de Alba Martinez OlivéProyecto Ed Instituci ‘ Demandas ‘Procesos et ‘Result wyéPodemos mejorar el diagnéstico de mi escuela? Las escuelas deben seguir un rumbo. Tres aspectos principales ayudan a sefalarlo. Las demandas sociales, si son congruentes con los principios democraticos. Los acuerdos internos que se establecen en cada centro y que se expresan mediante su Proyecto Educativo Institucional. Y también, de manera atin mas precisa, las conclusio- nes del andilisis de sus procesos educativos y de los resultados que se obtienen con ellos. En este capitulo vamos a referirnos a este tiltimo aspecto: los procesos de diagnéstico y autoevaluacién con el fin de orientar ade- cuadamente la actividad de la escuela. Y al papel que podrian llevar a cabo los directores con la intencién de mejorarlos. Unabrijulaparatadireccionescolar 91 CAPITULO VLa JUSTIFICACION Las evaluaciones externas aplicadas por las autoridades edu- cativas u otras ii stancias nos permiten conocer qué se percibe sobre nuestro trabajo desde entidades ajenas a la escuela. Pueden propor- cionarnos datos y orientaciones utiles y pertinentes para encami- narnos. Seran bienvenidos jempre, si es que no se busca establecer con ellos comparaciones injustas entre escuelas o imitar modelos im- posibles. Otros agentes externos nos expresan los resultados de su evaluacién mediante mensajes elocuentes. En algunos casos, que au- mente mucho o disminuya drasticamente el ntimero de estudiantes pueden ser los efectos de una evaluacién externa, no necesariamente de orden téenico, pero si de caraeter social que habria que tener en consideracién Sin embargo, para comprender y mejorar nuestra tarea, es necesario que quienes estamos dia a dia en las escuelas tomemos parte activa también en procesos de revisiin y andlisis de lo que ha- cemos. Los centros escolares mis eficientes suelen dedicar energias y esfuerzos a analizar, a autodiagnosticarse. Y nos muestran que la autoevaluacién institucional constituye un recurso de alto valor y eficacia para la mejora. Usted, con toda seguridad, en un momento u otro de su ca- s de autoevaluacién. Ha- rrera profesional, ha participado en proceso: brén sido mas o menos intuitivos, sistemiticos, frecuentes 0 bien de- sarrollados, pero en todos ellos habré percibido las potencialidades de estos, si se evan a cabo de manera adecuada. Ahora, como di- rector o directora, le corresponde la tarea de promover esos procesos y, sobre todo, de Ievarlos a cabo provechosamente.DOS REQUISITOS FUNDAMENTALES La mejora de la escuela comignza por un diagnéstico. ¥ la prime- ra condicién para que sea eficiente es que se base en datos precisos. ‘Tal como proponia Schmelkes hace ya bastante tiempo atras: Enun movimiento hacia lacalidad, no se puede trabajara partirde intuiciones. Si bien estas intuiciones —de que algo esté mal, de ue hay un problema— pueden representar un punto de partida legitimo, es necesario contar con la solidez de la informacién si realmente queremos resolver os problemas de fondo. En general, la informacién que genera la escuela es para el Uso de las autoridades det sistema educativo. Rara vez es la es- cuela la que procesa la informacién que entrega al inspector o ‘que envia a la oficina zonal o distrtal, Inclusive podemos decir ‘que esta informacién, generada por la escuela, tampoco es utili- zada por el inspector, sino que transita hacia las oficinas centra- les del sistema educativo, donde es utilizada para hacer grandes concentraciones estadisticas acerca del avance de los sistemas educativos nacionales. La informacién que la escuela entrega a los niveles de auto- tidad superiores puede servir para conocer mejor los problemas de la escuela. Pero definitivamente no es suficiente. La escuela necesita generar ademés, para su propio consumo, informacién de cardcter mas cualitativo, (S. Schmelkes, Hacia una mejor call- dad en nuestras escuelas, 9.40). El segundo requisito es que se leve a cabo de manera ordena- da. Los hechos, datos y circunstancias que concurren en la escuela deben ser considerados a la luz de conocimientos y andlisis bien fun- damentados, mas eficaces si se acompafian de procedimientos y pau tas sisteméticas. Las prisas o las orientaciones imprecisas suelen origina procesos de autoevaluacién laboriosos pero insatisfactorios. Le indicaremos los errores més frecuentes que hemos en- contrado al analizar los procesos de autodiagnéstico en un buen mimero de centros escolares de Espaiia e Theroamérica y, mas UnabriiuiaparaiadirecciOnescolar 93particularmente, de México. Para evitarlos, nos permitimos suge- rirle algunas ideas,,también inspiradas en experiencias escolares en las que hemos participado o de las que hemos tenido conocimien- to directo. ERRORES MAS COMUNES. Y ALGUNAS SUGERENCIAS PARA EVITARLOS. En cuanto a su finalidad 1. Convertir la autoevaluacién en un ejercicio burocratico La autoevaluacién pierde su sentido y potencialidad cuando predo- ‘mina en ella el papeleo, la rigidez y las formalidades superfluas. Y todavia mas cuando se convierte en una simulacién. Algo semejante aparece en el informe de asesoria siguiente. La directora no estaba dispuesta a admitir los resultados. ‘94 UnabrdjulaparaladirecciénescolarLas sugerencias E] diagnéstico de la escuela mejora si usted es capaz de: + Atribuirle un sentido preciso, una utilidad practica. Para ello, nada mejor que asociarlo a la btisqueda de la mejora en aspectos que son de interés cotidiano y preocupacién comin del equipo docente. Si repasa el contenido del eapitulo anterior encontrara algunas ideas de interés. + Hacer visible tanto lo que funciona de manera insatisfactoria como las précticas profesionales exitosas. A menudo tendemos a poner el énfasis solo en Ja primera finalidad. Resulta fundamen- tal orientar el diagnéstico buscando también los logros y desta- cando el mérito. + Orientar el proceso siguiendo este orden de intenciones: a) sostener las buenas practicas profesionales que nos descu- bre el diagnéstico, con el propésito de que no se abandonen, de que mas bien se arraiguen. b) corregir aquellos aspectos que, a pesar de su funcionamien- to aceptable, son susceptibles de mejora, de ajuste. ©) innovar; es decir, poner en marcha sistemas de trabajo y dispositivos de accién nuevos en la escuela. Unabrijulaparaiadireccinescolar 95 Hacer visible tanto lo que funciona de manera insatisfactoria como las practicas profesionales exitosas.Llevar a cabo un diagnéstico supone estar dispuesto aadmitir los resultados. * Comunicar que el diagnéstico proporcionaré, como consecuen- cia, acciones de mejora. + Encaminar el proceso teniendo en cuenta la identidad de su escuela y sus circunstancias particulares, con el animo de com- pararla consigo misma y no con realidades y contextos ajenos. * Conseguir que la autoevaluacién se conciba como un proceso regular, natural, nada extraordinario. Y que, por consiguiente, conviene despojarlo de liturgias, de complicaciones burocréticas y de requisitos administrativos innecesarios. Lievar a cabo un diagnéstico supone estar dispuesto a admitir Jos resultados. La directora del informe de asesoria del recuadro 12 no lo estaba, tampoco el director del reeuadro 11 que simulaba ante el asesor. En relacién con los procesos 2. Presentar sGbitamente, operar de manera precipitada La autoevaluacién requiere procesos realizados en tiempos perti- nentes. En ocasiones, a causa de exigencias externas inesperadas de Jas autoridades educativas, por el deseo de solucionar con rapidez un problema o por seguir determinadas modas, se proponen procesos repentinos y con cardcter urgente, lo que obliga a proceder de ma- nera atropellada y con prisas. Todo ello da lugar a pricticas superf- ciales y a que las personas involucradas no lleguen a apropiarse de la idea ni a comprometerse con ella. Las sugerencias + Procure que se cubran todas las fases. En la priictica, los procesos de autoevaluacién deberian incluir siem- pre seis etapas: I* motivacién, sensibilizacién y justificacién 2 diseio 3* recopilacién de informacién adecuada 4° juicio o valoracién 5° elaboracién de las conclusiones y propuestas de mejora 96 Unadrijulaparaladirecciénescolar6* implementacién y seguimiento de las propuestas de mejora en el mareo del Plan Anual de eada ciclo académico + Ponga énfasis especialmente en las dos primeras etapas. Respecto a la etapa de motivacién, sensibilizacién y justificacion Poner en marcha una autoevaluacién institucional supone iniciar un proceso en el que habra que vencer algunas resistencias. Las personas a quienes se solicite participar no lo hardn solo porque us- ted lo solicite —o podrian hacerlo con desgana—, sino porque vean_ en ello una utilidad practica para su trabajo. En esta etapa, a la que se recurriré varias veces durante la implementacién, es muy importante reforzar e intensificar los meca- nismos y procedimientos de informacién y comunicacién tanto entre el profesorado como con los demas miembros de la comunidad edu- cativa, Se trata de explicar la finalidad de la tarea que se propone para que se comprenda, y de conseguir que las personas la acepten y se involucren en ella porque esté al aleance del grupo. Respecto a la etapa de disefio Es preciso contar con la participacién de los diferentes actores, pro- curando construir acuerdos y recurriendo a procesos de negociacién si es necesario; ademés, identifiear las téenicas, las fuentes para obtener la informacién y emplear instrumentos de uso sencillo; asi como procurar que la relacién entre medios y fines sea razonable. + Administre los tiempos. La autoevaluacién institucional constituye una tarea permanentemen- te inacabada. Los procesos de andllisis, reflexién y aecién condueentes a la mejora no pueden acotarse en el tiempo de manera taxativa, Debe- rian producirse de manera sostenida a lo largo del aiio escolar; sin em- Dargo, dado que se trata de una labor compleja y que afecta a gran can- tidad de personas, conviene sefialar algunos momentos pertinentes y propicios para planificar la accién evaluadora y revisar sus resultados. Unabrdjulaparaladirecciénescolar 97Determinados hechos, resultados, indicios, problemas o demandas externas e internas le sugeriran que se incline por analizar uno u otro. 3. Pretender la exhaustividad sostenida Otra equivocacién frecuente es querer evaluarlo todo y de continuo. Al involucrarse en una politica de evaluacién institucional, la propia expresién remite a las ideas de globalidad, de integridad, de no de- jar ningtin cabo suelto. Como consecuencia, se acometen procesos evaluadores largos y voluminosos porque, claro, y es verdad, todo es importante. Sabe- mos que los efectos de algunas practicas profesionales son la causa de otras, que las partes se relacionan entre si y con el todo, que no se pueden considerar elementos aislados sino dentro de un sistema de interrelaciones, por ejemplo. Considerarlo todo suena bonito, pero resulta utépico. ;Cémo llevar a cabo ese andlisis tan completo y de- tallado cuando la escuela no puede parar su actividad ordinaria?, {como hacerlo compatible con las tareas docentes habituales e inex- cusables del profesorado y las propias de las instancias directivas? Las sugerencias + Establezca prioridades, Los procesos globales de autoevaluacién institucional deberian orga- nizarse examinando tanto el funcionamiento como los resultados de las pricticas profesionales en los cinco Ambitos de gestién de que ha- blamos en el segundo capitulo. Sin embargo, no puede abarcarse todo. Determinados hechos, resultados, indicios, problemas o demandas ex- ternas e internas le sugerirdn que se incline por analizar uno u otro. Los cinco dmbitos de actividad nos ofrecen un sinfin de po- sibilidades para la reflexién interna. Convendria no olvidar la fre- cuente mirada que hay que hacer para examinar cémo van las cosas en todos ellos. Sin embargo, desde un intento de considerar siempre lo mas sustantivo e inherente a la escuela, convendria priorizar los andlisis centrados en el Ambito académico y, mas precisamente, el conocimiento de los aprendizajes del alumnado y la pertinencia de los métodos didacticos de sus docentes. + No confunda el objetivo con el medio. Como usted sabe, la autoevaluacién tiene como objetivo tiltimo to- mar decisiones orientadas a la mejora. No se trata de dedicarse solo 98 Unabrrjulaparaladirecciénescolara conocer, obtener datos, analizarlos y emitir juicios de valor. No por mucho comprobar y hacer mediciongs continuas se mejora. Seria tan ‘equivocado como lo que hacia aquella persona que queria adelgazar a toda costa y solo se dedicaba a pesarse varias veces cada dia. 4. No reunir datos e informaciones pertinentes Este descuido induce a orientar el diagnéstico a partir més de intui- ciones, sospechas 0 impresiones subjetivas que de datos y evidencias constatables. Suele ser la consecuencia también de no emplear ade- cuadamente las fuentes de informacién y los métodos para obtenerla. {Qué procedimiento nos da informaciones més confiables so- bre lo que hace un docente en su salén: examinar las planeaciones didécticas que elabora, analizar los cuadernos de sus alumnos u ob- servar una clase y hacer un registro de esta? Las sugerencias + Emplear mas y mejor los datos e informaciones que tenemos a nuestro aleance. Para ello es conveniente saber interpretar qué nos dicen: + los mimeros: estadisticas de ausencias, retrasos, aprobados y reprobados, resultados de ENLACE, ete. Los mimeros hablan. + lo que se comenta en los pasillos, los patios, los cubiculos, la sala de encuentros del profesorado, etcétera; + Ios indicios y los sintomas; + las evidencias, y + nuestros propios planes estratégicos. + Considerar diferentes fuentes, métodos e instrumentos para ob- tener informacién. En los procesos de autoevaluacién es necesario allegarse di- versas informaciones para conocer lo que acontece en la escuela. Para orientar adecuadamente los procesos de diagnéstico, podemos ‘obtener datos en diferentes fuentes y de diversos métodos, cuando sea posible. Algunos de ellos se relacionan en el cuadro siguiente: Unabrijulaparaiadirecciénescolar 99 La autoevaluacién tiene como objetivo Uiltimo tomar decisiones orientadas ala mejora.Personales Documentales Escenarios Docentes Planeaciones didacticas | -Satones Directivos Actas de reuniones Patios de recreo Padres y madres Estadisticas escolares Gimnasio Alumnado | Producciones de! alumnado: Laboratorio Profesionales de los servicios | cuadernos, exiimenes, | Bspacios para de apoyo externo alaescuela | —monografit reuniones Horarios de clase Medio social Reuniones y debates guiados Analisis de contenido Observacién -Entrevistas Cuestionarios Grupos de discusién Agendas Protocolos Guias de andlisi -Registros Cuadro 3. Ejemplos de fuentes, métodos e instrumentos para el procese autoevaluador + Realizar un contraste suficiente de fuentes y métodos. Una experiencia satisfactoria al respecto es la que se puso en evi- dencia por medio del proyecto La Gestién en la Escuela Primaria (sep, 1999) al considerar las opiniones y visiones de los padres en los procesos de diagnéstico de la escuela. Cuando se trataba de anali- zar las fortalezas y las debilidades de la escuela para identificar “el problema principal”, las fuentes de informacién mas importantes, ademas de los propios docentes, los cuadernos de los alumnos o las estadisticas escolares, fueron las familias. Los instrumentos mencionados, y otros mas que pudie- ran determinars . pueden ser construidos en las propias escuelas,basandose en herramientas ya existentes a las que convendria efec- tuar algunas adaptaciones, o credndolas expresamente, segiin sea Ja intencidn precisa en cada caso. 5. No considerar las causas Los procesos diagnésticos son eficientes si consiguen identifi- car las causas de lo que acontece en la institucién. A menudo, en los establecimientos escolares, debido a las dindmicas vertiginosas del quehacer cotidiano, a las presiones ex- ternas, con frecuencia intensas, u otros motivos, queremos resolver nuestros problemas actuando sobre sus efectos y no sobre sus eausas. Diagnosticar supone buscar las causas para actuar sobre ellas aunque en ocasiones no sea una tarea facil. Si se conocen las causas de las précticas exitosas podremos reiterar los procedimientos para sostenerlas. De la misma manera, si sabemos las eausas de las préic- ticas insatisfactorias podremos vislumbrar mejor el camino que nos eve a mejorarlas y corregirlas. Sin desmerecer la utilidad de la experiencia ni del “ojo cli- nico’, se trata de sistematizar el diagndstico para determinar con mayor claridad hacia dénde conviene dirigir las acciones correctoras con el fin de que sean titiles y eficaces Los procesos diagnésticos son cficientes si consiguen identificar las causas de lo que acontece en Ia institucion.Las sugerencias + Tenga en cuenta cada uno de los seis componentes de la escuela como elementos de referencia. La escuela, considerada como organizacién, tiene los seis com- ponentes fundamentales que mencionamos al inicio del primer ca- pitulo. Cada uno de ellos constituye un espacio en el que podrian residir las causas de un determinado problema, Veamos un ejemplo. Supongamos que los datos que hemos re- unido mediante diversas fuentes nos indican con claridad que en nuestra escuela se obtienen resultados muy insatisfactorios en cuan- toa la atencién a la diversidad del alumnado. {Cudles podrian ser las causas? Vamos a formularnos preguntas. Eso hace quien diag- nostica, {no? * Objetivos (relacionados con la atencién a la diversidad en la es- cuela): gexisten?; jestn planteados de manera explicita?; todo ; {qué grado de consen- el mundo los interpreta del mismo modo so hay en torno a ellos entre los docentes?; ;quiénes los definen’ ghasta qué punto son 0 no ambiciosos, realistas, factibles o ra- zonables?; {son el resultado de una negociacién o de una impo- sicién?, etcétera. + Recursos: {se dispone de tiempo suficiente en las sesiones de trabajo del Consejo Técnico para tratar el tema de la atencién a la diversidad’ tes y pertinentes?; {el equipo docente tiene la formacién ade- gse dispone de los materiales didacticos suficien- cuada para efectuar las tareas que comporta una atencién a la diversidad eficiente?, etcétera.+ Estructura: entre las funciones del Consejo Téenico se con- sidera la de velar por que se atienda adecuadamente a la diversidad?; jexiste alguna Unidad, cargo académico o equipo en Ja escuela que tenga asignada esa funcién?. Si es asi, jes sufi- ciente el ntimero de personas que lo integran?; {tienen estableci- das unas normas de procedimiento?, eteétera. + Sistemas y métodos de trabajo: {los sistemas de agrupamiento del alumnado y las adaptaciones curriculares que se elaboran para atender a la diversidad son eficientes?; glo son los méto- dos para la coordinacién docente o para elaborar actividades de refuerzo?; {las normas de procedimiento mencionadas son perti- nentes?, {se cumplen?, etcétera. + Cultura: {se acepta la diversidad del alumnado como un reto 0 {esta arraigada la costumbre de reprobar al alumnado lento sin mas reflexién ni andlisis?; estén presentes los habitos relacionados con actividades como concursos, cam- peonatos o competiciones (por ejemplo de redaccién o de dibujo), que comparan conocimientos o capacidades entre el alumnado?, entre otros, como una molestia?; + Entorno: (las familias cooperan y facilitan, o interfieren y difi- cultan?; los servicios de supervisién y asesorfa apoyan y com- prenden, o eluden y desconsideran?; jel escenario social en que std inserto el centro favorece o dificulta la voluntad de ser una escuela inclusiva que atienda adecuadamente a la diversidad?, etcétera. Por medio de las respuestas a preguntas como estas podremos comprender mejor los porqués de los problemas, dénde reside su ori gen y, a la vez, por dénde seria preferible actuar para resolverlos. Se trata de sistematizar el proceso de reflexién. Unais-viviapara edireccions-~ oly 103Eficacia, Eficiencia, Impacto, Importancia, Participaci6n, Rigor, Satisfacci6n, Utilidad ort oe a Roce Rn emer Rnonatny Geen eon en tanec Vier en) Ahora, con esta directora las reuniones de Consejo Técnico sir- ven para algo. Antes no. Se hablaba y se hablaba pero no se resolvia nada. Las cosas se quedaban como estaban. Ahora la cosas se hacen con més orden, si nos ponemos de acuerdo en algo, se le da seguimiento, Y asi se mejoran las cosas. 6. Olvidar el juicio Pena ee ae cys eee) En reunién de Consejo Técnico en una primaria, la directora insiste en revisar la planeacién anual para rendir cuentas de las acciones realizadas al Programa Escuelas de Calidad; hace énfasis en que los maestros expongan sus logros y le cuenten lo que se ha realizado. Los maestros se muestran apaticos y solo Je comentan algunos resultados a manera estadistica, sin plati- car el proceso. El diagnéstico de la escuela requiere de compilar informacio- nes pertinentes de diversa naturaleza, pero con una finalidad clara: analizarlas y extraer consecuencias. Los datos cuantitativos expre- sados en cifras absolutas, porcentajes, frecuencias, ete., y los cuali- tativos son solo insumos que nada nos dicen si no los sometemos al correspondiente juitio 0 valoracién. Las sugerencias + Establezea criterios y guiese por ellos a la hora de emitir un jui- cio 0 valoracién, + Determine grados de apreciacién.Los criterios Uncriterio es una norma de referencia que se usa para enjuiciar he- chos o realidades con el fin de establecer su valia y como parémetro de su calidad. Los criterios que sugerimos para que sean considerados en la autoevaluacién institucional, ordenados alfabéticamente, son los si- guientes: + Eficiencia, Cualidad que se atribuye a las acciones y a sus efectos, relacionando los propésitos que se pretendian con los recursos de que se dispone. + Impacto. Repercusién del servicio educativo que proporciona a escuela, en términos cuantitativos (mimero de estudiantes a los que atiende de manera regular, niimero de familias que participan activamente en la vida del centro, calificaciones de los resultados escolares, ete) y también en relacién con sus efectos de orden cualitativo, relativos a la mejora (en el clima escolar, en la salubridad del edificio, en el cumplimiento de las normas internas, etcétera). + Importancia. Alude a la caracteristica de las acciones, segin sea su coherencia y relevancia respecto de los valores de res- peto, equidad y justicia. Y en relacién con los principios que rigen la accién educativa expresados en las disposiciones que orientan el curriculo del pais y en el Proyecto Educativo del centro escolar. + Participacién. Accién de intervenir en los procesos de plani- ficacién, implementacién y evaluacién de las actividades que desarrolla el Proyecto Educativo de la institucién. + Rigor. Cualidad que designa las acciones de disefio, implemen- tacién y evaluacién de las précticas educativas y gestoras de la institucién cuando se desarrollan con escrupulosidad, detalle, precision y de acuerdo con determinados principios de actuacién, + Satisfaccién. Designa el sentimiento que denota la cobertura de determinadas expectativas, la percepcidn de comodidad y de un ambiente saludable y equilibrado. Unabsijulaparaiadirecciénescolar 105* Utilidad. Caracteristica de las acciones cuando son provecho- sas y adecuadas a las necesidades de los diferentes sectores de la comunidad edueativa, considerando los roles y funciones que tienen atribuidos en la escuela y a las caracteristicas peculia- res de esta. Se sugiere que al diagnosticar se elijan, de entre todos ellos, Jos criterios mas pertinentes para valorar cada uno de los hechos, producciones, situaciones, practicas profesionales, etc., que sean ob- jeto de analisis. En relacién con esos criterios se deberian establecer diferen- tes grados de apreciacién, segan diversas escalas, frecuencias 0 magnitudes. Por ejemplo: Escalas: Mucho/Bastante/Poco/Nada Frecuencias: Siempre/Muy frecuentemente/ Poco frecuentemente/Nunca Magnitudes: conforme a cifras absolutas, términos porcen- tuales o ratios, eteétera. En relaci6n con los resultados 7. No elaborar planes de mejora congruentes Desconsiderar los resultados constituye una equivocacién de consecuencias muy negativas. En primer lugar, porque daré origen a que todo el proceso se desvirtiie: se diagnosticaba para mejorar y la mejora no se plantea. Y, en segundo, porque dard la razdn a quie- nes argumentan que todos estos procesos, al final, no sirven para nada. Se trata de responder la pregunta "ZY qué hacemos después del diagndstico?". 206 UnadsdjulaparaladirecciénescoistLas sugerencias + Saque conclusiones. zi Usted, junto con la comunidad escolar que dirige, no deberia confor- marse solo con obtener resultados del diagnéstico. Si los datos nos dicen que 70% del alumnado de segundo grado todavia no lee segtin unos criterios que hemos establecido como deseables, ese resultado deberia interpretarse a la luz de las causas y, sobre todo, sacar con- clusiones de él para orientar acciones de mejora. + Elabore planes de mejora. La autoevaluacién deberia proporcionar insumos titiles para la ela- boracién del Plan Anual de Trabajo de la institucién. + Preste atencién a la fase de implementacién y seguimiento del plan de mejora. Conviene recordar que la implementacién del plan de mejora no deberia concebirse como una tarea afiadida a las que ya son habi- tuales y regulares en la escuela. No se trata de un proyecto nuevo que se impone desde fuera, sino de una decisién interna de la que el equipo de educadores se siente protagonista y que esta claramente encaminada a resolver problemas que se viven desde muy cerca y a satisfacer necesidades sentidas. Si lleva a cabo procesos de monitoreo mediante reuniones ex profeso, hablando con regularidad de la marcha del plan con el equi- po docente, velando porque los acuerdos se cumplan, ete., mantendra viva la lama de la atencién y evitard descuidos y olvidos. * Proporcione retroinformacién. No siempre las personas involueradas en los procesos de au- toevaluacién disponen de los resultados del diagnéstico en el que han intervenido. Contar con esas personas solo para que proporcio- nen informaciones y desconsiderarlas al elaborar e implementar los planes de mejora no parece una prictica pertinente. UnabrUjulaparaladirecci6nescolar 107Un freno muy importante Lamentablemente, los procesos de dingnéstico y autoevalua- cidn sirven de poco si las instancias externas encargadas de promo- verlos y favorecerlos los dificultan e impiden. Involucrar a los su- pervisores y asesores en dichos procesos, desde que se inician, como agentes colaboradores ayudaré a que conozean mejor las escuela: sus necesidades sentidas, condiciones y restriceiones, entre las prin- cipales, y a que sean aliados y valedores de nuestros proyectos. Como ya le sugerimos en el capitulo tercero, los intentos de so- lucién ante los obsticulos ¢ imposiciones que puedan plantear estas personas requeriran también de negociar honestamente con ellas los objetivo, plazos y dispositivos de trabajo que de manera razo- nable se propongan desde las dos partes. Se trata, en suma, de que quienes dirigen las escuelas y quienes las supervisan complementen sus esfuerzos para que aleancen sus objetivos y metas en conjunto. 108 Lnatrsassaparaiaditecciénescols:es una coleccién de libros cuyo SOR re Cs Coote OM hee etn eee omar eet cere Oar erent CRC ec ai aces a eee er te eet tivas y destacados especialistas iberoamericar CEO Rt ca nono mone ne) Ten aa Poets ee Me eM eager ar gestién de la asesoria a las escuelas y la importan- CCC SR Rene tater erate (aoe a plantean soluciones para fortalecer la relacién er Ron Seine coe Cet ty vances en el campo educativo. Parry actuales y futuros directores de escuela ha MOR eae reese tera eer ee Ra ees ee emas basicos que deben conocer quienes diriger COUR ee enc eee ToC Nee eso ERR ote Steer To