TORMENTA DE IDEAS 1,- INTRODUCCION Este documento sirve de guia para la realizacién de una Tormenta de Ideas, también llamado “Brainstorming” 0 “Lluvia de Ideas”, la herramienta por medio de la cual se puede potenciar la participactin y la creatividad de un grupo de personas, enfocéndolas hacia un objetivo comin. Resume los pasos y recomendaciones que permiten asegurarse que la distorsién de estos dos factores, creatividad y participacin, sea minima durante la seston, ¥ que los pracesos de innavacién, asociacién y ampliacién de ideas se desarrollen correctamente, 2.- OBJETIVO Y ALCANCE Detnic las regas bésicas a seguir para la realizacin y la correcta interpretactén de la Tormenta de Ideas, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizada, Su utitizacién sera beneficiosa para el desarrllo de los proyectos abordades por Grupos y Equipos de Nejora, asi como por todos aquellos individuos u organismos {mplicados en la mejora de la calidad. Ademés se recomienda su, uso como hesramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestion. 3,- RESPONSABILIDADES 4) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: Elegir un coordinador para la sesion. Seguir las reglas, tanto conceptuales como précticas, que se sefialan en el procedimiento para su correcta realizacin e interpretactén. b) Coordinador: Preparar la logistica necesaria para la Tormenta de Ideas. Introducir y coneluir la sesién.©) Direccién de Calidad: ~ Asesorar en las bases para la utillzacion y realizacin de la Tormenta de ideas. 4. DEFINICIONES / CONCEPTOS Definicion La Tormenta de Ideas es una técnica de grupo que permite la obtencién de un gran nimero de ideas sobre un determinado tema de estudio. Caracteristicas principales ‘A continuacién se comentan una serie de caracteristicas que ayudan a ‘comprender la naturaleza de la herramienta: Participacién Fayorecen ta intervenclén miltiple de los participantes, enfocéndola hacia un tema especitico, de forma estructurada y sistematica. Creatividad Las reglas a seguir para su realizacién favorecen la obtencién de ideas Innovadoras. Estas son en general, variaciones, reordenaciones o asociaciones de cconceptos e ideas ya existentes,5.- PROCESO 5.1. DIAGRAMA DE FLUJO trict v Pano: Bagi un coordina, vv aso2: Defnir ef enunciade del tema, v {: Peporer efoto de ¥ aso 4 ntraduectén ala esis & aso: Preparacisn dea atmcaeraadecunds & Pato 6: Comionzoy desarrollo dla Tormanta de lea o 2807: Conctusln de a Torment de es. v Paso: Teatamanto dots ides. > sion Pa ‘elacngiendbeen mem sma mesoeaie on tate) ea open cw staan, os,5.2. REALIZACION 5.2.1.- Planificacion de la sesién aso 1: Elegir un coordinador El grupo de trabajo o el responsable del estudio designard a una persona para dlirigie y coordinar la sesién de Tormenta de Ideas. Paso 2: Definicién del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas El enunciado det tema a tratar se defined con anteriordad a la realizacion de ta sesién de trabajo. Esto permite la preparacin de la misma por los componentes del grupo. Elenunciado deberia ser: Ese Para que no sea Interpretado de forma diferente por los componentes del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el verdadero tema a analiza. No seseado Para no excluir postbles Ungas de andlisis sobre el tema a estudiar. Es convenlente definito por escrito, especificando lo que incluye y lo que cexcluye. Paso 3: Preparar ta logistica de (a sesién Preparar, con anterioridad a la sesién, superficies y material de eseritura ‘d6neos. Tiene las siguientes ventajas: + Permite escribir todas las ideas aportadas de forma que sean claramente Yisibles alo largo de la seston. ‘Ayuda a mantener un ritmo constante durante toda la sesién Favorece el trabajo de ordenacién y clasficacion de ideas. se Sasa Sg preter sete5.2.2.- Sesién de Tormenta de Ideas aso 4: Inroduccién a la sesién ‘ob Escribir el enunciode del tema de forma que sea visible o_todos_los articipantes durante la )_Comentar las reelas conceptuales e (a Tormenta de Ideas: El pensamiento debe ser creativo No se admiten criticas y comentarios a las ideas ajenas, ni se admiten cexplicaciones a las proplas. se anotarén todas tas ideas incluso las duplicadas. Se debe hacer asociacién de ideas, esto es, modificartas, ampliartas, combinarlas 0 crear otras nuevas por asociacién. 1 Comentar-las reals prdcticas: + Las aportaciones se harén por turno. + Se aportard s6lo una idea por turno , y asi no olvidar ideas entre tumos, es conveniente anotaras. ‘Cuando en un turno no se disponga de ideas se puede “pasar” y reincorporarse en el turno siguiente. Paso 5: Preparacién de la atmésfera adecuada ‘Cuando la actitud o tas condiciones del grupo no son tas adecuadas se puede realizar una Tormenta de ideas de “entrenamiento” Elegir como tema neutral uno que dstienda el amblente de ta sestin. + La duracién seré breve, de 5 a 10 minutos. Paso 6: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas Establecer el turno a seguir sefalando el participante que debe comenzar. Iniciar ef proceso aportando las ideas por turn y observando las reglas anteriormente descritas. cuando se llega a un punto det desarrollo en que el volumen de ideas aportado decrece apreciablemente, se hard una ordenacién © una lectura de las ideas aportadas, produciéndose generalmente una segunda fase creativaPaso 7: Conclusién de (a Tormenta de Ideas La Tormenta de Ideas se dara por flnalizada cuando ningin participante tenga {ideas que aportar. £1 resultado de la sesién sera una lista de fdeas que contiene, generalmente, mas ‘ideas nuevas e innovaciones que las lists obtenidas por otros medias. aso 8: Tratamiento de las ideas Para su correcta interpretacién, la lista de ideas obtenida, se trataré de la siguiente forma: Explicar las ideas que ofrecen dudas a algin particpante. = EUiminar ideas duplicadas. ‘Agrupar las ideas segin criterias de ordenacién adecuados, para poder simpificar el desarrollo del trabajo posterior. Frecuentemente se utilizan para esta ordenacion ls grupos correspondientes a tas “SH"y "SP": Fabricacion ee (inglés "5M") inglés "5P) Mano debra + Personal sMaterisies "+ Provisiones, qe (Suministros) aes + Prosadimiontos + Medidas Pepto + (Clientes) SaRREGAANNAG SPIN Seca coats ly enon a a as raed3.> INTERPRETACION La Tormenta de Ideas es una puesta en comin de las ideas de los componentes de un grupo sobre un tema en estudio. La informacion que de su utilizacién se cextrae es una lista de posbitidades que serdn el punto de partida para continuar el andlisis. La Tormenta de ideas no proporciona respuestas a preguntas Posibles problemas y deficiencias de interpretacién a) La ms grave de las posbles falsasinterpretaciones de una Tormenta de Ideas fe confundir tas ideas resultantes con los datos reales, por lo que la lista de ideas obtenida debe ser punto de partida para ulteriores evaluaciones 0 andlisis ) Deficiencias en el enunciado, que impiden posiblemente la aportactén de ideas nuevas y creativas en retacin al problema real a analizar. €) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realizacién de la TTormenta de eas, que también causan sesgo en la lista resultante, 5.4.- UTILIZACION Por sus caracteristicas principales ta Tormenta de Ideas es una herramienta muy aut para: Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y creatividad. Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participacién activa de todos los Componentes de un grupo, Los conocimientos, relatives al uso de la herramienta, necesarios para la participacién en una Tormenta de Ideas son relativamente sencillos y pueden ser asimilados en una breve introduccién a la sesin por parte del coordinador. febleengi dat cnt Sybase ay See es raUtilizacin en las fases de un proceso de solucién de problemas Durante un proceso de solucién de problemas hay cuatro puntos en los que ta realizacin de una Tormenta de ideas puede ser muy iit: Durante la definicién de proyectos, para obtener una lista de posible proyectos ‘de mejora a abordar Durante la fase de dlagnéstico del problema, para obtener una lista de teorias sobre las causas de dicho problema. Durante la fase de solucién, para conseguir nuevas ideas sobre posibles soluciones al problema. = Para identificar posibles fuentes de resistencia 2 la implantacién de tas soluciones propuestas. esa un mde rt nanan sr eng ny em 3 FUNDED, ‘epost ny apanonse poe torn er)6. ANEXOS Ejemplo 1 Disminucién de la demanda de reservas para los viajes en crucero por el Mar Baltico en la Ultima temporada Situaclén En una importante agencia de viajes se encargé a un grupo de trabajo determinar las causas de la fuerte disminucin de reservas para los viajes en crucero por et Mar Baltico en la itima temporads, EL equipo decidié empezar la investigacin con la rellzacién de una Tormenta de Ideas para obtener una lista de ideas sobre las posibles causas. Enunclado: “yCusles pueden ser las causas de La dismninucién de reservas de estos viajes durante la temporada pasada?". Lista parcial de las ideas obtenidas - Nuestro mayor competidor ha inclulda un viaje similar en su programa, + Competenciaofrece un menor precio. = Miedo at terrorismo, guerra, revoluciones, et. ~ La actividades que se realizan han pasado de moda - Un nuevo competidor especiatizado en el mercado, + Apertura de Europa Oriental al turismo, + La publicidad ha sido menor este ao. ‘teens embassies aby poe ne Get pasa an)Ejemplo 2 _Largas esperas para obtener informacién Steuactén EL Grupo de Mejora "Sobre Ruedas" de una empresa de transporte de viajeros por carretera se encargé de mejorar el problema de las largas esperas frente a los expositores de informacion. El equipo empezé realizando una Tormenta de Ideas sobre las posibles causas de las esperas, Como resultado de la Tormenta de Ideas el equipo obtuvo la siguiente lista: - Nimero de informadores escaso. ~ Calidad de la informactén, ~ Exceso de volumen de la informacién ofrecida = Dispontbitidad de informacin escrita al pico. = Tipos de folletos ofrecidas al piblico. ~ Cantidad de informactén escrita de cada tipo. Falta de acceso a una informactén escritarépida Punto nico para obtener todo tipo de informacién. + Excesivo volumen de ta informacién recibida. = Informactén no adaptada ala educacién media del piblico. epi tains ara acs ste eta har ny cena FUNDED ‘Shoe some mn sel sey spas eases pe rose ema)7.- UTILIZACION DE LA HERRAMIENTA. Ta herramienta es muy atl para: Ta herramienta es dtil para: 'dentificacton de posibles soluctones, = Tratamiento de la resistencia al cambio | Formulacién de teorias sobre las causas | Identificacion de problemas. 8.- RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS Ta herramienta esta fuertemente relacionada con: Taherramienta esta dépiimente relacionada con: Diagrama Causafecto Diagrama de Relaciones -Diagrama de Pareto - AMFE -Diagrama de Arbol Diagrama MatricialDIAGRAMA CAUSA - EFECTO INTRODUCCION Este documento describe el proceso de construccién de una de las herramientas| mas itiles para la ordenacién de ideas, mediante el crterio de sus relaciones de causalidad, el Diagrama Causa-Efecto, también lamado “Diagrama de Ishikawa” ‘0 “Diagrama de Espina de Pescado”. Muestra, por medio de ejemplos, cémo la construccién slstematica de estos diagramas es capaz de ofrecer una visi sencilla y concentrada del andlsis de las causas que contribuyen a una situacién compleja, 2.- OBJETIVO Y ALCANCE Definir las reglas bisicas 2 seguir para la construccién y ta correcta interpretacin de los Diagramas Causa-Efecto, resaltando las situaclones en que pueden o deben ser utiizados. Es de aplicacin a todas aquellas reuniones y situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lgicas causa-efecto, Su utitizactin seré beneficiora para el desarrollo de los proyectos abordados por les Equipos y Grupos de Mejora, y por todos aquellos individuos u organismos que ‘estén implicados en la mejora de la calidad. ‘Ademés se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestion, 3. RESPONSABILIDADES 4) Grupo de trabajo 0 persona responsable del estudio: Seguir las reglas que se sefalan en ef procedimiento para su correcta cconstrucién,interpretacin y utizacion ‘Aplicar el procedimiento general “Utilizacién de la Tormenta de Ideas" cuando se utilice esta herramienta en et proceso.b) Direccién de Calidad = Asesorar a las personas en las bases para la construccién y utilizacion det Diagrama Causa-Efecto, 4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS Definicién EL Diagrama Causa-Efecto es una representactén gréfica que muestra la relacién cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto 0 fendmeno determinado. Caracteristicas principales ‘A continuacin se citan una serie de caracteristicas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta (Impacto visual ‘Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista. Capacidad de comunicacién ‘Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor ‘comprensién del fenémeno en estudio, incluso en situaciones muy compiefas. Centra la atencién de todos las componentes del grupo en un problema especifico de forma estructurada y sistemstica. i A — me ene Ne tne Ca f Jota5.- PROCESO 5.1.- DIAGRAMA DE FLUJO Ino v Pose: pat fcc causes i te gee Die 2H A | fect aso: Dinarel cova y cola oefct centro ehh a tec dee & as‘ anion psig cans que conbuyen tee esa et vu aso iia gues princes cts res v 1 Ae causs or en eri Paso: v of Aad cae sbi pra see ste Compr ‘ta a légica de cada aso: Comprar la va goa decd cadene See pa ts i ca c 7 Paso 8: Comprober la integracién dol diagrams. eee o soon5.2.- CONSTRUCCION Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fendmeno cuyas causas han de ser identificadas E efecto debe ser: Especifico Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre et auténtico efecto @ estudiar, No ses Para no exclu posibes lineas de estudio sobre el efecto objeto del anatisis. £s conveniente definitlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye. Paso 2: Colocar el efecto dentro de un recténgulo a (a derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderé al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto. Fyemplor, —_——— Paso 3; Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto 0 fenémeno de estudio. [Atendiendo a las caracteristicas y particularidades del grupo de trabajo y a las del problema anatizado, se decidiré cual de los dos enfoques existentes para desarrolar este paso es el mis adecuado: Tormenta de Ideas Proceso légico paso a paso ‘Sticeiestegon pone pura cn apo) wen aes ar mc, PmEn el caso de utilizar la Tormenta de Ideas ta Usta resultado de la sesién serd la fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construccién del diagrama, En el caso de utilizar un proceso {égico paso a paso, la fuente primaria serdn tos propios componentes del grupo, aportando sus ideas segin se va construyendo el iagrara. Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama. 4) En primer lugar se identificardn las causas 0 clases de cousas més generates nla contribucién al efecto. Esta casiicacién seré tal que cualquier idea de los miembros del grupo podra ser asoctada a alguna de dichas causas. ‘Muchos grupes comienzan utilizando las "SM" o las "SP" y, después de anatizar ims en detalle et resultado, agrupan las causas de forma més adecuada a su propio problema. Fabricacion aS nits si") ir “Mano de core ‘Mattiies + toe Mscuinas sWeciias + (Clenes) ‘Sapna an ena cal me mrt nates rt us are wai y comands FANE, ‘dese pans sani nna ay tn en tapene oae baeN eH)) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la linea central segin la figura siguiente. Ejemplo 2. \ \ win econ Paso 5: Afadir causas para cada rama principal. En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas det ‘efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para incluir ‘estas en el diagrama se escriben al final de unas tineas, paratelas ata de la flecha central, conectadas con la linea principal correspondiente. jemplo 3. ‘achngiabosem pene Joao itn pron rte np ta pts ne)Paso 6: Aiadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas. Cada una de estas causas se coloca al final de una tinea que se traza para Cconectar con la nea asoclada al elemento al que afecta y paralela a ta linea principal oflecha central. Este proceso continda hasta que cada rama alcanza una causa raiz. Causa rafz es quella que: Es causa del efecto que estamos analizando. Es controlabledirectamente. Ejempio 4. EL observar las. reglas geométricas anteriormente sefialadas faciita la interpretacién del diagrama sentria oan sha epoca oes eh ae FePaso 7: Comprobar la validez légica de cada cadena causal Para cada causa raiz "leer" el diagrama en cireccién at efecto analizado, asegurandose de que cada cadena causal tiene sentido lagico y operativo. Incorect: Correct: “Unororde ectua es causa dela ‘La faiga es causa do un err de feign que es casa do Un err en —_ctura, que es causa down eror fl ntmere coaeado™ tenet namere do oosBcado" wor de eae. 1 ror do tesleo Fata Fata Error do lela Este anélisis asegura que la ordenacion es correcta y también puede ayudar a {dentifiar Factores causales intermedios u omitidos. aso 8: Comprobar la integracién del diagrama Finalmente debemos comprobar, en una visién de conjunto det Diagrama la ‘existencia de ramas principales que: Tienen menos de 3 causas. = Tienen, apreciablemente, mis o menos causas que las demés. Tienen menos niveles de causassubsidiarias que las demés. La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el cole Decker ‘ostuctural Impostitidad aeegurar puesto trabajo Lp scentiome ‘Gaknnghndne espana taproot at gsega Soa poe ova, ee.Paso 9: Ordenar el diagrama EL resultado del paso anterior es un Diagrama de Relaciones sin ordenar, en et [que se entremezclan las flechas de conexién, dificltando su interpretact6 [en funcién de este diagrama dibujado y del tipo de Diagrama de Relaciones que ‘se quiere obtener como resultado final, se ordena la posicién, en la superficie de escritura, de cada uno de los elementos que lo componen. jemplo: Fatade ‘Aerio, ’ Incatitacion eon aliabelo 4 Inposio on puesto Wabalo ’ Catia se a Stone on la obtencién de este Diagrama de Relaciones se finaliza la primera seston de trabajo, ‘Gonedosdba apres opin eons com ny wpa pug. ere ie)Paso 10: Revisar y aprobar el Diagrama de Relaciones. Antes de (a seeunda sesién de trabaio: EL Diagrama de Relaciones construldo seré revisado individualmente por cada tuno de los componentes det grupo, Las dudas surgidas en su construcci cel tema analizado. serdn consultadas con otros expertos en Durante de ta sequnda seslén de trabaio: Se incluye la informacién referida a las dudas existentes sobre relaciones directa. Se aclaran las dlscrepancias con el diagrama que surjan del andlisis Individualizado. Paso 11: Kientificar los factores més relevantes del diagrama Una vez se tiene el Diagrama de Relaciones revisado y completo, se ‘identficardn aquellos factores que pueden ser mas relevantes para su andlisis posterior, Factores relevantes: *Aquelles que presentan mayor nimero de conexiones, ya que esto significa {que influyen o estan influidos por un gran nimero de elementos del diagrama, ‘Aquellos que por su naturaleza, desde el punto de vista de la situacién ‘analtzada, parecen elementos de especial significacin, rnin sn mann re vo nn er youn NOE, Stace Sa etn cere cn ce es)Proporciona respuesta a preguntas, La informacién que proporciona sobre las relaciones entre todos los factores, {ue intervienen en la situacién y la posiblidad de incluir més de un efecto, de forma claramente diferenciada, permite prever la necesidad de andlsis de efectos o stuacianes colaterales. Esta tia consideracién es una ventaja fundamental det Diagrama de Relaciones sobre et Diagrama Causa-Efecto. Este ultimo da una viston mencs global de la situacién en estudio y no permite trabajar con mas de un efecto de forma tan eficaz. Posibles problemas y deficiencias de interpretacién a) La mas grave de tas posibles faleas interpretaciones det Dlagrama ce Relaciones, es confundir esta disposicién ordenada de teorlas con los datas Feales. Su Consistencialdgica no sustituye su comprobacién empirica b) Deficiencias en las conclusiones pueden provenir de la interpretacién de diagramas artificialmente complejos. La expresién de los factores, incluides en el diagrama, de forma excesivamente simple provoca la existencia de gran nimero de flechas de conexién entre los mismos y el diagrama es dificil de entender, slendo compleja la identficacion de los factores clave del mismo. €) Deficiencias en la definiciin del efecto o situacién en estudio, 0 en la Fealizacion del proceso de construccién pueden provocar sesgos en su resultado Y por tanto, en su intespretacién posterior.5.4.- UTILIZACION Por sus caracteristicas principales, la construccién de un Dlagrama de Relaciones es muy Gti cuando: Fs necesaria una visién global de una situacién compleja, Se requlere para su anélsis la participacién y el consenso de las personas © tunidades de la organizacin involucradas en la misma. Utitizacién en las fases de un proceso de solucién de problemas Durante un proceso de solucién de problemas hay varios puntos en que su Construcctén puede ser muy iti: EL Diagrama de Relaciones es itil para la identificacién y priorizactén de problemas. Su capacidad para mostrar y relacionar problemas dentro de una situacién determinada puede facitar el establecimiento de una secuencia de actuacion para obtener el cambio de la misma, Sirve también para la ‘dentificacion de las unidades de la organizacién que deben participar en la soluctén de un problema. En la fase de diagnéstico para guiar ol andlisis ¢ identficacién de las causas raz del problema, = En la fase de correccién para considerar soluciones altemativas, identificar posibles efectos secundarios de su implantacion y los probables efectos sinérgicos que se pueden obtener con su combinacién. + Por timo, este tipo de diagramas puede ayudar en ta identificactén y tratamiento de la resistencia al cambio. ‘peaconuntnaaa owens orci mse So dss) a eer ne pt rm aE.)6.- ANEXOS EJEMPLO 1 Puesta en marcha del plan de calidad Situacién in una empresa en la que se estaba planificando la implantacién de un plan de calidad, la alta direccién quiso conseguir una visién global de los elementos Implicados en la puesta en marcha de dicho plan y de sus interrelaciones. EL siguiente Diagrama de Relaciones es el resultado de varias discusiones y sesiones de trabajo sobre el tema. Diagrama de Relaciones: sjendatzscén Corgarzacién paral gaston dela calcad Programa de tormacin L x + lngtaiate dg sistema emeorade aca Pasicpacién ‘ele do laerpresa Sisematzacin > yisera sat sramerto do Reda roar concleela paralamejora elacaldas TaMG De oa ioeeenns nance esos ene svtwsposaw teeta, one Pence}EJEMPLO 2 Trato del cliente en caso de retraso. steuocton Una linea aérea tenia mala reputactén por el trato que daba a los clientes en caso de retraso en la salida det avi. Un equipo de mejora, encargado de resolver el problema, dibujé un Diagrama de Relaciones con el fin de obtener una visién global de los elementos ‘mplicados en el trato al cliente y de las posibilidades de mejora Diagrama de Relaciones: Pootisay reviled Enttaninianto pbc anc a aan enn ere nae mr egy oman NGOED irate dena ancnan pense tacit nae poopa ope een en mS)7. UTILIZACION DE LA HERRAMIENTA Ta ferramienta es muy Ul para Ta herrarnfenta es Gel para - Identificactén de problemas Identiticacién de proyectos Formulacin de Teorias Sobre las] Disefio de soluciones y controtes causas - Analisis de sintomas Prlorizactén de causas Tratamiento de la resistencia al cambio Definicion de equipos - Evaluacién de posibles soluciones = Identiicacién de Posibles Soluciones 8,- RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS Ta erranfanta esta fuertemente | Ta Ferramfenta esta cebimente ‘elacionada con: ‘elacionada con: = AF ‘Tormenta de ideas beeDIAGRAMA MATRICIAL 1,- INTRODUCCION Este documento enumera los diferentes tipos de Diagramas Matriciales y su proceso de construccisn, Muestra su potencial, como herramienta indispensable para la planifcacién de procesos y acciones ® desartolla, mediante la visuatizacion de la existencia e {ntensidad de las relaciones entre los aspectos o factores que caracterizan el tema o la situactn objeto de estudio. La utilizacién_sistemética de este procedimiento, gerantizaré la maxima efleaca en la obtencién de informacion através de dicha herramienta, 2.- OBJETIVO Y ALCANCE Definir las reglas bésicas a seguir para la construccién y ta correcta interpretacién de los Diagramas Matriclales, resaltando las situaciones en que pueden o deben ser utiizados. Es de aplicactén a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario analizarsituaciones o comparar altemmativas considerando diferentes factores y la intensidad de sus relaciones. ‘Su utiizacin sera beneficiosa para et desarrollo de los proyectos abordados Dor los Equipos y Grupos de MeJora y por todos aquellos indviduos u organismos ‘que estén implicados en la mejora dela calicad, Ademés se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las ‘actividades habituales de gestion 3.- RESPONSABILIDADES 4) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: Seguir las reglas que se sefalan en el procedimiento para su correcta construccién, interpretactén y utilizacion. ) Direccién de Calidad: = Asesorar, a quien asi to solicite, en tas bases para Ia construcciéin, Interpretactén y utilizacién del Diagrama Matrclal engine span sans snare one ge oat apc os ee)4,- DEFINICIONES / CONCEPTOS 4.4. DIAGRAMA MATRICIAL Definicién EL Diagrama Matrcial es una representacién gréfica de las retaciones existentes enue frets pr de fate a fteriad das misas, en términos Caracteristicas principales ‘A continuacién se comentan una serie de caracteristicas que ayudan a ‘comprender la naturaleza de la herramienta, ensamiento multidimensional Establece relaciones entre diferentes tipos de factores, conjugando mit dimensiones o vias de andlsis en el estucto a desarrollar. Guia en le priorizec Permite identificar los factores principales y més relevantes det tema en estudio. laridad EL Diagrama Matrcial presenta gran cantidad de informaci ‘complejas de forma clara y concisa. sobre situaciones 4.2.- FACTOR Definicién Elemento que distingue cida una de las partes de un producto, servicio, proceso, etc. 4,3. TIPO Definicién Conjunto de factores agrupables segin una caracteristica comin. [Rataiangtraon opienenrat mf on siete ge a at gay smn NEED snc ety emperor a)5.- PROCESO 5.1. DIAGRAMA DE FLUJO st pa a tin) eset5.2. CONSTRUCCION paso 1: Clarificar el objetivo dela construccién del Diagrama Matrical En primer lugar es necesario clarficar a objetivo del estudio a realizar, para poder identifica los tips de factores que deben intervenir en su andlist Denaminamos “Tipo” a un conjunto de factores que tienen una caracteristica comin para su agrupactén (E).: Tipo A: caracteristicas de un producto. Tipo B: hnecesidades de los clientes. Tipo C: causas de un efecto, etc). EL nimero de tipos implicados sed dos, tres o como maximo cuatro. Paso 2: Determinar el Diagrama Matricial a utilizar En funcién del resultado det paso anterior (nGimero de tipos de factores implicados en el estudio) se elige el tipo de Diagrama Maticial adecuado: lascama Matricial en "t= Esel Diagrama Matricialbisico, se utiliza para representar relaciones entre dos tiposdistintos (A, B) mediante Una disposicién en filas y colurnas. Ejemplo: Relaciones entre efectos y causas, relaciones entre necesidades det cliente y caracteristicas de un producto o servicio etc. Matriz tipo “L” scumraracegst spat ame eon tec aDiagrame Matricial en “A” Este modelo de diagrama es un caso particular del Diagrama Matricial en" Se utiliza para representar las relaciones entre los factores que componen un tipo determinado (A). Maxriz de tipo * Diagrama Matriial en "T> Es la combinacion de dos Diagramas Matriciales en"L". Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos de factores distintos (A, By C) agrupsndotos de la siguiente forma: = Relaciones entre el tipo Ay el tipo B. + Relaciones entre el tipo A el tipo C. Ejemplo: Relaciones entre necesidades de los clientes y caracteristicas del servicio y entre necesidades de los clientes y caractersticas del servicio de la ‘competencia atria tipo wo AR aa SRR gaaReheg prc SL Maa ately ween canoe ese i otc esc.)iasrama Matricial en “Y" Esa combinacién de tres Diagramas Matriciales en “L" ‘Se utiliza para representar las relaciones entre tres tipos distintos (A, B y C) agrupdndolos de a siguiente forma: “Relaciones entre el tipo A yet tipo B. “Relaciones entre el tipo B y el to C. Relaciones entre e tipo C y el tipo A. Ejemplo: Relaciones entre: Distintos defectos y sus causas, estas cousas y los procevos de produccién, y por Gltimo les procesos y las defectos encontrados. ‘Matrie de tipo “Y” suse cen src as os, cnr tt sh on iy cou» UNE, access mea sie rear et tga ance anton mi)iasrame Matricial en Esta combinacion de cuatro Diagramas Matriciales en "L". Se utiliza para representar las relaciones entre cuatro tipos diferentes (A, B, C YD) agrupandolos deta siguiente forma: * Relaciones entre el tipo Ay el tipo B. “Relaciones entre el tipo By et tipo C. + Relaciones entre el tipo Cy el tipo D. “Relaciones entre el tipo Dy el tipo A. Las aplicaciones de este tipo de diagrama en la prictica son muy timitadas y un ejemplo de aplicacion podria ser el anilisis de relaciones, en los sistemas electténicos de proceso de datos, entre las funciones de gestin, acciones de gestion, datos de entrada y datos de salida, Matriz de tipo "x" Basen i Sn ecbaicas dey eee ga nanbos oaiagrama Matricial en °C Se utiliza para representar tas relaciones entre tres tipos distintos (A, B y teniendo en consideractén tres puntos de vista simulténeamente. Este tipo de dlagrama presenta cificultades, tanto a nivel gréfico, como a nivel conceptual. ‘Ejemplo: Relaciones entre necesidades de tos clientes, caractersticas del producto y mensajes publicitaros. Matriz de tipo “C” EEA” gs natacion etre Bi C4 aso 3: Identificar los factores correspondientes a cada uno de los tipos ‘que estén implicados en el estudio La identificactén de los factores integrantes de cada tipo no tiene una tmetodologia definida ya que pueden ser de muy diversas clases. En general, es necesario el uso de otra herramienta para desarrolar este paso, ‘come por ejemplo: + Anaitsis sobre Diagramas de Flujo. “Tormenta de Ideas. * Diagramas de Arbol. Encuestas. Estudios de Mercado. Lista o informacion ya existent. eee mince cul ee re ee yormematp oTLa eleccin de la més idénea dependers de la naturateza del tipo de factores a ‘dentificar. Ejemplo: Paso 4: Dibujar el Diagrama Matricial EL diagrama se dibujara segtin d modelo elegido, y en analogia a la secuencia ‘que se detalla a continuacién para el diagrama en *L a) Establecer qué tipo debe ser representado en las fllas y cual en las ccolumnas. Para otras tipos de élagramas se tendrin en cuenta las agrupaciones dos @ dos ‘que deben ser realizadae, ) Dibujar tantas filas y columnas como factores tengan los tipos correspondientes, afadiendo un espacio para la rotulacion de cada tipo. €) Rotular la nataciéno titulo correspondiente a eada tipo. dd) Rotular los factores pertenecientes a cada tipo en las filas y ssc eSpace ny toes gaspeaine op etn oases (eaatangce Space escapePaso 5: Ientificer y marcar las relaciones entre los factores de ambos tipos 1) Se toma el primer elemento de las filas y se repasa cada uno de os ‘lementos de las columnas, identificando todos los que estén relacionados con aque. b) Se determina la intensidad de la relacién mediante datos existentes o et Juici de expertas en el tema estudiado. Sse manejardn escalas con un minimo de dos niveles de intensidad y un méxmo de cuatro, Las ms usuales so: 6) Dibujar el simbolo correspondiente a ta intensidad en la caslla de interseccion entre la fila y la columna de los elementos relacionados. ejemplo: ‘extrac car os fl nn mee ioe etibscyeura MED Cn a dynasties n4) Repetir este proceso para los elementos de las filas segunda, tercera, etc Ejemplo: aso 6: Rotular el Diagrama y ahadir la informacién relevante El dingrama debe “hablar por si misma", por tanto se incluiré toda la informacién relevante para su interpretacibn. Como minim: Titulo explicativa sobre las relaciones representadas. - Breve explicacion de cémo han sido establecidas. + Leyenda del significado de ls simbolos utilizados. _Ejemplo:Intensidad de las relaciones entre (os defectos y modelos de radio @ =Reacintuers = Retain dot Intensidad de (a relacién = Frecuencia de aparicién del defecto Las evaluaciones se basan en los datos de todas las reparaciones efectuadas en el taller de reparacién 3 en un nes ‘SERN chSeg HRS a ra a Gea ces em)5,3.- INTERPRETACION Un Diagrama Matric proporciona informacion sobre la existencia e intensidad de las relaciones entre diversos aspectos relacionados con un tema en estuio, Esta informacién da una visién global muy completa sobre dicho tema, y permite tener en cuenta las implicactones derivadas de la accién sobre Cualquiera de los elementos implicados en el mismo. Posibles problemas y deficiencias de interpretacién fa} En general, la construccién del diagrama se basa, en gran medida, en ta Gxperiencia de los expertos sobre el tema analizado. Esto da lugar a la deficiencia mis habitual en su Interpretacién: confundir esta disposicin de tas relaciones y su intensidad con los datos reales, sin una comprobacién empirica previa EL Diagrama Matricial debe ser utilizado como guia en el andlisis del tema en estudio yes necesarlo comprobar la exactitud de las ideas que de su interpretactén se obtengan, Las causas posibles de inexactitudes en la asignacién de intensidades a las relaciones seran: + Untizacion de datos obsolete. + Sesgos en la evaluacin de los expertos (vsién subjetiva, desconocimiento parcial del tema, etc). *Evaluaciones superficiales sin contar con expertos en et tera. b) Otra de tas principales causas de deficiencias en ta interpretaci Diagrama Matricial es la falta de elementos o factores clave en el anal tema en estudio. En general, este hecho se produce por la deficiente utiizacién de las herramientas utilizadas para su identificacion. bt esse pone tatoos, ssn5.4, UTILIZACION Debido a las caractersticas principales del Diagrama Matriclal su construcctén es il cuando: Es necesario recoger en un estudio, diferentes puntos de vista sobre et mismo tema, “Se requiere informacién simultinea sobre relaciones de factores fmplicades en ‘cho tera, Como consecuencia de tos dos puntos anteriores se puede decir que es una herramienta itil para cualquier accin de planificacién, Utilizacién en las fases de un proceso de solucién de problemas EL Diagrama Matricil es de utiidad en diferentes puntos de dicho praceso: En la fase de identificacién de oportunidades de mejora (Identficaciin de Proyectos) y en la planificacién de desarrollo de las mismas. Durante la fase de diagndstico en el andlisis de sintomas y en la bisqueda de Durante la fase de solucién para la evaluacién de alternativas de soluciones, y cn la identificacién y andlisis de puntos de resistencia al cambio. Utitizacién en tas fases de un proceso de planificacién avanzada de ta calidad EL Diagrama Matricial es de gran utiidad para este proceso ya que en &t deben tenerse en cuenta al menos: + Las relaciones entre las necesidades de los clientes y las caractersticas del producto o servicio. . “Las relaclones entre las cafacteristicas del producto o servicio entre si “Las relaciones entre las caracteristieas det producto 0 servicio propio y las de los competidores. = Las Felaciones entre las caracteristicas del producto 0 servicio y las caracteristcas del proceso correspondiente a su produccién o prestacton = Las relaciones entre las caracteristicas de un proceso las caracteristcas que definen su plan de control Tien ene ean pase ces clay sees gee tena oes Soto es Pema)6.- ANEXOS Ejemplo 1 Las propuestas de contrato En una empresa industrial que presentaba frecuentemente ofertas a concursos, se encarg® a un equipo de mejora analizar las razones del rechazo de propuestas de contrato, can el fin de ‘dentificar las debilidades de ta empresa frente a ta competencia que potian haber causado ta reciente disminucién de las ventas. EL equipo analizé tas 10 iiltimas ofertas rechazadas. El Diagrama Matrictal, resultado del andliss, puso en evidencia la importancla de tos costes de ‘mantenimiento com desventaja competitiva | tai EEAHL CHLATT CTNATTA AM iEjemplo 2 _Disefio del espejo retrovisor de un coche EL siguiente Diagrama Natriclal se construyé para el disefo del espejo Fetrovisor de un neva modelo de coche, En este Diagrama se relacionan tas necesidaces det ciente con las Caracteristicas de disefo del espejo, y se analiza la compatibilidad (relaciones negativas 0 positivas) entre cada una de las caractersticas. EL Diagrama es un ejemplo tipico de Diagrama Matrcial para et disefio de producto o servicio. Matiz de plaitieacion eon deproducto eee spe rarowsorenme ecbics) 43 apa ©. ©. = Fone gue a See SR, ASUIIINIIL Fi. Gs SR oe SN MR es AGN a a Rs 2 a a a ASR ss en UK- UTILIZACION DE LA HERRAMIENTA. Tarferranifenta es muy We par Ta ferramienta es Ot par Evaluacién de posibles soluciones 4e problemas Priorizacién de causas Identificacion de proyectos Disefo de soluctones ycontroles | - Analisis de sintomas ‘Tratamiento de la resistencia al cambio Definicién de equipas 8.- RELACION CON OTRAS HERRAMIENTAS Ta ferramfanta esta fuertemente | La herramfenta esta débiimente ‘elacionada con: rrelacionada con: Diagrama de Arbot Diagrama de Dispersién Diagrama de Flujo = Tormenta de ideas Secs Spe edgier oe con