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    PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATOLICA DE MINAS DE MINAS INSTITUTO POLITECNICO DE MINAS GERAIS - IPUC ORGANIZACAO INDUSTRIAL “Fea Tita Brain COMPOSICAO ; ‘AS organizagbes de maneira geral, podem ser mais eficientes. se lagnosticarem suas forgas © frequezas. Mecanismos compensattrios para cliinar pontos fracos tém de ser encontrados. (0s administradores, empresérios ou mesmo 0s donos de empresas geralmente sabem 0 que esti errado, mas sempre precisam de ajuda especial para dlagnosticar como e com quem pode-se cantar para resolver problemas Internos e extemes. Para que esta ajuda possa ser dada e os objtivos alcancadas ¢ preciso conhecer a EMPRESA + Qual é 0 seu (s) objetivo (s) ? + Quem sao 0s seus clientes 2 1+ Que estruturagao possui 7 ‘+ Quem sao sous lideres ? Quem sao seus gerentes 7 + Quem decide ? Quem executa ? ‘+ Que recursos tem ? ( humanes, materials fnancelros ) ‘+ Onde se localiza ? ‘+ Como esta fiicamente instalada ? ‘+ Quais s80 suas metas bésicas 7 Como ¢ feito o acompanhamerto dos objetivos planejados 7 Para cada uma destas perguntas ndo hé uma respostaisolada, nem ofiniiva, nem absolutamente correta. Respondé-ias faz parte da functo de administracto. CConforme veremos no decorrer do texto, a adinistragio tem como objeto basco aula o diigente, 0 gerente,o chele ou qualquer grupo funcional fem busca de solugdes racionais que resolvam, da melhor forra possivel os problemas da Empresa. Orpen Inbal SUMARIO CAPITULO 1 CAPITULO It Organizagao 1, Conceites Gerais 2. Estruturas Organizacional 2.4.Tipos de estrutura 2.2. Departamentalizacio ( Fungo - Processo ~ Processo ~ Servigo ~ Cliente ~ Area geografica ) 2.3. Marketing 24.Lay-Out caPITULO I Planejamento 1. Fases do planejamento 2. Niveis 3. Divisio do planejamento ‘CAPITULO IV Diregao 1. Chefia e Lideranca 2. Tomada de decisao CAPITULO V Controle 1, Provesso basco 2. Prinelpios 3, Requisitos 4. Controle de Qualidade Total (Lucia Regina de Souza Machado ) ‘Depo nial capiTULo vi ‘Sistemas Administrativos 1 2 Conceito Sistemas aberto / Sistemas fechados CAPITULO VI Geracao de idéias — Criatividade CAPITULO Vi ‘Administragao de Pessoal 1 2 3 4 5 6 ‘Andlise de trabalho Fixagao de cargos / atrbuigbes Remuneragao Recrutamento Selecao Treinamento ‘Orgone ndarad itulo |: Evol da 1 |A evolugéo do pensamento administrative tem sotide tansformagoes mmarcantes desde os primeiros estudos que teve Taylor como precursor, para fins Objetivo Para cumprir 0 objetivo de tarefas: + Produgao + Auviliares = Coordenagae + Supervisso CObjetivo da departamentalizagao: _— Especializagio: pessoas qualificadas igual a efciéncia _ Controle: distbuir atvidades mediante citérios competéncias das unidades com limites. Melhor citério de agruparatvdades __Coordenar: coordenagao adequada goraintegragto deesforgos __Descentralizage: ato ou limite necessario _ Redz confitos _—_ Integrar unidades. ‘Organ dared i ‘+ DEPARTAMENTALIZACAO E a técnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando Lnidades dotadas de todos 0s elementos necessétios ao seu adequado funcionamento [Nao @ ctiar departamento e sim criar unidades organizaciorais. compartimentar ‘segundo Luiz César Aaj. ‘A meta ideal visa “reunir na mesma unidade aqueles que estiveram executando © mesmo trabalho, pelo mesmo processo para a mesma clientela, no mesmo lugar” ‘+ TIPO DE DEPARTAMENTALIZAGAO. ‘+ Departamentalizagao por funcdo. ‘+ Departamentalizagao por produto. + Departamentalizagao por cliente ‘+ Departamentalizago por processo. ‘+ Departamentalizagdo por area geografica Importante salientar que 0 estagio se complexidade em que se encontram ossas empresas leva-nos a adotar mais de um tipo de departamentallzagao, se nao todas, © que somente através de ampliago dos departamentos uma empresa conseguiré se explcar. Departamentalzar ¢ descentralizar, 6 criar unidades especializadas, dar-hes ‘utonomia para que possam dar maior impulso as suas fungtes e alcangar os objetives gerais da empresa. “Digan sia? ar . IENTALIZAGAO POR FUNCAO (Finalidade ou objetivo [As fungées constituem o principal eritrio em torno da qual so construldas as estruturas organizacionais. E natural agrupar atvidades comuns ou homogéneas, para constituir funcionais. Exemplo: reunir pesquisadores num Departamento de Pesquisa, Inspetores numa segao de controle de qualidade, mectnico numa unidade de ‘manutengao, etc. Quando um grupo tem o mesmo objetivo manja o trabalho com técnica visando clentela especifica, numa mesma érea utiizando os mesmos instrumentos. CARACTERISTICAS: ‘+ Aumenta a especializacso + E.um métode légico © comprovade ‘= Assegura poder e prestigio. ‘+ Reduz custos para efiiéncia administrativa, devido @ centralizagso das ungdes de controle e coordenagaio ‘+ Tendéncia ao isolacionismo — quando os chefes véerr seu departamento de forma isolada, nao 0 encarando como parte de um todo ‘+ Aparecimento de confitos pessoais por falta de entrosamento entre setores (produgao x vendas) ‘= Confitos de interesse ‘gan Tagiad ‘MODELO DE ORGANOGRAMA EMPRESA EM DIRETORIA REA PRODUGAO FINANCAS VENDAS EXPANSAO E ‘OBRAS PROJETOS contasitioane | | oesenvorumento | | constRUGho conTrour De PROCESEAMENTO. Rewagére CIO AMOIENTE ‘QUALIDADE DE DADOS PUBLICAS MANUTENGRO. oneorros aurioico FISCAL + DEPARTAMENTALIZAGAO POR PRODUTO Baceiase nos principals tpos de predutos ou servgos caractersticos de ‘grandes empresas que produzom varios produtes. Exemplo: indistia automobilistica, de produtos quimicos, supermercados, lojas de departamento (magazines) ete CARACTERISTICAS: ‘+ Facita 0 emprego de capital especializado para bens de capital e mao- de- obra ‘+ Facilta a formagao de especialistas ‘+ Faciita aimplantago de mudancas ‘+ Circulos de informacao de maior qualidade e mais frequéncia nas ligagbes (formas ¢ informais). ‘+ Grupo operacional mais coeso, flexvel dinamico ‘+ Maior controle de produce, distibuigdo, custos ete + Difcutta coordenacao total + Pode levar 2 uma instabilidade da estrutura geral (dado 20 maior crescimento de um ou outro departamento) ‘+ Exige a criapio de algumas fungSes centralizadas (finangas, administragao de pessoal, etc.) ‘Drgontonio abil oo DIRETOR PRESIDENTE oe [ASSESSORIA GERAL [ADMINISTRATIVO / PRODUGAO ees TECNICO |_| prooutos ELETRICOS L] proputos MECANICOS ‘+ DEPARTAMENTALIZACAO POR CLIENTE ‘Agrupa em um mesmo érg8o as técnicas © os especialistas que trabalham com 0 public. Analsa-se ainda: + Nevessidade + Habito ‘+ Comportamento do pablico CARACTRISTICAS: ‘+ Retne 0 pessoal especializado © 0 produto dentro dos interesses do cliente ‘= Leva os interesses da Empresa ao cliente e vice-versa de forma seletiva ‘+ Atende as exigéncias do mercado de forma seleiva + Possibilta a vulnerabiidade do mercado (gosto, habites, moda, etc.) ‘+ Tendéncia a0 aparecimento de feudos Orpanonte Triad a DIRETOR SERVICO DE SEGAO a eee a enon ar rrocuams | | erossams | [ process | | 9988 ogre || eoomwns | | ongamyns | | "earn + DEPARTAMENTALIZACAO POR PROCESSO ‘Agrupamento de técnicos e especialistas necessérios ao desempenho de um ciclo operacional completo num mesmo érgao. Encontrada nos nivels inferiores, (de execugao). CARACTERISTICA ‘+ Permite mecanizar as rotinas chaves da produgio em série ‘+ Exige chefias efcientes e conscientes de suas responsak lades ‘+ Garante a maxima utlizagdo de técnicas e processos modemos ‘+ Supervisdo direta ‘+ Preocupagio excessiva sobre o modo de realizar as coisas ‘+ Tende a desenvotver 0 sintoma de monotonia e arrogancia nos funciondrios espectalizados + Arto funcional pela reunigio de grande quantidade de elemento no mesmo local de trabalho “Digi a MODELO DO ORGANOGRAMA : PRESIDENTE INDUSTRIAS PRODUCAO, COMERCIAL FINANCAS E ADMINISTRATIVO MANUTENGAO, |} controue ve ‘QUALIDADE MONTAGEM (No exemplo apenas a seco de montage ‘eth dscriminada) CT ESTAMPARIA ] PINTURA “SOLDA ‘+ DEPARTAMENTALIZACAO Pt Ica, ‘Agtupa todos os 61yaes que operam em determinada regio. Agrupam, também, num mesmo local 0 produto ou servico a ser prestado. Server muitas vezes lentes nacionais ou internacionais. Exemplos: cias de seguros, bancos, cia de petrbleo, brgaos do governo, etc. s fatores que determinam a departamentalizacao por rea podem ser > Politicos, econémicos, socials, de marketing condicionados pela procura de mercado em regides dispersa efou distintas, CARACTERISTICA ‘+ Facilidade de toma decis6es; ‘+ Centralizagao ( gerada pela ocalizardo geografca ); + Atende a realidade local; ‘+ Aproveitamento de oportunidades regionals; # Perda da visdo global; = Tendéncia ao isolamento com a sede; ‘+ Custos elevados de transporte / pessoal / administragto, ete. ( se hhouver descentralizacao destas fungoes ) ee DELO DIREGAO ADMINISTRAGAO. GERENCIAS REGIONAIS FABRICAGAO OESTE LESTE AGENCIA NORTE 26 2.3. MARKETING. Cliente nao se compra, conquista ‘A comunicagao trabalha a marca nao o produto, Alguns instrumentos ‘+ Marketing Direto ‘+ Telemarketing © Endomarketing + Promogdes ‘A comunicagdo 6 diigida @ focada ao individuo, segmentardo, tribos comuns. ‘A.comunicagao modema é conjunto de agbes organizadas para promoverem contatos do consumidor coma marca ——> ser ctatvo, ter talento qualidade. Produto > desenvolvimento por tecnicos. Marca > —_formada na concepeao das pessoas Produto —p —_feitona fabrica Marca = > _preferéncia das pessoas Produto —P —_vendido nas prateleiras Marca = & comprada antes Produto fica absoluto Marca =» éetema Produto —® pode ser copiado Marca = —> nica ‘ana drial ” 24. LAYOUT (Asranjo Fisico) ‘Além da estrutura organizacional o Lay-Out (ou seja a localizagao fisica dos diversos érgaos, equipamentos e pessoas que compdem a Empresa) precisa, também, ser estudado no capitulo de organizacao. CONTEUDO Quando executamos um estudo de Lay-Out, parimos de um projeto geral abordando: + Arranjos da produgdo © dos departamentos que constituirso a Indostria ‘+ Aranj interno de cada departamento ‘© Detathes de cada posto de trabalho ‘OBJETIVO 00 ESTUDO DO "LAY-OUT* 42) Reduzir ao minimo p movimento de materiais e de pessoal, através de ‘um fluxo de fabricagao racional ) Aproveitarracionalmente o espago iti ©) Dar flexbilidade a produgao, facitande novos arranjos. 4) Integrar methor 0s equipamentos com fnalidade de evitar Investimentos desnecesssrios, ‘e) Methorar as condigées do ambiente de trabalho a fim de facitar as tatefas dos operdrios e supervisores. 1) Causar impressao favordvel aos clientes e vistantes,faciitando o seu atendimento, a BENEFICIOS DE UM "LAY-OU BEM FEITO E RACIONAL 2) Satistaz e mantém 0 interesse do empregado b) Reduz 0 ndmero de operacdes e de custes 20 cancelamento de rmovimentosiniteis €) Proporciona melhor supervise. ©) Uiiiza mais efetvamente mao-de-obra pela redugao de movimento indteis €) Proporciona menor atendimento aos centes e aos pices em um tempo menor. FATORES A SEREM CONSIDERADOS PARA UM LAY-OUT RACIONAL + Tipode produto + Tipo de produpso: continua @ nfo continua + Delineamento ‘+ Tipos de operagses envolvdas ‘+ Mudanga de produto + Integrapao dos departamentos da fabrica + Tipo de inspegao: localizada ou centraizada + Natureza de riscos envolvidos: poluigdo, rsc0s_quimicos, seguranca de pessoal edo précio + Plano ou perspectiva de expansto futuros + Caracteristicas da matéria prima: fisica, quimica, peso, volume, quantidade. = ) ‘+ Caracteristicas das maquinas © equipamentos usados na produgéo: movimentago, manutengao, inspecao. '+ Dimensao, peso, periculosidade, iradiagto de calor, et + Pessoal, destacando-se os seguintes pontos: —auantidade —aualidade _servigos a serem prestados de acordo com a lei do Trabalho ‘+ Estocagem: Quantidade ‘Tempo de estocagem Pereciblidade dos materiais Localizagao e arrumagso + Servigos auxilares: vestéros, restaurantes. ‘SINTOMAS DE UM ‘LAY-OUT" MAL FEITO. 2) Longas distancias no movimento, b) Ma utlizagao do espaco iti ©) Congestionamento de materiais 4) Excesso de trabalho de processamentos ©) Desbalanceamento nas méquinas, equipamentos e postos de servigos 4) Dificuldade em manter uma supervissio e um controle efetvo 9) Longos ciclos de produgéo com muitas espeas em seu desenvolvimento h) Grande esforgo fisico ou mental durante as operacoes ‘Organist Inia’ TIPOS DE "LAY-OUT" "Lay-Out" por produto: *Lay-Out" por proceso: ‘Lay.Out” fxo ou posicional E 0 mais adequado para a produgio em asst ‘As maquinas, 08 equipamentos e postos so {ixos em linha, através da qual o produto fui Exemplo: linhas de montagem de automéveis. - radios ‘As méquinas 80 agrupadss por suas ‘operagoes caracteristicas, fortando assim as seg6es de tornos, furadeiras,fresas. O produto percorre as diversas segdes de acordo com o seu delineamento. Exemplo: Oficinas de manutencao. E usado no caso de se ter um produto de volume, dimens6es ou pesos ‘muito grandes. Exemplo: fabricagdo de navios, locomativas,turbinas. © "Lay-Out”é feito or imposigao da inexistencia de espaco suficiente para adogo de um outro tipo. © produto fica parado e as méquinas e equipamentos se deslocam em tomo deles seguindo um delineamento. ‘Digan Taiat au ESTUDO E PREPARAGAO DAS SOLUCOES de grande importancia a determinagdo dos flxos dos produtos desde 0 recebimento do material até sua expedicgo, Devem esclarecer-se’ a) 0s estoques iicials, itermediérios e fina, ) a sequéncia das operagoes EM CADA POSTO DE TRABALHO DEVEMOS ANOTAR, _Obstaculos _Equipamentos necessérios e desnecessario Pessoal ocioso ou em falta —_Produpso maxima EM CADA LOCAL DE ESTOCAGEM DEVEMOS INDICAR _Qualidade do material a ser estocado Peso dimensao e volume do material estocado __Necessidade ou ndo de dispostivos de estocagem QUANDO INSTALAMOS UM POSTO DE TRABALHO DEVEMOS OBSERVAR —Apossibilidade de uma s6 pessoa operar varios equiparrentos __Possibilidade de expansao _—Pequeno depésito onde o material aguarda para ser ope‘ado ou depois de operado, para ser transportado __Redugio ao maximo dos fluxos de pessoal _Evitar pontos de estrangulamento, ‘igang dered Process0s de estudo de “Lay-Out”e representacso aréfica de Solusses : A. Através de desenhos B. Através de maquetes Lay-Out de escritério (© Lay-Out de escitorio deve ser estabelecido apos um estudo planejado do sistema de sistema de informagio, relacionando com a distribuigdo de equipamentos, méveis e pessoas pelo espago dispontive, de forma mais racional AA vivancia e o bom senso, aliados a técnicas, concorrerdo para um Lay- Cut bem feito, Para a realizago de um bom Lay-Out existem alguns padrées: 2) Obter uma planta do local onde serdo feltas as madificapbes b) Desta planta desenvolverem os estudos referentes: = calcula eatribuir éreas aos diversos 6rgdios envolvidos = estabelecer quantidade e tipo de maquinas, equipamentos & méveis = providenciar em escala reduzir mévels, méquinas equipamentos, em cartolina Distribuir as miniaturas na planta Nao se esquecer da parte de instalacto elétrica, telefones. + Apresentar as propostas de mudancas aos érgaos. Interessados a ©) Deverdo ser abservados certoscritérios como: = fluxo de informagao entre funcionaios - fungBes que precisam ficar isolados ~ localizagio de rquivos, maquinas © equipamentos. proximo 40s respectvos usuarios = prover necessidade de deslocamento de pessoas e deixar livre ‘©.e8pago requerido = evitar a localizagdo de pessoal que atende as piblic em local e ic acesso evita atender pedis particulares de solugées que objetivam satsfazervaidades ou satistagio pessoal ~ primordial é ater-se ao objetivo do estudo Para se implantar o novo Lay-Out 1. preparar um cronograma onde todas as atividades basicas serio ‘epresentadas com a estimativa dos respectivos tempos de execugao. 2. Implementar 0 cronograma, providenciando ‘= Distribuir cépia da nova planta a todos os chefes, marceneias, eletricistas, funcionérios que tomarao parte nas. providéncies de implementagto {foxnecendo as informagtes necessérias para a boa realizacao do trabalho; ‘+ Instrur todos os funciondrios que terdo suas posigdes modiicadas, sobre todos 0s procedimentos que deveréo ser supridos para a obtencio de resuitados positives. “ ‘+ Tipo de produto ‘+ Tipo de produgdo: continua e nao continua ‘= Delineamento Tipo de operagbes envolvidas ‘+ Mudancas do produto ‘+ Integragao dos departamentos da fabrica ‘+ Tipo de inspec: localizada ou centralizada ‘+ Natureza dos riscos envolvides: poluiglo, riscos quimicos, seguranca de pessoal e do prédio + Plano ou perspectivas de expansao futuros + Caracteristicas da matéria prima: fsica, quimica, peso, volume, quantidade, at. + Caracteristicas das méquinas equipamentos usados na produgéo: movimentagao, manutene4o, inspecso, etc. + Dimenso, peso, periculosidade, irradiagto de calor, etc + Pessoal, destacando-se 0s seguintes pontos: ~ Quantidade Qualidade ~ Sexo = Servigos a serem prestados de acordo com a Lei do Trabalho ‘+ Estocagem: quantidade, dimensoes Tempo de estocagem Perecibilidade dos materiais Localizagao e arrumacao + Servigos auxliares: vestdros, restaurantes, etc. ‘Sintomas de um ‘Lay-Out” mal feito 2) Longas distancias no movimentar ) Ma utilizagao do espaco iti “Digan daial 5 CAPITULO Ill PLANEJAMENTO ‘A nogdo de planejamento mais geral 6 a de que ela e um proceso de {formulagao de polticas substantvas. Trata-se, pois de um processo através do ual se alcanga um certo grau de compromisso institucional em torno de metas © ‘meios para alcanga-as, 1) Fases do planejamento 1, Tomada de decisdo : parte da cipula da organizagéo, envove acionistas @ executives —(finalidade e politicas gerais da empresa ) 2. Avanea para a formago de um banco de dados ( informacdes e Pressupostes ). 3. Definidos os obsticulos ( estruturais, recursos, ete ), prossegue na definicao de diretrizes gerals que orientardo o trabalho, Diretrizes : so entendimentos generalzados que delimitam as tomadas de decistes de administradores subordinados. 4. Definigao de metas ( objetivos intermedirios que balizam o caminho ate {que os objetivos sejam atingidos ). 5. Elaboragdo - 0 planejamento © materiaizado em um documento ‘denaminado PLANO. 6. Definigdo de estratégias ou soja das maneiras pelas quals ele serd cexecutado, 7. Implantagao e controle ( através da corregao do curso proposto) ‘Aspectos a serem considerados ; Para que 0 planejamento seja vidvel e preciso que se censidere alguns Pontos. a) Fatores condicionantes : valores, necessidades, mercados, interesse, ete ») Flexiblidade : aberto a mudangas. ©) Parlicipagao :envolvendo a diregao e os funcionatios que irdo executa- lo. 4) Racionalidade 2) Legislagao vigente, tecnologia disponivel, recursos humanos, rmateriais e financeitos, etc. 1)_Avaliagao constante. ‘Organon 6 2) Niveis MACRO ECONOMICO = planejamento governamental MICRO ECONOMICO = planejamento empresarial ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO Resposta as indagaodes = + Oque deve ser feito ? objetivo (s) + Como deve ser feito ? cestratégia (natureza do trabalho a ser realizada ) + Quando deve ser feito ? 4poca de realizagao ‘+ Onde deve ser feito ? localizagao geogratica © Quanto custara ? corgamento 3) Divisto do Planejamento PROGRAMA= conjunto de agbes integradas com objetivos gerais. PROJETO= conjunto de agdes destacadas de cada programa, visando objetivos especificos. ATIVIDADES = realizagao das tarefas necessérias para atingir os cbjetivos de um projet. “Digan ial ” EXEMPLO : Suponhamos que a Reitoria da Universidade Catdlica solicite que soja feito um plano para recuperagao dos prédios do IPUC. Este planejamento deveria de Iniciar pelo estudo das instalagbes atuais, indo ate a fase de conclustio das obras, definindo-se antecipadamente, sobre o que fazer. PROGRAMA PROJETOS ‘ATIVIDADES Recuperagao dos/+ Reforma do prédio, das|~ Elaboragao do cronograma prédios (salas de| instalagtes do Departamento| de servos aula) doIPUC | de Mecénica ‘Comunicapao & direg8o dos Reforma das instalagbes do| Departamentos Departamento de Elétrica CContratagéo de uma firma Reforma das instalagtes do| especializada em reformas Departamento de Civil Elaboragao de um programa Reforma das instalagses de Eletronica de utlizagao de Salas de aula (revezamento ) Solictagao de verbas & Reitoria Criagao de uma comissao de ‘acompantamento e fiscalizagao de obras, etc Organica drial 2” ‘SINTESE DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO = Representaro Gritica ‘ADMINISTRACAO (TOMADA DE DECISAO ) PLANEJAMENTO | ORCAMENTO (Odjetvos, poltcas, praticas ) = ‘AVALIACAO E CONTROLE Ne METODOS E PROCESSOS ‘OBJETIVOS. (MERCADO ) » EASES. DESIOR ESTABELECER PESQUISAR dl | DIRETRIZES 2 >| 3 [ESTABELECER ELABORAR [7 wecanrar | METAS 4 PLANOS 5 > 6 "AVALIAR O8 Seer Todas as fases devem viear = atingir os objetivos da empresa, a satisfacao do cliente, @ busca @ inovagao, eficéncia, produtividade, eficiéncia gerencial (METOLOGIA DO PLANEJAMENTO (Baseado no METODO CARTESIANO — Renee Descartes ~ Discursos sobre o método ) * Principios da Evidencie = Exploragio de todas as fontes dsponivels de informagao ~ Pesquisa ‘+ Principios da Decomposicao = Indicagao de possiveis alterativa ‘+ Principios da Analise = Determinar as possivels solugdes para se atingir os objetivos + Prinepios do Controle = Avatar resultados Fazer a revisdo dos planos I EXEMPLO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL, PLANEJAMENTO PROGRAMA PROVETOS "ATWIDADES: = PREVIGAO ‘ORCAMENTARIA + PROVETO DE: = ---4" ProouTo » wyouT z ' ‘ 1 + ORDENS DE FABRIGAGAO + EXECUCAO DA PRODUCAO— ESTOCAGEM + ATENDIMENTO DE PeDIDODS FABRICACAO SREmIeACAO DO ' ‘epanravenrs ee INDUSTRIAL + CONTROLE DA EXECUCAG. + CONTROLE OE AQUINAS EQUIPAMENTOS E | FERRAMENTAS ‘CONTROLE DA + CONTROLE DE Brannan ‘QUALIDADE, \ + ESTUDODE \ 7777" Tepes. \ MOVIMENTOS 4 + INSPECOES: \ * TRANSPORTE. \ \ — ‘ > HIGIENE DO TRABALHO ‘SEGURANCA| f---- + PREVENCAO DE ACIDENTES + TLUMINACAD ‘igang drial a ‘DEPARTAMENTO INDUSTRIAL 7] [==] [SF] [= ta oe ee LE 2m] (22) ee] Ee] ee ] PRoDUcRS Snoase wecenres ae econ | Le — ° CAPITULO IV DIRECAO GERENCIAR Significa [bIer resultaded através das (© que implica em PLANEJAR ~ ORGANIZAR ~ COORDENAR ~ LIDERAR - TOMAR DECISOES ~ AVALIAR E ACOMPANHAR, Este capitulo trata de tis temas que compdem a funcdo "Direcao" CHEFIA E LIDERANCA (supervisdo), Tomada de Decis8o e comunicagdes administrativas 1. CHEFIAE LIDERANCA, “Liderar & influenciar pessoas na consecugao de um objetivo". Sendo lideranca, é uma ago desenvolvida em grupo, um homem sozinho nao pode exercitéla falta-Ihe 0 essencial - 08 subordinados. Os chefes, supervisores, diretores, presidentes somente poderdo ser Considerados lideres quando dirigitem oblendo a participaglo espontinea do grupo. Tinos de Lideranca ‘+ Lideranga autocratica : exercida pelo dominio de um sobre © grupo, ppela imposicso ou pelo poder do cargo, E um lider dominante, ‘mantendo posigo arrogante. Seus planos & que devem ser fexecutados, sem questionamentos pér parle do grupo de subordinades. + Lideranga democrética = neste método de lideranga 0 GRUPO 6 0 elemento central. As habilidades, as idéias e a energia de todo 0 grupo ‘ria drink aa formam 0 reservatério onde 0 lider consegue insumos para as realizagbes. O lider democrético tem assim a faculdade © a cepacidade de representar_o grupo, persuadios, dar voz_a_seus deseio, ete + Lideranga carismatica : lideranga supersiciosa com origens na submisso & santidade, 20 heroismo ou a exemplaridade de uma a ordenagbes por ela ctiadas ou reveladas. pesso: ‘SUPERVISAO E LIDERANCA + Lideranga ~ Atividades de influenciar pessoas ~ Ago desenvolvida em grupo * Caracteristcas ~ Proeminéncia Inluéncia ‘+ Alributo de um lider + Destacar-se do grupo e influenciato - Ser seguido OUTROS ESTILOS DE LIDERANCA Democratic Dinseeo ‘Onertador | rocediente 61a [Fora © cansenso| Estabelece padites alos de [Desenvave 0 através a partcipagéo | desempenho Potencisl de cada! ‘0 estio resumido em uma|"O que voo8 acta? _|"Faga como ou esiou "azend | Tarte as™ rave a0 ‘Competencias « ineligéncias| Colaborayse, ieranga /Compensiragse, ofniagSo| DesewvoWvinento de | jemocional subjacentes _| de equipe, comunicagto |para relizacae,iniciatva | terceitos, empatai e| stopercepea0 ‘Quando estilo funciona | Consrur”umconseneo | Conseguir resulados resides | Audar | aihor ou obter 2 colsboracio| de equpe motvedae|empregatos 60 empregados valiosos | competente methorar | [desempenho ou | se desonvelver Tiipacto geal cbre o cima _| Posive Negative Povo | rac ariah Gonceito de Chefia ‘© entendimento generalizado parece nos levar a crer que cheffar consiste ‘apenas em tomar posse do cargo, receber os respectivos vencimentos e expedi fordens aguardando que sejam cumpridas. [No entanto, além destas atrbuigbes, cheflar é também : planejar, ‘comandar, tomar decis6es pelo grupo, coordenar, gerenciar e controlar. ‘Responsabilidades do Chefe Varios termos so usados para designar a fungao de crefe : diregio, ‘supervisdo, geréncia, superintendéncia, presidéncia, etc. levam a0s_termos DIRETOR, SUPERVISORES, GERENTE, SUPERINTENDENTE, PRESIDENTE, ete. ‘As responsabilidades gerais 640 distintas das responsabilidades do cargo. ‘As responsabilidades gerais sto delegdveis. A responsabilidade do cargo, igado 8 propria esséncia da fungo de chefe, como contrapartida da autoridade, & por natureza indelegavel Respeitando a diversidade de alribuigtes definidas pelas empresas ALFRED M. COOPER resumiu as principals responsabilidades do chete 2) Responsabilidade pela efetividade da produgao: ) Responsabilidade pela formagao e desenvolvimento da moral do grupo; ©) Responsabilidade pela seguranca, sade e condigbes fisicas dos ‘subordinados; 4) Responsabilidade pela cooperagao com os superiores, colegas de direpto © © proprios subordinados; ©) Responsabilidade pelo treinamento e desenvolvimento dos subrdinados; 1). Responsabilidades pela manutengdo de registro e relatrios. “Dream Tray SS CHEFIA E LIDERANCA “Em uma época de mudancas, s80 0s que tem capacidade de aprender que hherdam 0 futuro, Quanto aos que ja aprenderam, estes descobrer-se equipados para viver em um mundo que nao existe mais" ‘Dipagte Ink LIDERES PRECISAM DE MUITOS ESTILOS ‘Muitos estudos inclusive este, demonstram que, quanto mais estilos um lider usa, melhor. Lideres que dominam quatro ou mais estilos ~ especialmente os ‘etilos autoritirio, democrético, associative @ orlentador - conseguem melhor cima e meihor desempenho da empresa, E 0s lideres mais efcazes mudam flexivelmente de estos de lideranga conforme necessério. Embora possa parecer life, nos testemunhamos isso mais freqUentemente do que pensava, tanto em ‘grandes corporagSes, quanto em pequenas empresas inicianies; tanto em veteranos experientes que conseguem explicar exatamente como e por que lideram, quanto por empreendedores que alegam exercerem a lideranga por intuigao. Tals lideres no combinam mecanicamente seu estilo com uma lista de situagées — eles so muito mais fluidos, Eles s80 delicadamente sensiveis a0 Impacto que estao exercendo sobre 0s outros e ajustam imperceplivelmente seu cesilo para obter os melhores resultados. Esses sto lideres, por exemplo, que ‘conseguem perceber, nos primeiros minutos de uma conversa, que o empregado talentoso, porem de desempenho insuficente, esta com o moral baixo por causa de um gerente insensivel e mando e precisa ser inspirado através de um lembrete do porqué seu trabalho & importante. Ou esse lider rode optar por reenergizar o empregado perguntando sobre seu sonhos e aspiragses e achando ‘maneiras de tomar seu trabalho mais desatiador, Ou essa conversa inicial pode sinalizar que 0 empregado precisa de um ultimato : melhorar ou sai. ‘egg ial 7 LIDERES PRECISAM DE MUITOS ESTILOS Poucos lideres, ¢ claro, tém todos os seis estios em seu repertrio, € sabem menos ainda quando © como usé-los. De fato quando levamos as descobertas de nossas pesquisas para dentro de muitas organizagtes, as reagoes mais como foram + "Mas eu tenho apenas dois desses!" ‘+ "Eundo consigo usar todos esses estlos, Nao seria natural.” ‘ais sentimentos s80 compreensiveis e, em alguns casos, 0 antidato & relativamente simples. O lider pode construr uma equipe com membros que ‘empregam os estilos que the falta. Os lideres deve primeiro entender quais ‘competéncias de inteligéncia emocional esto subjacentes aos estios de lideranga que the faltam. Eles podem entao trabalhar assidvamente para ‘aumentar seu quociente em cada um deles. Por exemplo, um lider associative tem pontos fortes em trés competéncias de inteligéncia emocional : empatia, ‘onstrugao de relacionamentos @ comunicagao. A empatia ~ perceber como as pessoas estdo sentindo no momento ~ possibiita ao lider associatvo reagir aos fempregados de uma forma que seja altamente congruente com as emorses aquela pestoa, conseguinde accim ‘rapport’. O lider associative também ‘demonstra uma faciidade natural em formar novos relacionamentes, conhecendo seus liderados como pessoas e culivando vinculos. Finalmente, um bom lider _associativo domina a arte da comunicagio interpessoal, particularmente ao dizer exatamente a coisa certa ou fazer um gesto simbélico adequade no momento ‘certo, Se vooe for basicamente um lider dinamico que deseja ser capaz de usar 0 estilo associative mais frequentomente, precisaria melhorar seu nivel de empatia «, talvez, sua habilidade em construr relacionamentos ou em se comunicar feficazmente. Em um outro exemplo, um lider autoritario que queira acrescentar 0 estilo democrético a seu repertério pode precisar trabalhar as habilidades de colaboragio e comunicagao, Talvez esse conselho sobre acrescertar hablidades pareca simplista inteiramente possivel através da pratica. “mude a si mesmo" ~ mas aprimorar a inteligéncia emocional & — INTELIGENCIA EMOCIONAL - UM RESUMO Consiste em saber lidar com nossas emopbes ¢ com as dos cutros de modo eficaz por meio das hablidades abaixo: AUTOPERCEPGAO ‘+ Autoconhecimento emocional:habilidade de interpretare entender as préprias ‘emogdes, bem como de reconhecer seu impacto sobre © desempenho no trabalho, relacionamento, ete. + Auto ~ avaliagso acurada: avaliagdo realista dos préprios pontos fortes limitagoes; + Autoconfianga: forte senso posto de valor proprio, AUTOGESTAO + Autocontrle:habildade de manter emoeses e impulsos fortes sob contol; + Confabilitade: demonstrarao consstente de honestidade e inteyidade; * Compenctragdo: capacdade de gerenclar a sii mesmo e as proprias responsabilidades: + Adaptabiidade: capacidade de se ajustar a situagdes de mudanga e de superar obstécuos + Orientagto para reaizacso: motivagdo para satisfazer um padido interno de ‘excelénci; ‘+ Iniciativa : disposicso para aproveitar as oportunidades. a) PERCEPGAO SOCIAL ‘+ Empatia: habidade de perceber as emogies das ottras pessoas, compreender seu ponto de vista © demonstrar interesse avo nas reocupagses dela + Percepedo orgarizacional: habidade de interpretar as tendéncias da vida ‘organizacional, construir redes de decisio e agirpolicamente; + Orientacdo para o atendimento: habiidade de reconhecer e satistazer as necessidades dos cliente. APTIDAO SOCIAL, ‘+ Lideranga viciondria: hablidades de assumir 0 controle e inspirarterceros com uma visio persuasiva; ‘+ Influéncia: hablidade de lancar mao de uma gama de taticas pe-suasivas; ‘+ Desenvolvimento de terceiros: propensdo @ aperfeigoar as habilidades dos ‘outros através de FEEDBACK e orentacoes; ‘+ Comunicagao: capacidade de ouvir e de transmitir mencagens claras, Cconvincentes e bem sintonizadas: + Catalisago de mudancas: habilidade de introduzit novas idéias e liderar pessoas em uma nova diregao; ‘+ Administragao de confitos: habiidade de minimizar desavenges © orquestrar solupdes; + Construgao de vinculos: capacidade de cultivar e manter uma rede de relacionamentos; ‘+ Trabalho em equipe e colaboragdo: competéncia em promover cooperago ‘construir equipes. a ) PARADIGMAS O VELHO PARADIGMA DA LIDERANGA: O LIDER DOS BUFALOS E A MANADA Durante muito tempo, acreditei no velho paradigma da lideranga, segundo ‘© qual o meu trabalho & planejar, organizer, comandar, coordenar e controlar. O ‘modelo de funcionamento de minha empresa era parecido com o de uma manada de bifalos, Eles se pareciam com a figura acima. Os bales s80 seguidores de lider Elesfazem tudo que older quer que fagam, v8o para todos os lugares que o lider quer. Em minha empresa, eu erao lider dos bialos. No comeco, gostava que minha empresa tvesse esse to de craanizacso, AVfinal, eu @ criara com meu brilho. Eu queria que as pessoas fizessem exatamente o que thes dissesse, fossem lease submissss, Adorava sor © centro do poder, acredtava mesmo que esse fosse 0 trabalho do Ider. Acabei Percebendo que a empresa no funcionava to bem quanto eu gostaria,jé que leas, os bifalos £6 agiam quando older thes mostrava o que fazer. Foi por esse ‘motivo que os primeiros colonizadores puderam dizimer manadas de bifalos com tanta facade; bastava matar 0 Ider deles. © restante da manada era ‘massacrado enquanto esperava que o lider se levantasse para conduzia, a oo NOVO PARADGMA DA LIDERANGA UM BANDO DE GANSOS Na verdade estava querendo para minha empresa, um grupo de trabalhadores responséveis,interdependentes, seguindo 0 modelo organizacional dos gansos, apresentado na figura acima. Eu poderia visualizar os gansos voando ‘em V, @ ideranga mudando com frequéncia, com diferentes gansos revezando- © no trabalho de orientacdo do grupo. Eu visualizava todos os gansos sendo responséveis por si mesmo & medida que se deslocavam, mudando de papel de ‘acordo com as necessidades, altemando-se na funglo de lider, seguidor ou batedor, E quando mudava a tarefa, os gansos seriam responsaveis pela rmudanga da estrutura do grupo de modo a poder se acomadar & rova realdade,

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