‫عانت الشركة منذ مدة من مشاكل عديدة خاصة مع دخول افراد اداريين جدد على مجموعة المختبرات يستخدمون

سياسة السادية و القوى‬

‫العظمى و يحاولون تجميع كافة من هم ادنى منهم رتبة حولهم لكسب جماعة محالفين لهم لمحاربة الرجل االول بالمؤسسة لمحاولة اخذ‬
‫مكانه مما ادى الى تفشي المشكلة كالخاليا السرطانية و انتقالها الى موظفي الدرجات الثانية و الثالثة لتتحول الشركة لحرب عصابات كل‬
‫‪ .‬من هو ادنى ينازع من هو اعلى بعمل احزاب الخذ مكانه‬

‫تفاقمت مشكلة الصراع على المناصب و الترقيات من قبل الفنيين و التقرب للفئة االدارية بطرق غير اخالقية على حساب‪ 2‬زمالئهم التي‬
‫تؤدي الى تفكك الفريق و زرع العقبات في طريق بعضهم البعض بدال من العمل بروح الفريق الواحد ‪ ,‬العمل كمنافسين لبعض بدال من‬
‫‪ .‬مكملين لبعض مما يجعل اداء الخدمات الموكلة بعملهم ال تتم و ان تمت تكون باسوأ صورة حيث تنعكس خالفاتهم على ادائهم‬

‫المؤسسة بحاجة لخلق بيئة عمل مريحة ودودة و بناء روح الفريق و العمل بشكل جماعي و وضع سيساسة‪ 2‬عادلة منصفة لنيل الترقيات‬
‫بناءا على تقييم عمل الموظفين بمهنية و ان تنحصر ترقيتهم بجدارتهم و ليس بميولهم و قربهم من اي طرف اداري من رأسي الهرم في‬
‫االدارة االقليمية كما على االداريين االساسيين اتخاذ نهج االحتواء و تحقيق التكامل بين الفهم العاطفي و المعرفي و العدالة الوظيفية و‬
‫‪ .‬تعزيز تدريب الموظفين و اخضاعهم لسبل التعلم و ضمان صقل مهاراتهم و مفاهيمهم الوظيفية بمهنية‬

‫حيث ان العمل بروح الفريق يضمن مجموعة مهنية متخصصة متجانسة يجمعهم االنتماء لمؤسستهم و هو احد اهم العوامل من عوامل‬
‫البيئة الجماعية و وااللتزام تجاه بعضهم البعض و دعم بعضهم لتنهض المؤسسة‪ 2‬ككل في مجال عملها و ترتقي بافرادها ‪ .‬فالعمل بروح‬
‫‪.‬الفريق الحقيقي تضمن لكل فرد دوره أو دوره الخاص في الفريق لتحقيق أهداف الفريق األكبر و هي الشركة‬

‫لكل فرد نقاط قوة تميزه و لو استخرجت نقاط القوة لكل فرد في من مجموعة الصبحوا جبهة ثابتة بقدرات هائلة و كذلك اصبحت نقطة‬
‫‪.‬القوة الحدهم تعزز نقطة الضعف لالخر‬

‫تعزيز العمل الجماعي هو نهج سليم يضمن الخلق و االبتكار و العصف الذهني و العمل الجماعي المهني المتكامل عدا عن سهولة‬
‫‪ .‬الوصول لتحقيق الهدف بوقت اقل نظرا لتكاثف جهود و قدرات اكثر من فرد سويا‬

‫قد تكون النقطة االساسية المفصلية و هي جوهر الحل و التي سيكون لها التأثير االهم ‪ ،‬هو ان يكون االصالح يبدأ بالقائد او االداري‬
‫االعلى منزلة حيث انه هو مساهم كبير في هذه الثقافة ‪ ،‬ويجب أن يكون على دراية بها و قدوة لموظفيه‬
‫فال يمكن حل النزاعات بالدائرة الوظيفية االصغر بينما هم يتغذون على خالف االداريين االثنين الرئيسيين و ينقسمون الحزاب تتبع لهم‬
‫حيث أسلوب القائد و االداري هو نهج الشركة الذي يسؤ عليه الموظفين دون ان يشعروا ‪ ,‬و يساهم بشكل مباشر على جودة مساهمة‬
‫أعضاء المجموعة بالعمل الجماعي الذي سينجز مهام الشركة و يدفعها لالمام؛ لذلك ‪ ،‬يتم استدعاء القائد ذو النهج الصحيح و الذي يسر‬
‫كل سبلل العدالة الوظيفية و نهج المهني الواضح و التقييمات الذاتية للموظفين تحت اسس و انظمة منصفة مع توفير برامج تعليمية و‬
‫تعزيز القدرات الكامنة لدى الموظفين و سد الفجوات او نقاط الضعف لديهم ليصبحوا بمستوى متكافئ و قادرين على منح بعضهم يد‬
‫العون فبيتمكنوا تلقائيا من تعزيز جودة االتصال والتفاعل عن طريق االهتمام و دعم بعضهم مما يؤول الى التماسك االجتماعي و تعزيز‬
‫االنتماء الى ثقافة المجموعة و التركيز على مبدأ انهم في مركب واحد فان نجى نجوا جميعا و ان غرق غرقوا جميعا و الذي يلقي بظالله‬
‫‪ .‬على نتاج المؤسسة‪ 2‬ككل‬

‫خير طريقة للحصول على فكرة جيدة في العمل هو الحصول على افكر كثيرة و هذا يؤكد على اهمية العمل الجماعي فكريا و ليس فقط‬
‫عمليا و مراعاة المزج بين خبرات و مستويات مختلفة من التسلسل الهرمي للمؤسسة ليكون الهدف هو تعظيم جودة المؤسسة و انتاج‬
‫عاملين مؤثرين اصحاب قرار بطرقه المختلفة سواء االجماع او التصويت او االقرار حسب مجريات االحداث من جهة و من جهة‬
‫‪.‬اخرى و يعملون على حل المشاكل و ليس فقط نقلها للمسؤول االعلى‬

‫توظيف اي خالف بين االفراد ليكون بناء وو ليس مدمر و هادم‬

‫التعاضد بين ابناء الشركة الواحدة و مجموعات العمل ضمن الفريق الواحد و الذي يضمن انجاز اشياء ال يمكن انجازها بشكل فردي و‬
‫ان يتبعوا لهدف الكبير و هو هدف المجموعة ككل و الذي يترجم كهدف للشركة ال ان يتبعوا اهدافهم الفردية ‪ ,‬ال بد من فرض بعض‬
‫القواعد االساسية بشكل رئيسي و التي ال بأس من ان يكوا اولها الفرض كاساس اجباري للعمل ضمن مجموعة و عدم تقبل العمل الفردي‬
‫و ضحد التواصل االناني او الجزأي الذي يخضع الهواء شخصية و اهداف فردية و الهدف الذي ال يتماشى مع اهداف المجموعه ككل او‬
‫الذي قد يعطي نتائج اقل شأنا من لو انجز بجهود مشتركة من قبل الفريق ككل بالتاكيد هذا فقط كوضع قاعده اساسية تلزمهم للعمل ضمن‬
‫‪ .‬فريق مع ضرورة مراعاة الفروقات‪ 2‬المقبولة و القيمة المهنية المتفاوتة لكل منهم و احترام الخبرات و تعزيز نظام التشجيع و المكافأت‬
 ‫بالتأكيد االمر يحتاج للوقت و سيندرج تحت مراحل متعددة انتقالية و سنواجه بالبداية ارتياب و تخوفات‪ 2‬االفراد و زعزعة الثقة لدى‬
‫البعض و شعورهم بعدم السالمة حيث ستفرق االستجابة من فرد الخر و سينشغلون كثيرا بوهج التغيير وستكون هناك اصداء مختلفة‬
‫لشعور االنتماء و تفاوتات كبيرة لتعزيز والءهم و توجيهه بشكل صحيح لمؤسسته مع ضمان ان امان زميلهم ال يزعزع ثباتهم بل يمنحهم‬
‫القوة ليكونوا سهم موجه للهدف ‪ ,‬و التركيز ايضا على تعزيز تشجيع الشركة للنمو الفردي و لو كان تحت مظلة المجموعة ليشعر‬
‫الموظف باالمان و الثبات الوظيفي و ال يتزعزع ايمانه بنفسه خاصة ذوي القدرات االضعف الذين يتغذون على الخالفات‪ 2‬و وجود‬
‫‪.‬الثغرات بعمل المجموعة ليستندوا عليها كقوة لهم تداري على ضعفهم المهني‬

‫‪ .‬ال بد من استغالل لدينا جمي ًعا حاجة قوية لالتصال واالنتماء للشعور بالراحة‬

‫‪.‬هذا هو السبب في أن التفاعالت االجتماعية اإليجابية تزيد من رفاهيتنا الذاتية و رضانا و شعورنا بالراحة و رضا اكبر في حياتنا‬

‫‪.‬التركيز على رغبة الجميع دائما بجو مريح منتج و تنمية ارتياحهم من خالل توفير جو عمل مريح في حدودو ودودة‬

‫الثقافة جزء من كل ما نفكر فيه ونشعر به ونؤمن به و التأثير الثقافي و االجتماعي كجو محيط يؤثر على طاقم العمل و اجواءه ال يمكن‬
‫‪ .‬استثنائها‬

‫قد ال ابالغ ان قلت اني احمر خجال و انا اصيغ هذه الفقرة حيث تعاني مؤسستنا من مزيج مرعب من التأثير الثقافي و الديني و تأثيره‬
‫‪ ..‬على سير العمل‬

‫لكن إنها طريقة الحياة و ال يمكن لخجلنا من مدى سوء هذه الجزأية في التأثير على عمق المشكلة و ال بد من ذكرها ‪ .‬كيف يؤثر نظام‬
‫‪ .‬القيم واألفكار والهياكل والممارسات‪ 2‬الخاصة بـ "مجموعتنا" على حياتنا المهنية و كيف نعيشها‬

‫نعيش في مجتمع ثقافته السائدة تخضع للتوجه الديني و االنتماء العائلي ‪ ,‬حيث شهدت السنة االخيرة توسع كبير لفروع المختبر و عملت‬
‫‪ .‬االدارة العليا الموجودة خارج البالد على توسعة شملت ثالث محافظات‪ 2‬و افتتاح خمسة فروع‬

‫الرئيس التنفيذي لمجوعة المختبرات اي انه رقم واحد في الشركة في فلسطين و العراق و االردن و كافة‪ 2‬االقاليم التي تنتشر فيها‬
‫مختبراتنا ينتمي لطائفة دينية معينة ‪ ,‬و عند تعيين مدير الحد الفروع حرص على تعيين شخص معين من نفس طائفته و حاليا تم افتتاح‬
‫فرعين اخرين في نفس المحافظة خالل فترة زمنية مدتها سنة و اقل شملت افتتاح عدة مختبرات في نفس المكان و كانت المفاجأة عدم‬
‫تعيين مدراء للفروع و جعل هذا الشخص مدير فروع محافظة‪( 2‬س) ‪ ,‬اعمل مع هذه الشركة منذ ‪ 12‬سنة و شهدت افتتاح عدة فروع في‬
‫نفس المحافظة‪ 2‬و لم يمر علي مسمى وظيفي مدير فروع دون وجود مدير مباشر لكل فرع بدوام رسمي بل و هذا مخالف لضوابط العمل‬
‫!! التي تؤكد الزامية وجود مدير يكون الترخيص باسمه‪ 2‬و يتحمل تبعات القانونية لمختبره‬

‫و الذي كان نموذجا سيء للعنصرية و االنحياز الذي يعيشه مجتمعنا و على كافة‪ 2‬االصعدة و يتجلى بكافة الجوانب و الذي يشأ معنا منذ‬
‫نعومة اظفارنا و يتنامى ليصبح نهجا‬

‫اما مبدأ االنتماء العائلي و تعزيز المناصب القيادية لالقرب دما او قلبا فهو سائد بال شك فعندما بدأت الشركة بوضع ادارة اقليمية في‬
‫فلسطين كان لنائبة الرئيس التنفيذي باالدارة العليا اختيار ذو وقع قوي و هو وضع اخيها كمدير اقليمي لمختبرات فلسطين و الذي حصل‬
‫!! على شهادات عدة في مجال الزراعة ‪ ,‬اجل الزراعة‬

‫‪ .‬و لكم ان تتخيلوا كيف للجونيورز العمل تحت مظلة اداري ابعد ما يكون عن مجال االدارة او المختبرات‬
 ‫خالل فترة الجائحة و التي بدأت منذ سنة كان للسياسة دورا اساسيا و قولبة القطاع الصحي وفقا لمصالح اقتصادية حكومية او سياسية‬
‫دورا رئيسيا في هدم الدعامات االقتصادية للمختبرات الخاصة و الذين عملوا على منع القطاع الخاص من العمل على اي فحص يخص‬
‫الكورونا خالل فترة ‪ 10‬شهور و اكثر في ظل خوف افراد المجتمع من التوجه للمراكز او المختبرات الطبية و اعتبارها بؤر لكورونا‬
‫مما ادى الى تراكم ديون مالية جمة و تراجع مالي و اقتصادي كبير للمختبر دفع ثمنه الموظف من كضغط نفسي و جعله عبء مالي على‬
‫شركته و عدم التزامهم بالررواتب و عدم االلتزام باعطاء الزيادة السنوية بسبب تفاقم االعباء المالية و لم يكن هناك اي مبرر منطقي‬
‫للحكومة لجعل هذعه الفحوصات حكرا على القطاع الحكومي لشهور طويلة خاصة في ظل عدم توجه المراجعين لعمل اي فحوصات‬
‫‪.‬عادية او دورية بل اقتصر عمل قطاع المختبرات في تلك الفترة على عمل فحوصوات الكورونا‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬