prihvata
zahteve sredine u kojoj radi. Tri su načina kako to postići:
1. Lično ponašanje stavite na prvo, a osećanja i stavove na drugo
mesto;
2. Postavite sebi konkretne ciljeve i propisane standarde;
3. Prisilite se na ponašanje na odgovarajući način sve dok to
ponašanje ne usvojite.
Izgradnjom poslovnoga kodeksa definiše se međusobno
ponašanje pojedinca i organizacije, s ciljem:
 izgradnje efikasnog timskog rada,
 uspostavljanjem dobrih poslovnih odnosa i dugoročne
saradnje,
 unapređenja poslovnih procesa i ljudskih potencijala,
 ostvarivanja poslovnih ciljeva i poslovne uspešnosti
Kako izražavamo poslovno ponašanje?
Poslovno ponašanje izražavamo načinom ophodnje, kako se
obraćamo ljudima u komunikaciji, kako izgledamo, kako se odnosimo
prema kolegama, strankama, korisnicima naših usluga i ostaloj populaciji.
Svojim ponašanjem izražavamo ličnost, ali i deo preduzeća (organizacije) u
kojem radimo. Po nama i našem ponašanju ljudi najčešće zaključuju o
našem preduzeću. Zato naše ponašanje na poslu nije nebitna stvar, nego
interes organizacije u kojoj radimo. Na taj se način naše sposobnosti
razvijaju i poboljšavaju, a izlaganje stresu se smanjuje. Sve nas to čini
popularnijim, sretnijim i uspešnijim.
Za razliku od pravila lepog poslovnog ponašanja, koja su
neobavezna, ali daju sliku o nama kao ličnosti i predstavniku našeg
preduzeća, pravila kod službenih kontakata, kontakata sa strancima, te
svečanih priredbi i prigoda, odvijaju se prema utvrđenom redu i
predstavljaju dugogodišnju tradiciju. Ova pravila predstavljaju sastavni dio
diplomatskog protokola. Mnogi privredni i kulturni kontakti, nisu isključivo u
domenu profesionalnih diplomatskih službi te je potrebno poznavati i neka
295
osnovna pravila ovog protokola. Nepoznavanje toga internacionalnog

kodeksa poslovnih kontakata može svakog dovesti u neugodan položaj.
U međunarodnim organizacijama i na međunarodnim
konferencijama, bez obzira imaju li službeni ili neslužbeni karakter,
međusobno rangiranje predstavnika pojedinih država vrši se prema
abecednom redu imena država. Ovo pravilo važi na svim međunarodnim
skupovima i priredbama. U tome su moguća ova dva izuzetka:
 Rangiranje je moguće prema abecedi nekoga nacionalnog jezika, a
ne na engleskom, kako je to u međunarodnim organizacijama
uobičajeno;
 Odstupanje od međunarodno usvojene abecede može nastati kada
se rangiranje vrši prema nazivu država na domaćem jeziku (npr.
Austrija ili Osterreich). Prihvaćeno je kurtoazno pravilo da se zemlja-
domaćin nekog skupa nađe na kraju liste, bez obzira na mesto koje
bi zauzela prema abecedi.
Rangiranje stranih i domaćih osoba vrši se na temelju političke ili
društvene funkcije koje predstavljaju. Ukoliko na skupu sudeluju
istovremeno predstavnici međunarodnih asocijacija i pojedinih organizacija,
prednost se daje predstavniku međunarodne asocijacije. Moguće je
posebno rangiranje stranih, a posebno domaćih, kao i takozvano mešovito
rangiranje prema sastavima delegacije, u kojem strana osoba, odnosno
gost uvek ima prednost. Rangiranje nije nimalo jednostavno, pošto
društveni i privredni razvoj postavlja nova pitanja i nedoumice, kao i nova
pravila. Ponekad se odstupa od osnovnih pravila kada su u pitanju istaknuti
naučnici, umetnici ili književnici koji bi po službenim funkcijama inače bili na
poslednjem mestu. Mešovito rangiranje domaćih i stranih osoba vrši se
tako što se naprave odvojene rang-liste, a zatim objedine imajući u vidu
načelo da kod osoba istog ranga prednost ima gost.
Oslovljavanje se temelji na ovim pravilima:
 U zemljama Europske unije predsednici država, parlamenata,
ministri i veleposlanici oslovljavaju se s "ekselencijo" ili "Vaša
ekselencijo". Njihove supruge oslovljavaju se samo s "gospođo
X";
 Prilikom oslovljavanja stranaca u nekim zemljama smatra se
nepristojnim ukoliko uz "gospodin" ne dodate prezime osobe kojoj
se obraćate. Veliko olakšanje i pomoć u tome mogu nam pružiti
identifikacijske kartice koje je uobičajeno nositi na reveru prilikom
međunarodnih skupova.
Protokolarne pripreme najčešće se odnose na:
 doček i ispraćaj gostiju,
 službene posete,
 potpisivanje ugovora i sporazuma,
 službene razgovore,
296
 polaganje venaca,
 otkrivanje spomenika,
 svečana zasedanja,
 otvaranje sajmova i izložbi,
 parlamentarne, naučne i stručne skupove,
 svečane prijeme.
U svim ovim prilikama potrebno je poštovati određeni protokolarni
red, kojim se regulišu sve važne pojedinosti. Primenom ili zanemarivanjem
ovih pravila svaki gost će moći osetiti i proceniti kolika mu se pažnja
posvećuje. Iako su ova pravila samo formalnost, gost može proceniti
izostavljanje nekih znakova protokolamog ponašanja kao potcenjivanje ili
nedovoljno uvažavanje, što može uticati na ukupan uspeh pregovora i
posete.
1.3.2. Standardi dobrog poslovnog ponašanja
Osnovno načelo dobroga poslovnog ponašanja može se izraziti kao

polazno pravilo: voditi računa o mišljenju i osećanjima drugih. Svojim
ponašanjem treba pokazati prvenstveno da posedujemo dobre ljudske
vrednosti u čijoj osnovi je poštovanje prema drugima. Ovo znači da uvek
imamo na umu stavove i interese drugih ljudi i da ih poštujemo. Nije uvek
obavezno da se ponašamo na najbolji mogud način, ali je bitno da smo u
stanju prepoznati koja je vrsta ponašanja najprikladnija za određenu
situaciju i osobu s kojom kontaktiramo. Temeljni standardi dobroga
poslovnog ponašanja su:
Izgled: Potruditi se da u svom izgledu uvek istaknemo ono što je
najbolje. Svi smo mi različiti i ne mora značiti da smo rođenjem dobili izgled
koji može biti prednost u kontaktu s nepoznatim osobama. Međutim, način
na koji se odevamo, uređujemo i negujemo, način na koji sedimo ili stojimo,
ton i boja našega glasa, držanje i dr., sve su to bitni elementi za dobar
spoljašnji izgled. Naš izgled nije smo naša privilegija, već i dio percepcije
drugih ljudi s kojima dolazimo u kontakt na poslu i zato ne možemo ugađati
samo svojim željama i zahtevima, već moramo voditi računa i o drugim
ljudima i njihovim mogućim reakcijama, kao i da im bude ugodno u našem
prisustvu.
Maniri: Ne valja se nikada ponašati sebično. Treba biti uviđavan. Maniri
pokazuju koliko smo tolerantni i korektni u odnosu na druge ljude, koliko
uvažavamo njihove potrebe i interese. Ukoliko smo grubi, sebični i
nekontrolisani u emocijama na poslu možemo biti vrlo neugodni za kolege, a
to može biti presudno da izgubimo poslovne kontakte i da korisnici naših
usluga potraže konkurenciju.
Poštenje: Treba se ponašati iskreno i pošteno. Pošteno ponašanje
osnova je poverenja, koje je jako važno u poslovnim kontaktima.
297
Uvažavanje: Treba uvažiti mišljenje drugih i promatrati sebe njihovim

očima. Uvažavanje drugih osoba polazna je osnova za pridobijanje njihove
naklonosti i poverenja. Ne možemo očekivati da ostvarimo svoje ciljeve, a
da pritom ne vodimo računa o drugima. Preispitujte svoje ponašanje s
aspekta drugih osoba.
Osobenost: Bitno je iskazati svoje kvalitete. U poslovnim kontaktima
vrlo je važno pokazati snagu svoje ličnosti i svoju osobnost. To može dati
dodatni impuls poslovnim kontaktima.
Stil i takt: Ne valja žuriti sa svojim mišljenjem i osećajima; treba uvek
prethodno razmisliti i reći na najbolji mogući način ono što mislimo. Poznatu
narodnu izreku "ispeci pa reci", treba uvek imati na umu. Nekada je pametno i
ćutati, ako ćutiš ostaješ filozof. Poslovno ponašanje podrazumeva da se
suzdržavamo od impulzivnosti i emocija, prebrzih reakcija i provokacija.
Primedbe i nezadovoljstvo možemo izraziti na različite načine. Treba zato
izabrati najbolji mogući način. Neka bude rečeno ono što treba, ali na
najbolji mogući način. Uvrede i povišeni ton samo će, s druge strane, izazvati
lavinu nekorektnog ponašanja.
Naznačeni standardi poslovnog ponašanja ukazuju na osobine
ličnosti i preduzeća. Po tome kako se pojedinac ponaša često se zaključuje o
celom poslovnom sistemu. Pogrešno je shvatanje da dobro poslovno
ponašanje u svakodnevnom kontaktu s kolegama nije potrebno i da manire
treba koristiti samo u posebnim prilikama. Neko nas uvek gleda, čak i kada
toga nismo svesni. Pored toga, korišćenje poslovnih manira u svakodnevnoj
praksi omogućuje nam da smanjimo potencijalne konflikte i zaštitimo svoju
privatnost na poslu. Umetnost poslovnog komuniciranja izražava se u
načinu kako se mi ophodimo i kako nas drugi vide. Zato je najbolje da
usvojeni model ponašanja bude deo nas.
Standardizacijom poslovnog ponašanja preduzeće pokazuje koliko mu
je stalo do dobrog obavljanja poslova. Tako se poslovno ponašanje ne
prepušta pojedincu, njegovom odgoju i proceni situacije. Dobri poslovni maniri
tako postaju prepoznatljiv stil preduzeća, što stvara vrlo povoljan dojam u
poslovnim kontaktima. Zato ćemo ovde navesti neka osnovna pravila
poslovnog ponašanja.
1.3.3. Poslovno ophođenje i protokolarno ponašanje
Ono što u načelu vredi za dobre poslovne manire u ophođenju s

poslovnim partnerima i klijentima treba krasiti prvenstveno naše odnose na
radnom mestu, s kolegama i menadžerima. To prvenstveno znači ljubaznost
i uvažavanje svih ljudi s kojima dolazimo u dodir. Možda privatno i ne bismo
imali najbolje mišljenje o nekim ljudima, ali službeno im treba ukazati puno
poštovanje i uvažavanje. To znači da se naša privatna procena nekog
pojedinca u radnom ambijentu ne može i ne sme prenositi na poslovne
odnose i osetiti u poslovnoj komunikaciji. Dobri poslovni odnosi mogu se
298
održati na radnom mestu ukoliko prema kolegama i ostalima u preduzeću

imate potrebnu distancu. To znači ne ulaziti u suviše bliske odnose, te
zaštititi i svoju i tuđu privatnost. Što smo predaniji poslu, bit će nam lakše
održati distancu i ne upadati u suvišnu privatnost.
Prvi korak ka korektnim poslovnim odnosima je persiranje svih na
poslu. Kolege i pretpostavljene preporučljivo je oslovljavati s "gospodine" ili
"gospođo" ili "kolega" uz prezime, a poželjno je reći i titulu osobe kojoj se
obraćate. Ukoliko je uobičajeno u preduzeću oslovljavanje imenom, treba
izbegavati skraćivati imena i koristiti nadimke. Izbegavajte žargon i izraze kao
"srce", "maco", "mali", "dečko", "mala", "stara", "stari" i svaki govor mržnje . To
posebno loše zvuči ukoliko se ne poznajete dovoljno ili pred stranim
osobama. Takvo se ophođenje smatra neprimerenim i uobraženim.
Dobra praksa na poslu je uvek ljubazno pozdraviti svakoga koga prvi
put sretnemo tog dana. Pravila lepog ponašanja zahtevaju da poštujemo
privatni, kao i poslovni prostor pojedinca. To znači izbegavati druge ljude na
poslu tapšati po ramenu, grliti, suviše se približavati kada govorimo i sl.
Razdaljina od 80 cm do 1 m smatra se privatnim prostorom pojedinca. Isto
tako je znak loših manira ulaziti na vrata tuđeg ureda bez kucanja, naglo
otvarati vrata ili zatvarati s treskom.
Svoje neslaganje s drugim ljudima možemo pokazati na razne načine,
ali pravila dobrih poslovnih manira nalažu da to činimo uljudno, ljubazno i
argumentovano. Sačuvajte svoj integritet, ali poštujte i druge i ne budite
suviše dogmatični i neugodni u suprotstavljanju mišljenja. Korišćenje uvreda
za dokazivanje svog stava izraz je nemoći i primitivizma.
Uobičajeno je da se menadžeri oslovljavaju s "gospodine", odnosno
"gospođo" uz ime ili funkciju. Čak i kada lično poznajete svoga pret-
postavljenog, lepi maniri zahtijevaju da ga persirate bar pred drugim
osobama i da ne pokazujete napadno svoju privatnu bliskost. Od menadžera
se isto tako očekuje da se sa svima ophode podjednako i da ne pokazuju
znakove favoriziranja pojedinaca, jer to može izazvati otpor i nezadovoljstvo
ostalih kolega.
Ispijanje kafe na radnom mestu, pušenje, ogovaranje i doručak na
službenoj dokumentaciji predstavljaju loše navike i treba ih izbegavati.
Najbolje je doručkovati kod kuće pre polaska na posao, a ukoliko smo
prinuđeni nešto pojesti tokom radnog vremena, bolje je to obaviti van ili da
hrana bude prilagođena kancelarijskim uslovima (sendvič, keks i sl.). Vrlo loš
utisak ostavlja natpis na vratima ili na šalteru da se vraćate posle pauze,
ukoliko radite sa strankama. Možemo, primera radi, predložiti kolegama da
organizujemo međusobnu zamenu, kako bi za vreme radnog vremena uvek
neko bio na raspolaganju strankama.
Danas se u razvijenom svetu pušenje u radnim prostorijama smatra
nekulturom i manifestacijom nedruštvenog ponašanja. Ukoliko, ipak
zapalimo neku cigaretu, ne valja čitav dan u pepeljari sakupljati opuške. Naše
radno okruženje predstavlja našu kulturu rada i življenja. Ambijent na
299
radnom mestu čine enterijer, čistoća, sređena dokumentacija i stolovi, te

drugi uslovi rada. Radni stolovi treba da budu postavljeni tako da budemo
licem okrenuti prema vratima. Izbegavati da na radnom mestu budemo
suviše glasni i da telefonom razgovaramo kao da se dovikujemo s nekim.
Još gore od toga je da vičemo na svoje kolege i saradnike kada im imamo
nešto prigovoriti. Vika nema efekta, a istovremeno je necivilizovana i
nedostojanstvena pojava. I konačno, ne zaboravimo zahvaliti svaki put kada
netko od kolega pokaže neki lepi gest. Time pokazujemo da primećujemo i
uvažavamo dobre namere svojih kolega i menadžera.
Dobri poslovni običaji pretpostavljaju suzdržavanje od preterane
bliskosti na poslu, a posebno izbegavanje seksualne nasrtljivosti. Da bismo
izbegli neugodnosti ove vrste potrebno je:
 ne izražavati simpatije tako što nekog na poslu dodirujemo
(tapšemo, grlimo, štipkamo i sl.);
 ne prelaziti liniju privatnosti u komunikaciji;
 ne zuriti u neku osobu kao da je "skidamo pogledom",
 ni u šali nikom ne pretiti ukoliko ne prihvati udvaranje.
Osoba koja postane objekt nečije seksualne nasrtljivosti treba se prvo
osloboditi neugodnosti, a onda stvari rešiti konstruktivno otvorenim
razgovorom i ukazivanjem na neprihvatljivost takvog ponašanja. Na kraju, ne
zaboravimo da preterana bliskost na poslu obično ima negativne posledice
po buduće odnose i vrati se poput bumeranga.
Gost se dočekuje u predvorju ili na sredini kancelarije. Kada gost uđe
u kancelariju, pravila nalažu da domaćin ustane i krene par koraka prema
njemu. Ukoliko radite svakodnevno sa strankama, pri ulasku stranke
potrebno je usmeriti pogled i tako pokazati da ste registrovali njezin ulazak,
uz blagi smešak kimnuti glavom, čak i ako ste zauzeti telefonom ili drugom
strankom, a ako ste slobodni treba pozdraviti s: "Dobar dan, izvolite" ili
pitanjem: "Što možemo učiniti za vas?"
Uobičajeno je s gostom se rukovati uz blagi stisak ruke. Kod rukovanja
treba voditi računa o pravilu da važnija osoba, odnosno osoba na višem
rangu ili žena uvek prva pruža ruku. Time ta osoba pokazuje želi li se
rukovati ili ne želi. Gost prvi pruža ruku domaćinu, a domaćin je dužan brzo
reagovati, kako se ruka gosta ne bi dugo zadržala u vazduhu.
Prilikom pozdravljanja i rukovanja, potreban je kontakt očima s
osobom koju pozdravljamo. Time pokazujemo našu pažnju i iskrenost. Izraz
lica treba biti otvoren, s blagim smeškom. Ukoliko je prisutno više osoba,
pravila lepog ponašanja nalažu da se prisutne osobe predstave. Osobi višeg
ranga predstavljamo uvek osobu nižeg ranga, a ženi muškarca. Prilikom
predstavljanja u poslovnom kontaktu potrebno je navesti titulu, odnosno
funkciju koju predstavljena osoba obavlja. Prilikom predstavljanja muškarac
ustaje, a žena ne. Žena prva pruža ruku muškarcu, starija osoba mlađoj, viši
po rangu nižem.
300
Seda se obično nakon što domaćin ponudi mesto, a ukoliko on to

propusti, treba uljudno upitati za dopuštenje da se sedne. Nakon što gosti
sednu, domaćin treba ponuditi neki osvežavajući napitak ili pozvati
sekretaricu neka to učini. U kancelariji je potrebno izbegavati alkohol.
Posetnica se uvek daje na početku razgovora, ukoliko se radi o prvom
susretu. Time ćemo omogućiti da se bolje upamti ime, koje često u prvom
susretu promakne našoj pažnji ili se ne čuje dobro, kao i da predstavimo
preduzeće i funkciju koju obavljamo.
U poslovnom ophođenju koristite što više konvencionalne fraze ("što
možemo učiniti za vas", "izvolite", "budite Ijubazni") i ne zaboravite se
zahvaliti kada god je to potrebno i moguće.
Ukoliko domaćin ne puši, što se brzo može zaključiti po pepeljari,
gost se treba suzdržati od pušenja. U mnogim zemljama pušenje u službenim
prostorijama predstavlja znak velike nepristojnosti. Ukoliko procenimo da se
u prostoriji puši, odnosno da i domaćin puši, potrebno je zatražiti dozvolu da
zapalimo cigaretu i prisutne ponuditi istom. To može biti neka vrsta rituala
opuštanja, naročito u istočnim zemljama.
Prvi korak u razgovoru čini osoba koja je starija po rangu, odnosno
osoba koja je inicirala sastanak. Preporučljivo je povremeno uključiti u
razgovor i mlađe kolege, bar kada dođe do stručnih argumenata i sl. U
razgovoru i komentarima izbegavajte obraćati se samo jednoj osobi ukoliko
je krug širi i s vremena na vreme pogledajte svakoga u oči.
Nije preporučljivo skidati kaput i kravatu ni u najležernijim
razgovorima, ukoliko domaćin to nije učinio i nama dozvolio. Ako domaćin
nema kaput i kravatu, treba zamoliti za dopuštenje da i mi skinemo svoj
kaput.
Razgovor treba početi neutralnom temom. To ne treba, ipak biti
povod za raspravu, kao ni samoreklamiranje. U razgovoru treba stvoriti
atmosferu poverenja koja se zasniva na jasnom izražavanju stavova i
pažljivom slušanju ostalih učesnika u razgovoru. Korisno je čitati između
redova čemu se daje poseban značaj i brzo i inteligentno reagovati kada je to
potrebno.
Važno je zračiti pozitivnom energijom, jer ona puno doprinosi
uspešnosti komunikacije. Nemojmo pokazivati mrzovolju i lenjost, ali
nemojmo 'ni podcenjivati sebe i svoju uslugu. Kontrolišimo emocije i
sačuvajmo prisustvo duha, bez obzira na eventualne provokacije.
Izbegavajmo bliskost i vodimo računa da u razgovoru ne prelazimo granicu
privatnosti. Ne zaboravimo načela dobrih poslovnih manira u svakoj situaciji.
Ukoliko nam je ograničeno vreme, uljudno najavimo svom gostu obvezu
koju imamo.
Na početku poslovnog razgovora možemo upitati osobu s kojom
razgovaramo koliko ima vremena za nas, ukoliko se radi o osobi višeg ranga.
To nam omogućava da se brzo prilagodimo i da ostvarimo cilj svoje posete,
te da ne izgubimo dragoceno vreme u nevažnim stvarima i opuštanju
301
atmosfere, a da glavni posao ostane neobavljen. Imajmo na umu da postoje

različite osobe i da mnogi ljudi nisu u stanju ili se ne žele iz nekog razloga
fokusirati na problem. U takvim slučajevima preuzmimo inicijativu i budimo
što efikasniji.
U razgovoru vodimo računa o tome da predstavljamo svoje
preduzeće. Upamtimo da smo mi veleposlanik svog preduzeća. Uvek
dokazujmo da smo lojalni svom preduzeću. Kritikovanjem svog preduzeća
kod drugih ugrožavamo ne samo ugled i status preduzeća za koje radite,
nego i svoj lični. Zadržimo kritike za svoju kancelariju ili ukažimo
pretpostavljenome na problem uz konstruktivni predlog rešenja.
Stanimo iza postupaka svojih kolega, naročito kada sve činjenice nisu
dovoljno poznate, ali istovremeno uvažavajmo i osobu koja nam se požali.
Izbegavajmo biti zlobni i maliciozni. Uvek naglašavajmo pozitivne stvari u
poslovanju i budimo spremni pričati o postignućima. Na kraju posete gosti
se prate do kancelarijskih vrata.
1.3.4. Telefonsko i mobilno komuniciranje
Telefonsko i mobilno komuniciranje blagodet je savremenog

čoveka. No, njegovo korišćenje u međusobnom ophođenju iziskuje
poznavanje nekoliko pravila. Nije uljudno ni kulturno reći "halo ko je tamo", već
se valja predstaviti imenom i prezimenom.
Mnoga preduzeća ulože dosta truda i novca za dobru reklamu i
stvaranje povoljnog ugleda u javnosti. Sve padne u vodu kada nazovete
preduzeće i čujete dosadni i odbojni "halooo". Na poslovni poziv nikad nije
dovoljno odgovoriti samo s bezličnim "halo". Način na koji nas neko poziva
jača ili slabi reputaciju celog produzeća. U poslovnom telefonskom
razgovoru najvažnije je biti uljudan, kratak, profesionalan i zainteresovan.
Svaki telefonski razgovor zahteva prethodnu pripremu, što znači da uvek
treba imati pripremljenu olovku i notes, kao i podatke koji nam u razgovoru
mogu zatrebati. Priprema telefonskog razgovora pretpostavlja i prethodno
postavljanje ovih pitanja:
 Jesam li jasno definisao pitanje i mogu li ga jasno i jednostavno
formulisati?
 Imam li sve informacije koje mi mogu biti potrebne za razgovor?
 Je li osoba koju zovem najbolji izbor za taj razgovor?
 Je li telefon najbolje sredstvo komunikacije u ovom slučaju?
Važno je voditi računa da ton i boja glasa ne budu odbojni.
Osnovna pravila telefonske komunikacije nalažu da se javimo najkasnije do
trećeg zvuka zvona. Nakon podizanja slušalice koristi se uobičajena fraza:
"Dobar dan, Telekom, direktor Milutinović, izvolite." Ukoliko mi zovemo,
potrebno je takođe predstaviti se osobi koja podigne slušalicu i ukratko
navesti razloge poziva. Ako se javljamo nekom koga ne poznajemo, ne
302
treba preterivati s komotnim i familijarnim ophođenjem. Ne zaboravimo u

svakoj prilici koristiti molim vas, hvala i sl. Javimo li se na poziv upućen
nekoj drugoj osobi, potrebno je potražiti osobu kojoj je poziv upućen.
Ukoliko je potrebno pričekati dolazak tražene osobe ili je zauzeta na
drugom telefonu, nemojmo onog ko je zvao dugo "držati na liniji", a da ne
zna šta se događa. Red je ponovo se javiti i ljubaznim glasom zamoliti za
još malo strpljenja.
Obaveza je osobe koja zove svoje interese podrediti interesima
osobe koju zove. Poštujmo vreme i situaciju onog koga zovemo. Vodimo
računa o tome da nemamo uvid u to što radi osoba s druge strane žice u
datom trenutku i ko je tamo prisutan, pa je preporučljivo upitati ima li
pozvana osoba vremena za razgovor, ukoliko isti zahteva više vremena ili
pojedinih detalja. Poštujmo vreme onog koga zovemo! Nastojmo svoje
telefonske razgovore obavljati što racionalnije, pogotovo što dugim
zauzimanjem telefonske linije možemo sprečiti prijem neke hitne poruke
značajne za posao ili privatni život, kao i onemogućiti kolege da i oni obave
svoj posao ukoliko je broj telefonskih linija ograničen. Ne ponašajmo se
sebično!
U telefonskoj komunikaciji vrlo su značajni naš ton i reči koje
izgovaramo. Nije preporučljivo jesti, držati cigaretu u ustima ili žvakati gumu
za žvakanje kada razgovaramo telefonom. Pošto su naša čula u
telefonskom razgovoru usmerena samo na sluh, svaka promena glasa i
intonacija jače se doživljava nego u neposrednoj komunikaciji. Zato je
preporučljivo da u telefonskoj komunikaciji budemo jasni, brzi i pozitivni. Da
bismo to postigli i položaj našeg tela prilikom telefoniranja treba biti
uspravan, bez obzira sedimo li ili stojimo.
Telefonski pozivi obično se upućuju preko centrale ili sekretarice.
Kada se javimo, treba reći svoje ime i pitati za ime osobe koja zove. Ukoliko
nam se javi dosadni i mrmljav glas s "halooo", biće nam odmah jasno koliko
firma posvećuje pažnju ponašanju i svom ugledu. Korišćenjem fraze: "Dobar
dan, Telekom, izvolite...", službenik na centrali ili sekretarica unapred
otklanjaju sve moguće nesporazume zbog eventualnog pogrešnog poziva i
skraćuju vrijeme za objašnjenje. Dakle, pozdravimo službenika na centrali,
predstavimo se i kažimo s kim želimo razgovarati. Ukoliko se radi o velikim
preduzećima, dovoljno je pozdraviti i reći samo interni broj koji tražimo.
Telefonski razgovor treba biti dijalog i zato treba uvek pružiti
mogućnost osobi koju zovemo neka komentariše ili reaguje na ono o čemu
mi govorimo, odnosno postaviti pitanja i traži objašnjenja. Dopustimo
sagovorniku da dovrši započetu misao i ne prekidajmo ga usred rečenice.
Valja izbegavati neprilična raspravljanja preko telefona i ako treba zakažimo
sastanak da se stvari razjasne. Ako dajemo neku informaciju, ne činimo to
suviše brzo. Brojeve ponovimo i zamolimo drugu stranu neka nam potvrdi da
je dobro razumela. Telefon nije pogodno sredstvo za kritikovanje i
otpuštanje s posla.
303
Obično se osobi koja je pozvana ostavlja mogućnost neka privede

razgovor kraju mada i onaj ko je zvao može "diplomatski razgovor usmeriti u
željenom pravcu. Ukoliko osoba koju tražimo nije trenutno dostupna,
ostavimo poruku osobi koja se javila i Ijubazno zamolimo da prenese našu
poruku. U poruci navedemo razlog našeg poziva ukoliko je poziv bio
neočekivan ili nam je osoba nepoznata i vreme kada nas može zvati.
Vodimo računa o tome da ne ostavljamo poruku da nas zove osoba čija nam
je usluga potrebna. U tom slučaju pokušamo saznati kada će ta osoba biti
dostupna da nazovemo ponovo. Pravila poslovnih manira nalažu da se
javimo na poruke čim budemo imali vremena.
Ako želimo obaviti posebno značajan razgovor, obavijestimo o tome
drugu stranu, kako bi ona mogla odvojiti vrijeme i posvetiti nam pažnju.
Vodimo računa o tome koliko je razgovor povjerljiv! Ako sekretarica zove
nekog u naše ime, budimo spremni odmah preuzeti vezu. U protivnom,
pozvana osoba može steći dojam kako je nedovoljno uvažavamo te može
biti ljuta i uvređena.
Ukoliko se telefonska veza prekine, osoba koja je bila inicijator
poziva naziva ponovo. U situaciji kada nam usred telefonskog razgovora
neko važan uđe s hitnim pitanjem, zamolimo sagovornika da nas na trenutak
pričeka pa kasnije nastavimo razgovor uz izvinjenje. Telefonom se ne
javljaju neugodne stvari, ne upućuje saučešće ili čestitke (osim ako se
razgovara na daljinu ili ako u tom trenutku upravo saznamo vest). Telefon
nije pogodan za pregovaranje i ugovaranje važnih poslova; za to je mnogo
povoljniji lični kontakt. Izbegavajmo privatne razgovore preko telefona, a
posebno u prisustvu stranke ili poslovnog partnera. Naučimo svoju porodicu
i prijatelje neka nas na posao zovu samo u hitnom slučaju i neka budu
kratki! Nastojmo razgovor završiti u prijateljskom i pozitivnom tonu.
U poslovnom životu postoje situacije kada smo prisiljeni slušati i
takozvane "gnjavatore". To su obično osobe koje imaju višak vremena ili po
prirodi nisu u stanju odvojiti važno od nevažnoga. Osim što treba voditi
računa da mi ne budemo takvi, potrebno je naučiti i kako se "spasiti" od njih.
Obično se u ovim situacijama koriste izgovori poput: "Upravo sam krenuo na
jedan hitan sastanak", "Imam vezu na drugom telefonu" ili "Javiću Vam se
kasnije" i ako ništa od toga ne pomaže, "slučajno" se prekida veza usred
naše, a ne njegove reči.
Mobilne telefone treba koristiti smišljeno i obzirno. Mobilni telefon nije
za pokazivanje, već za obavljanje kratkih i hitnih razgovora. Treba zato voditi
računa da upotrebom mobilnog telefona ne ometamo okolinu: isključimo
mobilni telefon na mestima na kojima ne možemo razgovarati ili gde zvonjava
ometa okolinu. Ovo se prvenstveno odnosi na sastanke i druge skupove.
Ukoliko, ipak očekujemo izuzetno važan poziv, potrebno je izviniti se, izaći iz
dvorane i za kratko vreme završiti razgovor.
304
1.3.5. Odnos prema korisniku (kupcu)
U poslovnom svetu vlada uverenje da je korisnik kralj. Kupci odnosno

korisnici zaslužuju posebnu pažnju, ali to ne znači da se treba "jeftino"
ulagivati. Odnos prema klijentima - korisnicima naših usluga određen je
samom svrhom poslovanja. Od kvaliteta našeg odnosa zavisi kvalitet naše
usluge.
Nije dovoljno samo izreći parolu kako je kupac kralj, nego to treba i u
svakodnevnom kontaktu potvrđivati. To u praksi znači:
 Za kupca treba uvek imati dovoljno vremena i strpljenja. Svrha
našeg posla jeste zadovoljiti potrebe korisnika naših usluga.
 Uvažavajmo ličnost i probleme korisnika naših usluga.
 Potrudimo se razumeti potrebe korisnika naših usluga i kada one:
nisu standardne.
 Budimo pozitivni, nastupajmo profesionalno i samouvereno, ali
ljubazno.
 Saslušajmo pažljivo korisnika i podstaknimo ga neka kaže šta želi.
 Jedino tako ćemo biti u mogućnosti shvatiti njegove potrebe i
kvalitetno odgovoriti na njih.
 Dok razgovaramo, gledajmo u svog sagovornika i ne okrećimo glavu u
drugom pravcu. Budimo okrenuti i telom prema sagovorniku.
 Nikada ne okrećimo leđa i ne govorimo preko ramena.
 Razgovor završimo rečima, a ne pokretom tela.
 Ne zaboravimo pružiti povratnu informaciju o stanju predmeta ili
zahteva.
 Izbegavajmo rasprave, a pogotovo svađe i isterivanje pravde s
klijentom.
 Ne prebacujmo krivicu na druge i ne pravimo se da nas se problem
uopšte ne tiče.
 Priznajmo i primimo krivicu za učinjenu pogrešku od strane
preduzeća, čak i onda kada lično nismo krivi i ponudimo pomoć da
se pogreška ispravi. Nikada ne prebacujmo krivicu na druge.
 Na zahteve korisnika odgovorimo u interesu preduzeća i
istovremeno na zadovoljstvo korisnika.
 Korisnik zaslužuje najveću moguću pažnju, ljubaznost i
profesionalnost.
1.3.6. Kultura poslovnih sastanaka
Sastanci su sastavni deo kulture poslovnog života i obično se

organizuju radi razmene mišljenja ili ideja, razjašnjavanja prisutnih
nejasnoća ili dogovora o zajedničkim aktivnostima. Da bi sastanak bio
uspešan, potrebno je prvenstveno izvršiti dobru pripremu. Priprema
305
sastanka podrazumeva prvenstveno jasno defisanje cilja sastanka. Cilj

sastanka determiniše i krug osoba koje se pozivaju. Za uspeh sastanka
treba poštovati ovih osam pravila:
 Osoba koja saziva sastanak treba biti najstarija po rangu u odnosu
na ostale sudionike ili osoba od posebnog autoriteta. Ako su
sudionici istog ranga, sastanak saziva osoba koja je
direktno zainteresovana za raspravu o temi sastanka.
 Inicijator treba odlučiti o mestu i vremenu održavanja sastanka, ali je
potrebno o tome se konsultovati s ostalim sudionicima sastanka.
Preporučuje se da se sastanci održavaju početkom ili krajem radnog
dana, a nikako u sredini, kako se ne bi "seckalo" radno vreme.Petak
poslepodne nije dobro vreme za održavanje sastanaka, pošto većina
ljudi žuri na vikend.
 Inicijator treba ostale sudionike obavestiti o razlogu i ciljevima
sastanka, zatim koliko dugo će trajati i je li potrebna neka priprema.
 Uz poziv na sastanak potrebno je poslati i dnevni red, kako bi se
sudionicima sastanka omogućilo da se pripreme za raspravu i
ponesu potrebne materijale. Svi sudionici trebaju stići na vreme.
Kašnjenje je ne smo znak loših manira, nego i neuvažavanje tuđeg
vremena.
 Onaj ko vodi sastanak treba se potruditi da sastanak bude što kraći i
produktivniji. Sudionici sastanka treba da budu konstruktivni, a ne
koristiti sastanak za intelektualne egzibicije.
 Na sastanku se vodi zapisnik. Zapisnik piše profesionalna osoba ili
najmlađi (po godinama ili rangu) od prisutnih. Zapisnik treba biti
urađen najkasnije 48 sati posle sastanka, potpisan od strane
predsedavajućeg, te dostavljen svim sudionicima, odnosno
članovima s pravom glasa.
 Posle sastanka neophodno je da predsedavajući ili osoba koju on
zaduži prati realizaciju preuzetih obaveza, odnosno zaključaka, o
čemu se prisutni informišu na sledećem sastanku.
Improvizovani i neformalni sastanci bez cilja i dnevnog reda nisu
efikasni i obično remete obaveze drugih pa ih treba izbegavati. Ukoliko smo
pozvani na sastanak, potrebno je:
1. Doći tačno na vreme ili par minuta ranije;
2. Sesti (po mogućnosti) naspram moderatora, direktan pogled
omogućuje da na vreme reagujemo i utičemo na odluke koje će se
donositi;
3. Pripremiti potrebnu dokumentaciju, odnosno informacije u vezi
teme o kojoj se raspravlja;
4. Ukoliko imamo neku značajnu inicijativu ili predlog, korisno je
pismeno obavestiti moderatora i ostale sudionike, kako bi i oni bili
spremni inicijativu podržati;
5. Prikladno se odenuti;
306
6. Poštovati ustaljen redosled sedenja (ukoliko ste novi, sačekajte da

se ostali smeste);
7. Tražiti reč i ne upadati u reč predsedavajućem i drugim
diskutantima;
8. Govoriti uljudno, sažeto i konkretno;
9. Poštovati stavove ostalih sudionika, ma koliko se razlikovali od
naših;
10. Posle sastanka ne pričati o čemu se raspravljalo, odnosno što je
zaključeno pre nego što se zaključci potvrde;
11. U slučaju potpunog neslaganja, izdvojite svoje mišljenje i tražite
neka se unese u zapisnik.
Prostorija za sastanke treba biti dovoljno velika i s dovoljno mesta
za sve pozvane sudionike. Preporučjivo je da u dvorani za sastanke bude
postavljen zidni sat, kako bi sudionici mogii pratiti vreme. Stanje prostorije i
opreme u njoj treba proveriti pre sastanka, ostavljajući vremena za hitne
intervencije (svetlost, vazduh, toplina). Sudionicima sastanka treba staviti na
raspolaganje dovoljne količine vode ili osvježavajućih napitaka. Sastanci su
često zamorni i predsedavajući ne sme dopustiti ni jednom govorniku da
skreće s predmeta razgovora i troši vreme prisutnih. On treba na kraju
rezimirati zaključke, upitati prisutne za prihvatanje, te se zahvaliti na
saradnji i sudelovanju.
Na sastancima, dobru poslovnu kulturu pokazujemo ako:
 Pažljivo slušamo govornika;
 Ne prekidamo govornike i ne dobacujemo primedbe;
 Ne trošimo vreme drugih sudionika na trivijalna i nebitna pitanja;
 Na sebe skrenemo pažnju samo ako možemo izneti razumne ideje i
rešenja za određeni problem.
Nedostatak poslovne kulture pokazujemo ukoliko:
 Prekidamo govornike;
 Ulizivački se odnosimo prema osobama višeg ranga;
 Pričamo dok drugi govore;
 Dobacujemo;
 Narcisoidni smo i arogantni prema drugima;
 Pokazujemo ljutnju i podižemo ton.
Poslovni sastanci često podrazumevaju i određeni oblik razgovora ili
dogovora više osoba. U takvim situacijama korisna je dobra priprema.
Definišimo ciljeve, odredimo sagovomike i razmotrimo sve opcije.
Ukoliko nekog pozivamo na takvu vrstu sastanka, potrebno je najaviti o
čemu želimo razgovarati, koliko je problem hitan i koje su činjenice bitne za
razgovor. Nakon susreta s osobom ili osobama koje sudeluju u poslovnim
razgovorima, ne treba gubiti vreme u uvodnim pričama, nego nakon
pozdrava i izmenjenih srdačnih reči, brzo preći na predmet i samu bit
razgovora.
307
Ako želimo da neka informacija ostane poverljiva, potrebno je

sugovorniku to naglasiti, kako bi on procenio hoće li ga to saznanje staviti u
neugodnu situaciju. Otvorenost je dobra, aii nije uvek preporučljiva, jer može
imati neželjene posledice. Potrebno je postići ravnotežu između dve krajnosti,
reći svima sve ili nikome ništa. Razmislimo što je dobro i korisno za naše
preduzeće, nas i druge. Postupimo shodno proceni u kojoj se ne smemo
prevariti. Ključ za izgrađivanje uspešnoga poslovnog odnosa je u dobroj
kombinaciji poslovnog i prijateljskog ponašanja.
1.3.7. Kultura poslovnog pregovaranja
Pregovori su posebna vrsta kulture poslovnih sastanaka u kojima

svaka strana nastoji uljudno ostvariti svoje interese i potrebe. Iz pregovora,
obe strane treba da izadju sa nekim zadovoljenim potrebama, pa se
pregovaranje smatra istovremeno, i davanje i uzimanje, te ne bi trebalo biti
poraženih i pobednika. "Pregovaranje je proces koji koristimo kako bismo
zadovoljili potrebe u situaciji kada neko drugi kontroliše ono što mi želimo.
Putem pregovora obe bi strane trebalo zadovoljiti svoje potrebe i to
pravilnom podelom dobijenog i nedobijenog. Za pregovore je neophodna
dobra priprema i kulturna klima, koje se obično sastoje od ovih aktivnosti:
1. Upoznajmo sami sebe, svoje mane i vrline, te proverimo svoju
umešnost slušanja;
2. Pripremimo se temeljito tako što ćemo prikupiti sve potrebne
informacije;
3. Pripremimo svoju strategiju i eventualne opcije u slučaju potrebe;
4. Pokušajmo predvideti ponašanje i argumente druge strane;
5. Prepoznajmo potrebe drugih, tako što ćemo koristiti ova pitanja: šta?
kako? zašto? ko? kada? gde? koliko?
6. Pažljivo slušajmo i posmatrajmo ponašanje pregovarača;
7. Kontrolišimo svoje emocije.
Temeljni cilj poslovnog pregovaranja je uveriti drugu pregovaračku
stranu u ispravnost i opravdanost naših stavova i zahteva. Međutim,
opravdanost i ispravnost naših predloga je relativna, ako druga
pregovaračka strana o tome nema isto mišljenje. Da bismo u pregovorima
što bolje ostvarili svoje interese, potrebno ih je voditi tako da drugima
dopustimo uraditi ono što mi želimo. Za to su potrebna znanja i sposobnost
uveravanja poslovnih saradnika u prihvatljivost naših stavova. Pri tome se
treba služiti određenim retoričkim tehnikama.
Evo nekoliko saveta za uspešno pregovaranje:
 Služimo se što više primerima iz prakse;
 Dokumentujmo svoje tvrdnje;
 Budimo uporni i ne prihvatajmo "ne" kao odgovor;
 Najavimo mogućnost izbora, npr. konkurencije drugoj strani
pregovorima;
308
 Pokažimo visok nivo znanja o problemu;

 Budimo uverljivi i verodostojni;
 Koristimo podatke i racionalan, a ne emotivan pristup;
 Iskoristimo, ako je potrebno, svoj autoritet i položaj, ali pri tome
budimo taktični.
Svakodnevni odnosi s okolinom usklađuju se putem pregovora. "Naši
rodbinski, prijateljski i poslovni odnosi zbivaju se putem
pregovaranja." Nije preporučljivo u pregovorima loše govoriti o svom
preduzeću i kolegama. Pokažimo izuzetnu lojalnost i odanost interesima
svojeg preduzeća. Vodimo računa o poverljivosti materijala koji koristimo u
pregovorima. Ponašajmo se etično i pošteno. Kašnjenje na poslovne
sastanke znak je loših manira, te stvara nervozu i osećaj omalovažavanja
osoba koje čekaju. Ako ocenimo da na sastanak ne možemo stići na vreme,
potrebno je drugu stranu obavestiti što je moguće ranije. U slučaju kašnjenja
potrebno je izviniti se, a ne tražiti izgovore. Kašnjenje nije samo neugodno za
one koji čekaju, nego stvara probleme i onima koji kasne. Nemogućnost da
se pravilno psihički pripremimo za izlaganje svojih misli stvoriće nam velike
smetnje. Biće nam takođe teško brzo se uklopiti u već stvorenu atmosferu i
nećemo znati o čemu su prethodni govornici diskutovali.
1.3.8. Kultura poslovnog odevanja
Odevanje se razlikuje od zemlje do zemlje, zavisno od tradicije,

običaja i klimatskih uslova. No, i kod toga postoje standardni oblici odeće
koja se koristi u pojedinim prigodama. Lepo ponašanje i odevanje počinje od
sitnica i prepoznaje se po sitnicama. Počinje od izgleda odeće i svega onog
što je dostupno našim čulima i percepciji u prvom kontaktu. Najčešće taj prvi
kontakt predodređuje kasniji odnos između ljudi. Temelj poslovne i lične
kulture jeste urednost, odnosno čistoća. Sva naša nastojanja da se
ponašamo prema propisima bontona biće uzaludna ukoliko ljudi u našem
društvu osete miris, primerice znoja, ukoliko su nam nokti prljavi ili nam je
kosa masna. Dobar izgled u poslovnom svetu otvara mnoga vrata. Ono što
važi za telo, važi i za odelo. Prvo pravilo je čistoća i urednost, a održavanje
svakodnevni zadatak. Odeća treba biti primerena godinama, godišnjem
dobu i prilici u kojoj se nosi.
Odećom se naglašava ličnost, odeća treba da bude sa kompletnom
pojavom, da odražava zanimanje, status, individualnost. Dobar ukus u
odevanju znači pravilan izbor odeće, obuće, nakita i drugih detelja, ali
naravno da to bude prilagođeno za svaku priliku. Odeća nije samo naćin
oblačenja, ona je spoljašnja karakteristika i obeležje ličnosti koja se
pojavljuje u javnosti.
Poslovno odevanje, podrazumeva poštovanje određenih nepisanih
pravila, biti elegantan, a nenametljiv, istaći i sačuvati autoritet, a ne delovati
309
kruto ni previše nonšalantno, biti u skladu sa modnim tokovima, ali ne i

pomodan, jer je to pomalo i neozbiljno.
Svi poslovni ljudi i oni koji dolaze u kontakt sa strankama, moraju na
prvom mestu da deluju elegantno i autoritativno. Na poslu su važni i
ponašanje i izgled, jer osoba svoju firmu predstavlja i ličnošću i odećom.
Zato svi detalji moraju biti osmišljeni i pažljivo odabrani. Pravila koja se
odnose na poslovno oblačenje su sklad boja, jednostavnost, neupadljivost,
odmerenost nevezana za modne trendove. Poslovni stil odevanja uglavnom
će zavisiti od toga gde radite i kakva je politika te kuće u pogledu odevanja.
Samo poštovanje pravila garantuje uspeh u poslovanju, dobar utisak na
partnere i snažan imidž firme.
Strožija pravila i kodeks oblačenja-dress code, važe za zaposlene u
bankama, avio kompanijama i svi zaposlene na polju ekonomije i državnim
institucijama. Većina zaposlenih ima u firmama zvaničan propis za način
odevanja, dok većina radi uz nepisana pravila odevanja. Bez obzira na
kodeks, potrebno je obratiti pažnju na način odevanja. Kod nas se pravila
poslovnog odevanja ne poštuju jer, jer je „estradna moda“ ušla svuda od
učionica do kancelarija. Kodeksi oblačenja, ali i ponašanja postoje na
oglasnim tablama mnogih formi. Zovu se „dres kod“ „japi“ poslovni stil.
Govore o dužini suknje, bojama, šminkanju...Samo poštovanje pravila
garantuje uspeh u poslovanju, dobar utisak na partnere i snažan imidž firme.
Pravila koje se odnose na poslovno odevanje su sklad boja, jednostavnost,
neupadljivost, odmerenost i umerenost. Odevne kombinacije moraju biti u
skladu sa poslom koji se obavlja, a tek onda sa modnim trendovima182.
Odevanje ima svoja pravila i propise, ali ih uvek treba shvatiti kao
okvir - najvažnije je da odevanje ne bude napadno. Potreban je sklad boja
koji se može prepustiti ukusu i modnim trendovima. Kako ćemo se odenuti i
pojaviti na poslu, zavisi prvenstveno od toga gde i što radimo. Važi pravilo o
jednostavnosti i praktičnosti u odevanju. Pri izboru garderobe korisno je
postaviti sebi tri osnovna pitanja: šta radim, gde radim i koliko imam godina.
Ovim osnovnim pravilima treba prilagoditi svoj izbor odeće, kao i
karakteristikama svoga fizičkog izgleda.
Za posebne svečane prigode oblači se frak, danju i uveče, za
dnevne događaje tzv. jutarnje odelo, a za večernje izlaske smoking. Frak
(svečano večernje crno odelo) oblači se za posebne svečane večere,
večernja primanja i svečane obrede u zatvorenom prostoru tokom dana.
Jutarnje odelo je poput fraka, takođe posebnog kroja u kombinaciji s
jaknama, pantalonama, košuljom i kravatom usklađenih boja. Smoking
(muško svečano popodnevno ili večernje jednobojno odelo) sastoji se od
crne jakne uobičajene dužine sa svilenim reverima, prslukom, crnih
182
Vuković M., Urošević S., Vuković A., Neverbalna komunikacija i stvaranje ličnog i
profesionalnog identiteta preko odevanja, Tekstilna industrija, godina LIX- broj 2, (april-juni).
2011. str. 27-32.
310
pantalona s jednom svilenom trakom, bele košulje, kravate ili leptir mašne,
te crnih cipela visokog sjaja.
Odevanje je danas dosta liberalno pa odela tamne boje u mnogim
prigodama mogu nadomestiti frak i smoking. No, u većini slučajeva prigodno
se odevamo u ovim situacijama:
 svečani prijem, balovi i slično: za muškarce smoking ili frak, a duge
haljine za žene,
 večernja svečana događanja: za muškarce smoking, za žene duge
haljine,
 službeni prijem danju i druge posebne prigode: tamnoplavo ili
tamnosivo odelo za muškarce, prigodne haljine za žene,
 rad u kancelariji: odela i haljine svetlih boja (siva, smeđa, plava), ali
nikako sportske kombinacije,
 pogrebi: tamno odelo za muškarce, za žene crne haljine.
Ženama za svakodnevni posao preporučuje se odevanje u
jednostavnije kostime. Kostim se može nositi u svako doba dana, a ako je u
tamnijoj boji, odgovara i za veče. Gornji deo kostima se po pravilu ne svlači.
Za dobro odevanje nije uvek neophodno imati mnogo novca, nego pre svega
ukus i smisla za kombinaciju i ne podlegati pomodarstvu. Uvek vredi, staro
pravilo "Nismo toliko bogati da kupujemo jeftine stvari". Odevanje muškarca
je prvenstveno predodređeno vrstom posla i funkcijom koju obavlja. Bez
obzira što možda volite sportski stil i ležeran način odevanja, neugodno ćete
se osećati na poslovnim pregovorima zastupajući svoje preduzeće u društvu
muškaraca koji obavezno nose odelo i kravatu.
Izbor odela za muškarce treba biti jednostavnije i neupadljive, jer se
teže zapaža da se često nosi. Za dnevna odela je najprikladnija siva boja u
svim nijansama. Smeđa, plava i zelena boja u pravilu nisu za večernje izlaske.
Jednoredna odela imaju prednost za kancelariju, a dvoredna su prikladnija
za večernje izlaske. Za svečane prilike se preporučuju tamnoplave ili sivo-crne
kombinacije. Potpuno crna odela se nose uglavnom u žalosti. Džins odeća
za muškarce je prihvatljiva na poslovima koji zahtijevaju ležernije odevanje, a
moderne su i kombinacije džins pantalona sa sakoom ili kaputom. Cipele su
važan deo muške garderobe, ali treba da budu uvek čiste, s ispravnim
đonovima i neizlizanim petama. Crne cipele pristaju uz sva odela. Čarape se
nose u istoj boji ili tonu s odelom. Pantalone su omiljeni deo garderobe kod
većine suvremenih žena, ali zahtevaju vitku figuru. Vrlo ukusno deluju
ženska elegantna odela i koriste se za svaku priliku. Kratke pantalone se
nose samo za sport i izlete.
Košulje su uz kravatu jedini deo muške garderobe koji pruža
mogućnost za slobodniju igru boja i kombinacija, ali pod uslovom da je košulja
čista i ispeglana, te da njena boja skladno pristaje uz odelo. Bela košulja
pristaje uz svako odelo, svetloplave i svetlosive uz plava i siva odela, a
svetlozelene i žućkaste uz smeđe i zelene nijanse. Ukoliko je odelo s
uzorkom, košulja bi trebal biti jednobojna i obratno. Da biste izgledali
elegantno, bolje je da nosite košulje pastelnih tonova, nego jarkih, koje
311
deluju napadno i pomalo primitivno. Kravate s uzorcima nose se uz

jednobojna odela i jednobojne košulje, a jednobojne kravate uz košulje s
uzorcima. Dopuštena su blaga odstupanja ukoliko je uzorak diskretan. Boja
kravate treba odgovarati prvenstveno boji odela. Boja i dezen kravate
prepušta se ukusu pojedinca. Danas se nose vrlo maštovite kravate, ali ipak
vodite računa da izbegavate neprimerene kombinacije.
Dužinu suknje možete odrediti prema vašem ukusu i modi, ali imajte
u vidu da suviše kratka suknja nije prikladna za posao. Neka pravila čak
zahtevaju da suknja na radnom mjestu ne bude kraća od 10 cm iznad
kolena. Izbegavajte džins nositi na posao, izuzev ako radite na poslu ili u
firmi koja po stilu neguje sasvim ležerno i sportsko odevanje.
Izboru cipela treba posvetiti posebnu pažnju, pogotovo ako se
posao obavlja stojeći. Udobnost je važnija od mode, a redovno čiste cipele
važnije od svega. Imajte na umu da visoke potpetice zamaraju i da su
prikladnije za večernje izlaske, nego za svakodnevni rad. Isto tako, treba
voditi računa i o boji cipela, koja se treba uklapati u ostale delove odeće i
torbicu, kao i o sitnim ukrasnim detaljima, koji ne treba biti upadljivi na
dnevnoj obući.
Šeširi i kape se po boji i obliku prilagođavaju kaputu i odelu.
Muškarci treba da skinu šešir uvek kada ulaze u zatvorenu prostoriju neke
javne ustanove ili ugostiteljske objekte. Žene to ne treba činiti. Torbe su po
boji i obliku podređene haljini ili kaputu i treba ih uskladiti s bojom cipela.
Nakit, bez obzira da li je pravi ili bižuterija treba biti neupadljiv u
prepodnevnim satima. Velike naušnice bolje pristaju uz večernju garderobu,
a mogu i smetati na poslu (telefon), kao i narukvice. U večernjim satima mogu
se nositi razne kombinacije i upadljivije komade nakita.
Maramica je takođe obavezan deo garderobe i po mogućnosti treba
odgovarati boji odela ili košulje. Bela maramica pristaje u svakoj prilici.
Ruke nikad ne treba držati u džepovima za vreme razgovora, ni u
društvu. No, i pored dobre volje da se uvek dobro izgleda i lepo ponaša,
postoje situacije u kojima se teško može kontrolisati lično ponašanje. Kako
da se najbolje izvučemo iz takvih situacija? Evo nekoliko saveta.
Na primer, u situaciji kada se pojavi kijanje i kašljanje treba se
okrenuti ili udaljiti od sagovornika i pokriti rukom usta. U takvim slučajevima
preporučuje se da se ne pije pivo, koka-kola i druga gazirana pića. Ne
preporučuje se dolazak na posao nahlađen i gripozan ili ako vas svlada
zevanje, treba se okrenuti i pokriti usta, a poželjno je naći izvinjenje koje neće
sagovornike navesti na pomisao da su vam dosadni. Izbegavajte hranu koja
nadima i gazirana pića, koja mogu izazvati nekontrolisani zvuk. Da biste
otklonili neugodan zadah iz usta, potrebno je pored redovnog posećivanja
zubara, uvek imati pri ruci neki osvežavajuću bombonu, žvakaću gumu ili
dezodorans za usta.
312

L IT ERAT URA
1. Ackoff Russell, Creating the Corporate Future, “John Wiley and Sans”,
New York, 1981.
2. Adidžes Isak, Upravljanje promenama, Agora, Prometej, Novi Sad,
1994.
3. Andrews K., The Concept Corporate Strategy, 1980.
4. Ansoff H. Igor, Corporate Strategy, Mc Graw, New York, 1975.
5. Antonović Mihajlo, Upravljanje trgovinskim preduzećem, “Alsomark”,
Beograd, 1992.
6. Arsić М., Nikolić Đ, Živković Ž., Urošević S., Mihajlović I., The effect
of TQM on employee loyalty in transition economy, Serbia, Total
Quality Management and Business Excellence, 2012. vol. 23 br. 5-6,
p. 719-729.
7. Babović M., Stavrić B., Menadžment, MB Centar, Beograd, 1997.
8. Bahtijarević Šiber F., Informacijska tehnologija i upraljanje ljudskim
potencijalima, Slobodno preduzetništvo, Zagreb, 1998.
9. Bahtijarević Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden
marketing, Zagreb, 1999.
10. Bennis W., Nanus B., Leaders - The Strategies for Talking Change,
Harper & Row, Publishers, Inc., 1985.
11. Berthel Jurgen, Personal - Management, C.E. “Poeschel Verlag”,
Stuttgart, 1989.g.
12. Bewamin Graham,The Inteligent investor”, New York, 1992.
13. Bittel Lester, The Key to Management Success, Institut incorporated,
1997.g.
14. Bogićević B., Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet,
Beograd, 2005.
15. Bonisa J., L homme toujours le principel agens, Paris, 1984.
16. Bothwell L., The Art of Leadership, “Prentice Hall”, New York, 1983.
17. Božović Ž., Kadrovi u razvoju Crne Gore, “Književne novine”, Beograd,
1995.
313
18. Brekić J., Inovativni menadžment, “Alineja”, Zagreb, 1995.

19. Brekić J., Kadrovska teorija i praksa, “Informator”, Zagreb, 1983.
20. Brekić J., Razvoj i promocija kadrova, “Globus”, Zagreb, 1990.
21. Brekić J., Uvod u kadrologiju, Zagreb, 1986.
22. Brekić J., i dr., Strateški management, “Megatrend”, London -
Beograd, 1991.
23. Catharina Lagerstrom, The Theory of Bussines inteligence - The
intelligence Process, “The knowledge industries”, ASLIB. London,
1990.
24. Copeman G., The Managing Direktor, BBL, London, 1982.
25. Covey R. Stephen, The Seven Habits of Highly Effective People, New
York, 1989.
26. Covey R. Stephen, First Things First, New Jork, 1998.
27. Cvijanović J., Vojnović B., Lazić J., Istraživanje zainteresovanosti
žena za preduzetništvo u agrobiznisu, Ekonomika poljoprivrede,
1/2011.
28. Ćamilović S., Vujić V., Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Tekon,
Beograd, 2007.
29. De Cenzo D. A., Robbins S. P., Human Resource Management, 7th
edition, John Wiley & Sons, Danvers, 2002.
30. Deming E., Nova ekonomska nauka, PS Grmeč-Privredni pregled,
Beograd, 1996.
31. Dessler G., Human resources management, Englewood Cliffs, NJ, itd:
Prentice Hall, 2000.
32. Deželjin J., Vujić V., i dr., Poduzetnički menadžment, Alinea, Zagreb,
1999.
33. Doknić dr Nevenka, Menadžment kadrova, Falkutet za internacionalni
menadžment, Beograd, 1998.
34. Drucker P., Managing in the Next Society, New York, 1998.
35. Drucker F.P., Management, New York, Harper and Row, 1974.
36. Drucker F.P., Managing for the Future, Dutton, New Jork, 1992.
37. Drucker P., Postkapitalističko društvo, PS Grmeč-Privredni pregled,
Beograd, 1996.
38. Drucker P., Managing in Turbolent Times, “Harper Row”, New York,
1985.
39. Drucker P., Good Works and Good Busines, Economic imact, 1985.
40. Dujanić M., Sundać D., Zrilić, N., Fleksibilnost i adaptibilnost: novi
pokazatelji uspješnosti poslovanja, International Business Consulting
Center, Zagreb, 1997.
314
41. Dženet Kameron, Prodorna poslovna žena, Privredni pregled,

Beograd 1985.
42. Đorđević B., Osnove menadžmenta, Agencija List, Niš, 1995.
43. Đorđević B., Menadžment, Ekonomski fakultet Priština,1998.
44. Đorđević B., Principi menadžmenta, Ekonema, Niš, 1999.
45. Đorđević B., Zašto je liderstvo umetnost?, ”Ekonomika”, Niš, 2000.
46. Đuričin D., Janošević S., Kaličanin Đ., Menadžment i strategija, Centar
za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd,
2009.
47. Figar N., Upravljanje menadžerima, “Prosveta”, Niš, 1995.
48. Figar N., Upravljanje resursima preduzeća, Niš, 2007.
49. Filley A.C.,The Compleat Manager, RPC, Ilinois, 1980.
50. Flipo E.B., Personnel Management, “McG - HBC”, New York, 1984.
51. Gregor Mc D., The Human Side of Enterprise, London, 1990.
52. Grozdanović D., i dr., Ekonomska efikasnost strategije preduzeća,
Ekonomski fakultet, Niš, 1994.
53. Grujić D., Vojnović B., Simić Antonijević D., Obrazovanje ljudskih
resursa kao faktora razvoja malih i srednjih preduzeća, Savremena
poljoprivreda, Poljoprivredni fakultet, Novi Sad, 2011.
54. Grupa autora, Kadrovski poslovi u preduzećima, “Savremena praksa”,
Beograd, 1982.
55. Grupa autora, The Bussines of Management, “Scientific Group
International”, New York, 1993.
56. H.T. Graham, R. Bennet, Human Resors Management, The Handbook
Series, New Jork, 1998.
57. Hauard Has, Bob Tamaknin, Lider u svakom od nas, Privredni
pregled, Beograd, 1995.
58. Heneman G.H., Schwob P.D., Perspectives on Personal, “R.D. Irwin”,
Homewood, 1978.
59. Henze Joachim, Personalwirtschaftslehre, “UTB Naupt”, Bern/
Stuttgart, 1989.
60. Herbert Markuze, Čovek jedne dimenzije, Veselin Masleša, Sarajevo,
1990.
61. Inić, B., Kukrika M., Menadžment intelektualnim kapitalom, Fakultet
za trgovinu i bankarstvo „Janićije i Danica Karić“, Beograd., 2003.
str.70.
62. Jackson Jack, Corporate Information Management, “Prentice Hall”,
New York, 1986.
63. Janet Cameron, The Competetive Woman, Mercury Books, London,
315
1988.
64. Jeffrey J. Mayer, Time manager, Schuster, New Jork, 1990.
65. Jojić R., Preduzeće-teorija i praksa organizovanja i rukovođenja,
“Veselin Masleša”, Sarajevo, 1989.
66. Jovanović M., 69 lekcija o menadžmentu, Megatrend, Beograd, 1997.
67. Jovanović M., Menadžment ljudskih resursa sa organizacionim
ponašanjem, MEGATREND, Beograd, 2005.
68. Jovanović P., Menadžment, Fakultet organizacionih nauka, Beograd,
1994.
69. Jovanović-Božinov M., Kulić Ž., Cvetkovski T., Menadžment ljudskih
resursa, Megatrend Beograd, 2004.
70. Kastner Michael, Personalmanagement heute, “Moderne Industrie”,
Landesberg, 1990.
71. Kavran D., i dr., Planiranje kadrova, “Privredna štampa”, Beograd,
1980.
72. Keneth Blanchard, Norman Vincent Peale, The Power of Ethical
management, Viliam Morow, co 1988.
73. Kokeza G., Vojnović B. Privatizacija u Srbiji- rezultati i perspektive,
Ekonomski anali, Naučno društvo ekonomista sa Akademijom
ekonomskih nauka i Ekonomski fakultet, april 2006. Beograd.
74. Kulić Ž., Menadžment ljudskih resursa, Megatrend, Beograd, 2002.
75. Kulić Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim
ponašanjem, Megatrend Univerzitet primjenjenih nauka, Beograd,
2002.
76. Kulić Ž., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa,
Beograd, 2005.
77. Leopold J., Harris L., Watson T., The Strategic Managing of Humen
Resources, Pearson Education Limited, England, 2005.
78. Likert Renis, The Human Organisation, “Mc Grow”, New York, 1977.
79. Luthans F., Organisational Bihevior, “Mc Graw”, New York, 1989.
80. Madžar Lj., Svojina i reforma, Ekonomski institute i Institut ekonomskih
nauka, Beograd, 1995.
81. Marušić S., Upravljanje ljudskim potencijalima, Ekonomski institut,
Zagreb, 2001.
82. Maslow A., Management psiholigy – Koplan, New York, 1998.
83. Mathis R., Jackson J., Human Resource Management, 8th edition,
West Publishing Company, New York, 1997.
84. Medžinson C. L., Mosli D.C., Management - Concepts and Application,
New York, 1986.
316
85. Michael Le Bouef, The greatest management Principles in the World,

G. P. Putnam’s Sans, New York, 1985.
86. Milisavljević M., Liderstvo u preduzećima, ”Čigoja”, Beograd, 1999.
87. Milisavljević M., Osnovi strategijskog menadžmenta, Megatrend,
Beograd, 1997.
88. Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, “Harper & Row”, New
York, 1973.
89. Nikolić R., Marketing logistika, Kum, Beograd, 2003.
90. Noe R. A., Hollenback J. R., Gerhart B., Vright, P. M., Human
Resource Management Gaining a Competitive Advantage, 2nd edition,
Irbin - McGrav - Hill Companies, Inc, Chicago, 1997.
91. Pokrajac S., Menadžment promena i promene menadžmenta, TOPY,
Beograd, 2001.
92. Pokrajac S., Vesna Spasojević, Etika i društvena odgovornost u
poslovanju, “Direktor”, Beograd, br. 11/1995.
93. Pokrajac S., Tehnologizacija i globalizacija – SD publik, Beograd,
2004.
94. Pokrajac S., Tranzicija – tehnologija – globalizacija, TOPY, Beograd,
2005.
95. Polsky D., Changing consequeces of job separation in the United
States, Industrial and Labor Relations Review, 1999.
96. Poper K., Objective Knewledge, An Evolutionary Approach, 1984.
97. Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, BK unuverzitet, Beograd,
2007.
98. Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i
srednjih preduzeća, Beograd, 2002.
99. Radovanović T., Kadrovi u tržišnoj privredi, Institut ekonomskih nauka,
Beograd, 1992.
100. Radovanović N., Upravljanje intelektualnim kapitalom u
međunarodnom poslovanju i marketingu, magistarska teza,
Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu. 2007.
101. Rikalović G, Ekonomika prirodnih resursa, Biblioteka „Dr Đorđe
Natošević”, Inđija, 1999.
102. Rinhof, Hans – Cristian, Strategien der Personalentwicklu-ne,
Gabler Parksis, Wiesbaden, 1989.
103. Ristić D., Menadžment-upravljanje i rukovođenje, CEKOM, Novi
Sad, 1995.
104. Ristić Ž., Komazec S., Menadžment ljudskih resursa, “Glas”,
Beograd, 1993.
105. Riznić D., Vojnović B., Grujić D., Istraživanje i marketing strategije u
317
funkciji održive konkurentske prednosti, časopis Industrija, 2/2010. str.

92-119. Ekonomski institut, Beograd. 2010.
106. Sajfert Z., Menadžment ljudskih resursa, Apologija humanog
kapitala, Univerzitet u Novom Sadu, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“
Zrenjanin, 2004.
107. Scholz Christian, Personalmanagement, “Vahlen Verlag”, Munchen,
1990.
108. Schultz W. Theodore, Economic Growth and Recources,
“Macmilian”, London, 1980.g.
109. Schultz W. Theodore, “Investing in People”, Los Angeles/London,
1982.
110. Shinn George, “Leadership Development”, “Mc Graw”, New York,
1986.
111. Simić D., Vojnović B., Grujić D., Društvena odgovornost kompanija
u agrobiznisu, Savremena poljoprivreda, Poljoprivredni fakultet, Novi
Sad, 2011.
112. Spasojević S., Vojnović B., Integrisani menadžment sistemi u
funkciji razvoja preduzeća, Institut za ekonomiku poljoprivrede,
Beograd, 2012.
113. Spasojević S., Vojnović B., Nikolić A., The influence of business
information systems on Serbian companies business performances,
Economics of Agriculture, Balkan Scientific Association of Agricultura
Economists, Belgrade, 2/2012.
114. Stefanović V., i dr., Kadrovske pretpostavke za treću tehnološku
revoluciju, Niš, 1988.
115. Stefanović V., Kadrovi u trećoj tehnološkoj revoluciji, “Privredni
pregled”, Beograd, 1989.
116. Stefanović V., Razvoj kadrova u privredi, “Gradina”, Niš, 1991.
117. Stefanović V., Menadžment kadrova, ”Europrojekt”, Niš, 1996.
118. Stefanović V., Menadžment ljudskih resursa, Megatrend, Beograd
2005.
119. Stefanović V., Preduzetništvo, FABUS, Novi Sad, 2007.
120. Stefanović V., Cvijanović D., Vojnović B., Lavirinti menadžmenta,
Institut za ekonomiku poljoprivrede, Beograd, 2012.
121. Stefanović V., Grujić D., Vojnović B., Kadrovska raskršća srpskog
agrara, Monografija, PMF, Univerzitet u Nišu, Niš, 2011.
122. Subotić D., Lazić J., Poslovna etika, ”KIZ Centar”, Beograd, 1997.
123. Subotić D., Menadžment ljudskih resursa, FABUS, Novi Sad, 2006.
124. Šušnjar G., Zimanji, V., Menadžment ljudskih resursa, Univerzitet u
Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, Subotica, 2005.
318
125. Tadao Kagono, How Japanies companies work, “Hansai Productivity

Center”, 1984.
126. Thorne P., The New General Manager, “Mc Grow”, New York, 1989.
127. Tichy N. M., The Transformational Leader, JWRS, New York, 1986.
128. Todosijević R., i dr., Menadžment, Ekonomski fakultet, Subotica,
1994.
129. Torrington D., Hall L., Taylor S., Human Resource Management,
London, FT/Prentice Hall, 2005.
130. Twiss B. C., Managing Technological Innovation, PBA, London,
1986.
131. Urošević S, Uloga menadžera u poslovanju u kriznim vremenima,
časopis Lider-Direktor, časopis za teoriju i praksu menadžmenta, Novi
Sad, godina III, broj 11, jun-jul 2009. str. 51-56.
132. Urošević S., A Strategy For The Textile Industry-Expert Personnel
Development In The Transitional Environment, Serbian Journal of
Management, An International Journal for Theory and Practice od
Management Science, Volume 3, Number (I) (2008), 83-93.
133. Urošević S., Arsić M., Usklađivanje funkcije i uloge menadžera radi
efikasnijeg upravljanja organizacijom, Poslovna politika, Beograd,
godina XXXVIII, broj 9-10, godina 2009., str. 47-51.
134. Urošević S., Cvijanović J., Đorđević D., Unapređenje obrazovnog
nivoa zaposlenih u tekstilnoj industriji Srbije, časopis Industrija,
Ekonomski institut - Beograd, godina XXXVI, broj 3, (jul-septembar)
2008.godine, str.79-105.
135. Urošević S., Đorđević-Maljković N., Milijić N., Analiza motivacije i
zadovoljstva zaposlenih materijalnim uslovima i sigurnošću posla kao
najvažnijim motivacionim faktorima, Poslovna politika, Beograd,
godina XL, broj 3-4, godina 2011 str. 29-34.
136. Urošević S., Đorđević D., Bešić C., Education of skilled workers-the
concurrence factor in textile and clothing industry, Technics
Technologies Education Management-TTEM, Journal of society for
development of teaching and business processes in new environment
in B&H, (2010) Vol. 5. No.1 str. 148-165.
137. Urošević S., Milijić N., Influence of demographic factor on emoloyee
satisfaction and motivation, Organizacija, Journal of Management,
Information Systems and Human Resources, Sloveina,Vol. 45, No 4,
July-August, p. 174-182.
138. Urošević S. Milijić N., Samopotvđivanje i lojalnost kao kreatori
motivacije i zadovoljstva zaposlenih, VII Majska konferenicija o
strategijskom menadžmentu,Tehnički fakultet u Boru, 26-28.05.2011
Zaječar, Zbornik radova str.722-731.
319
139. Urošević S., Obrazovanje i razvoj ljudskih resursa pravac sticanja i

održavanja konkurentske prednosti, Međunarodna Konvencija o
kvalitetu – JUSK ICQ, 06-09.06.2011, Beograd, Zbornik radova, str.
89-94.
140. Urošević S., Obrazovanje stručnih kadrova-faktor konkurentnosti
tekstilne industrije Srbije, Poglavlje u Monografiji „Implikacije
doživotnog učenja na kreiranje inovacione kulture“, Fakultet za
menadžment, Novi Sad, 2008. str. 138-155.
141. Uroševic S., Pantić M., Dašić P., Knowladge and skills manager
requires for organization in terms of crisis, 1 st Inernational
Conference, Economics and Management-based on new techologies,
EMoNT 2011,12-15.06.2011. Kladovo, Serbia, Procedings,p. 543-550.
142. Urošević S., Pejčić B., Employee motivation and performance
company, Economics Management Information Technology EMIT, Vol.
1. No 1, 2012, p. 20-29.
143. Urošević S., Pejčić B., Značaj razvoja ljudskih resursa za jačanje
lokalnog ekonomskog razvoja, Međunarodni naučni skup Regionalni
razvoj i demografski tokovi zemalja Jugoistočne Evrope, Niš, 22.juni
2012. Tematski zbornik, str. 285-304.
144. Urošević S., Sajfert Z., Menadžment ljudskih resursa, Don Vas,
Beograd, 2012.
145. Urošević S., Fedajev A., Nikolić R., Significance and perspectives
of textile industry in Republic od Serbia in transitional environmental,
Industria tekstila, Romania, Vol. 62, No 3, 3/2011, p.134-140.
146. Vesić D., Menadžment ljudskih resursa – Savremeno upravljanje
ljudskim kapitalom, Beograd, 2006.
147. Vojnović B., Globalizacija – ekonomski, politički i kulturni proces,
Ekonomske teme 1-2/2006. str.157-166, Ekonomski fakultet, Niš,
2006.
148. Vojnović B., Organizovanje preduzeća i strategije razvoja, časopis
„Direktor“ savremeni menadžment, 9-10/2005. Beograd, 2005.
149. Vojnović B., Cvijanović D., Stefanović V., Razvojni aspekti
turističke delatnosti, Institut za ekonomiku poljoprivrede, Beograd,
2012.
150. Vojnović B., Cvijanović D., Veselinović P., Istraživanje uticaja krize
na poslovanje domaćih preduzeća, Ekonomika poljoprivrede, Institut
za ekonomiku poljoprivrede, 2011 (58) 4 (749-760) UDC: 338.124.4
151. Vojnović B., Cvijanović J., Lazić J., Preduzetnici u poslovnim
inkubatorima, časopis Industrija, 2/2011. Ekonomski institut, Beograd.
152. Vojnović B., Grujić S. Spasojević, Preduzetnički kvaliteti
potencijalnih agropreduzetnika u Srbiji, Savremena poljoprivreda,
Poljoprivredni fakultet, Novi Sad, 2011.
320
153. Vojnović B., Milošev S., Liderstvo kao ključna odrednica u

strateškom razvoju, specijalistički rad, Visoka poljoprivredna škola,
Šabac, 2011.
154. Vojnović B., Osnovi upravljanja, Monografija – naučna knjiga, NBS,
Beograd, 2011.
155. Vojnović B., Riznić D., Borić S., Značaj definisanja strategije
regionalnog razvoja u izgradnji konkurentnosti privrede, časopis
Industrija, 4/2009. Ekonomski institut, Beograd. 2009.
156. Vojnović B., Riznić D., Development means in regional and lokal
economic development, Ekonomske teme, 4/2009. str. 153-169.
Ekonomski fakultet, Niš. 2009.
157. Vojnović B., Stanić R. Planiranje i priprema poslovnog plana,
mesečni poslovni časopis „Poslovna Politika“, oktobar/2005.,
Beograd, str. 63-66.
158. Vojnović B., Upravljanje kvalitetom usluga, Ekonomske teme,
3/2008. str. 181-194. Ekonomski fakultet, Niš. 2008.
159. Vojnović B., Vojnović D., Grujić D., Poslovanje domaćih preduzeća
u okolnostima ekonomske krize, časopis Industrija, 1/2011.
160. Vujić V., Deželjin J., Vlasništvo - poduzetništvo - menadžment,
“Alinea”, Zagreb, 1995.
161. Vujuć D., Menadžment ljudskih resursa i kvalitet, Društvo psihologa
Srbije, Beograd, 2000.
162. Vujuć V., Menadžment intelektualnog kapitala, Falkutet za Hotelski
menadžment, Opatija, 2006.
163. Vukmirica V., Ekonomiks i državni menadžment, Zavod za
udžbenike, Beograd, 1997.
164. Vuković M., Urošević S., Vuković A., Neverbalna komunikacija i
stvaranje ličnog i profesionalnog identiteta preko odevanja, Tekstilna
industrija, godina LIX- broj 2, (april-juni), 2011. str. 27-32.
165. W. Siegert, L. Lang, Fuhren ohne Konflikte, Munchen, 1990.
166. Wendel French, The Personel Management Proces: Human
Resources Administration, “Houghton Miffion”, Boston, 1987.
167. Werther W. B., Davis K., Human Resources and Personnel
Management, New York, London, Tokyo, 1989.
168. Wiig, M. K., Integrating Intellectual Capital and Knowledge
Management, Long Rang Planning, Vol. 30, No. 3,1997.
169. Woren Benis, On Becoming a Leader, “Wesley Publiching
Company” inc., New York, 1989.
170. Woren Danijel, Voich Dan, Management, Johan Wiley, 1984.
171. Zbornik radova, “Menadžment i organizacija”, FON, Beograd,
321
(Kopaonik), 1991.
172. Zbornik radova Okruženje, menadžment, konkurentnost, FON,
Beograd (Zlatibor), 1998.
173. Zbornik radova, Preduzetništvo – menadžment - Biznis, Savez
ekonomista Crne Gore, Podgorica, 1998.
174. Zečević M., Menadžment, Beograd, 1990.
322
CIP - Каталогизација у публикацији

Народна библиотека Србије, Београд
005.96
005.32:395
СТЕФАНОВИЋ, Видоје, 1951-

Menadžment ljudskih resursa / Vidoje
Stefanović, Boško Vojnović, Snežana Urošević.
- Beograd : Institut za ekonomiku
poljoprivrede, 2012 (Smederevska Palanka :
Digital Dizajn). - 322 str. : graf. prikazi,
tabele ; 24 cm
Tiraž 200. - Napomene i bibliografske

reference uz tekst. - Bibliografija: str.
313-322.
ISBN 978-86-6269-013-5
1. Војновић, Бошко, 1960- [аутор] 2.
Урошевић, Снежана, 1962- [аутор]
a) Менаџмент људских ресурса b)
Пословна култура
COBISS.SR-ID 193794316
323
View publication stats

Knjiga MLJR 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Knjiga MLJR 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA Savremene strategije i kontroverze -

Book · May 2019

Boško Vojnović Snežana Urošević

SEE PROFILE SEE PROFILE

The user has requested enhancement of the downloaded file.

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Tiraž: 200 komada

Ljudski resursi i njihovi potencijali postaju glavni faktor konkurentske

Dr Vidoje Stefanović, redovni profesor PMF-a u Nišu,

I POJMOVNO I SUŠTINSKO ODREĐIVANJE KATEGORIJA

1. Resursi privrednih subjekata ............................... 16

II SADRŽAJ MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

1. Vrste kadrovskih poslova ..................................... 119

III SISTEM OCENJIVANJA USPEŠNOSTI I PROMOCIJA LJUDSKIH

1. Ocenjivanje uspešnosti i sposobnosti kadrova

IV GLOBALNA PITANJA MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

1. Status kao element menadžmenta ljudskih

V POSLOVNA KULTURA U FUNKCIJI MENADŽMENTA LJUDSKIH

1. Poimanje preduzetničko-poslovne kulture

Materijalna bogatstva svakog naroda (veličina teritorije, plodnost

brzo uspostavljati i raskidati. Ovako dinamičke organizacije budućnosti koje

Kao rezultat svih ovih promena postavlja se pitanje: kako optimalno

U razvijenim zemljama Menadžment ljudskih resursa (MLJR) se u

podloga za obavljanje gotovo svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskih

MLJR se angažuje i u merenju zadovoljstva poslom, kako bi

Inovativnost je osnovna odlika i cilj OKU. Kompanije koje su

I POJMOVNO I SUŠTINSKO ODREĐIVANJE KATEGORIJA

1. Resursi privrednih subjekata

Funkcionisanje privrednih subjekata je nazamislivo bez upotrebe

1.1. Pojam resursa

Pojam resursi je novijeg datuma, a zamenjuje pojmove elementi

rad) i integrisati mnogostruke tokove tehnologija, organizacije rada i

1.1.1. Vrste resursa

Kao osnovni faktori proizvodnje/reprodukcije u makroekonomskoj

nazivaju izvori finansiranja. S obzirom da ih čine novac i derivati novca, neki

Nematerijalna imovina je dobila na značaju za jednu deceniju od

1.1.2. Prirodni resursi – prirodni kapital

U opštem smislu, pod kapitalom se podrazumeva sve ono što

kao prirodni kapital, sigurno bi se obezvredili, raubovali i, verovatno, neki i

1.2. Upravljanje resursima privrednog subjekta

Kako se u poslovanju privrednog subjekta koriste i materijalni i

svi ostali zaposleni. Oni poseduju znanje i veštine za obavljanje

Upravljanje informacijama se danas ističe kao jedan od najvažnijih

1.2.1. Upravljanje materijalnim resursima

U materijalne resurse privrednih subjekata spadaju:

rada, sirovine se najvećim delom koriste u estraktivnoj industriji i

ekonomskog razvoja materijalni činioci, pre svega predmeti rada, iscrpljivi

1.3. Pojam i značaj ljudskih resursa

1.3.1. Pojam menadžmenta ljudskih resursa

Kompetentni radnici svakim danom su sve traženiji resurs, tako da

Hotornski eksperiment koje su vršili Elton Mejo i saradnici (1927-1959),

organizacionih ciljeva i sl.“10 Motivisanjem se stvaraju zaposleni posvećeni

procesom proizvodnje i finansijama, utvrđuju strategiju i ciljeve kompanije.

unapređenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajućim znanjem,

unutar jedne organizacije koji su osmišljeni tako da se radnici zapošljavaju i

(upravljanje kadrovima), podrazumeva postupanje sa zaposlenima u

uspešnosti. Upravo ta povezanost sastavni je i najznačajniji pokazatelj

Menadžeri moraju predstavljati vezu između ljudi i organizacije i

Slika 1. Glavni procesi i funkcije ljudskih resursa

Delovanje menadžmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u

1.3.2.Trendovi u okruženju koji utiču na menadžment ljudskih resursa