ar Empatia Reverté Management Barcelona - México Harvard Business Review Press Boston, MassachusettsOriginal work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press © Harvard Business Schoo! Publishing Corporation, 2017 All rights reserved. © Editorial Reverté, S. A., 2018 Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona - Espafia revertemanagement@reverte.com © Begofia Merino Gémez, 2018, por la traduccion Coleccién dirigida por: Ariela Rodriguez / Ramon Reverté Coordinacién editorial: Julio Bueno Maquetacién: Reverté-Aguilar, S.L. Revision de textos: Marilé Caballer Gil La reproduccién total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informitico, queda rigurosamente prohibida, salvo excepcién prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribucién de ejemplares mediante alquiler 0 préstamo piblico, la comunicacin piblicay la transformacién de cualquier parte de esta publicacién sin la previa autorizacién de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial. Impreso en Espaiia - Printed in Spain ISBN: 978-84-946066-6-3 Depésito legal: B 2716-2018 Impresién: Liberddplex, S.L.U, Barcelona - Espaiia #1461Qué hacen los grandes escuchadores Jack Zenger y Joseph Folkmaneguramente pensards que eres un buen escu- chador. La valoracién que la gente hace de su propia capacidad de escucha se parece mucho a cémo valoran sus propias habilidades como con- ductores: la gran mayoria de los adultos cree que estan por encima de la media. Seguin nuestra experiencia, la mayoria de la gente cree que una buena escucha se basa en tres aspectos: * No hablar mientras los demas hablan. * Hacer saber a los demas que estas escuchandoles mediante expresiones faciales y sonidos verbales. * Ser capaz de repetir lo que otros han dicho, practicamente palabra por palabra. 33Empatia De hecho, en la gestion empresarial, la mayor parte de las recomendaciones para aprender a escu- char sugieren a la gente que haga estas mismas cosas. Se anima a los escuchadores a que se mantengan en silencio, asientan con la cabeza y digan «aja», y que luego le digan al hablante algo como: «Déjame ver si Jo he entendido bien. Has dicho que...». Sin embargo, las Ultimas investigaciones que hemos realizado su- gieren que estas acciones se quedan cortas a la hora de describir la forma correcta de escuchar. Hemos analizado datos que describen la con- ducta de 3492 participantes en un programa de de- sarrollo disefiado para ayudar a los directivos a que se conviertan en mejores coaches. Como parte del programa, las habilidades de coaching de los parti- cipantes se analizaron con evaluaciones de 360 gra- dos. Identificamos a aquellos individuos que eran percibidos como los «escuchadores mas eficaces» (el 5% superior). Luego comparamos a los mejores escu- chadores con la media del resto de las personas del conjunto de datos e identificamos las veinte caracte- 34Qué hacen los grandes escuchadores risticas que les distinguian. Con esos resultados en la mano establecimos en qué diferian los escuchadores mas eficaces y el escuchador medio, y analizamos los datos para determinar qué caracteristicas identifica- ron sus colegas como las conductas que les conver- tian en escuchadores extraordinarios. Descubrimos algunas caracteristicas sorprendentes, ademas de algunas cualidades que esperébamos oir. Las dividimos en cuatro grupos de descubrimientos: + La buena escucha es mucho més que man- tenerse en silencio mientras la otra persona habla. Al contrario, la gente percibe que los buenos escuchadores hacen periédicamente preguntas que fomentan la informaci6n y la comprensi6n. Estas preguntas cuestionan ligeramente la informacién revelada de un modo constructivo. Sentarse en silencio asin- tiendo no aporta evidencias claras de que esa persona esté escuchando, pero formular una buena pregunta indica al orador que quien 35Empatia escucha no solo oye lo que se le esta diciendo, sino que lo comprende con la suficientemente claridad como para solicitar informacién adicional. Los resultados establecieron que la mejor forma de escuchar se entendia como un didlogo bidireccional, en lugar de una inte- raccién en un tnico sentido: «de hablante al escuchador». Las mejores conversaciones eran las activas. La buena escucha incluye interacciones que desarrollan la autoestima de la otra persona. Los buenos escuchadores convierten la con- versacién en una experiencia positiva para la otra persona, algo que no ocurre con un escu- chador pasivo (0 critico). En cambio, un buen escuchador hace que la otra persona se sienta apoyada y le transmite confianza. Una buena escucha favorece que se cree un entorno seguro en el que los problemas y las diferencias pueden discutirse abiertamente. 36Qué hacen los grandes escuchadores + La buena escucha se ve como una conversacién cooperativa. En las interacciones que hemos estudiado, el feedback fluyé con facilidad en ambas direcciones, sin que ninguna parte se pusiera a la defensiva a raiz de los comentarios que habia escuchado. En cambio, los malos escuchadores eran vistos como competitivos: escuchaban solo para identificar los errores en el razonamiento 0 la légica y usaban sus silencios como una oportunidad para preparar su proxima respuesta. Eso puede convertirte en alguien que debate muy bien, pero no te con- vierte en un buen escuchador. Quienes saben escuchar pueden cuestionar suposiciones y dis- crepar, pero la persona que es escuchada siente que estan tratando de ayudarla, y no intentando ganar una discusi6n. + Los buenos escuchadores suelen hacer suge- rencias. En la investigaci6n, una buena escu- cha siempre incluia algiin feedback entre los 37Empatia interlocutores que daba pie a profundizar en vias alternativas. Este hallazgo nos dejé algo sorprendidos, porque es frecuente escuchar criticas como «Fulanito de tal no escucha, solo se lanza a intentar resolver el problema». Pro- bablemente, estos datos nos estan diciendo que el problema no est en hacer sugerencias, sino en como se plantean. Otra posibilidad es que estemos mas dispuestos a aceptar sugerencias de personas a quienes ya consideramos buenos escuchadores. (Alguien que esta en silencio durante toda la conversaci6n y luego suelta una sugerencia puede resultar poco creible. Otro que parece combativo o critico y luego trata de dar consejos puede no inspirar confianza). Aunque podemos pensar que un buen escucha- dor es como una esponja que absorbe tal cual lo que otro le dice, los resultados demuestran que, en reali- dad, los buenos escuchadores son como trampolines: puedes lanzarles tus pensamientos y, en lugar de li- 38Qué hacen los grandes escuchadores mitarse a absorberlos, ellos los amplifican, los esti- mulan y los clarifican. En vez de permanecer pasivos, hacen que te sientas mejor al apoyarte activamente. Esto te permite adquirir fuerza y altura, como le ocu- rre al saltador de trampolin. Por supuesto, hay distintos niveles de escucha. No todas las conversaciones requieren un alto nivel de escucha, pero muchas mejorarian si amplidramos nuestro enfoque y nuestra habilidad para escuchar. Piensa qué nivel de escucha que te gustaria alcanzar. Nivel 1: E] escuchador crea un entorno seguro en el que pueden debatirse los problemas espi- nosos, complejos 0 emocionales. Nivel 2: El escuchador elimina distracciones como teléfonos y portatiles; centra la atencién en la otra persona y mantiene con ella un ade- cuado contacto visual. Esta conducta no solo afecta al modo en que se percibe al escucha- dor, también tiene un efecto inmediato sobre 39Empatia sus actitudes y sentimientos mas profundos, convirtiéndolo en un mejor escuchador. Nivel 3: El escuchador trata de entender la esencia de lo que la otra persona dice. Captura las ideas, hace preguntas y reformula los proble- mas para confirmar que lo ha entendido bien. Nivel 4: El escuchador esta atento al mensaje no oral: expresiones faciales, sudor, ritmo de respiraci6n, gestos, postura y el resto de las muchas sefiales sutiles del lenguaje corporal. Se estima que el 80% de lo que comunicamos procede de ellas. Puede que para algunos resulte extrafio, pero escuchamos tanto con los ojos como con los oidos. Nivel 5: El escuchador comprende cada vez mas las emociones y sentimientos de la otra persona con respecto al tema tratado, y lo identifica y reconoce. Empatiza con esos senti- mientos de forma solidaria y sin juzgarlos. 40Qué hacen los grandes escuchadores Nivel 6: El escuchador hace preguntas que aclaran las suposiciones de la otra persona, ayudandole a contemplar el problema desde una nueva perspectiva. Esto puede implicar que el escuchador aporte algunos pensamien- tos e ideas que resulten titiles para la otra persona. Sin embargo, quienes dominan el arte de escuchar nunca se apropian de la con- versaci6n, ni hacen que sus temas o problemas se conviertan en objeto de la misma. Cada uno de los niveles se apoya en los demas. Por tanto, si te han criticado por ofrecer soluciones en lu- gar de escuchar, puede significar que necesites pres- tar mds atencién a alguno de los otros niveles (como eliminar las distracciones 0 empatizar) antes de que tus sugerencias puedan ser apreciadas. Sospechamos que, en cuanto a ser un buen escu- chador, la mayoria de nosotros nos quedamos cor- tos, en lugar de llegar demasiado lejos. Confiamos en que la investigacién nos ayude proporcionandonos 41Empatia una nueva perspectiva sobre la escucha. Esperamos que sirva para que aquellos que actian con la ilu- sin de poseer una especial habilidad para la escucha comprueben donde estan en realidad. También es- peramos contribuir en hacer desaparecer la idea ex- tendida de que la buena escucha radica en limitarse a absorber como esponjas. Por tltimo, ojala que sirva para que nos demos cuenta de que la forma mejor y mas elevada de escucha tiene que cumplir la misma funci6n que un trampolin cumple para un nifio: darle energia, impulso, altura y progreso. Estas son las ca- racteristicas de la buena escucha. JACK ZENGER es CEO y JOSEPH FOLKMAN es presidente de Zenger Folkman, una consultoria de desarrollo del liderazgo. Son coautores del articulo de HBR de octubre de 2011 «Mi king Yourself Indispensable» y del libro How to be Exceptio- nal: Drive Leadership Sucess by Magnifying Your Strenghts (McGraw-Hill, 2012). Adaptado del contenido publicado en hbrorg el 14 de julio de 2016 (producto #H030DC). 424 La empatia es la clave de las buenas reuniones Annie McKeei, todos vamos a reuniones. Si, por lo general son una pérdida de tiempo. Y si, estan aqui para quedarse. Asi que, como lider, es tu res- ponsabilidad mejorarlas. Eso no solo quiere decir hacerlas mas breves, mas eficientes y mas organiza- das. La gente necesita disfrutar en las reuniones y, me atreveria a decir, pasarselo bien. La felicidad importa mucho en el trabajo. Como no va a importar si muchos de nosotros pasamos la mayoria de nuestras horas alli. Las alternativas (frus- tracién crénica, descontento y odio absoluto a nues- tros empleos) no son aceptables. Los sentimientos negativos afectan a la creatividad y la innovacién, por no mencionar al trabajo en equipo.’ Y, seamos claros, 45Empatia las reuniones son acti’ idades en las que se suele ge- nerar un elevado grado de colaboracién, creatividad e innovacién.’ Si no funcionan, hay muchas posibili- dades de que no podamos hacer aquello que necesita- mos hacer. Entonces, écémo hemos de organizar las reunio- nes para lograr que sean mas agradables y generen mis sentimientos positivos? Claro, invitar a las per- sonas adecuadas, crear mejores agendas y estar mas preparados. Estos son requerimientos basicos. Pero, si realmente quieres mejorar la forma en que la gente trabaja conjuntamente durante esas sesiones, tendras que depositar tu confianza (y tal vez desarrollarla) en dos de las competencias claves de la inteligen- cia emocional: la empatia y la gestion de las propias emociones. éPor qué la empatia? Porque la empatia es una habilidad que te permite interpretar a la gente. éQuién apoya a quién? EQuién esta enfadado y quién esta tranquilo? éDénde esta la resistencia? Todo esto no es tan facil como parece. Algunas veces, los opo- 46La empatia es la clave de las buenas reuniones sitores mas inteligentes pasan por ser partidarios de una idea, pero no la apoyan en absoluto. Son astutos y sigilosos «exterminadores de ideas». Interpretar cuidadosamente a las personas te ayu- dara también a entender los principales conflictos del grupo, que suelen estar ocultos. Y una pista: estos conflictos probablemente no tengan nada que ver con Jos temas que se estén discutiendo, ni con las decisio- nes que se vayan a tomar en la reunién. Tal vez estén mas vinculados a dinamicas humanas: a quién se permite influir sobre otros (oficinas centrales 0 loca- les, extranjeros 0 nacionales) y a dinamicas de poder entre géneros y entre gente de distintas etnias. La empatia te permite ver y gestionar mejor estas dinamicas de poder. A muchos de nosotros nos gusta- ria pensar que esta clase de asuntos (y, en general, las relaciones de poder en el trabajo) existen pero no nos afectan, o afectan solo a aquellos colegas maquiavéli- cos que tanto nos desagradan. Pero la realidad es que el poder es tremendamente importante en los gru- pos porque acttia como auténtica moneda de cambio 47Empatia en muchas organizaciones. Y aparece en las reunio- nes. Aprender a interpretar c6mo el flujo del poder se mueve y cémo cambia puede ayudarte a liderar la reuni6n (y a muchas cosas mas). Recuerda que ser mas empatico te ayudara a entender cémo la gente te esta respondiendo. Como lider, tienes que ser el individuo mas poderoso de la reunién. Algunas personas, las mas dependientes, siempre se supeditaran a tu voluntad. Eso esta bien un ratito. Sigue permitiéndolo y, probablemente, creards un grupo dependiente, o uno polarizado entre los que haran todo lo que quieras y los que no. Aqui es donde la gestién de las propias emociones se hace necesaria, por dos razones. Primero, en las reuniones, echa un vistazo a las personas dependien- tes. Una vez mas, puede ser muy agradable estar ro- deado de gente que te admira y esta de acuerdo con cada palabra que dices. De hecho, esto puede ser un. gran alivio en nuestras conflictivas empresas. Pero de nuevo, si no gestionas tu respuesta, la dinamica del grupo empeorara. También pareceras un tonto. 48La empatia es la clave de las buenas reuniones Otros también interpretan al grupo y, de forma acertada, se percataran de que te encanta tener a Ja gente de tu lado. Veran que estas siendo presa de tu propio ego ante quienes intentan complacerte o manipularte. En segundo lugar, las emociones intensas marcan el tono del grupo. Seguimos el ejemplo de otros para saber cOmo sentirnos ante lo que esta ocurriendo. éEstamos en peligro? éHay razones para celebrar algo? éDeberiamos sentirnos hartos y escépticos 0 esperanzados y comprometidos? Por eso, lo anterior es importante en las reuniones: si ta, como lider, pro- yectas emociones positivas de forma eficaz, como la esperanza o el entusiasmo, otros plasmaran esos sen- timientos y el tono general del grupo estara marcado por el optimismo y un sentido de «estamos en esto juntos, y podemos hacerlo».* Hay un intenso vinculo neurolégico entre sentimientos y cognicién. Pensa- mos de manera mas clara y creativa cuando nuestros sentimientos son en gran medida positivos y los desa- fios son los adecuados.* 49Empatia El otro lado de la moneda es obvio. Tus emocio- nes negativas también son contagiosas, y a menudo resultan destructivas si no se controlan y gestionan correctamente. Si expresas ira, menosprecio o falta de respeto, sin duda pondras a la gente a la defen- siva, de forma individual y colectiva. Si expresas arro- gancia, creards enemistades mas alla de la reunion. Y no importa quién te despierte tales sentimientos. En cuanto los detecten se quedaran con ello y su preo- cupaci6n pasara a ser no convertirse en tu objetivo la proxima vez. Esto no quiere decir que todas las emociones posi- tivas sean buenas siempre 0 que nunca debas expresar emociones negativas. La cuestién es que las emociones de los lideres son muy contagiosas. Sabiendo esto, ges- tiona tus sentimientos como corresponde para crear un ambiente en el que la gente pueda trabajar unida para tomar decisiones y hacer las cosas. No hace falta decirlo, pero no puedes hacer nada de esto con el mévil encendido. Como dice Daniel 50La empatia es la clave de las buenas reuniones Goleman en su libro Focus: Desarrollar la atencién para alcanzar la excelencia,’ no somos tan habiles con la multitarea como creemos que somos. En rea- lidad, somos unos ineptos. Asi que apaga el mévil y presta atencién a la gente con la que estas ahora. Al final, es tu responsabilidad asegurarte de que la gente salga de la reunién con una buena opinién de lo que ha sucedido, de sus aportaciones y de ti como lider. La empatia te permite interpretar qué esta ocurriendo, y la gestién de tus propias emociones te ayuda a crear en el grupo un estado de animo que fo- mente realizar el trabajo, ademas de la felicidad. ANNIE MCKEE es investigadora de la Universidad de Pennsyl- vania, directora del Programa Doctoral Ejecutivo PennCLO y fundadora del Teleos Leadership Institute. Es coautora, junto con Daniel Goleman y Richard Boyatzis, de Primal Leadership (Harvard Business Review Press, 2013) y tam- bién de El lider resonante crea mds* y Becoming a Resonant Leader (Harvard Business Review Press, 2008). Su tiltimo li- bro es How to be Happy at Work (Harvard Business Review, 2017). 51Empatia Notas 1. D. Goleman et al. Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence (ed. rev.) (Boston: Harvard Business Review Press, 2013). . K. D'Costa. «Why Do We Need to Have So Many Meet- ings?», Scientific American (17 de noviembre de 2014). http://cort.as/zyZ_. 3. V. Ramachandran. «The Neurons That Shaped Civilization», charlas TED (noviembre de 2009) http://cort.as/zyml. 4. M. Csikzsentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention (New York: Harper Perennial, 1997). 5. Goleman, D. Gonzalez, R. D. & Mora, R. F., Focus: Desar- rollar la atencién para aleanzar la excelencia (Barcelona, Kairés, 2014). 6. Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee, A., El lider reso- nante crea més (Barcelona, Debolsillo, 2012). y Adaptado del contenido publicado en hbrorg el 23 de marzo de 2015 (producto #HO1YDY). 52