Bài 2

RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

Mục tiêu của bài

Sau khi nghiên cứu xong bài này, bạn cần:

1. Nắm được khái niệm, vai trò, đặc điểm, hình thức thể hiện, các loại và
yêu cầu đối với quyết định quản lý.
2. Hiểu và vận dụng được các căn cứ đề ra quyết định quản lý.
3. Hiểu và thực hành được các bước của quá trình quyết định
4. Nắm và sử dụng được một số phương pháp và kỹ thuật ra quyết định
quản lý.

Tổng quan của bài

Tổng quan về quyết Quá trình quyết định Phương pháp và kĩ

định quản lý quản lý thuật ra quyết định
quản lý
• Khái niệm quyết định • Xác định vấn đề và xác • Điều tra nghiên cứu
quản lý định mục tiêu của quyết • Dự báo khoa học

• Đặc điểm quyết định định • Phương pháp chuyên

quản lý • Xác định các phương gia

• Phân loại quyết định án quyết định • Phân tích toán học
quản lý • Đánh giá và lựa chọn
• Nghiên cứu khả thi
• Yêu cầu đối với phương án quyết định
• Mô phỏng, thử nghiệm
quyết định quản lý • Tổ chức thực hiện
• Căn cứ ra quyết định quyết định
quản lý

Tình huống dẫn nhập

 Trong quá trình quản lý, các tổ chức, doanh nghiệp và Nhà nước luôn
phải đưa ra và tổ chức thực hiện những quyết định khác nhau, có những
quyết định nhỏ, đơn giản, có những quyết định lớn, phức tạp, có nhiều yếu
tố không chắc chắn. Một giám đốc doanh nghiệp quyết định thưởng cho
nhóm nghiên cứu đem lại cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận lớn.
Quyết định này không phải là quyết định khó khăn, mọi cái đã rõ ràng, kết
quả đã khẳng định, nằm trong quyền hạn, chính sách đã ban hành, được mọi
người ủng hộ. Không phải lúc nào các nhà quản lý cũng được đưa ra các
quyết định dễ chịu như vậy. Mấy hôm nay (24/9/2011) dư luận cả nước
đang xôn xao trước đề nghị điều chỉnh giá 350 dịch vụ y tế của Bộ Y tế, với
mức giá cao nhất tăng gấp 10 lần giá hiện tại. Việc đưa ra quyết định này
của Chính phủ là không dễ. Có nhiều mục tiêu cần xem xét, ảnh hưởng của
quyết định là rất rộng, có nhiều yếu tố ảnh hưởng, đời sống của người dân
đang gặp khó khăn do lạm phát leo cao, nhiều tính toán, cân nhắc cần thực
hiện, nhiều phương án cần xem xét để lựa chọn phương án điều chỉnh tốt
nhất. Bài này sẽ nghiên cứu về quyết định quản lý cả trên phương diện lý
thuyết và phương diện thực hành.
 NỘI DUNG GIẢNG DẠY

2.1. TỔNG QUAN VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ

2.1.1. Khái niệm quyết định quản lý
Trong thực tiễn các chủ thể luôn có những vấn đề cần được giải quyết.
Để giải quyết vấn đề cần phải có các quyết định. Quyết định được định
nghĩa là sản phẩm của quá trình xác định, lựa chọn và thực hiện những
phương thức hành động nhằm giải quyết một hoặc một số vấn đề.
Ngắn gọn hơn, quyết định quản lý là phương án hợp lý nhất trong các
phương án có thể để xử lý vấn đề theo mục tiêu và những điều kiện, môi
trường của hệ thống trong hiện tại và tương lai.
2.1.2. Đặc điểm của quyết định quản lý
Quyết định quản lý có các đặc điểm cơ bản sau đây:
 Quyết định quản lý là sản phẩm của hoạt động quản lý. Quá trình
quản lý thực chất là quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định
quản lý.
 Chủ thể ra quyết định quản lý là cá cá nhân, tập thể được trao thẩm
quyền hoặc uỷ quyền.
 Quyết định quản lý có phạm vi tác động không chỉ một người mà có
thể rất nhiều người. Quyết định quản lý nhà nước có tác động đến toàn xã
hội.
 Quyết định quản lý liên quan chặt chẽ với hoạt động thu thập và xử
lý thông tin. Chất lượng thông tin là một trong hai yếu tố cơ bản đảm bảo
chất lượng của các quyết định quản lý: năng lực ra quyết định của tập thể và
cá nhân; hệ thống đảm bảo thông tin.
2.1.3. Hình thức biểu hiện của quyết định quản lý
2.1.3.1. Hình thức phi văn bản
Hình thức này là hình thức biểu hiện của các quyết định quản lý ít
quan trọng, có phạm vi hẹp và thời gian không dài, được biểu hiện thành lời
nói hoặc các tín hiệu khác phi văn bản.
2.1.3.2. Hình thức văn bản
Văn bản là một phương tiện ghi tin và truyền đạt bằng ngôn ngữ hay
một loại ký hiệu nhất định.
Văn bản quản lý là các văn bản phản ánh các quyết định quản lý, là
hình thức chủ yếu thể hiển quyết định quản lý dù đó là quản lý nhà nước
hay quản lý của các tổ chức kinh tế -xã hội.
2.1.4. Phân loại quyết định quản lý
2.1.4.1. Phân theo thời gian thực hiện quyết định
Theo thời gian có hiệu lực của quyết định, các quyết định chia thành
quyết định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Tuỳ thuộc vào chủ thể quản lý mà
xác định quyết định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
2.1.4.2. Phân theo tính chất của vấn đề cần ra quyết định
Căn cứ vào tính chất của vấn đề cần ra quyết định có thể chia quyết
định thành hai loại: quyết định chuẩn tắc và quyết định không chuẩn tắc.
Quyết định chuẩn tắc (còn gọi là quyết định được lập trình hoá) là
quyết định xuất hiện nhiều lần và mang tính thông lệ, giải quyết những vấn
đề lặp di lặp lại. Quy trình cấp giấy phép xây dựng, cấp giấy chứng nhận
quyền sử dụng đất, cấp bằng tốt nghiệp đai học v.v… là những ví dụ về
quyết định chuẩn tắc.
Quyết định không chuẩn tắc (còn gọi là quyết định không được lập
trình hoá) là quyết định giải quyết những vấn đề phức tạp, không lặp lại,
xuất hiện ngẫu nhiên hoặc xuất hiện lần đầu. Ví dụ:quyết định đầu tư xây
dựng một nhà máy lọc dầu, quyết định chiến lược phát triển cho một giai
đoạn của đất nước hoặc tổ chức nhất định v.v…
2.1.4.3. Phân theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định
Căn cứ vào mức độ tổng quát (hay chi tiết) của vấn đề ra quyết định,
có thể chia quyết định thành quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật
và quyết định tác nghiệp.
 Quyết định chiến lược xác định những mục tiêu tổng quát, những
phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu. Quyết định chiến lược có đặc
điểm là mang tính toàn diện, lâu dài và ổn định.
Quyết định chiến thuật xác định những giải pháp và công cụ để thực
hiện mục tiêu chiến lược trong những lĩnh vực hoạt động nhất định, trong
thời gian tương đối ngắn, mang đặc điểm một chiều cục bộ và giai đoạn.
Quyết định tác nghiệp là những quyết định nhằm xử lý những tình
huống cụ thể, trong công việc hàng ngày của cơ quan quản lý.
2.1.4.4. Phân theo cơ quan ra quyết định
Các quyết định quản lý được chỉa thành các quyết định quản lý nhà
nước và quyết định của các tổ chức.
Quyết định quản lý nhà nước do các cơ quan quản lý nhà nước ban
hành như Quốc hội, Chính phủ, các Bộ, địa phương…
Quyết định quản lý của các tổ chức là những quyết định do hệ thống
quản lý của các tổ chức đưa ra và ban hành trước hết là người đứng đầu tổ
chức, giám đốc, chủ tịch Hội đồng quản lý.
2.1.4.5. Phân theo số người ra quyết định
Các quyết định quản lý được chia thành quyết định cá nhân và quyết
định tập thể. Quyết định tập thể là quyết định do tập thể có thẩm quyền đưa
ra, trên cơ sở biểu quyết .Nghị định của Chính phủ là quyết định tập thể,
được thông qua trên cơ sở biểu quyết, các điều luật cũng tương tự như vậy,
do Quốc hội đưa ra, trên cơ sở biểu quyết theo đa số.Quyết định tập thể
thường là các quyết định quan trọng, có phạm vi ảnh hưởng lớn. Quyết
định cá nhân là quyết định do một người đưa ra trong phạm vi thẩm
quyền. Người đưa ra quyết định cá nhân là người đứng đầu hệ thống hoặc
những người đựợc uỷ quyền,chủ tịch nước, thủ tướng, bộ trưởng, giám
đốc,...
2.1.5. Yêu cầu đối với quyết định quản lý
Quyết định quản lý chỉ có hiệu lực và hiệu quả khi đảm bảo các yêu
cầu sau:
2.1.5.1. Yêu cầu về tính hợp pháp
Tính hợp pháp của quyết định quản lý đòi hỏi ngưòi ra quyết định tuân
thủ các yêu cầu sau đây:
 Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của cá nhân của tập
thể.
 Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định.
 Quyết định được ban hành đúng thủ tục và hình thức.
 Mọi quyết định quản lý không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ
và huỷ bỏ. Cá nhân hoặc tập thể đưa ra quyết định quản lý phải chịu trách
nhiệm trước pháp luật.
2.1.5.2. Yêu cầu về tính khoa học
Quyết định quản lý được đưa ra trên cơ sở lý luận và thực tiễn. Cụ thể
là phải phù hợp với xu hướng vận động khách quan, tuân thủ yêu cầu của
các nguyên lý khoa học, vận dụng các phương pháp khoa học hiện đại, phù
hợp với môi trường hiện tại, tương lai, có đầy đủ thông tin cần thiết, những
kết quả phân tích thực trang và bài học kinh nghiêm trong nước và quốc tế.
2.1.5.3. Yêu cầu về tính hệ thống (thống nhất)
Tính hệ thống của quyết định yêu cầu khi ra quyết định cần đảm bảo:
Các quyết định được ban hành thống nhất theo một hướng, tránh mâu
thuẫn. Hướng thống nhất do mục tiêu chung quyết định. Các cá nhân và tập
thể ra quyết định cần hiểu rõ cây mục tiêu của hệ thống, có thể là nền kinh
tế địa phương, ngành hoặc tổ chức.
Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không
được mâu thuẫn, trái ngược và phủ định nhau. Quyết định nào không còn
phù hợp cần được loại bỏ.
2.1.5.4. Yêu cầu về tính tối ưu
Quyết định quản lý thực chất là một phương án hành động được lựa
chọn nhằm giải quyết một vấn đề của tổ chức, xã hội. Yêu cầu về tính tối
ưu của quyết định đòi hỏi phương án mà quyết định lựa chọn phải là
phương án tối ưu. Theo nghĩa tổng quát, phương án tối ưu là phương án đáp
ứng tốt nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất
định, được sự ủng hộ của đối tượng và những người thực hiện quyết định.
2.1.5.5. Yêu cầu về tính linh hoạt
Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi quyết định quản lý phải phản ánh
được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời
đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết
định quản lý cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống phải linh hoạt, khéo léo
tránh rập khuôn, máy móc, giáo điều. Phương án quyết định đáp ứng được
sự biến đổi của môi trường
2.1.5.6. Yêu cầu về tính cô đọng, dễ hiểu
Dù được thể hiện dưới hình thức nào, các quyết định đều phải ngắn
gọn, dễ hiểu, đơn nghĩa. Điều đó một mặt tránh cho người thực hiện hiểu
sai về quyết định, mặt khác tiết kiệm được dung lương thông tin, tiên lợi
cho việc lưu trũ và sử dung thông tin về quyết định.
2.1.5.7. Yêu cầu về tính thời gian, đối tượng thực hiện và chủ thể chịu
trách nhiệm tổ chức thựcthi
Tính thời gian cho biết quyết định được đưa ra khi nào, có hiệu lực từ
ngày nào và trong thời gian bao lâu.Mặt khác, một quyết định muốn có hiệu
lực và hiệu quả phải xác định rõ các chủ thể quản lý điều hành và các đối
tượng thực hiện quyết định.Điều này đặt ra trách nhiệm cho từng các nhân,
bộ phận trong việc kiểm tra đôn đốc trong quá trình thực hiện quyết định.
2.1.6. Căn cứ ra quyết định
Yêu cầu của một quyết định quản lý chỉ được đảm bảo khi chủ thể ra
quyết định dựa trên những cơ sở sau đây:
Hình 2-1. Các căn cứ ra quyết định quản lý
 Căn cứ ra quyết
định quản lý

Hệ thống Hệ thống Hiệu quả Các nguồn Môi trường

mục tiêu pháp luật của quyết lực có thể quyết định
và thông lệ định huy động
trong
nước, quốc
tế

2.1.6.1. Hệ thống mục đích và mục tiêu của hệ thống kinh tế - xã hội
Trong mỗi hệ thống kinh tế xã hội, các quyết định quản lý được đưa ra
ở các cấp và bộ phận khác nhau. Mục tiêu của mỗi cấp mỗi bộ phận là cơ sở
để đưa ra các quyết định thuộc quyền hạn của cấp và bộ phận mình. Các
quyết định quản lý được đưa ra ở cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu của cấp
mình và góp phần thực hiện mục tiêu của cấp trên. Cấp trên không cho phép
cấp dưới đưa ra những quyết định mâu thuẫn với quyết định của cấp trên.
2.1.6.2. Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội
Các quyết định quản lý phải phù hợp với pháp luật hiện hành, bởi vậy
khi lựa chọn các phương án quyết định, phương án nào trái với pháp luật
phải loại trừ. Một trường đại học không được phép ra quyết định buộc thôi
học một sinh viên khi sinh viên đó chưa vi phạm những lỗi mà quy chế
quản lý sinh viên quy định.
2.1.6.3. Hiệu quả của quyết định
Cơ sở quan trọng để ra quyết định quản lý là hiệu quả mà quyết định
đó mang lai khi thực hiện. Một cách tổng quát hiệu quả của quyết định là
lợi ích mang lại cho hệ thống khi thực hiện quyết định. Phương án quyết
định là phương án có lợi ích lớn nhất trong điều kiện có thể.
2.1.6.4. Nguồn lực để thực hiện quyết định
 Nguồn lực để thực hiện quyết định bao gồm nguồn nhân lực, vật lực
và tài lực. Khi ra quyết định không thể không tính đến các nguồn lực này,
nếu không quyết định khó có thể đảm bảo tính khả thi. Một quyết định đầu
tư không thể không tính đến nguồn vốn, công nghệ và nguồn nhân lực. Nhà
nước quyết định tăng lương tối thiểu cho cán bộ, công chức và người lao
động không chỉ xét trên bình diện cần mà còn trên cơ sở có thể có đủ nguồn
lực tài chính để trang trải hệ thống lương mới.
2.1.6.5. Môi trường quyết định
Môi trường quyết định được hiểu là môi trường trong đó quyết định
sẽ được thực thi, bao gồm cả môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài, môi trường trong nước và quốc tế. Môi trường luôn thay đổi với nhịp
độ ngày càng nhanh nên khi ra quyết định cần dự báo và phân tích môi
trường một cách khoa học. Kết quả dự báo môi trường là căn cứ không thể
thiếu được khi đưa ra các quyết định quản lý.
2.2. QUY TRÌNH QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Hình 2-2. Quy trình quyết định quản lý

1.Phân tích vấn đề 2.Xây dựng các phương án

Phát hiện vấn đề quyết định
Chẩn đoán nguyên nhân Tìm các phương án
Quyết định giải quyết vấn đề Mô hình hoá
Xác định mục tiêu quyết định
Lựa chọn tiêu chí đánh giá

4. Tổ chức thực hiện quyết 3. Đánh giá và lựa chọn

định phương án tốt nhất
Xây dựng kế hoạch thực Dự báo các ảnh hưởng của
hiện quyết định các phương án
Thực hiện quyết định Đánh giá các ảnh hưởng
Kiểm tra và đánh giá Lựa chọn phương án tốt nhất
Tổng kết

Quy trình quyết định quản lý là trình tự thực hiện các hoạt động nhằm
đưa ra và thực hiện quyết định. Nội dung của quy trình quyết định có thể
khác nhau đối với những quyết định khác nhau. Tuy nhiên về tổng thể có
thể khái quát quy trình quyết định bao gồm các bước và nội dung cơ bản
theo sơ đồ 2.2. Trong Hình 2.2 bước 1, 2, 3 là các bước của quy trình ra
quyết định, bước 4 là quy trình tổ chức thực hiện quyết định.
2.2.1. Phân tích vấn đề và xác định mục tiêu của quyết định
Giai đoạn này được thực hiện theo 5 bước: Phát hiện vấn đề; Chẩn
đoán nguyên nhân; Xác định ra quyết định; Xác định mục tiêu và các hạn
chế đối với quyết định; Lựa chọn tiêu chí đánh giá phương án quyết định.
2.2.1.1. Phát hiện vấn đề
Để hỗ trợ cho việc nhận biết vấn đề, hệ thống thông tin quản lý rất
quan trọng. Nó cho biết khi nào thì những dữ liệu thực tế khác biệt so với
dự kiến, việc tăng lên hay giảm đi đều có thể có những vấn đề phát sinh.
Khả năng tiếp cận và phân tích thông tin là cơ sở để kịp thời phát hiện vấn
đề của hệ thống. Quá trình phát hiện vấn đề có thể diễn ra không chính thức
và theo kinh nghiệm hay trực giác.
2.2.1.2. Chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề
Sau khi phát hiện được vấn đề, công việc tiếp theo của quá trình quyết
định là phân tích để làm rõ nguyên nhân và tính chất của vấn đề. Cần trả lời
rõ những câu hỏi:
 Vấn đề liên quan đến ai? Phản ứng của họ trước vấn đề như thế nào?
 Vấn đề xuất hiện từ bao giờ?
 Vấn đề do đâu mà ra?
 Vấn đề xuất hiện và gây ảnh hưởng ở đâu? như thế nào ?
 Những dữ kiện và sự việc nào thể hiện vấn đề cũng như hậu quả của
nó
 Vấn đề có nghiêm trọng và bức súc đến mục cần phải đưa ra quyết
định để giải quyết không?
 Nguyên nhân của vấn đề là gì?
2.2.1.3. Quyết định giải quyết vấn đề
Trong bước này cần trả lời những câu hỏi:
 Vấn đề có thể tự nó giải quyết được không?
 Vấn đề có bức xúc cần phải giải quyết ngay không?
 Chi phí và lợi ích của giải quyết vấn đề?
 Giải quyết vấn đề có khó khăn và phức tạp không?
 Có trách nhiệm phải giải quyết vấn đề không?
2.2.1.4. Xác định mục tiêu của quyết định
Sau khi làm rõ được vấn đề, phải xác định kết quả cần đạt được khi
giải quyết vấn đề, tức là mục tiêu của quyết định. Mục tiêu của quyết định
là trạng thái cần có và có thể đạt được thông qua quyết định và thực thi
quyết định. Thay đổi chính sách học phí sinh viên đại học ở nước ta có mục
tiêu nâng cao chất lượng đào tạo và đảm bảo công bằng trong tiếp cận dịch
vụ đào tạo.
2.2.1.5. Xác định tiêu chí đánh giá
Đối với những người ra quyết định, xác định tiêu chí đánh giá là khâu
quan trọng cần cân nhắc nghiêm túc. Một hệ thống các tiêu chí tốt tạo cơ sở
khách quan cho việc lựa chọn phương án quyết định tối ưu và đo lường
những thành công trong quá trình hướng tới những mục tiêu của quyết định.
Do vậy,cần xem xét một số yêu cầu sau:
 Hệ thống chỉ tiêu cần thể hiện được khả năng thực hiện mục tiêu và
mức độ quan trọng của từng mục tiêu.
 Hệ thống chỉ tiêu cần phản ánh được mức độ tác động của những ảnh
hưởng quan trọng của quyết định.
 Số lượng các tiêu chí không nên quá nhiều vì tính phức tạp của
những bài toán đa tiêu chí sẽ tăng lên rất nhanh cùng với số lượng và tính
đa chiều của các tiêu chí.
 Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chí đánh giá, tuy khó tránh khỏi các
tiêu chí định tính do sự hiện diện của các tiêu chí xã hội.
2.2.2. Xác định các phương án quyết định
Phương án quyết định là cách thức can thiệp của chủ thể quản lý
nhằm giải quyết vấn đề quyết định, là tổng thể các mục tiêu và các phương
thức thực hiện mục tiêu. Với các nội dung và tác dụng khác nhau, các
phương án quyết định có thể chia thành ba loại:
Phương án tích cực.
Phương án tình thế.
Phương án lâm thời.
2.2.3. Đánh giá và lựa chọn phương án
2.2.3.1. Dự báo ảnh hưởng của các phương án quyết định
Để đánh giá các phương án quyết định trong mối quan hệ với các chỉ
tiêu, trước hết phải dự bảo ảnh hưởng của chúng, tức là trả lời câu hỏi cái gì
sẽ xẩy ra nếu mỗi phương án quyết định được đưa vào thực hiện? Tất cả các
ảnh hưởng tích cực và tiêu cực, trực tiếp và gián tiếp đều phải được tính
đến. Đây chính là lúc mà các mô hình mô phỏng nguyên nhân - kết quả
được sử dụng rộng rãi.
2.2.3.2. Đánh giá các ảnh hưởng
Ma trận dự báo thường thể hiện ảnh hưởng của các phương án quyết
định không thể so sánh được.Để khắc phục điều này, người ta cố gắng
nhóm các ảnh hưởng có mối quan hệ gần gũi với nhau và thể hiện chúng
theo một thước đo chung. Với cách này, số các tiêu chí sẽ giảm tương ứng
với số nhóm các ảnh hưởng. Ví dụ, phương pháp phân tích lợi ích – chi phí
truyền thống đòi hỏi mọi ảnh hưởng đều phải được đo bằng tiền. Cần cố
gắng xây dựng các tiêu chí đánh giá các ảnh hưởng có thể so sánh được với
nhau mà không bóp méo mối quan hệ của các tiêu chí đó với mục tiêu cần
đạt được.
2.2.3.3. So sánh các phương án thông qua hệ thống tiêu chí để lựa chọn
phương án hợp lý
 Để so sánh các phương án quyết định có thể sử dụng các phương pháp
sau:
 Phương pháp phân tích lợi ích – chi phí: được áp dụng trong trường
hợp ảnh hưởng của phương án quyết định có thể lượng hoá thông qua đơn
vị tiền tệ, như ví dụ nêu trên. Bản chất của phương pháp này xem xét mối
quan hệ giữa lợi ích và chi phí để lựa chọn phương án tối ưu.
 Phương pháp cho điểm: được áp dụng cho trường hợp có nhiều chỉ
tiêu không thể quy về một hệ chuẩn. Chẳng hạn, có thể sử dụng thang điểm
mười. Điểm 0 ứng với trường hợp phương án quyết định hoàn toàn không
đáp ứng được chỉ tiêu và điểm 10 khi phương án quyết định hoàn toàn đáp
ứng được chỉ tiêu đó. Ví dụ, việc lựa chọn phương án cải tạo nút giao thông
ở trên có thể dựa vào 4 chỉ tiêu: (1) Khả năng giải phóng nhanh phương tiện
giao thông (2) giá thành cải tạo nút giao thông, (3) tiến độ thi công, (4) khả
năng bảo vệ môi trường cảnh quan. Giả sử 3 phương án có số điểm sau:
Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Tổng số điểm
Phương án 1 4 7 8 10 29
Phương án 2 10 8 9 7 34
Phương án 3 10 7 8 7 32
Phương án 2 sẽ là phương án được chọn.
 Phương pháp hệ số: được áp dụng cho trường hợp các chỉ tiêu có
tầm quan trọng khác nhau. Người ta đặt hệ số to nhỏ để biết được tầm quan
trọng của chúng. Nếu lấy hệ số lớn nhất là 4 thì trong ví dụ trên,các chỉ tiêu
lựa chọn phương án cải tạo nút giao thông thành phố có trọng số là:
Chỉ tiêu Trọng số
Khả năng giải phóng phương tiện giao thông 4
Giá thành cải tạo nút giao thông 3
Tiến độ thi công 2
Khả năng bảo vệ môi trường, cảnh quan 2
Điểm số các phương án có tính đến các trọng số:
Phương án 1 2 3 4 Tổng
 điểm
Phương án 1 16 21 16 20 73
Phương án 2 40 24 18 14 96
Phương án 3 40 21 16 14 91
Phương án 2 sẽ là phương án được chọn
2.2.4.Tổ chức thực thi quyết định
Việc tổ chức thực hiện quyết định được tiến hành theo các bước sau:
2.2.4.1. Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định
Kế hoạch thực hiện quyết định do người hoặc cơ quan ra quyết định
xác định xây dựng. Yêu cầu chung của kế hoạch thực hiện quyết định là cụ
thể hoá quyết định, cần được làm chu đáo, cụ thể và linh hoạt. Kế hoạch
thực hiện xác định rõ: 1) Người hoặc cơ quan chiụ trách nhiệm chính đối
với công tác chỉ đạo quyết định; 2) Người hoặc cơ quan chiụ trách nhiệm
phối hợp trong công tác tổ chức thực hiện quyết định; 3) Những đối tượng
có trách nhiệm thực hiện quyết định; 4) Các nguồn lực vật chất và thông tin
cần huy động; 5) Thời gian thực hiện quyết định.
2.2.4.2. Thực hiện quyết định
Theo kế hoạch, quyết định được triển khai thực hiện trên thực tế.
Trong một số trường hợp, việc thực thi quyết định hầu như không gặp phải
khó khăn nào. Nếu đã nhất trí được về việc lựa chọn các giải pháp và công
cụ thực hiện quyết định, người quản lý chỉ cần theo dõi các của quy trình
hoặc hướng dẫn nếu cần thiết. Những quyết định có liên quan đến hoạt
động của nhiều người, nhiều tổ chức sẽ đòi hỏi nỗ lực lớn đối với công việc
phối hợp thông qua công cụ như : phân công cụ thể nhiệm vụ, tổ chức các
cuộc họp giao ban, trao đổi ý kiến, thực hiện các nhóm công việc v.v…
2.2.4.3. Kiểm tra việc thực hiện quyết định
Kiểm tra là quá trình xem xét đo lường, đánh giá và chấn chỉnh các
hoạt động nhằm làm cho các quyết định được thực hiện một cách có hiệu
quả.Bản chất của giai đoạn này là đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi và
tiến hành điều chỉnh quyết định nếu thấy cần thiết.
2.2.4.4. Tổng kết rút kinh nghiệm
Xác định những thành công của việc thực hiện quyết định và những cơ
hội do thành công đó đem lại cho các đối tượng quản lý.
Chỉ rõ những sai lầm, thiếu sót, những mục tiêu còn chưa đạt được và
phân tích nguyên nhân.
Đánh giá hiệu quả của quyết định.
Phát hiện những vấn đề và những cơ hội tiếp tục đặt ra cho hệ thống.
2.3. PHƯƠNG PHÁP VÀ KỸ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
2.3.1. Điều tra,nghiên cứu
Xây dựng quyết định và thực thi quyết định đều gắn chặt với điều tra
nghiên cứu, cho nên có thể coi điều tra nghiên cứu là công tác cơ bản của
các chuyên gia, nhà nghiên cứu và quản lý. Phương pháp cụ thể để chọn
mẫu điều tra gồm có :
 Chọn mẫu ngẫu nhiên, tức là lấy vào mẫu các phần tử của tổng thể
có khả năng như nhau.
 Chọn mẫu khoảng cách đều, còn gọi là mẫu hệ thống hay chọn mẫu
máy móc. Nó là một phương pháp chọn mẫu mà từ tổng thể cứ cách một số
đơn vị bằng nhau rút ra một đơn vị làm mẫu.
2.3.2. Dự báo khoa học
Dự báo là quá trình tính toán và dự đoán sự phát triển tương lai của
sự vật dựa trên thông tin đã có. Quá trình dự báo là quá trình phân tích
khoa học trên cơ sở điều tra điều tra nghiên cứu thực tiễn và suy diễn logic.
Đối với các nhà quản lý, dự báo là công tác mang tính tổng hợp có phạm vi
rộng hẹp tuỳ thuộc phạm vi nghiên cứu và quyết định. Kết quả dự báo là
căn cứ quan trọng của các quyết định, dự báo không chỉ cần những phán
đoán định tính mà còn cần có sự phân tích định lượng.
2.3.2.1. Phương pháp dự báo nhân – quả
Là phương pháp dự báo dựa trên các mô hình thống kê, xuất phát từ
mối quan hệ nhân quả trong sự phát triển của sự vật và hiện tương mà tiến
hành dự báo. Căn cứ vào tính chất của mối quan hệ giữa các đại lượng biến
đổi, có thể xác định mối quan hệ hàm số gữa các đại lương bằng hai
phương pháp là hồi quy tuyến tính và hồi quy phi tuyến tính (đã được
nghiên cứu ở môn kinh tế lượng)
2.3.2.2. Phương pháp dự báo tương tự
Là phương pháp dự báo dựa trên việc nghiên cứu xu thế vận động của
các hiện tượng kinh tế - xã hội có cùng loại, cùng bản chất đã xẩy ra ở các
hệ thống khác (tổ chức, nước khác, địa phương khác …) mà dự đoán được
xu thế vận động của của các hiện tượng kinh tế - xã hội đang được quan
tâm.
2.3.2.3. Phương pháp dự báo trực quan
Là phương pháp tổng hợp ý kiến của các chuyên gia, dựa vào sự nhậy
cảm và kinh nghiệm của họ mà suy đoán ra quy luật của sự phát triển trong
điều kiện thiếu thông tin.
2.3.2.4. Phương pháp cây vấn đề
Cây vấn đề chính là sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa các hiện tượng
và nguyên nhân gây ra các hiện tượng đó. Trong sơ đồ cây vấn đề, nguyên
nhân cốt lõi gây ra vấn đề được đặt ở “gốc cây”, các nguyên nhân thứ yếu
được đặt phía trên nguyên nhân trọng yếu. Phía ngọn chính là các hiện
tượng mà chúng ta có thể nhìn thấy rõ ràng. Việc sử dụng cây vấn đề, cho
phép nhà quản lý phát hiện nguyên nhân sâu xa gây ra vấn đề (hiện tượng)
và từ đó đưa ra các cách giải quyết tận gốc các vấn đề.
 Hình 2-6. Cây vấn đề của việc túi ni lông được thải ra môi trường
Hiện tượng

Làm ảnh Khách du Tăng các Rủi ro về

hưởng đến lịch giảm bệnh lây sức khỏe
người dân do ô nhiễm qua nước người dân
môi trường gia tăng

Gây ô nhiễm Làm chết hại động vật dưới

Gâynước
tắc nghẽn các hệ thống xử lý nước đô thị

Túi ni-lông được thải ra môi trường

Vấn đề

Người dân sử dụng túi ni-lông

Xả rác
ngày
và càng
tiêu hủy
gia tăng
túi ni-lông của người dân
Hệkhông
thốngđúng
tiêu hủy/xử
cách lý túi ni-lông kém

Giá túi ni-lông thấp Túi ni-lông ít có giá trị

Quy táitrình
sử dụng
và hệ thống tiêu hủy của các công ty xử lý rác ké

Ít có nguy cơ bị xử phạt về việc xả rác/túi ni-lông bừa bãi

ng túi ni-lông là miễn phí – mặc dù đã được tính vào trong giá bán các sản phẩm tiêu dùng

Người dân chưa hiểu những nguy hại của rác thải bừa bãi

Không đủ thùng đựng rác tại các điểm du lịch và trên đường phố

Nguyên nhân cốt lõi

2.3.3. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia sử dụng trong quá trình quyết định là
phương pháp dựa trên các ý kiến chuyên gia để thực hiện các bước của quá
trình quyết định. Chuyên gia là người đưa ra các kiến nghị hay lời khuyên
cho người khác. Phương pháp chuyên gia dựa trên hoạt động sáng tạo của
các chuyên gia hay của các nhà phân tích. Phương pháp này tập hợp được
các học giả, các chuyên gia giỏi, các nhà phân tích chuyên nghiệp, sử dụng
được thành quả khoa học và kinh nghiệm thực tiễn để ra quyết định.
Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong quá trình quyết định
quản lý được thống nhất theo các bước cơ bản sau:
Thành lập các nhóm chuyên gia
Muốn thu được lời khuyên có giá trị cần thu hút các chuyên gia giỏi.
Các chuyên gia tham gia vào quá trình quyết định cần đáp ứng các tiêu
chuẩn:
Có trình độ chuyên môn sâu, có kinh nghiệm rộng trên lĩnh vực cần ra
quyết định
Cố định hướng tâm lý hướng về tương lai
Am hiểu sự vận động và phát triển của vấn đề cần giải quyết trên mọi
phương diện và góc độ
Có ý thức độc lập suy nghĩ và có ý thức tiếp thu ý kiến của người khác
Có năng lực phân tích và tổng hợp.
Tổ chức lấy ý kiến của của các chuyên gia
Đây là công việc quan trọng nhất của phương pháp chuyên gia và
cũng là hoạt động khó khăn nhất. Để lấy ý kiến chuyên gia, nhóm chuyên
gia tổng hợp cần tiến hành các hoạt động sau:
Xây dựng nội dung xin ý kiến.
Tổ chức lấy ý kiến của các chuyên gia.
Các chuyên gia tổng hợp không chỉ cần đưa ra được câu hỏi thể hiện
đầy đủ nội dung cần xin ý kiến mà còn phải cung cấp được cho các chuyên
gia phân tích những thông tin cần thiết.
Phụ thuộc vào hình thức tổ chức lấy ý kiến, có thể phân loại các
phương pháp chuyên gia thành các phương pháp sau:
 Phương pháp phỏng vấn: Là phương pháp nhanh nhất, đơn giản nhất
để nhận được ý kiến của các chuyên gia (những người được phỏng vấn) về
các xu thế khác nhau trong sự tồn tại, vận động của các vấn đề kinh tế - xã
hội. Những cuộc phỏng vấn trực tiếp (hay thông qua điện thoại, mạng
internet …) được tiến hành nhanh, dựa vào một sườn câu hỏi mang tính
năng động cao, trong không khí thoải mái…có thể cho ta những ý kiến rất
bổ ích tuy mang nhiều yếu tố cảm giác.
 Phương pháp hội thảo: Là phương pháp phổ biến để tìm ý kiến các
giải pháp giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó. Các cuộc hội thảo cho
phép các nhà khoa học tự do trình bầy những suy nghĩ khác nhau của mình,
do đó qua hội thảo có thể nhận được rất nhiều thông tin theo những góc độ
khác nhau. Hội thảo là phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể để giải quyết
những vấn đề quan trọng, vì thế một không khí gợi mở, có dẫn dắt, có tổng
kết, có suy nghĩ của những người tham gia sẽ đem lai hiệu quả cao nhất cho
hội thảo.
 Phương pháp tấn công cân não: Là hình thức toạ đàm thẳng thắn
giữa các chuyên gia nhằm góp ý cho các phương án quyết định. Số người
tham gia khoảng 5-12 người là thích hợp. Người chủtrì toạ đàm không nêu
rõ mục đích cuộc toạ đàm, chỉ nêu một mặt nào đó của vấn đề chung để các
chuyên gia phát biểu ý kiến của mình; trong cuộc toạ đàm không bình luận
ý kiến người khác. Người chủ trì (đặc biệt là lãnh đạo cao cấp) không phát
biểu ý kiến để tránh ảnh hưởng đến không khí của buổi toạ đàm, chỉ lắng
nghe một cách khách qua, thu nhận có mục đích những điều bổ ích đối với
việc đưa ra quyết định. Ưu điểm của phương pháp này là có thể trao đổi
trực tiếp thông tin, phát huy đầy đủ tư duy sáng tạo. Theo thống kê, vận
dụng phương pháp tấn công não so với phương pháp hội thảo nói chung
hiệu quả có thể đạt tới 70%.
 Phương pháp Coturn do người Mỹ phát minh năm 1964, cũng có
điểm giống phương pháp tấn công cân não. Người chủ trì bắt đầu hội nghị
để mọi người có thể bàn bạc về vấn đề và phương án giải quyết. Đến thời
điểm chín muồi người quyết định sẽ nêu rõ vấn đề để hội nghị thảo luận sâu
hơn.
 Phương pháp đối chiếu cũng là một kỹ thuật tham mưu quan trọng.
Người đưa ra quyết địnhđưa ra các phương án khác nhau cho những nhóm
khác nhau soạn thảo, sau đó triển khai tranh luận, chỉ ra những khiếm
khuyết của phương án của các nhóm nhằm bộc lộ đầy đủ các mâu thuẫn.
Hoặc trước một phương án cố ý dựng lên mặt đối lập để phê phán, bác bỏ,
chủ yếu tìm những tình huống có thể xẩy ra, cân nhắc nghiêm túc điều kiện
có lợi và bất lợi, làm cho phương án ngày càng hoàn thiện hơn.
 Phương pháp Delphi: có nguồn gốc từ Hy Lạp, là một trong những
phương pháp sử dụng chuyên gia cho quá trình ra quyết định, được công ty
Rand của Mỹ phát triển vào cuối những năm 1950. Với các doanh nghiệp,
Delphi là phương pháp nghiên cứu và dự báo những cơ hội về phát minh
công nghệ mới. Quá trình dự đoán bắt đầu khi cơ quan dự báo gửi những dữ
liệu cần thiết về vấn đề cần nghiên cứu và bảng câu hỏi cho một nhóm
chuyên gia được lựa chon. Sau khi nhận được trả lời, cơ quan dự báo sẽ tập
trung các ý kiến và gửi lại các chuyên gia với lời đề nghị họ xem xét và
điều chỉnh lại ý kiến của mình. Sau nhiều lần trao đổi, ý kiến các chuyên
gia dần dần thống nhất. Do sử dụng trình tự phân tán- tập trung –phân tán,
tranh thủ ý kiến theo hình thức nặc danh, kết luận thu được đáng tin cậy.
2.3.4. Phương pháp phân tích toán học
Phân tích toán học là phương pháp khoa học nghiên cứu và phân tích
những vấn đề quyết định mà có thể lượng hoá để tìm được phương án tối
ưu. Nội dung chủ yếu của phương pháp là toán học hoá, mô hình hoá và
máy tính hoá vấn đề cũng như các phương thức giải quyết vấn đề. Trung
tâm của ba yếu tố này là xây dựng mô hình toán học, dùng quan hệ toán học
diễn đạt mối quan hệ giữa các biến số với mục tiêu của quyết định .
Ngày nay, phân tích toán học trở thành yếu tố không thể thiếu trong ra
quyết định của các tổ chức lớn và của Nhà nước, góp phần đáng kể nâng
cao hiệu quả của quản lý. Về mặt lý thuyết, các phương pháp định lượng
đang được phát triển và hoàn thiện nhờ sự hỗ trợ của phương tiện máy tính.
Các mô hình toán ứng dụng cho các vấn đề thực tế ngày càng phức tạp hơn,
giải quyết được nhiều vấn đề rộng lớn hơn.
2.3.5. Phương pháp nghiên cứu khả thi
Nghiên cứu khả thi là phương pháp nghiên cứu khoa học tìm lời giải
hợp lý cho các phương án quyết định trong mối quan hệ giữa nhu cầu và
năng lực, giữa cơ hội, khả năng thành công và rủi ro bất lợi, thất bại cũng
như đảm bảo hiệu quả kinh tế và xã hội cho các phương án quyết định. Có
rất nhiều phương pháp nghiên cứu tính khả thi, song sử dụng phương pháp
phân tích dự án là có hiệu quả nhất.Nó tìm dự án về tính khả thi của các
phương án quyết định từ sáu mặt, tức là: vì sao cần làm như vậy (mục
đích)? vì sao cần tác động lên cái này?(đối tượng)vì sao làm lúc này?(thời
gian)vì sao làm ở đây (địa điểm làm)vì sao cần người này làm?(nhân lực)vì
sao làm như thế?(phương pháp, công nghệ?).Sau đó căn cứ vào quy trình và
bước đi chung của phân tích dự án: nghiên cứu tình hình, thu thập thông tin,
xác định mục tiêu, phạm vi, định tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng mô hình
toán, cuối cùng đưa vào máy tính để tính toán so sánh, đánh giá tổng hợp,
nêu phương án khả thi, cung cấp cho lãnh đạo ra quyết định.
2.3.6. Mô phỏng và thử nghiệm
Vấn đề quyết định thường rất phức tạp nên khó xây dựng trực tiếp mô
hình toán học (như quyết định kiểu định tính) hoặc không thể trực tiếp tìm
lời giải. Vì thế trong thời gian lựa chọn phương án tối ưu hoặc trước khi
thực hiện quyết định trên diện rộng, cần thông qua phương thức thử nghiệm
để xem xét độ tin cậy của phương án.
 Thử nghiệm là việc thực hiện một phương án quyết định trên một(hoặc
vài)phạm vi nhỏ được lựa chọn để nghiên cứu, phân tích,đánh giá tình hình
trong quá trình thực hiện và kết quả đạt được nhằm có được kết luâ ̣n chính
xác về tính hiệu quả và tính khả thi của phương án quyết định.
Phương pháp mô phỏng trong việc ra quyết định là phương pháp khoa
học dựa vào tình hình thực tế của phương án thiết kế để dựng thành mô
hình phỏng theo các vấn đề cần giải quyết.
2.3.7. Phương pháp ra quyết định dựa vào trực giác
Trong nhiều tình huống các phương pháp kể trên không giúp người ra
quyết định đưa ra được quyết định tin cậy. Trong những tình huống như
vậy, người ra quyết định có thể dựa vào trực giác để ra quyết định.Phương
pháp dựa vào trực giác ra quyết định là phương pháp dựa vào tâm thức để
đánh giá tình huống và đưa ra kết luận mà không cần sự can thiệp của
thông tin hay phân tích thực tế.
Các nhà điều hành còn dùng nhiều từ ngữ khác nhau để chỉ trực giác
như “óc phán đoán nghề nghiệp”, “bản năng”,và “linh cảm”, khi đề cập
phương pháp ra quyết định theo phương pháp trực giác.
Câu hỏi ôn tập
1. Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản lý?
2. Các loại quyết định quản lý?
3. Các yêu cầu đối với quyết định quản lý?
4. Căn cứ ra quyết định quản lý?
5. Thế nào là một quyết định hợp lý?
6. Thế nào là hiệu lực và hiệu quả của quyết định quản lý?
7. Trình bày bốn bước của của quá trình quyết định quản lý?
8. Có các phương pháp và kỹ thuật ra quyết định nào? Trình bầy khái
quát các phương pháp và kỹ thuật đó?
9. Trình bầy phương pháp chuyên gia và các kỹ thuật của phương
pháp này?
10. Lấy một ví dụ về quyết định quản lý nhà nước, của tổ chức và
quyết định của doanh nghiệp?
11. Đưa ra một tình huống cần ra quyết định của doanh nghiệp và của Nhà
nước?
12. Đánh giá hiệu lực của quyết định về chính sách viện phí ở nước ta
hiện nay? (25/9/2011) Bộ Y tế đề nghị tăng giá 350 loại dịch vụ y tế trong
thời gian tới? Xã hội bàn luận về đề nghị này thế nào? Ý kiến của anh(chị)
có đồng tình với Bộ Y tế không? Vì sao?
Bài tập tình huống
Bộ trưởng cách chức trưởng ban dự án
Ngày 4-10-2011, sau khi thị sát thực trạng xây dựng công trình nhà ga
hành khách sân bay quốc tế Đà Nẵng, Bộ trưởng Bộ GTVT Đinh La Thăng
đã thay ngay tổng chỉ huy công trình.
Nhà ga hành khách sân bay Đà Nẵng được khởi công xây dựng từ
tháng 12-2007 với tổng vốn hơn 1.345 tỉ đồng từ ngân sách và vốn vay, do
Tổng Công ty Cảng HK miền Trung làm chủ đầu tư. Công trình đủ tiêu
chuẩn phục vụ 4 triệu khách/năm.
 “Các ông đùa à?”
Theo kế hoạch, lẽ ra nhà ga phải đưa vào khai thác từ quý I-2010
nhưng việc thi công hết sức ì ạch khiến dự án chậm tiến độ gần hai năm.
Mới đây Thứ trưởng Bộ GTVT Ngô Thịnh Đức đã yêu cầu chủ đầu tư, ban
quản lý (BQL) dự án phải có giải pháp cụ thể, quyết liệt thi công hoàn
thành trước 31-12-2011. Chậm nhất ngày 20-9, tất cả các nhà thầu chính,
thầu phụ phải lập lại được bản tiến độ chi tiết, tiến độ tổng thể, chốt được
thời gian hoàn thành từng nội dung công việc…
Tuy nhiên, sáng 4-10, khi Bộ trưởng Bộ GTVT Đinh La Thăng vào thị
sát thì đâu vẫn hoàn đấy. Ông Hoàng Thành, Chủ tịch Hội đồng thành viên
Tổng Công ty Cảng HK miền Trung, báo cáo trên công trường có 350 công
nhân đang thi công. Trong khi Tư vấn trưởng giám sát John Richrd Malig
nói rõ chỉ có 250 công nhân. Khi được yêu cầu tăng cường nhân lực thì các
nhà thầu biện bạch phải đưa từ Hà Nội vào mới đáp ứng được khâu hoàn
thiện. Ông Đinh La Thăng bác ngay: “Các ông đùa à? Thợ Đà Nẵng nổi
tiếng về khâu hoàn thiện, ở Hà Nội còn mời họ ra, làm gì phải đưa từ Hà
Nội vào. Vấn đề là ông trả tiền không thỏa đáng nên người ta không làm
thôi!”.
Ông John Richrd Malig còn cho biết nhà thầu báo cáo đã đạt tiến độ
97% song đó là hoàn thành chứ chưa phải là hoàn thiện, vì còn rất nhiều
khiếm khuyết cần phải sửa chữa. Tư vấn cũng rất nhiều lần yêu cầu các nhà
thầu trình bản tiến độ theo yêu cầu của Bộ GTVT nhưng họ vẫn không thực
hiện.
“Rất khó hoàn thành dự án vào cuối năm 2011 bởi tư duy chậm trễ
dường như ăn sâu vào các nhà thầu. Tuy vậy vẫn không có sự thay đổi
những người điều hành của các nhà thầu... Chúng tôi rất thất vọng vì các
nhà thầu chưa có nỗ lực nào vượt bậc!” - ông John Richrd Malig nói.
Thay ngay trưởng ban quản lý dự án
Bộ trưởng GTVT hỏi: “Đấu thầu theo tiêu chí gì mà nhà thầu yếu như
thế? Hai nhà thầu chính trong nước thì Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư xây
dựng và Thương mại VN (Contrexim) yếu cả năng lực, kinh nghiệm lẫn tài
chính. Công ty Xây dựng Công nghiệp số 4 (thuộc Tổng Công ty Xây dựng
Công nghiệp VN - ICIC) cũng không phải đơn vị mạnh, làm gì chẳng chậm
tiến độ”. Cả hai giám đốc của hai công ty này đều “trốn” khi Bộ trưởng yêu
cầu vào họp kiểm tra tiến độ thi công. Thậm chí gọi điện thoại cho ông
Phan Minh Tuấn, Giám đốc Contrexim, song ông này không nghe máy.
Ông Đinh La Thăng nhận định để xảy ra tình trạng trên trách nhiệm
trước hết thuộc về chủ đầu tư và BQL dự án. Sự điều hành lẫn tổ chức công
trường là “có vấn đề”. Chưa nói đâu xa, khi đoàn công tác vào thị sát thì
công nhân tụm năm, tụm bảy nhìn ngó và không làm việc. Việc chỉ huy kết
nối các gói thầu hết sức lỏng lẻo, công việc giao không rõ ràng nên công
nhân không có việc để làm và… không biết làm việc. BQL dự án và Tổng
Công ty Cảng HK miền Trung phải kiểm điểm vì để xảy ra tình trạng trì trệ
mà không có biện pháp xử lý. Chủ đầu tư nắm đằng chuôi, giữ tiền nhưng
tiến độ chậm hàng năm trời mà không phạt, cứ vui vẻ là không chấp nhận
được.
Ông lập tức gọi điện thoại cho Tổng Giám đốc Tổng Công ty HK
miền Nam Nguyễn Nguyên Hùng, yêu cầu ngay trong trưa 4-10 điều động
một cán bộ có năng lực, từng tham gia điều hành thành công dự án xây
dựng nhà ga hành khách sân bay Cần Thơ ra tăng cường cho sân bay Đà
Nẵng. Đồng thời, mời đại diện Công ty Hòa Bình (một đơn vị tư nhân
nhưng thi công rất tốt công trình nhà ga sân bay Cần Thơ) cùng ra để sẵn
sàng thay thế nhà thầu nếu cần thiết.
Chiều cùng ngày, Bộ trưởng Đinh La Thăng chính thức tuyên bố ông
Đỗ Tất Bình, Phó Tổng Giám đốc Tổng Công ty Cảng HK miền Nam, sẽ
thay ông Đặng Hồng Cương (Trưởng BQL dự án xây dựng nhà ga hành
khách sân bay quốc tế Đà Nẵng) làm tổng chỉ huy, toàn quyền điều hành
toàn bộ công việc từ ngày 5-10. Chính ông sẽ chịu trách nhiệm về mọi
quyết định của ông Bình đối với dự án này. Đồng thời, buộc Contrexim và
ICIC phải tăng cường nhân lực, vật lực theo yêu cầu do ông Bình đưa ra
cũng như các khuyến cáo của tư vấn giám sát. Bộ GTVT sẽ tạo điều kiện
tốt nhất, nhất là về vốn cho các nhà thầu này nhưng nếu trong vòng một
tuần không đáp ứng được thì Công ty Hòa Bình sẽ vào thế chân ngay!
Câu hỏi thảo luận
Cho ý kiến về quyết định thay trưởng ban quản lý dự án của bộ trưởng
Bộ Giao thông Đinh La Thăng?

Các thuật ngữ cơ bản

Quyết định quản lý: quyết định quản lý là phương án hợp lý nhất
trong các phương án có thể để xử lý vấn đề theo mục tiêu và những điều
kiện, môi trường của hệ thống trong hiện tại và tương lai.
Quyết định tập thể: Quyết định tập thể là quyết định do tập thể có
thẩm quyền đưa ra, trên cơ sở biểu quyết.
Quyết định cá nhân: Quyết định cá nhân là quyết định do một người
đưa ra trong phạm vi thẩm quyền.
Quy trình quyết định quản lý: Quy trình quyết định quản lý là trình tự
thực hiện các hoạt động nhằm đưa ra và thực hiện quyết định.
Hiệu quả của quyết định quản lý: hiệu quả của quyết định là lợi ích
mang lại cho hệ thống khi thực hiện quyết định.
Hiệu lực của quyết định quản lý: là khả năng tác động lên đối tượng
quản lý và khả năng yêu cầu đối tượng phải thực hiện quyết định quản lý.
Phương án quyết định: Phương án quyết định là cách thức can thiệp
của chủ thể quản lý nhằm giải quyết vấn đề quyết định, là tổng thể các mục
tiêu và các phương thức thực hiện mục tiêu.