ai [ESE Business School P-987 Universidad de Navarre Abril de 2001 Tejidos especiales Edentel (A) Durante unos breves dias de reposo que pasé en la montafia, Javier Palou, director general de Tejidos Especiales Edentel, habia estado ponderando en sus ratos libres los problemas de servicio con los que tropezaba la empresa. Palou estaba convencido de que tenian un importante problema de cumplimiento de fechas de entrega, en un entorno cambiante que no permitia establecer soluciones permanentes y que cxigia la modificacién diaria de prioridades. Antecedentes La empresa Edentel estaba dedicada a la fabricacién de tejidos especiales. Dentro de los tejidos que fabricaba se podian contar més de 1.000 variedades distintas. Entre éstas se encontraban desde puntillas, blondas, encajes, gasas, etc., hasta tejidos elisticos, con una gran variedad de tipos, gramajes y colores. La empresa, ubicada en la zona de El Masnou, en la provincia de Barcelona, servia a-una gran cantidad de clientes de todo el pais y estaba considerada como una de las fabricas mas importantes del ramo. El departamento técnico de la empresa cra capaz de discfiar y fabricar casi cualquier producto, siempre que dispusiera de la maquinaria adecuada para su produccién. Edentel trabajaba sobre pedido. Desde siempre, cada producto habia sido un caso muy especial, que debia fabricarse bajo especificaciones coneretas del cliente, Pero recientemente, el mimero de clientes que alteraban sus pedidos a iltima hora se habia multiplicado. Caso preparado por el Profesor Josep Riverola, como base de discusién en clase y no como ilustracion de la gestién. adecuada 0 inadecuada, de una situaciin determinada. Abril de 2000. Copyright © 2000, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reprodusilo, dirjase 2 IESE PUBLISHING a través de vrvw.iesep.com. o bien llame al +34 932 534 200, envie un fax at +34 932 SIA 343, eseibe A IESEP Ay, Pearson, 21 - 08084 Barcelona, Espaia, oa iesep@iesep.com, No est permitida la reproduccion total o parcial de este dacumento, ni su tratamiento informstico, nila transmision de ninguna forme o por cualquier medio, ya sea electrénico, mecénico. por Fotocopia. por registro 0 por otros medios, Uttima edicim: 9/11/00 0-600-033,Tejdos especies Entel (4) En buena parte, esto parecia deberse a que, presionada por sus clientes més habituales, Edentel habia empezado a operar en Intemet. Catalogada como una aplicacién B2B (cbusiness to business»), Edentel mantenia linea directa por Intemet con sus clientes. Un cliente podia especificar completamente las condiciones de su pedido a través de la red. La compaiia habia preparado una aplicacién web, con un servidor propio, con la que el cliente podia introducir y cambiar las especificaciones de su pedido, incluso cuando éste ya habia entrado en fabricacién. De esta forma, la flexibilidad era altisima, Un subproducto de esta modalidad de operacién era que la empresa habia empezado a recibir pedidos de prucba desde paises tan alejados como Nueva Zclanda o las Antillas Holandesas. La creciente flexibilidad en el mundo de la moda industrial, resultado de la utilizacién de las tecnologias de comunicaciones, hacia que cada die mas las empresas siguieran muy de cerca las necesidades y deseos del consumidor final. De hecho, alguno de los nuevos clientes de Edentel, a su vez estaban integrados clectrénicamente con sus clientes, lo que permitia especificar sus necesidades incluso «on-lines, Con todo ello, los productos estaban sujetos, cada vez mas, a cambios constantes de disefio. La empresa nunca se habia visto afectada por las sucesivas crisis del sector textil. A juicio de Palou, uno de los motivos importantes para no sentir en forma importante las crisis, habia sido la capacidad de Edentel para adaptarse a cualquier tipo de producto, ofreciendo unas fechas de entrega que se cumplian escrupulosamente. Todo esto empezaba a alterarse desde el inicio de las ventas por Internet. En los iiltimos ‘tiempos se habian experimentado dificultades en el cumplimiento de plazos de entrega. Por tuna parte, se observaba que los clientes cambiaban frecuentemente de opinién con respecto a la urgencia de los pedidos. Con el nuevo sistema, un cliente podia cambiar la prioridad en ‘unos segundos, exigiendo a Edentel la entrega casi inmediata de un género que en principio no se habia indicado como urgente. Como muchos de los clientes de Edentel operaban «just- in-times, JIT, carecian de stocks 0 los tenfan muy pequefios. Por tanto, y aprovechando la rapidez de la red, a menudo reaccionaban ripidamente a los cambios, retransmitiendo a sus proveedores los cambios hechos por sus clientes. Eventualmente, estos cambios se propagaban hasta Edentel, que ocupaba un lugar relativamente en la cadena de suministro de los fabricantes de moda. El resultado neto eran frecuentes problemas de programacién y lanzamiento de produccién, y la modificacién de las prioridades de los pedidos que ya estaban en fabrica, lo que provocaba el trastorno consiguiente y, en opinién de Palou, un alto coste por cambios y disminucién de la productividad. Caracteristicas generales de la produccién en Edentel El proceso de produccién en Edentel estaba constituido esencialmente por tres secciones: la de preparacién, la de fabricacién y la de acabado. El proceso era secuencial, y todos los pedidos pasaban por las tres secciones en el mismo orden. Tanto la seccién de preparacién, que disponia los hilos necesarios para la entrada en las maquinas, como la seccién de acabado, que realizaba operaciones con los tejidos para dotarlos de su textura definitiva, no constitufan por el momento un problema, ya que en ambas se tenia capacidad sobrante. IESE Business School-Universidad de NavarraTeidos especiales Edente (A) Otro era el caso de la seccién de fabricacién, que estaba formada por mas de 1.000 maquinas distintas, agrupadas esencialmente en cuatro grupos, cada uno especializado en la fabricacién de un tipo de producto. El reparto de maquinas era uniforme entre las gamas de productos, por lo que cada subseccién estaba compuesta de unas 250 maquinas y trataba un 25% de la Hama de productos de la empresa. Las maquinas eran de baja produccién unitaria, La fabricacién de un determinado producto exigia un laborioso proceso de preparacién de las maquinas, que quedaba compensado posteriormente porque éstas podian funcionar pricticamente sin atencién. Dentro de cada subseccién, las distintas maquinas eran en principio intercambiables entre si, de forma que un producto podia realizarse en cualquiera de las maquinas, no siendo esto posible entre subsecciones. Debido a que el crecimiento de Ja Fabrica se habia producido a lo largo de muchos aiios, coexistian miquinas compradas en distintas fechas y con distintos grados de desarrollo tecnolégico. Por tanto, la productividad de Jas miquinas dentro de una secciin no era siempre homogénea para el mismo tipo de tejido. Habia méquinas capaces de realizar producciones mis altas con segiin qué tipo de tejidos, y que con otros podian ser relativamente ineficientes. El tipo de producto fabricado influia también en el rendimiento de algunas méquinas. Sin embargo, y para simplificar su trabajo, el departamento de progiramacién de la empresa trataba todo el grupo de maquinas de forma homogénea, ya que aunque las variaciones eran sensibles, hasta ahora no habian sido muy importantes. Estructura de los pedidos Hasta hacia poco tiempo, los clientes pasaban los pedidos de forma manual. En un pedido se relacionaban varios tipos de productos, a veces con distintas fechas de entrega. La empresa revisaba la factibilidad de esas fechas y comunicaba cualquier cambio al cliente. Esa fecha se consideraba definitiva y se trataba con empefio de satisfacerla. La mayoria de los clientes cspecificaban una fecha tinica para la entrega de cada pedido, fecha en la que debian servirse los diversos productos que lo componian, Estos podian incluso corresponder a gamas fabricadas en distintas secciones, lo que hacia que, a veces, el departamento de expediciones tuviera que retener algunas partidas de género en espera de poder enviar al cliente el pedido completo. Algunos clientes admitian entregas adelantadas de producto, pero la mayoria preferia que la entrega se realizara en la fecha prevista y por la totalidad pedida. Debido al creciente énfasis en la eficiencia financiera que imperaba en el sector, si Edentel servia un pedido antes de tiempo no cobraba hasta la fecha prevista, a partirdel dia de entrega confirmado con el pedido. Con Ja introduccién de Internet, algunas de estas caracteristicas se habfan exacerbado. El cliente de Internet, tipicamente rellenaba un pedido en una pagina web. Los pedidos clectrénicos se validaban inmediatamente por el departamento de ventas. Si el pedido correspondia a un cliente habitual, se aceptaba el pedido sin mas dilacién, habitualmente con las condiciones que el cliente habia especificado. Si la empresa no era habitual, el propio sistema enviaba notificacién al departamento comercial, que comprobaba la existencia y ubicacién del cliente. Se abria una ficha de cliente y se arbitraban los procedimientos de pago. En estos casos, Edentel estaba experimentando con el pago por tarjeta de crédito. Como los pedidos rara vez eran por un montante muy elevado, el sistema prometia una gran IESE Business School-Universidod de Navarra P-987Tejdos especies Entel (4) flexibilidad y una mejor garantia en los cobros. Por contra, significaba un coste importante de tramitacion. Clisicamente, las fechas de entrega se acumulaban alrededor de los meses de junio y enero, momentos punta de la temporada. En estos meses podia haber varios cientos de pedidos en cartera, En otros meses, incluso no se Hegaba a tener suficientes pedidos para ocupar todas las méquinas. Se esperaba que la compra electronica suavizara estas fluctuaciones. Edentel pensaba que eventualmente podia convertirse en un proveedor global, de forma que las temporadas de latitudes geogréficamente distintas se promediaran. Pero por el momento atin no se observaba una avalancha de pedidos procedentes de otras latitudes. Aunque quiz ya se habia iniciado un cierto goteo... En cualquier caso, los pedidos remotos por Intemet habian empezado a introducir una complejidad adicional que la empresa no habia experimentado en su mercado local. Se trataba del control de la logistica. La empresa confiaba sus envios no locales a una multinacional especializada. El plazo de entrega podia ser corto, pero a costa de un precio clevado, que hasta ahora Edentel repercutia al cliente. Cuanto podia durar esta situacién y como adquirir control sobre el plazo de entrega logistico, eran cuestiones adicionales que, ante la evolucién de la empresa, preocupaban a Pelou. Javier Palou estaba convencido de que la estrategia competitiva de Edentel pasaba por mantener la altisima flexibilidad que hasta ahora habia exhibido. Segtin Palou, dos aspectos eran clave en esta flexibilidad, y habia que seguirlos manteniendo. Por un lado, la flexibilidad de disefio, es decir, producir cualquier cosa para la que la empresa tuviera tecnologia, y en segundo lugar, flexibilidad de entrega, en concreto, entregar los pedidos en Ia fecha deseada por el cliente y con total puntualidad. La asignacién de prioridad en la produccion Cada dia se notificaban los pedidos Hegados al departamento de produccién, que dirigia Ignacio Cedrefio, ingenicro industrial especializado en organizacién. Su departamento tenia poco control sobre las fechas de pedido y de servicio, ya que la empresa pretendia mantener en lo posible las fechas previstas por el cliente y, si habia alteraciones, comunicarlas a éste a ultima hora. En cl departamento de produccién se sabia que en muchos casos no seria posible cumplir las fechas de entrega, y el propio Cedrefio trataba, en colaboracién con el departamento comercial, de determinar una secuencia de entregas posible (jque el cliente no anulara el pedido!) que permitiera suavizar el problema de las entregas en fecha fija, ya sea adelantando una parte de los metros previstos retrasando otra, o adelantando cl suministro de un determinado producto y retrasando otro, ete. Cuando los pedidos manuales entraban en el departamento de ventas, se separaban por productos y para cada uno de ellos se ercaba una ficha en una base de datos que contenia la cartera completa de pedidos. Los pedidos electrénicos se incorporaban directamente a este fichero, sin necesidad de transcripcién manual. Cada pedido recibia una urgencia (derivada IESE Business School-Universidad de NavarraTeidos especiales Edente (A) de distintas consideraciones, como fecha de entrega, tipo de cliente, etc), que el departamento de ventas asignaba en el momento de su Ilegada y que revisaba diariamente. Una vez a la semana, Argenté, encargado de la programacién, consideraba todas las urglencias de los pedidos pendientes y realizaba un plan de produccién para la semana siguiente, asignando cargas y maquinas, y preparando las drdenes de produccién (una por pedido) que constituian el programa de produccién de la semana. El programa de produccién suftia dltimamente alteraciones notables debido a la alta dindmica de cambio en las prioridades de los pedidos. Como las maquinas eran més bien de baja produccién, resultaba normal que se asignaran varias maquinas a un mismo pedido, maquinas que trabajaban al mismo tiempo en su realizacién. Sin embargo, los pedidos no requerian muchas horas de maquina, por lo que la proporcién de maquinas trabajando en un mismo pedido era relativamente pequetia y habia ‘un niimero considerable de pedidos en curso de fabricacién. Cada dia se realizaban cambios importantes en Ia estructura del fichero de érdenes de fabricacion debido a distintas eventualidades. Por un lado, se producian terminaciones de érdenes de fabricacion. Entonces el pedido se daba de baja del fichero y se le daba entada en almacén 0 en la seccién de acabado. En segundo lugar, se producian retrasos debidos a alteraciones en ta produccién (averias de maquinas, problemas laborales, etc) que podian obligar a una reestructuracion de la asignacién de pedidos a maquinas ¢ incluso a la interrupcién de la fabricacién de un pedido. Estas circunstancias producian cambios en la prioridad de otros pedidos, y éstas se propagaban a toda la base de datos. Ademis, a medida que el tiempo transcurria, algunos de los pedidos se iban convirtiendo en mis urgentes que otros, debido a la proximidad de su fecha de entrega, a no haber realizado entregas a cuenta o a otras circunstancias, lo que obligaba a cambiar la prioridad relativa de los pedidos que atin no se habian lanzado. Finalmente, se producian las urgencias provocadas por el cambio de opinién de los clientes, que obligaban a reestructurar las prioridades de algunos pedidos. En algunos casos, si la urgencia era clevada, se podia interrumpir la fabricacién de un pedido que habia pasado a ser menos urgente que otro, para entrar en produccién este ultimo. Aunque esta circunstancia no era cortiente, titimamente, especialmente desde la introduccién de los pedidos por Internet, se habian dado ya varios casos, y en cl departamento de produccién empezaba a crearse una epsicosis de interrupcién de pedidos». Los cambios de urgencia se realizaban diariamente después de la puesta al dia completa de la base de datos de pedidos, y una vex revisada ésta por cl departamento comercial, lo que ocurria cada mafiana a primera hora. Los cambios de urgencias producian alteraciones diarias del programa de produccién. Tras esta revision, los restantes pedidos quedaban en espera del lanzamiento semanal de ordenes, a no ser que los cambios de prioridad Hegaran a exigir un replanteamiento completo de las érdenes de produccién. Cuando esto sucedia, se adelantaba Ia operacién de lanzamiento. IESE Business School-Universidod de Navarra P-987Tejdos especies Entel (4) Costes de cambio de producto Cuando una méquina dejaba de fabricar un detaminado producto y empezaba a elaborar otro, se originaban tiempos muertos de preparacién y pérdidas por distintos conceptos, entre otros: — Pérdidas por género desechado. Restos de pedido anterior y principios del nuevo, cn los que siempre se producian defectos por falta de ajuste de la maquina. — Tiempos muertos debidos al montaje de las filetas con los hilos, ete. — Tiempo de atencidn de especialistas. La operacién de cambio era delicada y debia evarse a cabo por personal experto. En la actualidad, Edentel tenia quince personas capaces de realizar estas operaciones. La misma persona que hacia el cambio ajustaba la maquina hasta asegurarse de que estaba funcionando con el grado de calidad previsto. El grupo de operarios encargado de los cambios estaba constantemente ocupado y constituia un cuello de botella en la produccién. Era dificil aumentar el mimero de sus componentes, ya que no se disponia de mano de obra especializada para incorporarla a este grupo y no resultaba fécil encontrar fuera de la empresa gente con experiencia. La situacién de la empresa Cedrefio tuvo una conversacién con Palou sobre el nuevo sistema de entrada de pedidos por Internet y el efecto que estaba teniendo sobre la programacién de la produccién. Argenté estaba sobresaturado de trabajo. lo que hacia que a veces tuviera que permanecer en la Fabrica hasta las dicz 0 las once de la noche, El nimero de cambios se habia multiplicado, y la situacién estaba realmente al borde del colapso. Debido al elevado mimero de pedidos en cartera y a las maquinas disponibles, cada ver cra més dificil para una sola persona tener en la cabeza toda la estructura de prioridades con la que sc estaba trabajando, y aunque las prioridades estaban en el fichero de pedidos, resultaba ya dificil manejar este fichero de la forma convencional. Los ordenadores de la empresa estaban conectados en red local, con acceso a Internet desde todos los puestos de trabajo. El sistema de informacién de Edentel integraba todas las operaciones administrativas de la empresa. El sistema incluia el mantenimiento del fichero de pedidos y los ficheros bisicos relacionados con la produccién, como el de érdenes de produccién, No se disponia de una aplicacién integrada de produccién para ayudar a tomar decisiones operativas. Aunque se habia investigado la aplicabilidad de un sistema MRP, se habia legado a la conclusién que, habida cuenta de la gran variedad de productos fabricados, habria poca oportunidad de mantener ficheros maestros de composiciones. Por otra parte, las rutas eran muy simples, por lo que tampoco este aspecto era relevante. En conjunto, se habia estimado que los paquetes disponibles eran demasiado complicados para Edentel. En la empresa también se usaban procesadores de textos y hojas de célculo, amen del correo electronico. IESE Business School-Universidad de NavarraTeidos especiales Edente (A) En la conversacién con Palou, Cedrefio volvié a plantear a Palou la posibilidad de adquirir un sistema informitico que ayudara a resolver los problemas de produccién de Edentel. Cedrefio habia oido hablar de los sistemas ERP, y pensaba que quizas estos sistemas podrian ser la clave para mejorar su labor ante las expectativas de crecimiento futuro. Palow no acababa de ver la necesidad de comprar un paquete complejo, como un ERP, para solucionar el problema que tenia planteado la empresa. Palou crefa que un ERP era un sistema integrado, apto para empresas complejas con grandes voliimenes de informacion relativamente estable, pero le parecla que gastar mas de 100 millones de pesetas en un sistema de este tipo cra «irar cl dincros, Seytin Palou, Edentel tenia un proceso de fabricacidn «relativamente sencillo, no como el de Volkswagen... «Tampoco me fio de sistemas universales -decia~ con todas las herramientas y todas las respuestas. Si comprando un ERP se resolviera el problema, todas las empresas de tejidos especiales serian tan buenas como Edentel, puesto que todas ellas pueden comprar ef mismo paquete de software. En este caso sdlo seria cuestién de desembolsar el dinero y ..voills Palou pensaba que el departamento de produccién tenia un problema muy cambiante y dindmico, para el que resultaba dificil establecer una serie de reglas de decisién y criterios que pudieran permitir el uso de una aplicacién estandar. En un momento de la conversacién con Cedrefio, Palou se expresé de la siguiente manera: «Mira, Ignacio, de alguna manera debemos tratar de alcanzar un equilibrio entre el cumplimiento de las fechas de entrega y el coste en que incurrimos al tener que realizar cambios frecuentes en las maquinas. Aunque el coste de cambio es posible calcularlo, no Yeo tan claro cémo podemos cuantificar cuales son los costes de no cumplir fechas ni cémo tener en cuenta alternativas como la posibilidad de hacer entregas escalonadas (a un cliente que no las ha solicitado) y mantenerlo contento para que no nos anule el pedido. Todos estos factores son altamente cualitativos; aunque en algunos casos tienen un aspecto cuantitativo, esto no es més que una parte pequefia del problema. Me preocupa entender la estructura de nuestro problema y, especialmente, determinar la mejor forma de acometerlo en funcién de nuestra forma de competir. No me quedo tranquilo con unas cuantas recetas estindar, quiero ver cual es la forma mas efectiva de tratar la situacién. En el fondo, estoy convencido de que cl problema es conceptualmente simple, aunque laborioso. Cual es la naturaleza de las dificultades con que nos enfrentamos y cémo hacer para simplificar tu vida, deben ser nuestros temas prioritarios de reflexién.» Cedrefio coments que pensaria més a fondo el problema y que al cabo de una semana trataria de presentar un informe con las conclusiones provisionales sobre la situacién. El viernes de aquella semana, tras una intensa jomada laboral, Cedrefio salié con su familia al campo. Se Ilevé su ordenador portatil, que planeaba utilizar durante los ratos de descanso del fin de semana para tratar de obtener una visién global de la situacién, IESE Business School-Universidod de Navarra P-987