Đánh giá Hiệu suất của Nhân viên Bán hàng

Trường hợp Tập trung vào Hệ thống Quản lý Hiệu suất Lực lượng Bán hàng

Hệ thống quản lý Hiệu suất Nhân viên Bán hàng hiệu quả

(1) thông báo cho Lực lượng Bán hàng của bạn về cách bạn muốn họ bán hàng:

(2) cung cấp việc quản lý bán hàng với một khung công việc để từ đó quản lý; và

(3) cho phép đo lường và liên tục cải thiện hiệu suất của lực lượng bán hàng.

Quản lý hiệu suất đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với các tổ chức bán hàng đẳng cấp thế giới.
Theo thời gian, các tổ chức bán hàng có xu hướng duy trì một chút hạn chế trong việc triển khai các
phương pháp tiếp cận thời đại mới để đánh giá và kiểm soát.

Bằng cách nào đó, toàn bộ phong trào tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR) Business Process Re-
engineering và tổng thể quản lý chất lượng (TQM) Total Quality Management trong 25 năm qua
phần lớn đã trôi qua trên toàn thế giới mà không để lại nhiều dấu ấn cho lực lượng bán hàng. Có lẽ tín
dụng cho tương lai hiện tại thuộc về việc áp dụng rộng rãi tính năng quan hệ khách hàng (CRM)
Customer Relationship Management và tự động hóa lực lượng bán hàng (SFA) Sales Force
Automation .
Đó là, sau nhiều năm triển khai phần mềm hỗn loạn, tốn kém; các giám đốc điều hành bán hàng cuối
cùng cũng biết được thực tế rằng không có các quy trình kinh doanh cơ bản làm nền tảng cho hệ thống
thông tin của họ, họ đã đầu tư rất nhiều vào những cơ sở dữ liệu lớn về cơ bản với màn hình đầu vào và
báo cáo đầu ra. Bằng cách bổ sung các hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện với các mốc quan trọng,
quy trình làm việc, logic kinh doanh và kiểm soát vào hệ thống, các nhà quản lý bán hàng có thể thực sự
mang lại trật tự và bắt đầu chủ động quản lý năng suất của họ như sản xuất và các lĩnh vực khác của
công ty trong nhiều thập kỷ.

Nhiều giám đốc điều hành do HR (Human Resources) Chally trao đổi đã nêu bật các mốc quan trọng
trong việc tích hợp hệ thống quản lý hiệu suất, xác định các chỉ số hiệu suất chính của chúng 'và thảo
luận về cách các quy trình ảnh hưởng đến mọi thứ từ bán hàng, huấn luyện, quản lý, đo lường và khen
thưởng.

Các lực lượng bán hàng đẳng cấp thế giới đã thừa nhận hai sự thật chính mà giờ đây mở ra một kỷ
nguyên mới trong quản lý lực lượng bán hàng.

+ Thứ nhất, bán hàng không còn là lĩnh vực của những kẻ mê muội theo chủ nghĩa cá nhân, những người
đã thành công bằng khả năng cá nhân vốn có và ý chí vũ phu. Bán hàng chuyên nghiệp là một công việc
rất phức tạp bao gồm sự tham gia của nhiều cộng tác viên trong nhóm Các chu kỳ bán hàng dài và kéo
dài hiện nay thường liên quan đến các vai trò như nhân viên bán hàng bên trong người quản lý tài khoản
chính, chuyên gia kỹ thuật, đối tác kinh doanh, dịch vụ khách hàng và các nguồn lực nội bộ khác. Việc
xác định rõ ràng trách nhiệm của từng đầu mối tiếp xúc với khách hàng là điều không thể hoàn thành
nếu không có quyền hạn có cấu trúc để chỉ định quyền sở hữu, thời gian và trách nhiệm thực hiện cho
mọi người và các nhiệm vụ liên quan.
Sự thật thứ hai là các giám đốc điều hành cấp cao hiện đang đòi hỏi trách nhiệm giải trình từ tất cả các
bộ phận chức năng bên trong công ty của họ - và doanh số bán hàng chắc chắn không bị loại trừ. Bán
hàng có thể không còn là hộp đen mà nhiều CEOS đã từng có với hầu hết những người không có kinh
nghiệm bán hàng tiền tuyến.

Nghiên cứu của State Farm năm 2006 chỉ ra 15 trong số 500 CEOS của Fortune là đã có kinh nghiệm bán
hàng tuyến đầu. Do đó, áp lực đối với các lực lượng bán hàng phải thực hiện ngày càng tăng và nhiệm
kỳ của các Giám đốc Bán hàng (CSOS) ngày càng giảm. Theo Jim Dickie của CSo Insights, vào năm 2004,
nhiệm kỳ trung bình của một CSO0 đã giảm xuống chỉ còn hơn 23 tháng. Với những điều kiện này, các
giám đốc điều hành bán hàng không còn thỏa mãn để chờ xem lực lượng bán hàng của họ hoạt động
như thế nào - họ phải tích cực tham gia vào việc quản lý hiệu suất. Mong muốn quản lý, cùng với khả
năng công nghệ thông tin được nâng cao để thu thập và báo cáo dữ liệu một cách chính xác và kịp thời,
đã thúc đẩy ban quản lý bán hàng nắm quyền kiểm soát lực lượng bán hàng của họ.

Nhưng bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường và bạn không thể đo lường nếu không
có các quy trình quản lý hiệu suất chính thức. Điểm mấu chốt là các lực lượng bán hàng đẳng cấp thế
giới đang tập trung nghiêm túc vào các hệ thống và quy trình quản lý hiệu suất toàn diện lần đầu tiên.
Họ có động cơ, có năng lực và đang biến nó thành hiện thực. Trong tương lai, bạn có thể đặt cược rằng
các quy trình như vậy sẽ tiếp tục tăng lên khi khoảng cách về năng lực ngày càng mở rộng giữa các công
ty có chúng và các công ty không có. Nguồn: HR Chally Group (2009).

Mục tiêu học tập

Đánh giá hiệu suất phải là một quá trình cung cấp một diễn đàn để đối thoại giữa nhân viên bán hàng và
giám đốc bán hàng, tập trung vào việc đạt được động lực để phát triển nghề nghiệp và thành công trong
tương lai. Để thực hiện thành công việc đánh giá hiệu suất, người quản lý bán hàng phải có kiến thức
vững chắc về các thước đo hiệu suất khác nhau phù hợp với một tình huống bán hàng cụ thể. Sau đó,
họ phải tiến hành đánh giá theo cách cho phép nhân viên bán hàng xây dựng dựa trên các điểm mạnh
hiện tại và thực hiện các cải tiến hiệu suất nếu được bảo đảm. Sau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể

• Giải thích sự khác biệt giữa hiệu suất và hiệu quả. Xác định các thước đo khách quan về hiệu suất của
nhân viên bán hàng, cả đầu ra và đầu vào.

• Sử dụng phân tích tỷ số như một cách tiếp cận khách quan để đo lường hiệu suất của nhân viên bán
hàng.

• Thảo luận các vấn đề chính liên quan đến việc đo lường chủ quan về hiệu suất của nhân viên bán hàng
và các biểu mẫu có thể được sử dụng để quản lý việc đánh giá như vậy.

• Hiểu cách người quản lý bán hàng có thể làm cho quá trình đánh giá hoạt động hiệu quả hơn và có giá
trị đối với nhân viên bán hàng.

HIỆU QUẢ PHIÊN BẢN HIỆU SUẤT

Một vấn đề quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của nhân viên bán hàng là sự phân biệt giữa các
khái niệm về hành vi, hiệu suất và hiệu quả. ' Mặc dù nhận thức về vai trò, năng khiếu, trình độ kỹ năng

và mức độ động lực đã được thảo luận trong Chương 6 là có mối liên hệ trực tiếp với hiệu suất,
nhưng cũng cần hiểu rằng chúng liên quan trực tiếp đến hành vi.
 Hành vi đề cập đến những gì nhân viên bán hàng làm, nhiệm vụ mà họ đã nỗ lực trong khi làm việc.
Những công việc này có thể bao gồm kêu gọi khách hàng, viết đơn đặt hàng, chuẩn bị các bài thuyết
trình bán hàng, gửi thông tin liên lạc tiếp theo, v.v. Đây là những hoạt động bán hàng được thảo luận

trong Chương 2.
Hãy coi hiệu suất là hành vi được đánh giá về đóng góp của nó đối với các mục tiêu của tổ chức. Nói
cách khác, hiệu suất có một yếu tố chuẩn mực phản ánh hành vi của nhân viên bán hàng có tốt hay
không hay mục tiêu và mục tiêu của người bán hàng. Lưu ý rằng hành vi và hiệu suất đều bị ảnh hưởng
bởi các hoạt động bán hàng có liên quan. Tất nhiên, những hoạt động này đến lượt nó phụ thuộc vào
các loại quảng cáo bán hàng, phù hợp hoặc không phù hợp, dựa trên các công việc được đề cập.

Trước khi thảo luận sâu hơn về đánh giá nhân viên bán hàng, chúng ta cũng hãy phân biệt giữa hiệu suất
và hiệu quả. Theo định nghĩa, tính hiệu quả đề cập đến một số chỉ số tóm tắt về kết quả của tổ
chức mà một cá nhân chịu trách nhiệm một phần. Ví dụ bao gồm khối lượng bán hàng, thị phần,
lợi nhuận từ việc bán hàng và tỷ lệ duy trì khách hàng. Sự khác biệt quan trọng giữa hiệu suất và hiệu
quả là cái sau không đề cập trực tiếp đến hành vi; đúng hơn, nó là một chức năng của các yếu tố bổ
sung không nằm trong tầm kiểm soát của từng nhân viên bán hàng. Chúng bao gồm những thứ như
chính sách quản lý cao nhất, tiềm lực bán hàng hoặc khó khăn của một lãnh thổ, và hành động của các
đối thủ cạnh tranh.

Thông thường, nhân viên bán hàng nên được đánh giá chỉ dựa trên các giai đoạn của hoạt động bán
hàng mà họ thực hiện quyền kiểm soát và không nên chịu trách nhiệm về các yếu tố nằm ngoài tầm
kiểm soát của họ. Nếu phương pháp đo lường năng lực của nhân viên bán hàng của một công ty dẫn
đến việc so sánh hợp lệ, thì cần phải xem xét nghiêm túc để phân biệt giữa các yếu tố trong tầm kiểm
soát của nhân viên bán hàng với những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của họ trong việc phát triển các
thước đo để đánh giá khách quan hay chủ quan. Lãnh đạo bảng (13.1 ) trình bày một lý thuyết cổ điển.
về động lực, lý thuyết phân bổ, khá phù hợp với tình thế tiến thoái lưỡng nan của nhà quản lý này.

Đánh giá hiệu suất của một nhân viên bán hàng là tất cả về việc người quản lý bán hàng quy ra nguyên
nhân của hiệu suất đó. Nghĩa là, các nhà quản lý tìm hiểu lý do tại sao hiệu quả của nhân viên bán hàng
bị giảm đi hoặc được nâng cao để có thể thực hiện các hành động tái tạo hoặc khắc phục thích hợp. Quá
trình xác định các nguyên nhân dẫn đến kết quả này đã được nghiên cứu khá phù hợp với thực tiễn
quản lý bán hàng. Nhà tâm lý học Fritz Heider đã phát triển khái niệm nền tảng rằng những người đánh
giá có xu hướng hoạt động như những "nhà tâm lý học ngây thơ" khi họ quan sát và phân tích hành vi
của người khác. Ông đã phân loại các biến được người đánh giá sử dụng để diễn giải hành động của
người khác thành ba loại:

(1) biến hiệu suất (tức là thành công nhiệm vụ hoặc hiệu quả)

(2) biến môi trường (khó khăn trong công việc và may mắn);

(3) con người, hoặc thiên vị, các biến (khả năng và nỗ lực).

Heider đề xuất rằng những người đánh giá đánh giá hiệu suất dựa trên các mối quan hệ sau giữa các
yếu tố này: theo tiêu chuẩn đánh giá của lý thuyết phân bổ, một cách tiếp cận
1. Khả năng = Độ khó của nhiệm vụ / Nỗ lực

2. Hiệu suất = (Khả năng x Nỗ lực)

Độ khó của nhiệm vụ

Theo phương trình 1, nếu hai nhân viên bán hàng cùng nỗ lực, người nào thực hiện nhiệm vụ khó hơn
sẽ có khả năng lớn hơn. Ngoài ra, nếu hai nhân viên bán hàng hoàn thành cùng một nhiệm vụ với mức
hiệu suất ngang nhau, thì người bỏ ra ít nỗ lực nhất được người xếp hạng mong đợi sẽ có thành tích cao
hơn.

Theo phương trình 2, nhận thức của giám đốc bán hàng về hiệu suất của nhân viên bán hàng là một hàm
số của nỗ lực theo thời gian khả năng, cộng hoặc trừ các tác động của độ khó nhiệm vụ khác nhau.

Trong bối cảnh đánh giá nhân viên bán hàng, khó khăn trong nhiệm vụ của Heider có thể dễ dàng
chuyển thành khó khăn về lãnh thổ. Khó khăn về lãnh thổ là rất quan trọng bởi vì hiếm khi, nếu có,
trong bán hàng chuyên nghiệp, người ta tìm thấy bất kỳ hai cơ sở nào bằng nhau về mọi mặt. Do đó,
người quản lý bán hàng phải điều chỉnh xếp hạng hiệu suất bằng cách tính đến sự khác biệt về khó khăn
lãnh thổ giữa những nhân viên bán hàng mà họ giám sát. Thật không may, điều này nếu thường xuyên
đánh giá. Một hiện tượng được gọi là lỗi phân bổ cơ bản dự đoán rằng thông tin bối cảnh hoặc thông
tin cơ bản (chẳng hạn như sự khác biệt về lãnh thổ giữa những người bán hàng trong đơn vị của người
quản lý bán hàng) sẽ bị người đánh giá bỏ qua một cách hệ thống và thay vào đó, xếp hạng của họ sẽ bị
bỏ qua khi người quản lý bán hàng hoàn thành hiệu suất dựa trên vào các yếu tố "con người" như khả
năng cảm nhận và nỗ lực. Heider đề xuất rằng thông tin tình huống nền (theo ngữ cảnh) ít nổi bật đối
với người đánh giá hơn là thông tin cá nhân (người thẩm định), tương tự như khái niệm Gestalt về con
số so với mặt đất. Trong bối cảnh đánh giá nhân viên bán hàng, suy nghĩ như vậy cho thấy có thể nảy
sinh sai lệch đánh giá trong đó người quản lý bán hàng tập trung vào các yếu tố theo thời điểm, chẳng
hạn như khả năng và nỗ lực của nhân viên bán hàng ("con số") và bỏ qua các yếu tố ngữ cảnh ("mặt
bằng"), chẳng hạn như như khó khăn lãnh thổ và may mắn. Các tổ chức bán hàng phải nỗ lực để đề
phòng hình thức đánh giá thiên lệch này. Giả sử hiệu suất như nhau, theo thời gian, một nhân viên bán
hàng được đánh giá ngang bằng hoặc thấp hơn một đồng nghiệp có lãnh thổ ít khó khăn hơn có thể trở
nên không hài lòng và cảm thấy bị đối xử không công bằng, dẫn đến việc một nhân viên bán hàng rất
hiệu quả rời bỏ công ty. Các công ty phải đào tạo các giám đốc bán hàng của họ để xem xét đầy đủ tất
cả các yếu tố bối cảnh và con người khi đưa ra đánh giá của họ. Bằng cách đó, người quản lý bán hàng
có thể tránh được lỗi phân bổ cơ bản.

Người ta có thể tranh luận rằng việc giám đốc bán hàng đặc tả kỹ lưỡng các tiêu chuẩn hoạt động theo
lãnh thổ sẽ loại bỏ sự bất bình đẳng giữa các lãnh thổ. Ví dụ; tỷ lệ phần trăm hạn ngạch đạt được phải
là một thước đo hiệu suất có thể chấp nhận được vì hạn ngạch được cho là xem xét sự thay đổi của các
yếu tố môi trường trên khắp các lãnh thổ. Phải thừa nhận rằng so sánh giữa các nhân viên bán hàng với
tỷ lệ phần trăm hạn ngạch đạt được là thước đo hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn so với 'so sánh chỉ
đơn giản là xem xét mức độ bán hàng hoặc thị phần của mỗi đại diện, giả sử hạn ngạch được thực hiện
tốt. Tuy nhiên, giả định rằng hạn ngạch được thực hiện tốt thì hạn ngạch “if’-sómetimes” không được
phát triển tốt như vậy. Trong một số trường hợp, chúng là tùy ý và không nhất thiết dựa trên đánh giá
khách quan về tất cả các yếu tố tạo điều kiện hoặc hạn chế khả năng bán hàng của người bán. Điều này
đặc biệt đúng nếu việc phát triển hạn ngạch phụ thuộc quá nhiều vào các xu hướng lịch sử và không đủ
vào các xu hướng mới nổi trong một lãnh thổ bán hàng nhất định. Ngay cả khi hạn ngạch được thực
hiện tốt, thước đo "tỷ lệ phần trăm hạn ngạch đạt được" vẫn bị bỏ sót nhiều đối với hiệu suất của nhân
viên bán hàng. Đối với một điều, nó bỏ qua lợi nhuận của việc bán hàng. Các đại diện bán hàng có thể
được so sánh với khả năng sinh lợi hoặc lợi nhuận mà họ tạo ra từ các tài sản mà họ kiểm soát. Việc
thiết lập hạn ngạch xem xét chính xác nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức doanh số mà một đại diện có
thể sản xuất trong một lãnh thổ đã khó, nhưng việc xác định các tiêu chuẩn phù hợp về lợi nhuận cho
từng lãnh thổ còn khó hơn. Ngay cả khi các tiêu chuẩn bán hàng và lợi nhuận tốt có thể được xây dựng,
vấn đề đánh giá nhân viên bán hàng sẽ không thể giải quyết được vì cả hai biện pháp đều không kết hợp
các hoạt động có thể không mang lại lợi nhuận ngắn hạn nhưng vẫn gây ra hậu quả đáng kể cho công ty
về lâu dài. Chúng bao gồm thời gian dành để tạo nền tảng cho mối quan hệ khách hàng lâu dài, đặc biệt
là khi phát triển một tài khoản tiềm năng lớn. Các hoạt động khác không được đo lường là xây dựng
thiện chí lâu dài cho công ty và phát triển sự hiểu biết chi tiết về khả năng của các sản phẩm đang được
bán. Do đó, cần có các biện pháp khác ngoài doanh số và lợi nhuận để phản ánh hiệu quả hoạt động của
nhân viên bán hàng. Các thước đo khác mà các công ty sử dụng để đánh giá nhân viên bán hàng được
chia thành hai loại chính:

(1) các thước đo khách quan và

(2) các thước đo phụ.?

Các biện pháp tổng quan phản ánh số liệu thống kê mà giám đốc bán hàng có thể thu thập từ dữ liệu
nội bộ của công ty. Các thước đo này được sử dụng tốt nhất khi chúng phản ánh các yếu tố của quá
trình bán hàng. Các biện pháp chủ quan thường dựa vào đánh giá thực tế của một người nào đó trong
tổ chức, thường là người giám sát trực tiếp của nhân viên bán hàng, về cách thức hoạt động của từng
nhân viên bán hàng. Các biện pháp chủ quan thường được người quản lý thu thập thông qua sự quan
sát trực tiếp của nhân viên bán hàng nhưng có thể liên quan đến ý kiến đóng góp từ khách hàng hoặc
các nguồn khác.

PHẢN HỒI 360 ĐỘ TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT

Như chúng ta đã học trong Chương 3, một điểm thu hút quan trọng của hệ thống CRM đối với các doanh
nghiệp là khả năng cung cấp phản hồi từ nhiều thành phần và các bên liên quan của hệ thống đó. Mặc
dù trọng tâm sử dụng của phần lớn thông tin này là phát triển sản phẩm và xây dựng thông điệp tiếp thị
tổng thể, các hệ thống CRM thường cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập, phân tích và phổ
biến rất nhiều thông tin liên quan trực tiếp đến hoạt động của lực lượng bán hàng . Để một tổ chức bán
hàng có thể tận dụng tối đa thông tin sẵn có do phần mềm doanh nghiệp như CRM tạo ra, toàn bộ công
ty phải tuân theo triết lý rằng khách hàng là khách hàng của công ty, không chỉ của từng cá nhân bán
hàng. Chúng tôi đã thấy rằng quá trình phức tạp và thường kéo dài trong việc phát triển và quản lý các
mối quan hệ với khách hàng hầu như luôn bao gồm nhiều thứ hơn là chỉ một nhân viên bán hàng và đại
lý mua hàng. Một hệ thống CRM hiệu quả phải thu thập dữ liệu ở tất cả các điểm tiếp xúc quan trọng
nơi các thành viên của tổ chức bán hàng tương tác với các thành viên của tổ chức mua hoặc các thành
viên của tổ chức bán tương tác nội bộ để chuyển tiếp mối quan hệ kinh doanh với khách hàng. Một quy
trình quản lý thông tin toàn diện như vậy cho phép xem xét lại bản chất của dữ liệu đầu vào để sử dụng
trong đánh giá hiệu suất của nhân viên bán hàng. Thay vì dựa vào các biện pháp khách quan thuần túy
hoặc dựa trên các biện pháp chủ quan do một người (giám đốc bán hàng) tạo ra, thông tin để đánh giá
hoạt động có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau.
Khái niệm về phản hồi hiệu suất 360 độ này mở ra một kỷ nguyên mới trong việc sử dụng quy trình
đánh giá hiệu suất như một công cụ hiệu quả để phát triển và cải tiến nhân viên bán hàng. Trong số các
nguồn phản hồi sẽ hữu ích cho nhân viên bán hàng là

- khách hàng bên ngoài,

- thành viên tổ chức nội bộ đóng vai trò là nguồn lực để phục vụ khách hàng bên ngoài (nhóm này
thường được gọi là khách hàng nội bộ),
- các thành viên khác trong nhóm bán hàng của nhân viên bán hàng, bất kỳ báo cáo trực tiếp nào
mà người quản lý bán hàng có thể thông báo (chẳng hạn như trợ lý bán hàng) ,
- và tất nhiên là người quản lý bán hàng.

Lồng ghép phản hồi từ những nguồn này và các nguồn thông tin hiệu quả có liên quan khác vào quy
trình đánh giá chính thức (và do đó đưa vào biểu mẫu đánh giá) có thể tạo động lực cho một cuộc đối
thoại mang tính tiến bộ hơn giữa người quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng khi có thời gian đánh
giá hiệu suất. Một vấn đề khác đáng được đề cập liên quan đến phản hồi 360 độ-tự đánh giá. Các tổ
chức bán hàng nên khuyến khích nhân viên bán hàng chuẩn bị một bản đánh giá trung thực về hiệu suất
của chính họ dựa trên các tiêu chí hoạt động khách quan và chủ quan đã thiết lập, và điều này nên được
chuẩn bị trước phiên đánh giá hiệu suất chính thức với người quản lý bán hàng. Các tổ chức bán hàng
tốt nhất sử dụng quá trình này để bắt đầu đối thoại về thiết lập mục tiêu của đơn vị bán hàng cho giai
đoạn tiếp theo, và đặc biệt là thiết lập một chương trình phát triển chuyên môn để giúp thúc đẩy nhân
viên bán hàng hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu cá nhân của họ trong công việc.

Chúng ta đã học trong Chương 11 rằng phần thưởng nội tại là một trong những động lực mạnh mẽ nhất
- chẳng hạn như cảm giác hoàn thành, sự phát triển cá nhân và giá trị bản thân. Việc cho phép nhân
viên bán hàng có ý kiến đóng góp trực tiếp trong việc thiết lập các mục tiêu phát triển cá nhân trong
công việc và sau đó thể chế hóa việc đạt được các mục tiêu đó thông qua quy trình đánh giá hiệu suất
chính thức, là một chặng đường dài hướng tới việc cung cấp một bầu không khí tại nơi làm việc trong đó
nhân viên bán hàng có thể nhận ra phần thưởng nội tại. Điều đặc biệt quan trọng là phải tham gia trực
tiếp các nhân viên bán hàng vào tất cả các giai đoạn của quy trình đánh giá năng lực. Khi đánh giá cung
cấp các tiêu chí rõ ràng, các tiêu chí đáp ứng được sự chấp thuận của nhân viên bán hàng và các đánh
giá được coi là công bằng và được sử dụng để xác định phần thưởng, sự hài lòng trong công việc của
nhân viên bán hàng sẽ tăng lên. Do đó, các yếu tố quyết định quan trọng của hiệu quả thẩm định không
hoàn toàn dựa trên tiêu chí mà phần lớn được xác định bởi các yếu tố trong quá trình thẩm định mà
người quản lý có thể tác động, chẳng hạn như sự mua vào của những người được thẩm định và sự công
bằng mà quá trình thẩm định được thực hiện. Một cũ ngạn ngữ trong quản lý nguồn nhân lực cho rằng
nếu một nhân viên ngạc nhiên về bất cứ điều gì mà họ được nói trong một cuộc đánh giá hiệu suất chính
thức, thì người quản lý cung cấp bản đánh giá đó không hoàn thành tốt công việc. Đánh giá hiệu suất
không nên chỉ đơn giản là một sự kiện xúc tác xảy ra định kỳ. Quan điểm như vậy có thể gây ra sự lo
lắng lớn cho cả nhân viên và người quản lý, và nó thường dẫn đến việc các nhà quản lý trì hoãn việc tiến
hành đánh giá và giảm thiểu thời gian dành cho nhân viên trong quá trình đánh giá. Ngược lại, các tổ
chức bán hàng lớn sử dụng quy trình đánh giá hiệu suất để tạo điều kiện cho cuộc đối thoại liên tục giữa
nhân viên bán hàng và người quản lý của họ. Mục tiêu chính của quá trình này phải là tạo điều kiện cho
sự phát triển nghề nghiệp và cá nhân - cung cấp cho nhân viên bán hàng những phản hồi và công cụ cần
thiết để đạt được các mục tiêu của họ trong công việc. Để thực hiện được điều này, các nhà quản lý bán
hàng phải chuẩn bị thực hiện cuộc đối thoại ngoài sự kiện thẩm định chính thức định kỳ và tham gia giao
tiếp hàng ngày với nhân viên bán hàng. Quan trọng là, quan điểm phát triển về đánh giá hiệu suất này
đòi hỏi người quản lý bán hàng không chỉ đưa ra phản hồi mà còn phải lắng nghe và trả lời phản hồi và
câu hỏi từ nhân viên bán hàng.

Cải tiến 13.3 cung cấp thông tin chi tiết về cách người quản lý bán hàng có thể sử dụng tốt nhất quy
trình đánh giá hiệu suất vì lợi ích của cả nhân viên bán hàng và người quản lý.

Cuối cùng, các tổ chức bán hàng cần phải làm việc để phát triển một hệ thống quản lý hiệu suất theo
dòng thảo luận trong phần mở đầu chương. Để làm được như vậy, đòi hỏi phải có cam kết tích hợp tất
cả các yếu tố phản hồi trong quá trình phục vụ khách hàng để thông tin về hiệu suất được kịp thời, chính
xác và phù hợp với khách hàng-. các khía cạnh quản lý của công ty. Các phần của câu đố hoạt động được
tích hợp trong một cách mà nhân viên bán hàng không phải đợi người quản lý xác nhận chính thức về
hiệu suất. Thay vào đó, theo cách tiếp cận quản lý hiệu suất, nhân viên bán hàng đi đầu trong việc thiết
lập mục tiêu, đo lường hiệu suất và điều chỉnh hiệu suất của chính họ. Khái niệm về quản lý hiệu suất
tương tự như các phương pháp TQM ủng hộ việc trao quyền cho nhân viên làm chủ công việc của chính
họ. và tiến hành các phân tích của riêng họ về hiệu suất so với các mục tiêu, tạo ra văn hóa tự quản. Để
triển khai thành công - đầy đủ hệ thống quản lý hiệu suất, các nhà quản lý bán hàng phải chuyển phong
cách lãnh đạo của họ sang phong cách của một đối tác trong một quy trình được chia sẻ chung.