LA FUNCION DIRECTIVA POR EL LICENCIADO ALVARO RODRIGUEZ Ningén aspecto de la moderna disciplina de la administracida ha tecla- mado mayor atencién en los dltimos tiempos que la funcisn relativa al ejer- cicio del mando, el Iamado trabajo de direccion. Es ya un imperativo en los textos sobre administracién pablica o en aquellos que conciernen a la admi- niscracién de las empresas, el dedicar un lugar prominente a la fuacida eje- cutiva, a la accion de los gerentes y a la de Jos funcionarios directivos. Esce énfasis esta plenamente justificado por que toda referencia a los conceptos de organizacién y administcacién careceria de sentido sin eslabonarla a Ja fuerza rectora que imprime la dindmica central al trabajo organizado y tarapoco podria pensarse en una agrupacién, tratese de una familia, una empresa, un departamento o un Estado, sin una persona responsable de la direccién uni- ficada, lo mismo que no podria concebirse el organismo humano sin el cere- bro rector de sus movimientos. A tal grado ha morivado Ja prcocupacivin de los tedricos ¥ pricticos de la administracidin, cf desarrollo de la funcisn ditectiva, que se ha originado un movimiento doctrinario que sustenta cl predominio de los directores sobre el mundo del furwro. La obra de Burnham “Managerial Revolution” consti- tuye un patécico intento por demosirar que las gencraciones venideras estardn bajo In accién dircctiva de los gercntes. La iniciativa privada, ante la inquie- tante proporcidn estadistica de que 9 de cada 10 empresas en los Estados Unidos son arrojadas al fracaso por la incompetencit de sus ejecutivos, han presionado sobre los centtos de cultura superior para desartollar en la juven- tud la habilidad conductiva. Por ultimo, In mayor parte ce los paises indus- teializados, sea cual fuere su régimen de produccidn, dedican, con un esmezo que se antoja exagerado, esfuerzos de gran magnitud en la tarea de preparar sus cuadros directivos: La importancia de esta funcién en Ia esfera de la administracién guber- namental se deriva del ejercicio de la autoridad, 1a cual se concreta en la adop- cin de decisiones de caricter administrativo en virtud de que, los furciona- ios, al asumir responsabilidad en Ia operacién de un programa determinado, camplen en la practica la politica asumida por el Estado, dentro de sus respec. 33tivas areas de accién ejecutiva, Puede ocurrir, y de hecho asi acontece, que Jas decisiones emanen de un criterio profesional o técnico, pero Ja relacién de mando, de jefe a subordinado en el cumplimiento de las instrucciones, es emi- nércemente de orden administrativo. NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Con respecto a a identificacién de la funcién directiva dentro de la teo- ria de Ja administeacion pablica, existe una profusa diversidad de ideas orien- tadas, en su mayor parte, a diferenciarla de la organizacién, Ia administracién y la coordinacién. Sin pretender tomar partido en esta polémica, pero si con el .inimo de contribuir a clarificar tales conceptos, se estima que la direccién ccrstituye una actividad bien diferenciada dentro de 1a tcoria administrativa. Asi, la organizacién representa lisa y Manamente Ia interrelacién fun- cional con agrupamientos de tareas especificamente determinadas y ef esta- Blecimiento de los niveles de autoridad; es, en consecuencia, el mecanismo de Lr administracion. A sa ver la administracién constituye fa operacién efi- cizate de un programa dentro del régimen interno de una empresa facilitando Ja ejecucién de los objetivos adoptados. Y la cootdinacida, es sdlo la sincroni- secidn de tos esfuerzos, la simultancidad de Ia accién y en consecuencia, el aspecto dinimico de la organizacién. Podria admitirse, en un afin de simplicidad, que la direcciéa no es sino In facultad de adoptar decisiones, pero quien alguna vez haya tenido bajo su responsabilidad el ¢jercicio del mando en una empresa cualquiera, sca de orden ptihlico o privado, se mostrar insatisfecho con definicién can simple. En rea- lidad, la funcién directiva comprende una gama tan diversificada de activida- des que empieza en Jas fases de Ia investigacién y Ia planeacién y termina cn los aspectos concernientes al control, La direccidn cs lo mismo el arte de obrener resulsados coa un grado sastifactorio de eficiencia, como el. proceso de Hevar a Ja prictica um plan y emplear los elementos organizados a fin de realizar los objctivos de un programa. Si proyectamos estos conceptos a una situacién determinada de la esfera gndernamental tenemos que, dentro de una secretaria de Estado, su organiza- cién correspoade a Ia forma en que estén distribuidas sus funciones tanto de programa como las de cardcter auxiliar y el desenvolvimiento de Ja autoridad en sus diversos niveles: Oficinas Superiores, Direcciones, Departamentos, Ofi- cinas, Secciones, etc. Su administracién estaria integrada por los servicios de intendencia general en su régimen interno. La cootdinacién responderia al siscema de colaboracién entre las direcciones, departamentos y oficinas pata 24cumplir el programa de la sccretaria con un maximo de cficacia, y por iltimo, Ia direccién comprenderia todo cl csfuerzo conductivo a diversos niveles, guia- do por Ia politica aprobada de acuerdo con la autoridad superior, en cumpli- miento de la responsabilidad delegada por el poder politico. FUNCIONES DE LOS EJECUTIVOS Hace ya veinte afios que Luther Gulick, entonces Presidente del Instituto de Administracién Publica de los Estados Unidos, acufié una expresion acrés- tica que iba a arraigarse en la teoria administrativa como sintesis del trabajo directivo; esa expresion es conocida difusamente como ¢l POSDCORB, 1a cual ‘se incegra de las letras iniciales relacivas a las funciones basicas de los ejecuti- vos. segtin Ja siguiente relacién: Plannig Planificar Organizig Organizar Staffing Seleccionar el personal Directing Conducir el esfuerzo organizado Coordinating Coordin! Reporting Aprovechamignto del siseema informativo Bodgeting Accidn presupucstal La cxposiciin de Gulick ha tenido el mérito de resumir, ca una pala! bra ef conjunto de ix actividad concerniente al trabajo de direccion y aunque fo aparceca consignado dentro de las funciones del ejecutive el importante aspecto del control, éste pucde quedar implicito como resultado del empleo adecuado de informes, estadisticas y datos generales de la organizacién, Ade- avis, la accién presupuestal constituye no sélo un factor de programacién sino también el mas poderoso instrumento de control administrativo. El autor Joynt presenta en forma sugestiva las tareas del ejecutivo como centro de ta actividad de toda empresa, y aunque las denominaciones que em- plea, no coinciden con las expuestas por Gulick, en esencia responden a las ideas basicas expuestas por éste. 25GRAFICA DE JOYNT Thor 10 estry, inal y dendntiro ‘Wig Por ultimo, resulta interesante consignar una idea bastante concisa de Jo que debe comprender el trabajo directivo al ubicar, como centro de Ia fun- cion rectora, el aspecto de las Relaciones Publicas. Esta presentacién se debe al autor Reid y se ha concebido en la forma siguience: 2GGRAFICA DE REID Formular Decisiones RELACIONES PUBLICAS Obtener Resultados Iniciar Acciones Basta citar las ideas de estos autores para apreciar Ia enorme significacion que ha ido adquiriendo, dentro de Iu woria y 1a prictica de la administraci6n, Jas actividades de aquellos que tienen a su cargo las funciones directivas y que ya Fayol, en su excelente libro “Administracin Industrial y General”, inicio én forma sistemitica su identificaciin y abrié una brecha en el nuevo campo de la formacion del talento ejecutivo. METODOS DE DIRECCION La accion directiva, como Ia administracién en general, no opera en el vacio; tiene que adaptarse al medio y a Ja naturaleza de les fines a realizar. Los progresos que en otros paises se han logrado en esta disciplina tienen que contemplarse en funcién de las peculiaridades del medio culrural, social y eco- nomico donde traten de implantarse. No es lo mismo conducir el estuerzo organizado en un pais en pleno desarrollo industrial que en otro en Ia fase de un incipiente desenvolvimiento econémico; no se aplicaa las mismas for- mas de instruccién a un espiricu sajon que a una alma latina. Mas atin, el ejercicio del mando ha de subordinarse al caracter de la empresa a realizar. La funcién ejecutiva en una fabrica es diferente a la 7ccaduccién disciplinaria de un ejército; la adminisccacién publica presenta sircaciones peculiares que invalidan la operacién directiva de la esfera privada; un gerence competence de empresas no es garantia de éxito si actéa como fun- cionario publico. La funcién directiva en a administracién gubernamental presenta una situacién sui generis por la introduccién del factor politico; y hasta tal gra- do es importante este elemento, que un funcionario piblico sin aptitudes cjecutivas, pero con tino politico, saldra airoso de su encargo; mientras que ur. ejecutivo habilidoso, sin vision politica, lo mas probable es que fracase. Es desde luego ideal la posesion de ambas virtudes, y no habria mayor garancia fe eficacia en la actividad escatal que contar con funcionarios directivos com- perentes que fueran al mismo tiempo politicos sagaces. Era necesaria esta digresién ances de considerar los diversos métodos de direcciéa porque, reiteramos, no es posible aplicar las mismas normas en ta conduccién del esfuerzo organizado, Sin embargo, fa manera de actuar de los furcionarios ejecutivos, permite identificar algunos mécodos cuyo anilisis se hace a Ia luz de la eficacia en los resultados. 1) El primero que examinaremos es'cquel que aplican los Ilimados ejecutivos enérgicos, los que imponen una dezisién a costa de un desplicgue espectacular de canieter y que. cuando orde- nan, cimbran hasta la estructura misma de su organizacién. Cudntas veces la acticud explosiva de un gerente o un funcionario se aprecia justificadamente y se le considera “todo un ejecutivo” aunque en el fondo, los resultados, se logren a costa de un lamentable derroche biliar, Este mécodo de riofencia cjecutit.s tan profusamence aplicado en nuesteas organizaciones, pitblicas y privadas, contraviene los mis elementales principios de la gerencia adminis- cva moderna. 2) En oposiciin a esa forma de coaccidn directiva, tenemos cl método de la persuasion moral, caya vircud consiste en motivar Ja obediencia activa a través de incentivos econdmicos y de fomentar Ja importancia del trabajo indi- vicual. Cuando el ejecutivo fogra ao la obcdicncia sumisa de sus subordinadys, sino 1a iniciativa creadora y ef encusiasmo cn el trabajo, se transforma en un lider, en sentido administrative, y los propdsicos de su organizacién serén cumplidos sin necesidad del ejercicio radical del mando, sino por virtud de la identificacién de propésitos reconocidos por todos los miembros de su orga- nizacion, 3) En aquellos paises donde el trabajo de direccién es producto del em- pirsmo, por la ausencia de centros destinados a desarrollar el talento admi- nisctativo, arriban a las posiciones de mando profesionistas y técnicos de ka nvis diversas especialidades. Logico es que por razones de formacién, el eje- cutivo subrestime Ja preparacion que posea y tienda a incorporar a aquellos del mismo gremio. Con el tiempo, cl tono general del esfuerzo dirigido, se oricnta hacia ta especializacién profesional o técnica del funcionario directivo. tra 25Este constituye un problema humano y caractcriza una forma de condu- cir las agrupaciones institucionales, al interpretar su manejo en funcién de la pteparacion del ejecutivo, El peligro de este exfogue unilateral del crabajo de direccién estriba en que, al no tomar en cuenta todus aquellos factores que concurren a la realizacién de los objetivos de la empresa, se desarticula la organizacién por efecto del desanimo que cunde entre el personal, con diversa formacién al del funcionario ejecutivo, al cual se le coloca en una situacion de penosa inutilidad. 4) En contraposicion a este método esti la labor de sintesis del funcio- nario directivo que coordina los esfuerzos especializados de todos los elementos a sus ordenes y conduce, con una tisidn comprensiva y arménica, el trabajo de conjunto en Ia empresa a su cargo. Al conceder impottancia a la preparacién y habilidad de cada miembro de su equipo humano, provoca la reciproca colaboraciéa de todos los integrantes de su organizacion y estimula el progreso de la coneribucién personal. Esta meta se conoce en la tcoria administrativa con ¢l nombre de coordi- nacidn horizontal y se estima que ¢s Ia base para alcanzar la cficiencia superior de las operaciones y la prueba mas severa del erabajo directv. 5) Veamos por ultimo ottos métedos derivados del proceso de la dele- gacidn; esto es, segiin el grado de responsabilidad que se confiere a un subor- dinado para realizar una tarea determinada. A fin de apreciac en toda sa sig- nificacién esta forma de accidn conductiva, hemos de considerar que es a través de la delegacion que se pone en movimiento cl trabajo de direccisa. Una vez que el cumulo de actividades rebasa la capacided personal de un directive, entra ea juego el proceso de la ks de operacien, despucs las de orden lony gerente 0 tun Primero, contiricesda respomsabitig 3 ative y con frecueneit lus de planeacion ¥ supervision, Si el ejecutivo protendices echar sobre sus espaldas todo cf peso de una labor en crecimiento, acubarna por originar una centrahiztcion monstruos. gue negaria hasta el mas” Elemental principio de La organizacion cientitica del ecabajo. Pucs bien, tanto en kt esfera publica como en ta privada, es muy frecuente encontrar personas con cargos directivos, que, bien por falta de confianza en Ja capacidad de sus subordinados, 0 bien por cl prurito de querer reso'verlo todo, no delegan funciones y acumulan sobre si mismos un acetvo inaudito de tareas atin aquellas de orden operativo, descuidando lamentatlemente su funcidn directiva y exponiéndose a una neurosis premacura, El principio fun- damental en el desarrollo de las organizaciones es que. en la medida que una persona asciende en la escala jerirquica, menos debe cjecutar y mas dit git, y quien contraviene este principio, podra ufanarse de ser un cumplido ejecutor pero no de ser un buen ejecutivo, 6) El método que caracteriza la eficiencia del trabajo de direccién es aquel en el cual se delegan funciones sobre un plan adecuado de distribucién de labores y se especifican Jas responsabilidades que corresponden a cada sub- 29ordinado. Sobre esta base, se precisan con toda claridad las instcucciones, con- ‘ ceciendo la dosis de autoridad correspondiente con el grado de responsubilidad , delegada, De esta manera, el funcionario directivo observa sélo que la politica /operativa no se desvie de las normas de procedimiento establecidas, ¢ infiltea, en su organizacién el animo del trabajo en equipo, calificado elegantemente por los tratadistas sobre administracién, como “l'esprit de corps”. La accién ejecutiva responde asi, de acuerdo con las modernas técnicas de gerencia administrativa, a un esfuerzo superior, calificado, en el cual se pone de relieve no sdlo 1a habilidad para obtener resultados con un grado satisfactorio de eficacia, sino también, un espititu emprendedor, laborioso y ecuinime para orientar la empresa, publica o privada, grande o pequefia, hacia la realizacin de objetivos de beneficio colectivo y de progreso, dentro de an marco de inteligente diteccién y de visién politica. CUALIDADES DE LOS FUNCIONARIOS DIRECTIVOS EI asumir posiciones de mando consticuye el éxito personal més preciado ¢n el desarrollo de las organizaciones humanas. Quien alcanza la cispide de Ja estructura piramidal que integra el proceso de la autoridad, ostenta su po- sicién predominante con el timbre de orgullo del que triunfa en la vida, Pero, equé atributos mas generalizados se identifican en aquellos que Ilegan a alcan- zat los puestos directivos, aquellos que al tomar en sus manos el timén de una empresa Ia conducen al éxito? Para muchos, todo es obra del cardcter. Quien nac: con disposicién de imponer sus decisiones y subordinar a su designio las voluntades, tiene Ja clave para Hegar a ser “el jefe”. Aunque cs indudable que Ja vircud del caricter constituye una condicién inicisl para lograr fuerza conductiva, tal aptitud natural no responde a 1a nica cualidad que ostentan, lo mismo los modernos capitanes de la indus- ttia, que los prominentes funcionarios del Estado. Por el contratio, se ha reco- nocco que la formacién del talento administrative puede incubarse en la practica sistematica de las cécnicas directivas y a través de la infileracién de la doctrina y los métodos de una gerencia administrativa en continuo avance. Sobre esta idea, han sido creadas desde las organizaciones politécnicas dz Ia poca napolednica hasta los centros actuales de formacién de ejecutivos, tipo The Administrative Staff College, en Henley, Inglaterra. En Ia actualidad, las cualidades de los funcionarios directivos se extienden sobre una tabla de apreciaciones por demas extensa como h¢terogénea; entre Jas nas destacadas mencionaremos las siguientes: Inickitiva: Forjar ideas y desarrollar nuevas tareas en su organizacién. Asumir una actitud de vanguardia en la marcha progresiva de la empresa a su cargo. 30Decision: Adoptar una conducta firme que mantenga el ritmo del tra- bajo conjunto sobre fa linea de accién trazada. Inteligencia; Claridad para interpretar Jas situaciones y apreciar Ja natu- raleza y alcance de los propdsitos de la empresa. Responsabilidad: Reconocer el impacto de su conducta sobre la agrupa- cién humana que comanda y asumir su papel de dirigente con espiticu de obligacién. Energia fisica; Mantener una condicién vigorosa que Je petmita un con- tinuado despliegue de energias para hacer frente a Ia fuerte tensién nerviosa que demanda el trabajo directivo. Alente organizada; Habilidad analitica en el proceso directivo y capaci- dad de sinresis aplicada a la diversidad de funciones. Perseverancia: Actividad constance en 1a realizacién de los objetives de su empresa. Esta enunciacion podria prolongarse si considerdramos las diversas apre- ciaciones que los autores han incluido como importantes atributos de los fun- cionarios directivos. Sdlo para no omitir el criterio de uno de los mis des- tacados tratadistas sobre la materia, Ordway Tead, se expresan a continuacion las cualidades que él estima peimordiales para cumplir con eficacia Ja funcion ejecutiva. Eflas son: Energia fisica y nerviosa Sentido de orientacién y de propésito Entusiasmo Espirica de amistad y afecto Inc Capacidad tenica iodacl Decision, Inceligencia Facultad de ensefiar Fe EL DESARROLLO ECONOMICO Y LA FUNCION DIRECTIVA Es ya una verdad reconocida que al desarroflo econdmico de un pais debe corresponder un adelanto cortelativo cn la sistematizacién de la administracién publica; es indudable también que, dentro de esta disciplina, ef capitulo con- cerniente a la funcién directiva representa la mayor preocupacién de las ins- tituciones pablicas en su afan de lograt una eficaz realizacin de sus programas. La formacién de cuadros ditectivos implica la atraccién de una élite de j6venes brillantes que, por sus méritos personales, asumiran posiciones de van- 31guardia al conducir el esfuerzo organizado y canalizar el adelanto técnico hacia metas de prosperidad social y de progreso econdmico. Si en la trayectoria del regimen capitalista, la eficacia en la direccién de las empresas fue cl factor dinamico que dio vitalidad a la economia en su conjunto, al modificarse las tases del régimen econdmico inspirado en una filosofia liberal ¢ iniciarse Ia etapa de un intervencionismo evolutivo, el propésito de una direccién pla- rificada de Ja produccién y el mécodo del centralismo democratico, ejercido per el Estado, demandara de Ia mas extraordinaria capacidad de sintesis para ordenar el despliegue formidable de la accién humana en el campo de la ‘enica y Ia cultura y de funcionarios directivos, capaces y dinamicos, en todos los niveles de 1a vida social. El desarrollo econémico de los paises esta vinculado a la elevacion de Ia productividad en el trabajo. Este propdsito ha sido la preocupacion central ex la fase inicial de crecimiento en las empresas. Fayol, en Francia; Taylor, ea los Estados Unidos; Stajanovich, en Rusia; Mary Parker Follet, en Ingla- terra, han dedicado pacientes investigaciones para ¢elevar el rendimiento del trabajo fabril; y como un derivado de las practicas observadas, han creado sus propias tcorias en respuesta a condiciones peculiares de sus campos de anilisis y en prescacia del ambiente culcural de sus respectivos paises. Consrituye un grave error aplicar, en forma indiscriminada, los métodos y sistemas para elevar la productividad por el solo hecho de haber compro- bado eficacia en su campo de origen; el “'capataz funcional” choca contra la iciosincrasia de Ios pucblos latinos, y la clevacién del rendimiento productivo debe quedar al margen de toda idea de explotacién colectiva. Sobre este mismo den de ideas, Ia accion directiva habra de ubicarse cn el cuadro de reali- da la carea Ies, tendrin or dades donde haya de ejercerse, y los paises nuestros, una ver ini © preparar el esfuerzo cjecutivo, en respuesta a exigencias soci tarabien que dar cuerpo a una teoria ausdctona que guie al trabajo de organi- zccion y de direccisn. ‘Al Estado corresponde hoy el papel dicigente de 1a sociedad contempori- nea, y fos fines superiores de la colectividad exigen un cumplimiento cticaz y organizado. Para Hevar a la priccica este propésito, los fauncionarios direc- ivos ticnen Ja responsabilidad de asumir una posicién de vanguardia en la marcha dinamica de Ias instituciones, y aunque es dificil la tarea de lograr eficiencia en una atmosfera politica, cargada de tradicionalismo. y sin dejar tampoco de pensar en Ia advertencia del Miniscro de Economia del Gobierno Stucco de que “Jos altos funcionarios responsables de tomar las decisiones no ‘en mucho tempo para pensarlis", consideramos que no hay otto camino cra alcanzar la eficiencia gubernamental que iniciar el eesfuerzo al través ¢ Ja funcidn dircctiva, proyectandola hacia mevas de eficacia, moralidad y respetabilidad en cumplimiento de los intereses colectivos. 7 tt