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    fpaeee Hacer una real diferencia 14021 El vinculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa obiernos, activistas y medios de comuni- cacién se han vuelto adeptos a perseguir rendi- cin de cuentas de parte de las empresas por las consecuencias sociales de sus actividades. Una multitud de organizaciones confeccionan rankings de empresas de acuerdo a sus desempenos en responsabilidad social cor- porativa y, a pesar de metodologias a veces cuestionables, estos rankings concitan una considerable atencién. Como, resultado, la responsabilidad social corporativa (RSC) ha ‘emergido como una prioridad ineludible para los lideres de negocios en todos los paises Muchas empresas ya han hecho bastante por mejorar las consecuencias sociales y medioambientales de sus activida- des, pero estos esfuerzos, por un par de razones, estin lejos de ser todo lo productivos que podrian. Primero,confrontan, a las empresas con la sociedad, cuando obviamente ambos. son interdependientes. Segundo, presionan a las empresas a pensar de manera gengrica en responsabilidad social corpo- rativa, en lugar de que lo hagan en la forma més apropiada para la estrategia particular de cada una. Lociertoes que los enfoques predominantes de RSC estan tan fragmentados y tan desconectados de los negocios y de Taestrategia que oscurecen muchas de las mejores oportuni ddades que tienen las empresas para beneficiat ala sociedad. Si en lugar de eso las corporaciones analizaran sus altemna- tivas de responsabilidad social bajo los mismos marcos que dorientan sus decisiones de negocios, descubririan que la RSC puede ser mucho mis que un costo, una limitacién oun acto de beneficencia; puede ser una fuente de oportunidades, innovacién y ventaja competitiva. En este articulo proponemos una forma nueva de ob- servar la relaciGn entre empresa y sociedad que no enfoca el éxito corporativo y el bienestar social como un juego de suma cero. Presentamos un marco que las empresas pueden utilizar para la identificacin de todos los efectos, positivos 0 negativos, que ellas provocan en la sociedad; para determi [eeM Hacer una real diferencia _ Crt T oa nar cudles abordary para sugerirformaseficacesde hacerlo, | embotellada del mundo, se ha convertido en un gran ob- ‘Desde una perspectiva estratégica la responsabilidad social | jetivo en el debate global sobre acceso al agua dulce, pese corporativa puede convertitse en una fuente de enorme | a que las ventas de agua embotellada de Nestlé consumen progreso social, a medida que las empresas aplican sus vas- | apenas 0,0008% del agua dulce del mundo. La ineficiencia tos recursos, experticia y conocimiento a actividades que || de la irigacién en la agricuttura, que anualmente utiliza benefician a la sociedad. | 70% del sumninistro mundial es un problema mucho més ur ‘gente, pero no offece una corporacién mulkinacional igual- El surgimiento de la RSC | mente conveniente para elegir como objetivo. Los debates sobre RSC han llegado incluso a las sala de consejo de las corporaciones. En 2005, se registraron 360 resoluciones de accionistas relacionadas con la RSC, sobre La mayor atenciGn corporativa a la RSC no ha sido total ‘mente voluntaria. Muchas empresas se dieron por entera- das s6lo después de su sorpresa ante la respuesta publica | asuntos que iban desde condiciones laborales hasta calenta or asuntos que anteriormente no habjan considerado | miento global. Cada vez més las regulaciones gubernamen- como parte de sus responsabilidades empresariales. Nike, | talesexigen reportesde responsabilidad social. Por ejemplo, Los enfoques predominantes de RSC estan tan desconectados de los negocios que oscurecen muchas de las mejores oportunidades que tienen las empresas para beneficiar a la sociedad. ] por ejemplo, enfrents un amplio boicot de los consumi- | una legislacién todavia pendiente en el Reino Unido reque dores después que de The New York Times y ottos medios || rirfa que todas las empresas que cotizan en la bolsa revelen Teportaron précticas laborales abusivas de algunos de sus | losriesgos éicos socialesy ambientalesen su eporte anual. proveedores indonesios a principiosde los 90,Ladecisiénde || Estas presiones claramente demuestran el grado en que los Shel Oil de hundi la plataforma petrolera en desuso Brent | stakeholders externosestén tratando de responsabilizar alas Spar, en el Mar del Norte, geners protestas de Greenpeace] empresas por problemas sociales y de resaltar los importan- en 1995 as{ como titulares noticiosos internacionales. Las ||_ tes riesgos financieros potenciales para cualquier empresa empresas farmacéuticas descubrieron que la comunidad || cuya conducta se considere inaceptable. esperaba que tuvieran una respuesta frente ala pandemia |} Aunque las empresas se han percatado deestosriesgos,no de SIDA en Africa, aunque ello sucediera muy lejos de sus || tienen tan claro lo que deben hacer al respecto. De hecho, principales mercadosy lineas de producto. e responsabitiza || la respuesta corporativa més comiin no haa sido estratégica actualmente a las empresas de comida répida y de alimen- || nioperativa sino cosmética:relaciones pilblicas ycampatias tos preempacados por la obesidady la mala ntricin. «en los medios, cuyo micleo esa memudo un lustroso report Organizaciones activstas de todo tipo, de derecha y de || de RSC que muestra las buenas obras sociales y ambientales {nquierda, se han vuelto mucho més agresivas y eficaces en | de la ermpresa. De las 250 corporaciones multinacionales presionar piblicamente a las corporaciones. Para lamarla | mes grandes, 64% publicaron informes de RSC en 2005, ya atencién sobre algiin problema, os activistas simplemente | sea dentro de su informe anual o, en su mayoria, en repor pueden elegir como objetivo a las empresas de mayor vi- | tes separados de sustentabilidad, lo que dio respaldo a una sibilidad 0 més exitosas, aun cuando tales corporaciones |, nueva industria casera de redactores de informes. realmente hayan tenido pocoimpacto sobre el problemaen | Tales publicaciones rara vez ofrecen un marco coherente cuestiGn, Por ejemplo Nestlé, el mayor productor de agua | para las actividades de RSC, para no hablar de un marco Michael E. Porter es Bishop William Lawrence University Professor de Harvard University, con base en Harvard Business ‘School, en Boston. Es colaborador frecuente de HBR, y su mds articulo mds reciente es "Siete sorpresas para los nuevos CEO” (Octubre 2004). Mark R. Kramer (mark.kramer@jss-impact.org) es el director general de FSG Social Impact Advisors, una firma consuitora internacional sin fines de lucro,y es miembro senior de fa CSR Initiative en John F Kennedy School of Go vernment de Harvard, en Cambridge, Massachusetts. Porter y Kramer son los cofundadores de FSG Social Impact Advisors y del Center for Effective Philanthropy, una organizacién de investigacién sin fines de lucro. “4 HARVARD RUSINESS REVIEW sus estratégico. Mas bien, acumnulan anécdotas sobre iniciati- ‘vas no coordinadas para demostrar la sensibilidad so de la empresa. Lo que esas publicaciones dejan afuera es a ‘menudo tan revelador como lo que incluyen. Por ejemplo, pueden documentar reducciones en contaminacién, dese- cchos,emisiones de carbono o uso de energfa para divisiones. © regiones especificas, pero no para la empresa como un todo. Las iniciativas filantrdpicas se describen normalmente en términos de délares o de horas de voluntarios invertidas, pero casi nunca en términos de impacto. Més inusuales son incluso los compromisos proyectados para lograr objetivos explicitos de desempeio, sta proliferacién de reportes de RSC ha ido aparejada con el crecimiento en las indices y rankings de RSC. Aunque los indices rigurosos y confiables podrian influir positiva- ‘mente en la conducta corporativa, la actual cacofonta de ca- lificadores autonombrados no hace mucho més que aumen- tar la confusién (vea el recuadro “El juego de los indices", En un esfuerzo por superar esta confusion, los lideres cor- porativos han buscado asesorfa en una creciente homada de ‘cada vez mis sofisticadas organizaciones sin fines de lucro,, empresas consultoras y expertos académicos. Ha surgido, ‘una copiosa literatura sobre RSC, aunque muchas veces no esta muy claro cul es la orientacién prictica que le ofrece alos ideres corporativos. Examinar las principales escuelas de pensamiento sobre RSC es un punto de partida esencial para entender por qué se requiere un nuevo enfoque para integrar ms eficazmemte las consideraciones sociales a la estrategia y a las operaciones del negocio central de la em- presa, Cuatro justificaciones predominantes para la RSC En términos generales, los partidarios de la RSC han recw- trido a cuatro argumentos para presentar su tesis: obliga- cién moral, sustentabilidad, licencia para operar y reputa- cidn. El argumento moral -aducir que lasempresas tienen el deber de ser buenas ciudadanas y de “hacer lo correcto”= es prominente en los objetivos de Business for Social Responsi- bility la principal asociacién de actividades de RSC sin fines de lucro en Estados Unidos. Pide a sus miembros “lograt el éxito comercial en formas que honren los valores éticos y respeten a las personas, las comunidades y el ambiente natu ral" La sustentabilidad enfatiza la tutoria medioambiental y comunitaria. Una excelente definicién fue desarrollada fen la década de los 80 por el Primer Ministro noruego Gro, Harlem Brundtland y usada por World Business Council for Sustainable Development: “Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras, generaciones para cubrir sus propias necesidades”, La no- cign de licencia para operat se deriva cel hecho de que toda DICLEMBRE 2006 Estrategia y sociedad. PR CMC EM ry Medi y hacer piblico el desempet socal es une forme potencialmenteeficsz de influ en a conducta corporat, siempre cuando los facies 88 idan en for ‘yrecjen propiadsmente ol mpacto social corporat. Des

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